ALUMNOS:

Elisa Bella Roca

CURSO Administracin de Operaciones

PROFESOR: Mtro. Fernando Prez Gutirrez

FECHA: 5 de Marzo de 2011

CASO # 2: Cul es el secreto de Toyota?

TITULO: La cultura de Toyota: el secreto de su xito.

INTRODUCCIN El sistema de produccin de Toyota se ha distinguido por su desempeo, por lo que ha sido motivo de mucha investigacin y documentacin. Muchas empresas de diversos giros han tratado de implantarlo sin xito.

Algunos afirman que el xito de Toyota se debe a razones culturales de los empleados, sin embargo, empresas como Nissan y Honda no han alcanzado sus estndares. Por otra parte, sta empresa se ha

instalado en diversos lugares del mundo con el mismo xito, an cuando los empleados no tengan la misma cultura.

Hay quienes consideran que al implementar el sistema se confunden las prcticas y herramientas con el sistema en s.

La utilizacin del mtodo cientfico, es otra de las cosas que distinguen a Toyota, pues es compartido por los administradores y trabajadores, quienes se comprometen con la experimentacin. Para definir una especificacin o realizar cualquier cambio, deben de ser probados con el mtodo cientfico.

Cul es el secreto de Toyota?

DESARROLLO

El sistema de produccin de Toyota (TPS), es uno de los ms conocidos del mundo, pues la llev a convertirse en el mayor y ms rentable fabricante de automviles, superando a las tres grandes: General Motors, Ford y Chrysler, as como a la Volkswagen.

Este sistema se basa en el modelo de manufactura just in time, que busca eliminar los desperdicios, y en la concentracin en la alta calidad, mediante procesos de mejora continua (kaizen).

Steven Apear ha identificado aspectos invisibles del TPS que ha denominado Las reglas del TPS y que se resumen en lo siguiente: 1. Reglas del sistema. Especifican que productos y sistemas entregar el sistema y a quin. 2. Reglas de trayectoria. Especfica quin har las tareas que suministran los insumos necesarios, como materiales, servicios o informacin y a quin se los suministrar. 3. Reglas de conexin. Especfica el proceso que cada persona seguir, para solicitar materiales, servicios o informacin, de los suministradores apropiados.

4. Reglas de la actividad de trabajo. Especfica el contenido del trabajo, secuencia, tiempo, locacin y salida (resultado) necesario para producir y suministrar el producto, servicio o informacin para cada actividad. 5. Reglas de mejoramiento. Especfica qu problema debe ser resuelto, tan pronto como ocurra, en el tiempo, lugar y proceso, por quines ms directamente estn afectados, utilizando un test-hiptesis bajo la gua de un profesor.

En un artculo publicado en la Harvard Business Review Las contradicciones que impulsan el xito de Toyota escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu, dicen que es falso que el xito de Toyota se deba slo al desarroll del TPS. Mencionan que hay otro factor, que se ha obviado y que es igual de importante para el xito de la empresa: la cultura de contradicciones de Toyota. El TPS es una innovacin dura que facilita la mejora continua de la empresa en el modo de fabricar los vehculos. Es necesario, pero por s solo no puede explicar el xito de Toyota. La empresa ha llegado a dominar una innovacin blanda relacionada con la cultura corporativa. Por tanto, el xito de Toyota se debe a que la empresa crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional. As los empleados se ven obligados a funcionar en una cultura donde constantemente luchan con desafos y problemas y en la cual deben generar nuevas ideas.

Se considera que el xito de Toyota inicia por el facultamiento de sus empleados, ya que pone en manos de los trabajadores de lnea el control de la calidad, tienen el poder de parar la produccin o solicitar ayuda en el momento en que detectan los problemas. Takeuchi, Osono, Shimizu (2008) dicen que la diferencia con otras empresas radica en que Toyota percibe a los empleados como trabajadores del conocimiento que acumulan (la sabidura de la experiencia) en las primeras lneas de la empresa.

Por qu es tan difcil replicar el sistema de Toyota? Atwater y Ditman (2008) sealan que los dos principales factores por los que es difcil replicar el sistema de Toyota son: 1. La precepcin de lo que realmente constituye el TPS. Por lo general identifican al sistema como un conjunto de herramientas (kanban, kaizen, just in time) y cmo estas operan, pero el secreto, no est en las tcnicas, sino en los mtodos que aplican para generar las herramientas.

2. La segunda dificultad se refiere a la diferencia entre solucin de problemas y la identificacin de problemas. La mayora nos limitamos a solucionar los problemas y muchas de las veces ni siquiera conocemos las consecuencias de la solucin implementada.

PROPUESTA DE SOLUCIN AL CASO

Despus de analizar la problemtica, debatir el tema en los foros y elaborar nuestra conclusin de equipo, podemos concluir lo siguiente:

No es fcil replicar un sistema como el de Toyota con xito. La mayora de las empresas que han intentado hacerlo pretenden copiar uno o algunas de las prcticas por s solas, esto es lo que las ha llevado a fracasar.

Aquellas empresas que quieran tener xito deben de trabajar en su cultura. Esto no se da de la noche a la maana, implica mucho tiempo, trabajo duro y recursos.

La cultura de Toyota est basada en sus valores que incluyen: la mejora continua (kaizen), el respeto por la gente y sus capacidades, el trabajo en equipo, la humildad, poner primero al cliente y la importancia de ir a la fuente par ver las cosas (genchi genbutsu).

Las empresas deben de implementar sistemas y herramientas que apoyen el desarrollo de estos valores:

* Generar contradicciones y cambios como parte del estilo de vida de la organizacin. * Utilizar herramientas para resolver problemas y generar cambios, como PHVA (Planear hacer verificar actuar), los 5 porqus, etc. * Desarrollar un pensamiento sistmico en los trabajadores, que les permita ver los problemas como un todo. * Facultar a los empleados para puedan tomar decisiones sobre su rea de trabajo y as generar la mejora continua.

* Mantener una comunicacin abierta, alentar a los empleados para que expresen opiniones contrarias.

REFLEXIN DEL CASO

A pesar de que todas las empresas buscan obtener beneficios y en sus procesos reducir costos y desperdicios no todos obtienen los resultados esperados como los obtiene Toyota.

Toyota se ha preocupado por elaborar productos de alta calidad, es por ello que su proceso ha venido mejorndose por ms de 5 dcadas apoyndose de todos sus operarios, quienes finalmente hacen que los productos se hagan y se vendan por su calidad; de manera acertada ha sido benfico para la organizacin el tener personal capacitado y especializado, facultarlo en toma de decisiones (hasta paro de lneas para asegurar la calidad del producto) y asignarle como responsable de los resultados de sus funciones, el darle poder a la gente logra su motivacin e innovacin. La implementacin del sistema just in time conlleva el tener una coordinacin efectiva con sus proveedores en sus procesos de suministro-pago, el uso de kaizen logra que todos estn pensando en hacer las cosas bien desde la primera vez, como parte de su filosofa de mejora continua.

Parte importante del xito del sistema Toyota lo hace su gente que trabaja y vive sus valores, su personal est convencido de su misin y todos conviven con el mismo objetivo, todos se ocupan que ninguno se desve de los estndares establecidos mediante el sistema just in time y kaizen, con una actitud hacia la reduccin de inventarios, deteccin de problemas ocultos y la solucin de los mismos con un sentido de urgencia, propsito, respeto a la gente y trabajo en equipo.

BIBLIOGRAFIA * Chase, R., Jacobs, Robert, Aquilano, N.(2009) Administracin de la produccin y operaciones y cadena de suministro (12a. ed.). Mxico: Editorial McGraw Hill. * Retorno al management japons? El pensamiento sitmico de Toyota en Observatorio de la Economa y la Sociedad del Japn. Septiembre 2009. Texto completo en http://www.eumed.net/rev/japon * Equipo de investigacin de Management Herala Caso Toyota: las mejores prcticas en recursos humanos y cultura. Agosto 2008

APORTACIONES Conclusin, Buenas noches compaeros en base a todas sus aportaciones puedo considerar que el xito de las empresas Toyota se a distinguido por su desempeo mediante sus prcticas distintivas, como el uso de tarjetas kanban y sus crculos de calidad. Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos tengan pruebas interconstrudas para detectar problemas automticamente. El principal factor del xito de Toyota es la prosperidad general del mundo que ha durado largo tiempo despus de la guerra. Por otra parte, la tasa de crecimiento que ha conocido la economa japonesa ha sido excepcional, lo que, unido a las caractersticas de un mercado altamente proteccionista como el suyo, ha contribuido a formar un contexto idneo para el desarrollo de las grandes compaas de negocios. Pero Toyota no se ha limitado a dejarse llevar por el flujo de la prosperidad; ha desplazado a sus rivales. En los mercados mundiales, los coches Toyota han irrumpido en un sin fin de nuevos pases. El secreto, del xito de Toyota reside, aparentemente, en la habilidad y en la previsin de sus dirigentes. En aspectos tales como la investigacin de mercado, ventas, ingeniera de produccin, finanzas y relaciones laborales, sus dirigentes poseen un brillante palmars de xitos, incluso si los comparamos con lo que sucede habitualmente en Japn. Toyota, lo mismo que todas las empresas automovilsticas japonesas, no cuenta con una tradicin prolongada y autcrata. La industria automovilstica japonesa no se cre hasta los aos treinta, y hasta los aos sesenta no traspas el umbral de la gran produccin masiva. Por consiguiente, la iniciativa y la flexibilidad se han manifestado con mayor fuerza que en las empresas ms antiguas. Saludos,