‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻷول‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬

‫)اﻟﻮاﻗﻊ وﺁﻓﺎق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(‬

‫اﻟﺸﺎرﻗﺔ – اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬

‫‪ 16-15‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫)إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻤﻔﻬﻮم ﻗﺪﻳﻢ(‬

‫د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﻮض‬

‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ ﺗﻨﺎﻣ ﻲ اﻻﻋ ﺘﻘﺎد ﺑﻴ ﻦ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﺘﺰاﻳﺪ أن ﻧﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﺸ ﺄة وﺗﻔﻮﻗﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬
‫ﻣﺮﺗ ﺒﻂ وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﻮﺿ ﻮح وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺧﻠ ﺺ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪(Day, Wensley,‬‬
‫)‪ 1988‬ﺣﻴ ﺚ ذآ ﺮا "أن اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻷداء ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺎة اآﺘﺴ ﺎب واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻴﺰة ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿ ﺤﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ اﻟﻤ ﻨﻄﻠﻖ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ"‪.‬‬

‫وﺗﻌﺘ ﺒﺮ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺻ ﺎﻏﻬﺎ ”‪ “Porter‬ﻓ ﻲ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗ ﻪ ”‪ "Porter1980, 1985‬ﻋ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬

‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣﻌ ﺮوﻓﺔ ﺑﻘ ﺪر آﺒ ﻴﺮ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ وﺿ ﻊ ﺛ ﻼث اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﺮﻳﻀ ﺔ ه ﻲ ﻗ ﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﺘﻤ ﻴﺰ واﻟﺘﺮآ ﻴﺰ‪ ،‬وذآ ﺮ أن اﻻﺳ ﺘﺨﺪام واﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﺼ ﺤﻴﺢ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣﻦ آﺴﺐ‬
‫واﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻲ واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف ‪:‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ ﺟﺬﺑ ﺖ ﻓﻜ ﺮة ‪ Porter‬اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻧﺘ ﺒﺎﻩ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﻳ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وإدارة‬
‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ وإﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﻓﻘ ﺪ واﺟﻬ ﺖ أﻓﻜ ﺎر ‪ Porter‬اﻻﻧ ﺘﻘﺎدات أﻳﻀ ًﺎ‪ .‬وﺗﺒ ﻨﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻻﻋ ﺘﺮاﻓﺎت‬
‫واﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻣﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎرًا ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت‪.‬‬

‫وﺳ ﻴﻔﺮق ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﻴ ﻦ أﺳ ﺲ وﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘﻤﻴ ﻴﺰ واﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺧﻠ ﻖ ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﻮق‪ ،‬واﻟﺬي ﺳﻴﺨﺮج ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ اﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﻠﻚ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤ ﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﺨﻞ ﻟﻔﻜﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻃﺮح ﺧﻴﺎرات أآﺜﺮ أﻣﺎم اﻟﻤﻨﺸﺂت ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫ﻻ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺳ ﻴﺘﻢ ﻋ ﺒﺮ ﺧﻄﻮﺗﻴ ﻦ اﺳﺎﺳ ﻴﺘﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ؛ ﺣﻴ ﺚ ﺳ ﻴﺘﻢ أو ً‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ آﻤ ﺎ وردت ﻓ ﻲ أدﺑﻴﺎت "إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ" ﻣﻊ ﺟﻤﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷدﺑ ﻴﺎت‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ إﻳﺠ ﺎد ﻣﻔﻬ ﻮم ﺑﺪﻳﻞ "آﺨﻄﻮة ﺛﺎﻧﻴﺔ" ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ أدﺑﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪:‬‬
‫إن ﻣﻔﻬ ﻮم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ آ ﺎن وﻻ ﻳ ﺰال أﺣ ﺪ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌﺒ ﻴﺮ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﺑﺸ ﻜﻞ ﺑﺴ ﻴﻂ وواﺿ ﺢ آﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ‪" :‬أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ه ﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻴﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻧﺴﺒﻲ ﺑﻬﺪف رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﺪات اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ"‬

‫وﺗﻌ ﺘﻤﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺑﺤﺎث ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ‪ Porter‬آﻨﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼق‪ ،‬وهﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺘﺒﻨﺎﻩ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ‪ .‬وﻟﻘﺪ آﺎن ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎص ﺑـ ”‪ (Porter 1985 & 1980) “Porter‬ﻋﻈﻴﻢ اﻷﺛﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼ ﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣﺠ ﺎل اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وآﻤﺎ هﻮ‬
‫ﻣﻌﻠ ﻮم ﻓ ﺈن ‪ Porter‬أوﺟ ﺪ ﺛ ﻼث اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت رﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ ه ﻲ )ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ ،‬اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ( وه ﺬﻩ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ إذا ﻣ ﺎ أﺣﺴ ﻨﺖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﺴﻮف ﺗﻤﻨﺤﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ آﺴﺐ وﺗﺄﻣﻴﻦ وﺿﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﺴ ﻮﻗﻲ واﻟ ﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ‪ .‬وﻳﻨ ﺒﻪ ”‪ “Porter‬إﻟ ﻰ ﺣﻘ ﻴﻘﺔ أن آ ﻞ واﺣ ﺪة ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺜﻼث ﻳﻤﺜﻞ‬
‫أﺳ ﻠﻮب وﺗﻮﺟ ﻪ ﻣﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺧﻠ ﻖ واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻳﺸﺪد ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ أن ﻻ‬
‫ﺗﻜ ﻮن اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ "اﻟﻤﺨﺘ ﻨﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ‪ ،"stuk in the middle‬أي أن ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ دون اﻟﺨﻠ ﻂ ﺑﻴ ﻨﻬﻤﺎ‪ .‬إﻻ أن ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺧﺮى أوﺿﺤﺖ وآﻤﺎ ﺳﻴﺄﺗﻲ ﺑﻴﺎﻧﻪ ﻻﺣﻘًﺎ ﺑﺎن‬
‫ه ﻨﺎك ﻣﻨﺸ ﺂت ﺗﺘ ﺒﻊ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ ﻣﻌ ًﺎ وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﺗﻤﻜﻨ ﺖ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ .‬وه ﺬا ﻣ ﺎ ﺳﻴﻮﺿ ﺤﻪ‬
‫اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﻮﺟﺰ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻸدﺑﻴﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻟﺒﻴﺎن وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻘ ﺪ اﺟﺘﺬﺑ ﺖ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ ـ ”‪ “Porter‬آﻤ ﺎ ذآ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘﺎ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻔﻜ ﺮي اﻹدارة ﻣ ﺜﻞ‬
‫‪(Hambrick, 1983; Phillips, Change and Buzzell, 1983; Day, 1984; Dess and Davis,‬‬
‫;‪1984; Karnani, 1984; Miller and Friesen, 1986a, 1986b; Whit, 1986; Hill, 1988‬‬
‫‪Mathur, 1988; Bowman, 1992; Miller, 1992; Miller and Dess, 1993).‬وﺗﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت‬
‫اﻋ ﺘﺮاﻓًﺎ ﺻ ﺮﻳﺤًﺎ ﺑﺄهﻤ ﻴﺔ ﻣ ﺎ ﻗ ﺎم ﺑ ﻪ ”‪ “Porter‬ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺒﺮز أﻳﻀًﺎ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺘﻲ وﺟﻬﺖ‬
‫ﻟﻌﻤﻠ ﻪ‪ .‬وﺳﻴﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أدﺑﻴﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺘﻴﻦ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫ﻋ ﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ”‪ “Porter‬وآﻤﺎ هﻲ واردﻩ ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻹدارة‪،‬‬
‫ﺛ ﻢ ﻧ ﺘﺤﺪث ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟ ﺘﻠﻚ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻐ ﺮض ﺑ ﻨﺎء اﻷرﺿ ﻴﺔ اﻟﻔﻜ ﺮﻳﺔ ﻟﻔﻬﻤﻬ ﺎ‪،‬‬
‫وأﺧﻴﺮ ﻧﺨﺘﻢ ﺑﺮﺑﻂ ﺧﻴﻮط اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﻠﻨﺴﺞ اﻟﻄﺮح اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪:‬‬

‫ﻳ ﺮى ‪ “Porter, 1985” Porter‬أن ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ هﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ اﺛﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬وﺗﺴﺘﻨﺪ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺎن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫وه ﻨﺎك ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻨ ﻴﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻤﻌ ﻨﻰ وﻋﻠ ﻰ ه ﻴﻜﻠﺔ اﻟﺴ ﻮق‪ .‬آﻤﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد‬
‫اﻟﺨ ﺎم وﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻓ ﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ اﻟﻤ ﺘﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻋ ﺘﻤﺎدهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺎت أو وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ وﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺁﺛ ﺎر ﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣﻨﺤ ﻨﻰ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨ ﺒﺮة ”‪ “Learning & Experience Curve‬وإذا ﻣ ﺎ ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑ ﻨﺠﺎح ﻓ ﺈن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺤﻘ ﻖ وﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪهﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺴ ﻌﻴﺮ ﻣﻨ ﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﻄ ﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗ ﺘﻔﻮق ﺑﻬ ﺎ ﺳ ﻌﺮﻳًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸداء ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ .‬وهﻨﺎك أﻣﺮان ﻳﺘﻌﻠﻘﺎن ﺑﻬﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﻤﺎ ‪:‬‬

‫أو ًﻻ ‪ :‬ﻟﻜ ﻲ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻨﺘﺞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ آﻘﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﺎدل‬
‫أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻓ ﻲ أﺳ ﺲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺑﻌﻀ ﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﻣﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ )اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺳﻨﻌﻮد إﻟﻰ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻻﺣﻘًﺎ(‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧ ﻴًﺎ ‪ :‬ﺣ ﺘﻰ ﺗﺴ ﺘﻤﺮ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻷداء ﻓﺈﻧ ﻪ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ أن ﻳﺠﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﺪ أﺳﺲ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ آﻤﺎ أآﺪ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ”‪ .“Kay 1993‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﻘﻮل‬
‫أن ﺗﺒ ﻨﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻻﺗ ﺒﺎع ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ‪ -‬أي أن ﻳﺴﻌﻰ هﺆﻻء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻷن‬
‫ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗ ﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ أواﻟﺜﺎﻟ ﺜﺔ – ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻷﺳ ﻠﻮب اﻷآﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺣﺘﻼل ﻣﺮآﺰ‬
‫"اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ"‪.‬‬

‫وﻋ ﻨﺪ ﻣ ﺮاﺟﻌﺔ اﻷدﺑ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﺎﻗﺶ ﻓﻜﺮة واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻧﺠﺪ أن هﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎت‬
‫ﻋﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ‪ .‬ﻓﻌ ﻨﺪﻣﺎ ﻧ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻞ ”‪ “Porter‬ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻮاﺿ ﺢ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ "اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺳ ﻌﺎر أم ﻻ‪ .‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن ﻋﻠ ﻰ "اﻟﻘ ﺎﺋﺪ" أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل ﻓ ﻲ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ" ﻓﻤ ﺎذا ﻋ ﻦ اﻟ ﺘﻌﺎدل‬
‫اﻟﺴﻌﺮي؟‬

‫ﺣ ﻮل ه ﺬا اﻟﺘﺴ ﺎؤل ﻳﺮﺑﻂ )‪ (Day, 1984‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫آﻤ ﺎ ﻳ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ وﺟ ﺪوى اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫)‪ (Miller, 1988‬ﻓ ﻴﺮﺑﻂ وﺑﻘ ﻮة ﺑﻴ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗ ﻞ واﻟﺴ ﻌﺮ اﻷدﻧﻰ ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‬
‫ﻋ ﻨﺪ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ‪ .‬وﻳﺸ ﻴﺮ )‪ (Miller‬آﺬﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗ ﻞ ه ﻲ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺑﻴ ﺌﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﻪ ﻟﻠﺘﻘﻠ ﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺬآ ﺮ أن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺴ ﺘﻬﺪف اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺬﻳ ﻦ‬
‫ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ أآﺜﺮ ﻣﻦ اهﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﻓﺨﺎﻣﺘﻪ‪.‬‬

‫وﻳﺆآ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‪ (Dess and Davis (1984‬أن اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﺑﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن ﺧﻠ ﻖ واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﺤﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳ ﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ "اﻟﻘﺎﺋﺪ" اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻪ إﻻ أن )‪ (Murray, 1988‬ﻳ ﺮى أن ذﻟ ﻚ ﻋ ﺎﻣﻞ ﻏ ﻴﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻜﺴﺐ اﻟﺠﻮﻟﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺮى أﻧﻪ ﻣﺒﺮر‬
‫ﻟ ﻴﺲ آ ﺎف ﻟﺘﺒﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺮى )‪ (Munay‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻪ أﻳﻀ ًﺎ أن اﺧ ﺘﻼف هﻴﻜﻠﺔ أﺳﺲ‬
‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ه ﻮ ﺷﺮط ﻣﺴﺒﻖ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺄآﻴﺪﻩ ﺳﺎﺑﻘ ًﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪(Kay,‬‬
‫)‪ .1993‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠ ﺎراة أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫ﻣﺤﻮري ﻓﻲ ﻧﺠﺎح هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺎﻧ ﺐ أﺧ ﺮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﺷﺪدت ﻋﻠﻴﻪ دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ )‪ (Bowman, 1992‬ﺣﻴﺚ ﻣﻴﺰ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺴ ﻌﺮ واﻟ ﺬي ﻳﻌﺘ ﺒﺮ أﻣ ﺮ واﺿ ﺢ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﻤﻼء وﺑﻴﻦ "ﺿﺒﻂ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ‬
‫ﻣﻴﺰﻩ داﺧﻠﻴﻪ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫وﻧﺨﻠ ﺺ ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﻨﻘﺎش إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺎط اﻟﻬﺎﻣ ﺔ وه ﻲ أن ه ﻨﺎك اﺧ ﺘﻼف ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻔﺴ ﻴﺮ ﻣﻌﻨﻰ‬

‫"اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ"‪ ،‬وﺑﺎﻷﺧﺺ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا آﺎن ﻗﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻨﺎﻓﺴﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺴﻌﺮ )ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ(‬
‫أو ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺒﻂ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض(‪ .‬اﻷﻣ ﺮ اﻷﺧ ﺮ ه ﻮ ارﺗ ﺒﺎط اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﺑﻪ ﻓﻲ‬
‫آﻤ ﺎ ﻧﺨﻠ ﺺ إﻟ ﻰ أﻧ ﻪ إذا أﺧﺬﻧ ﺎ ﺑ ﺎن ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟ ﺘﻘﺎرب اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ" ﻣﻌﻤ ﻮ ً‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻷرﺟ ﺢ أن ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻧ ﺘﺎﺋﺞ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳﺨ ﺺ اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬
‫وﺿ ﺒﻂ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ وذﻟ ﻚ اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺒ ﻴﻌﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻟﺠﺎﻧﺒ ﻲ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ وﻋﻠ ﻰ آﻴﻔ ﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻤ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ ﺗﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ ﺑﺒﻌﺪﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ هﻤﺎ‪ :‬اﻷول ﻣﺪى ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣ ﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ )ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ( ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻗﺒﻞ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻬﻮ‬
‫ﺻ ﻼﺑﺔ وﻣ ﺘﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻧﻔﺴ ﻪ‪ ،‬وه ﺬا ﻳ ﺆدي ﺑ ﻨﺎ إﻟ ﻰ اﻗ ﺘﺮاح ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﺗﺒﻴﻦ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ آﻤﺎ هﻮ‬
‫ﻣﻮﺿﺢ أدﻧﺎﻩ ‪:‬‬

‫لكش ‪1‬‬
‫بلطلا بناج صئاصخ‬
‫جتنملا صئاصخ‬
‫ﻩمييقت نكمي ال‬ ‫ﻩمييقت نكمي‬

‫ةفيعض ةناتم‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ةناتم‬
‫بالصو‬
‫تنملا‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫ةيلاع ةناتم‬

‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ )ﺷ ﻜﻞ ‪ (1‬ﺳ ﺘﻜﻮن اﻟﺤﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ذات أهﻤﻴﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻗﺼ ﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (1‬ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﺒﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻞ ﻓ ﺈن‬
‫اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺔ )‪ (4‬ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﺳﺘﺒﺮز أهﻤﻴﺔ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺟﺢ)‪ (kay, 1993‬أن‬
‫ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣﺆﺛ ﺮة ﺑﺼ ﻮرة رﺋﻴﺴ ﻴﺔ اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻬ ﺪم اﻷﺳ ﺎس اﻟ ﺬي ﺑﻨﻴ ﺖ ﻋﻠ ﻴﻪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫أﻣ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (2‬ﻓ ﻴﺮﺟﺢ أن ﺗﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﺮوﻳﺞ وه ﻮ ﻣ ﺎ ذه ﺐ إﻟ ﻴﻪ‬
‫)‪ (Koutsoyiannis, 1982‬أﻳﻀ ًﺎ ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺮى أن ه ﻨﺎك أهﻤ ﻴﺔ ﺳ ﺘﺒﺮز ه ﻨﺎ وه ﻲ ﻣ ﺎ ﻳﻌ ﺮف ﺑـ "ﺗﻤﻴﺰ ﻣﺎ دون‬
‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ"‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (3‬ﻓﺴ ﺘﺒﺮز أهﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫)ﺳ ﻮاء ﺑﺤ ﺚ ﻋ ﻨﻬﺎ أو اﻟﻤ ﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳ ﻪ(‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﺆﺛ ﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ه ﻨﺎ وذﻟ ﻚ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻟﻌﺪم ﺗﻜﺮار‬
‫ﺷﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬إﻻ أن أﺣﺪ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ هﻨﺎ هﻮ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﺳﻠﻢ أن ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )ﺑﺼﻴﻐﺔ اﻟﺠﻤﻊ(‬

‫وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮوف وأوﺿ ﺎع ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ (2‬و )‪ (3‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﺧﻠ ﻖ أﻧﻈﻤﺔ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻲ أه ﺪاف ﻣ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة )أي اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ( آﻮﺳﻴﻠﺔ هﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ‬
‫ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة ﻃ ﺮق ﻣ ﺜﻞ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﺧﻔ ﺾ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ‪ ،‬إﻋ ﺎدة اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺒﻨ ﻲ اﺗﺠ ﺎﻩ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻻدﻋ ﺎء ﺑ ﺄن اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺔ )‪(1‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ أﻋ ﻼﻩ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻠﺰم ﺗﻨﻤﻴﻂ )‪ (Standardization‬ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ‬
‫إزاﻟ ﺔ آﺎﻓ ﺔ اﺣ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﺤﺪﻳ ﺜﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺎﻟﻤ ﺮوﻧﺔ ﻣ ﺜﻞ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺰاﻳﺎ واﻟﻤﺆه ﻼت اﻟﺬاﺗ ﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ وﺗﺠ ﺰﺋﺔ اﻟﺴ ﻮق ﻳﺤ ﺘﻤﻞ أن‬
‫ﺗﻬﻤﺶ اﻟﻨﻈﺮة إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وآﻤ ﺎ ه ﻮ واﺿﺢ ﻓﺈن هﺬﻩ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎت ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ "اﻗﺘﺮاﺣﻴﻪ" وﺳﻮف ﺗﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫واﻵﺛﺎر اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻻﺣﻘًﺎ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪:Differentiation‬‬

‫ﺗﻨﺒﻨ ﻲ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﺮة رﺋﻴﺴ ﻴﺔ وه ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﻄ ﺮﻳﻘﺔ ﻓ ﺮﻳﺪة ﺗﺠ ﺪ اﻟ ﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻼء‪.‬‬
‫وﻋﻠ ﻰ ﺧﻼف اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﻴﺰ واﺣﺪة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴ ﻮق اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ ذات اﻟﺼ ﻠﺔ‪ .‬وﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﺨﺬ أﺷ ﻜﺎل ﻋﺪﻳ ﺪة وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﺜﻞ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺗﻮزﻳﻊ أو ﻧﻈﺎم‬
‫ﺗﻮﺻ ﻴﻞ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﻠﻌﻤ ﻴﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ أﺧﺮى ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق‪ .‬وآﻤﺎ‬
‫ه ﻮ واﺿ ﺢ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ﺳ ﺘﻜﻮن ذات ﺗﻜﻠﻔ ﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن‬
‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻘﺎرب ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻟ ﺬا ﻓﻌ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻣﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﻤ ﻴﺰ وﺗﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻴﻪ ﻣ ﻊ ﺑ ﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺴﻌﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻓ ﺈن أداﺋﻬ ﺎ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﻖ أرﺑﺎﺣًﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫وﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة ه ﻨﺎ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ آﻤ ﺎ ه ﻮ واﺿ ﺢ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ وﺟﻮد ﻣﻮاﻧﻊ دون ﺗﻘﻠﻴﺪ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻷﺳ ﺲ ﺗﻤ ﻴﺰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار ﺗﻘﺪﻳ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻤﻴﺰ ودﻓﻊ اﻟﺴﻌﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﻬ ﺬا اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ .‬وآﻤ ﺎ ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻣ ﻊ "اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻓﺄن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﺴﺮت ﺑﺘﻔﺴﻴﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺤﺪدهﺎ ﺑﺜﻼث ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻟﻠﺨﻼف أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻜ ﻮن ه ﻨﺎك اﺛﻨﺘﻴ ﻦ أو أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﻴﺰ )‪ (Miller, 1986‬ﺑﻴ ﻦ‬ ‫أو ًﻻ ‪:‬‬

‫ﻧﻮﻋﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ هﻤﺎ‪ :‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ .‬وﻳﻌﺮف )‪ (Miller‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ آﺄﺳﺎس ﻟﻮﺿﻊ أﺳﻌﺎر أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪،‬‬
‫وه ﻮ اﻟﻮﺻ ﻒ اﻟ ﺬي اﻃﻠﻘ ﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‪(Miles and Snow, 1978‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﻤﻮهﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﻤ ﺒﺎدرة اﻣ ﺎ )‪ (Miller and Friesen, 1984‬ﻓﻘ ﺪ اﻃﻠﻘ ﻮ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﺳ ﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﻄﻤﻮﺣ ﺔ‪ .‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻳﻌ ﺮف)‪ (Miller‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﺮض اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺬاب‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻣﻮاﻗﻊ ﻣﻼﺋﻤﺔ … اﻟﺦ‪.‬‬

‫واﻻﻋ ﺘﺮاف ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ هﻨﺎ ﻳﻄﻌﻦ ﻓﻲ ﻣﺒﺪأ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻷن اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ اﻟﻤﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟ ﻴﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﻓﻲ‬
‫ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻳﻜ ﻮن أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻟﻠﺘﻤ ﻴﺰ آﻤ ﺎ ذآ ﺮ )‪ .(Bowman, 1990‬وه ﺬا اﻟﻄﻌ ﻦ ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﺗﻤﺜﻞ أﺣﺪ أوﺟﻪ‬
‫ﺿ ﻌﻒ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋﺎم‪ .‬وﺳﻮف ﻧﺘﻌﺮض ﻻﺣﻘًﺎ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﺮﺣﻪ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻴﺰة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻔﺼ ﻞ ﻋ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺷ ﺪدت دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ )‪ (Bowman, 1992‬ﻋﻠﻰ‬
‫ه ﺬا اﻟﻤ ﺒﺪأ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻣ ﻴﺰ ﺑﻴ ﻦ ﻋﻨﺼ ﺮﻳﻦ رﺋﻴﺴ ﻴﻴﻦ ﻣﺮﺗﺒﻄﻴ ﻦ ﺑﺎﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ أﺣﺪهﻤﺎ واﺿﺢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬
‫وه ﻮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻧﻔﺴ ﻪ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ اﻷﺧ ﺮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑ ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرات‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫اﻟ ﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻮدهﺎ اﻟﻐﻤ ﻮض ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎدﻋ ﺎء ‪ Porter‬ﺑ ﺄن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ‪ -‬أي اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ‪ -‬ﺗﺤﻘﻖ أرﺑﺎح أﻋﻠﻰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓــﻲ )‪ ،(Premium Pricing‬وهﻮ‬
‫ﻻ آﺒﻴﺮاً‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺰت ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺜـﻞ دراﺳــﺎت ‪(Hill, 1988 and Bamberger,‬‬
‫إدﻋ ﺎء ﻻ ﻳﺠﺪ ﻗﺒﻮ ً‬
‫)‪ 1989‬أن ﺗﺤﻘ ﻴﻖ أرﺑ ﺎح أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳ ﺮﺟﻊ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻓ ﺮض ﺳ ﻴﻄﺮﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق وﻓ ﻖ ﺳ ﻌﺮ ﻣﺤ ﺪد‪ .‬ﺣ ﺘﻰ أن)‪ (Porter‬ﻧﻔﺴ ﻪ أﻗ ﺮ ﺑ ﺄن اﻷداء اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰ ﻟﺸ ﺮآﺔ‬
‫)‪ (American Airlines‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺘ ﺒﺮهﺎ ﻣ ﺜﺎل ﻟﻠﺘﻤ ﻴﺰ ﻧ ﺘﺞ ﻣ ﻦ ﻗﺪرﺗﻬ ﺎ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻘﻂ‪ .‬هﺬا اﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬اﻟﺬي ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ‪ ،‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ هﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫ﻓ ﺈذا آ ﺎن اﻟ ﺮاﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ واﻷداء ﻳﻤ ﺮ ﻋ ﺒﺮ اﻟﻬﻴﻤ ﻨﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق )وﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﻣﺤ ﺪدة( ﻓﻬﺬا ﻻﺑﺪ أن ﻳﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء آﻤ ﺎ ﻧ ﺎﻗﺶ ذﻟ ﻚ )‪ .(Bowman, 1992‬وه ﺬا اﻻﺣ ﺘﻤﺎل ﻗ ﺪ ﻳﻌﻨ ﻲ أن‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻴﺴﺘﺎ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺘﻴﻦ وﻻ ﻳﻠﺘﻘﻴﺎن ﺑﺎﻟﻀﺮورة‪.‬‬
‫أﺧ ﻴﺮًا ه ﻨﺎك ﺳ ﺆال ﻋ ﻦ ﻣ ﻦ ه ﻢ أوﻟ ﺌﻚ اﻟﺬﻳ ﻦ ﺗﺘ ﺒﻊ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ؟ وﻗ ﺪ ﻧ ﺎﻗﺶ‬
‫)‪(Bowman, 1992‬ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع وذآ ﺮ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﺗﺘﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌ ﺮﻓﺔ آ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أن‬
‫ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ اﻷداء إذا آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ﻟﻤﻨﺸ ﺂت أﺧ ﺮى أن ﺗﻄ ﺒﻖ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ وﺗﺘ ﺒﻊ اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ‬
‫اﻹﺿ ﺎﻓﻲ أﻳﻀ ﺎً؟ وﻟﻜ ﻦ اﻟﺤ ﻞ ﻳﺎﺗ ﻲ ه ﻨﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻗ ﺘﺮاح ﺗﺤﺪﻳ ﺪ "اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ" أو "اﻟﻘﻄ ﺎع" أو اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪﻓﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬وﻳﺸ ﻴﺮ )‪ (Murray, 1988‬ﻓﻲ هﺬا اﻟﺨﺼﻮص إﻟﻰ ﻣﺤﻼت )‪ (7-11‬آﻤﺜﺎل ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺆﺳﺲ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺎﻋﺪة ﺗﺤﻘ ﻴﻖ "اﻟ ﺮاﺣﺔ" ﻟﻠﻌﻤ ﻴﻞ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ذآ ﺮ أن ه ﺬا اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻈﻬ ﺮ ﻋ ﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ )‪ (7-11‬ﺑﻤﺤ ﻼت ﺑ ﻴﻊ‬
‫اﻷﻏﺬﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻬﺪف ﻗﻄﺎﻋ ﺎت أﺧ ﺮى ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق ﻣ ﺜﻞ اﻟﺴ ﻮﺑﺮ ﻣﺎرآ ﺖ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ )‪ (7-11‬ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع ﻳﺘﻀﺢ وﺑﺼﻮرة ﺟﻠﻴﺔ أن ﻣﺤﻼت )‪(7-11‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ ‪Stuck in the Middle‬‬

‫اﺳ ﺘﺨﺪم )‪ (Porter 1985‬ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ ﻟﻴﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺻﻔﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم أآﺜﺮ‬
‫ﻣ ﻦ واﺣ ﺪة ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ أﻳًﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬وﺑﺤﺴﺐ رأﻳﻪ ﻓﺈن ﻣﺜﻞ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻻ ﺗﻤﻠ ﻚ أي ﻣ ﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻋ ﺪم رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ .‬وﻟﺬا‬
‫ﻓ ﺈن رﺑﺤ ﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺳ ﺘﻜﻮن ﻣﺘﺪﻧ ﻴﺔ ﻷن آ ﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ إﺟ ﺮاءات ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫اﻟﻤﺨ ﻨﻮﻗﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ﺗﺤ ﺎول ﺗﺤﻘ ﻴﻖ ﻣ ﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ آ ﻞ وﺳ ﻴﻠﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ ﺷ ﻴﺌًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻮن أﺻ ﺤﺎب اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﺳ ﻮف ﻳﺴ ﺘﻬﺪﻓﻮن اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺬﻳ ﻦ ﻳﺸ ﺘﺮون آﻤ ﻴﺎت آﺒ ﻴﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫ﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﺗﺎرآﻴ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﺎﺋﻬﺔ او اﻟﻤﺨﺘﻨﻘﺔ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ أو أرﺑﺎح ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ هﻢ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻌﺪون ﻟﺪﻓ ﻊ أﺳ ﻌﺎر ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻓﺴ ﻮف ﻳ ﺘﻢ ﺟﺬﺑﻬ ﻢ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‪.‬‬

‫ه ﺬا اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﻐﺮﻳ ﺐ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ه ﻲ ﺧ ﻴﺎرات ﻣﺘﻨﺎﻗﻀ ﺔ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑﻴ ﻦ أي ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﺗﺤ ﺖ أي ﻇ ﺮف وه ﻲ ﻓﺮﺿ ﻴﺔ ﻏ ﻴﺮ ﻣﻘ ﺒﻮﻟﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻜ ﻞ آﻤ ﺎ أﺷ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻗ ﺎم‬
‫)‪ (Murray, 1988‬ﺑ ﺮﺑﻂ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪ (Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻓ ﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎده ﺎ أن اﻟﺸ ﺮط اﻟﻤﺴ ﺒﻖ ﻟ ﻨﺠﺎح اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺤ ﺪدﻩ‬
‫اﻟﺼ ﻔﺎت اﻟﺬاﺗ ﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وأن اﻟﺸﺮط اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻨﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ هﻮ ﺗﻌﺪد أذواق‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬وذآ ﺮ ﻣ ﺎ ﻧﺼ ﻪ "ﺑﻤ ﺎ أن هﺬﻳ ﻦ اﻟﻌﻨﺼ ﺮﻳﻦ ﻣﺴ ﺘﻘﻠﻴﻦ ﻓ ﺈن إﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ اﺗ ﺒﺎع اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ واردة وﻏ ﻴﺮ ﻣﺴﺘﺒﻌﺪة" )‪ .(Murray, 1988 p395‬هﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﺿﻤﻨﻴًﺎ‬
‫أﻧ ﻪ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤ ﺰج ﻣﻨﺸ ﺄة ﻣ ﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺒﻌﻮن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺣﺪة‪.‬‬

‫وﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺜﻠﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤ ﺰج اﻟ ﻨﺎﺟﺢ ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ هﻮ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﺘﺎﺟﺮ ”‪“Sainsbury's‬ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺠ ﺎرة اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻔﺮق‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﻣﺘﺎﺟﺮ )‪(Sainsbury's‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻗ ﺎﺋﺪ اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺠ ﺎرة اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ )‪(Kay, 1993‬ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺧﻠ ﻴﻂ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪف اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ آﻤ ﺎ ﺗﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟ ﺘﻮزﻳﻊ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺔ‪ .‬ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء ﻣ ﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺒﺪو ﺟﻠﻴ ًﺎ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤﻮار اﻟﺬي دار ﺑﻴﻦ ‪David‬‬
‫& ‪Sainsbury Porter‬ﺣ ﻮل اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺒﻌﻬﺎ ﻣ ﺘﺎﺟﺮ )‪ .(Sainsbury‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺮى )‪ (Porter‬ﺑ ﺄن‬
‫اﻻدﻋ ﺎء ﺑ ﺄن ﺷ ﺮآﺔ )‪ (Sainsbury‬ﺗﺘﺒ ﻨﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤ ﻴﺰ ه ﻮ ادﻋ ﺎء ﻏ ﻴﺮ ﺻ ﺤﻴﺢ‬
‫)‪.(Porter, 1987‬‬

‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ ه ﺬا اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻈ ﺮوف ﺣﻴ ﺚ إن ﻓ ﺎﺋﺾ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﻐﻼﻟﻪ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻜﺲ اﻟﻤﺒﺪأ أي أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻄﻮﻳ ﻞ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺧﻔ ﺾ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل وﻓ ﻮرات اﻟﺤﺠﻢ واﻵﺛﺎر‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑ ﻴﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨ ﺒﺮة‪ .‬وﻟﺬﻟ ﻚ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻐﺮب أن ﻳﺆآ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ ‪(Phillips, Chang and‬‬
‫)‪ Buzzell, 1983‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻬﻢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓ ﺈن ﺗﻄﺒ ﻴﻖ واﺣ ﺪة أو اﺛﻨﺘﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺑﻘﺼﺪ آﺴﺐ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣ ﺰاﻳﺎ ﻣﺤ ﺪدﻩ ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع واﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺎة‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﺒﻨ ﻴﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ وﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻬﺎراﺗﻬ ﺎ وﺑﺨﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ وﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫وﺑﺎﻟﺴﻮق ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺘﻔﻖ ﻣﻊ )‪ (Hill, 1988‬ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ وﺿﻊ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷدﻧﻰ وإن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﺒﻨﻲ ﺗﻤﻴﺰهﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪.‬‬

‫وﺣ ﺘﻰ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻧﻘ ﻮم ﺑﻤﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ اﻵن ﺑﺸ ﻜﻞ أآ ﺒﺮ ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﻴﺪ إﺑ ﺮاز‬
‫اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻬﺎت واﻻﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴ ﻦ وﺟﻬ ﺎت اﻟ ﻨﻈﺮ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﺷ ﺮح ﻓﻜ ﺮة "اﻻﺧﺘ ﻨﺎق ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ" ‪“Stuck in the‬‬
‫”‪ "middle‬واﻻﻧ ﺘﻘﺎدات اﻟﻌﺪﻳ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﺣ ﺘﻤﺎل وﺟ ﻮد رواﺑﻂ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ه ﺬﻩ اﻟ ﺮواﺑﻂ أو اﻵﺛ ﺎر اﻹﻳﺠﺎﺑ ﻴﺔ ﺗ ﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺒﺪاء اﻻﺧﺘﻼف ﻣﻊ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺰج ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎر هﺬﻩ أو ﺗﻠﻚ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬
‫وه ﺬا ﻣ ﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ )‪ (Karnani, 1984‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮآﺔ أن ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب‬
‫ﺗﺠ ﺎهﻞ اﻟ ﺒﻌﺪ اﻵﺧﺮ‪ .‬وﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮة ﻣﻊ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ )‪ (Porter, 1985‬اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ اﻹﺷﺎرة ﻟﻬﺎ وهﻲ أن ﻋﻠﻰ‬
‫"اﻟ ﺮاﺋﺪ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻪ ﻟﻜ ﻲ ﻳﻜ ﻮن أداؤﻩ ﻓ ﻮق‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع رﻏ ﻢ أﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ" )ص‪ ،(13‬وﻗﻮﻟﻪ‬
‫أﻳﻀ ًﺎ أن "اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺠﺎهﻞ ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻷن ﺳﻌﺮهﺎ اﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﺳ ﻮف ﻳﺘﻼﺷ ﻰ ﺑﺴ ﺒﺐ ارﺗﻔ ﺎع آﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﺑﺼ ﻮرة ﻧﺴ ﺒﻴﺔ" )ص‪ .(14‬وﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة "اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة" أن‬
‫ﺗﺴ ﻊ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻓ ﻲ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى "اﻟﺘﻤﻴﺰ"‪.‬‬
‫وﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ اﻟ ﻨﻈﺮ ه ﺬﻩ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ"‬
‫و"اﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣﻌًﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬إذا آﺎن اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ "ﻣﺨﺘﻨﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ" أي ﻻ ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫‪ 2.‬إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺗﻬﻴﻤﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮق ﺑﺴﺒﺐ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ 3.‬أو إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺗﻤﻠﻚ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﺮﻳﺪة ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻐﻴﺮهﺎ‪.‬‬

‫وﻟﺬا ﻓﺈن )‪ (Porter‬ﻳﺮى أن ﻣﺰج اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة هﻮ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء وﻟﻴﺲ اﻟﻘﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫وﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﺳﻴﺘﻢ وﺿﻊ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﻨﻈﺮﺗﻴﻦ ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﻟ ﺘﺮاﺑﻂ واﻟ ﺘﺠﺎﻧﺲ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺿ ﺮوري وأﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة وﺑﺼﻮرة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺰج ﺑﻴﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫أﺑ ﺮز اﻟ ﻨﻘﺎش اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻟﻔﻬ ﻢ واﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻣﻔﻬﻮﻣ ﻲ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬
‫واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ‪ .‬ﻓﺒﻴ ﻨﻤﺎ ﺗ ﻢ ﻗ ﺒﻮل اﻟﻤ ﺒﺪأ اﻟﻌ ﺎم ﺑ ﺄن اﻟﻤﻨﺸ ﺄة )أي ﻣﻨﺸ ﺄة( ﺗﺤ ﺘﺎج إﻟ ﻰ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ واﺿ ﺤﺔ وﻣﺤﺪدة اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬

‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ أن ﻧﺴ ﺘﻠﺨﺺ ﺛﻼث ﻣﻮاﺿﻴﻊ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ )‪(Porter‬اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬

‫أو ًﻻ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻴﺰﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪(Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫وﺳﻴﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ‪:‬‬

‫ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺘﺤﻘﻖ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ واﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟﻘﻄ ﺎع او اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﺈن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻋﺘ ﺒﺎر اﻟ ﺘﻔﺮﻳﻖ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻷي ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺑﺪأ ﺟﻠﻴًﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻘﺎﺷ ﻨﺎ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪ (Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ أﺧﺬت ﺑﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﺨﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳ ﺘﻢ اﻟﻔﺼ ﻞ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ وﺁﺛ ﺎر اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺎة أن ﺗﺴ ﺘﻐﻞ ﻣ ﻴﺰة "اﻟ ﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ"‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴ ﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴ ﻦ )اﻧﻈ ﺮ اﻟﺸ ﻜﻞ ‪ .(2‬ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﺴﺘﻐﻞ ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )اﻟﺨﻠ ﻴﺔ ‪ (1‬ﺑﻄ ﺮق ﻋﺪﻳ ﺪة آﻤ ﺎ أوﺿ ﺤﻨﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ وﺳ ﻮف ﻳﻌ ﺘﻤﺪ اﺳ ﺘﻐﻼل ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻨﻮع‬
‫واﺧ ﺘﻼف هﻴﻜﻠ ﻴﺔ )ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت( اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋ ﻨﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻘﻄ ﺎع‪ .‬وﻗ ﺪ ﻳﺮﺟﻊ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻣﺰاﻳﺎ‬
‫هﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺴ ﻮق أو ﻣ ﺰاﻳﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﺠﺎراﺗﻬ ﺎ أو ﺗﻘﻠ ﻴﺪهﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬
‫ه ﻨﺎ ه ﻮ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻟﻠﻌ ﺮض واﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ .‬وهﺬﻩ‬
‫اﻟﻤ ﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗﻈ ﻞ ﻣ ﺘﻮﻗﻌﺔ أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ أﻧﻬ ﺎ ﺣﺎدﺛﺔ ﻓﻌﻼً‪ ،‬ﻷن ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻪ راﺑﻂ ﻣﺆﺛﺮ هﻨﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﺆآ ﺪ ه ﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻧﺸﻴﺮ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "اﻷﺳﺎس" ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫وﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟ ﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﺗﺸﻴﺮ ﺿﻤﻨًﺎ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﺮ‬
‫)اﻟﺨﻠ ﻴﺔ ‪ .(2‬آﻤ ﺎ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻷوﺿ ﺎع ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق ﻳﺴ ﻮد ﻓ ﻴﻬﺎ ﺗﺠ ﺎﻧﺲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت أو وﺟ ﻮد ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴ ﻮق ﻳﻤﻠ ﻚ اﻟﻤﺸ ﺘﺮون ﻓ ﻴﻪ ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ ﺳ ﻌﺮﻳﻪ‪ .‬وآ ﻞ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻧﺴﺒﻴًﺎ‪.‬‬

‫وإذا ﻣ ﺎ رﺑﻄ ﻨﺎ ﺑﻴ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ‬

‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻤﻜ ﻨﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ووﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‬
‫أو اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮات ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع أو ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫لكش‪2‬‬
‫ةيسفانتلا تازيمملا سسأ‬

‫بلطلا بناج‬ ‫ضرعلا بناج‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫عسلا ةسفانملا‬ ‫تلا يف قوفتلا‬ ‫فلكتلا ةدايق‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫وستلا زيمتلا‬ ‫عادبإلا زيمتلا‬ ‫زيمتلا‬

‫وﺑ ﺎﻟﻌﻮدة إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓﻴﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض أو اﻟﻄﻠ ﺐ‬
‫وﻟﻜ ﻦ ﺑﺂﺛ ﺎر اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻮارده ﺎ وﺗﻘﻨ ﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫وآﻔﺎءﺗﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻟﻌ ﺮض ﻣﻨ ﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺼ ﻮرة ﻣﺘﻤ ﻴﺰة أو ﻹﻧ ﺘﺎج ﻣﻨ ﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة‪ .‬اﻟ ﻨﻘﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ وﺻ ﻒ "ﺟﺪﻳ ﺪة" ه ﻮ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﺸ ﺄ ﻣ ﻦ ﺗﻔ ﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﺿ ﻊ ﻣ ﺎ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻘﺪﻳ ﻢ ﻣﻨ ﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﻷﺳﺎس‪ .‬وﻗﺪ أﺷﺎر )‪ (Miller, 1986‬إﻟﻰ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق‬
‫ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺳ ﻤﺎهﺎ ﺑ ـ "اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ" )ﺧﻠ ﻴﺔ ‪ (3‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ إﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ أﻳﻀًﺎ‪.‬‬

‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل رواﺑﻂ ﻣﺤﺪدة ﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﺠ ﺰﺋﺔ اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﻔﻮق ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺮوﻳﺠﻲ وهﻮ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻴﻪ )‪ (Miller‬ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )اﻟﺨﻠﻴﺔ ‪.(4‬‬

‫وﻣ ﻦ اﻷرﺟ ﺢ أن ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻳﻜ ﻮن اﻷآ ﺜﺮ ﻗ ﻮة وﻓﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﺴ ﻤﻌﺔ‬
‫واﻟﺸ ﻬﺮة اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ ذات درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ آﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎﻻت أن ﺧﺼﺎﺋﺺ )اﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ( ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي ﻓ ﺈن اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺳﻮف ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺠﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻌﺮض‪.‬‬

‫وﺗﻠﺨﻴﺼ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓ ﺈن ه ﻨﺎك أرﺑ ﻊ أﺳ ﺲ أو ﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻠﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﺛﻨﺎن ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‬
‫هﻤ ﺎ ‪ (1) :‬اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ (2‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ‪ .‬واﺛ ﻨﺎن ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ هﻤ ﺎ‪ (1) :‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )‪ (2‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن إﻋﺎدة ﺗﺮﺗﻴﺐ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻟﻪ أﺛﺮان هﺎﻣﺎن هﻤﺎ‪:‬‬
‫)‪ (1‬إزاﻟﺔ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻓﻲ ﺳﻴﺎق اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻟﻌﻤﻞ )‪.(Porter‬‬

‫)‪ (2‬زﻳﺎدة اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻐﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪:‬‬

‫آﻤ ﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺁﻧﻔًﺎ ﻓﺈن هﻨﺎك أرﺑﻊ أﺳﺲ ﻟﻠﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ )هﻲ‪ .1‬اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ .2‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪3‬‬
‫‪ .‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ‪ .4‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ( واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ ﺘﻄﻮﻳﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺤ ﺪدة‪ .‬وﺳ ﻮف ﻳ ﺘﻢ‬
‫اﻵن ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻤ ﻊ هﺬﻩ اﻷﺳﺲ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﺘﺒﻌﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ذﻟ ﻚ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ )‪ (Porter‬ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ اﻋﺘ ﺒﺮ )‪ (Porter‬أن آ ﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ‬
‫ﺗﺨ ﺘﻠﻒ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻓ ﻲ آﻴﻔ ﻴﺔ ﺧﻠ ﻖ واﺳ ﺘﻤﺮار اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻧﺨ ﺘﻠﻒ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺸﻲء ﻣﻌﻪ وﻧﻘﻮل أن اﻷﻣﺮ‬
‫أآ ﺜﺮ ﺗﻌﻘ ﻴﺪًا ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ‪ .‬واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﺘﺎﻟ ﻴﺔ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ اﺳﺘﺨﻼﺻ ﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻮارد أﻋﻼﻩ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪.(2‬‬

‫اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )‪: Price Leadership (PL‬‬

‫ﺗﻤ ﺰج ه ﺬا اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )اﻟﺨﻠﻴﺔ‪ ،1‬اﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ – 2‬اﻟﺸﻜــﻞ ‪2‬‬
‫(‪ .‬واﻋ ﺘﻤﺎدا ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻬﺮة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ واﻻﺳ ﺘﻬﻼك أو اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻓﺈن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻴﺲ ذا ﻗﻴﻤﺔ‬
‫آﺒ ﻴﺮة ه ﻨﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻤﺸﺘﺮي ﻗﺎدر هﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ )ﺳﻠﻌﺔ ‪ /‬ﺧﺪﻣﺔ( ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮوع ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸ ﺮاء‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ه ﻨﺎك ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ ﺳ ﻌﺮﻳﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ هﺬا ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪ .‬أﻣﺎ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‬
‫ﻓﻴﺘﻤ ﻴﺰ ه ﻨﺎ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﻮل دون اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤ ﻮارد واﻟﻤﻮاه ﺐ اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻤﻠﻜﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬وﻟ ﺬا ﻓﺈﻧ ﻪ وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻷوﺿ ﺎع ﺳ ﻴﻌﺘﻤﺪ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻷداء ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗﻤﺎﻳ ﺰ ﻓ ﻲ هﻴﺎآﻞ‬
‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴ ﺔ آﻤ ﺎ ذآ ﺮ )‪ ،(Murray, 1988‬ﻷﻧ ﻪ إذا ﺗﺸ ﺎﺑﻬﺖ ه ﻴﺎآﻞ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻤ ﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻨﻮع‪.‬‬

‫وﺳ ﻴﻘﻮدﻧﺎ ﻣ ﺒﺪأ اﺣ ﺘﻜﺎر اﻟﻘﻠ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻞ ه ﻨﺎ إﻟ ﻰ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﻦ هﻤ ﺎ أن اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬
‫ﺳ ﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ أرﺑﺎﺣ ًﺎ ﻓ ﻮق اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ إذا آ ﺎن اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺔ )اﻟ ﻨﺎﺗﺞ(‪ ،‬أﻣ ﺎ إذا آ ﺎن اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ اﻟﺴ ﻌﺮ ﻓ ﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﺳ ﻮف ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ‬
‫اﻧﺨﻔ ﺎض اﻷرﺑ ﺎح إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ وﺟ ﻮد ه ﻴﺎآﻞ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﺗﻘ ﻮل أن ﻣﻨﺸ ﺄة واﺣ ﺪة أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺳ ﻮف ﺗﺤ ﺪد ﺳ ﻌﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬وﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺬﻟﻚ "اﻟﺮﻳﺎدة‬
‫اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ" ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﻓﺈﻧ ﻪ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺪﺛ ﻨﺎ ﻋ ﻨﻬﺎ اﻵن ﻓ ﺈن اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮق هﻲ‬
‫اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣ ﻴﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أدا ًء ﻣﺘﻔﻮﻗًﺎ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم وآﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻓﺄن اﻟﺘﻜﻠﻔﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﺗﺄﺗﻲ‬
‫ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ ﺣﺠ ﻢ اﻟﺴ ﻮق أو ﺣﺠ ﻢ اﻟﺤﺼ ﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت أو ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﻮق‬
‫)أو ﻋﺪﻣﻪ( ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫وﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺄﺳﻴﺴ ﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴ ﻦ‪ :‬اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻻﺣﺘﻜﺎر ﺷﺮﻳﺤﺔ أو ﺟﺰء ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﺣﻮاﺟ ﺰ ﺗﺤ ﻮل دون دﺧ ﻮل أو وﺻ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻟ ﺘﻠﻚ اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ‪ .‬وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺳ ﻮاق اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻮدهﺎ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻓ ﺈن ﺗﻠ ﻚ اﻟﺤﻮاﺟ ﺰ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﻤﻐ ﺮﻗﺔ ﺣ ﺘﻰ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺆﺛ ﺮة‬
‫)‪ .(Baumol, 1982‬وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻷوﺿ ﺎع ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﺤﺪﻳ ﺚ ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "رﻳﺎدة ﺳﻌﺮﻳﻪ ﻣﺮآﺰة" ﺗﺘﺤﺪد‬
‫ﻓﻴﻬﺎ درﺟﺔ أو ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻳﺎدة ﺑﻤﺪى ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ أن ﻧ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ه ﻨﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺗ ﺒﺎع اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ" ﺑﺪ ً‬
‫اﻟﻘ ﻴﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ .‬وﻳﺄﺗ ﻲ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ه ﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺮﻳﺎدة ﺑ ﻨﺎء ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﺘ ﺒﻮأ ﻣﻮﻗ ﻊ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﺎن هﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ وهﻤﺎ‪:‬‬

‫اﻟ ﻨﻮع اﻷول وﺗﻤ ﺜﻠﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺗﻜﺎﻟ ﻴﻒ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ وﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺧﻔﻀ ﻬﺎ‪ ،‬أﻣ ﺎ‬
‫اﻟ ﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧ ﻲ ﻓﺘﻤ ﺜﻠﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜﺎﻟ ﻴﻔﻬﺎ اﻷﻋﻠ ﻰ وﻟﻜ ﻦ ﺗﺨﺸ ﻰ ﻋﻮاﻗ ﺐ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰة ﺗﻘﻮدﻧ ﺎ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﺒﻌ ﻴﺔ‬
‫اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ"‪ .‬واﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻮﺣ ﻴﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺤﻘ ﻖ ﺗﻔﻮق ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ داﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ هﻲ إذا آﺎن‬
‫واﻗﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ هﻮ اﻷﻗﻞ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وآﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻊ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )‪:Low Cost Differentiation (LCD‬‬

‫ﺗﺠﻤ ﻊ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ (1‬و )‪ (4‬ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ .(2‬وﻳﺄﺗ ﻲ ه ﺬا اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أوﺿﺎع‬
‫اﻻﺳ ﺘﻘﺮار ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض وذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أهﻤ ﻴﺔ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ‪ .‬وﺗ ﺘﺮآﺰ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ه ﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ أو ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ وﻣ ﺰاﻳﺎهﺎ ﻗ ﺒﻞ اﻟﺸ ﺮاء‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ ﻳﻔ ﺘﺮض ه ﻨﺎ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ اﻟﻜﻤ ﻴﺎت اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺔ‬
‫واﻧﺨﻔﺎض درﺟﺔ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وارﺗﻔﺎع أهﻤﻴﺔ ﺷﻬﺮة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫وآﻤ ﺎ أﺷ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري ﻟﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أن ﺗﻮﺟﺪ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ ﺑﺤﻴ ﺚ أﻧ ﻪ ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻓ ﺈن اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻮﻓ ﺮ ﻣ ﻮارد ﻣﺎﻟ ﻴﺔ ﺗﺴ ﺘﻐﻞ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻣﺜﺎل ﺷﺮآﺔ‬
‫)‪ (Sainsbury's‬اﻟﺬي ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﻟﻪ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ )‪Differentiation (DIF‬‬

‫ﺗﺠﻤ ﻊ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴﻦ )‪ 3‬و ‪ (4‬ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪ .(2‬وﺗﺘﻄﺎﺑﻖ هﻨﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﺗﺘﺒﺎﻳ ﻦ أوﺿ ﺎع ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ هﺬﻩ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض ﺑﻬ ﺪف ﺗﺄﺳ ﻴﺲ وﺧﻠ ﻖ ﻣ ﺰاﻳﺎ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺠﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ وﺗﻘﻨ ﻴﺎت ﻣﺒ ﺘﻜﺮة‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻷداء ﻣﺘﻔﻮﻗًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ‪.‬‬

‫وﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻟﻤﻌ ﺒﺮة ه ﻨﺎ ‪ BMW & Rolls Royce‬ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴ ﻴﺎرات و & ‪Marks‬‬
‫‪ Burton Spencer‬ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤﻼﺑ ﺲ اﻟﺠﺎه ﺰة ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺒﺮر وﺟ ﻮد اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻮاﺟﺰ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﻟﻤﺠﺎراة ﻟﺪى ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت‪.‬‬

‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ أن ﻧ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﻦ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وهﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻄﻠﻖ واﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ .‬أﻣﺎ اﻷول‪ ،‬ﻓﻴﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﻟﻤﺠﺎراة ﺑﺼﻮرة ﻣﻄﻠﻘﺔ‪ .‬وﻳﺸﻤﻞ وﺟﻮد ﺷﺒﻜﺎت‬
‫آﻔ ﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻌﺮض واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻣﺜﻞ ‪Marks Spencer‬و ‪Burton‬أو ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ آﻤﺎ‬
‫ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻓ ﻲ ‪ .Rolls & BMW‬أﻣ ﺎ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وه ﻲ ﻣ ﺎ أﺳ ﻤﺎهﺎ ”‪“Freeman 1974‬‬
‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻬﺠﻮﻣ ﻴﺔ ﻓ ﻼ ﺗﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑ ﺘﻜﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘﻠ ﻴﺪهﺎ وإﻧﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ )‪: Imitation (IMT‬‬

‫ﺗﻤ ﺰح ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ 2‬و ‪ (3‬ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ .(2‬وﺗﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ" وﻟﻜﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫وه ﺬا اﻟ ﺮﺑﻂ ﻳﻈ ﻞ ﻣﻼﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻨﺸ ﺎط ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻟﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل‬
‫ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳﺴ ﻤﻴﻪ )‪" (Freeman’s 1974‬اﻟﻤﺒ ﺘﻜﺮ اﻟﻤﻘﻠ ﺪ"‪ .‬وﻋ ﻨﺪ رﺑﻂ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﺈن اﻟﻤﻘﻠﺪ ﺳﻮف ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻷن ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻻﺑ ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﺜﻠﻪ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻷﺳ ﻌﺎر ﺳ ﺘﻜﻮن أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ"‪،‬‬
‫وﺧﺎﺻ ﺔ وأن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %70‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﺧﻼل ﻋﺎم واﺣﺪ ﻣﻦ ﻇﻬﻮرﻩ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺛﻠﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ آﻤﺎ أﺛﺒﺖ ذﻟﻚ )‪ (Ghemawat, 1986‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ‪.‬‬

‫ودور ﻣ ﺜﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻻ ﻳﻘﺘﺼ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت "اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة"‬

‫ﺑ ﺎﻟﻘﺪر اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﻤﺢ ﻟﻬﻢ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻪ‪ .‬وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ رأي )‪(Freeman, 1974‬‬
‫ﻓ ﺈن ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ اﻟﻤﺪاﻓﻌﻴﻦ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺴﻤﻴﺘﻬﻢ ﺑﻤﺘﺒﻌﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧ ﻼل دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺬﻳ ﻦ ﺳ ﺒﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﻢ‪ .‬إﻻ أن اﻻﺧﺘﻼف هﻨﺎ هﻮ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻊ اﺳﺘﻐﻼل‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫وﺗﺎرﻳﺨ ﻴًﺎ ﻗﺪﻣ ﺖ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧ ﻴﺔ ﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﺴ ﻴﺎرات اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻷﻓﻀ ﻞ ﻟﻠﺘﻘﻠ ﻴﺪ‪ ،‬ﻓ ﺘﻮﻏﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ أﺳﻮاق‬
‫اﻟﺴ ﻴﺎرات ﻓ ﻲ اﻟﻐ ﺮب ﺧﺎﺻﺔ أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺴﺘﻤﺪة أو ﻣﻘﻠﺪﻩ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ وﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺒ ﺘﻜﺮة ﻣ ﺜﻞ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻧﻈ ﺎم ‪ “just –in-time mgmt.” JIJ‬واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺎهﻤﺖ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﺑ ﻞ وﻓ ﻲ إﺛ ﺮاء وزﻳ ﺎدة اﻟﻤ ﺮوﻧﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻄ ﻮط اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ ﺻﺎﻧﻌﻮ اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻐ ﺮب ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﺘﺪﻧﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻌﺮض‪ .‬وﻳﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ هﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﻓﺎﺋﺪﺗﻴﻦ آﺒﻴﺮﺗﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﺑﺠ ﻼء أن أﺳ ﺲ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﺗﺼ ﺎغ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺳ ﻮاء ﺑﻘﺼ ﺪ أو ﺑ ﺪون ﻗﺼﺪ آﻤﺎ‬

‫ﻧ ﺎﻗﺶ ذﻟ ﻚ آﻞ ﻣﻦ )‪ .(Mintzberg and Waters, 1985‬وﺗﺄﺗﻲ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫أن اﻻﻧ ﺘﻘﺎدات ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﺞ ‪ Porter‬ﻓ ﻲ ﻃ ﺮﻗﻪ ﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ )‪ (Mintzberg, 1995‬أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻣﺤ ﺪدة أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض أواﻟﻄﻠ ﺐ‪ ،‬وأﻧ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ه ﻨﺎك ﻣﺠ ﺎل واﺳ ﻊ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺘﺮح ﻣﺒﺪأ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻟﻜﻲ ﺗﺒﺪع وﺗﺠﺪد ﻓﻲ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻣ ﺎ اﻟﻔ ﺎﺋﺪة اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ ﻓﻬﻲ أن ﺳﻮق اﻟﺴﻴﺎرات ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻼءﻣ ﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺂت ﺑﺘﻐ ﻴﺮ اﻷوﺿ ﺎع اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ واﻻﺑ ﺘﻜﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﻗﺎم ﻣﻨﺘﺠﻮ اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﺑﺎﻟﺘﺤﻮل‬
‫ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻨﺨﻔﺾ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ" ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﻐﻴ ﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وإذا ﻗﺒﻠ ﻨﺎ ﺑﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻴﻪ ﻣ ﻦ إن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ه ﻲ ﻣ ﺘﺮاﺑﻄﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺧ ﻴﺎرات ﻻ‬
‫ﺗﺠ ﺘﻤﻊ ﻣﻌ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻘﻊ ﻓ ﻲ داﺋ ﺮة اﻻﺧﺘ ﻨﺎق ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ﺳﺘﻈﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻟﺨ ﻴﺎرات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒ ﻨﻰ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻣﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﻟﺒﺔ أو اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﺳ ﻮق اﻷﻏﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ )اﻟﻤﻔﺮق( ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﻤﺜﺎل اﻷﺑﺮز ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺒﻊ‬
‫)‪ (Sainsbury’s‬اﻟ ﺮاﺋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓــ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔــﺔ" )‪(Kay, 1993‬اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻳﺘ ﺒﻊ آ ﻞ ﻣ ﻦ & ‪ KwikSave Gateway‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗﺮب إﻟﻰ‬
‫اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗ ﺰداد ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻮرة ﺗﻌﻘ ﻴﺪًا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺑﺪﺧﻮل اﻟﻤﺘﺎﺟﺮ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺑﻄﺎﻗ ﺎت ﺗﺘ ﻴﺢ ﻟﻠﻤﺘﺴ ﻮﻗﻴﻦ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻦ ﻣﺤ ﻼت اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ ﺑﺄﺳ ﻌﺎر اﻟﺠﻤﻠ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻘﻮدﻧﺎ هﺬا اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺨﺎص ﺑﺘﺠﺎرة اﻷﻏﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻔﺮق إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫إذا آ ﺎن )‪ (Sainsbury‬راﺋ ﺪ اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﻷدﻧ ﻰ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ ﺗﺎﺋﻪ )اﺧﺘﻨﻘﻮا ﻓﻲ‬ ‫أو ًﻻ ‪:‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ( ﺑﺴﺒﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﻀﺮ ﺑﻤﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ وﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻧﺨﻔﺎض أرﺑﺎﺣﻬﻢ‪،‬‬
‫وه ﻨﺎ ﺣﻘ ﻴﻘﺔ ﻻ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﺎﻧﻬﺎ وه ﻲ أن اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ذوي اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬
‫اﻟ ﺮاﺋﺪة وذات اﻹﻳ ﺮادات اﻷﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺳﻴﺘﺠﻬﻮن ﻟﺸﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻤﻌﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ اﻷوﻟﻰ وهﻲ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن اﻟﺠﺪد )اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤ ﺜﺎل اﻟﺴ ﺎﺑﻖ( اﻟﺴ ﺎﻋﻮن إﻟ ﻰ دﺧ ﻮل اﻟﺴ ﻮق‪ ،‬ﺳ ﻴﺤﺪﺛﻮن ﺗﺤ ﻮل ﻓ ﻲ درﺟ ﺔ اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق‬
‫ﺑﺎﻟ ﺘﺤﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ" وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﺳ ﻴﻜﻮن أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻓﺈن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﻋ ﺪم ﻓﺎﻋﻠ ﻴﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ" اﻟﻤﺘ ﺒﻌﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺗﺒﺎع اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﻪ" ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻓﺎﻋﻞ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺤﺪي أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫وه ﻨﺎك اﺣ ﺘﻤﺎل أﺧ ﻴﺮ ه ﻮ أن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ )اﻟﻤﻔ ﺮق( ه ﻲ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺮآ ﺰة وﻟﻴﺴ ﺖ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن هﺬا اﻻﺣﺘﻤﺎل ﻳﻘﻮدﻧﺎ إﻟﻰ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻢ‬
‫ﺗﻄ ﺒﻖ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺣﺪود اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻤﺖ‬
‫اﻹﺷﺎرة ﺳﺎﺑﻘًﺎ إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﻴﺄﺗﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ أﻳﻀًﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺣﺪود اﻟﺴﻮق ‪:‬‬

‫آﻤ ﺎ ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺎش اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻓ ﺈن وﺟ ﻮد ﺗﻌ ﺮﻳﻒ ﻣﺤ ﺪد ﻟﺤ ﺪود اﻟﺴ ﻮق أو اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻷهﻤ ﻴﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ .‬وﻳ ﺒﺮز ه ﻨﺎ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﺎن‬
‫رﺋﻴﺴﻴﺎن ﻳﺮﺗﺒﻄﺎن ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ وهﻤﺎ ‪:‬‬

‫اﻟﻜﻴﻔ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق واﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺣﺘﻰ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺮض "اﻟﺴﻌﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ"‪.‬‬
‫وإذا أﺧﺬﻧ ﺎ اﻟﻤ ﺜﺎل اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻋ ﻦ ﻣﺤﻼت )‪ (7-11‬ﻓﺈن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﻘﺮر ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪف آ ﺎﻣﻞ اﻟﺴ ﻮق أو ﺗﺴ ﺘﻬﺪف ﺷ ﺮﻳﺤﺔ أو ﺟ ﺰء ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ اﻟﺴ ﻮق‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ هﺬا ﺑﻮﺿﻮح‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻻﺣﻘًﺎ أن ﺗﻌﺪل اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ إذا دﻋﺖ اﻟﻀﺮورة إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫وﺑ ﺎﻟﻌﻮدة إﻟ ﻰ ﻣﺒﺎدﺋ ﻨﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻴﻬﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺸ ﺎﺑﻪ‬
‫واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻮق واﻟﻘﻄﺎع أﻣﺮ ﻣﻴﺴﺮًا‪.‬‬

‫وه ﺬا ﻳﻘﻮدﻧ ﺎ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﺧ ﺎص ﺑﻤﻮاﺿ ﻴﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ وه ﻮ أن اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻳﻨﺤﺼﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣ ﻨﻄﻘﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﺗﺪﻋ ﻰ "اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ"‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻓﻘ ﻂ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺣ ﺪود اﻟﺴﻮق ﻣﻌﺮوﻓﺔ وﻣﺤﺪدة ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ واﺿﺤﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ أن ﻋﺪم اﻟﻮﺿﻮح ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫وﺟ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻮى أﺳ ﻌﺎر ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﺣﺴ ﺐ اﻟﻤ ﺒﺎدئ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ )‪ .(Marshall, 1890‬وﻓﻲ ﻇﻞ وﺟﻮد ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻃﻠ ﺐ ﻣﺘﻤ ﻴﺰة ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل أن اﻷﺳ ﻮاق واﻟﺸ ﺮاﺋﺢ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻤﺎ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤ ﺮوﻧﺎت اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ اﻟﻤ ﺘﻘﺎﻃﻌﺔ ﻣ ﺮﺗﻔﻌﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﺘﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟ ﺘﻘﺎﻃﻌﺎت اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ هﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل هﻴﻜﻠﺔ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﺪ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻻﺣﺘﻜﺎر ﻟﺠﺰء‬
‫أو ﺷ ﺮﻳﺤﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻄﺒ ﻴﻖ ه ﻴﻜﻠﺔ اﻷﺳ ﻌﺎر‪ .‬ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔﺎه ﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤ ﺘﺎﺟﺮ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﻣﺤ ﻼت ﺑ ﻴﻊ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ )‪ (Sainsbury and Tesco‬ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ‬
‫ﻳﺴ ﺘﻬﺪف ﻧﻔ ﺲ اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ وﺟ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أن آ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫)‪ (Gateway and Kwik Save‬هﻤ ﺎ أﻳﻀًﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺷﺮﻳﺤﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر‪ .‬وﻣ ﻦ هﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺘﺪرج ﻟﻠﺴﻮق ﻳﺸﻤﻞ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت هﻲ‪ :‬أﺳﻮاق ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى وأﺧﺮى ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺛﺎﻟﺜﻪ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى‪.‬‬

‫واﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ اﺳﺘﺨﻼص اﻵﺛﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وهﻲ‬
‫أن وﺟ ﻮد ﺷ ﺮاﺋﺢ ﺳ ﻮﻗﻴﺔ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮاء )واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺸﺂت(‪.‬‬

‫وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣﺴ ﺘﻬﺪﻓﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق ﺳ ﻴﺘﺒﻌﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﺣ ﺘﻰ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮا‬
‫ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬وأن أي ﺗﺒﺎﻳ ﻨﺎت داﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮاﺋﺢ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻌ ﺮض ﻟ ﺘﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ذﻟ ﻚ اﻟﻘﻄ ﺎع‪ .‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ اﺳﺘﻨﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل دﻣ ﺞ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺴ ﻮق واﻟﻘﻄ ﺎع ﻳﻤﻜ ﻦ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻓ ﺈن ﺗﻌ ﺮﻳﻒ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤﻘ ﻴﺎس‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ آﻞ ﻣﻦ ‪(Porter, 1985; Mcgee and Thomas, 1986; Thomas‬‬
‫)‪and Vankatraman, 1988‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻤ ﻴﻞ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ وﻟ ﻴﺲ اﻟ ﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة‪.‬‬
‫اﻟﺨﻼﺻ ﺔ ه ﻲ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺴ ﻌﺮ ‪ /‬اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴ ﻦ ﻻ ﺗﺴ ﺘﺜﻨﻲ اﺗ ﺒﺎع‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت "اﻟﺘﻤﻴﺰ" ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫وﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺠﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻜﺸﻒ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﺬي آﺎن‬
‫ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل ﻓﻜﺮة )‪ (Porter‬ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺨﺘﻨﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن ﻋﺪم اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤ ﺪث ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع وﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وذﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴ ﻮق‪ .‬وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل أﻳﻀ ًﺎ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴﻌﺮ ‪ /‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ ﻻ ﺗﻤ ﻨﻊ ﺑﺤ ﺎل ﻣ ﻦ اﻷﺣ ﻮال اﻟﺘﻤ ﻴﺰ أو إﺗ ﺒﺎع اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻏ ﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ‪ .‬وﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﻓ ﺈن ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﺘﻌﺪد واﻟﻤ ﺘﺪرج ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻀ ﻴﻒ اﻟﺪﻗ ﺔ اﻟﻤﻔﻘ ﻮدة ﻹدﻋ ﺎء‬
‫)‪ (Porter‬أن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ واﺣ ﺪة ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻧ ﺮى اﻧ ﻪ‬
‫ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻓ ﺈن اﻟﺘﺴ ﺎوي ﺑﺎﻟﺴ ﻌﺮ ‪ /‬اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن أﺳﺎﺳ ًﺎ‬
‫ﺿﺮورﻳًﺎ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "ﺗﻤﻴﺰ" ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫وﻹﻳﻀ ﺎح ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻷﻣ ﺜﻠﺔ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟ ﻮ ﻋﺪﻧ ﺎ إﻟ ﻰ ﻣﺘﺎﺟﺮ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ودﺧﻮل‬
‫اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻴﺔ ﻟﻠﺴ ﻮق ﻓﺈﻧ ﻨﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻧﺠ ﺪ أن دﺧ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﺪد اﻟﻤﺘﺒﻌﻴ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة‬
‫اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳﻨﺎﻓﺴ ﻮن وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻣ ﺘﺎﺟﺮ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق وذﻟﻚ ﻻﺷﺘﺮاآﻬﻢ‬
‫ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻬﺪاف ه ﺬﻩ اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺳﻴﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ ﻷن أي ﺗﻐﻴ ﻴﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺳ ﻴﺤﺮك ﺣ ﺪود ﺳ ﻮق اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن ﻣﺘﺎﺟﺮًا ﻣﺜﻞ ‪ Tesco & Sainbury‬ﺳﺘﺘﺄﺛﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻟﻜﻦ‬
‫ه ﺬا ﺑﺎﻟﻄ ﺒﻊ ﻻ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أي ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻏ ﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‪ .‬وإذا أﺧﺬﻧ ﺎ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت‬
‫& ‪Tesco‬‬ ‫واﻟﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺑﺎﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﻓ ﺈن اﻟ ﺮد )اﻟﺘﺼ ﺮف( اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﻟ ـ‬
‫‪ Sainbury‬ﻟ ﻦ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻷن ذﻟ ﻚ ﺿ ﻤﻨًﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺰول هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸﺂت إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق‪ .‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة أن ﺗﻜ ﻮن ردة ﻓﻌ ﻞ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻴﺔ‬
‫)اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ اﻟﺠﺪد( ﺳﻴﺠﺪون ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺪود اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻪ‪.‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤــﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ ﺧﻠﺼ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ اﻟﻰ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮاﺣﻬﺎ )‪ (Porter‬آﻤﺎ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ اﻟ ﺬي ﺗﺮﻣ ﻲ إﻟ ﻴﻪ‪ .‬وﻗ ﺪ أدى هﺬا اﻟﻘﺼﻮر إﻟﻰ‬
‫ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻷدﺑ ﻴﺎت اﻟﻤ ﺘﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟ ﻴًﺎ ﺣ ﻮل ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ رﺑﻂ ﺧﻴﻮط هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼ ﺎدرﻩ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ ﺗﺤ ﺖ ﺛ ﻼث ﻋﻨﺎﺻ ﺮ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺟﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض‬
‫واﻟﻄﻠ ﺐ وﺁﺛ ﺎر آ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ؛ أﻣ ﺎ اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻻﺧ ﺮ ﻓﻬ ﻮ أن‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺗ ﻢ ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺂت؛ وأﺧﻴﺮًا ﺑﻴﺎن أن اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة وﻗﻮﺗﻬ ﺎ ﻧ ﺎﺑﻊ ﻣ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣ ﺪود اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻴﻪ واﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟ ﻨﻘﺎط اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺧﻠﺼ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬
‫ﺻ ﻴﺎﻏﺔ أرﺑ ﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أرﺑ ﻊ أﺳ ﺲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﻗﺪ اﺣﺘﻮت هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫واﻻﺳ ﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﺸﺂت اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺤﺖ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن ه ﺬا اﻹﻃ ﺎر ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻧﻘﻠ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻪ ‪ Porter‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ أﻧﻪ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫واﻣ ﺘﺪاد ﻟﻤ ﺎ ﻗﺎم ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺸﻬﻴﺮ ‪ Porter‬وﻟﻴﺲ ﻧﻘﻀ ًﺎ ﺗﺎﻣًﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳﺘﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪﺋﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش‬
‫اﻟ ﺬي دار ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ وهﻤﺎ أن اﻟﺘﺮاﺑﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻄﻠﺐ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫وﺣﺼ ﻮﻟﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ وأن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ه ﻲ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﻊ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫إﻻ أﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﺄآ ﻴﺪ أن ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت أﺧﺬت ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل وﻟﻺﻳﻀﺎح ﻓﻘﻂ وأن اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﺗﻠﻚ اﻻﻣﺜﻠﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺤﺼﻮرة ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪.‬‬

‫وأﺧ ﻴﺮًا ﻓﺈن اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﺗﻢ ﻃﺮﺣﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﻟﻴﺲ ﻃﺮﺣ ًﺎ ﻧﻈﺮﻳًﺎ ﻣﺠﺮدًا وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻄﻲ‬
‫ﺑﻌ ﺪًا ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻴًﺎ ﻣﻨ ﺘﻈﻤًﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫آﺒ ﻴﺮة ﻷﺑﺤ ﺎث ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒ ﻴﻖ ه ﺬا اﻹﻃ ﺎر ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻓ ﻲ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت وﺻﻨﺎﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ورﻗﻪ واﺣﺪة ﻣﺜﻞ هﺬﻩ أن ﺗﻄﺮح اﻹﻃﺎر واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪.‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟــﻊ‬

• Anderbreg, M.R. (1973). Cluster analysis for applications. New York: Academic Press.
• Bamberger, I. (1989). 'Developing competitive advantage in small and medium-size
firms'. Long Range Planning, 22 (5), pp 80-88.
• Baumol, W.J. (1982). 'Contestable markets: an uprising in the theory of industrial
structure'. American Economic Review, 102, pp 129-37.
• Bowman, C. (1990 ). The essence of strategic management. Hemel Hempstead: Prentice
Hall.
• Bowman, C. (1992 ). 'Interpreting competitive strategy', British Academy of
Management Conference. University of Bradford. 14-16 September.
Day, GS (1984 ). Strategic market planning: The pursuit of competitive advantage. St.
Paul: West.
• Day, GS and Wensley, R (1988) Assessing advantage: a framework for diagnosing
competitive superiority, Journal of Marketing, Vol. 52, pp. 1-20
• Dess, G. and Davis, G.G. (1984 ). 'Porter's (1980) Generic strategies as determinants of
strategic group membership and organisational performance'. Academy of Management
January, 27 (3), pp 467.
• Freeman, C. (1974 ). Industrial innovation, Harmondsworth: Penguin Books.
• Ghemawat, P. (1986) 'Sustainable advantage'. Harvard Business Review, September-
October , pp. 53-58.
• Hambrick, D.C. (1984 ). 'Taxonomic approach to studying strategy: some conceptual
and methodological issues'. Journal of Management, 26 (1), pp. 5-26.
• Hambrick, D.C. (1983 ). 'High profit strategy in mature capital goods industries: A
contingency approach'. Academy of Management Journal, 26 (4), pp. 687-707.
• Harrigan, K.R. (1985 ). An application of clustering for strategic group analysis.
Strategic Management Journal, 6, pp. 55-73.
• Hill, C.W. (1988 ). 'Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a
contingency framework'. Academy of Management Review, 13 (3), pp. 401.
• Johnson, R. and Lawrence, P.R. (1988 ). 'Beyond vertical integration-the rise of the
value-adding partnership'. Harvard Business Review, July-August, pp 94-104.
• Karnani, A. (1984 ). 'Generic competitive strategies - an analytical approach'. Strategic
Management Journal, 5, pp 367-380.
• Kay, J. (1993 ). Foundations of corporate success. Oxford: Oxford University Press.
• Kerlinger, F. (1973). Review of research in education. 1, Itasca Ill.: Peacock.
• Kim, L. and Lim, Y. (1988). 'Environment, generic strategies, and performance in a
rapidly developing country: A taxonomic approach'. Academy of Management Journal,
31 (4), pp. 802-827.
• Koutsoyiannis, A. (1982 ). Non-price decisions the firm in a modern context. Macmillan
Education Ltd.
• Marshall, A. (1890 ). Principles of economics. (8th edition), Macmillan.
• Mathur, S.S. (1988 ). 'How firms compete: a new classification of generic strategy'.
Journal of general Management, 14 (1), pp. 30-60.
• McGee, J. and Thomas, H. (1986 ). 'Strategic groups: theory, research and taxonomy'.
Strategic Management Journal, 7, pp. 141-60.
• Miles, R. and Snow, C. (1978 ). Organizational strategy, structure and process. New
York: McGraw Hill.
• Miller, D. (1986 ). 'Configuration of strategy and structure: Toward a synthesis'.
Strategic Management Journal, 7, pp. 233-249..
• Miller, D. (1988 ). 'Relating Porter business strategies to environment and structure:
analysis and performance implications'. Academy of Management Journal, 31 (2), pp.
280-308.
• Miller, D. (1992 ). 'The generic strategy trap'. The Journal of Business Strategy,
January-February, pp. 37-40.
• Miller, D. and Dess, G.G. (1993 ). 'Assessing Porter's (1980) model in terms of its
generalizability, accuracy and simplicity'. Journal of Management Studies, 30 (4), pp.
553-585.
• Miller, D. and Friesen, P.H. (1986 ). 'Porter's (1980) generic strategies and performance:
an empirical examination with American data. Part I: Testing Porter'. Organizational
Studies, 7, pp. 37-55.
• Miller, D. and Friesen, P.H. (1984 ). Organisations: A quantum view. Englewood Cliff,
N.J.: Prentice Hall.
• Miller, D. and Friesen, P.H. (1986 ). 'Porter's (1980) generic strategies and performance:
an empirical examination with American data. Part II: Performance application'.
Organizational Studies, 7, pp. 255-261.
• Mintzberg, H. (1990 ). 'Strategy Formation Schools of Thought', in JW Fredrickson
(edition). Perspectives on Strategic Management, London: Harper and Row.
• Mintzberg, H. and Waters, J.A. (1985 ). 'Of Strategies, Deliberate and Emergent'.
Strategic Management Journal, 6, pp. 257-272.
• Murray, A.I. (1988 ). 'Contingency view of porter's "Generic strategies"'. Academy of
Management Review, 31 (3), pp. 390-400.
• Phillips, L.W.; Change, D.R. and Buzzell, R.D. (1983 ). 'Product quality, cost position
and business performance: A test of some key hypothesis'. Journal of Marketing, 47,
pp. 26-43.
• Porter, M. E. (1980 ). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors. New York: Free Press.
• Porter, M. (1985 ). Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance. Free Press N.Y.
• Porter M et al (1987 ). 'Michael porter on competitive strategy reflections and round
table discussion'. European Management Journal, 6 (1), pp. 2-9.
• Thomas, H. and Venkatraman, N. (1988 ). 'Research on strategic groups: progress and
prognosis'. Journal of Management Studies, 25, pp. 537-555.
• White, R. (1986 ). 'Generic Business strategies, organisational context and performance:
an empirical investigation', Strategic Management Journal, 7, pp. 217-231.