Avaliao das capacidades internas das empresas utilizando o modelo VRIO para implantar universidades corporativas

William Ervedeira Maillaro Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza CEETEPS SP Brasil william.ervedeira@gmail.com Alfredo Colenci Jr. Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza CEETEPS SP Brasil colenci@terra.com.br

Resumo: O artigo apresenta a aplicao da metodologia VRIO, para avaliar as capacidades internas para implantao e avaliao de programas de universidades corporativas nas empresas. Palavras-chave: Educao Corporativa, VRIO, Universidades Corporativas, Workshop de Ps-Graduao.

Abstract: The article presents the application of the methodology VRIO to assess the internal capabilities to implement and evaluate programs of corporate universities inside companies. Key-Words: Corporate Education, VRIO, Corporate Universities, Post-Grad Workshop.

Introduo O processo de educao corporativa no pas recente, com registros datados do final do sculo passado. Desde a passagem de um sistema de administrao taylorista-fordista, para um sistema de gesto fundamentada na flexibilidade, diversificao e autonomia, a educao e gesto empresarial andam juntas. Se na organizao taylorista, o trabalhador era um mero executor e repetidor de operaes, a educao corporativa pode ser analisada como um subproduto do departamento pessoal que entregava treinamentos especficos e informaes para que se operasse uma mquina. A educao corporativa comea a ter seu delineamento mais claro no comeo desta dcada, devido ao aumento da competio e ao desenvolvimento de programas de desenvolvimento de talentos focando na atrao e reteno dos mesmos, de forma a sustentar vantagem competitiva. Isto se mostra atravs da pesquisa RH2010, desenvolvido pelo PROGEP (Programa de Estudo em Gesto de Pessoas) da FIA-FEA/USP, no ano de 2000. Entre os principais resultados, assinala que mais de 60% das empresas participantes (de um universo de 120) tm como desafio estratgico atrair, capacitar e desenvolver talentos. E

praticamente todas tm a educao corporativa como fio condutor da superao deste desafio [1]. Empresas esto transformando seus projetos de treinamentos em salas de aula de aprendizagem corporativa e utilizar este fator para o propsito de sustentar vantagem competitiva. O antigo departamento de treinamento passa a ter um foco proativo, de alcance estratgico, com a aprendizagem no momento certo e aumento no desempenho do trabalho. Desta forma surgem as universidades corporativas, que consistem em um processo de educao corporativa e no meramente um campus. Definio de educao corporativa como proposta aprendizagem e ao desenvolvimento pode ser entendida como uma estratgia guarda-chuva para o processo de desenvolvimento e educao de todos os interessados (funcionrios, clientes, fornecedores, por exemplo) para aperfeioar estratgias organizacionais [1]. Um programa de educao corporativa deve ser construdo observando-se as capacidades internas da empresa, seguindo-se assim com o alinhamento estratgico aos objetivos do negcio, com diversificao das formas de treinamento, a correta definio de um parceiro que agregue retorno sobre investimento (ROI). Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa por meio do aumento do valor das pessoas tendo desta forma um alinhamento entre pessoas e estratgia da empresa [2]. Alm do mais, como programa de atrao e reteno de talentos, possvel aproveitar funcionrios para serem multiplicadores da educao. Sendo assim, necessria a utilizao de um modelo que avalie as capacidades internas da empresa para a implantao de um programa de educao corporativa. Dentro deste objetivo mais amplo, este artigo traz a contribuio ao avaliar uma empresa com um programa de educao corporativa e aplicar este o modelo baseado em recursos, chamado aqui de VRIO (Valor, Recursos, Imitabilidade e Organizao). Desta forma, o modelo preza por trazer luz uma ferramenta de anlise para o negcio de educao corporativa das empresas. O modelo VRIO A viso baseada em recursos como fonte de vantagem competitiva explora quatro questes que devem ser levantadas. Estas questes abordam se os recursos so valiosos, raros, difceis de imitar ou substituir e organizao da empresa. Estas questes podem ser conferidas na tabela a seguir: Tabela 1 Perguntas necessrias para anlise VRIO [3] Pergunta O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade no ambiente e/ou conseguir neutralizar uma possvel ameaa? Raridade O recurso controlado atualmente apenas por uma pequena parte dos concorrentes? Imitabilidade As empresas sem o recurso precisam de um grande investimento para obt-lo ou desenvolv-lo? Organizao A empresa est organizada (normas e procedimentos) para dar suporte explorao de seus recursos e capacidades?

Questo Valor

No modelo VRIO, tem-se como primeira questo a dvida se o recurso valioso ou no. Deve-se entender que o recurso precisa contribuir para o valor percebido pelos clientes. No caso de uma universidade corporativa, pode-se desenvolver uma cultura organizacional de referncia em atendimento ao cliente como o caso da Universidade Corporativa da Caixa Econmica Federal, uma das ganhadoras do 1 prmio de excelncia em educao corporativa do pas, segundo o IQPC (International Quality & Productivity Center) [4]. Em segundo lugar, o recurso deve ser raro. Entender se os competidores possuem os mesmos recursos pode ser um fator de paridade competitiva, mas no o suficiente para sustent-la. O setor financeiro do pas foi um dos primeiros a investir em educao corporativa. Entre as 10 maiores instituies financeiras; oito j possuem implementadas e com resultados prticos. A concluso que se chega que no setor financeiro, dada a alta competitividade, fuses e aquisies a formao de uma universidade corporativa no mais uma questo de raridade e, portanto, no fonte de vantagem competitiva. Porm, instituies financeiras que no possuem uma universidade corporativa se colocam em condies de desvantagem competitiva. As que possuem, ao combinar com valor, se colocam em condies de paridade ao menos. Em terceiro, o recurso deve ser difcil ou quando ocorre sua imitao, ela imperfeita ou exige um investimento muito alto para que a imitao ocorra de forma eficaz. Avaliam-se neste caso, as condies histricas, ambiguidade casual, complexidade social e patente. Neste caso, o mais importante avaliar a ambiguidade casual, uma vez que envolve caractersticas cognitivas de gerentes das empresas. Nem sempre eles entendem a fundo a relao entre os recursos e capacidades, gerando mltiplas hipteses, sem conseguir avaliar quais realmente criam vantagem competitiva. Uma soluo blended-learning utilizada pela universidade corporativa da caixa, se copiada por outra instituio ipsis litteris, tem uma grande possibilidade de falhar. A formao da Universidade SECOVI (Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo) pode ser analisada como condies histricas dentro da imitabilidade. A universidade foi a primeira do ramo imobilirio de So Paulo e inovou ao lanar o programa de certificao de especialista em administrao condominial. Em sete anos de funcionamento atendeu mais de 10 mil alunos. A SECOVI possui parcerias com instituies de ensino superior (IES) nacionais e internacionais [5]. Por ltimo o recurso precisa ser explorado pela empresa para ser fonte de vantagem competitiva, ou seja, a empresa precisa estar organizada. Combinados com os recursos de valor, raridade e imitabilidade, os recursos de organizao potencializam a vantagem competitiva. Para tratar a questo da organizao de polticas e processos da empresa possvel citar a criao da Universidade Martins do Varejo (UMV). Pertencente ao grupo Martins, o maior grupo de distribuio do pas, criou a UMV em 1990. Com potencial de treinamento de mais de 190 mil profissionais, oferece cursos e treinamentos de qualificao no somente para funcionrios internos, mas tambm para donos de pequenos comrcios. Os cursos alinhados com os objetivos globais de crescimento da empresa e com estrutura interna comercial que realiza controles gerenciais formais de acompanhamento, oferecendo um programa de fidelidade: conforme o cliente amplia sua relao com o grupo,

acumula bnus que se convertem em crditos para frequentar os cursos. Ao vincular as metas de educao e desenvolvimento s necessidades e aos resultados estratgicos da organizao, estabelecendo assim uma estrutura informal de controle. A questo da organizao sempre ser o ajuste fino no modelo VRIO. Uma empresa pode ter recursos e capacidades valiosos, raros, difceis de imitar, mas no se organiza para tirar o mximo de vantagem destes recursos. Uma empresa extremamente falha neste sentido pode levar uma empresa que tem potencial para sustentar vantagem e ir para o patamar de paridade ou at mesmo de desvantagem competitiva [3]. As questes de valor, raridade, imitabilidade e organizao podem ser agrupadas em uma tabela para que se tenha uma relao entre o modelo VRIO e a posio competitiva, alm de contar com uma resultante de desempenho da universidade corporativa dentro de um modelo foras e fraquezas conforme demonstrado a seguir: Tabela 2: O modelo VRIO de aplicao dos recursos [6] R I O Posio Desempenho Competitiva da UC No Desvantagem Abaixo da mdia No Paridade Mdia Sim No Vantagem Superior temporria Sim Sim Sim Vantagem Superior sustentada

V No Sim Sim Sim

Aplicao do modelo VRIO para analisar universidades corporatvias Dentro deste objetivo mais amplo, este artigo traz a contribuio ao avaliar uma empresa com um programa de educao corporativo bem sucedido ao utilizar o modelo VRIO. O modelo VRIO pode ser utilizado como uma ferramenta de anlise exatamente por prever e diagnosticar se o negcio de universidade corporativa ir trazer ou no benefcios para a empresa. Desta forma interrelaciona-se com a os fundamentos tericos de universide corporativa uma vez que eleva a condio de anlise de modelo de negcio e previso de vantagem competitiva. Pode-se analisar esta interrelao entre os conceitos atravs dos seguintes questionamentos: Questo VRIO Valor Questo Universidade Corporativa (UC) Quais so os fatores, sistemas e pblico-alvo da UC que a empresa deseja atingir ? Quais elementos de UC (competncias, plano de sucesso e avaliao) esto presentes nas empresas concorrentes?

Raridade

Imitabilidade

Organizao

Quais elementos esto atrelados cultura da empresa que sero difceis de ser copiados pela concorrncia? Quais so os modelos de gesto internos utilizados pela empresa no negcio de UC.

As empresas devem observar que a aplicao de um modelo de gesto estratgica baseada em recursos servir como ferramenta para o planejamento e deciso de entrada no negcio. Empresas que j possurem uma UC, podero aplic-lo para verificar a sustentabilidade e alinhamento do negcio com as prticas organizacionais. Isto posto, extrai-se deste interrelacionamento entre os fundamentos de uma UC e o modelo VRIO um conjunto de perguntas para direcionar a deciso, conforme tabela seguir: Questo Valor Perguntas necessrias para a aplicao do modelo VRIO 1. Quais indicadores demonstram o impacto do uso da UC nos aumento das receitas e diminuio de custos? 2.Qual o parceiro utilizado na UC? 3. Quais sistemas so utilizados na UC? (Blended learning, moodle) 4. O programa tem como pblico alvo formao de tecnolgo ou ps-graduao (MBA)? 5. Quais so as competncias crticas da organizao? 6. Existe um plano de sucesso atrelado UC? 7. Existe um plano de avaliao de desempenho atrelado UC? 8. Quais os resultados da ltima pesquisa de clima? 9. Como a cultura de relacionamento e comunicao na empresa (lder-liderado, pares)? 10. Qual o estgio de implantao da UC? 12. De quem a gesto da UC? 13. Como so realizados os controles gerenciais (formais / informais)? 14. Quais so as polticas de incentivo e remunerao (por participao nas atividades UC)?

Raridade

Imitabilidade

Organizao

Concluses O tema universidade corporativa no pas j ultrapassa 10 anos desde o lanamento do primeiro livro sobre o tema, com artigos coordenados pela autora Marisa Eboli. Desde ento se observa a discusso do tema como orientador de planos de carreira e de desenvolvimento de pessoas. Tambm o uso da UC como elemento de aprendizagem organizacional. Por outro lado carece de ferramentas eficazes que tragam a luz o retorno

sobre o investimento, alinhamento com os objetivos estratgicos da empresa e a insero da UC na cultura organizacional. Mtricas para a mensurao dos resultados financeiros ainda so preliminares no ambiente das UC. O modelo VRIO aplicado atravs deste questionrio aqui apresentado levar o gestor ao incio do processo de implantao e tambm correo ou realinhamento do negcio com os objetivos organizacionais da empresa. As questes elaboradas levaro o gestor reflexo do ponto de vista da construo de um modelo eficaz para anlise que retrate a atual situao da empresa e abrir espao para a discusso de implementar um modelo de UC que realmente traga vantagem competitiva para a empresa.

Referncias [1] [2] [3] MEISTER, J. Educao corporativa. Traduo: Maria Cludia Santos Ribeiro Ratto. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 1999. EBOLI, M. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Editora Gente, 2004. BARNEY, J. B; HESTERLY, W.S. Administrao estratgica e vantagem competitiva. Traduo: Monica Rosemberg. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. http://www.educacaocorporativabrasil.com.br/awards.php. Acesso em: 23/06/2009 http://www.universidadesecovi.com.br/universidade/index.php. Acesso em 27/06/2009 DIAS, S.R.Marketing: Estratgia e valor So Paulo: Saraiva,2006

[4] [5] [6]