Marcelomarques Tre Analista

U1
PROJETO TRE-PE Espao Jurdico
Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
Slide 1 U1
User; 25/5/2009
Introduo
Novos paradigmas da Administrao Pblica e Privada:
H uma mudana de paradigma em todos os nveis da sociedade: poltico (poder), econmico (mercados), tecnolgico (inovao), ambiental (impactos) e social (responsabilidade social).
CONJUNTURA - - ENFOQUE DAS MUDANAS -
o mundo est mudando... a sociedade est mudando... as organizaes esto mudando, inclusiva as Pblicas.
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GESTO PBLICA
CONVERGNCIAS E DIVERGNCIAS ENTRE GESTO PBLICA E PRIVADA
A Administrao pode ser pblica ou privada. Neste ltimo caso, significa que ela no direcionada a todos, mas voltada para o que no pblico, aquilo que no se refere ao povo da nao ou cidados de um Estado. Ela se preocupa com os interesses do particular, seja o dos proprietrios ou dos acionistas de uma empresa.
Podemos entender melhor esta diferena entre a Administrao Pblica e a das empresas, pelos princpios gerais que regem os administradores pblicos: 1. Legalidade 2. Impessoalidade 3. Moralidade 4. Publicidade 5. Eficincia (EC 19/98)
A Administrao de empresa privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a Administrao Pblica. Cada uma segue sua prpria filosofia, geralmente orientada por seus fundadores ou por critrios de responsabilidade social* RSA (Responsabilidade Socio-Ambiental) Aes ecologicamente corretas Aes economicamente viveis Aes socialmente justas Aes culturalmente aceitas
DEMANDAS DO NOVO MODELO DE GESTO PBLICA NPM ou NGP
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DIMENSES DA NOVA GESTO PBLICA
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DIMENSES DA NOVA GESTO PBLICA
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A VELHA E A NOVA GESTO PBLICA
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TRANSIO - PERSPECTIVAS
O ESTADO do Estado como provedor direto para o Estado promotor e regulador
A GESTO PBLICA DE BUROCRTICO: PARA EMPREENDEDOR: fragmentado e orientado para sistmico e orientado para a conformidade normativa resultados A GESTO DE PESSOAS do controle para o comprometimento
A L I N H A M E N T O
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A GESTO PBLICA PARA EMPREENDEDOR: DE BUROCRTICO: fragmentado e orientado para sistmico e orientado para a conformidade normativa resultados
Orientao para o cidado-usurio, nfase na qualidade do servio e do atendimento (integrado)
Gesto baseada em resultados (em bases contratuais), gesto por programas e projetos, responsabilizao
Flexibilizao, simplificao burocrtica e autonomia Novas formas de prestao de servios pblicos por meio de parcerias com entes de cooperao e parcerias pblico-privada Novo padro de gesto de pessoas, novas competncias, liderana e trabalho em equipe, remunerao varivel por resultados, novos regimes, horizontalizao de carreiras, nova tica pblica Descentralizao e desconcentrao, proximidade ao-deciso, redes de governana Fortalecimento do ncleo estratgico de governo por meio da profissionalizao da alta burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gesto de polticas pblicas (contratualizao, transversalidade e relaes intergovernamentais) Mudanas na relaes governo-sociedade, controle social, transparncia, participao, governana social
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Modelo Sistmico de Criao de Valor

Como medir o Como medir o impacto e as impacto e as transformaes transformaes geradas geradas
INDICADORES DE DESEMPENHO
Como medir a Como medir a relao entre relao entre insumo e produto insumo e produto
Como medir a qualidade Como medir a qualidade e a quantidade do que e a quantidade do que se entrega se entrega
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
EFICINCIA
EFICCIA
EFETIVIDADE
PROCESSOS
INPUTS (INSUMOS) AES
OUTPUTS (PRODUTOS)
OUTCOMES (IMPACTOS)
USURIO FORNECEDORES
EMPREENDEDORES: LDERES & COLABORADORES
GOVERNO SOCIEDADE
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O tringulo estratgico
Gesto Estratgica: criar VP, Realizar a estratgia
Gesto Poltica: Obter legitimidade (respaldo) junto ao ambiente autorizante
Gesto da Eficincia: Usar adequadamente os meios
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Administrao
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Introduo Processo Administrativo
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Introduo Organizao vista como processos
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Introduo Dimenses do Desempenho Organizacional:

Eficincia x Eficcia x Efetividade
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Introduo Dimenses do Desempenho Organizacional

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Introduo Dimenses do Desempenho Organizacionaal

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Introduo Dimenses do Desempenho Organizacional
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Introduo Processos vs Desempenho Organizacional
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Introduo Ambiente Organizacional
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Modelos de Gesto
As mudanas ambientais:
SOCIEDADE INDUSTRIAL X SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
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Introduo Administrador e suas Habilidades
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Introduo Administrador e suas Habilidades
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Estrutura Organizacional
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Estruturas Organizacionais
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CONSTITUIO TPICA DE UMA EMPRESA

Produo Finanas Marketing Recursos Humanos Outras reas
Diretoria
NVEL INSTITUCIONAL
HIERARQUIA (nveis de autoridade)
Diviso
Departamento
NVEL INTERMEDIRIO
Seo
Tarefas e operaes
NVEL OPERACIONAL
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Modelos de estruturas organizacionais:

1. MECANICISTA Apia-se numa hierarquia administrativa responsvel pelas atividades de comunicao e direo 2. ORGNICO estruturado como uma rede, em que as comunicaes e interaes so horizontais e diagonais nos grupos de equipes e perpassam por toda a organizao. 3. MATRICIAL Pressupe um sistema mltiplo de comando e de autoridade, visando aumento da flexibilidade, cooperao e comunicao com melhor aproveitamento do pessoal capacitado.
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Estratgia Organizacional
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Planejamento Organizacional
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Planejamento Organizacional Nveis Hierrquicos
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Planejamento Estratgico - Histrico
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Planejamento Baseado em Cenrios
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Construo dos Cenrios
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Direcionadores Estratgicos Misso x Viso x Valores

Misso da Organizao
A declarao de misso da organizao deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve:
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Direcionadores Estratgicos
Viso da Organizao
A declarao de viso a declarao da direo em que a organizao pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a organizao deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas.
Direcionadores Estratgicos
Valores Exemplo:
Sociais Ambientais Morais ticos
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Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional
Voc no pode gerenciar o que voc no pode medir!

BSC Balanced Scorecards
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BSC Dimenses
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BSC Balanced Scorecards
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Cultura Organizacional
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Cultura Organizacional
Para Schein cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991):
Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem..
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DEFINIO DE CULTURA
Um padro de suposies e valores bsicos inventados, descobertos, ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna - que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Edgar Schein
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DEFINIES DE CULTURA EMPRESARIAL

Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao. Crenas em relao ao que importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organizao. Conjunto de crenas, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer negcios, que so peculiares a cada empresa, que definem um padro geral para as atividades, decises e aes da empresa e descrevem os padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes que caracterizam a vida na organizao.
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DEFINIES DE CULTURA EMPRESARIAL II

Conjunto de crenas e atitudes da organizao em relao a: - a importncia das pessoas; - a disponibilidade dos administradores; - a aceitao do no conformismo; - a clareza dos padres; - o empenho em relao ao treinamento e desenvolvimento das pessoas; - a intimidade; - os valores ticos e morais; - a competio interna; - a orientao para o mercado ou a produo; - a comunicao interna; - a capacidade de ao e de adaptao s mudanas externas.
Tipos de Cultura Organizacional

Tipos de Cultura Organizacional H inmeros tipos de cultura organizacional, no entanto, segundo Chiavenato (2004), destacam-se as culturas organizacionais adaptativas e no-adaptativas. A escolha por cada uma delas baseada nas caractersticas pessoais de personalidade e nas caractersticas da cultura corporativa. As culturas organizacionais adaptativas se mostram mais maleveis e flexveis frente s mudanas organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovao e criatividade, pela ateno voltada ao cliente e pelo valor atribudo s pessoas. Enquanto que as culturas organizacionais no-adaptativas so conservadoras na manuteno de seus costumes, tradies e valores, despertando um comportamento mais burocrtico entre os seus administradores.
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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GESTO DE QUALIDADE
Anlise, padronizao e melhoria de processos; Ciclo PDCA; Benchmarking; Ferramentas clssicas para gerenciamento de processos; e Prmio Nacional de Qualidade como estratgia competitiva.
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Gesto de Qualidade
Anlise e Melhoria de Processos
5W2H
What Who Why Where When How How Much
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Gesto de Qualidade
Ciclo PDCA
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Ciclo PDCA
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Gesto de Qualidade
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Benchmarking
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Benchmarking
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Benchmarking
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Benchmarking
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Benchmarking
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Gesto de Qualidade Ferramentas Clssicas
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Ferramentas clssicas
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Ferramentas Clssicas
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Ferramentas de Qualidade
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Ferramentas de Qualidade
Anlise de Pareto
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Gesto de Qualidade 5Ss
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Gesto de Qualidade 5Ss
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Prmio Nacional de Qualidade
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Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, vm se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com o cidado, e no apenas com os seus processos burocrticos internos.

Em outras palavras, o que se busca fazer com que a organizao pblica passe a considerar o cidado como parte interessada e essencial ao sucesso da gesto pblica e, em funo disso, que avaliao do desempenho institucional somente seja considerada aceitvel se incluir a satisfao do cidado como item de verifcao. Trs fases caracterizaram o desenvolvimento do programa:
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Barreiras culturais ou estruturais
Para Davenport, reengenharia sinnimo de fracasso quando h:
a forma como a organizao est estruturada no possibilita a implementao de um processo de reengenharia;
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Para Davenport, reengenharia sinnimo de fracasso quando h (2):

Barreiras comportamentais o pessoal da organizao no simpatiza com a idia de mudana radical
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Para Davenport, reengenharia sinnimo de fracasso quando h (3):

Barreiras educacionais novos processos envolvem o domnio de novas tcnicas, implicando em treinamento
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Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram:

A reengenharia criou organizaes irreconhecveis para os lderes das empresas.
Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram (2):

As pessoas esqueceram que a palavra-chave processo
Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram (3):

A pouca predisposio para aceitar que reengenharia implica em um novo tipo de empregado e um novo tipo de gerente. gerente
Para Champy, a reengenharia ainda est aqum de seu potencial porque:

O obstculo a gerncia, e a gerncia nica forma de se cumprir todas as promessas da reengenharia comeando pela reengenharia da prpria gerncia.
Reengenharia ou Engenharia Reversa
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GESTO DE PROJETOS
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As trs dimenses da GP
Implementao Teste Desenvolvimento Projeto Tcnico Definio e Justificao Iniciar Requisitos
o po gra sco ade Inte E alid ama Qu to ogr n Cus o Cro ica n co Ri s omu RH C o uisi Aq
Ciclo de Vida de Projetos
Processos de GP
Encerrar Controlar Executar Planejar
Responsabilidades de GP
Diferena entre Projeto e Operao

Projetos

Operaes

um esforo temporrio e nico. A equipe planeja e executa o projeto Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar Termina com um resultado nico e especfico Exemplo: A minha mudana de residncia
vs
um esforo contnuo , estvel, repetitivo e consistente. As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo No exige uma equipe multidisciplinar O controle de produtividade estabelecido em torno de metas de produo Exemplo: O trabalho da empresa de mudanas
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Definio de Projeto
Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final especfico, que deve ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as especificaes. American Management Association
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Gerncia de Projetos
a sistematizao e a organizao dos processos de Definio, Planejamento, Execuo, Controle e Concluso de Projetos. So tcnicas e mtodos de Administrao, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcanar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.
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As quatro restries em GP
Escopo
O que
Qualidade
Quanto bom
Desempenho Viabilidade PRODUTO porque Custo

Por quanto
Competitividade
Tempo Esforo
Quando
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Metodologia PMBOK / PMI

Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Risco Aquisies
Integrao
RH Comunica o
Qualida de Escopo
Custo
Prazo
Risco
Aquisio
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reas da Gesto de Projetos
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Gesto de Projetos
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Ciclo de Vida de Projeto
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Ciclo de Vida de Projeto
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Ciclo de Vida dos Projetos

Fase de Iniciao: apresentao de uma necessidade e estruturao desta necessidade num problema a ser resolvido. essencial que a misso e objetivo sejam definidos, bem como as estratgias que sero utilizadas. Fase de Planejamento: nesta fase detalhado tudo que ser realizado no projeto, incluindo cronograma, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que possa ser executado sem dificuldades. Nesta etapa devemos ter ateno especial para comunicao da equipe, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos envolvidos. Fase de Execuo: execuo de tudo que foi planejado. importante destacar que grande parte do oramento e esforo ser despendido nesta fase e na anterior. Fase de Controle: execuo em paralelo com as fases de planejamento e execuo. O objetivo principal desta fase acompanhar e avaliar tudo que est sendo feito na situao atual, pautando-se na situao planejada. Caso o projeto no esteja dentro do desejado, nesta etapa que devero ser realizadas aes corretivas para que se volte ao rumo certo. A grande vantagem de utilizar est fase a possibilidade de sempre acompanhar de perto o projeto. Fase de Finalizao: aqui que sero avaliadas todas as tarefas e fases atravs de uma auditoria, interna ou externa (equipe de terceiros), todos os documentos so entregues e podemos utilizar este momento para que toda a equipe passe por um processo de aprendizado
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COMUNICAO NA GESTO PBLICA
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COMUNICAO NA GESTO PBICA
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GOVERNO DE RESULTADOS
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ESTADO PARA RESULTADO
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GESTO DE RESULTADOS
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MODELO DE GESTO VOLTADO PARA RESULTADOS
PRINCPIOS DO MODELO SATISFAO DO CLIENTE-CIDADO; ENVOLVIMENTO DE TODOS GESTO PARTICIPATIVA GERNCIA DE PROCESSOS VALORIZAO DAS PESSOAS CONSTNCIA DE PROPSITOS MELHORIA CONTNUA PREVENO DE ERROS GARANTIA DA QUALIDADE TRANSPARNCIA
PRESUPOSTOS DO MODELO QUE A GESTO DO ESTADO DEVE SER SISTMICA E NO DEPARTAMENTALIZADA; QUE O MODELO SER IMPLEMENTADO COM VISO DE ESTADO; QUE O MODELO DEVE SER DIRETIVO QUANTO AO MTODO; QUE POSSIBILITE SISTEMTICAS; AVALIAES
QUE A GESTO SEJA VOLTADA PARA RESULTADOS E VERTICALIZADA.
O MODELO SEGUE ORIENTAES DOS CRITRIOS DE AVALIAO DO PNQ
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ESTRUTURA DO MODELO DE GESTO
INFORMAES
SISTEMA OPERATIVO DA GESTO GESTO DE PLANEJAMENTO FORMULAO ESTRATGICA

PESSOAS AVALIAO
PPA (4 Anos)
LDO/PTA / LOA ( ANUAL)
GESTO DE PROCESSOS (GERENCIAMENTO DA ROTINA) ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL PADRONIZAO
RESULTADOS Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
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Modelo de Gesto do Estado, seus instrumentos legais , visto sob a tica do CICLO do PDCA
PPA LDO PROGRAMAO FINANCEIRA PTA LOA EXECUO AVALIAO DE RESULTADOS DE CURTO PRAZO (LOA) AVALIAO DE RESULTADOS DE LONGO PRAZO
ACOMPANHAMENTO E AVALIAO DAS AES (EXECUO)
AES CORRETIVAS
RESULTADOS
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O R I E N T A O E S T R A T G I C A
MODELO DE PLANEJAMENTO
INFORMAES CENRIOS VISO ESTRATGICA DE GOVERNO Valores Misso Viso de Futuro
OBJETIVOS ESTRATGICOS POLTICAS PBLICAS
ESTRATGIAS
P P A
PROGRAMAS / AES
GESTO GOVERNAMENTAL - Introduo
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GESTO GOVERNAMENTAL - Introduo
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GESTO GOVERNAMENTAL
Evoluo da Administrao Pblica (aps 1930);
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GESTO GOVERNAMENTAL
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GESTO GOVERNAMENTAL
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GESTO GOVERNAMENTAL
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GESTO GOVERNAMENTAL
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GESTO GOVERNAMENTAL
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GESTO GOVERNAMENTAL
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GESTO GOVERNAMENTAL
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GESTO GOVERNAMENTAL
exerccios de fixao
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GESTO GOVERNAMENTAL
exerccios de fixao
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O Planejamento da Ao Governamental:
1) deve ser integrado logicamente em seus diversos nveis de elaborao; 2) deve ser integrado temporalmente nas suas diversas fases, etapas e atividades de elaborao; 3) deve ser elaborado a partir de um "Referencial Comum" a todos os responsveis pela Ao Governamental; 4) deve ser o resultado de negociaes internas, cada vez mais amplas, dada a importncia de se ajustar referenciais, percepes, valores e vontades dos responsveis pela Ao Governamental; 5) deve ser o resultado de consultas comunidade, cada vez mais amplas, dada a importncia de se ter uma melhor determinao das "Aspiraes, Demandas e Expectativas da Comunidade", bem como uma melhor determinao da "Avaliao do Desempenho Governamental" do ponto de vista da comunidade".
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Grandes mudanas e inovaes esto ocorrendo nas prticas governamentais no mundo todo. Governana local, particularmente, tem sido uma preocupao em muitos pases. Processos como redemocratizao e descentralizao e imposies das agncias internacionais tm se concentrado no desenvolvimento de boas prticas de governana. Melhoria em governana local permanece uma alta prioridade na maior parte dos pases, mas, a menos que a relao entre cidados e governo seja mais desenvolvida completamente, as aes do governo local no levaro, necessariamente, melhoria nas condies de vida das pessoas. Este artigo explora o conceito de governana e prope um instrumento analtico para o estudo de governana local em um contexto internacional.Ele termina apresentando recomendaes sobre as estratgias para melhorar os sistemas de governana e o desempenho governamental
DESEMPENHO GOVERNAMENTAL
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REINVENO DO GOVERNO
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REINVENO DO GOVERNO - PRINCPIOS
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REINVEN PRINC REINVENO DO GOVERNO - PRINCPIOS
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DESBUROCRATIZAO
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DESBUROCRATIZAO
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RESPONSABILZAO - ACCOUNTABILITY
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Tecnologia da Informao e Governo Eletrnico
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O que Governo Eletrnico?

Governo Eletrnico, no sentido mais amplo, a designao dada correntemente s atualizaes, substantivas ou adjetivas do processo de disponibilizao dos servios do Governo do processo de comunicao entre o Governo e a Cidadania do processo de interao poltica entre o Governo e a Cidadania
realizadas com o apoio da informtica e das telecomunicaes.
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Vises de Governo Eletrnico

Mecanismo de prestao de servios Mecanismo de disseminao de informao relativa ao governo Mecanismo de interveno da cidadania e das instituies da sociedade civil no processo decisrio do Governo Infraestrutura de comunicao para constituio da coisa pblica pela cidadania Mecanismo de objetivao formal do modelo de gesto Interface nica entre governo e sociedade ( portal do Governo ) Mecanismo de aumento de produtividade, eficientizao, reduo de custos ( pseudo e-gov )
O Governo Eletrnico como mecanismo de prestao de servios

Foco Melhoria do padro de prestao de servios Universalizao do acesso aos servios prestados pelo governo Combate Excluso Digital no sentido reduzido - o cidado como usurio
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O Governo Eletrnico como mecanismo de disseminao de informao relativa ao governo

Foco Acesso tpico informao Acesso contnuo e em grande escala informao relativa ao Governo ( acesso aos dados brutos para monitoramento e pesquisa por instituies da sociedade civil ) Acesso em grande escala s bases de dados do Governo Desvendamento detalhado das decises tomadas, dos agentes que as tomaram e do timing dessas decises Equalizao da capacidade de reao dos diversos agentes informao Desvendamento integral da formulao das polticas pblicas
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O Governo Eletrnico como mecanismo de interveno da cidadania e das instituies da sociedade civil no processo decisrio do Governo
Foco Monitoramento e controle da execuo das polticas pblicas e do programa de governo Monitoramento e controle da ao dos representantes Melhoria das condies de vocalizao de demandas e de opinies: - comunicao com ouvidorias, atuao em processos de planejamento e oramento participativos, realizao de pesquisas de opinio online, em plebiscitos, em fruns e em outras formas de participao direta da cidadania
O Governo Eletrnico como infraestrutura de comunicao para constituio da coisa pblica pela cidadania
Foco Fornecimento de apoio logstico para a comunicao e organizao dos cidados e das instituies da sociedade civil entre si Fomento da universalizao da Competncia Comunicativa (Combate Excluso Digital no sentido amplo, o cidado como interlocutor ativo e competente no debate pblico )
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O e-Government como objetivao formal do modelo de gesto

Foco Rastreabilidade, accountability, estabelecimento de compromissos de desempenho explcitos, fixao inequvoca de responsabilidades Viabilizao de uma estratgia de melhoria incremental Legitimao pelo procedimento Desvendamento da estrutura orgnica e do funcionamento do governo Desvendamento das responsabilidades, aladas, atribuies dos diversos agentes Desvendamento dos critrios,normas, procedimentos e processos utilizados pelo governo Formalizao do acordo de prestao de servios do Governo com a sociedade
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O Governo Eletrnico como interface nico entre governo e sociedade ( Portal do Governo )
Foco Simplificao da relao Governo/Sociedade Aumento da consistncia e da rapidez da comunicao do Governo com a Sociedade
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O Governo Eletrnico como mecanismo de aumento de produtividade, eficientizao, reduo de custos

Foco Aumento da velocidade e da qualidade das decises internas Racionalizao de procedimentos Adoo de melhores praticas Otimizao e Desvendamento do relacionamento com fornecedores de bens e servios. Integrao do Governo ao fluxo de comercio eletrnico
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Substantivamente, um Governo Eletrnico pode viabilizar

Uma atenuao das vantagens comparativas dos atores hegemnicos da sociedade de compilar e/ou obter informaes privilegiadas controladas ou produzidas pelo Governo Uma melhoria das condies de vocalizao de demandas e de opinies da cidadania, principalmente dos setores hoje socialmente, economicamente e culturalmente excludos Uma melhoria da comunicao entre os cidados e uma melhoria da organizao da cidadania Uma explicitao mais formal da estrutura, da lgica e do funcionamento do Governo portanto uma possibilidade de compreendermos e monitorarmos mais efetivamente a ao do mesmo Um renascimento de uma esfera pblica mais ativa, mais plural e mais sadia A transferncia, para a cidadania, de uma parte significativa das iniciativas polticas, no sentido mais amplo dessa expresso
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A outra face do e-government a e-cidadania
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e-government pressupe e-cidadania

um governo eletrnico bem sucedido depende menos da tecnologia que utilizada para suport-lo que de seu compromisso com a participao popular governos capazes de mobilizar e fomentar a cidadania ativa tm maior possibilidade de implementar governo eletrnico mais efetivos
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problemas
defesa da privacidade contraposta necessidade de integrao das bases de dados as ameaas: - a democracia direta e a hiperreatividade do e-Gov o desinteresse pela participao
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Poltica de Governo Eletrnico e o Desafio da Integrao
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Poltica de Governo Eletrnico
Promover a cidadania Ser instrumento de mudana das organizaes pblicas Disseminar a tecnologia para que esta contribua para o desenvolvimento do pas Promover a integrao de sistemas e processos A incluso digital indissocivel do governo eletrnico
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Poltica de Governo Eletrnico

Promover e consolidar os direitos dos cidados: Acesso aos servios pblicos informao Usufruto do prprio tempo De ser ouvido pelo Governo Controle social das aes dos agentes pblicos Participao poltica
Os mltiplos desafios do Brasil

INDICADORES SCIO -ECONMICOS 177 milhes de brasileiros(4) PEA: 82 milhes(5) Analfabetismo: 12,8%(6) Salrio mnimo: R$ 240 / ms(4) 346 mil escolas(1), 146 alunos/escola 58 milhes de brasileiros abaixo da linha de pobreza(3) Produto Interno Bruto: R$ 1.3 trilhes(4) Crescimento do PIB em 2002: 1.5%(4) Renda per Capita: R$7,567(4) Desemprego: 12,4%(4)
Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br Fontes: (1) MEC (2) ANATEL (3) PNUD (4) IBGE (5) PNAD/IBGE (6) PNAD (7) FGV 200
INDICADORES DE TELECOM E TI 39 milhes de linhas em servio(2) Teledensidade (em servio): 22% T/hab 40 milhes de aparelhos mveis (2) Penetrao mvel: 22% 14 milhes de usurios de internet (2) 14 milhes de usurios Internet: 8% populao brasileira(7) 36% das escolas com laboratrio de informtica(7) 16% das escolas com acesso a internet(7) Em 2001: 13% da populao dispunha de acesso a computadores(7)
Processo comparativo: Abertura de empresa

Colocao 1 2 3 4 5 6 Canad Nova Zelndia Dinamarca Estados Unidos Porto Rico Cingapura Hong Kong Holanda 7 8 9 10 Irlanda Sucia Inglaterra Panam Pas Austrlia Durao do Processo (n de dias) 2 3 3 4 4 6 8 11 11 12 16 18 19
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BRASIL
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Solues com foco no Cidado / Empresa
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Plano de Ao LINHA DA VIDA Fase 1

1. Estudo da demanda de Servios na Linha da Vida 4. Mapeamento dos gaps entre a demanda e oferta PLANO DE AO
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2.
Mapeamento da oferta de Servios existentes
5. Desenvolvimento de Portflio de solues na Linha da Vida
3.
Estudo de Melhores Prticas na implementao da Linha da Vida
6.
Implicaes de impacto de curto prazo no Portal Rede Governo
Acesso a computadores com Internet
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Dimenses da Oferta de Servios Pblicos
205
Disponibilidade de Servios online
206
Necessidades de Interao com o Estado
207
Iniciativas regionais de Servios Integrados
208
Integrao como base das aes de Governo
Maro de Marques Prof. Marcelo2004 www.concursovirtual.com.br
209
O que INTEROPERABILIDADE?
Habilidade de transferir e utilizar informaes de maneira uniforme e eficiente entre varias organizaes e sistemas de informaes. (Governo da Austrlia) Intercmbio coerente de informaes entre servios e sistemas. Deve possibilitar a substituio de qualquer componente ou produto usado nos pontos de interligao por outro de especificao similar, sem comprometer as funcionalidades do sistema. (Governo do Reino Unido) Habilidade de dois ou mais sistema (computadores, meios de comunicao, redes e outros componentes de TI) de interagir e intercambiar dados de acordo com um mtodo definido, de forma a obter os resultados esperados. (ISO)
e PING : definio
Uma arquitetura que define um conjunto mnimo de premissas, polticas e especificaes tcnicas que regulamentam a utilizao TIC no Governo Federal, estabelecendo as condies de interao com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral.
211
e PING : Relacionamentos
Cidado
Governo Federal
Poder Executivo
Empresas
Outras esferas de Governo
Demais Poderes
Governo de Outros Pases
212
e PING : Componentes especificados

Padro (P): item adotado pelo Governo como padro na arquitetura e-PING, tendo sido submetido a um processo formal de homologao realizado por parte de uma instituio do governo ou por uma outra instituio com delegao; Recomendado (R): item que atende s polticas tcnicas da e-PING, reconhecido como um item que deve ser utilizado no mbito das instituies de Governo, mas ainda no foi submetido a um processo formal de homologao; Em Transio (T): item que o governo no recomenda, por no atender a um ou mais requisitos estabelecidos nas polticas tcnicas; uso significativo em instituies de governo, tendendo a ser desativado assim que algum outro componente for classificado; Em Anlise (A): componente que est em processo de avaliao e ter sua especificao includa na e-PING assim que esse processo estiver concludo; Estudo Futuro (F): componente ainda no avaliado e que ser objeto de estudo posterior.
Rogrio Santanna Secretrio de Logstica e Tecnologia da Informao Ministrio do Planejamento rogerio.santanna@planejamento.gov.br 55 61 313 1400 Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br 213

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