Gestao e Empreendedorismo

Escola Estadual de Educao Profissional - EEEP
Ensino Mdio Integrado Educao Profissional
Curso Tcnico em Informtica
Gesto e Empreendedorismo
Governador Cid Ferreira Gomes Vice Governador Francisco Jos Pinheiro
Secretria da Educao Maria Izolda Cela de Arruda Coelho Secretrio Adjunto Maurcio Holanda Maia
Secretrio Executivo Antnio Idilvan de Lima Alencar
Assessora Institucional do Gabinete da Seduc Cristiane Carvalho Holanda Coordenadora de Desenvolvimento da Escola Maria da Conceio vila de Misquita Vins Coordenadora da Educao Profissional SEDUC Thereza Maria de Castro Paes Barreto
Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]
I.- HISTORIA DA ADMINISTRAO A Administrao, como atividade relacionada com a cooperao humana, existiu sempre. O estudo cientfico da administrao, porm, bem mais recente. Historicamente, contudo, a administrao foi estudada em todos os tempos, embora com percepes, intensidade e mtodos variados. Assim, quando os antigos sumeriano procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas prticos estavam, na realidade, exercitando a arte de administrar. No Egito ptolomico dimensionou-se um sistema econmico planejado que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e organizada. Na velha China de 500 a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu) advogavam a necessidade de se adotar um sistema organizado de governo para o imprio; a constituio de Chow, com seus oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administrao Pblica de Confcio, de que se destacava a necessidade de um conhecimento da realidade objetiva para bem governar, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao. Apontam-se outras razes histricas. As instituies otomanas refletiam um sistema altamente aperfeioado de administrao. Pode-se inferir, graas expanso atingida pelo imprio romano e forma como eram administrados seus grandes feudos, que os romanos souberam manipular uma complexa mquina administrativa, indcio de desenvolvimento considervel de tcnicas administrativas. Na Idade Mdia, os prelados catlicos e os prprios procos destacaram-se como administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na ustria e Alemanha um grupo de professores e administradores pblicos: os fiscalistas ou cameralistas. Tal como os mercantilistas britnicos ou fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza fsica e o Estado. Sua preocupao ia mais alm, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico. Na histria da administrao, duas instituies merecem ser mencionadas: Igreja catlica romana e as organizaes militares. A Igreja catlica romana pode ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Tem atravessado sculos e sua forma primitiva tem permanecido mais ou menos a mesma: um chefe executivo, um colgio de conselheiros, arcebispos, bispos, procos e a congregao de fis. Apoiada no s na fora de atrao de seus objetivos, mas tambm na eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, a igreja tem sobrevivido s revolues do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades, suas finanas, rendas e privilgios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce influncia, inclusive, sobre o comportamento dos fiis. A organizao de exrcitos nacionais tem-se constitudo numa das principais preocupaes do Estado moderno. O exrcito aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema administrativo organizado. Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros medievais e, posteriormente, os exrcitos mercenrios que proliferaram nos scs. XVII e XVIII. O exrcito moderno se caracteriza, no s por uma hierarquia de poder que vai desde de o comandante em chefe at o ltimo soldado, como tambm pela adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresa modernas. Malgrado todos esses momentos histricos, difcil precisar at que ponto os homens da antigidade, Idade Mdia e, at mesmo, do incio da Idade Moderna foram conscientes de que estavam administrando. H, hoje em dia, uma interao muito grande entre a administrao e as cincias sociais, particularmente o direito, a cincia poltica, economia, sociologia, psicologia social e antropologia. Sob o impacto e influncia das cincias sociais, a administrao envolveu de engenharia humana, com nfase em como executar racionalmente coisas, para a cincia social aplicada, em que a deciso racional constitui a varivel fundamental. Observa-se essa evoluo mais nitidamente quando se identificam as principais escolas, orientaes e abordagens seguidas pelos estudiosos da administrao, quer pblica quer particular, nas vrias tentativas j efetivadas para a formulao de uma teoria administrativa. I.1.- EVOLUO DA ADMINISTRAO Durante toda a sua histria at meados do sc.XVIII, as empresas se desenvolveram com uma impressionanrte lentido. A histria das empresas pode ser dividida em seis fases: Fase artesanal vai desde a Antigidade at aproximadamente 1780, quando se inicia a Revoluo Industrial. Nesta fase artesanal, o regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar nas pesquenas oficinas e na mo-deobra intensiva e no-qualificada na agricultura. H um predomnio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. H resqucios ainda do feudalismo, e o sistema comercial baseado na antiga tradio das trocas; Fase da transio do artesanato industrializao corresponde Revoluo Industrial, entre 1780 e 1860. a nascente fase da industrializao, da mecanizao das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes so o carvo (a nova fonte bsica de energia) e o ferro (o material bsico), que passam a ter enorme importncia no desenvolvimento dos pases. Ocorre uma crescente mecanizao das oficinas mquina de fiar 1767 tear hidrulico 1769 tear mecnico 1785 agricultura (descaroador de algodo) 1792 aparecimento do sistema fabril, substituindo o esforo humano por enormes e pesadas mquinas navegao a vapor 1807 locomotiva a vapor e estradas de ferro de grande porte 1823 telgrafo eltrico 1835 selo postal 1840 ; Fase do desenvolvimento industrial corresponde segunda Revoluo Industrial, entre 1860 e 1914. Ao (novo material bsico) 1856 e a eletricidade. D-se a substituio do ferro pelo ao e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petrleo, como principais fonte de energia. Motor eltrico 1873 surgimento do automvel 1880 avio 1906 telefone 1876 telegrafo sem fio e do cinema. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituies financeiras. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratizao em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista e sua funes;
Informtica - Gesto e Empreendedorismo 2
Fase do gigantismo industrial situada entre as duas Grandes Guerras Mundiais (entre 1914 1945) nas quais utilizam organizao e tecnologia avanada para fins blicos. Grande depresso econmica em 1929 e a crise mundial por ela provocada. Ocorre o predomnio de aplicaes tcnico-cientficas e nfase em materiais petroqumicos. Os transportes se intensificam: navegao de grande porte por estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automvel e do avio. As comunicaes se tornam mais amplas e rpidas, com o rdio e televiso; Fase moderna a fase mais recente, que vai de 1945 (ps-guerra) a 1980, marcado uma ntida separao entre os pases desenvolvidos (industrializados), os subdesenvolvidos (no-industrializados) e os pases em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnolgico surpreendente e se torna mais rpida a sua utilizao para fins comerciais atravs de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais bsicos surgem como plstico, alumnio, novas fibras sintticas e o concreto pretendido, e novas fontes de energia so desenvolvidas- energia nuclear e a energia solar; Novas tecnologias surgem como o circuito integrado, transistor e o silicone, provocando o aparecimento da televiso em cores, som de alta fidelidade, computador, mquina de calcular eletrnica, comunicao telefnica e a transmisso de TV por satlite, e a popularizao do automvel. Esses fenmenos so conseqncia de um fenmeno maior: eles so inventados, criados, projetados e construdos dentro das empresas. A pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. a fase que ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte, com uma variedade enorme de empresas mdias e pequenas (microempresas e miniempresas) ....... Fase da globalizao aps 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaas, coaes, contingncias, restries e toda sorte de adversidades para as empresas. A tradio e o passado so coisas que se foram e que no resolvero os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer coisas como elas foram feitas no passado no proporcionar os resultados adequados. Tudo mudou. Uma Terceira Revoluo Industrial marca esta fase: a Revoluo do Computador, substituindo agora no mais o msculo humano pela mquina, mas o crebro humano pela mquina eletrnica.
1 2 3 4 5 6
Artesanal Transio para a industrializao Desenvolvimento industrial Gigantismo industrial Moderna Globalizao
Antiguidade at a pr-Revoluo Industrial Primeira Revoluo Industrial Aps a Segunda Revoluo Industrial Entre as duas Grandes Guerras Mundiais Ps-guerra at a atualidade Atualidade
At 1780 1780 a 1860 1860 a 1914 1914 a 1945 1945 a 1980 Aps 1980
1- FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 1915) Fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia de princpios rgidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Tomou contato direto na Revoluo Industrial. Iniciou sua vida profissional como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute. Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de produodas mquinas, procurando contrabalanar, desta forma, o pagamento por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de produo nos seus mnimos detalhes, pois no podia decepcionar seus patres, graas ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que ento chefe da oficina no fosse duro com eles, no planejamento do trabalho por pea. 1.1 - PRIMEIRO PERODO Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio (1903) e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao Geral: Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo, o que procurou dizer que: O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter custos unitrios de produo; Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris; Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida; Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilitasse a aplicao dos outros princpios por ele mencionados.
1.2. - SEGUNDO PERODO O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: 1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho, que so: Erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; Sistema defeituoso da Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; Os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo. 2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo. 1.3. - ADMINISTRAO COMO CINCIA Constitui uma combinao, de: Cincia, em lugar de empirismo (doutrina que admite que o conhecimento provenha unicamente da experincia); Harmonia, em vez de discrdia; Cooperao, no individualismo; Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. Para Taylor os elementos da Administrao Cientfica so: Estudo de tempo e padres de produo; Superviso funcional; Padronizao de ferramentas e instrumentos; Panejamento das tarefas; Princpio da exceo; A utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; Fichas de instrues de servio; Prmios de produo pela sua execuo eficiente das tarefas; Definio da rotina de trabalho. 1.4. - ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a escolha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientifica ocorre uma repartio de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente. 1.5. - PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir: Principio de Planejamento - Substitui no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento; Princpio do Preparo - Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais; Princpio do Controle - Controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel;
Princpio da Execuo - Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. 1.6. - CONCLUSO SOBRE TAYLOR No incio sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava o operrio a produzir mais. Contudo a Administrao Cientfica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanismo de sua abordagem (teoria da mquina), a super escalizao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Mesmo assim, essas limitaes e restries no apagam o fato de que Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma Teoria Administrativa. Foi Taylor que implantou diversos conceitos que at hoje o utilizamos na Administrao, isso fica explcito a Administrao como Cincia. 2- HENRI FORD (1863 1947) Iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido, em 1899, iniciou sua primeira fbrica com alguns colaboradores, a qual logo depois foi fechada. Em 1903 obteve um financiamento com o qual fundou a Ford Motor Company, instalando a primeira linha de montagem em uma poca em que o automvel era feito de maneira nica e artesanal por encomenda. A idia era fabricar em srie grandes quanridades de carros padronizados e idnticos, usando peas intercambiveis, com preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance , revolucionando a estratgia industrial e comercial da poca. Como os componentess do carro eram sempre cortados e moldados exatamente da mesma forma, podiam ser rpida e facilmente interconectados, sem exigir um arteso habilidoso para mont-los. Para acelerar o processo, Ford introduziu a linha de montagem mvel na fbrica. Na produo em srie, o produto padronizado em seu material, mtodos e processos, mo-de-obra, desenho e engenharia e ao mnimo custo possvel. Ford conseguiu popularizar o automvel que era um artigo de alto luxo na sua poca. Em 1913 j fabricava 800 carros por ano. Em 1914 repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da sua empresa inaugurando um sistema de participao no negcio. Estabeleceu o salrio mnimo de US$ 5,00 por dia e a jornada de 8 horas de trabalho, embora na maioria dos pases europeus, a jornada diria variasse entre 10 e 12 horas. Orgulhava-se em substituir a mo-de-obra fsica pela tecnologia, procurava sempre reduzir as tarefas a oprao simples sem esforos.Em 1926 j tinha 88 fbricas e emrpegava 150.000 pessoas, fabricando ento 2.000.000 de carros por ano. Ford idealizou a linha de montagem que lhe permitiu a produo em srie. 3 aspectos suportam o sitema: A progresso de produto elaborado pelo processo produtivo planejada, ordenada, contnua e ritmada; O trabalho entregue ao trabalhador, em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo; As opraes so analisadas e divididas em seus elementos constituintes. Ford adotou 3 principios: Princpio de intensificao consiste em diminui o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado; Princpio de economicidade consiste em produzir ao mnimo o volume do estoque da maria-prima em transformao. Por meio desse princpio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fosse pago sua emrpesa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida; Princpio de produtividade consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, num mesmo perodo de tempo, e o empresrio pode ter maior produo. Ford foi um dos introdutores da produo em srie, em massa, pela padronizao do maquinrio e equipamento, da mode-obra e das matrias-primas e, consequentemente dos produtos. O esquema caracteriza-se pela acelerao da produo, por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econnico. Foi tambm um dos primeiros homens de empresa a utilizar incentivos no-salariais para seus empregados. Na rea metodolgica, implementou a assistncia tcnica, o sistema de concessionrios e uma inteligente poltica de preos. 3- HENRY FAYOL (1841 1925) fundador da Teoria Clssica nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da primeira guerra mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda a sua carreria. Aos 25 anos, foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos, assumiu a gerncia geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que ento se
achava em situao difcil. Sua administrao foi muito bem-sucedida. Em 1918, transmitiu a empresa ao seu sucessor, em uma situao de notvel estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s qualidades pessoais, mas aos mtodos que em epregava. (Teoria Clssica Administrativa - 1916) 3.1. - AS 6 FUNES BSICAS DA EMPRESA Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos: Funes Tcnicas - relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; Funes Comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutao; Funes Financeiras - relacionadas com a procura e gerncia de capitais; Funes de Segurana - relacionadas com a proteo e preservao de bens; Funes Contbeis - relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; Funes Administrativas - relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. 3.2. - CONCEITO DE ADMINISTRAO Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, as vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade. A palavra ADMINISTRAO vem do latim AD (direo para, tendncia para) e MINISTER (subordinao ou obedincia), aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao. As 5 variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao. TAREFA
ESTRUTURA ORGANIZAO
PESSOAS
AMBIENTE
TECNOLOGIA
Administrao constitui uma importante atividade em uma sociedade pluralista que se baseia no esforo cooperativo do homem por meio das organizaes. A tarefa bsica da administrao fazer as coisas por intermdio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, buscam-se determinados objetivos com eficincia e eficcia. A administrao dirige o esforo dos grupos organizados. 3.3. - FUNES DA ADMINISTRAO As funes administrativas, englobam os elementos da Adminstrao, as funes do administrador, a saber: Prever - visualizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar - proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa; Comandar - dirigir e orientar e pessoal; Coordenar - harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu negcio e seu sucesso. Sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins; Controlar - consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a ocorrncia. 3.4. - PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO Diviso do trabalho - consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; Autoridade e responsabilidade - autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si;
Disciplina - depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; Unidade de comando - cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica; Unidade de direo - uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais - os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Remunerao do pessoal - deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio; Centralizao - refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando; Ordem - um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana; Eqidade - amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal; Estabilidade do pessoal - a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor; Iniciativa - a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso; Esprito de equipe - harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. A teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre as partes. Restringe-se apenas aos aspectos da organizao formal. Para a teoria Clssica, os aspectos organizacionais so analisadas de cima para baixo (da direo para execuo) e do todo para as partes (da sntese para anlise), exatamente ao contrrio da abordagem da Administrao Cientfica. 3.5. - TEORIA DA ADMINISTRAO A preocupao com a estrutura e com a forma da organizao marca a essncia da teoria Clssica. Os principais aspectos para Fayol, so: Diviso do trabalho o princpio da especializao necessrio eficincia na utilizao das pessoas. Consiste na designao de tarefas especficas a cada uma das partes da organizao; Autoridade e responsabilidade a autoridade o poder derivado da posio ocupada pela pessoa (autoridade oficial) e deve ser combinada com a inteligncia, experincia, valor moral da pessoa (autoridade pessoal); Unidade de comando uma pessoa deve receber ordens de um e apenas um nico superior. o princpio da autoridade nica; Unidade de direo o princpio segundo o qual cada grupo de atividade que tem o mesmo objetivo deve ter um s chefe e um s plano; Centralizao refere-se centralizao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; Hierarquia ou cadeia escalar deve haver uma linha de autoridade do escalo mais alto ao escalo mais baixo da organizao.Abaixo esto as principais teorias que influenciam o atual pensamento administrativo. NFASE Nas tarefas (Taylor) ANO 1903 TEORIAS Administrao Cientfica
PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional (Atividades executadas pelos operrios em uma fbrica) Organizao Formal Burocrtica Racionalidade Organizacional Organizao Formal Princpios Gerais da ADMINISTRAO Funes do Administrador Organizao Formal e Informal Anlise intra-organizacional e interorganizacional
1909 Na estrutura (Fayol) 1916 1954 1947 1932 Nas pessoas 1957 1962 1947 1953
Teoria da Burocracia Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria Estruturalista Teoria das Relaes Humana Teoria do Comportamento organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Teoria da Contingncia
Organizao Informal Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de grupo Estilos de Administrao Teoria das decises Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Mudana organizacional planejada abordagem se sistema aberto Anlise intra-organizacional e ambiental Abordagem do Sistema aberto Anlise ambiental Abordagem de sistema aberto
7
No ambiente
Informtica - Gesto e Empreendedorismo
Na tecnologia
1972
Teoria da Contingncia
Administrao da Tecnologia
4.- FUNES BSICAS DA ORGANIZAO EMPRESARIAL A empresa concebida como um sistema social, tendo duas funes principais: Funo Econmica - busca o equilbrio externo, produzindo bens e servios; Funo Social - busca o equilbrio interno, distribuindo satisfao entre os seus participantes. Sendo assim, a Teoria das Relaes Humanas se opem a Teoria Clssica, pois esta somente se preocupava com o equilbrio econmico e externo, e no apresentava maturidade suficiente para obter a cooperao das pessoas, caracterstica fundamental para alcanar o equilbrio externo. Funo econmica: Produzir bens ou servios Organizao Empresarial Funo Social: Dar satisfaes a seus participantes Equilbrio interno Equilbrio externo
5.- ADMINISTRADOR O profissional que utiliza a administrao como um meio de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar nas diversas especializaes da administrao, como: administrao da produo (dos bens ou dos servios prestados pela organizao), administrao financeira, administrao de recursos humanos, administrao mercadolgico, ou ainda administrao geral. Em cada nvel e em cada especializao da administrao, as situaes so altamente diversificadas, por outro lado, as organizaes so tambm extremamente diversificadas e diferenciadas. No h duas organizaes iguais. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios, etc..... Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes, exclusivos daquela organizao. Administrao administrar o trabalho e os trabalhadores. O trabalho tem que ser executado; o recurso existente para sua execuo so os trabalhadores variando desde os absolutamente no-especializados at os artistas, dos serventes de pedreiro aos vice-presidentes executivos. Isto significa organizar o trabalho de modo a torn-lo o mais adequado possvel a seres humanos e organizar as pessoas de modo a faz-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz possvel. Considerar os seres humanos como seres humanos, que diferindo de todos os outros recursos so dotados de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem ou mal, e que portanto precisam de motivao, participao, satisfaes, incentivos e recompensas, liderana, status e funo definida, por isto, a administrao o rgo dinmico e produtivo da empresa. 6. PROCESSO ADMINISTRATIVO Planejamento Definir a misso Formular objetivos Definir os planos para alcan-los Programar as atividades Organizao Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar os recursos
8
Direo Designar as pessoas Coordenar os esforos Comunicar Motivar
Controle Definir os padres Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ao corretiva
Informtica - Gesto e Empreendedorismo autoridade Definir
e responsabilidade
7. EMPRESA As empresas constituem uma das mais complexas e admirveis instituies sociais que a criatividade e engenhosidade humana construiram. As empresas de hoje so diferentes das de ontem e, provavelmente, amanh e no futuro distante apresentaro diferenas ainda maiores. Sua principal caracterstica sua enorme diversidade: podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Existem diversos ramos de atividade, utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou servios dos mais variados tipos e que so vendidos e distribudos de maneiras diferentes para os mais diversos tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores. As empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coaes e contingncias, que se modificam no tempo e no espao, reagindo e elas dentro de estratgias e comportamentos diferentes, alcanando resultados extremamente diferentes. Tudo isso faz com que as empresas, alm da sua enorme diversidade, apresentem uma incrvel complexidade, pois alm de serem diferentes entre si elas enfrentam uma variedade de impactos e influncias. EX. reas funcionais da empresa Diretoria
Tecnologia
Finanas
RH
Produo
Existem 3 razes que explicam a existncia das organizaes: Razes sociais as pessoas necessitam de relacionamento com outras pessoas; Razes materiais as pessoas se organizam para alcanar 3 coisas que isoladamente jamais conseguiram sozinhas: Aumento de habilidade as pessoas conseguem fazer as coisas mais eficientemente do que se estivessem trabalhando sozinhas; Compreenso de tempo as organizaes apresentam uma grande capacidade de comprimir o tempo requerido para alcanar um objetivo; Acumululao de conhecimento dispem de meios para que as pessoas desfrutem da experincia e vivncia dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e estocado. Efeito sinergstico as organizaes apresentam um efeito multiplicador das atividades dos seus membros. A palavra sinergia provm do grego e significa trabalho conjunto. o chamado efeito multiplicador. Diante dos conceitos, vistos podemos concluir que uma empresa nada mais do que um sistema, possuindo caractersticas peculiares a cada ramos de negcio. Fazendo uma comparao entre os sistemas citados, conclui-se que todos possuem uma srie de fatores comuns, como por ex. a hierarquia entre suas funes e o objetivo especfico definido para cada caso. Uma organizao um conjunto formal de pessoas e outros recursos estabelecidos para realizar uma srie de metas. A meta principal de uma empresa lucrativa maximizar os lucros atravs do aumento dos rendimentos, ao mesmo tempo reduzindo os custos. 7.1.- CARACTERISTICAS DAS EMPRESAS As empresas produzem bens ou servios, empregam pessoas, utilizam tecnologias, requerem recursos e, necessitam de administrao. O que faz as empresas diferentes das demais organizaes sociais so : So orientadas para o lucro; Assumem riscos (tempo, dinheiro, recursose esforos) no trabalham com a condio da certeza; So dirigidas por uma filosofia de negcios; So geralmente avaliadas sob um ponto de vista contbil; Devem ser reconhecidas como negcios pelas demais organizaes e pelas agncias governamentais; (so consideradas como produtos de bens ou de servios, e como tal passam a ser solicitadas pelas outras empresas); Constituem propriedade privada. 7.2.-EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO
Os sistemas abertos envolvem a idia de que determinados inputs so introduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnolgicos, de cujo processamento resultam bens ou servios a serem fornecidos ao mercado.
Meio-Ambiente Alteraes nas reservas de recursos naturais
Modificae s nas Leis e Regulamento Condies de Competio
ENTRADAS
Materias Equipamentos Energia
SADAS
PROCESSAMENTO
Produtos Bens Servios
Problemas Econmicos Inflao Renda Crescimento
SISTEMA
Sistema - Empresa Mudanas das condies scio-polticas Inovaes Tecnolgicas
O entendimento da empresa como sistema leva quase inevitavelmente o administrador de uma postura conservadora para uma postura de agente de mudanas. Isso porque, a partir desse entendimento, se torna inequvoco que: O ambiente externo est em constante mutao. Portanto, a mudana passa a ser vista no como questo de gosto, mas at mesmo como uma necessidade de sobrevivncia. Ameaas externas precisam ser superadas; oportunidades estratgicas devem ser aproveitadas; Deve haver correspondentes realinhamentos dos processos internos de produo, da estrutura organizacional, dos recursos humanos, dos sistemas de informao com as medidas tomadas externamente. Isso ocorre, por exemplo, quando do lanamento de uma nova linha de produtos; Os nveis de eficincia exigem aperfeioamentos contnuos para a empresa sobreviver ao acirramento da competio ou para se criarem melhores condies competitivas; possvel interpretar qualquer processo de mudana quanto ao seu impacto no todo; Por exemplo, a introduo de um computador na empresa no vista simplesmente como uma questo de instalao fsica e de programao. Ao contrrio, as repercusses dessa medida no sistema organizacional podem ser avaliadas. Podem-se antever reflexos negativos, integrar medidas paralelamente nos subsistemas afetados pelo processo de mudana. No entanto, a necessidade de respostas s presses do ambiente externo conflita com a tendncia de perpetuao das estruturas organizacionais, dos mtodos produtivos e dos critrios e procedimentos administrativos. A habilidade em obter resultados positivos das mudanas , cada vez mais um fator crtico e precisa ser desenvolvida por toda e qualquer empresa que pretenda sobreviver e crescer. 2.- INTRODUO - EMPREENDEDORISMO Venha para a beira, disse ele. Eles responderam: Ns estamos com medo. Venha para a beira,disse ele. Eles vieram. Ele os empurrou... e eles voaram. Apollinaire
EMPREENDEDORISMO palavra ou expresso nova, nova doutrina. utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seus sistema de atividades, seu universo de atuao. Tem uma viso ampla, nas atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em rea como marketing, produo, organizao, etc..... O empreendedorismo visto como um ramo da administrao de empresas. H poucas dvidas, hoje, de que uma sociedade composta por pessoas empreendedoras capaz de produzir mais riquezas. E a condio necessria para que isso acontea o fomento de uma cultura empreendedora. Sem pessoas capazes de criar e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negcios a economia de um pas no se desenvolve. a que entra o esprito empreendedor, que pode ser traduzido pela vontade e aptido para realizar algo, deixar sua marca, fazer diferena. Ele no representa apenas a coragem de abrir um negcio. Est intimamente ligado inovao, ao crescimento, explorao de uma oportunidade que mais ningum percebeu. Considerando a importncia do empreendedorismo na atualidade, voc est no caminho certo. Ao optar pelo caminho da informao e do estudo estar ampliando as suas chances de sucesso. A possibilidade de um negcio dar certo depende muito do envolvimento e interesse do empreendedor para com ele.
2.1.- PROFISSIONAL QUE O MERCADO EXIGE Novas formas de participao exemplo, as empresas de base tecnolgicas precisam de colaboradores que, alm de dominar a tecnologia, conheam o negcio, saibam auscultar os clientes e atender a suas necessidades. No processo de contratao de novos empregados, elas tendem a valorizar as seguintes capacidades em ordem de importncia: Trabalhar em equipe; Comunicao verbal e escrita; Apresentao de idias; Dimensionamento do tempo; Autonomia para aprender; Habilidades tcnicas. 2.2.- PERFIL EMPREENDEDOR ENSEJA TICA nas atividades econmicas e profissional; CIDADANIA com meio ambiente e com a comunidade (forte conscincia social); 2.3.- CARACTERISTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR O empreendedor tem um modelo : Pode ser na figura de uma pessoa ou de vrias pessoas. Os modelos inspiradores so as referencias que tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo e necessidade de realizao. Ao pensar em solues pr-ativo e persiste em resolver aquilo que tem em mente. O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. Um empreendedor aprende com os resultados negativos, com os prprios erros e a partir deste processo evidencia as falhas e suas correes sem o desgaste da perda de tempo ou da sensao de fracasso; Tem grande energia pois trabalha de modo incansvel sendo um caador implacvel de nichos; Sabe fixar metas e alcana-las. Luta contra padres impostos, quebra de paradigmas; Tem forte intuio. Suas idias iniciais nem sempre so compreendidas pois trabalha sozinho, comprometido e acredita no que faz; Elabora situaes que lhe permitam obter feedback sobre seu comportamento e desse modo corrige a rota e busca o aprimoramento no seu trabalho; Tem a capacidade de buscar os recursos necessrios, utiliz-los e control-los; Possui esprito de liderana, sendo capaz de se utilizar de um sistema prprio de relaes com seus pares tornando-se lder da banda de jazz (d liberdade aos msicos para tirar o melhor de cada um); Seu comportamento orientado para o futuro e a longo prazo; Tece redes de relaes (contados, amizades) moderadas mas utilizadas intensamente como meio para alcanar seus objetivos; Todo empreendedor conhece muito bem o ramo em que atua; Sabe cultivar a imaginao e aprende a definir vises;
Traduz seus pensamentos em aes; Define o que deve aprender (a partir do no-definido) para realizar as suas vises: primeiro define o que quer, onde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender porque no seu dia-a-dia ser submetido a situaes que exigem constante aprendizado de conhecimento que no est nos livros. O empreendedor um fixador de metas; Notamos que a maioria dos empreendedores cria um mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz e tal aprendizado ocorre indefinidamente; Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que pode mudar algo no mundo. Ele um provocador de mudanas nos sistemas em que atua; O empreendedor no um aventureiro pois assume riscos moderados. Gosta do risco mas faz de tudo para minimiz-lo. um inovador criativo e diferente do inventor que geralmente no d seqncia um produto criado; Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza sendo hbil em definir a partir do indefinido; Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. O comportamento empreendedor bem recebido pela sociedade porque acena com a possibilidade de gerao de empregos, desenvolvimento da economia de um pas. Ao mesmo tempo em que bem vindo tambm arriscado no ser aceito por no ser entendido. Alguns empreendedores fracassaram porque suas idias no foram entendidas ou surgiram antes do tempo. Nessa situao encontramos reaes contrarias ao empreendedor que acaba sendo rotulado de maluco, sonhador ou aventureiro. Para evitar ciladas e criao estereotipo que destacamos esse estudo com as principais manifestaes comportamentais. Deste modo, pensaremos no prprio comportamento e ainda a perceber o comportamento empreendedor de terceiros. Ao compreender esse comportamento as parcerias e associaes para realizar tarefas so facilitadas e o mercado cresce, as oportunidades aumentam e o dinheiro conseqncia. 2.4.- E voc, tem esprito empreendedor? Hoje o perfil mais procurando do mercado o perfil do empreendedor. As empresas esto exigindo que os seus funcionrios tenham essas caractersticas. Procurando com lupa pelos hedhunters, esses profissionais esto sendo denominados intra-empreendedores.
De acordo com o prof. Mc Clelland, psiclogo americano que desenvolveu um estudo sobre o perfil desse profissional, os empreendedores tem iniciativa e buscam informaes e oportunidades, planejam e monitoram metas, so perseverantes, comprometidos, correm riscos calculados, exigem metas, sabem influenciar pessoas, cultivam rede de contatos, so independentes e autoconfiantes.
2.4.1.- Faa o Teste Quando se fala em perfil do empreendedor, o primeiro obstculo a auto-anlise. Mesmo o profissional mais seguro questiona: ser que eu levo jeito? Ser que eu tenho caractersticas do perfil do empreendedor? Para podermos obter uma avaliao de seu comportamento e se o mesmo apresenta um perfil promissor empreendedor, apresentamos um questionrio com sessenta questes que apresentam como caracterstica no tem respostas certas ou erradas, porm revelam uma semelhana muito grande das respostas realizadas com empreendedores de sucesso. Ateno : o teste no infalvel. Suas respostas demonstram que grande parte de sua caractersticas bsicas semelhante a de empreendedores de sucesso. Seja sincero!
1. Diante de uma ordem passada por seu chefe, patro ou superior, qual a sua reao mais provvel? a. ( ) Aceita a ordem sem question-la; b. ( ) Questiona e s aceita depois de ser convencido de que a ordem boa ou necessria; c. ( ) No aceita a ordem facilmente. Alis, sente-se inclinado a rebelar-se contra a autoridade de quem a est passando. 2. Se, no trabalho ou em uma reunio social, surge uma atividade para o seu grupo fazer, qual a sua atitude mais comum? a. ( ) Espera que o grupo se organize para ver a tarefa que lhe caber realizar; b. ( ) Tem tendncia de tomar a frente do grupo, propor o que deve ser feito, dividir as tarefas pelos companheiros e dar incio ao; c. ( ) Participa das discusses, mas no toma a frente do grupo, ficando sempre junto com todos, nem frente, nem trs.
3. O fato de ter que chegar na hora certa ao trabalho, de ter um momento determinado para almoar e retornar ao emprego, e de, ao final do expediente, ter uma hora marcada para deixar o servio e voltar para casa:
a. ( ) Deixa voc com muita vontade de no precisar seguir horrios e de ter tempo para fazer as coisas que voc julga realmente importantes; b. ( ) Mostra a voc que seguir horrios importante, que a disciplina no faz mal a ningum e que a liberdade pessoal vem depois das regras sociais; c. ( ) Torna claro para voc que os horrios marcados fazem parte do emprego e tm que ser obedecidos por quem precisa trabalhar. 4. Quando, em uma reunio de famlia, surge uma tarefa muito importante e as pessoas lembram de voc para assumir a responsabilidade e resolv-la, voc exclama: a. ( ) Pxa! Que lstima, essa sobrou para mim! 12 Informtica - Gesto e Empreendedorismo
Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP] b. ( ) J sei como resolv-la, gente! Pode deixar comigo! c. ( ) Bem, vou fazer fora para tudo dar certo!
5. Quando algum pede para voc ajudar a encontrar uma soluo para um problema importante, qual o seu comportamento mais provvel?
a. ( ) Aceita o desafio, pensa um pouco e logo imagina mais de uma forma para solucionar o problema; b. ( ) Pensa muito sobre o assunto, mas no consegue imaginar uma soluo que valha a pena; c. ( ) Prefere no ajudar, pois tem horror a problemas. 6. Quando uma mquina de sua casa est com defeito, qual a atitude que voc, normalmente, toma? a. ( ) Procura descobrir o defeito e encontrar uma forma de consert-la, s vezes com arames, parafusos, borrachas ou outras coisas que voc costuma guardar para essas ocasies; b. ( ) Encosta a mquina e a deixa desligada at que um tcnico venha consert-la; c. ( ) Verifica se uma coisa simples de solucionar e, se no , chama um tcnico.
7. Se voc fosse despedido de seu emprego e tivesse dificuldades para arranjar, imediatamente, outro trabalho na mesma rea, o que voc faria com maior probabilidade?
a. ( ) Aceitaria isso como uma fatalidade e aguardaria um momento mais propcio para arranjar emprego; b. ( ) Procuraria alternativas para trabalhar e ganhar dinheiro, mesmo que no fossem, exatamente, aquilo que voc costuma fazer; c. ( ) Continuaria procurando emprego na rea em que est acostumado a trabalhar, at arranjar alguma coisa. 8. Quando voc pensa no que j fez em sua vida profissional, quais as lembranas que vm mais rapidamente sua mente? a. ( ) Que sempre teve boas idias, que de alguma maneira ajudaram a resolver problemas no trabalho; b. ( ) Que algumas vezes, no muitas, teve boas idias para melhorar o trabalho; c. ( ) Que nunca pensou na melhoria da organizao, mas sim em cumprir suas obrigaes, trabalhando com afinco.
9. Se algum lhe fizer uma proposta, como, por exemplo, utilizar um mtodo de trabalho inovador, o que voc faz com maior probabilidade?
a. ( ) Pensa na proposta, avalia os prs e os contras e, depois de muita reflexo e anlise, imagina uma forma de aplic-la aos poucos em seu trabalho; b. ( ) Analisa com cuidado e, se a idia lhe parecer boa, dedica-se sua implantao com vontade e confiana de que ela vai dar certo; c. ( ) Escuta e desconfia de que no pode dar certo e, assim, acha melhor continuar fazendo do jeito que sempre fez. 10. Voc consegue lembrar-se das vezes em que teve de enfrentar uma grande dificuldade. Nessas ocasies, qual a atitude que mais comumente voc tomou? a. ( ) Chegou a ficar desesperado, mas conseguiu foras e lutou, lutou muito; b. ( ) Resistiu at onde foi possvel; c. ( ) Pensou e chegou concluso de que nem sempre vale a pena lutar contra a correnteza. 11. Entre seus amigos e familiares, acredita que a opinio deles a seu respeito a de que: a. ( ) Voc s pe o bon onde possa ganhar!, pois quando entra em uma luta porque tem certeza de que pode vencer; b. ( ) Quando comea um projeto vai at o fim, custe o que custar, pois voc capaz de sacrificar tudo por um objetivo; c. ( ) Para voc nem sempre a linha reta o caminho, pois voc prefere contornar as dificuldades que se apresentam pela frente. 12. Quando comete um erro, qual a atitude mais comum que voc toma? a. ( ) Avalia cuidadosamente o que fez, por isso no costuma repetir os mesmos erros; b. ( ) Pra...pensa...sacode a poeira e segue em frente, pois acha que errar humano; c. ( ) Lamenta profundamente a sua falha, pois detesta cometer erros. 13. Quando lembra das vezes que surgiu uma oportunidade de fazer um bom negcio, qual foi sua reao nessas ocasies? a. ( ) Parou e pensou, pensou cuidadosamente nessas oportunidades e, algumas vezes, passou tanto tempo analisando a situao que outros acabaram fazendo o negcio antes de voc; b. ( ) Pensou um pouco, analisou cuidadosamente o negcio, e se achou vivel foi em frente, com f em Deus e confiana em si mesmo; c. ( ) Pensou um pouco e sempre preferiu esperar por um negcio mais seguro. 14. Quando analisa a vida das pessoas que conhece, o que voc mais valoriza? a. ( ) Os amigos que vivem se arriscando, mudando de casa, de emprego, de cidade e at de pas; b. ( ) Aqueles que conseguiram progredir, muitas vezes, enfrentando situaes difceis e arriscadas; c. ( ) Aquelas pessoas que souberem escolher o caminho mais seguro. 15. Qual o seu conceito das pessoas que iniciaram negcios e fracassaram? a. ( ) Elas tiveram uma oportunidade de aprender com os prprios erros e, certamente, saram mais fortes dessas experincias; b. ( ) Acha que as pessoas no devem cometer erros e fracassos. Por isso, somente devem entrar em negcios seguros; Informtica - Gesto e Empreendedorismo 13
Ensino Mdio Integrado Educao Profissional Afinal,
c. ( ) As pessoas devem pensar muito antes de agir, mesmo que a oportunidade de iniciar um negcio passe. outras oportunidades surgiro.
16. Se voc tivesse que iniciar um negcio, logicamente, procuraria analisar com rigor a situao e, diante dos resultados dessa anlise, que atitude tomaria? a. ( ) S abriria a empresa se o resultado demonstrasse que o negcio tinha 100% de chance de dar certo; b. ( ) Apostaria na idia, mesmo que os resultados apontassem uma certa margem de risco; c. ( ) S entraria no negcio se tivesse certeza de que haveria grande chance de dar certo.
17. Voc costuma enfrentar uma situao difcil: a. ( ) Com coragem, sangue frio e fora de vontade; b. ( ) Com um certo receio, mas com f em Deus; c. ( ) Com muito cuidado e, se necessrio, voltando atrs para se preparar melhor. 18. Que atitude voc acha que combina mais com sua personalidade, quando est diante de uma oportunidade de negcio? a. ( ) De muita calma, cuidado e sensatez; b. ( ) De muita f em Deus; c. ( ) De confiana em sua capacidade de avaliao e de talento para superar dificuldades com jogo de cintura e perseverana. 19. Quando l ou assiste pela televiso alguma reportagem sobre um empresrio de sucesso, qual a sua atitude mais provvel? a. ( ) Exclama: Pxa, que sorte que ele teve!; b. ( ) Pensa nas dificuldades que ele enfrentou e fica satisfeito com a sua vida modesta, porm tranqila; c. ( ) Enche-se de vontade e acredita que, com o mesmo esforo, vontade e confiana, seria capaz de, tambm, alcanar o sucesso. 20. Quando a vida lhe apresenta obstculos de difcil transposio, voc: a. ( ) Percebe que seria capaz de superar obstculos bem mais difceis; b. ( ) Sente-se acuado e pensa que a vida um perodo de provaes e sacrifcios; c. ( ) De incio, sente-se atemorizado, depois acha que, com a ajuda de amigos ou familiares, pode superar os obstculos.
CONTAGEM DOS PONTOS

Bem, agora que voc j fez o teste, calcule quantos pontos somou, utilizando a tabela a seguir:
Questes
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
a
1 1 5 1 5 5 1 5 3 5
b
3 5 1 5 3 1 5 3 5 3
c
5 1 3 3 1 3 3 1 1 1
Questes
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
a
3 5 3 3 5 1 5 3 3 5
b
5 3 5 5 1 5 1 1 1 1
c
1 1 1 1 3 3 3 5 5 3
Total de Pontos: _____
ANLISE DOS RESULTADOS

Acima de 90 pontos. Seus resultados indicam que voc uma pessoa independente, criativa, disciplinada, confiante; com capacidade de assumir riscos e talento para identificar boas oportunidades de negcios. Portanto, voc tem as caractersticas adequadas a um empresrio de sucesso. De 89 a 70 pontos. Se os seus resultados situaram-no nesta faixa de pontuao, tudo indica que voc pode vir a ser um empresrio de sucesso. Todavia, necessrio que voc procure adquirir mais autoconfiana, independncia, criatividade e maior capacidade para enfrentar riscos. Use os resultados deste teste para identificar os pontos fracos e os pontos fortes de sua personalidade, visando superar os aspectos negativos e reforar os positivos. De 69 a 50 pontos. Os resultados mostram que voc tem algum potencial para ser empreendedor. Mas, ainda preciso desenvolver os atributos pessoais dos empresrios de sucesso. Para isso, voc deve preparar-se lendo mais sobre negcios, fazendo treinamentos para desenvolver sua criatividade, autodisciplina, confiana e capacidade de assumir riscos, e conversar com empresrios bem-sucedidos 14 Informtica - Gesto e Empreendedorismo
para descobrir como eles chegaram l. De 49 a 30 pontos. Se voc se situou nessa faixa de pontuao, aconselhvel que permanea em seu emprego e no arrisque suas economias em um negcio prprio at desenvolver sua criatividade, ganhar mais segurana e confiana, aprendendo a correr riscos. Abaixo de 30 pontos. Provavelmente, voc leva uma vida profissional rotineira, sem grandes perspectivas, e prefere as coisas como esto. FONTE: Como iniciar uma Empresa de Sucesso, de Joo Humberto de Azevedo - Editora Qualitymark. SEBRAE. Iniciando um pequeno grande negcio: o perfil do empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1996. 27 p. (V.1)
2.5.- RAZES PARA DISSEMINAR A CULTURA EMPREENDEDORA AUTO-REALIZAO trabalho e prazer andem juntos; ESTIMULAR O DESENVOLVIMENTO Liderana , capacidade e perfil disparem e coordenem o processo de desenvolvimento. Cria e aloca valores para indivduos e para a sociedade (fator de inovao tecnolgica e crescimento econmico); INCIDIR NO DESENVOLVIMENTO LOCAL A partir dos anos 1980 - O endividamento crescente dos governos, o aumento da concorrncia ds mercados e sua mundializao, a utilizao intensiva de tecnologia nos processos produtivos transformaram este panorama, delineando uma nova organizao econmica. As grandes empresas passaram a produzir mais com menos empregados; os governos buscaram diminuir os seus dficit atravs de cortes e redimensionamento de seus quadros de pessoal. A partir da , surgem as criadoras de empregos pequenas e mdias empresas; APOIAR A PEQUENA EMPRESA Elas so responsveis pelas taxas crescentes de emprego, de inovao tecnolgica, de participao no PIB, de exportao. A pequena empresa surge em funo da existncia de nichos mercadolgicos lacunas de necessidades no atendidas pelas grandes empresas e pela produo de massa. Para isto, est intimamente ligado criatividade; o empreendedor tem que perceber o mercado de forma diferenciada, ver o que os demais no percebem; AMPLIAR A BASE TECNOLGICA Pesquisadires, professores e alunos universitrios apresentam alto potencial para a criao de novos empreendimentos baseados no conhecimento, preciso dar-lhes i estmulo adequado; RESPONDER AO DESEMPREGO Devido as alteraes econmicas, relaes de trabalho e na produo, o eixo central passa-se para o deslocamento de pequenos negcios, pessoas com uma nova atitude diante do trabalho e com uma nova viso do mundo; APONTAR ARMADINHAS A SEREM EVITADAS No basta que exista a motivao para empreender, necessrio que esteja preparado para isto. Que conhea formas de anlise do negcio, do mercado e de si mesmo para perseguir o sucesso com passos firmes e saber colocar a sorte a seu favor. 2.6.- EMPREENDEDORISMO NO BRASIL Pode-se dizer que est apenas comeando, mas os resultados j alcanados no ensino indicam que estamos no incio de uma revoluo silenciosa. O primeiro curso de que se tem notcia na rea surgiu em 1981, na Escola de Administrao de Empresa da Fundao Getlio Vargas So Paulo por iniciativa do prof Ronald Degen e chamava-se Novos Negcios Era uma disciplina do CEAG Curso de Especializao em Administrao para Graduados. Em 1984 o curso foi estendido para a graduao, com o nome de Criao de Novos Negcios Formao de Empreendedores, e hoje uma das trilhas obrigatrias a serem percorridas pelos alunos de graduao. A USP Universidade de So Paulo comeou o ensino de empreendedorismo em 1984, pelo prof Silvio Aparecido dos Santos, com a criao da disciplina Criao de Empresas, nos cursos de graduao em Administrao, Economia e Contabilidade FEA/USP. Em 1985 FEA foi oferecida a disciplina Criao de Empresas e Empreendedores de Base Tecnolgica, no programa de ps-graduao em Administrao. Em 1992 FEA oferecia um programa de Formao de Empreendedores voltado para profissionais da comunidade interessados em abrir epresas. Em 1984 prof Newton Braga Rosa do depto de Cincia da Computao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, em trabalho pioneiro, instala uma disciplina de ensino de criao de empresa no curso Cincia da Computao....... 2.6.1.EXPERINCIA DE Alguns so herdeiros mas a maioria de origem humilde Nem todos possuam curso superior e alguns apenas alfabetizados No tinham concorrentes Trouxeram novidades do exterior Mantinham boas relaes com o poder EMPREENDEDORES NO BRASIL Obtiveram financiamento a juros baixos do sistema bancrio pblico. No enfrentaram leis do consumidor Construram monoplios Tem idade superior aos 50 anos de idade Identificam-se com governos conservadores
2.6.1.1.- ALGUNS EMPREENDEDORES FAMOSOS VIRGULINO FERREIRA DA SILVA Nasceu em Pernambuco em 1900. Ganhou o apelido depois de um tiroteio onde, seu rifle em brasa, lembrou um lampio.
Recebeu a patente de capito em 1926 do padre Ccero Roubava dos pobres para dar aos ricos AUGUSTO LIBERATO Iniciou a faculdade de odontologia e desistiu para tornar-se jornalista Aos 12 anos era coroinha de uma igreja do jardim Iniciou na tv na dcada de 70 num programa da colnia portuguesa Possui representao de shows, parques temticos e lojas de comercio varejista de utilidades domesticas. (no um exemplo claro de empreendedor) ROBERTO MARINHO Herdeiro do jornal o globo Aos 60 anos de idade ingressou no ramo de TV em 1965 Possui cinco canais prprios conforme a lei e diversas associadas Pertencem ao grupo: jornais, revistas, indstria grfica, banco de investimentos, mocot Imbasa, terras com jazidas minerais, negcios na internet, TV a cabo, satlites, agncia de noticias e banda larga de TV a cabo, bem como rede de rdio AM e FM. ANTONIO E JOS ERMIRIO DE MORAES Herdeiros de tecelagem e cimento Possuem ainda empresas gigantes no ramo de cimento, rayon, alumnio, energia eltrica e papel. SENOR ABRAVANEL De camelo a empresrio de tv. Possui empreendimentos como ba da felicidade que congrega concurso de sorteio e lojas de eletrodomsticos Dono de terras na Amaznia ( fazenda Tamakavi) Ttulos de capitalizao Assistncia mdica Diversas formas de jogos com sorteios e premiaes Dono de rede de TV conf. legislao ( cinco prprias) 3.- SNDROME DO EMPREGADO UM OBSTCULO A SNDROME DO EMPREGADO O nico homem que nunca comete erros aquele que nunca faz coisa alguma. No tenha medo de errar, pois voc aprender a no cometer duas vezes o mesmo erro. Roosevelt CARACTERSTICAS DO PORTADOR DA SNDROME DO EMPREGADO dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo, para trabalhar; Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou sua especialidade; Domina somente parte do processo; No auto-suficiente: exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho; No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor; No se preocupa com o que no existe ou no feito; tenta entender, especializar-se o melhorar somente o que existe; No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos / servios; No percebe a imporncia da atividade de marketing; No sabe ler o ambiente externo : ameaas, oportunidades; No pr-ativo; Raramente agente de inovaes ; no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesmo; Mais faz do que aprende; No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes; Tem medo do erro (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem; O empreendedor algum que imagina, desenvolve e realiza uma viso. Acredita que pode realizar seu prprio sonho, julgando-se capaz de mudar o ambiente em que est inserido. Ao buscar definir seu destino, assume riscos. Podemos considerar que empreendedores um indivduo que cria um empresa, qualquer que seja ela e/ou um empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o surgimento de valores adicionais. Atualmente, significa a atividade de toda pessoa que est na base de uma empresa, desde franqueado, um dono de oficina mecnica, um autnomo (nosso caso - informtica), at aquele que criou e desenvolveu uma multinacional. Associam o empreendedor ao desenvolvimento econmico, inovao e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. 3.2. CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR Tem um modelo, uma pessoa que o influencia; Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao; Trabalha sozinho. O processo visionrio individual; Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos; 3.1.
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros; capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados; Sabe fixar metas e alcan-las; luta contra padres impostos; diferencia-se; Tem a capacidade de descobir nichos - (espaos); Tem forte intuio: como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz; Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz; Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para seu aprimoramento; Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; um sonhador realista, racional, mas usa tambm a parte direta do crebro; Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um lider de banda, que d liberdade a todos os msicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmnico, seguido um objetivo; orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo; Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho; Tece redes de relaes(contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar seus objetivos; considera a rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante que a externa; Conhece muito bem o ramo em que atua; Cultiva a imaginao e aprende a definir vises; Traduz seus pensamentos em aes; Define que o aprender (a partir do no-definido) para realizar suas vises. pr-ativo: define o que quer e onde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo; Cria um mtodo prprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoo e afeto so determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente; Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que conseguir provocar mudanas nos sistemas em que atua; Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimiz-lo. inovador e criativo. (inovao relacionada ao produto. diferente da inveno, que pode no dar conseqncia a um produto); Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza; Mantm um alto nvel de consincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Tudo leva a crer que o desenvolvimento econmico seja funo do grau de empreendedorismo de uma comunidade. As condies ambientais favorveis ao desenvolvimento precisam de empreendedores que as aproveitem e que, atravs de sua liderana, capacidade e de seu perfil, disparem e coordenem o processo de desenvolvimento, cujas razes esto sobretudo em valores culturais, na forma de ver o mundo. O empreendedor cria e aloca valores para indivduos e para a sociedade, fator de inovao tecnolgica e crescimento econmico. Abaixo esto o perfil de Agentes na empresa inovadora. Formar empreendedores, e no empresas. Motivao GERENTE Motivado pelo poder. EMPREENDEDOR Motivado pela liberdade de ao, automotivado. INTRA-EMPREENDEDOR Motivado pela liberdade de ao e pelo acesso aos recursos organizacionais. Automotivado, mas sensvel s recompensas organizacionais. Pode delegar, mas coloca a mo na massa quando necessrio. Parecido com o empreendedor, mas utiliza certa habilidade poltica. Tudo o que acontece dentro e fora das empresas. Compreende as necessidade do mercado. Dissimula os projetos de risco para no macular a imagem de qualidade de sua empresa ou unidade. Mestre na arte de convencer os outros da boa fundamentao da sua viso. Orientado para a ao, mas pronto para o compromisso. Acomoda-se ao sistema ou leva ao curto-circuito sem o
Atividade
Competncia
Delega sua autoridade. O trabalho de escritrio mobiliza todas as suas energias. Usualmente formado em administrao. Possui habilidades polticas.
Arregaa as mangas. Colabora no trabalho dos outros. Tem mais faro para os negcios que habilidade gerenciais ou polticas. Frquentemente tem formao em engenharia. Principalmente a tecnologia e o mercado.
Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos internos empresa. O erro e o fracasso
Esfora-se para evitar os erros e Considera que o erro e o fracasso so as surpresas. ocasies para apreder alguma coisa.
Decises
Atitude frente ao sistema
Aprova as decises dos seus superiores. Certifica-se do que eles querem antes de agir. V a burocracia com satisfao; ela protege seus status e poder.
Segue a prpria viso. Tomas suas prprias decises e privilegia a ao em relao discusso. Se o sistema no o satisfaz, ele o rejeita para constituir o seu.
Relaes com os outros
abandonar. As transaes e a negociao so seus As transaes sociais se principais modos de relao. processam dentro do respeito s presses hierrquicas. Abaixo esto as atividades que o empreendedor desenvolve para atingir seus objetivos, vinculando a cada uma delas as caractersticas pessoais e competncias necessrias e a aprendizagem envolvida. Funciona tendo a hoerarquia como princpio bsico. CARACTERSTICAS Faro, intuio. COMPETNCIAS Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que til e d resultados. independncia, Concepo, pensamento sistemtico. APRENDIZAGENS Anlise setorial. Conhecer as caractersticas do setor, os clientes e o corrente lder. Avaliao de todos os recursos necessrios e dos respectivos custos. Obter informaes, saber minimizar o risco. Saber obter informaes para realizar ajustes contnuos, retroalimentao. Tcnica.
ATIVIDADES Descoberta de oportunidades Concepo de vises Tomada de decises Realizao de vises Utilizao de equipamentos, (principalmente de tecnologia da informao) Compras
Imaginao, paixo.
Julgamento, prudncia. Diligncia (saber se virar), constncia (tenacidade). Destreza.
Viso. Ao.
Policalncia (no comeo, o empreendedor faz de tudo).
Acuidade.
Negociao. Saber conter-se nos prprios Diagnstico do setor, pesquisa limites, conhecer profundamente o tema e de compras. ter flexibilidade para permitir que todos ganhem.
Projeto e colocao Diferenciao, originalidade. do produto / servio no mercado Flexibilidade para ajustar-se aos Vendas clientes e circunstncias, buscar feedback. Ser previdente, projeo a Formao da longo prazo. equipe e conselheiros Comunicao, capacidade de Delegao de aprender. tarefas
Coordenao de mltiplas atividades: Marketing, gesto. hbitos de consumo dos clientes, publicidade, promoo. Adaptao s pessoas e Conhecimento do cliente. circunstncias. Saber construir redes de relaes internas e externas. Gesto de recursos humanos, saber compartilhar.
Delegao. Saber dizer o que deve ser Gesto de operaes. feito e por quem; saber acompanhar, obter informaes.
4.- PERFIL DO EMPREENDEDOR Para iniciar como empresrio ou empreendedor interno,a primeira pergunta que voc deve se fazer : serei eu um empreendedor?? Mas o que ser um empreendedor? O empreendedor aquele sonhador capaz de transformar uma idia em realidade rentvel. Devemos lembrar, porm, que ele no nasce pronto. Embora tenhamos exemplos de pessoas que se fizeram do nada, ao analisarmos suas histrias observamos que, alm de terem se empenhado em colocar suas idias em prtica, reuniam um conjunto de caractersticas pessoais (potencial) que foram constantemente aperfeioadas. Ou seja, o verdadeiro empreendedor est permanentemente se lapidando e se desenvolvendo. Principais caractersticas que compem este perfil. AUTOCONFIANA - ter conscincia de seu valor, sentir-se seguro com relao a si mesmo e, com isso, poder agir com firmeza e tranqilidade; AUTOMOTIVAO - poder buscar a realizao pessoal atravs do trabalho, com entusiasmo e independncia; COMUNICAO - capacidade de transmitir e expressar idias, pensamentos, emoes, com clareza e objetividade; CRIATIVIDADE - capacidade de buscar solues viveis e adequadas para a resoluo de problemas; ENERGIA - fora vital que comanda as aes dos indivduos - ( PIQUE ); FLEXIBILIDADE - capacidade para compreender situaes novas, estar disponvel para rever posies, aprender; INICIATIVA - capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando solues, influenciando acontecimentos e se antecipando s situaes;
INTEGRIDADE - qualidade do carter, ligada a retido de princpios, imparcialidade, honestidade, coerncia e comprometimento ( com as pessoas, com o negocio, consigo mesmo ); LIDERANA - capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir objetivos, atravs de uma relao de parceria , estimulando o crescimento das pessoas , num clima de motivao e moral elevados; NEGOCIAO - capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de obter o ajustamento de interesses entre as partes envolvidas; PERSEVERANA - capacidade de manter se firme e constante em seus propsitos , sem perder a objetividade e clareza frente as situaes (saber perceber limites); PERSUASO - habilidade para apresentar suas idias e / ou argumentos de maneira convincente; PLANEJAMENTO - capacidade para mapear o meio ambiente , analisar recursos e condies existentes , buscando estruturar uma viso de longo prazo dos rumos a serem seguidos para que se atinja os objetivos; RELACIONAMENTO IMPESSOAL - habilidade de conviver e interagir adequadamente com as outras pessoas; RESISTNCIA FRUSTRAO - capacidade de suportar situaes de no satisfao de necessidades pessoais ou profissionais , sem se comportar de maneira derrotista, negativa ou confusa; SENSIBILIDADE ADMINISTRATIVA - capacidade para perceber , identificar e avaliar variaes diversas nas pessoas, no ambiente e nos processos podendo assim, interferir de maneira oportuna, buscando solues adequadas para a preveno ou , eventualmente, a correo de problemas. Evidentemente, ningum um super-homem que rena todas estas caractersticas em perfeito equilbrio. Freqentemente, ser necessrio desenvolver diversos aspectos, ou, at mesmo, formar parceria com algum que possua caractersticas complementares como um scio , por exemplo. O primeiro passo, contudo, ser identificar seus pontos fortes e aqueles a serem desenvolvidos, pesar ambos e ponderar se realmente voc se enquadra no perfil do empreendedor. Ser o prprio patro implica em grandes mudanas. As responsabilidades e presses aumentam significativamente, bem como o tempo dedicado ao trabalho. Tambm no haver mais a certeza do salrio depositado no banco na data certa, nem frias programadas com antecedncia, etc.... Por outro lado, voc estar indo ao encontro da sua independncia e da realizao pessoal. 5.- MOTIVAO As pessoas evidenciam interesses diferentes uma das outras. No fazem as mesmas coisa pelas mesmas razes. Distinguimos diferentes orientaes que dizem respeito s suas prprias caractersticas motivacionais. Dar prioridade ao, transformando-se num verdadeiro gerado de foras dentro de um grupo, para se conseguir que resultados apaream mais rpido, traduz o comportamento dos que esto mais motivados pelo desafio de conseguir que coisas novas e complicadas sejam superadas; Movimentar-se com mais precauo, por aceitar que a qualidade das decises est nos critrios de lgica, procurando sistematizar e organizar fatos concretos antes de emitir qualquer resposta, retrata a forma de agir dos que esto mais motivados a evitarem perdas, do que ameaar grandes ganhos, por se sentirem mais seguros; Estar sempre perseguindo o excelente, computando no seu prprio autodesenvolvimento o sucesso dos demais exemplo tpicos dos grandes formadores de talentos; Manter-se aberto ao convvio social, acreditando que com o tato se chega a uma boa negociao; deixar transparecer a motivao daqueles que socialmente so bem aceitos e merecerem a considerao por parte dos outros realmente importa. Essas diferentes crenas, transformam-se em verdadeiras razes pessoais pelas quais a vida vale a pena ser vivida. Essas crenas, tem o dom de representar a cada um, os seus passaportes para o sucesso. A forma pela qual cada indivduo se organiza para atender suas necessidades particular a cada um, ou seja cada um olha o mundo atravs de uma janela diferente. 5.1.- CONDIES PROPCIAS AO ATO MOTIVACIONAL As pessoas que buscam participao, segundo seu estilo de comportamento motivacional, sentiro mais facilmente levadas a agir quando o meio ambiente oferece as seguintes caractersticas: Esteja fortalecido o grupo de trabalho no qual cada participante sinta a importncia de sua contribuio para o desenvolvimento dos demais; Os talentos pessoais so considerados como fontes indispensveis para a soluo das dificuldades existentes. 5.2.- CONDIES RESTRITIVAS AO ATO MOTIVACIONAL A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas, e ningum parece estar interessado a contribuir para o desenvolvimento de cada um em particular ou do grupo; No so reconhecidas nem valorizadas boas intenes; Para poder sobreviver a pessoa se v obrigada a interagir de forma insincera, e estar sempre alerta contra o outro; A irresponsabilidade e a falta de princpios opera, favorecendo com que somente os mais espertos sejam reconhecidos e apreciados.
Cada um tem a tendncia natural de acreditar que os demais agem por razes idnticas s suas, por isso usam de uma percepo distorcida das razes que levam os outros a agir. O conhecimento do prprio estilo motivacional poder evitar muitos erros grosseiros que terminam num clima de desmotivao. O auto diagnstico facilitar o entendimento de como as demais pessoas so diferentes entre si, proporcionando o respeito mtuo, e evitando que sejam o instrumento da desmotivao uma das outras. fcil descobrir o quanto as pessoas atribuem a outros objetivos que na realidade so delas mesmas. Uma simples pesquisa de levantamento junto a chefes de qualquer empresa, que vise indagar deles quais os objetivos que seus subordinados esperam atingir no trabalho, ilustraria a percepo que tem sobre os mesmos. Para comprovar isso, basta que solicite aos subordinados desses mesmos chefes que discorram sobre suas perspectivas no trabalho. Ao se confrontar os dois levantamentos, rapidamente ser verificado que aquilo que os chefes atribuem como expectativas de seus subordinados nada tem a ver com a realidade. Entender motivao como uma pr-disposio interior, revela que a preocupao mais correta no deve ser a que busca o que fazer para motivar pessoas, e sim prevenir que determinadas situaes venham a desmotivar pessoas. Todo comportamento humano, visa alcanar certos objetivos ou propsitos. Esse comportamento gira em torno do desejo de satisfazer necessidades, j que a necessidade o ponto de partida no processo de motivao. 5.3.- H dois enfoques ou crenas diferentes sobre motivao 1 Uma pessoa pode motivar outra por meio de estmulos apropriados, assim como pode causar desmotivao e frustrao; 2 A motivao um estado de insatisfao e busca, que no precipitado por algum ou alguma coisa, mas um sentimento intrnseco a cada um. MOTIVAO - Tambm definida como estmulo ou impulso, surge para aliviar uma necessidade. Quando o estmulo movimentado para a ao. 6.- LIDERANA o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. LDERES FORMAIS aqueles que oficialmente so designados para as responsabilidades de liderana dentro da organizao; LDERES INFORMAIS aqueles que no recebem as determinaes de liderana dentro de uma organizao de forma oficial, mas que na verdade exercem a funo de liderana. A teoria que explica a Liderana por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade, a que se refere a trs estilos de liderana: AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL Apenas o lder fixa as diretrizes, sem As diretrizes so debatidas pelo grupo, H liberdade completa para as decises qualquer participao do grupo. grupais ou individuais, com participao estimulado e assistido pelo lder. mnima do lder. O lder determina as providncias e as O prprio grupo esboa as A participao do lder no debate tcnicas para a execuo das tarefas, providncias e as tcnicas para atingir limitada, apresentando apenas materiais cada uma por vez, na medida em que o alvo, solicitando aconselhamento variados ao grupo, esclarecendo que se tornam necessrias e de modo tcnico ao lder quando necessrio, poderia fornecer informaes desde que as imprevisvel para o grupo. passando este a sugerir duas ou mais pedissem. alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas O lder determina qual a tarefa que com os debates. cada um deve executar e qual o seu A diviso das tarefas fica a critrio do Tanto a diviso das tarefas como a escolha companheiro de trabalho. prprio grupo e cada membro tem dos companheiros fica totalmente a cargo liberdade de escolher os seus do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder dominador e pessoal nos companheiros de trabalho. elogios e nas crticas ao trabalho de O lder procura ser um membro O lder no faz nenhuma tentativa de cada membro. normal do grupo, em esprito, sem avaliar ou de regular o curso dos encarregar-se muito em tarefas. acontecimentos. O lder somente faz objetivo e limita-se aos fatos em comentrios irregulares dos membros suas crticas e elogios. quando perguntado. 6.1. ESTILO DE LIDERANA Determinar - Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo; Persuadir - Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto; Compartilhar - Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa;
Delegar - Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
6.2.- COMPORTAMENTO DO LDER COMPORTAMENTO DE TAREFA - a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando, onde e como, ou seja, estabelece-lhe objetivos e define papis; COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO - a medida que o lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, apoiando-as, encorajando-as, ou seja, ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos. 7.- GRUPOS Os grupos dentro das organizaes como j fato consumado que a filiao a um grupo parte da vida de trabalho da maioria dos empregados, preciso que o gerente compreenda a formao, o desenvolvimento e as caractersticas dos grupos. Eis algumas das razes mais evidentes que mostram por que a compreenso dos pequenos grupos importante para os administradores: O administrador lidera grupos de subordinados; A participao no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros; Os grupos que entram em conflito podem restringir a realizao das metas organizacionais; A influncia que o grupo exerce sobre a pessoa diferente para cada indivduo. 7.1.- O GRUPO DEFINIDO COMO Dois ou mais empregados que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um deles influenciado pelo comportamento e pelo desempenho do outro. A maioria dos empregados participar de determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da organizao. Chamaremos a estes grupos de grupos formais. GRUPO DE COMANDO este grupo especificado pelo organograma da empresa; GRUPO DE TAREFA compe-se de empregados, que trabalham juntos para completar um projeto ou uma tarefa particular. Sempre que as pessoas se renem de maneira mais ou menos contnua surge uma tendncia de se formarem grupos cujas atividades podem ser diferentes das atividades da organizao. Estes grupos sero chamados de grupos informais. GRUPOS DE INTERESSE indivduos que podem ou no ser membros de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum; GRUPOS DE AMIZADE muitos grupos se formam porque seus membros tm alguma coisa em comum, como idade, crenas polticas ou traos ticos. 7.2.- POR QUE FORMAMOS GRUPOS? Formam-se por vrias razes - algumas dessas razes seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuao e as metas. Os grupos desenvolvem-se, por longo tempo, e, provavelmente, nunca atingem um estgio em que no estejam desenvolvendo-se. O comportamento e o desempenho dos grupos so influenciados por seu estgio de desenvolvimento. Um dos modelos de desenvolvimento grupal, presume que os grupos de soluo de problemas procedem por meio de quatro estgios de desenvolvimento: ACEITAO MTUA - nos primeiros estgios, da formao do grupo, os membros tm certa relutncia em comunicar-se entre si; COMUNICAO E TOMADA DE DECISO depois que o grupo de soluo de problemas atinge o ponto da mtua aceitao, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente e a discutirem alternativas possveis para o problema; MOTIVAO E PRODUTIVIDADE este o estgio de desenvolvimento em que se gasta esforo para atingir as metas do grupo; CONTROLE E ORGANIZAO este o estgio em que a filiao ao grupo valorizada e os membros passam a ser regulados por normas. H quatro fases para o desenvolvimento da atividade de tarefa. So elas: ORIENTAO PARA A TAREFA os membros tentam identificar as tarefas e determinar o que preciso para realiz-la; RESPOSTA EMOCIONAL S EXIGNCIAS DA TAREFA os membros do grupo reagem emocionalmente tarefa, como forma de resistncia s exigncias da tarefa sobre eles; TROCA LIVRE DE INTERPRETAES IMPORTANTES este processo assume a forma de troca de opinies, crenas e atitudes; SURGIMENTO DE SOLUES a nfase cai nas atividades construtivas e nas interaes que completam as tarefas.
Qualquer grupo recm-formado est no estgio inicial de reconhecimento mtuo dos membros e no em estgio de gerar solues. O papel da liderana tambm significativo nos grupos informais. A pessoa que se torna lder de um grupo informal, geralmente, olhada como um membro respeitvel e prestigioso que: Ajuda o grupo a atingir suas metas; Possibilita a satisfao das necessidades dos membros; Encara os valores do grupo. O lder , a personificao dos valores, motivos e aspiraes dos membros do grupo; o escolhido dos membros do grupo para represent-lo quando tem de interagir com outros lderes grupais um pacificador do conflito grupal, um iniciador de aes dentro do grupo e o mantenedor dessa unidade em funcionamento. Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmo ou certa comunidade de atitudes, comportamento e desempenho. ESTE FECHAMENTO SOBRE SI MESMO CONHECIDO COMO COESO. 8.- APRENDER A EMPREENDER 8.1.- COMO DESENVOLVER EMPREENDEDORES? 8.1.1.- Qual o melhor ambiente de aprendizado do futuro empreendedor? No empreendedorismo, o mundo empresarial, que o ambiente natural do empreendedor, constitui a fonte essencial de conhecimento / aprendizado. Pode-se dizer que o melhor ambiente acadmico do aluno-empreendedor aquele onde se encontram e articulam foras produtivas, econmicas, sociais e polticas. ali que o aluno vai desenvolver sua percepo do negcio e aprender com os pares. Para o aluno que deseja ser empreendedor, o saber mais essencial est na capacidade de sondar o mercado do setor em que pretende atuar e ali enxergar o que nem todos percebem: uma oportunidade. Assim, a conexo do aluno com o mundo exterior sala de aula precisa ser intensa e direta. Como entender e abordar esta inverso do conceito de campus acadmico? 8.1.2.- O contexto brasileiro - Distanciados, universidade e empresa no conseguiram construir um modus vivendi capaz de dar a parques cientfico-tecnolgicos e a ecossistemas auto-sustentados em quantidade e qualidade suficientes para o confronto com a globalizao. Com poucos canais de comunicao que possam provocar resultados importantes para o desenvolvimento econmico, universidade e empresa correm o risco de cristalizar as vises tradicionais e os preconceitos que supostamente as justificam. A urgncia do empreendedorismo no Brasil decorre, entre outros fatores comuns a todos os pases, da contingncia da abertura abrupta do mercado nacional para o mundo globalizado, fazendo com que as empresas nacionais, que operavam em mercado protegido, passassem a competir internacionalmente sem preparao prvia e sem tradio na rea tecnolgica. Por outro lado, o capitalismo de risco, fundamental elemento de financiamento das empresas emergentes, ainda no uma atividade econmica atraente, estando restrito a poucas iniciativas. As polticas pblicas, extremamente desfavorveis s PME (pequenas mdias empresas), aliadas inexistncia de linhas eficazes de financiamento e alta carga tributria, so fortes inibidores do nascimento e do crescimento de empresas. 8.2.- O que aprender? O empreendedor bem preparado que d vida empresa. Sem ele, excelentes recursos, como capital, tecnologia, tempo, pessoas, podem no redundar em uma atividade de sucesso. Nem mesmo uma grande idia estar segura em mos de um empreendedor de segundo nvel. Para os capitalistas de risco, os itens mais importantes do Plano de Negcios so a experincia e a competncia de quem est frente da empresa. prefervel um empreendedor de primeiro nvel com uma idia de segunda linha do que o inverso. Se o empreendedor for bom, saber buscar novas oportunidades e mudar o direcionamento da empresa. 8.3.- Como aprender? (respostas da metodologia) - Embora no haja certeza sobre ser ou no ser possvel ensinar empreendedorismo, existe um ponto em que os estudiosos concordam: possvel aprender a ser empreendedor, mas, como em algumas outras reas, atravs de mtodos diferentes dos tradicionais. O auto-aprendizado, realizado em ambiente favorvel, um dos pontos basilares da metodologia apresentada. Se ainda no estamos diante de um conhecimento estruturado, a metodologia utiliza o empreendedor real como modelo para os novos empreendedores, convidando-o a assumir o papel de mestre, intensificando as relaes universidadeempresa. 8.4.- Cultura para um ambiente empreendedor - Esta metfora produz a imagem da sala de aula transformada em ambiente de alta contaminao empreendedora. Ali o aluno pr-empreendedor poder aprender dentro dos mesmos padres em que o empreendedor real aprende: fazendo e errando, definindo vises, buscando o conhecimento de forma pr-ativa, tudo dentro de uma cultura favorvel em que o contexto emocional importante. Organizador da Oficina do Empreendedor - Na Oficina do Empreendedor, sugere-se que o professor assuma a funo de criador do ambiente favorvel ao desenvolvimento do empreendedor. Ele passa a ser organizador da cultura empreendedora e abandona as antigas funes de mediador do conhecimento. OFICINA Lugar onde se exerce um ofcio. Lugar onde se verificam grandes transformaes. Dicionrio Aurlio.
importante lembrar da inverso do campus do empreendedor, que no se identifica com o espao universitrio, mas com o ambiente das empresas. Cabe ao OOE introduzir na sala de aula os elementos de contaminao. Ou seja, estabelecer um network com o ambiente empresarial e lev-lo para a sala de aula. Para tanto, ele deve conhecer o negcio, isto , as utilizaes empresariais do conhecimento em que especialista. O futuro empreendedor saber buscar o conhecimento de forma independente, atravs dos instrumentos disponibilizados na Oficina: padrinho, empreendedores, especialistas, livros de auto-aprendizado, software de apoio. Neste contexto, o OOE no algum que se especializa em apresentar respostas certas, mas, pelo contrrio, busca adquirir a capacidade de formular perguntas que possam desencadear os processos de criatividade, identificao de oportunidades, anlise de viabilidade, adoo de medidas de minimizao de riscos. importante que, no papel de OOE, o professor abandone sua posio de fonte do saber e evite atitudes paternalistas comuns ao estilo clssico de ensino. O conhecimento instrumental essencial, mas, na fase do aprendizado da atividade empreendedora, o ser antecede o saber, ou seja, a pessoa capaz de empreender deve ter atitudes e habilidades que a preparem para agir e sobreviver no ambiente dos negcios. A partir da, o conhecimento instrumental ser buscado de forma auto-suficiente, dentro de um contexto de pr-atividade. De fato, ao procurar entender o ramo de atividade de negcios em que so aplicados os conhecimentos de sua rea acadmica, o OOE torna-se capaz de identificar elos e ligaes que podero compor a futura rede de relaes dos alunos, bem como identificar personagens e cham-los para discutir em sala de aula sua viso sobre oportunidades e ameaas do ambiente de negcios naquele campo especfico. Torna-se evidente o carter multidisciplinar da cultura empreendedora. 8.5.- Como o empreendedor aprende? O aluno pr-empreendedor precisa ser submetido a situaes similares quelas que encontrar na prtica. O processo de aprendizagem do empreendedor, na pequena empresa, essencialmente baseado em aes. Ele aprende (se alimenta) continuamente; se pra de aprender, pra de ter sucesso. Segundo Gibb [1992], o empreendedor aprende: Solucionando problemas; Fazendo sob presso; Interagindo com os pares e outras pessoas; Atravs de trocas com ambiente; Aproveitando oportunidades; Copiando outros empreendedores; Pelos prprios erros: uma rea em que se podem cometer erros (pequenos), porque h liberdade; Atravs do feedback dos clientes. A metodologia incita os alunos a cruzar os muros da escola para entender o funcionamento do mercado e, estando em sala de aula, a desenvolver processos de trabalho semelhantes aos dos empreendedores. A teoria abordada atravs de sua aplicao realidade, privilegiando as caractersticas do mercado e da economia locais. A prtica didtica far uso de casos, jogos, estudos de biografias, teatro popular, eliminando a aula expositiva tradicional. A forma de seminrio ser priorizada em relao exposio terica. Deve-se induzir o aluno a um grau elevado de autoexposio na Oficina, preparando-o para situaes de negociao. Assim, os papis do professor e do aluno so intencionalmente invertidos, sendo este ltimo chamado a transmitir turma os conhecimentos que ele prprio gerou: sua idia de empresa, definio do produto, viso do mercado, seu Plano de Negcios. Mais cedo ou mais tarde, a teoria sempre acaba assassinada pela experincia. Albert Enstein 9.- EMPREENDEDORISMO - VISO, OPORTUNIDADE E CRIATIVIDADE 9.1.- VISO No h nada mais intil do que fazer com grande eficincia algo que nunca deveria ser feito. Peter Drucker A viso pode ser definida como capacidade de ver a luz. No importa a cor mas a luz em si. Temos instrumentos que nos permitem ver no escuro e a tecnologia parece demonstrar que o escuro absoluto no existe. Para definirmos viso empreendedora devemos entender que se trata da capacidade de ver a luz que ilumina o futuro. Um empreendedor um visionrio pois cria uma imagem projetada no futuro, e um lugar que deseja ver ocupado por seus produtos no mercado e ainda numa organizao capaz de produzi-los. Para realizar as projees de um empreendimento a histria nos revela que a viso um processo individual e que nem sempre compreendido pelas pessoas ao redor do empreendedor.
O processo visionrio passa por dois aspectos: I-) PERGUNTAR-SE... O que fazer no futuro? O que o mercado deseja? Como sero os processos e a cadeia produtiva? Quem dominar a economia? Em que forma de governo devo atuar. ...ou seja, viver em constantes questionamentos sobre o meio externo e poder de influncia do ecossistema ao meio ambiente interno. II-) CATEGORIAS DE VISO EMERGENTE - idias de produtos ou de servios que queremos lanar; CENTRAL - resultado de uma ou mais vises emergentes - que se divide em viso: o Externa - o lugar que se quer ver ocupado pelo produto ou servio no mercado; o Interna - o tipo de organizao do qual se tem necessidade para alcan-lo;
COMPLEMENTARES - que so atividades de gesto definidas para sustentar a realizao da viso central. A teoria visionria de Filion Ajuda-nos a entender como se forma uma idia de empresa e quais so os elementos que a sustentam. A importncia dos estudos de Filion decorre do fato de que, alm de conceituar com simplicidade e profundidade o que o empreendedor, ele se preocupa com seu sistema de atividades, estudando como o empreendedor desenvolve seu trabalho. Com Filion, a definio do empreendedor ganha foro prprio e distancia-se do lugar-comum dos perfis traados por outros pesquisadores, que no chegam a distinguir claramente o empreendedor de personagens de sucesso em outras reas, como poltica, religio, atividades pblicas, etc. A sua definio um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises e a teoria que a sustenta constituem o principal fundamento da metodologia aqui descrita, a que chamamos Oficina do Empreendedor. Assim, ela a luz que ir guiar o processo de aprendizado do aluno. A viso, para Filion, uma imagem, projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para consegui-lo. Filion identificou alguns elementos que funcionam como suporte formao da viso. So: conceito de si, energia, liderana, compreenso de um setor, relaes. Ele fala ainda do espao de si, conceito importante no aproveitamento do potencial do empreendedor. Conceito de si - A auto-imagem, ou conceito de si, a principal fonte de criao. As pessoas s realizam algo quando se julgam capazes de faz-lo. a forma segundo a qual a pessoa se v. a imagem que tem de si mesma. A autoimagem ir influenciar fortemente o desempenho do indivduo. No conceito de si esto contidos os valores de cada um, sua forma de ver o mundo, a motivao. Quase sempre, ele est vinculado aos modelos, ou seja, as pessoas com as quais o indivduo se identifica. O conceito de si muda em funo do contexto em que o sujeito opera, ou seja, pode variar em funo das relaes que estabelece, do trabalho que desenvolve, da viso que constri do mundo afetivo, suas conquistas e fracassos. O conceito de si influencia e condiciona o processo visionrio. Projetamos o futuro com base no que somos. A empresa a exteriorizao da nossa personalidade, do que se passa em nosso ntimo. Por isto, temos que nos conhecer profundamente, pois nossas caractersticas pessoais iro influenciar a nossa empresa. Se uma pessoa desorganizada, tender a incorporar esta caracterstica em sua criao. Tudo indica que quanto mais cedo o empreendedor decidir o que deseja ser e fazer mais tempo ter para moldar as atitudes mentais adequadas ao seu sucesso. Compreenso do setor - Abrir uma empresa sem conhecer o setor mais aventura do que empreendedorismo. Compreender um setor significa saber como so estruturadas e como funcionam as empresas que atuam naquele ambiente, como os negcios se processam, quem so os clientes, como se comportam e qual seu potencial, pontos fortes e fracos da concorrncia, fatores crticos de sucesso, vantagens competitivas, possveis reaes diante da entrada de novas empresas no mercado. Conhecer a tecnologia envolvida, quais as tendncias a curto e longo prazo, qual a sensibilidade do setor em relao a oscilaes econmicas, as polticas de exportao, quais as barreiras entrada, qual a lucratividade. indispensvel tambm conhecer os fornecedores dos insumos essenciais, as necessidades de recursos humanos e formas ideais de sua contratao e desenvolvimento. Na economia globalizada deve-se saber o que acontece no mundo, ameaas e oportunidades apresentadas, tendncias tecnolgicas, funcionamento do mercado concorrencial. CONHECIMENTO o COMPREENDER + FIXAR; o ARTICULAR O QUE SE FAZ COM O QUE SE DESEJA; o ORIENTAR OUTROS ; o CONVENCER ATRAVS DO EXEMPLO. 9.1.1.- RELAES Filion define trs nveis de relaes:
PRIMRIAS: Familiares, prximos. So ligadas a mais de um tipo de atividade; SECUNDRIAS: Amizades e conhecimentos ligados a uma atividade precisa; TERCIRIAS: No so necessariamente relaes entre pessoas, mas contatos com um campo de interesse. Acontecem atravs de cursos, viagens, exposies industriais, feiras, congressos etc....
9.2.- OPORTUNIDADE H trs coisas que nunca voltam atrs: a flecha lanada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida. Provrbio Chins O que oportunidade? Oportunidade uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou da diferenciao. Ela tem algo de novo e atende a uma demanda dos clientes, representando um nicho de mercado. Ela atrativa, ou seja, tem potencial para gerar lucros, surge em um momento adequado em relao a quem ir aproveit-la - o que a torna pessoal durvel e baseia-se em necessidades insatisfeitas. Capacidade de identificar, agarrar e transformar uma situao em algo lucrativo, durante certo tempo e dar continuidade nesse processo de transformao e lucratividade. Estudo das oportunidades - Em nossa cultura muito comum lamentarmos a perda de oportunidades. Sempre que deixamos escapar uma oportunidade somos tomados de uma depresso e parece que acreditamos na impossibilidade de surgir novas oportunidades.Vamos dar um exemplo onde um jogador de futebol perde um gol fcil aos trinta segundos do primeiro tempo. Este profissional tomado de uma tristeza e lamenta-se profundamente, ignorando que se mantiver o esprito de luta novas oportunidades iro surgir. Para um empreendedor preciso acreditar que as oportunidades no passam mas aparecem de modo diferente e desafiador. Segundo Whitney Young Jr. melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma do que ter uma oportunidade e no estar preparado. Para dirigir a conceituao de oportunidades a um patamar racional e de certa forma otimista, a seguir algumas caractersticas de oportunidades (empreendedoras): Surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitos, da identificao de recursos potencialmente aproveitveis ou subaproveitados, ou quando se procuram aplicaes (problemas) para novas descobertas(solues); Esto em qualquer lugar; So um presente para a mente preparada: normalmente provm da nossa experincia, chunks (pedaos de experincia), intuio; So simples na sua concepo: coisas complicadas raramente do certo; Exigem grandes esforos, no podem ser tratadas superficialmente; Devem se ajustar ao empreendedor: algo que uma oportunidade para uma pessoa pode no s-lo para outra, por vrios motivos (know-how, perfil individual, motivao, relaes etc....); So atraentes, durveis, tm hora certa, ancoram-se em um produto ou servio que cria, ou adiciona valor para seu comprador; So alvos mveis: se algum as v, ainda h tempo de aproveit-las; Um empreendedor habilidoso d forma a uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito cedo ou tarde demais; So as fagulhas que detonam a exploso do empreendedorismo; Boas oportunidades de negcios so menos numerosas que as idias; Identific-las representa um desafio: uma oportunidade pode estar camuflada em dados contraditrios, sinais inconsistentes, lacunas de informao e outros vcuos, atrasos e avanos, barulho e caos do mercado (quanto mais imperfeito o mercado, mais abundantes so as oportunidades). Um otimista v uma oportunidade em cada calamidade. Um pessimista v uma calamidade em cada oportunidade. Winston Churchill Recomenda-se uma auto anlise ao nos depararmos com uma oportunidade. Sendo pessimistas ou otimistas sempre estaremos diante de uma oportunidade. No entanto, pode-se cair no erro de cair no oportunismo: vender guarda-chuva em dia de temporal, vela em dia de finados etc.... A boa oportunidade deve ser analisada sob alguns prismas: a compatibilidade com o empreendedor, sua carga de valores ticos e morais, preferncias, vises de mundo e sonhos. preciso confrontar as exigncias sugeridas pela oportunidade e as foras e fraquezas individuais. No sentido de ajuda-lo elencamos uma lista de erros a evitar: Paixo pelo produto (o rato morre porque se apaixona pelo queijo); Parania do negcio: no posso mostrar a idia, porque ser roubada; Perfeccionismo (a idia no fica pronta, acabada); Muito tarde ou muito cedo (atemporalidade); No reconhecer a concorrncia; Preo baixo como estratgia de entrada: complexo de comprar caro e vender barato;
Impacincia: 30 dias ou arrebenta; Desejo e necessidade de obter lucros rapidamente: queime tudo no lanamento.
FRASES PARA PENSAR Esta geringona tem inconvenientes demais para ser levada a srio como meio de comunicao. Ela no tem nenhum valor para ns. Memorando interno da Western Union, em 1876, a respeito do telefone Quem se interessaria em ouvir os atores? H.M. Warner, da Warner Brothers(Bros), no auge do cinema mudo em 1927 Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ningum em particular? Scios de David Sarnoff, fundador da RCA, em resposta sua consulta Urgente sobre investimentos em rdio nos anos 1920. 9.3.- CRIATIVIDADE Voc erra 100% dos chutes que no d. Michael Eisner Uma idia em si inerte e no tem valor em termos prticos. De fato, no difcil gerar boas idias. Segundo Timmons [1994], uma idia no passa de um instrumento na mo de um empreendedor. Da mesma forma como um pincel pode gerar uma obra-prima ou medocre, dependendo das mos que o utilizam, uma idia depende de um bom empreendedor para se transformar em um negcio de sucesso. enganoso supor que os negcio surgem atravs de uma iluminao repentina ou de um estalo brilhante. Uma grande idia normalmente fruto de muitos brainstormings, tentativas e erros, idas e vindas. Quase sempre ela surge depois de muito trabalho. Desenvolver uma idia de negcio no um processo linear. Muitas empresas comeam com um produto e alcanam sucesso com outro muito diferente. importante ter em mente que o Plano de Negcios no transforma o processo de criao de empresas em algo inteiramente racional. Na verdade, esta tcnica tenta analisar o potencial de lucro oferecido por uma idia. RESULTADO DO TREINAMENTO DAS RESOLUES MENTAIS PARA SITUAES DESAFIADORAS EM TEMPO, ESPAO E CONDIES ADVERSAS. RESOLVER
9.3.1.- FONTES DE IDIAS Negcios existentes: as falncias muitas vezes podem representar excelentes oportunidades de negcios. Os bons negcios so adquiridos por pessoas prximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores); Franquias e patentes; Licena de produtos; Revistas de negcios; Universidades e institutos de pesquisas; Feiras e exposies; Empregos anteriores: grande nmero de negcios so iniciados por produtos ou servios baseados em tecnologia e idias desenvolvidas por empreendedores enquanto eles eram empregados de outros; Contatos com compradores de grandes empresas: eles ajudam a identificar imperfeies e inconsistncias em produtos e servios, indicar quais so adquiridos fora e podem ser oferecidos ou produzidos localmente; Contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos, associaes de empreendedores; Consultoria: prestar servios a empresas pode ser uma fonte de idias; Observao do que se passa em volta, nas ruas; Idias que deram certo em outros lugares; Experincia prpria como consumidor ou usurio de servios; Mudanas demogrficas, sociais e nas circunstncias de mercado; Caos econmico, crises, atrasos (quando h estabilidade), as oportunidades so mais raras; Uso das capacidades e habilidades pessoais; Dar vida a uma viso; Transformar um problema em oportunidade; Descobrir algo que j existe: melhorar, acrescentar algo novo na idia j existente; Combinar de uma forma nova; Tendncias do ambiente. 9.3.2.- BLOQUEIOS DA CRIATIVIDADE Insistir no resultado das Resposta certa; Seja prtico; Isso no tem lgica; Evite dvidas; Siga as normas; proibido errar; seguintes expresses? Brincar falta de criatividade; No seja bobo; Eu no sou criativo.
10.- A PROPAGANDA A ALMA DO NEGCIO
Marketing = Relacionamento com o Mercado Mercado Consumidor (Clientes)
EMPRESA
Mercado Concorrente
Mercado Fornecedor
10.1.- O CONCEITO DE MARKETING Marketing uma orientao direcional que considera como papel principal da empresa descobrir necessidade, carncias e valores de um mercado-alvo e adaptar-se para satisfaze-lo de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. Sendo assim uma ao de marketing envolve a compreenso do mercado a fim de melhorar a relao entre as empresa e seus clientes. Os consumidores tm se tornado cada vez mais seletivos procurando aquilo que satisfaa, no apenas uma necessidade imediata, mas que contribua para uma sensao global e duradoura de bem estar. Especialistas destacam os elementos descritos as seguir como os 4 Ps do marketing: PRODUTO Solues
PREO CUSTOS para o
PONTO
EMPRES A
Convenincia para o
PROMOO Comunicao com o Produto: aquilo que temos para vender, produto ou servio. quando nos referimos ao produto devemos levar em conta o seu aspecto, sua qualidade e seus benefcios. Preo: deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o consumidor est disposto a pagar. Ponto de Venda: o produto deve ser convenientemente distribudo para que possa estar disponvel quando consumidor resolver adquiri-lo. Promoo: so os esforos de comunicao para incentivar as vendas, ou seja, predispor o consumidor compra. Analisando os 4 pontos destacados, o empreendedor atender a esses requisitos a partir do momento em que conseguir repostas afirmativas s seguintes questes: 1. O cliente sentir a sensao de estar pagando um preo justo pelo produto ou servio? 2. Existe uma necessidade real do cliente e a mensagem transmitir a ele a sensao que esta necessidade ser satisfeita ao adquirir o produto/servio? 3. Ele sente que est recebendo um benefcio perceptvel significativamente maior que aquele oferecido por formas concorrentes de satisfazer necessidade bsica? 4. Houve o cuidado para oferecer ao cliente a localizao, conforto e decorao adequados ou houve a criao de estratgias de distribuio que permitiro a chegada do produto at o cliente?
Houve a identificao do tipo de veculo (rdio, jornal, revista e outros) e a forma de utilizao para tornar todas estas mensagens de domnio pblico? 10.2.- DETERMINAO DE PREOS A determinao de preos depende do conhecimento da estrutura de custos da empresa. a formao destes preos tem uma finalidade maior quando o produto indito; entretanto, quando o produto j existe no mercado ou mesmo h um similar, podem ser seguidas as orientaes ditadas pelo mercado. A determinao do preo de vendas deve ser feita levando-se em conta muitos fatores, dentre eles: Custos: deve-se conhecer bem os custos da sua empresa para que no se acabe vendendo com prejuzo. Percepo dos consumidores: as opinies de valor dos clientes podem ter pouca ou nenhuma relao com o custo da mercadoria ou com o preo cobrado pela concorrncia. Um preo maior pode ser percebido como qualidade, ser utilizado para obter lucros adicionais com clientes inovadores da classe A ou simplesmente selecionar o tipo de clientes que freqenta seu estabelecimento (caso de bares e restaurantes) Concorrncia: Este, logicamente, um fator importante a ser considerado na determinao de preos. Isto deve ser feito no contexto de operao total do negcio e no ambiente em que se est atuando. E necessrio saber por que a concorrncia est praticando determinada poltica de preos e se os preos definidos so frutos de e uma estrutura de custos menor ou de estratgia deliberada frente ao mercado. 10.3.- O PLANEJAMENTO DE UM PLANO DE NEGCIOS SIMPLIFICADO O planejamento pode ser entendido como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada, de forma mais eficiente e eficaz, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, estando de acordo com os objetivos da empresa e seu mercado. No planejamento importante manter um plano integrado de acordo com os objetivos e metas da empresa, devendo ser analisado constantemente. O Plano de Negcios pode ser visto como um mapa que indica os caminhos a serem percorridos pelo empreendedor. Ele pode ser dividido em duas etapas: 10.3.1.- PRIMEIRA ETAPA: GERAO DE IDIAS DE EMPRESAS A partir de um brainstorming, os futuros empreendedores devero responder Qual empresa gostaria de criar?. A escolhe de uma idia dever envolver todos os participantes, que sem censura, iro sugerindo tipos de empresa que se ajuste s caractersticas e potencial do grupo. Importante lembrar que as idias sugeridas devem ser viveis. 10.3.2.- SEGUNDA ETAPA: ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS SIMPLIFICADO O modelo do Plano de Negcios Simplificado conjugado com a terceira etapa, para a qual fornece informaes.
5.
Nome da Empresa: Scios: 1. Definio do negcio e perfil dos empreendedores 1.1 Qual o negcio da empresa? 1.2 Qual o setor que a empresa vai atuar? 1.3 os integrantes da empresa conhecem o ramo em que a empresa vai atuar? 2. Anlise de Mercado 2.1 Pesquisa de mercado 2.1.1 O setor bom para investir? Por qu? 2.1.2 Sobre os clientes: Qual o seu perfil? Quantos so? Onde esto? Quais so as necessidades desses clientes? Qual ser a forma de atender s essas necessidades? 2.1.3 Concorrncia Quais os principais concorrentes? Qual percentagem de mercado detm? 2.2 Plano de Marketing 2.2.1 Descrio do produto/servio 2.2.2 Qual o diferencial, a vantagem competitiva? 2.2.3 Qual ser o preo unitrio? 2.2.4 Como ser feita a propaganda? 2.2.5 Como ser distribudo o produto? Onde ser o ponto de vendas? 3. Investimentos 3.1 Qual o investimento inicial R$ necessrio? Descrio de mveis, equipamentos, veculos, reformas, despesas operacionais, etc.
10.4.- OQUE MERCADO Mercado a relao entre a oferta pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios- e a procura pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios. Nesse sentido, quando algum decide abrir um negcio , para atuar nessa
relao (oferta e procura) , significa dizer que se dispe a desempenhar um novo papel no mercado, ou seja, deixar de ser consumidor e atuar do lado da oferta. Assim, neste novo papel, o empresrio precisa prestar ateno a componentes de mercado que so fundamentais para manter a empresa sempre em sintonia e atenta s mudanas mais significativas que possam ocorrer no mercado. Para tanto, o empresrio devero buscar informaes que lhe ajudem a enxergar e a entender o melhor possvel os seguintes mercados:
a. Mercado Consumidor
b. Mercado Fornecedor e
c. Mercado Concorrente.
10.4.1.- MERCADO CONSUMIDOR Mercado Consumidor o conjunto de pessoas ou organizaes que, para satisfazer as suas necessidades, procuram bens ou servios que uma empresa ou pessoa vende. Dessa forma, para que uma empresa obtenha sucesso no seu negcio, a determinao do mercado alvo de extrema importncia no desenvolvimento do negcio. esta determinao permitir identificar segmentos de mercado especficos que desejam ser conquistados e, tambm, mostrar os caminhos para alcan-los. Para que possamos realizar a definio dos clientes devemos levar em considerao os seguintes pontos: 10.4.1.1.- DESCRIO DEMOGRFICA Auxiliar na definio do perfil estatstico do publico alvo: a) Pessoa fsica: faixa etria, faixa de renda, sexo, profisso estado civil, tamanho da famlia, grupo tnico, nvel de escolaridade, se tem casa prpria, etc. b) Pessoa jurdica: setor, ramo de atividade, nmero de anos em operao, faturamento, numero de empregados, nmeros de filiais, etc. 10.4.1.2.- DESCRIO GEOGRFICA A regio que se pretende atender (rea especifica de uma cidade, a cidade inteira, uma regio do estado, todo uma regio do pas, todo o pais ou parte do mercado internacional) 10.4.1.3.- DESCRIO PSICOLGICA as atividades: o que os indivduos fazem e como usufruem o tempo livre; os interesses: o que importante; as opinies: o que pensam. A psicologia tem interesse direto e principalmente em consumidores. No basta mais observar os comportamentos de consumo, mas tenta-se compreender as razoes que podem t-los motivado e estas razes so encontradas no somente nas caractersticas scio-demogrficas, mas levam em considerao as diferentes personalidades dos consumidores. 10.4.1.4.- DESCRIO DOS FATORES PARA A COMPRA Quais fatores que levam o cliente a tomar deciso? Preo? Prazo de pagamento? Descontos? Qualidade? Marca? Embalagem? Local da compra? Garantia? 10.4.1.5.- ANALISANDO O SEU MERCADO CONSUMIDOR
1.qual o principal produto que sua empresa vende? _____________________________________________________________ 2.Para conhecer melhor as caractersticas do consumidor deste produto, procure imaginar o seu comprador comum e liste a baixo as seguintes informaes sobre ele:
Item Resposta Sexo Idade Bairro onde mora Ele tem famlia? Qual a posio dele na famlia? (pai, me, filho, etc.) Ele trabalha? Bairro onde trabalha Renda media de escolaridade O que ele mais gosta de fazer? Ele possui televiso?
Ele l algum jornal? Qual? Ele assina alguma revista? Qual? O que ele faz nas horas vagas?
10.4.2.- MERCADO CONCORRENTE
O mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero colocados no mercado consumidor pelo empresrio. Pode-se aprender muito analisando os acertos ou erros dos concorrentes. Avalia-los em profundidade significa dizer que no estamos somente sintonizados com a nossa realidade, mas tambm com a viabilidade futura de nosso negcio. Ao fazer a busca de informaes sobre a concorrncia, deve-se estabelecer prioridades , planejar como obter essas informaes e, finalmente , organizar essas informaes de forma que possam ser analisados os seguintes pontos:
10.4.2.1.- QUEM SO OS CONCORRENTES Identifique quem so seus concorrentes, ou seja, saber quem ir disputar os clientes com sua empresa. 10.4.2.2.- TAMANHO DOS CONCORRENTES Determinar o volume estimado de vendas dos principais concorrentes. Quem considerado o lder do mercado alvo? 10.4.2.3.- POSIO COMPETITIVA Os concorrentes no podem ser avaliados apenas pelo fato de que seu produto ou servio melhor. Outros fatores interferem na sua capacidade competitiva frente a concorrncia. Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores preos junto aos fornecedores em funo do volume de compras, ou a marca deles mais antiga ou mais conhecida e os clientes optem pela credibilidade em vez de preo. Os seguintes fatores devem ser considerados em uma anlise competitiva da concorrncia: a) Qualidade: atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfao das necessidades, comodidade de embalagem, imagem organizacional no mercado; b) Preo: qual a importncia de preo para o cliente? Qual a posio de seus preos em relao a seus concorrentes? So mais altos ou mais baixos? Como isso pode afetar o desempenho de vendas? c) Convenincia : facilidade de acesso aos produtos, horrios de atendimento, servios de assistncia tcnica, etc. 10.4.2.4.- FATORES ESTRATGICOS a) Metas do concorrente: O concorrente est satisfeito com sua posio atual? Possui metas bem definidas? Nossas aes interferiro no alcance destas metas levando os a tomar atitudes defensivas ou de retaliao? b) Recursos financeiros: capacidade dos concorrentes em conseguir recursos junto s instituies financeiras; c) Poder de barganha: qual a capacidade de nossos principais concorrentes em conseguir condies mais favorveis nas negociaes junto a fornecedores e clientes? d) Parcerias estratgicas: as empresas instaladas atualmente no mercado alvo apresentam uma convivncia pacfica entre elas, ou h uma disputa visando melhorar o seu posicionamento estratgico? Voc representa uma ameaa para seus concorrentes? Existe possibilidade de se fazer acordos estratgicos para facilitar ou barrar sua entrada no mercado? e) Posio no mercado: o principal concorrente um lder consolidado que procura manter sua posio? Em que se baseia a sua liderana ? 10.4.2.5.- ANALISANDO O MERCADO CONCORRENTE
1.Quais so os trs principais concorrentes da sua empresa? a._______________________________________________________________ b._______________________________________________________________ c._______________________________________________________________ 2.Liste os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relao sua empresa: a. Concorrente A____________________________________________ b. Concorrente B____________________________________________ c. Concorrente C____________________________________________ 3. Agora liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes:
a. Concorrente A____________________________________________ b. Concorrente B____________________________________________ c. Concorrente C____________________________________________

Agora, compare as seguintes caractersticas dos seus concorrentes atuais com sua empresa. Use a escala abaixo:
5 Muito Bom
4 Bom
3 Regular
2 Ruim
1 Muito Ruim
Item
Sua Empresa a
Concorrente b c
Localizao Reputao Atendimento Qualidade de Produtos Preos Tempo de Mercado

10.4.3.- MERCADO FORNECEDOR O mercado fornecedor consiste no conjunto de pessoas ou organizaes que abastecem a empresa de matria-prima, equipamentos, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. necessrio determinar quais so os seus principais fornecedores, quais as caractersticas e de que maneira elas podem afetar sua competitividade. Podemos seguir os passos abaixo para organizar uma tabela com as informaes dos nossos fornecedores: Passo 1 - Fazer uma lista dos trs principais produtos mais importantes que sua empresa consome no seu processo de produo/comercializao. Passo 2 - Definir de quem sero compradas mercadorias e matrias-primas. Passo 3 - Alm dos fornecedores citados, que outros fornecedores voc conhece para cada um desses produtos ? Passo 4 - Saber quais so as condies bsicas de negociao impostas por ele (quantidade mnima de compra, prazo de entrega, prazo de pagamento, preo). Passo 5 - Encontrar formas de se tornar menos vulnervel em termos estratgicos (parceiras, busca de produtos substitutos, acesso a novos fornecedores em outros mercados etc).
MONTANDO SEU PLANO DE NEGCIOS

Introdua
Esta uma sugesto na elaborao do Plano de Negcios que pode ser adaptada e modificada conforme a realidade do projeto. Use seus conhecimentos adquiridos at o momento para elaborar seu plano de negcios. Mas antes de inici-lo seria interessante responder as seguintes perguntas: - Qual o meu negcio? - Onde quero chegar? - Qual atividade gostaria de desenvolver? - Qual a minha experincia e conhecimento? - O que vendo? - Para quem vendo? - Onde abrir o meu negcio? - Qual o espao necessrio? - Quando iniciarei as atividades? - Qual a documentao necessria (Legislao)? - Como conquistarei o mercado? - Quais so os meus fornecedores? - Quais so os meus concorrentes? - Que estratgia utilizarei? - Quais so os fatores crticos de sucesso do meu negcio? - Quanto vou gastar? - Existe linha de crdito? - Existe algum incentivo (Municipal, Estadual ou Federal)? - Que retorno terei sobre meu investimento? Voc no precisa ser um profissional experiente para preparar um bom plano de negcios. Entretanto, preciso que voc se comprometa a examinar cuidadosamente o conceito de negcio, decidir como ir operlo e colocar esta informao por escrito de forma sistemtica e lgica. Sua tarefa ser obter vrias informaes sobre sua empresa, o setor e o mercado em que voc ir operar. As informaes obtidas sero o resultado da pesquisa que voc fez. Por este motivo, nos referimos a esta primeira fase da preparao do Plano de Negcios como a fase de coleta de dados e anlises. Um objetivo desta fase reunir todas as informaes necessrias para se decidir a iniciar um negcio especfico ou ampliar um j existente.
O que um Plano de Negcio? O Plano de Negcio um documento que rene informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do futuro empreendimento, com o objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade, facilitando sua implantao. O Plano de Negcio tambm um importante instrumento de ajuda ao empresrio para enfrentar obstculos e mudanas de rumos na economia ou no ramo em que atua. Para os empreendedores, que costumam ser mais realizadores do que redatores de propostas, uma ferramenta extremamente til. Um bom plano uma pea indispensvel para o sucesso de qualquer negcio. Para que serve o Plano de Negcio? a) Examina a viabilidade do empreendimento nos aspectos mercadolgico, financeiro e operacional. O PN permite desenvolver idias a respeito de como o negcio deve ser conduzido. uma oportunidade para refinar estratgias e cometer erros no papel em lugar da vida real, examinando a viabilidade da empresa sob todos os pontos de vista, tais como o mercadolgico, o financeiro e o operacional. b) Integra o Planejamento Estratgico O PN uma ferramenta pela qual o empresrio pode avaliar o desempenho atual da empresa ao longo do tempo. Por exemplo: a parte financeira de um plano de negcios pode ser usada como base para um oramento operacional e ser cuidadosamente monitorada, para se verificar o quanto a empresa est se mantendo dentro do oramento. A esse respeito, o Plano pode e deve ser usado como base para um planejamento estratgico. Depois de decorrido algum tempo e, a partir de ento, periodicamente, o PN deve ser examinado, para se ver onde a empresa se desviou do rumo e se esse desvio foi benfico ou danoso e como ela dever operar no futuro. c) ferramenta de negociao e ajuda a levantar recursos A maior parte dos financiadores ou investidores no colocar dinheiro em uma empresa sem antes ver o seu plano de negcio. O empreendedor poder no ser levado a srio, nem mesmo convidado a voltar. O plano pode ser usado como uma ferramenta de negociao e contribui para aprovao de emprstimos nos bancos e acesso a linhas de financiamento. Um velho axioma ensina que se deve ser claro a respeito do que se deseja do investidor, mas vago a respeito naquilo que est disposto a ceder. A quem se destina ? O Plano de Negcio um documento confidencial. Deve ser distribudo somente queles que tm necessidade de v-lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais e fontes potenciais de recursos. 3.1 Pblico-alvo
Mantenedores de Incubadoras iniciao de empresas, com condies operacionais facilitadas, mantidas por instituies de classe, centros de pesquisas, rgos governamentais; Parceiros para definio de estratgias e discusso sobre formas de interao entre as partes; Bancos para pleitos de financiamentos de equipamentos e instalaes, capital de giro, expanso da empresa, etc. Investidores entidades de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento etc. Fornecedores para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamentos; A prpria empresa para comunicao, interna, da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados (comprometimento mtuo de metas e resultados); Clientes para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa; Scios para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.
A apresentao do Plano de Negcio formatado mais objetivamente nas nfases relacionadas com o pblico especfico. 3.2 Cuidados importantes ao redigir um Plano de Negcio As fontes de financiamento no vem com bons olhos um plano que est sendo leiloado por a. O ideal que seja enviado para poucos, no mximo dez fontes financeiras. Nunca se deve enviar os planos s fontes financeiras em seqncia. Esta abordagem pode adiar por anos um sucesso. Ao determinar a quem enviar o plano, pesquise cuidadosamente que espcies de fontes esto interessadas no campo em que eles esto. Espere a resposta de cada instituio, antes de passar seguinte. Alguns bancos somente emprestam em certas reas geogrficas; alguns investidores s investem em determinados tipos de empresas. Dentro de uma organizao, algumas pessoas ou departamentos podem lidar com planos de negcios. Eles tambm podem ser divididos por critrios geogrficos, por grupo de negcios ou de alguma outra forma. importante fazer com que o Plano chegue ao grupo certo e, melhor ainda, pessoa certa. Se houver dvidas sobre o destino dado ao documento, pode-se solicitar que o destinatrio assine um termo confidencial para minimizar as chances de que informaes-chave da empresa ou da idia sejam utilizadas ou divulgadas a terceiros. No se recomenda a produo de grande quantidade de cpias, nem que sejam confeccionadas de forma diferenciada do usual.
Objetivos de um plano de negcios Ser empreendedor no s ganhar muito dinheiro, ser independente ou realizar algo. Ser empreendedor tambm tem um custo que muitos no esto dispostos a pagar. preciso esquecer, por exemplo, uma semana de trabalho de 40 horas, de segunda a sexta-feira, das 8h s 18h e com duas horas de almoo. Normalmente, o empreendedor, mesmo aquele muito bem sucedido, trabalha de 12 a 16 horas por dia, no raro sete dias por semana. Ele sabe o valor do seu tempo e procura utiliz-lo trabalhando arduamente na consecuo de seus objetivos. O sucesso na criao de um negcio prprio depende basicamente do desenvolvimento, pelo empreendedor, de trs etapas: a) Identificar a oportunidade de negcio e levantar informaes. b) Desenvolver o conceito do negcio, com base nas informaes coletadas na primeira, identificar experincias similares e avaliar os riscos, quantificar o potencial de lucro e crescimento e definir a estratgia competitiva. c) Detalhar o empreendimento, definir as necessidades de recursos, calcular a viabilidade econmica, completar o plano.
Estrutura de um plano de negcio O Plano de Negcio composto de oito sees: Sumrio Executivo a primeira parte que ser lida por um eventual investidor. Deve conter os pontos principais e mais interessantes do Plano. No costuma ter mais de uma pgina. Descrio da Empresa Contm um sumrio da empresa, seu modelo de negcio, a natureza, sua histria, estrutura legal, localizao, objetivos, estratgias e misso. De uma a duas pginas. Produtos e Servios Descrio dos produtos e servios da empresa, suas caractersticas, forma de uso, especificaes, estgio de evoluo. Mximo de duas pginas. Estrutura Organizacional Como a empresa est organizada internamente, nmero de funcionrios, principais posies, perfil do profissional. Mximo de duas pginas. Plano de Marketing Aqui ser descrito o setor, o mercado, as tendncias, a forma de comercializao, distribuio e divulgao dos produtos, preos, concorrentes e vantagens competitivas. De cinco a seis pginas. Plano Operacional Descrio do fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle de qualidade, servios associados, capacidade produtiva, logstica e sistemas de gesto. De trs a quatro pginas. Estrutura de Capitalizao Como a empresa est capitalizada. Quem faz parte da sociedade, necessidades de capital de terceiro, forma de remunerao e estratgias de sada. De duas a trs pginas. Plano Financeiro Como a empresa se comportar ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, descries e cenrios, pressupostos crticos, situao histrica, fluxo de caixa, anlise do investimento, demonstrativo de resultados, projees de balanos e outros indicadores. De cinco a seis pginas. Cuidados a tomar em um Plano de Negcios As informaes de um Plano de Negcios devem ser precisas, mas transmitindo uma sensao de otimismo e entusiasmo. Ao preencher o Plano, tenha sempre em mente o objetivo para o qual ele est sendo escrito. O tom deve ser empresarial, sem sentimentalismo, para ser levado a srio. Os possveis investidores reagiro bem a uma apresentao positiva e interessante, mas reagiro com indiferena diante uma apresentao vaga, prolongada, ou que no tenha sido bem ponderada e organizada. Cuidado ao dar nfase no preenchimento a argumentos exclusivamente de venda da idia. Esta nfase pode lev-lo a redigir um plano exagerado, destitudo de objetividade. Se o plano transmitir de forma clara e legvel as metas e mtodos bsicos da empresa, o investidor dar ateno ao documento. Caso necessite de mais informaes, com certeza ele pedir. Preocupe-se, portanto, em apresentar informaes reais e que possam ser facilmente comprovadas quando solicitadas.
Recomendao! No tenha pressa ao elaborar o seu Plano de Negcio. Para garantir a qualidade, um bom plano deve cobrir informaes abrangentes, bem resumidas e pertinentes. Na maioria das vezes, estas informaes no se encontram facilmente consolidadas. Elas devem ser procuradas, trabalhadas e manipuladas. recomendvel que se escreva o Plano paulatinamente, na medida em que as informaes forem obtidas, e no de uma s vez. Nem muito longo, nem muito curto. O tamanho ideal de 20 a 25 pginas, dependendo do objetivo, porte e situao da empresa. Tenha em mente esta informao enquanto preencher, de forma a manter a objetividade, colocando apenas as informaes relevantes e deixando todo e qualquer material demonstrativo, suplementar ou ilustrativo como anexo ao final do documento. Constar do relatrio impresso apenas os nomes das sees e grupos, e no as perguntas individuais. Isso d liberdade para voc colocar o contedo do grupo onde bem entender, sem precisar se ater s respostas especficas de cada pergunta, de forma a utilizar as perguntas apenas como referncia ou um tipo de check-list. No esquea da reviso ortogrfica Uma palavra de cautela a respeito da gramtica e ortografia: esses erros podem gerar uma imagem negativa sobre o empreendedor, e, portanto, sobre todo o empreendimento. Faa com que algum qualificado nessa rea revise o Plano, para eliminar esses pequenos aborrecimentos, que podem ter um forte impacto sobre os leitores. Muitas das perguntas que se faz para preparar um PN precisam ter uma resposta, ou devem, ao menos, ser respondidas com no pode ser respondido neste momento, mas deve ser monitorado, pelo bem da sobrevivncia da empresa. s vezes uma pergunta-chave negligenciada, tipo contrata-se mo-de-obra, ou inauguram-se as instalaes, e, aps o incio das operaes com vendas em andamento, descobre-se que algumas autorizaes ou licenas eram necessrias antes de se abrir a empresa, justamente o que a pergunta alertava.
Referncias: Site:
www.empreendedor.com.br www.sebrae.com.br
Hino Nacional
Ouviram do Ipiranga as margens plcidas De um povo herico o brado retumbante, E o sol da liberdade, em raios flgidos, Brilhou no cu da ptria nesse instante. Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com brao forte, Em teu seio, liberdade, Desafia o nosso peito a prpria morte! Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, um sonho intenso, um raio vvido De amor e de esperana terra desce, Se em teu formoso cu, risonho e lmpido, A imagem do Cruzeiro resplandece. Gigante pela prpria natureza, s belo, s forte, impvido colosso, E o teu futuro espelha essa grandeza. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada,Brasil! Deitado eternamente em bero esplndido, Ao som do mar e luz do cu profundo, Fulguras, Brasil, floro da Amrica, Iluminado ao sol do Novo Mundo! Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos tm mais flores; "Nossos bosques tm mais vida", "Nossa vida" no teu seio "mais amores." Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, de amor eterno seja smbolo O lbaro que ostentas estrelado, E diga o verde-louro dessa flmula - "Paz no futuro e glria no passado." Mas, se ergues da justia a clava forte, Vers que um filho teu no foge luta, Nem teme, quem te adora, a prpria morte. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada, Brasil!
Hino do Estado do Cear

Poesia de Thomaz Lopes Msica de Alberto Nepomuceno Terra do sol, do amor, terra da luz! Soa o clarim que tua glria conta! Terra, o teu nome a fama aos cus remonta Em claro que seduz! Nome que brilha esplndido luzeiro Nos fulvos braos de ouro do cruzeiro! Mudem-se em flor as pedras dos caminhos! Chuvas de prata rolem das estrelas... E despertando, deslumbrada, ao v-las Ressoa a voz dos ninhos... H de florar nas rosas e nos cravos Rubros o sangue ardente dos escravos. Seja teu verbo a voz do corao, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte! Ruja teu peito em luta contra a morte, Acordando a amplido. Peito que deu alvio a quem sofria E foi o sol iluminando o dia! Tua jangada afoita enfune o pano! Vento feliz conduza a vela ousada! Que importa que no seu barco seja um nada Na vastido do oceano, Se proa vo heris e marinheiros E vo no peito coraes guerreiros? Se, ns te amamos, em aventuras e mgoas! Porque esse cho que embebe a gua dos rios H de florar em meses, nos estios E bosques, pelas guas! Selvas e rios, serras e florestas Brotem no solo em rumorosas festas! Abra-se ao vento o teu pendo natal Sobre as revoltas guas dos teus mares! E desfraldado diga aos cus e aos mares A vitria imortal! Que foi de sangue, em guerras leais e francas, E foi na paz da cor das hstias brancas!

Gestao e Empreendedorismo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestao e Empreendedorismo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Escola Estadual de Educao Profissional - EEEP

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Curso Tcnico em Informtica

Governador Cid Ferreira Gomes Vice Governador Francisco Jos Pinheiro

Secretrio Executivo Antnio Idilvan de Lima Alencar

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Informtica - Gesto e Empreendedorismo

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Direo Designar as pessoas Coordenar os esforos Comunicar Motivar

Controle Definir os padres Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ao corretiva

Informtica - Gesto e Empreendedorismo autoridade Definir

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Meio-Ambiente Alteraes nas reservas de recursos naturais

Modificae s nas Leis e Regulamento Condies de Competio

Produtos Bens Servios

Problemas Econmicos Inflao Renda Crescimento

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional Afinal,

CONTAGEM DOS PONTOS

Total de Pontos: _____

ANLISE DOS RESULTADOS

Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos internos empresa. O erro e o fracasso

Atitude frente ao sistema

Relaes com os outros

Julgamento, prudncia. Diligncia (saber se virar), constncia (tenacidade). Destreza.

Policalncia (no comeo, o empreendedor faz de tudo).

Delegar - Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa

10.- A PROPAGANDA A ALMA DO NEGCIO

Marketing = Relacionamento com o Mercado Mercado Consumidor (Clientes)

PREO CUSTOS para o

a. Concorrente A____________________________________________ b. Concorrente B____________________________________________ c. Concorrente C____________________________________________

Localizao Reputao Atendimento Qualidade de Produtos Preos Tempo de Mercado

MONTANDO SEU PLANO DE NEGCIOS

Hino do Estado do Cear

You might also like

a. Concorrente A b. Concorrente B c. Concorrente C