Apostila Gestão Da Qualidade

PROF : Dbora Paula Borges de Oliveira
Curso: Assistente Administrativo
Gesto da Qualidade
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalo-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: catalao.senai@sistemafieg.org.br www.senaigo.com.br
Introduo
Ainda na dcada passada, falava-se em qualidade buscando algum tipo de experincia ou ento algum modelo vivenciado em pases de culturas e diversos hbitos diferentes dos nossos. No podemos descartar esta idia, afinal de contas, os modelos e experincias j testados l fora, poderiam de algum modo funcionar aqui, mas o mais provvel que todos ns tivssemos que nos adaptar a algo novo, que no estamos acostumados e isso poderia gerar certo desconforto, em especial as empresas, que precisam estar ligadas diariamente aos processos de qualidade. Atualmente, as empresas j tm uma noo do que significa qualidade e podem seguir seus prprios princpios ou at mesmo, reformular alguns j existentes, de modo que as normas de qualidade total, exigidas, sejam obedecidas e seguidas. O que assusta no momento que, alm das caractersticas de mercado, para o que as empresas devem estar atentas, surge a qualidade totalmente dependente de recursos materiais e principalmente das pessoas, que com seus ideais, desejos, crenas e limitaes passaram a fazer parte do processo de crescimento das organizaes e essencialmente dos projetos e programas de qualidade implantados pela empresa. Nestes ltimos tempos, foram necessrios alguns ajustes, para que a qualidade realmente recebesse a importncia necessria, que a destacasse diante das prioridades vistas pela empresa, diante de um mercado to concorrido e ao mesmo tempo to misterioso, que envolve no apenas uma necessidade e um desejo de seus clientes, mas tambm um sentimento, algo que o cliente precisa sentir para ento decidir pela aquisio de determinado produto ou servio. Todo o universo da qualidade teve de ser adequado ao dia-a-dia do empreendedor brasileiro, visto que toda empresa inicia suas atividades por meio da capacidade e motivao empreendedora de seu proprietrio. Toda empresa seja ela grande ou pequena, tem um comeo baseado na histria ou ento no sonho de seu fundador, inicia com base na vontade daquele guerreiro de fazer algo bem feito, de vender com qualidade ou de prestar um excelente servio, sendo assim, um destaque no ramo de atuao que escolheu. Desde este interesse inicial, a qualidade ganha destaque, porm nem sempre vista como deveria e por isso, muitas empresas, no passam da fase de implantao. Os empresrios na empolgao de oferecer seu melhor, se esquecem de analisar o mercado, de formalizar as atividades, selecionar as pessoas de acordo com suas habilidades, capacidades e experincias, do controle financeiro mais apurado e
3 principalmente de ouvir aquele grito forte e desesperador no meio do processo, que vem daquele que mantm seu negcio em p, o cliente. A qualidade se encaixa justamente no principio que o empresrio tem ou imagina ter sobre o seu negcio, bem ali, no eixo principal, onde caracteriza o domnio de mercado, e justamente sobre este processo, que trataremos neste curso. Mtodos e ferramentas de iniciar um empreendimento e de implantar um programa de qualidade quando a empresa parece falida. A qualidade o nimo necessrio, para que o negcio alavanque, para que as vendas aumentem e principalmente, para que os clientes se fidelizem e passem a ser a campanha de marketing principal da empresa. Atravs deste curso, voc aprender prticas importantes sobre a qualidade, que podem ser implantadas imediatamente na sua empresa, visando iniciar um processo de melhoria imediato. Unidade 1 Abordagem Inicial 1.1. Os princpios da gesto da qualidade Sobre a qualidade, o que todos sabem que ela bastante valorizada. Para percebermos melhor o modo geral como a qualidade vista, faamos uma brincadeira, pergunte para algum que esta ao seu lado, o que significa qualidade. Para ficar mais fcil e claro, para que este conceito seja mais bem aproveitado, vamos citar um exemplo, simples, mas direto: Imagine que voc foi convocado para dar uma palestra, onde o pblico alvo um grupo de empresrios em destaque do seu Estado. Aps preparar a palestra, voc segue at seu armrio com intuito de encontrar uma roupa adequada, olha aqui, ali e nada. Resolve adquirir ao menos uma camisa nova e sai procura dela pelas lojas mais prximas da sua casa. Como voc precisa adquiri - l com urgncia e ainda para uma ocasio especial, est aflito e no voltar para casa sem a camisa em mos. Claro, a camisa precisa ter QUALIDADE, afinal o pblico alvo da palestra um grupo importante de executivos, e provavelmente estaro bem vestidos. Na primeira loja que entrou, encontrou algumas peas que gostou, mas o preo estava alto demais, no tinha condies de compr-la dentro das condies apresentadas pela loja. Essa sua reao em relao ao preo, fez com que surgisse um defeito. Logo, preo tambm faz parte da qualidade. Digamos que na prxima loja, o seu nmero, no tivesse em estoque. Voc precisa da camisa pra ontem, como esperar at que o tamanho que voc procura, chegue loja? Logo, prazo de entrega e disponibilidade do produto, outro fator de qualidade. Pois a ausncia do produto implica em mais um defeito. Agora, vamos reverter histria. Digamos que j na primeira loja, voc encontrou a camisa que procurava, no seu tamanho, preo de acordo com a sua disponibilidade financeira no momento, voc olha a pea com cuidado, no intuito de verificar se no apresenta nenhum outro defeito, como manchas de prateleira, pequenos furos ou defeitos de costura, se no esta desbotada, se macia, se no possui defeito de fabricao, etc. Tudo certo! Nenhum problema encontrado a camisa perfeita! O que voc faz? Adquire o
4 produto, claro. Por qu? Isso mesmo. Porque ela tem QUALIDADE, no apresenta defeito algum. Voc deve estar se perguntando, qualidade ento, significa ausncia de defeitos? O segredo da qualidade perante as empresas, est justamente relacionada no modo de pensar de todos, em relao ao conceito da qualidade. Muitas organizaes exageram nessa definio e acabam buscando algo complexo demais, sendo que na verdade, a qualidade exigida pelos clientes, simples, direta e taxativa sem defeito. A qualidade deve ser compreendida e percebida pelo empreendedor, do mesmo modo como seus clientes a percebem e a compreendem, no atravs da viso particular que ele tem sobre ela. Outro pecado capital, presente na vida das empresas, em relao qualidade, o fato de colocarem este fator como um diferencial. Este propsito j esta ultrapassado, faz parte do sculo passado. Atualmente, os clientes no vem a qualidade como um diferencial e sim como uma necessidade. Quando voc, como consumidor, entra em uma loja, j est convicto de que vai adquirir algo bom, sem defeitos, porque se assim no fosse, nem entraria l, ningum, por menos dinheiro que possua, gosta de comprar algo que no tenha qualidade, mesmo essas lojas de preo nico, precisam disponibilizar bons produtos, que no venham a apresentar defeito, caso contrrio, perdem a clientela e como conseqncia, fecham as portas definitivamente. Portanto, QUALIDADE no um diferencial uma OBRIGAO! Ento como podemos perceber a qualidade esta relacionada diretamente a competitividade, mas no um diferencial competitivo, mas sim, uma ferramenta para busca desses diferenciais. 1.2 Qualidade e o aumento da produtividade Alm da busca constante pela competitividade, as empresas procuram rotineiramente aumentar a produtividade, diminuindo seus custos. Atualmente, este o maior desafio e tambm o maior diferencial competitivo das empresas. Por estar diretamente ligada a qualidade, a produtividade passou a ser almejada por todas as organizaes. Juntas (qualidade e produtividade) possibilitam a empresa, uma reduo significativa nos custos e um aumento acelerado nos lucros, cooperando ainda com o aumento da competitividade. O nico fator, capaz de atrapalhar a produtividade, o desperdcio, situao essa, muitas vezes ignorada pelas organizaes. Alguns pontos comuns, de desperdcio so: Excesso de estoque; Estoque mal dimensionado; Movimentao de materiais em excesso; Layout inadequado; Planejamentos inadequados; Tempos improdutivos exagerados; Mquina ociosa durante o horrio de expediente; Falta de controle do processo de transformao; Pessoal ocioso, sem atividades durante o horrio de trabalho; Retrabalhos e outros. 1.3 Gesto da Qualidade
5 Quando falamos em gesto, queremos dizer gerenciar alguma coisa. No caso da qualidade, significa gerenciamento da qualidade. Portanto, toda ao de qualidade, acaba ficando sob a responsabilidade do gestor, que ditar as regras para a equipe, de modo que todos os objetivos venham a ser atendidos satisfatoriamente, buscando sempre uma produo ou uma execuo sem defeitos, ou seja, com qualidade. Um programa de qualidade deve ser iniciado, respeitando o sistema, a poltica e a cultura da empresa, que devem ser moldados aos poucos, de modo que no cheguem a impactar negativamente no trabalho dos empregados e tambm nos resultados da organizao. A gesto da qualidade um processo de longo prazo, com possibilidade de retornos imediatos, porm depende da organizao, da padronizao e dos mtodos com que o processo elaborado, planejado e executado. Deve-se considerar que os programas de qualidade, so um processo de melhoria continua no finalizados, como a maioria dos outros programas e devem ser monitorados e melhorados freqentemente, sem descuido. So programas, que demandam tempo e por muito pouco, os empresrios acabam se descuidando e relaxando no processo, acreditando que o que j foi realizado e adaptado, esta de bom tamanho. Neste pensamento, acabam deixando de ser competitivos e de apresentar os produtos e servios com qualidade, desperdiando dinheiro, tempo e clientes. Alguns fatores so essenciais, para que a gesto de qualidade ganhe importncia e se concretize dentro das empresas, tais como: 1. A estratgia do programa de qualidade deve ser compreendida e disseminada por toda a equipe de trabalho, desde a alta administrao. 2. Alguns indicadores so imprescindveis para medir continuamente a satisfao e a qualidade dos produtos e servios. Esses indicadores devem ser criados pela empresa e monitorados constantemente, buscando freqentemente a melhoria. 3. Deixar equipe de trabalho a vontade para sugerir, opinar e criar, de forma que possam colaborar com a melhoria do processo, bem como, deve-se proporcionar um ambiente de trabalho saudvel, confortvel e livre. 4. Motivao deve ser o lema principal da equipe, que deve ser valorizada e estimulada constantemente, de modo a reforar os relacionamentos e o entusiasmo pelo trabalho. 1.4 Implantao da Gesto da Qualidade
6 A gesto da qualidade deve ser focada nas mudanas de cultura, buscando subsdios na racionalizao de custos, na padronizao de rotinas e processos, na melhoria contnua e na valorizao do ambiente de trabalho, conforme veremos a seguir: Racionalizao dos Custos Padronizao e formalizao das rotinas e dos processos Melhoria contnua Valorizao do ambiente de trabalho Unidade 2 Controle da qualidade e as ISOs 2.1 Implantao da Gesto da Qualidade O controle de qualidade garante que todas as atividades planejadas, sejam executadas com sucesso. Atravs do controle, as falhas do projeto podem ser identificadas e o sistema de melhoria aplicado. O controle de qualidade pode ser exercido sobre os produtos ou servios: Produtos: a funo principal avaliar se este produzido e fornecido com qualidade, ou seja, sem defeitos. Servios: o monitoramento direcionado ao atendimento e/ou a prestao de servios em geral. O controle da qualidade inclui a superviso e o monitoramento dirio das atividades, com intuito de verificar se as mesmas so realizadas satisfatoriamente, conforme foram planejadas e tambm para avaliar se o pessoal responsvel pelo atendimento, segue as normas estabelecidas pela empresa. Por meio do controle, a empresa pode avaliar o progresso do processo, medir os resultados obtidos e melhorar o projeto, com intuito de aumentar a margem de lucros. Um bom controle de qualidade exige que os programas criem e mantenham indicadores mensurveis de qualidade; coleta e anlise de dados rotineiramente; superviso freqente, eficiente e eficaz. 2.2 ISO Normas de Qualidade As normas de qualidade foram criadas pelo International Organization for Standardization ISO, uma entidade que atualmente congrega grmios de padronizao de qualidade em mais de 170 pases.
7 Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Sua, a ISO responsvel pelas normas internacionais de qualidade em todos os campos tcnicos, com exceo apenas nas reas eltricas e eletrnicas, que ficam sob a responsabilidade outra entidade, denominada IEC International Electrotechnical Commission, fundada em 1906. A ISO faz parte dos programas de qualidade, de quase 100% das empresas brasileiras, contribui para que processos sejam padronizados garantindo que os clientes recebam produtos / servios cada vez melhores. No Brasil, o rgo que representa a ISO chama-se ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). Algumas normas importantes da ISO so: ISO 31 referente a tamanhos e unidades; ISO 1000 referente s unidades SI e recomendaes para o uso de seus mltiplos e de algumas outras unidades; ISO 216 referente aos formatos e dimenses de papel - srie A e B; ISO 269 referente aos formatos e dimenses de envelopes; ISO 639 referente aos cdigos para representao de nomes de lnguas; ISO 1337 refere-se padronizao para linguagem de internet; ISO 2108 ISBN refere-se ao Sistema internacional de identificao de livros; ISO 3166 refere-se aos cdigos de pases e subdivises; ISO 4217 referente aos cdigos de moeda; ISO 5218 referente conveno numrica para representao de sexos; ISO 5800 - referente Sensibilidade das pelculas fotogrficas; ISO 7810 referente s Normas para cartes ID-1, ID-2 e ID-3 (de identificao, bancrios, passaporte, carta de conduo); ISO 7811 refere-se aos Mtodos de gravao em cartes ID1; ISO 7813 refere-se s Caractersticas adicionais de cartes ID-1; ISO 7816 referente aos Cartes ID-1 com micro circuitos integrados; ISO 8601 - International Standard Date and Time Notation; ISO 8859 refere-se Codificao de caracteres em fontes as quais incluem o ASCII (p.ex. ISO-8859-1, ISO8859-2); ISO 8879 - Standard Generalized Markup Language (SGML); ISO 9000 refere-se ao Sistema de gesto da qualidade em ambientes de produo; ISO 9660 refere-se ao Sistema de ficheiros para CD-ROM; ISO 9899 - refere-se linguagem de programao C; ISO 10006 refere-se Gesto da qualidade (aplicada em gesto de projetos); ISO/IEC 10179:1996 - Semnticas de Estilo de Documentos e Linguagem de Especificaes (DSSSL); ISO 10646 - Universal Character Set (equivalente ao Unicode);
8 ISO 14000 - ISO 14064 refere-se s Normas de gesto do ambiente em ambientes de produo; ISO 14772 - Virtual Reality Modelling Language VRML; ISO/IEC 14882 refere-se linguagem de programao C++; ISO/IEC 17799 - Tecnologia da informao: cdigo de conduta para a gesto da segurana da informao; ISO/IEC 12207 - Tecnologia da informao: define processo de desenvolvimento de software; ISO/IEC 26300 Open Document Format - ODF E alm desses o mais conhecido e utilizado de todas as normas, os cinco sensos, comumente chamados de 5s, atualmente transformado em seis sensos, denominado 6s, que estudaremos na prxima unidade desse curso. 2.2 ISO 9000 A ISO 9000, conforme j estudamos, um modelo de padronizao. Para implant-la a empresa deve seguir alguns passos e atender alguns requisitos da ISO 9001, para assim, conquistarem a certificao. Esses requisitos so: 1. Padronizao de todos os processos chave do negcio e/ou que afetam os produtos e o cliente; 2. Monitoramento e medio dos processos de fabricao visando garantir a qualidade dos produtos e servios, atravs de indicadores de desempenho e desvios; 3. Implementao dos registros necessrios para assegurar a rastreabilidade do processo; 4. Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas para quando forem necessrias; 5. Reviso dos sistemas de qualidade, para garantir sua eficcia e eficincia. Os elementos da ISO 9000 so: ISO 9001:2000 Sistema de gesto de qualidade, tendo como requisito um documento de aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos representantes de cada pas, descrito em itens. Ainda como requisito a norma ISO 9001:2000 exige a definio e implementao de uma poltica da qualidade e um manual da qualidade. As normas NBR ISSO 9000:1994 (9001, 9002 E 9003) foram canceladas e substitudas pela srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, composta por: ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.
9 Unidade 3 Housekeeping 6S 3.1 Housekeeping 6S O housekeeping, inicialmente denominado 5S um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo, utilizadas em um primeiro momento, pelas donas-de-casa japonesas, com intuito de envolver todos os membros da famlia na organizao da casa. No final dos anos 60, as empresas japonesas, passaram a implantar sistemas de controle de qualidade total e acabaram utilizando os 5S para agilizar o processo. Atualmente, o programa de 5S ganhou um novo item e por isso, passou a ser denominado 6S, esta nomenclatura, devido todas as tcnicas, iniciarem com a letra S, conforme segue: - Senso de Utilizao; - Senso de Ordenao; - Senso de Limpeza; - Senso de sade; - Senso de autodisciplina; - Senso de servir. O 6S pode ser implantado na empresa, como sendo um plano estratgico, que no decorrer do tempo, passa a ser integrado na rotina, cooperando para a conquista da qualidade total. Este programa bastante utilizado, porque provoca mudanas no comportamento das pessoas, dentro da organizao, independente de seu nvel hierrquico, atingindo todos os funcionrios, at a alta administrao. Como podemos perceber muitos conceitos da qualidade total, esto fundamentados em teorias de melhoria continua como o Kaizen, por exemplo, isso porque a qualidade total um processo contnuo, no um programa que se implanta, com incio, meio e fim. Para que um projeto de qualidade total venha a ser executado pela empresa, necessrio estabelecer uma ordem inicial, de forma que todos se sintam envolvidos no processo, especialmente, devido s mudanas que possivelmente ocorrero em toda a organizao. Para estabelecer essa ordem, utilizado o programa do 6S, que tem como objetivo: 1. Melhorar o ambiente de trabalho; 2. Prevenir acidentes; 3. Incentivar a criatividade; 4. Reduzir custos; 5. Eliminar desperdcio; 6. Desenvolver o trabalho da equipe; 7. Melhorar as relaes humanas;
10 8. Melhorar a qualidade dos produtos e servios. Para que a empresa obtenha sucesso na implantao deste programa de qualidade, necessrio que conhea os seis sensos, suas caractersticas, funes e possveis resultados. A partir deste momento, conheceremos cada senso, sua importncia e como implant-los dentro da organizao. 3.1.1 Senso de Utilizao (SEIRI) De um modo geral refere-se organizao e/ou a liberao da rea. Esta tcnica utilizada na identificao e eliminao de objetos e informaes desnecessrias, encontradas no ambiente de trabalho. Conceituamos esta tcnica, atravs da palavra UTILIDADE, em que apenas as coisas teis, permanecero na empresa. O nico cuidado que se deve tomar, para que no sejam descartados papis importantes, como documentos ou informaes, que ainda podero ser teis para a empresa. As principais vantagens obtidas atravs desse senso so: 1. Liberao de espao; 2. Eliminao de ferramentas, armrios, prateleiras e materiais em excesso; 3. Eliminao de dados de controle ultrapassados; 4. Eliminao de itens fora de uso e sucata; 5. Diminuio dos riscos de acidentes. 3.1.2 Senso de Ordenao (SEITON) De um modo geral, refere-se ordem e arrumao do ambiente de trabalho. Esta tcnica deve ser implantada logo aps a aplicao do senso de utilizao (Seiri), com intuito de arrumar as coisas que sobraram no momento do descarte. O conceito chave deste senso, a simplificao, visa que os materiais sejam colocados em locais de fcil acesso, de maneira que sejam percebidos quando estiverem fora do seu devido lugar. O senso de ordenao apresenta as seguintes vantagens para a empresa: - Rapidez e facilidade no ato de encontrar um documento, material, ferramenta ou outro objeto; - Economia de tempo; - Diminuio de acidentes de trabalho;
11 3.1.3 Senso de Limpeza (SEISO) Depois do descarte e da organizao, a necessidade limpar o ambiente. Mas no apenas limpeza inicial que destaca este senso, mas um hbito rotineiro de limpeza. Nesta etapa, as rotinas que geram sujeira sero identificadas, se possvel modificadas, mas caso no haja possibilidade de mudana, algum critrio de limpeza ser criado, no intuito de manter a rea de trabalha sempre limpa. Todos os agentes que agridem o meio ambiente devem ser considerados nesse processo, como por exemplo, a m iluminao, o mau cheiro, os rudos, m ventilao, excesso de poeira, umidade, etc. Cada operador de equipamento ou mquina deve ser responsvel pela manuteno e limpeza de sua rea, mantendo assim, um ambiente mais agradvel para se trabalhar, evitando inclusive, estragos ou percas, devido ao acumulo de sujeira nos equipamentos. Esse senso contribui para que: 1. Materiais no sejam desperdiados; 2. Equipamentos no sejam forados; 3. Banheiros e outras reas da empresa mantenham-se limpos e em condies de uso. Alm disso, algumas vantagens so consideradas, tais como: - Proporciona um ambiente de trabalho melhor; - Aumenta a satisfao dos empregados, devido ao ambiente agradvel, limpo e mais saudvel; - Aumenta a segurana e o controle dos equipamentos, mquinas e ferramentas; - Elimina desperdcios. 3.1.4 Senso de Sade ou Higiene (SEIKETSU) Trs dos seis S j foram implantados, agora restam apenas trs. Nesta etapa sua empresa j esta organizada e limpa, voc e seus funcionrios sentiram a diferena e provavelmente, bons resultados foram obtidos. Agora chegou a etapa mais pessoal dos seis sensos, que exige perseverana, pois depende muito de algumas mudanas no comportamento das pessoas. No apenas nesta fase, pois as outras trs devem ser mantidas rigorosamente na empresa. Atravs deste senso, conseguimos manter a organizao, a arrumao e tambm a limpeza, obtidos atravs dos sensos anteriores, alm de destacar estas caractersticas no ambiente de trabalho, consegue-se visualizar a diferena tambm nos funcionrios, mas caso ainda no haja, um cuidado maior, dever ser conquistado, especialmente por parte dos empregados.
12 Esta etapa defende a sade e a higiene, tendo como primeiro passo, manter tudo que j foi conquistado. Para isso imprescindvel que algumas normas sejam estabelecidas e seguidas por todos. Crie estas regras, e distribua-as em forma de manuais, cartazes, setas de indicao, pintura no cho ou outras tcnicas que queira e acredite ser eficientes. O que no pode, deixar que tudo o que foi conquistado at ento seja ignorado. Esta etapa contribui para: 1. Manter o equilbrio mental e fsico de todos; 2. Melhoria do ambiente; 3. Melhoria das reas comuns de utilizao, como banheiros, cozinha, refeitrio, etc 4. Melhoria das condies de segurana. 3.1.5 Senso da autodisciplina (SHITSUKE) Este senso refere-se ao compromisso pessoal ao cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa dos 6S. Se voc chegou nesta etapa, porque o programa foi implantado de forma correta e provavelmente, ser mantido. Quando as pessoas realizam o que precisa ser feito, do modo como deve ser, mesmo quando no so monitoradas, porque existe disciplina. O senso da disciplina apresenta como vantagens: 1. Um trabalho de rotina mais agradvel; 2. Melhoria nas relaes humanas; 3. Valorizao dos seres humanos; 4. Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos de forma correta; 5. Melhoria na qualidade, na produtividade e na segurana. 3.1.6. Novo senso Servir Este novo senso foi criado, com intuito de complementar os cinco j existentes no programa. Aps organizar, arrumar, limpar, manter e disciplinar houve-se a necessidade de algo mais, algo que realmente envolvesse as pessoas, de modo que elas se ajudassem. Visto que estabelecendo regras, a tendncia das coisas darem certo vinha aumentando, houvesse ento a necessidade de criar algumas normas, tambm para o relacionamento entre os envolvidos. O senso servir foi criado justamente para gerar nos envolvidos do programa, a necessidade de ajudar uns aos outros, apoiando o comprometimento, no apenas com o espao fsico, mas entre as pessoas. Servir, como todos sabem, dedicar-se a algo ou algum, dar um pouco mais de si, sem esperar nada em troca.
13 Este senso tem este objetivo, influenciar as pessoas, para que se sintam bem ajudando umas as outras no processo, sem esperar que a outra parte faa a mesma coisa. Unidade 4 As 7 ferramentas da qualidade Freqentemente, nos deparamos entre a necessidade de solucionar um problema rapidamente e a necessidade de se evitar a ocorrncia de outros problemas futuros. Embora estes caminhos, muitas vezes, paream ser distintos e conflitantes entre si, eles no precisam ser. A abordagem que adotamos ir determinar se a soluo imediata um ban-aid, que logo ter de ser substitudo, ou uma fundao slida onde se pode empreender melhorias contnuas. Visando esta ltima, necessitamos de uma abordagem disciplinada, no para resolver problemas somente, mas que promova a melhoria contnua para se tornar parte da cultura de nossa organizao. Freqentemente, os esforos de melhoria resultam em sucessos de curto prazo, que se perdem no decorrer do tempo, medida em que a nossa ateno se volta para outra direo. Isto faz com que fiquemos apagando incndios, continuamente resolvendo problemas (alguns de forma repetitiva), mas sem qualquer progresso. Esta condio conhecida como serrote, conforme ilustrado na figura 1:
FIGURA 1 A condio serrote evitada quando se entende de fato a relao causa / efeito e as melhorias so estabelecidas no decorrer da operao normal da organizao, conforme figura 2:
FIGURA 2
4.1 Coleta e classificao dos dados Os dados so definidos como algo conhecido ou presumido, fatos ou nmeros dos quais concluses podem ser inferidas. Dentro do contexto de controle estatstico da qualidade, o processo de tomada de deciso baseado em fatos. A habilidade de qualquer organizao em planejar o curso de uma melhoria contnua depende muito da qualidade, isto relao, preciso e tempo dos fatos nos quais as decises so tomadas. Os dados, portanto, devero ser vistos como uma ajuda para se prever as conseqncias futuras. Os dados podem ser usados para muitas finalidades, tais como: Definir claramente o passado (5W1H); Analisar os produtos e processos; Confirmar um problema; Escolher entre as alternativas e Apresentar os fatos que ilustram a situao.
14 Os dados podem ser obtidos de diversas fontes. De modo geral, entretanto, os dados provm de outras reas; dentro da organizao ou fora da organizao, isto interno x externo. 4.2 Natureza dos dados Os dados podem ser classificados como qualitativos ou quantitativos. Os dados qualitativos so chamados de atributos e so sempre discretos como passa/no passa, liga/desliga, alta administrao/operrios, vermelho/branco/azul etc.. Os dados quantitativos so mensurveis e so chamados de variveis. Os dados quantitativos so subdividos em discretos (nmero de defeitos) ou contnuos (tempo de manuteno). 4.2 Anlise dos dados Os dados, quando obtidos, podem ser analisados atravs do uso de mtodos estatsticos. A estatstica, por sua vez, pode ser descritiva ou dedutiva, esta ltima se baseia na suposio de que as caractersticas de uma populao podem ser determinadas analisando-se uma pequena parte denominada amostra. Aps a coleta e classificao dos dados, como atributos ou variveis, a prxima etapa ser resumi-los atravs de estatstica descritiva e ento demonstrar graficamente os dados atravs de: grficos, distribuies de freqncia, etc. Um meio eficiente de se analisar os dados e proporcionar uma mudana organizacional fundamental atravs das Sete Ferramentas Bsicas, discutidas a seguir. O Dr. Kaoru Ishikawa, o guru da qualidade japonesa atual, credita as Sete Ferramenta Bsicas a responsabilidade pela melhoria da qualidade nas indstrias japonesas. 4.3 As sete ferramentas da qualidade Para se entender a base do controle de qualidade, devemos entender o conceito de variao. H variao em tudo, no existem duas coisas iguais, elas podem parecer iguais, ter desempenhos iguais por motivos prticos, mas no so iguais. Por exemplo, vamos pegar dois canos, ambos, teoricamente com uma polegada de dimetro medindo-os com uma rgua graduada ou outro instrumento de medio comum, provavelmente iremos dizer que ambos possuem exatamente uma polegada. Entretanto, se medirmos estes canos com um instrumento de preciso, descobriremos que eles no so iguais. A diferena pode ser de dcimos, mas a variao existe. Um dos objetivos dos nossos esforos no controle da qualidade reduzir a variao pea a pea ou processo a processo. Atender simplesmente a especificao no mais suficiente. Ns devemos adotar a atitude de visar melhoria indefinidamente. A melhoria baseada na reduo da variao o mesmo que, em outras palavras, melhorar a previsibilidade. Uma das formas de conseguir isto usando as Sete Ferramentas do Controle da Qualidade. Estas ferramentas so tcnicas simples que foram desenvolvidas durante anos para ajudar a reduzir a variao, fornecendo dados nos quais podem ser tiradas concluses concretas. Estas ferramentas so: Fluxograma; Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); Folhas de Verificao; Diagramas de Pareto; Histogramas; Diagrama de Disperso; Cartas de Controle e Dados por variveis
15 Dados por atributos Devidamente aplicadas, estas ferramentas podem levar a: Elevao dos nveis de qualidade; Diminuio do custo, com produtos e processos mais uniformes; Minimizar o prejuzo para a sociedade; Projetos mais robustos; Melhor cooperao em todos os nveis da organizao e Solues planejadas em contraposio a solues advindas de opinies (achismo).
Embora a variao esteja sempre presente ns podemos e devemos encontrar meios de minimiz-la. Organizacionalmente, isto pode ser conseguido atravs de um processo de melhoria contnua aliado ao uso das Sete Ferramenta Bsicas dentro do contexto de um processo rigoroso de soluo de problema. 4.3.1 FLUXOGRAMA
Finalidade: identificar o caminho real e ideal para um produto ou servio com o objetivo de identificar os desvios. O fluxograma uma ilustrao seqencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa relacionada. Ele utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em um processo. Os smbolos geralmente aceitos esto indicados na tabela a seguir: 1 CONECTOR DE PGINA A A Caso um fluxograma no caiba em uma pgina, coloca-se um smbolo para indicar que existe Continuao. Dentro do smbolo coloca-se o nmero da pgina que d continuidade e/ou referncia para localizao. Na outra pgina, em sentido contrrio a mesma referncia deve ser indicada. O Conector de rotina permite simplificar a vinculao de subrotinas e/ou fluxogramas, sem que haja intercesses de linhas. Portanto, dentro do smbolo deve ser colocado uma letra ou outro sinal que permita a identificao de onde se encontra a continuao da rotina. Descrever dentro do smbolo, de forma sucinta, a Operao que se realiza sobre um documento ou uma atividade, indicando no retngulo superior a rea que executa a funo. Representado quando h na rotina fluxo de informaes sem documentao. INFORMAO VERBAL ? DECISO
rea
CONECTOR DE ROTINA
OPERAO
ARQUIVO DEFINITIVO
Smbolo utilizado quando, no fluxo de informaes, existe mais de um caminho para seguir. Neste caso, fazer a Pergunta dentro do smbolo, de forma resumida. As respostas devem ser preferencialmente sim ou no, que nascem em dois ngulos diferenciados e seguem caminhos alternativos. Smbolo utilizado para representar arquivo definitivo de documentos. Dentro do mesmo deve ser colocado local de arquivamento.
16 Modelo de Fluxograma para Elaborao de Documentos

I n c io A
D e p a rta m e n to , re a o u S e to r I d e n t i f ic a r a n e c e s s i d a d e d e c ria r o u a lte ra r u m p ro c e d im e n to , n o rm a in te rn a o u in s tr u o
e fic a z ?
No
S im E x it e u m p r o c e d im e n to , n o r m a in t e r n a o u in s t r u o ? N o D e p a r ta m e n to , r e a o u S e to r U t il i z a r o p r o c e d i m e n t o , n o r m a in t e r n a o u i n s t r u o c o n tin u a m e n te
S im D F im N o 1
a p li c v e l e a t e n d e s n e c e s s id a d e s in t e r n a s ?
S im
D e p a rta m e n to , r e a o u S e to r n e c e s s r io t r e in a m e n t o ? S im T r e in a r to d o s o s e n v o lv id o s c o m o p ro c e d im e n to , n o rm a in t e r n a o u i n s t r u o
N o
D e p a rta m e n to , re a o u S e to r I m p le m e n ta r o p ro c e d im e n to , n o rm a in te rn a o u in s tr u o
17
1 C D e p a rta m e n to , re a o u S e to r C o l e ta r e in v e s t i g a r i n fo r m a e s e d a d o s D e p a rta m e n to , re a o u S e to r E n v i a o p r o c e d im e n t o , n o r m a i n t e r n a o u in s t r u o p a r a o R e p r e s e n ta n t e d a A d m i n is t r a o B
D e p a rta m e n to , re a o u S e to r A n a l is a r a s in f o r m a e s e d a d o s c o le ta d o s
P r o c e d im e n to , n o r m a in t e r n a o u in s tru o
R e p re s e n ta n te A d m in is tr a o D e p a r ta m e n to , re a o u S e to r n e c e s s r io a u x l io v i s u a l? S im E la b o r a r a u x li o v is u a l p a r a id e n t if i c a r o q u e c e r t o o u e r ra d o n a fo r m a d e e x e c u o d a a tiv id a d e A n a lis a r o d o c u m e n to r e c e b id o
No
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S im
D e p a rta m e n to , re a o u S e to r E s b o a r o p r o c e d im e n to , n o r m a in t e r n a o u in s tr u o No R e p re s e n ta n te A d m in is tr a o D e p a rta m e n to , re a o u S e to r E fe t u a r u m a r e v i s o d o d o c u m e n to e s b o a d o R e p re s e n ta n te A d m in is tr a o D e p a rta m e n to , re a o u S e to r R e d ig ir o p r o c e d i m e n t o , n o r m a in t e r n a o u in s tr u o S o li c it a a a p r o v a o v i a a s s in a tu r a d a s re a s e n v o l v id a s p a r a a p r o v a o f in a l d o d o c u m e n t o C o d if i c a e e m i t e o d o c u m e n to C
2 B
18
2
R e p r e s e n t a n t e A d m in is t r a o E m it e o n d e c p ia s c o n t r o la d a s n e c e s s r ia s p a r a u s o c o n f o r m e l is ta d e d is tr i b u i o
P ro c e d im e n to , n o r m a in te r n a o u P r o c e d im e n t o , in s t r u o n o rm a in te rn a o u P ro c e d im e n to , 1 in s tr u o n o r m a in te r n a o u in s t r u o 2 n
O R IG IN A L R e p r e s e n ta n te A d m i n is tr a o
D e p a r t a m e n to , r e a o u S e t o r C o lo c a e m u s o o d u c u m e n t o c o rre s p o n d e n te
D e p to . , r e a o u s e to r
19 Para iniciar a preparao de um fluxograma de processo sempre til obter-se a rotina do processo. Voc deve se familiarizar-se o mximo que puder com o processo e coletar informaes do operador, supervisor, pessoal de compras, financeiro etc. .Tambm ser bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo participe da elaborao do fluxograma. Descubra o que puder sobre as atividades. Trabalhe com fatos e dados no com opinies. Organize as informaes em um ou mais fluxogramas. Os fluxogramas tambm podem ser elaborados para qualquer seqncia de eventos de natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de materiais, etapas em um processo de alterao tcnica, liberao de cota, colocao de pessoal, venda ou assistncia tcnica de um produto. 4.3.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO/DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE /DIAGRAMA ISHIKAWA
Finalidade: explorar e indicar todas as causas possveis de uma condio ou um problema especfico. O primeiro diagrama de causa e efeito foi desenvolvido pelo Professor Kaoru Ishikawa na Universidade de Tquio em 1953, enquanto explicava a alguns engenheiros a relao entre diversos fatores. Este diagrama passou a ser largamente utilizado entre as indstrias japonesas e rapidamente se espalhou pelos outros pases. Em um diagrama de causa e efeito, a condio ou problema colocado no lado direito do grfico em um quadro com uma seta apontando em sua direo, da esquerda para a direita. Todas as causas so agrupadas por categorias principais nas linhas que derivam da seta principal ou tronco. Um diagrama detalhado comea a tomar a forma de uma espinha de peixe, da o nome alternativo de diagrama de peixe. CAUSAS Mtodo Mo de Obra EFEITO
Qualidade
Material
Mquina DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE
Os diagramas de causa e efeito so elaborados para ilustrar claramente as diversas causas ou fatores que afetam um problema, separando-os em grupos e relacionando as causas. Para cada efeito, provavelmente haver diversas categorias principais de causas. Por exemplo, as causas principais da variao do processo so normalmente conhecidas como 8M: Material, Mquina, Mo-de-Obra, Mtodo, Meio Ambiente, Management (gerenciamento), Matria Prima e Medio. Estas categorias so comumente usadas como pontos de partida, mas so somente sugestes. Voc pode usar quaisquer categorias que venham em mente ou que surjam em discusses, na medida em que voc ou seu grupo decida. Como Preparar um Diagrama de Causa e Efeito: 1 Comear decidindo sobre o enunciado do problema colocando-o no quadro, direita;
2 3 4
Incluir as categoria tradicionais de causas principais ou quaisquer organizao das causas;
20 outras consideradas teis na
Debater (brainstorm) sobre as possveis causas e aloc-las nas categorias principais apropriadas. Para cada causa, perguntar Por que isto acontece? e Colocar as respostas nas ramificaes da causa. Usar o mnimo de palavras possvel.
Como os Diagramas de Causa e Efeito so utilizados 1 2 3 4 5 Ao prepar-lo, as pessoas se tornam cientes de todos os fatores envolvidos. Como orientao para discusso. Para buscar e registrar as causas ativamente. Como ponto de partida para aes posteriores. Procurar as causas que aparecem freqentemente. Coletar os dados para determinar as freqncias relativas das diferentes causas e Como medida do nvel de conhecimento.
O Dr. Ishikawa sugere colocar as seguintes marcas no diagrama para maior informao: a) Quando a relao entre a causa e o efeito puder ser determinada quantitativamente em valores exatos, desenhar um quadro em torno da causa. b) Quando a relao entre a causa e efeito for difcil de quantificar, mas estiver definido que a relao existe a causa deve ser sublinhada. c) Quando no houver qualquer prova real de que uma determinada causa est relacionada ao problema, no se deve marcar nada. Quanto maior o nmero de causas colocadas em quadros, mais elevado o nvel de conhecimento do grupo que est discutindo o diagrama. Lembre-se, o diagrama de causa e efeito pode ser aplicado para soluo de qualquer problema, no somente um problema de qualidade. Ele um guia para aes concretas e quanto mais uso se fizer dele, mais eficiente ele se torna. Em resumo: 1 Certifique-se de que todos concordam com o enunciado do problema; 2 Tentem no ultrapassar a rea de controle do grupo para minimizar a frustrao e 3 Se as idias estiverem fluindo muito devagar, use as categorias principais como ponto de partida, por exemplo, pergunte: O QUE ME DIZEM do mtodo estar causando...? 4.3.3 FOLHA DE VERIFICAO
Finalidade: Coletar dados baseados nas observaes de amostra, com o intuito de detectar padres. A folha de verificao o ponto lgico para se iniciar a maioria dos processos de resoluo de problemas. Elas so chamadas de folha de verificao porque usamos marcas de verificao para preenchlas e iniciam o processo traduzindo a opinio em fatos. As folhas de verificao so formulrios simples utilizados para responder as seguintes perguntas: 1 Que eventos esto ocorrendo? (Ex.: tipo de defeito); 2 Quando quantas vezes ocorrem os eventos? (Ex.: freqncia dos defeitos); 3 Onde esto ocorrendo os eventos? (Ex.: localizao do defeito);
21 4 Os eventos em questo esto ocorrendo junto com outras mudanas ou eventos? (Ex: outros fatores de influncia); 5 Esqueci de alguma coisa? Para elaborar uma folha de verificao, proceder conforme segue: 1 Concordar com o que ser observado e por que; 2 Decidir o tempo de observao; 3 Desenhar um formulrio fcil de ser utilizado, claramente identificado e com espao suficiente para se anotar os dados; 4 Coletar os dados de forma consistente e precisa. Vamos ver as questes e o tipo de folha de verificao que podemos utilizar A- Que eventos esto ocorrendo e com que freqncia? Para reduzir o nmero total de defeitos necessrio saber o tipo de defeito e quo freqentemente ele ocorre. Podemos ento tomar as medidas apropriadas, normalmente comeando do tipo de defeito que ocorre mais freqentemente. Em resumo, lembre-se da finalidade da coleta de dados e tente elaborar uma lista de verificao apropriada e de fcil utilizao, para atender as suas necessidades. 4.3.4 DIAGRAMA DE PARETO
Finalidade: Mostrar a importncia de todas as condies, a fim de: 1 Escolher o ponto de partida para soluo do problema; 2 Identificar a causa bsica do problema e 3 Monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de maneira uniforme. Ele descobriu que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condio de distribuio desigual. Outros estudantes aplicaram este princpio a outras reas e descobriram que esta mesma razo de 80/20 estava presente. Geralmente 20% das causas em uma dada situao responder por 80% dos problemas. Portanto, analisando e catalogando qualquer situao, podemos separar as poucas causas vitais de problemas, das muitas triviais. H muitos aspectos das atividades de produo e administrao que podem ser melhorados. O problema determinar em qual atividade concentrar os nossos esforos de melhoria. Na verdade, como em nosso dia-a-dia, os resultados conseguidos dependem da interao das diversas variveis. De fato, uma grande porcentagem do resultado pode ocorrer devido a um nmero relativamente pequeno de variveis. Ns usamos a anlise de Pareto para dizer onde concentrar os nossos esforos visando uma maior melhoria. A anlise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um grfico de barras, que denominado diagrama de Pareto ou grfico de Pareto. Este grfico de barras pode ser elaborado partir dos resultados de uma folha de verificao e nos auxilia a voltar a nossa ateno e esforos aos problemas verdadeiramente importantes. Ns, de forma geral, ganharemos mais trabalhando antes na barra mais alta e depois na segunda barra mais alta, e assim por diante. Os diagramas so mais teis na obteno da cooperao dos outros por que qualquer um pode ver qual o principal problema primeira visita as barras maiores representam a maioria dos problemas. Como fazer um Diagrama de Pareto 1 Selecionar os problemas que sero comparados no grfico. Por exemplo, o seu diagrama poderia relacionar os itens de acordo com o tipo de defeito, conforme o nosso exemplo, grupos de trabalho, produtos, danos, dimenses, cores e assim por diante. Certifique-se que a folha de verificao relacione
22 os itens de acordo. Decida o que usar atravs de debates (brainstorming) ou utilizando os dados existentes. 2 3 4 5 6 7 Decidir sobre o perodo de tempo: oito horas, trs dias, dez turnos e assim por diante. Coletar os dados e relacionar a freqncia das ocorrncias para cada item. Estes totais sero mostrados pelo comprimento das barras. Posicionar os dados da folha de verificao em ordem decrescente. Calcular a freqncia cumulativa, nmero de vezes que ocorre cada evento. Calcular a percentagem de cada item com relao ao total. Desenhem os eixos horizontal (X) e vertical (Y) e demarque o eixo vertical com a unidade apropriada para tornar o grfico fcil de ler. Use incrementos familiares, tais como 5, 10, 15 ou 2, 4, 6, se possvel. Evite incrementos tais como 3, 6, 9, etc. No eixo horizontal coloquem o item mais freqente primeiro, prximo ao eixo vertical, depois o prximo mais freqente e assim por diante. Quando houver itens com pouca freqncia, eles podero ser combinados na categoria Outros e colocados extrema direita como ltima barra. Freqentemente, a barra outros mais larga que a barra imediatamente sua esquerda, por que ela representa o conjunto de diversas variveis. Quando preparar um diagrama contendo a categoria Outros, recomenda-se mencionar as variveis inclusas nesta barra. 9 Desenhem as barras em cima de cada item, na altura que represente o valor deste no eixo vertical. Mantenha a mesma largura nas barras, e cada barra dever contatar o seu vizinho, pois a rea inferior das barras representa a freqncia da ocorrncia. Desenhem uma linha varivel direita e indique a porcentagem para cada item, freqentemente, os dados brutos so registrados no eixo vertical esquerdo, com a escala de porcentagem no eixo vertical direito. Certifique-se que os dois eixos estejam desenhados em escala, Isto particularmente importante quando em uma melhoria, for comparar os dados com um novo grfico. Lembre-se que o nmero total de defeitos provavelmente ir cair, bem como nmero do tipo de defeito que estiver tentando melhorar. Exemplo de grfico:
10
23
28 24 20 16 12 8 4 0 TIPO DE DEFEITO
11
Como usar um diagrama de Pareto: Com relao aos exemplos anteriores a experincia nos diz que mais fcil reduzir uma barra pela metade do que reduzi-la a zero. Se o mesmo esforo exigido para reduzir a barra maior ou a barra menor pela metade, no h dvida sobre qual escolher. Pareto indica esta rea que, podemos dizer, ser o primeiro passo para as melhorias. Os diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante atravs do uso de diferentes critrios de medio como freqncia ou custo. Lembre-se que o item mais freqente pode no ser o mais dispendioso. O que voc vai trabalhar depende do que voc quer melhorar. NOTA: Geralmente, quando so tomadas medidas efetivas, a ordem das barras ir mudar. Mas se as medidas forem contnuas, a ordem das barras no vai se alterar, a altura das barras mais longas ir cair gradualmente. Esteja ciente, tambm, que uma srie de diagramas mostrando mudanas na ordem das barras, com nenhuma tentativa de melhoria, indica controle de processo dirio insuficiente. Se, aps preparar o diagrama, ficar constatado que a informao insuficiente, tente subdividir as categorias maiores em detalhes mais especficos, at que consiga a informao na qual se possa agir. Lembre-se de tratar a causa, no o sintoma. Reunindo os dados no diagramas de Pareto, lembre-se de usar o senso comum. Os eventos mais freqentes no so sempre os mais dispendiosos, e nem os mais importantes, isto um acidente fatal merece mais ateno do que 75 dedos cortados. Elabore o diagrama de forma clara, acrescente todas as informaes pertinentes e no tenha medo de usar a sua imaginao para agrupar os dados se no surgirem diferenas claras na primeira tentativa. 4.3.5 HISTOGRAMA
Finalidade: Mostrar a distribuio dos dados atravs de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria.
N DEFEITOS
Finalmente lembrem-se de mencionar a fonte dos dados, quando os dados foram levantados, e sob que condies (mtodo de inspeo, inspetor, nmero total de peas inspecionadas ou eventos, nmero total de defeitos, antes ou aps a modificao, etc.).
24 A distribuio pode ser a disposio dos membros de um grupo em uma rea ou em um perodo de tempo. A distribuio normal define a tendncia dos dados se agruparem, em princpio, em torno do ponto central, e alinhando-se em ambos os lados na ordem decrescente medida que aumenta a distncia do ponto central. Como podemos ver, o diagrama de Pareto trata das caractersticas de um produto ou servio (dados por atributo). Um histograma mostra a distribuio dos dados de medio: dimenses, temperatura, unidade de tempo, etc. Portanto, um histograma um grfico de representao de uma srie de dados. Ns precisamos saber a distribuio uma vez que repetio dos eventos ir produzir resultados variados no decorrer do tempo. Por exemplo, o nosso percurso para o trabalho em um dia no leva o mesmo tempo de um outro, mesmo que faamos o mesmo percurso, com o mesmo veculo, saindo de casa precisamente no mesmo horrio. Da mesma forma, quando olhamos para os dados de um processo podemos detectar uma certa disperso. Para saber a qualidade de uma determinada quantidade de produto, precisamos usar a tendncia central e a disperso e um histograma a ferramenta que ir revelar quanto de variao ou disperso h em qualquer processo.
30 F R E Q N C I A 25 20 15 10 5 0 10.5 15.5 20.5 25.5 30.5 35.5 40.5 45.5
CLASSES
A curva aqui considerada normal, isto , o maior nmero de unidades est localizada no centro, com igual nmero de unidade em ambos os lados do ponto central. Muitas amostras de dados aleatrios iro apresentar esta distribuio normal ou curva do sino. A forma da distribuio pode nos dizer muito sobre as caractersticas de um produto ou processo. Alguns dados mostram diferentes padres, tais como pontos concentrados longe do centro. Tal distribuio chamada de inclinada e pode ser uma inclinao positiva (para a direita) ou negativa (para a esquerda). Para lembrar-se de qual positiva ou negativa, pense na curva normal e puxe uma extremidade. Se voc a coloca direita, a inclinao ser positiva, se colocar esquerda ter uma inclinao negativa. O histograma tambm pode nos dizer quanto de variabilidade h em nosso processo. Quanto mais os dados estiverem espalhados a partir do ponto central, maior a variabilidade, e quanto mais os dados estiverem agrupados no centro, menor a variabilidade. As perguntas que podemos formular quando tivermos o histograma so: 1. Esta a distribuio que espervamos? 2. H muita variabilidade no processo? 3. Qual a relao com as nossas especificaes? Como preparar um histograma: 9,9 / 9,3 / 10,2 / 9,4 /
25 10,1 / 9,6 / 9,9 / 10,1 / 9,8 / 9,8 / 9,8 / 10,1 / 9,9 / 9,7 / 9,8 / 9,9 / 10,0 / 9,4 1 2 Contar o nmero de pontos dados no conjunto total de dados. Este nmero denominado N em nosso exemplo N = 18. Determinar a amplitude R para o conjunto todo de dados. O limite o menor valor no conjunto de dados (Xs) subtrado do maior valor (X1). Neste exemplo: X1 = 10,2 e Xs = 9,3. Portanto R = 10,2 9,3 = 0,9. Dividir a amplitude em um nmero de classes, denominadas K, O nmero de classes (barras no histograma) pode ser determinado da tabela de dados acima, no nosso exemplo podemos K como mltiplo de 0,1 ou 0,2 ou 0,3 , vamos utilizar K = 10. Determinar o intervalo H, usando a frmula: H = R/K = 0,9 / 10 = 0,09.
Neste caso, para facilitar vamos arredondar H para um nmero conveniente. No nosso exemplo 0,1 parece apropriado. 5 Determinar o limite da classe ou os pontos limite a partir da menor medida individual, e subtraindo-se metade da classe direita. Em nosso exemplo a medida menor 9,3. Adicione o valor do intervalo de classe: 9,3 + H = 9,3 + 0,1 = 9,4; Ento o limite inferior da primeira classe ser de 9,3 a 9,39, no incluindo 9,4. A segunda classe se iniciar em 9,4 e ir at 9,49 e assim sucessivamente at conter maior valor dos dados. Elaborar uma tabela de freqncia baseada nos valores computados na etapa acima. Para o nosso exemplo, a tabela apresentada abaixo. Observe como a tabela parece na folha de verificao para coleta de dados. Quando estiver investigando a distribuio de um processo de produo. Normalmente suficiente determinar a forma de distribuio e a relao aos limites da especificao. mais fcil classificar os dados na medida em que forem coletados. Se o coletor dos dados tiver uma tabela de freqncia na qual aparecem todos os valores, tudo o que ele/ela tem a fazer colocar marcas de verificao.
CLASSES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LIMITES DE CLASSES
09,30 a 09,39 09,40 a 09,49 09,50 a 09,59 09,60 a 09,69 09,70 a 09,79 09,80 a 09,89 09,90 a 09,99 10,00 a 10,09 10,10 a 10,19 10,20 a 10,29
PONTO MDIO
09,35 09,45 09,55 09,65 09,75 09,85 09,95 10,05 10,15 10,25
FREQUNCIA
l l l l l llll llll l lll l
TOTAL
1 1 1 1 1 4 4 1 3 1
26 7 Elaborar um histograma baseado na tabela de freqncia acima. O quadro de freqncia nos d uma idia do panorama geral, mas fica muito mais claro em um grfico. Elabore como exerccio.
Em nosso caso, os dados parecem ter uma tendncia central em torno de 9,8 a 10,0. Tendncia Central a tendncia dos dados de se agruparem em torno do ponto central. Se a especificao para dimenso foi de 9,6 a 10,0, ns podemos ver que cerca de 44% das peas esto fora dos limites da especificao. O que mais podemos deduzir do grfico? 4.3.6 DIAGRAMA DE DISPERSO
Finalidade: para mostrar o que acontece com uma varivel quando a outra muda. Para testar possveis relaes de causa e efeito. Lembre-se que o nosso diagrama de causa e efeito foi elaborado para enumerar todas as causas possveis relacionadas a uma situao especfica. Devemos ento estudar a relao entre a causa e o efeito, agindo naquelas relacionadas e deixando as no relacionadas. Se for encontrada uma nova causa devemos adicion-la na lista. Somente atravs deste processo o trabalho de elaborao de diagrama ter um impacto real. Um diagrama de disperso no pode provar que uma varivel causa outra, mas mostra se existe uma relao e a sua intensidade ou natureza. Em um diagrama de disperso o eixo horizontal (X) representa os valores medidos de uma varivel e o eixo (Y) representa os valores da segunda varivel. Um diagrama de disperso tpico apresentado a seguir:
Varivel 2
Varivel 1
Observe como os pontos marcados formam um padro de agrupamento. A direo e a proximidade dos pontos nos indicam a intensidade da relao entre as variveis. Quanto mais o padro tender a uma linha reta mais forte a relao entre as variveis. Uma linha reta significaria que cada vez que uma varivel se modificasse, a outra tambm se modificaria na mesma proporo. Como elaborar um Diagrama de Disperso: 1 Coletar 50 a 100 pares de amostras de dados que julgar relacionados entre si e inclu-los na folha de dados, conforme indicado a seguir: PESSOA 1 2 PESO - KG 80 75 ALTURA 1,80 1,70
27 3 50 2 70 60 1,65 1,62
Desenhar os eixos horizontal e vertical do diagrama. Colocar os valores mais altos na parte superior do eixo vertical e direita no eixo horizontal. Normalmente a varivel causa colocada no eixo horizontal e a varivel efeito , no eixo vertical. Fazendo com que o comprimento dos eixos sejam quase os mesmos tornaremos a leitura do grfico mais fcil. Marcar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, circular o ponto tantas vezes quantas forem necessrias. Leitura e Interpretao dos Diagramas de Disperso
Para que os diagramas de disperso sejam ferramentas teis, a adoo de medidas apropriadas depende da interpretao correta. Apresentamos abaixo alguns exemplos dos diagramas de disperso mais comuns: CORRELAO POSITIVA Um aumento em Y depende de um aumento de X. Se X estiver controlado Y estar naturalmente controlado, exemplo: peso x calorias ingeridas. POSSVEL CORRELAO POSITIVA Se houver um aumento em X, Y sofrer algum aumento, mas Y parece ter outras causas alm de X, exemplo: chuva x trnsito. NENHUMA CORRELAO Acrscimos ou decrscimos em x no alteram em y, exemplo: seca no nordeste x colheita de uvas no sudeste. POSSVEL CORRELAO NEGATIVA Um aumento em X causar uma tendncia de decrscimo em Y. Exemplo: treinamento X erros cometidos. CORRELAO NEGATIVA Um aumento em X causar um decrscimo em Y, portanto, se X for controlado, Y ser controlado, exemplo: temperatura de conservao de alimento x prazo de validade. (verdadeiro em uma faixa). Em resumo nos diagramas de disperso lembre-se: 1. As relaes positivas e negativas so igualmente importantes. 2. Voc pode somente afirmar que X e Y esto relacionados e em que grau, no que um causa do outro. 3. No caso de se investigar a relao de mais de duas variveis h diversos mtodos de correlao, mas est alm do escopo desta discusso. H tambm testes estatsticos para calcular o grau exato de correlao, conhecido como coeficiente de correlao, mas que no ser tratado neste trabalho. Entretanto, devemos estar cientes de sua existncia.
28 4.3.7 CARTAS DE CONTROLE / CARTAS DE TENDNCIA Finalidade: Mostrar as tendncias no decorrer do tempo e separar variaes de causa comum da especial. As cartas de controle e cartas de tendncia so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de observao em um perodo de tempo. As cartas de controle no so mais que cartas de tendncia com acrscimo de limites de controle. Os limites de controle so calculados aplicando-se frmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) quanto com dados por atributo (discreto). As ferramentas que j exploramos: histogramas, folhas de verificao, diagramas de disperso e diagrama de Pareto, agrupam dados a partir de um perodo de tempo e os expressam de forma estatstica, entretanto, ns tambm queremos saber a natureza das modificaes que ocorrem durante o perodo de tempo de forma dinmica. Por exemplo, o grau INPM do lcool pode variar durante as vrias leituras do dia conforme:
MEDIES
LSE Limite Superior de Especificao Mdia Limite Inferior de Especificao LIE TEMPO
MEDIO
Mdia
TEMPO OU SEQNCIA Observe que o eixo X uma linha de tempo mostrando horas (mas poderia ser turnos, dias, nmero de amostra, etc.). As cartas de controle so usadas para mostrar o desempenho de um sistema e monitorar o sistema quanto a quaisquer modificaes em seu desempenho, este desempenho dever ser tratado em um prximo treinamento. CAUSAS ESPECIAIS E CAUSAS COMUNS DE VARIAO
29 Os processos so influenciados por duas categorias de fatores ou causas. O primeiro chamado de Causas Especiais ou Causas Determinveis. O segundo chamado de Causas Comuns que so tambm conhecidas como Causas Crnicas. As causas especiais so os fatores que no podem ser explicados adequadamente por qualquer distribuio simples do processo e so normalmente imprevisveis. So itens que no fazem parte do sistema. Normalmente a presena de somente uma causa especial resultar em uma grande quantidade de variao que facilmente detectvel. Como exemplo poderia citar um operador no qualificado, regulagens indevidas, matria prima ruim, etc. As causas especiais podem sempre ser eliminadas pelas pessoas no servio (ex.: operador, supervisor ou tcnico). Em alguns casos h necessidade da ao da administrao como no fornecimento da matria prima, etc. Em geral as causas especiais so responsveis por aproximadamente 15% dos problemas de processo. As causas comuns so as causas de variao que so parte do sistema. So tambm chamadas de causas fortuitas ou aleatrias e normalmente exigem ao da administrao ou quebra para correo. Itens como desenho do produto, processo de produo, matria prima, seqncia operacional, treinamento do operador, ferramental, meio ambiente, etc. so todas de responsabilidade da administrao, portanto, exigem decises administrativas para correo. As causas comuns esto sempre presentes e no desaparecem a menos que haja uma interveno da administrao. As causas comuns so responsveis por 85% dos problemas de processo e, em alguns casos, essas causas no so economicamente viveis para serem eliminadas. BENEFCIOS DAS CARTAS DE CONTROLE Quando devidamente utilizadas as cartas de controle podem: - Ser usadas por operadores para controle de processo em andamento; - Auxiliar a desempenhar o processo de forma consistente e previsvel; - Permitir que o processo atingisse: a) b) c) d) e) Melhor qualidade; Menor custo unitrio; Maior capacidade efetiva; Proporcionar uma linguagem comum para discutir o desempenho do processo e Distinguir causas de variao especiais de comuns, como uma diretriz para ao local ou da administrao.
CARTA DE CONTROLE PREPARAO PARA O USO 1 2 3 Estabelecer um meio adequado para a ao; Definir o processo; Determinar as caractersticas a serem administradas, considerando: a) Necessidade do cliente; b) reas de problemas atuais e potenciais e c) Correlao entre caractersticas. Definir o sistema de medio e Minimizar variaes desnecessrias.
4 5
Unidade 5 Tcnicas / Programas Melhoria contnua
30 5.1 Kaizen O Kaizen, conforme a Figura 01, o terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares do Sistema Toyota de Produo e uma ferramenta de implementao do processo leansigma. A palavra Kaizen de origem japonesa onde KAI - significa mudar e ZEN significa bem (Figura).
Conforme Imai (1994, p.03) indica:
Kaizen significa melhoramento. Mais que isso significa contnuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho KAIZEN significa contnuo melhoramento envolvendo todos tanto os gerentes quanto os operrios.
A estratgia Kaizen tem como foco implementar aes simples e criativas em um curto espao de tempo definindo idias, planejando, executando as melhorias e checando os resultados. Desenvolve as aes a partir de uma equipe que se rene durante no mximo uma semana para discutir um tema especifico e propor solues simples e baratas para melhorar seus processos ligados a metas de ganhos de produtividade, reduo de custos, aspectos ergonmicos, segurana, 5S, meio ambiente, dentre outros. Para Sharma e Moody (2003, p.111), o kaizen um mtodo baseado em trabalho de equipe, que pode ser aplicado a qualquer tipo de processo, seja industrial ou administrativo, para torn-lo melhor. Para o Kaizen sempre possvel fazer melhor e implementar melhorias a cada dia. A mensagem da estratgia Kaizen segundo seu criador Imai (1994), que um dia no deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita. A origem da filosofia Kaizen explica Imai (1994), ocorreu aps a II Guerra Mundial, em um cenrio onde as empresas japonesas tiveram que comear tudo novamente. Todos os dias apareciam desafios para os gerentes e operrios e todos os dias significavam progresso. Vrias ferramentas ajudaram a elevar o conceito kaizen que foram introduzidas ao trmino da dcada de 50 e incio da dcada de 60 por gestores da qualidade como W.E. Deming e J.M. Juran; mas a maioria dos novos conceitos e sistemas foram desenvolvidos no Japo como melhoramentos qualitativos e o Controle Total da Qualidade. Ainda segundo Imai (1994, p.3), o kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial. Sem nenhuma dessas ferramentas no possvel haver kaizen, pois esses conceitos formam a filosofia kaizen que um reforo na busca pela melhoria continua. A melhoria contnua a busca interminvel para o aperfeioamento constante nos produtos/servios e processos empresariais envolvendo todas as pessoas da organizao. Segundo Rodrigues (2009), existem dez mandamentos a serem seguidos na metodologia kaizen para o sucesso dessa ferramenta:
31 1. O desperdcio deve ser eliminado; 2. Melhorias devem ser feitas continuamente; 3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos; 4. baseado em uma estratgia barata, proporcionando um aumento de produtividade sem investimentos significativos; 5. Aplica-se em qualquer lugar, e no somente no Japo; 6. Apia-se numa gesto visual, em um total mapeamento dos processos; 7. Focaliza a ateno no que realmente agrega valor; 8. Orienta-se para os processos; 9. As pessoas so a chave para melhoria visando orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina e prticas de sistema de sugestes; 10. O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo. Dentre os objetivos adquiridos atravs da metodologia kaizen destaca-se o crescimento e transformao cultural das pessoas estimulando a busca de melhorias no seu dia-a-dia de trabalho; melhorar a ao gerencial; melhorar a produtividade com foco em reduo de custos; melhorar a comunicao entre as reas da organizao; melhorar as relaes interpessoais e o clima da empresa; estimular o esprito de participao de todos; utilizar de forma eficiente todos os recursos e melhorar a capacidade de processos produtivos. Segundo Rodrigues (2009), a implementao da metodologia kaizen segue os seguintes passos: Mapear as oportunidades de melhorias no processo (assessment); Formar times de trabalho multidisciplinares; Definir o projeto com objetivo e meta; Acompanhar resultados das melhorias implementadas por meio dos indicadores de desempenho estabelecidos. A seguir estuda-se a estrutura de um evento kaizen, a escolha do tema, do time e a agenda da semana kaizen. O sucesso de um evento kaizen depende de um planejamento antecipado que deve ser realizado antes do evento comear. Antes do evento ocorre um preparo da rea selecionada, um problema escolhido como tema, uma linha de base determinada, um objetivo traado e as medies de resultados so estabelecidos. O primeiro passo no planejamento de um evento kaizen rever as reas selecionadas e fazer ajustes como o estudo das necessidades de realizao de um evento kaizen, isto ocorre durante um evento chamado assessment que o mapeamento da cadeia de valor; onde so verificadas as oportunidades de melhorias para serem realizados os eventos kaizens. Geralmente os assessment so constitudos por gestores, supervisores e o KPO (kaizen promotion office escritrio de promoo kaizen). Para as empresas que no possuem experincias com kaizen, os primeiros eventos kaizen devem ser conduzidos por consultoria. Segundo Mika (2006), as diretrizes para a realizao de um evento kaizen so: 1. Metas e Objetivos: Antes do acontecimento de um evento kaizen, as descries e metodologia do kaizen devem ser explicadas e publicadas para todos na fabrica. A rea a ser afetada pelo evento e os objetivos devem ser claramente informados. A comunicao essencial, pois todos devem ser informados sobre o kaizen e quando os detalhes de um evento kaizen so conhecidos eles devem ser
32 publicados para que todos possam estar prontos para participarem ativamente do evento, pois um evento kaizen ir afetar muitos trabalhadores da empresa e no somente a equipe kaizen. 2. Selecionando a rea do Kaizen: Na seleo de uma rea para o primeiro evento kaizen deve ser uma linha de produo em que: a linha garantia de sucesso, um produto completo produzido e no um processo, a linha visvel, melhorias podem ser copiados e utilizados em outras reas, melhorias para a linha trazem impactos positivo, melhorias tero impacto financeiro, problemas operacionais so evidentes, as maiorias dos funcionrios esto familiarizadas com a linha, as pessoas provavelmente iro responder favoravelmente, etc... Cada novo evento um motivo para treinamento. A cada novo evento torna-se mais fcil que o anterior, devido experincia adquirida. A idia comear lento e de progresso para as reas mais difceis que a equipe ganhe confiana e experincia. 3. Selecionar os membros da equipe: Na seleo de uma equipe, os seguintes critrios devem ser considerados: pelo menos metade dos membros da equipe devem ser escolhidos de fora da rea do evento, a equipe deve consistir de 6 12 membros com o tamanho ideal de 7 a 8., pelo menos 2 operadores devem ser da rea do evento, o lder da equipe deve ter experincia de eventos anteriores como co-lder ou lder, o co-lder deve ter participado de um evento kaizen antes., recomendado incluir membros da rea de manuteno para dar suporte no evento; um evento kaizen constitudo por um KPO (kaizen promotion officer) disseminador da filosofia kaizen, um lder, um co-lder, membros da rea de estudo, membros suporte e membros estrangeiros. 4. Seleo de Lderes de Equipe Kaizen: A escolha de um lder da equipe pode significar a diferena crucial entre o sucesso de um evento kaizen. O lder no deve ser da rea do evento. Quanto mais afastado da rea melhor. O KPO deve avisar o lder da equipe de sua atribuio antes do evento. As responsabilidades principais de um lder da equipe kaizen so: manter a equipe no caminho certo e cumprir os objetivos do evento; ter experincia e sucesso na liderana; experincia como co-lder em eventos kaizen anterior; conhecimento das ferramentas do Sistema Toyota de Produo (STP); familiaridade com as partes e o processo da rea do evento; um entendimento explcito sobre urgncia disciplina e trabalho em equipe; e deve ser amigvel, firme, justo, ter controle, etc. Os mesmo critrios aplicam-se para a escolha do co-lder. 5. Preparando-se para o Evento Kaizen: Para uma boa gesto e planejamento de um evento kaizen preciso prepar-lo nos mnimos detalhes. A Figura 16 um exemplo de checklist que pode ser usada para planejar e organizar as necessidades de materiais e equipamentos de um evento kaizen. Alguns equipamentos tpicos do evento kaizen so: ferramentas manuais (martelo, fita adesiva, fitas mtricas, giz, etc...); rpidas conexes para utilidades (ar, gua, etc...); flip-chart, marcadores, equipamentos de segurana; contadores de tempo; salas temticas sobre o cho de fbrica; materiais de limpeza; computadores; cmeras de vdeo (para registrar imagens do antes e depois do evento); etc. 6. Preparando a rea: A rea selecionada deve ser bastante organizada. Alm disso, todas as pessoas que trabalham na rea escolhida para fazer o evento kaizen, devem ser informadas sobre o
33 acontecimento do evento e sobre as mudanas que foram geradas. importante considerar durante o planejamento do evento se realmente h necessidade de realizar o evento kaizen na rea. 7. Pessoal de Apoio: Algumas empresas contratam empresas externas para auxiliar a manuteno durante um evento kaizen. importante saber que o resto da planta da fabrica continua suas atividades normais e o ciclo produtivo tambm durante um evento kaizen. 8. Preparao da Equipe: Os lideres de equipe com experincia anterior como co-lder ou de membros de uma equipe kaizen, no deveria ser necessrio explicar em detalhe o que se espera deles no evento, pois eles j possuem conhecimento para isto. Entretanto, necessrio inform-los o local do evento, membros da equipe, requisitos de produo, metas e objetivos ganhos tpicos de eventos anteriores. Em relao ao evento, o lder da equipe responsvel por recolher as informaes necessrias incluindo esquemas, fluxogramas, grficos, atividades de organizao, coordenar a preparao da apresentao final, etc. Para cada equipe deve ser dado um kit contendo lpis, papis, canetas, lpis e fitas para serem registradas suas observaes. Vdeos ou fotos digitais das reas devem ser registrados antes e depois do evento para que todos possam visualizar as melhorias executadas. 9. Logstica: Durante o evento kaizen, os membros da equipe devero participar 100% sem interrupo. Isto significa no atender ao celular e no realizar suas atividades cotidianas de trabalho. Todas as necessidades da equipe devem ser atendidas como flip charts, quadros brancos, computadores, salas em um ambiente calmo e sem interrupes; tambm deve haver coffeebreak etc. 10. Visitantes: Equipes multifuncionais incluem pessoas de diferentes reas ou de outras plantas. Os membros da equipe de outras cidades so freqentemente acionados; e quando so deve ser dada ateno aos mecanismos que sero necessrios para acomod-los, vos ou transporte devem ser agendados com antecedncia para garantir a chegada antes de o evento comear. 11. Equipe de Celebrao: Um evento kaizen um trabalho rduo e h duas possibilidades para o reconhecimento da equipe e celebrao. O primeiro um jantar de apresentao no inicio da semana na tera ou na quarta-feira. Ou um jantar na quinta ou sexta-feira aps as implementaes de melhorias. Na Fosfertil a empresa estudada neste trabalho, o reconhecimento feito atravs de um jantar na quinta-feira, e na sexta feira aps a apresentao final do evento os participantes ganham uma camiseta e um bon do evento alm de receberem um certificado de agradecimento de sua participao e contribuio no kaizen. 12. Papel do KPO (Kaizen Promotion Office) - Escritrio Promoo Kaizen: Simplificando o papel de um KPO promover o evento kaizen. Mas algumas aes so especificas como: Acompanhar o trabalho padro que inclui freqentes passeios nas reas por conta prpria e com lderes para ver a realidade e buscar as oportunidades de melhorias.
34 Acompanhar e comunicar o desempenho dos kaizens atravs dos indicadores de ganhos e acompanhamento financeiro. Incentivar as atividades de kaizen em todas as suas formas. No evento kaizen um trabalho de todos e o KPO no deve fazer todas as atividades kaizen, mas permitir que outros faam. O KPO apenas um mediador , mento um motivador de melhorias e deve incentivar idias criativas e de experimentao e focar o tempo real para soluo. responsvel ainda por manter o evento na pista, monitorar as contribuies dos membros da equipe e assegurar o cumprimento do cronograma conforme a agenda da semana kaizen.
O KPO deve ser visto como um especialista em resoluo de problemas. Sentar com comits para fazer influencia da mentalidade kaizen. Certificar em manter os sistemas em vigor tais como sistemas de kaizen, gesto visual, etc. Aprender mais sobre a filosofia leansigma atravs de benchmarking, conferncia, seminrios e trazer de volta esse aprendizado a organizao. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
13. Agenda da Semana Kaizen:
35
14. 09 Regras Bsicas da Equipe Kaizen: Tenha a mente aberta a mudanas Mantenha uma atitude positiva Jamais se cale quando estiver em desacordo Crie um ambiente sem buscar culpados Pratique o respeito mtuo diariamente Trate aos outros como deseja ser tratado Cada pessoa, uma voz nada de posio ou categoria No existem perguntas bobas Entenda o processo e Mos a Obra!
36
5.2 Just-in-time Segundo Corra & Gianesi (1996, p. 56):
O Just-in-time uma filosofia de produo que surgiu no Japo na dcada de 60, sendo seu desenvolvimento creditado Taiichi Ohno, que, ao longo de mais de 30 anos, difundiu e aprimorou suas idias na Toyota Motor Company e, posteriormente nas demais empresas do grupo Toyota.
Segundo Shingo (1996, p.103) Em japons as palavras para just-in-time significam no momento certo, oportuno. Ele um mtodo de puxar a produo tambm conhecido como Kanban em que se baseia em produzir apenas o necessrio na quantidade e nos momentos oportunos. Just-in-time um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente deseja, quando o cliente deseja; utilizando o mnimo de matria-prima, capital, mo-de-obra, consumo de energia; integrando e otimizando todo processo produtivo para entender e responder as necessidades dos clientes onde a misso a melhoria continua. O objetivo principal desta ferramenta identificar, localizar e eliminar as perdas para garantir um fluxo continuo de produo. Segundo Corra e Gianesi (1996, p.57) o objetivo da filosofia JIT reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados.
A Figura ilustra os benefcios do Just In Time. Observa-se nesta figura que a primeira imagem h um mar de estoque em processo onde nele no conseguimos ver os problemas de produo, pois tais problemas esto encobertos. J na segunda imagem o mar de estoque foi reduzido permitindo visualizar com mais clareza os problemas. Quando os estoques intermedirios so retirados cria um sistema intolerante a erros, pois fora a empresa a melhorar para produzir sem anomalias se no o processo produtivo (barco) para. Conclui-se, portanto, que o inventrio deve ser o mnimo possvel para poder enxergar os desperdcios de gastos com estoque. neste sentido que a filosofia JIT atua, ou seja, permite a partir de um estoque planejado, controlado, reduzido e at mesmo eliminados, enxergar melhor outros problemas existentes. Segundo Ghinato (2000), a filosofia Just-In-Time segue os seguintes princpios: Sicronizar a produo taxa takt (takt time): A palavra takt siginifica um intervalo precioso de tempo, e pode ser entendida como ritmo. O tempo takt sicroniza o fluxo na produo com a demanda do
37 cliente. Atravs da taxa takt o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time dado pela frmula: Takt time = tempo total disponvel / demanda do cliente (3)
Assim, o tempo ciclo (o tempo que cada operador gasta para realizar uma determinada atividade) deve ser igual ao takt time. Estabelecido o ritmo, busca estabelecer um fluxo mais continuo e rpido possvel. Criar fluxo da matria-prima do cliente (fluxo continuo): Segundo Ghinato (2000), o fluxo continuo a resposta para reduo do lead time de produo. Essa implementao requer a organizao e rearranjo do layout fabril, onde converte os layouts funcionais para clulas de manufatura como mostra a Figura.
Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados
A
matria-prima inventrio
B
inventrio inventrio inventrio
C
produto acabado
Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre eles, viabilizando a produo 11
Material
Produto Acabado
Assim, com a implantao do fluxo continuo (clulas de manufatura), tem-se uma menor distncia percorrida pela pea, permite flexibilidade possibilitando compartilhar elementos do trabalho e o fluxo unitrio. Incorporar o sistema de puxar a produo (Kanban): Segundo Schonberger (1993, p. 171):
Kanban significa registro visvel ou placa visvel. De modo mais geral, torna-se a palavra kanban como significando carto. O sistema kanban criado pela Toyota emprega determinado carto para avisar da necessidade de entregar certa quantidade de peas, e outro carto, semelhante, para avisar da necessidade de produzir maior quantidade das mesmas.
38 Conforme Corra e Gianesi (1996), kanban um termo japons que pode significar carto; ele age como um disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, ou seja, o kanban um sistema que controla a transferncia de um material de um estgio de produo para outro e tem como objetivo controlar e balancear a produo de forma a estabelecer a visualizao dos processos produtivos. Segundo Schonberger (1993) a caracterstica do kanban pertencer a um sistema de chamadas (ou de puxadas) onde os componentes so fabricados quando necessrios e procura reduzir o tamanho dos lotes produzidos. Corra e Gianesi (1996) afirmam que o sistema kanban mais utilizado atualmente o sistema de dois cartes (kanban de produo e kanban de transporte), tambm conhecido como kanban do tipo A representado na Figura.
Kanban de Produo A
Kanban de Retirada A
Processo Anterior
B C D
A B C D
Kanban de Retirada A
Processo Subseqente
O kanban de produo um sinal que dispara a produo de um determinado processo, para que seja colocado no estoque. J o kanban de transporte autoriza a retirada de um item do estoque para sua movimentao. Como possvel observar o processo subseqente (cliente) quem puxa os produtos do processo anterior (fornecedor), fazendo com que a retirada do estoque seja exatamente a quantidade demandada para satisfazer as necessidades do cliente. Conforme sintetiza Ghinato (2000) os resultados esperados pela utilizao do sistema kanban so a eliminao das perdas (estoque), controle visual do fluxo ao longo do processo produtivo, manuteno da produo e a reposio do estoque baseado na demanda. Sinteticamente, os benefcios do Just-In-Time so: a) criar um sistema intolerante s anomalias da produo; b) elimina o desperdcio dos processos de produo; c) reduz os prazos de entrega, estoques, custos, e; d) possibilita maior velocidade do fluxo de produo.
39 5.3 Nivelamento de Produo Segundo Ghinato (2000), Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um padro repetitivo; o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. O nivelamento de produo segue o conceito de produo perfeita, onde a demanda que puxa a produo. A empresa faz um nivelamento da quantidade demandada e a quantidade produzida.
Linhas Exclusivas
Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D Modelo E Linha nica
A Figura mostra um exemplo de nivelamento de produo, onde se observa o nivelamento do mix de produtos que distribui a produo de diferentes produtos (A,B,C,D,E) uniformemente no decorrer do processo puxador. O ato de nivelar a variedade e/ou volume de itens produzidos por um processo em um perodo de tempo usado para evitar lotes excessivos de tipos de produtos e/ou flutuaes de volume, especialmente no processo de puxar a produo.
40 BIBLIOGRAFIA: BOUZON, Marina. Produo Enxuta: Um modelo Toyota de Sucesso. GELOG - UFSC. Disponvel em: http://www.gelog.ufsc.br/joomla/index.php/seminarios/35-producao-enxuta-e-seus-impactos-na-logistica. Acesso em 04 de fevereiro de 2009. BRIALES, J. A; FERRAZ, F. T. Melhoria contnua atravs do kaizen. http://www.viannajr.edu.br/revista/eco/doc/artigo_70002.pdf. Acesso em 27 de julho de 2009. CORRA, H. L. GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRPII e OPT; Um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996. GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean. New York: McGraw-Hill, 2002. GHINATO, P. Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes. 1. ed. Recife: UFPE, 2000. IMAI, Masaaki. Kaizen a Estratgia Para o Sucesso Competitivo. 5. ed. So Paulo: Instituto IMAM, 1994. INTRANET FOSFERTIL. Disponvel em: http://intranet.fosfertil.br. Acesso em: 05 de maro de 2009. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (JHRA). Kaizen Tean 2: guiding continuous improvement through employee suggestions. Portland: Productivity Press, 1992-b. LIKER, J.K. O modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005. LIKER, JEFFREY K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MIKA, G.L. Kaizen Event Implementation Manual. 5 ed. Wake Forest: Society of Mfg. Engineers, 2006. MOURA, A. Reinaldo. Kanban: A simplicidade do Controle da Produo. 5. ed. So Paulo: Instituto IMAM, 1999. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo; Alm da produo em larga escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997. RODRIGUES, J. N. O caa-desperdcio entra em cena: O principal arauto do kaizen japons defende uma gesto barata e de bom senso na sua vinda a Portugal. http://www.janelanaweb.com/manageme/kaizen.html Acesso em 02 de agosto de 2009. SAE BRASIL. Disponvel em: http://www.saebrasil.org.br/imprensa/descritivo_basico.htm Acesso em 20 de agosto de 2009. SAE INTERNATIONAL. Disponvel em: http://www.sae.org./tecnical/papers/ Acesso em 20 de agosto de 2009. SCHONBERGER, J. Richard. Tcnicas Industriais Japonesas; Nove lies ocultas sobre a simplicidade. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1993. SHARMA, A. MOODY, P. E. A Mquina Perfeita; Como vencer na nova economia produzindo com menos recursos. Trad. Maria Lcia G. Leite Rosa. 1. ed. So Paulo : Prentice Hall, 2003.
41 SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produo. Trad. Eduardo Schaan. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. SILVA, G. V. V. Kaizen como uma ferramenta de marketing. Disponvel em: http://www.qprocura.com.br/dp/34256/Kaizen-como-uma-ferramenta-de-marketing.html. TBM CONSUNTING GROUP. Disponvel em: http:// www.tbmcg.com Acesso em 05 de maro de 2009 2005. WERKEMA, C. Perguntas e respostas sobre o Lean Seis Sigma. Nova Lima: Werkema, 2008. WERKEMA, C. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema, 2004. WOMACH, J. P.; JONES, D. T. ; ROSS, D. A mquina que Mudou o Mundo. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

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