INDICADORES DE DESEMPENHO NAS REAS DE TRATAMENTO TRMICO: CHAVE DA PRODUTIVIDADE1

Wilson R. V. Miccoli
2

Resumo Configura-se atualmente como um forte diferencial de competitividade s modernas indstrias metalrgicas, a presena de uma rea de tratamentos trmicos competente, de plena efetividade, de alta confiabilidade inserida na cadeia de fornecimento, permitindo assim indstria, bons diferenciais de competitividade. Muitas vezes consideradas como um mal necessrio, tais reas produtivas, de alto potencial de riscos e complexidade, so tambm responsveis pelas mais relevantes parcelas de transformao e insero de resistncia mecnica em componentes metlicos manufaturados. Este artigo tem como objetivo, apresentar a utilizao dos indicadores de desempenho, alinhados estratgia de sobrevivncia ou at de crescimento das indstrias metalrgicas. Deseja-se poder ampliar o interesse dos gestores destas reas, tal como da alta administrao, da importncia no resultado global da indstria, e de como estes setores, podem vir a influenciar positivamente os resultados, possibilitando ao gestor o desenvolvimento dos processos de melhoria contnua na performance da indstria. Palavras-chave: Indicadores de Desempenho, Produtividade, Resultados.

1 2

60 Congresso Anual da ABM Belo Horizonte 25 a 28 de Julho de 2005 Membro da ABM, MsC, Depto. de Eng. de Desenvolv. de Processos - Robert Bosch Ltda / Curitiba

1. INTRODUO O ambiente competitivo em que as empresas esto atualmente inseridas demonstra uma clara tendncia de exigir dos integrantes de cada mercado um nvel de desempenho cada vez mais alto, como um fator crtico de sucesso para sua sobrevivncia. A competncia de cada organizao ir determinar como todos esses desafios sero administrados no sentido de atender seus clientes, no tempo correto, nas quantidades certas, com a qualidade e o custo adequados de seus produtos e servios, perspectivas estas desdobrveis aos nveis organizacionais inferiores. A sobrevivncia, tal como o sucesso das organizaes modernas, ir depender substancialmente do desempenho individual de cada setor interno da indstria. Diante desse quadro, o objetivo do presente artigo seria o de apresentar os principais conceitos sobre sistemas de indicadores de desempenhos, especificamente aplicados s reas de tratamentos trmicos, e como os mesmos poderiam ampliar sua colaborao na produtividade da indstria. Muitos programas de melhorias podem ser iniciativas isoladas, caso estejam dissociados das vises estratgias da alta administrao, pois certamente no atingiriam completamente e efetivamente os resultados esperados, como so descritos por Kaplan e Norton (BSC Balanced Scorecard - 1997, Cap.1, p.5-9), e Bornia (1995, Cap.3, sub-ttulo 3.8.2) que defendem a utilizao de indicadores de desempenho de mtricas no somente financeiras, para avaliar o desempenho mensal da empresa. Argumentam que apenas a utilizao de indicadores financeiros j no consegue refletir o desempenho recente e completo da organizao. Rpidas mudanas na tecnologia, ciclos de vida reduzidos dos produtos e pelas inovaes na organizao das operaes de produo, tm na atualidade grande influncia nos resultados e tm de ser considerados. Defendem os autores, que as organizaes sempre iniciam com uma rede muito grande de medidas de cunho financeiro com vistas a avaliar o seu desempenho. Paralelamente a estas aparecem outras medidas, quase advindas de problemas antigos gerados pela administrao funcional centralizada, ou burocratizada, ou de novos posicionamentos como mudanas de nfase de novos gerentes ou novos programas de controle. Como resultante deste processo, gera-se com grande probabilidade um conjunto de medidas pouco relacionveis, portanto, menos gerenciveis, ou de pouca efetividade na organizao, que mais traz esforos para gerar e interpretar os indicadores, que sucesso poderia ser obtido dos mesmos. Assim defende a pouca efetividade de indicadores financeiros de curto prazo de uso isolado e prope sua substituio por indicadores de desempenho consistentes com a estratgia da empresa e com suas tecnologias de produtos e processos. 2. OS INDICADORES DE DESEMPENHO INICIADOS NO PLANO ESTRATGICO DA INDSTRIA Ainda em uma grande maioria das empresas de atividades industriais, pratica-se a gesto contbil tradicional, onde os tradicionais e seculares indicadores de desempenho econmicos e principalmente os financeiros esto no controle dos custos e fluxo de caixa, respectivamente. Os setores de controladoria, normalmente estabelecem o controle sobre os resultados, em sua maioria econmica e financeira. Tais prticas apresentam-se como pouco eficientes em tempos modernos convivendo lado a lado com sistemas avanados de informao, ativos intangveis e com

uma macia necessidade de gesto de conhecimentos para a manuteno das atividades industriais. O ambiente globalizado, de grande velocidade atravs de redes mundiais de sistemas de informao, de forte demanda de trabalho dos colaboradores sob presso, onde mudanas ocorrem com freqncias nunca antes vivenciadas, inviabiliza, ou reduz em muito a efetividade de controles tradicionais. Alm disso, tais controles, em casos raros possuem reais vnculos com os planos estratgicos da alta administrao. Estas dimenses, do origem a uma hierarquia de metas inter-relacionadas, que iro estabelecer um grau de conexo, instalado da estratgia da organizao, at o seu nvel mais baixo definido3, identificadas como as rvores de desdobramento de metas4.

Custos e Resultados

Qualidade

Entrega

TRATAMENTO TRMICO Indicadores de Desempenho

Meio Ambiente

Pessoas

Figura 1. Proposta de Dimenses Estratgicas

Os indicadores permitem a tomada de decises e aes, e incluem independncia, tambm conexo com outros indicadores, adequao, objetividade, regularidade, coerncia e simplicidade.

Algumas organizaes no desdobram suas metas at o menor nvel possvel, por razes internamente fixadas, tais como segurana de tecnologias avanadas, relaes com os colaboradores, etc. 4 As rvores de desdobramento de metas, so hierarquias de fluxo bottom-up, que por diferentes sub-metas, em distintas freqncias de medio, iro compor as metas definidas por fluxo top-down.

Os indicadores de desempenho medem funes comparadas a padres definidos. No total, as mtricas associadas a indicadores de desempenho podem medir o nvel de: a) efetividade das funes gerenciais envolvidas, tais como a qualidade e os custos; b) a necessidade dos clientes, que envolve a medio de desempenho da organizao ao lidar com a demanda imprevisvel do cliente; c) a necessidades do mercado, ou desempenho relativo s incertezas no mercado. Para a fixao das grandezas estabelecidas em indicadores de desempenho, fazse necessrio um prvio processo de estruturao5, onde no caso estudado, cinco diferentes dimenses6 (Figura 1) foram propostas, estas desdobradas da estratgia maior da indstria, que se relacionam aos seus fatores crticos de sucesso, previamente discutidos e fixados: Tais dimenses estratgicas assumem esto objetivos genricos como princpio bsico da escolha dos indicadores de desempenho, abaixo descritas na Tabela 1.
Tabela 1. Dimenses Estratgicas - Fixao de Objetivos Genricos

DIMENSES Custos e Resultados Qualidade Fornecimento Meio Ambiente Pessoas

OBJETIVOS GENRICOS Atingir a Mxima Produtividade dos Recursos Assegurar a Qualidade Produzida sem Falhas Atender Todas as Necessidades dos Clientes Atender Todas as Exigncias Legais e ticas Manter a Mxima Moral e Motivao

Os indicadores de desempenho podem ser definidos como ferramentas dos sistemas produtivos, as quais propiciam decises efetivas e com conseqentes implementaes de medidas orientadas a obter melhorias de resultados pela organizao. O principal objetivo da utilizao de indicadores de desempenho o de estabelecer a capacidade de se atuar sobre as causas de resultados indesejados. Uma empresa poderia at gerenciar seus custos controlando somente as atividades que geram tais custos e produzem resultados. Porm nos tempos atuais poderia ser de grande perigo, o foco gerencial rgido, sem a viso conectiva estratgia da indstria. Entre as fases de implementao de indicadores de desempenho, podem ser destacadas (figura 2): a. A fixao ou escolha dos indicadores momento pelo qual os indicadores devem ser escolhidos, valorizados, discutidos e fixados. A base de consenso para um novo indicador deve ser feita na busca de um diferencial de competitividade, preferencialmente estabelecido com base em um referencial externo, fator nem sempre dispo5

O processo de estruturao estratgica que no caso estudado teve lugar, considerou a estratgia de uma rea de produo, no da indstria completa. 6 As dimenses propostas so desdobramentos das dimenses estratgicas principais da empresa, estas como Resultados, entre elas faturamento, gerenciamento de valor agregado, Cliente, expressa pelo ndice de satisfao, Recursos Humanos, avaliado pela gesto de competncias e programas de desenvolvimento, e, em Processos, pelo grau de maturidade.

nvel a processos internos. Metas que possam alavancar posies mais favorveis devem ser preferencialmente escolhidas. b. O acordo de indicadores a fixao de indicadores carece de vrios acordos nos planos vertical e horizontal da organizao, onde em freqentes situaes, oportunidades de ganhos maiores a determinados setores ou at mesmo de uma indstria inter-relacionada, podem representar perdas a outros setores, como por exemplo, muitas vezes fornecedores alternativos podem representar ganhos para o departamento de compras, mas simultaneamente gerar conseqentes perdas na produo por aumento de consumo ou perda de qualidade. Desta forma h a impretervel necessidade de negociao de acordos verticais e horizontais de metas fixadas nos indicadores.

Indicadores de Desempenho - Fases

REVISO DE INDICADORES
Planejado x Realizado Meta

Cliente

Benchmark

Aes

IV
Reviso do Indicador Operacionalizao do Indicador

I
Fixao do Indicador Acordo do Indicador

Diretores

Resultados

III
Act Act Plan Check Do

II
Gerentes e Chefes Acordo

CICLO PDCA

Aes

Colaboradores

Figura 2 Fases para a Fixao de Indicadores de Desempenho

Fonte: BOSCH, Zielentfaltung bei RB. Stuttgart: F4G/P-BPS, Z4C, 2002. p 01.

A fixao e o acordo de indicadores de desempenho fluem em forma de cascata top-down e ao mesmo tempo bottom-up sob a hierarquia da organizao. No sentido top-down so definidos objetivos e metas maiores e discutidas sugestes. No fluxo bottom-up so apresentados metas desdobradas, idias e aes. Simultaneamente fluem acordos horizontais entre diferentes reas ou departamentos. c. A operacionalizao de indicadores aps a fixao e negociao dos indicadores, inicia-se a fase de implementao, com a monitorizao do indicador, onde muitas vezes pelo emprego da prtica, um indicador deve ser totalmente revisado, reconfigurado, ou, at mesmo eliminado. A operacionalizao a melhor oportunidade de aproveitar o retorno de lies aprendidas, mas o medo do erro pode ser inimigo de um sistema de monitoramento efetivo.

d. A reviso do indicador - fim do processo, onde observa-se o sucesso ou fracasso de um indicador. Se a escolha foi efetiva, se houve maiores esforos na medio, se o indicador possibilitou avanos na direo de diferenciais de competitividade. 3. OS CRITRIOS PARA A IMPLEMENTAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO A abrangncia, como o procedimento, para o processo de implementao de indicadores de desempenho definida e elucidada por seus respectivos critrios7, que so elementos que possibilitam avaliar a qualidade e, conseqentemente, a maturidade da aplicao dos indicadores de desempenho. Os seguintes 11 critrios servem para a descrio: Input Estratgico para o Processo Harmonizao das Metas Desdobramento Vertical das Metas Coordenao (Desdobramento Horizontal) Associao / Sincronizao Qualidade das Metas Operacionalizao e Monitoramento das Metas na rea Visualizao Revises Gerenciais Reflexo do Processo Coordenao do Plano de Alterao de Metas Cada um destes elementos descrito abaixo e representado pela figura 3: Input Estratgico ou Definio Estratgica para o Processo - Objetivos de mdio e longo prazo aplicados top-down na organizao como aes estratgicas. As metas estratgicas so derivadas em sua maioria da viso estratgica, estas indicam direes para as mudanas pretendidas. Metas estratgicas so fatores de orientao para os negcios operacionais; Harmonizao das Metas - As metas consideram todas as posies estratgicas de resultado, otimizam a contribuio de valor da empresa, e devem buscar equilbrio em relao a um enfoque de gesto global quanto a contedo e tempo; Desdobramento Vertical das Metas - As metas so desdobradas e acordadas sistematicamente em um processo comunicativo, em forma de cascata atravs de todos os nveis hierrquicos. um processo contnuo top-down e bottom-up at o nvel dos colaboradores individualmente ou at um grupo especfico de trabalho. Os processos devem ser desdobrados, identificando clientes, fornecedores, as interfaces entre eles, e os indicadores, se de incio8, meio9 ou ponta10 (figura 4); Coordenao (Desdobramento horizontal) - As metas em um nvel hierrquico, quando necessrio, so coordenadas entre as unidades organizacionais. Com es7

BOSCH, Modelo de medio do grau de maturidade do sistema de Desdobramento de Metas na Bosch. Stuttgart: Z4C, 2002. p4-38. 8 Indicadores de incio relao entre o fornecedor e o processo. Entre a sada do fornecedor e a entrada do processo, devem ser utilizados os mesmos indicadores. 9 Indicadores de meio indicadores de gesto interna do processo. 10 Indicadores de ponta - relao entre o processo e o cliente. Entre a sada do processo e a entrada do cliente, devem ser utilizados os mesmos indicadores.

ta coordenao so consideradas principalmente, as dependncias nos processos chave e nos projetos de maior porte. Conflitos de metas entre unidades organizacionais so identificados e regulados por regras convencionadas;

Figura 3 Critrios para a Fixao de Indicadores de Desempenho

Fonte: BOSCH, Zielentfaltung bei RB. Stuttgart: F4G/P-BPS, Z4C, 2002. p 01.

Associao / Sincronizao - A fixao dos indicadores combinada com os processos relevantes de planejamento e controle da organizao. Isto se aplica tanto s metas em si quanto para os procedimentos do processo (sincronizao); Qualidade das Metas - Os indicadores e suas metas devem ser so instrumentos desafiadores. Devem ser formuladas de modo compreensvel para os colaboradores, influenciveis e atingveis, agindo portanto como motivadoras. Os indicadores devem ser facilmente mensurveis e relevantes com relao s metas superiores; Operacionalizao e Monitoramento dos Indicadores na rea - Trabalha-se persistentemente na realizao das metas dos indicadores medida que valores reais e grau de conformidade so monitorados sistematicamente e se tomam medidas apropriadas para o atingimento das metas; Visualizao - As informaes e dados relevantes comunicao e ao monitoramento de indicadores devem ser posicionados com fcil visualizao e compreenso, em locais facilmente acessveis dentro da organizao; Revises Gerenciais - O nvel gerencial deve poder informa-se regularmente in loco sobre a situao e a evoluo do atingimento de metas dos indicadores. Desta maneira as lideranas tambm transmitem seu interesse no processo, reconhecem o empenho dos colaboradores e os apiam metodicamente se necessrio.Quando as metas acordadas no podem ser atingidas objetivamente devido a

mudanas por motivos especiais, faz-se necessria uma adaptao das metas (veja Relao com Alterao de Metas);

Indicadores de incio

Indicadores de meio

Indicadores de ponta

Fornecedor

Entradas

Processo

Sadas

Cliente

Figura 4 Um Processo como Gerador de Informaes para Fixao de Indicadores de Desempenho

Fonte: MICCOLI, W.R.V., Conferncia Gesto por Processos. Porto Alegre: IBC, 2004. p51.

Reflexo do Processo - A alta administrao pode discute o processo monitorizao de indicadores e extrair medidas para melhoria do processo; Relao com alterao de metas ou avaliao de mudanas - Relao definida e ordenada com metas que, devido a mudanas no previsveis de fatores de influncia so adaptadas fora da rea de modo que a adaptao na medida do possvel no tenha efeitos colaterais na organizao. A adaptao das metas se baseia em um compromisso dos envolvidos. Adaptaes freqentes de metas so abordadas no mbito da reflexo e evitadas atravs de formulaes de metas robustas. Metas robustas e simplificadas tm espao para mudanas conhecidas e possveis das condies bsicas. 4. OS INDICADORES DE DESEMPENHO FIXADOS PARA O TRATAMENTO TRMICO Em cada uma das dimenses anteriormente descritas, foram incorporados indicadores de desempenho, com suas respectivas metas desdobradas em diferentes fases, estruturadas pelos relativos critrios. Na dimenso Custos e Resultados tm foco nos sistemas de controle mais tradicionais, buscando uma mxima otimizao da produtividade com os recursos presentes, mas j incluindo alguns modernos indicadores tais como: Gerenciamento dos Custos Totais fixos e variveis; Gerenciamento de Ratio Delay11;
11

Ratio Delay Indicador em regime de multi-momento observando mquinas paradas no turno;

 Eficincia dos Equipamentos Gargalo por linha; Produtividade no Laboratrio Metalogrfico exames por colaborador; Nvel de Maturidade por Elemento da Lean Production (Kanban, SetUp Time, 5S, TPM - Total Production Maintenance, Gerenciamento Visual, GSA-Grupos Semi-autnomos); OEE Overall Equipment Effectiveness12; Manuteno Preventiva horas planejadas x executadas; Gerenciamento 13 MTBF 14 -Mean Between Failures e MTTR 15 - Mean Time To Repair; Para os indicadores da dimenso Qualidade incluiu-se: Custos de Defeitos Internos16; Retrabalhos e Refugos; Reclamaes internas com Solicitao de Ao Corretiva e Preventiva; Auditorias de Processos;

Para a dimenso Entrega, foram considerados os seguintes indicadores: ndice de Fidelidade de Entrega; Fornecimento; WIP-Work in Process na Entrada de Peas; Relativos dimenso Meio Ambiente, destacam-se: Projetos de Gesto Ambiental; Gerenciamento de Consumo de Energia; Gerenciamento de Consumo de gua; E, finalmente, da dimenso Pessoas, sero gerenciados os indicadores: Horas de Treinamentos; Gesto do Conhecimento e Competncias; Absentesmo no Justificado; Horas Extras; Pontos Abertos em Ergonomia; Taxa de Freqncia de Acidentes de Trabalho;

12

OEE Indicador que relaciona disponibilidade do equipamento, qualidade e desempenho da operao do equipamento. Objetiva medir parcialmente a efetividade final da manuteno; 13 KARDEC, A., FLORES, J., SEIXAS, E.. Gesto Estratgica e Indicadores de Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. Cap.2 p. 53-55. 14 MTBF Mean Time Between Failures - Tempo Mdio Entre falhas. Objetiva medir a efetividade da manuteno; 15 MTTR Mean Time To Repair Tempo Mdio Para Reparo. Objetiva medir a eficincia da manuteno; 16 No caso de uma rea de Tratamentos Trmicos, rea produtiva sem produto final, a no ser os servios internos, no sero diretamente calculados ou considerados os custos de defeitos externos.

5. CONCLUSES FINAIS Os indicadores tradicionais de desempenho, de viso estritamente econmica e financeira alm de geralmente no estarem devidamente conectados viso estratgica da empresa, freqentemente no permitem uma abordagem gerencial completa e efetiva nas reas produtivas tradicionais de uma indstria. Em reas de processos complexos tais como por exemplo as de tratamentos trmicos, onde a avaliao da qualidade produzida feita em sua maioria por exames destrutivos, onde os resultados de processos so avaliados horas ou dias aps sua realizao, onde os processos muitas vezes so influenciados alm dos prprios equipamentos, pela variabilidade de matrias primas, pela ocupao de cargas, pela alta dependncia da experincia e do conhecimento cientfico e tecnolgico, a produtividade no pode ser medida nica e exclusivamente por indicadores econmicofinanceiros. Atualmente em tais setores complexos, dentro de contextos de busca de excelncia objetivada por certificaes de instituies como PNQ17 e EFQM18, indicadores econmico-financeiros seriam insuficientes e pouco efetivos. A utilizao dos conceitos Balanced Score Cards, aliada s exigncias PNQ e EFQM trazem uma viso multidimensional gesto do setor, permitindo uma conexo adequada e simples viso estratgica da empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BORNIA, A. C.. MENSURAO DAS PERDAS DOS PROCESSOS PRODUTIVOS: UMA ABORDAGEM METODOLGICA DE CONTROLE INTERNO, Florianpolis: 1995. Tese de Doutorado. Universidade Federal. Cap. 3, Sub-ttulo 3.8.2. BOSCH, Modelo de medio do grau de maturidade do sistema de Desdobramento de Metas na Bosch. Stuttgart: Z4C, 2002. p4-38. BOSCH, Zielentfaltung bei RB. Stuttgart: F4G/P-BPS, Z4C, 2002. p 01. EFQM. Introduo Excelncia. Bruxelas: EFQM European Foundations for Quality Management, 2004. p. 4 e 5. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Campus, 1997. Cap.1, p.5-9. KARDEC, A., FLORES, J., SEIXAS, E.. Gesto Estratgica e Indicadores de Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. Cap.2 p. 53-55. MICCOLI, W.R.V., Conferncia Gesto por Processos. Porto Alegre: IBC, 2004. p51. PNQ Prmio Nacional da Qualidade. Critrios de Excelncia - O estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho e o aumento da competitividade. So Paulo: FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2004. p. 20.

17

PNQ - Prmio Nacional da Qualidade. Critrios de Excelncia - O estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho e o aumento da competitividade. So Paulo: FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2004. p. 20. 18 EFQM - European Foundation for Quality Management. Introduo Excelncia. Bruxelas: EFQM European Foundation for Quality Management, 2004. p. 4 e 5.