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Conversando la gente se entiende

O no?
Lic Carolina Sciarrotta

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Cmo generar de vnculos interpersonales slidos No hay lder sin seguidores. Por lo tanto no puede comprenderse el liderazgo sin poner en primer lugar a la gente a ser liderada. El conductor de equipos, a diferencia de los lderes organizacionales o sociales, tiene un vnculo directo y cotidiano con su gente. En este nivel de Mandos Medios y Gerenciales, se entiende el liderazgo como un proceso de interaccin social. Son los vnculos que se generan en la comunicacin del da a da los que van a determinar el tipo de lder que un conductor est ejerciendo. El liderazgo se va construyendo sobre la base de cada accin, al compartir o no las decisiones con su gente, al explicrselas y escuchar sus opiniones, al entender sus necesidades motivacionales y trabajarlas, en la forma de explicar una pauta y de transmitir disconformidades. El lder de equipos construye su liderazgo con una suma de pequeos comportamientos habituales donde el primer protagonista es la comunicacin interpersonal. Crear un estilo propio de liderazgo a medida de la situacin es una de las cualidades fundamentales de dirigir. Es importante entonces prestar especial atencin al compromiso y capacidades de la gente y al contexto y complejidad de cada situacin. De todos modos, no es correcto decir: yo soy un lder porque hago esto o aquello. El liderazgo va a estar dado por la percepcin de los colaboradores. Probablemente no todos piensen lo mismo y adems su opinin puede cambiar con el tiempo. Lo importante es que a lo largo del tiempo, las opiniones tiendan a confluir en criterios de calificacin similares. Cuando hay mucha dispersin en las opiniones es momento de reflexin. El punto de partida es conocer y comprender a la gente con la que se comparten las tareas y responsabilidades del rea a cargo. A partir de entender a la gente, podemos comunicarnos y coordinarnos en forma ms fluida y generamos comprensin y alineacin hacia una visin compartida. La habilidad social ser la herramienta para vincularse con la gente y sostener un vnculo de interaccin social propicio. La habilidad social est dada por los comportamientos que manifiesta la persona en situaciones de interaccin social. Esto implica una accin mutua de reciprocidad que genera relaciones entre las personas. Una persona es socialmente habilidosa si mantiene intercambios comunicacionales orientados a mantener vnculos que permitan consecuencias positivas en cuanto a las expectativas. Podra establecerse que es el resultado final de una cadena de conductas que empezara con una recepcin correcta de estmulos interpersonales relevantes, seguira con el pensamiento flexible de estos estmulos para generar y evaluar las posibles opciones de respuesta de las cuales elige la mejor y terminara con la expresin apropiada. C. Guilln 2006. Quienes tienen baja habilidad social presentan dificultades para expresarse, pocas conversaciones, poco o mal uso del lenguaje no verbal, no prestan atencin a las emociones de los dems, no interpretan adecuadamente el significado transmitido por su interlocutor, tiene poca apertura a ideas o estilos diferentes al propio y en definitiva genera vnculos conflictivos. Como la habilidad social es una capacidad que puede aprenderse y mejorarse, el conductor que lo hace comienza a convertirse en buen lder. La situacin mejora cuando ayuda a su gente a que mejore tambin sus propias habilidades sociales de forma tal de potenciar los resultados del grupo a partir de la comprensin entre las partes. Para desarrollar esta habilidad puede recurrir a dos conductas simples. Por un lado, hay dicho en ingls walking around, o sea que hay que caminar entre la gente en contacto vivo y permanente, evitando quedarse en el escritorio con la puerta cerrada. Esto aplica para todos los mbitos: oficinas, plantas industriales, empresas productivas y de servicios. Caminar entre la gente es una forma de entender qu ocurre y abrir espacios de dilogo. No es para controlar o intimidar. Si usted se mezcla entre la gente para realizar observaciones negativas o correctivas, encontrar resistencias y parecer un lder controlador, generando as lo opuesto a lo Conversando la gente se entiende o no?, por Carolina Sciarrotta

deseado. Recorrer los espacios de trabajo de la gente debe hacerse con soltura y con intencin de acercarse, ayudar, entender. Esto da lugar al segundo mecanismo de comunicacin social para lograr entendimiento mutuo que es la conversacin. Podra llamarse talking around o chating around?.

La conversacin

Una buena conversacin es tan estimulante como una buena taza de caf, y en ocasiones es igualmente difcil de conciliar el sueo despus de ella. Anne Morrow Lindbergh
Para qu nos comunicamos? Algunos de los principales objetivos de la comunicacin formal en las organizaciones son: Transmitir informacin Realizar pedidos y solicitudes Expresar opinin, ideas, sugerencias Hacer consultas o preguntas Lograr acuerdos Las conversaciones son el principal medio para lograr estas acciones comunicacionales. Segn el estilo personal y la cultura de la organizacin, estas conversaciones pueden ser presenciales, por telfono o conferencias o por mail, siendo este ltimo uno de los ms utilizados. No es inadecuado el uso de mltiples canales, simplemente se propone revalorizar la conversacin cara a cara como uno de los canales ms provechosos. La conversacin permite no slo compartir los contenidos intercambiados en el dilogo, es decir las palabras dichas y los resultados formales obtenidos de dicho intercambio, sino que tambin evidencia un costado vincular. Esto hace que la conversacin determine las acciones posteriores que se llevarn a cabo a partir de los efectos que hayan generado. Llamaremos conversacin al intercambio de palabras entre dos o ms personas en un contexto presencial. Existen conversaciones formales: Tareas y actividades laborales Decisiones, pedidos, pautas, procedimientos, planes, comunicados, reuniones, etc Coordinacin e informacin Y tambin conversaciones in formales Compartir intereses personales Charlas, rumores, radio pasillo, etc Clima labora Independientemente de la naturaleza de la conversacin, siempre se dan en simultneo dos niveles de dilogo. Uno de contenido que implica una lectura simple y superficial sobre lo dicho y otro ms profundo y oculto que es el trasfondo relacional, en el se condiciona el estado de nimo y se definen los vnculos. Alguna vez particip de alguna conversacin formal en la organizacin que lo dej profundamente afectado o gratamente conmovido? No fue luego de algn, o algunos intercambios de palabras que usted se form una opinin determinada sobre alguna persona? Las conversaciones son mecanismos complejos de interaccin social, pero son espacios genuinos de vnculos interpersonales. Para comprender las conversaciones veamos algunos conceptos que son centrales: Conversando la gente se entiende o no?, por Carolina Sciarrotta

1) Equivocadamente le hemos atribuido ms importancia al hablar, considerado el lado activo de la comunicacin; y el escuchar, como un acto pasivo. Una conversacin requiere ambos aspectos por igual. En las conversaciones el lder debe trabajar en dos sentidos: a. Saber hablar (informar, transmitir opinin, etc): asertividad para transmitir informacin y opinin, ser claro y alinear expectativas. b. Saber escuchar y entender: Conocer al personal a cargo y lograr empata 2) As tambin equivocadamente le hemos atribuido ms importancia al lenguaje verbal que al no verbal. En las conversaciones ambos aspectos son centrales 3) Las conversaciones influyen en nuestro modo de pensar, interpretar y accionar A continuacin iremos desovillando de apoco el entramado de estos componentes conversacionales

Empata: ni simpata, ni apata

Darle al otro lo que yo creo que necesita, o no hacerle al otro lo que no quiero que me hagan a m, no es pensar en el otro. Es negar la autonoma del otro, sus gustos, deseos y preferencias, midiendo al otro a partir de mis propios gustos, deseos o preferencias Humberto Maturana
Un lder debe aprender a escuchar desde la perspectiva del otro, evitando cualquier prejuicio o censura previa. Probablemente escuch ms de una vez sobre la importancia de ponerse en el lugar de otro, comprender sus necesidades, puntos de vista e intereses, entender cul es su realidad y cmo le afectan las situaciones. Pero es realmente importante hacerlo? Para qu? Cundo y cmo se hace? La empata es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal. Es la habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros. Permite un entendimiento slido entre dos personas, en consecuencia, la empata es fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y as establecer un dialogo. En otras palabras, ser empticos es ser capaces de leer emocionalmente a las personas. Un conductor que domine esta habilidad tiene ms probabilidades de lograr buenos resultados en forma eficiente. Comprender a la gente a cargo, a los colegas y a los superiores le permitir a cualquier mando medio construir un vnculo armnico con pocos conflictos. Una persona emptica anticipa qu informacin o pedidos sern bien recibidos y cules no, y puede preparar anticipadamente cmo y cundo transmitirlos para que sean comentarios constructivos. Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms personas. El proceder con empata no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es ms, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empticos y respetar su posicin, aceptando como legtimas sus propias motivaciones. A travs de la percepcin e interpretacin de las necesidades de los dems, podemos adecuar y adaptar nuestro actuar. Siempre que procedamos con sincero inters, ello repercutir en beneficio de nuestras relaciones personales. Conversando la gente se entiende o no?, por Carolina Sciarrotta

En cuanto a las actitudes que se deben tener para desarrollar la empata destacan: Escuchar con la mente abierta y sin prejuicios; prestar atencin y mostrar inters por lo que nos estn contando, ya que no es suficiente con saber lo que el otro siente, sino que tenemos que demostrrselo; no interrumpir mientras nos estn hablando. No anticiparnos a sacar conclusiones antes de tener ms informacin Saber preguntar. Es importante hacer preguntas abiertas de sondeo y exploracin. Estas preguntas permiten que el otro exprese lo que siente y piensa y nos da mayores posibilidades de comprenderlo. Evitar las preguntas capciosas, inductivas o provocadoras que slo llevan a que el otro conteste lo que nosotros esperamos que diga y que probablemente se cierre en s mismo y no comparta sus perspectivas Ser tolerante a la diversidad. Para esto es muy importante ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otra persona y aceptar abiertamente lo que nos est contando. Aceptar las diferencias que tenemos con los dems y tener paciencia con los que nos rodean y con nosotros mismos. Aunque ser tolerante no quiere decir que tengamos que soportar conductas que nos hacen dao o que pueden hacer dao a otros, sino aceptar, comprender y respetar las diferencias. Algunas dificultades habituales para ser emptico son los bloqueos auditivos. Algunos de los ms habituales son: Juzgar: Etiqueto a mi interlocutor y busco pruebas que confirmen mis ideas. Es la escucha previa Compararse con el interlocutor: Lo que me pas a mi es peor Leer el pensamiento errneamente: Dice esto pero apostara que quiere decir aquello Ensayar la respuesta: mientras el otro habla pensar yo dir, luego l dir, luego yo dir Filtrar expectativas: Slo atiendo a lo que se ajusta a mis expectativas Soar: Algo pone en marcha una cadena de asociacin de ideas. Discutir: Ser demasiado rpido a la hora de no estar de acuerdo Presuponer que t tienes razn: Har lo posible para no contradecirme Cambiar de tema: Esquivar una situacin pasando a otra repentinamente Buscar la aprobacin: Quiero gustarle a la gente y entonces apruebo sus ideas y digo lo que quieren escuchar Deberamos incorporar la habilidad de empata al punto de usarla naturalmente sin tener que proponrnoslo como consigna. De lo contrario, corremos el riesgo de fracasar en los resultados, si no de corto plazo, en los de largo. Parece complejo y a muchas personas puede resultarles difcil o una prdida de tiempo. Sin embargo, la falta de empata puede llevarnos a situaciones conflictivas que traern aparejadas la improductividad, el esfuerzo innecesario, el desaprovechamiento de recursos, el cansancio de negociacin, acuerdos poco satisfactorios, en definitiva peores resultados de los esperados.

La falta de empata puede verse como apata en el sentido en que los dems perciben desinters e insensibilidad. La gente no se siente a gusto con alguien indiferente y lo puede ver como egosta, individualista y otros adjetivos que no fomentan vnculos sanos. Las personas empticas generan, por el contrario, relaciones de mutua ayuda laboral y vnculos de confianza, que abren los canales informales de comunicacin y facilitan los procesos y las decisiones laborales. Ser emptico no implica ser simptico. No est dems ser agradable con los otros, pero el punto es que no se requiere un cambio de personalidad, simplemente observar aspectos que lo influyen y tal vez antes no los consideraba. Prestarle atencin al otro y anticiparse requiere ms observacin y menos acciones impulsivas. Por eso si a usted no le parece una habilidad placentera, analcela como una inversin cuya ecuacin es: ms empata es igual a menos conflicto; por lo tanto mejores resultados. Si no somos Conversando la gente se entiende o no?, por Carolina Sciarrotta

empticos podemos tener inconvenientes en las relaciones que generamos y eso nos trae dificultades para lograr cooperacin y comprensin.

Percepciones: Modelos Mentales y Columna izquierda Las percepciones son slo un punto de vista de una situacin. Ese punto de vista difiere de una persona a otra. Una de las causas es que tenemos modelos mentales que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

"El hecho mismo de percibir, de atender, es de orden selectivo: toda atencin, toda fijacin de nuestra conciencia, comporta una deliberada omisin de lo no interesante" J.L. Borges

El enfoque de Modelos Mentales trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados que existen en forma tcita por debajo de nuestro nivel de conciencia y nos llevan a hacer generalizaciones e imgenes de la realidad. Trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro para: Incrementar nuestra capacidad para reflexionar. Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo. Descubrir cmo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teoras-en-uso (los modelos mentales). Chris Argyris
La inercia de los modelos mentales arraigados frena los cambios y la capacidad de aprender. La capacidad de aprendizaje se debilita cuando nos atascamos en rutinas defensivas. Estas son comportamientos establecidos como polticas y prcticas organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Nos exige mantener un control unilateral de la situacin, suprimir sentimientos negativos ("a m no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engao sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo est en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". As, sostiene Argyris, ante la mnima percepcin de amenaza, el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo.

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas. Argyris estableci un modelo de teora de la accin que permite trabajar en bajar las rutinas defensivas txicas. De esta forma estableci que las acciones de las personas tienen dos aspectos. Por un lado, la "teora elegida": lo que decimos si nos preguntan qu hacemos o cmo lo hacemos. Por el otro, la "teora en uso": la que gua realmente nuestra accin.

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As, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a travs del ejemplo y de la inspiracin (teora elegida). Sin embargo, cualquier observador podra ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conduccin (teora en uso). La columna izquierda es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin contraproducente. Es un ejercicio, desarrollado por Argyris y Schn, que utiliza una columna derecha para la transcripcin de lo que se dijo y una izquierda para anotar lo que realmente se pens y sinti a cada paso de la conversacin, pero que no se puede revelar. Imagnese un escenario en el que les dice a las personas todo lo que piensa de ellas y todo lo que siente. Cules cree usted que seran las consecuencias de tan inmisericorde sinceridad? S, probablemente se lo tilde, y con razn, de inadaptado social. Aquel que dice cuanto piensa, piensa muy poco lo que dice. poeta espaol Mariano Aguil (1825-1897) Es por esto que a este comportamiento se denomina 'rutina defensiva' (C. Argyris): un acuerdo tcito entre las partes para mantener un incmodo pero estable patrn en sus relaciones. En nosotros subyace un temor tan grande y bsico, como a veces inconsciente, a la vergenza y a las amenazas, y estamos dispuestos a hacer todo lo necesario para evitar tan dolorosas emociones. Veamos un ejemplo: Jorge: Tengo una idea. Podramos adquirir un sistema para automatizar el envo de mails. De este modo ahorramos tiempo de trabajo y de errores Jefe de Jorge: Dejmelo evaluar. En este momento hay otras prioridades. De todos modos, lo voy a analizar. Jorge: Realmente es poca inversin y mucho el ahorro. Le paso la informacin y cualquier duda lo vemos juntos cuando Ud lo considere. Jefe de Jorge: S gracias por la iniciativa de propuestas. QU PIENSAN QU SE DICE Jorge: Tengo una idea. Podramos adquirir un sistema para automatizar el envo de mails. De este modo ahorramos tiempo de trabajo y de errores Jefe de Jorge: Dejmelo evaluar. En este momento hay otras prioridades. De todos modos, lo voy a analizar. Jorge: Realmente es poca inversin y mucho el ahorro. Le paso la informacin y cualquier duda lo vemos juntos cuando Ud lo considere. Jefe de Jorge: S gracias por la iniciativa de propuestas.

Mi tiempo vale mucho para estar haciendo esta tarea rutinaria que se puede automatizar.

Este haragn tiene el descaro de pedir invertir en algo para disponer de ms tiempo si le sobra el tiempo y as y todo nunca termina nada cuando hace falta? Qu miserable, seguro que no quiere poner un peso

Ojal deje de proponer ideas intiles!

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Estas conversaciones suelen no ser las primeras ni las ltimas con estas personas. Tienden a repetirse sin ms cambio que el aumento de hipocresa y cinismo de ambas partes --atrapadas en un crculo vicioso de confrontacin, resentimiento y dilemas ticos--. Lo ms trgico es que nos deja poco espacio para salir y reflexionar fuera de nuestros rgidos roles Por qu lo hacemos? Entre otras cosas para proteger la forma en que queremos que nos vean y para evadir la responsabilidad por cualquier resultado inapropiado. Eder debe generar confianza e involucrar a su gente en la toma de decisiones conjunta. En vnculos de trabajo cotidiano la columna izquierda atenta contra la posibilidad de lograrlo. Por lo tanto es necesario encontrar la manera de bajar las barreras de la columna izquierda o de utilizar la empata para comprender cundo existe y por qu. F. Kofman recomienda: -- No ignore sus sentimientos ni pensamientos por ms borrascosos que sean. Existen, acptelos. -- No se deshaga de esos 'productos txicos'. Sentir alivio momentneo, pero quedar contaminado toda una vida. Tiene que filtrarlos y procesarlos. -- No exprese en forma cruda lo que est en su mente, pues recibir una respuesta equivalente. Escoja una forma clara, pero educada, de decirlo. -- No entierre estos txicos dentro de s. Su organismo y salud se resentirn. -- Transforme las toxinas en antdotos, empezando por reconocer que la mayora de pensamientos de su columna izquierda son juicios de valor subjetivos. -- Asuma que las malas relaciones son una responsabilidad conjunta. No hay un culpable ni una vctima. -- Preprese para conversar sobre temas importantes y use la empata. -- Reflexione sobre la utilidad y contribucin de pensamientos y sentimientos en la solucin de una controversia.

El lenguaje no verbal

La comunicacin no verbal es la comunicacin que se da mediante indicios, signos y que carecen de estructura sintctica verbal. Es decir, la comunicacin no verbal es el proceso de comunicacin mediante el envio y recepcin de mensajes sin palabras. Estos mensajes pueden ser comunicados a travs de gestos, lenguaje corporal o postura, expresin facial y el contacto visual, el uso de la voz, la comunicacin a travs de objetos tales como ropa, peinados o incluso el uso del espacio. La comunicacin no verbal juega un papel clave en el da a da de toda persona Es importante no confundir la "comunicacin no verbal" con la "comunicacin no oral" ya que existen formas de comunicacin "verbal" (es decir, con estructura lingstica o sintctica) no orales, como por ejemplo la comunicacin escrita y las lenguas de seas. E igualmente existe comunicacin no verbal que puede ser producida oralmente, como los gruidos o sonidos de desaprobacin.

Segn Dr. Sergio David Rulicki especialista en comunicacin no verbal (CNV) Ms all de lo que decimos verbalmente, la CNV manifiesta en forma constante nuestras emociones, as como nuestros juicios e intenciones. En otras palabras, los gestos y las posturas expresan nuestro carcter y estados de nimo, indican aceptacin o rechazo y reflejan tanto la sinceridad como los intentos de engao. La CNV es un campo multidisciplinario en el que confluyen la comunicacin, la antropologa, la psicologa, la biologa y otras ciencias. Desde mediados del siglo XX, la CNV fue explorada sistemticamente, revelando dimensiones de la cultura y las relaciones interpersonales que hasta entonces haban permanecido ignoradas. Se ha descubierto que el liderazgo es regulado por patrones culturales de CNV codificados en forma inconsciente. La habilidad en el manejo de estos cdigos, de acuerdo al protocolo imperante en cada poca, constituye el Conversando la gente se entiende o no?, por Carolina Sciarrotta

fundamento del carisma. El conocimiento de la CNV favorece una percepcin ms lcida y totalizadora de las relaciones humanas en todos sus contextos. Existen tres mbitos de estudio de la comunicacin no verbal Kinsica (Gestos, postura corporal, mirada, expresin facial) Paralenguaje: Es el uso de voz para transmitir las palabras (Tono, Ritmo, Volumen) Proxmica: disposicin en el espacio

Edward T. Hall. (1914 - 2009) es un respetado antroplogo estadounidense e investigador intercultural que fue pionero en los estudios de la comunicacin no verbal. Un ejemplo que siempre dio Hall fue la manera en que las parejas (esto puede trasladarse a personas que trabajan juntos desde hace tiempo y se conocen) no tienen que decir mucho para saber cmo se siente el otro ya que, al mirarse el uno al otro las caras o los gestos, pueden obtener ms informacin al instante de lo que podra obtenerse con una conversacin. Para el antroplogo Edward Hall los gestos dicen ms que las palabras. Hall fue el primero en identificar el concepto de proxmica, o espacios interpersonales. En su libro, The Hidden Dimensin, describe las dimensiones subjetivas que rodean a alguien y las distancias fsicas que uno trata de mantener con otras personas de acuerdo a reglas culturales muy sutiles. De acuerdo a Hall la proxmica es uno de los aspectos ms importantes de la comunicacin, se refiere al empleo y a la percepcin que el ser humano hace de su espacio fsico y de su intimidad personal. La cronmica trata de analizar aquellos aspectos relacionados con el manejo del tiempo. En este sentido, las distancias marcan posiciones y situaciones diversas y Hall distingui entre cuatro posibles: la ntima, la personal, la social y la pblica. Con ello Hall quiso explicar que cada individuo est sujeto a la dimensin que le rodea que denomin (burbuja invisible) que al verse rebasada sin su consentimiento produce un comportamiento estresante.

La asertividad: No slo es importante qu se dice, sino cmo se dice

Ser frontal en nombre de la honestidad, no es ser sincero. Es ser incompetente para comunicarme con el otro. Ocultarle al otro los sentimientos y pensamientos negativos y relevantes que tengo sobre l, no es cuidarlo. Es colocar mi apariencia por sobre la relacin. Humberto Maturana
La asertividad es un comportamiento interpersonal donde se expresa lo que se piensa y se siente en forma adecuada y en ausencia de ansiedad o agresividad. Permite expresarse adecuadamente (combinando componentes verbales y no verbales y sin ansiedades) Siendo asertivo se puede expresar respetando derechos propios y de los otros y alcanzando los objetivos propuestos. Es recomendado para conversaciones difciles. Puede utilizarse tanto para expresar oposicin (saber decir que no, expresar desacuerdo, hacer y recibir crticas, defender derechos e ideas, emitir sentimientos negativos) como para expresar afecto (dar y recibir elogios, emitir sentimientos positivos, dar feedback constructivo) Actuar asertivamente: Sirve de ayuda para defender intereses de la empresa, sector o persona Ayuda al manejo de empleados y en todas las negociaciones

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Implica decir s o no con conviccin, aceptar y recibir crticas, iniciar conversaciones, resistir interrupciones, recibir cumplidos, etc Crea una relacin con base slida para cualquier acuerdo duradero Se logra prestando atencin a pautas emocionales, el lenguaje verbal y el no verbal

Una conducta no asertiva es la Agresin: Tipo de comunicacin que violenta, descalifica o quiere dominar a los derechos, pensamientos, sentimientos o comportamientos de otra persona. Es demandante, controladora, hostil e innecesaria La persona que recibe la agresin: Se siente herido Se pone a la defensiva Se siente humillado No consigue los objetivos deseados en la relacin Responde con agresin Otra conducta no asertiva es la Pasiva: Tipo de comunicacin indirecta, inhibitoria, evitativa que no expresa los sentimientos reales y que es inefectiva para mantener la salud para la expresin de pensamientos, sentimientos y comportamientos La persona que recibe una interaccin pasiva: Se siente culpable Se enoja con facilidad Se sobrecarga La persona que acta asertivamente: Establece objetivos Es seguro de s mismo Es expresivo y usa expresiones positivas Usa mensajes que comienzan con yo Usa y y rara vez pero Se atiene a los hechos No acta emocionalmente El receptor de una interaccin asertiva: Est generalmente motivado y su autoestima es alta o se eleva en la interaccin Es expresivo A menudo se siente bien en la relacin y lo hace ms eficiente. Ontologa del lenguaje La Ontologa de Lenguaje surge como una forma distinta de abordar el estudio de la comunicacin. Rafael Echeverra, en su libro "Ontologa del Lenguaje" nos permite hacer una revisin de la relevancia de la ontologa y de la comunicacin como elemento fundamental en las relaciones humanas, organizacionales y por ende en el ejercicio de dirigir. La Ontologa del Lenguaje tiene tres postulados bsicos y tres tesis o principios bsicos. Los tres postulados son los siguientes: Interpretamos a los seres humanos como seres lingsticos. Interpretamos al lenguaje como generativo (no slo nos permite describir la realidad, el lenguaje crea realidades, genera ser) Interpretamos que los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje y a travs de l. (la vida es el espacio en que los individuos se inventan a s mismos. Y aquello que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje.) Conversando la gente se entiende o no?, por Carolina Sciarrotta

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Como escribiera Shakespeare sabemos lo que somos pero no sabemos lo que podramos ser. Nuestro ser es indeterminado, un espacio abierto apuntando hacia el futuro. Pensamos que nunca podemos decir cmo son las cosas: slo podemos decir cmo nosotros las interpretamos o consideramos. El reconocimiento de lo dicho nos lleva al primer principio general de la Ontologa del Lenguaje: No sabemos cmo son las cosas Slo sabemos cmo las observamos O cmo las interpretamos Vivimos en mundos interpretativos.

Reflexiones sobre las conversaciones como instrumento de comunicacin interpersonal

Una buena conversacin es tan estimulante como una buena taza de caf, y en ocasiones es igualmente difcil de conciliar el sueo despus de ella. Anne Morrow Lindbergh Darle al otro lo que yo creo que necesita, o no hacerle al otro lo que no quiero que me hagan a m, no es pensar en el otro. Es negar la autonoma del otro, sus gustos, deseos y preferencias, midiendo al otro a partir de mis propios gustos, deseos o preferencias Humberto Maturana "El hecho mismo de percibir, de atender, es de orden selectivo: toda atencin, toda fijacin de nuestra conciencia, comporta una deliberada omisin de lo no interesante" J.L. Borges Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teoras-en-uso (los modelos mentales). Chris Argyris Ser frontal en nombre de la honestidad, no es ser sincero. Es ser incompetente para comunicarme con el otro. Ocultarle al otro los sentimientos y pensamientos negativos y relevantes que tengo sobre l, no es cuidarlo. Es colocar mi apariencia por sobre la relacin. Humberto Maturana

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Bibliografa: Argyris, Chris (1999) "Conocimiento para la Accin" Ed. Granica Argyris, Chris y Schn, Donald A. (1996) Aprendizaje organizacioal II Addison-Wesley, Echeverra, Rafael (2007) "actos del lenguaje: la escucha" Edit. Granica. Echeverria, Rafael (2009) el observador y su mundo (VOL I y II). Editor JC Saez Goleman, Daniel (1996) la inteligencia emocional Kofman, Fredy (2001) Metamanagement - Aplicaciones Tomo 2 Ed Granica Maturana, Humberto (1997) la objetividad un argumento para obligar Ed. Dolmen, Chile Patterson, K, Grenny J, McMillan R (2002) conversaciones cruciales

(*) CAROLINA SCIARROTTA: Lic en Administracin, Posgrado en RRHH Consultora y capacitadora con especializacin en formacin de Mandos Medios Profesora de Conduccin de Equipos de Trabajo (FCE UBA- Argentina)

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