Adm Geral Cesgranrio

ADM GERAL CESGRANRIO Exibindo 1 de 10 de 223 no total.
1 - Q88255 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Contador Jnior / Administrao Geral / Governana;

)
Os modelos de governana corporativa, especialmente os resultantes da separao da propriedade e da gesto, conferem ao estabelecimento e ao funcionamento de conselhos de administrao um papel fundamental como fora interna de controle. Nessa perspectiva, afirma-se que o Conselho de Administrao o guardio

a) do objeto social e do sistema de governana corporativa. b) do oramento e da estratgia empresarial. c) da estratgia da empresa para os prximos anos. d) das informaes contbeis confidenciais. e) das decises de gesto corporativa da empresa.
2 - Q88254 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Contador Jnior / Administrao Geral / Governana;
Um dos valores relevantes da Lei Sarbanes-Oxley, tambm aplicvel ao conceito de Governana Corporativa, o de Accountability. Um dos principais fatores determinantes do Accountability a possibilidade de

a) resolver os conflitos de agenda. b) constituir comit de auditoria. c) incluir as contingncias no balano patrimonial. d) aprovar, atravs do conselho de administrao, os planos de stock options. e) evitar o desgio de governana.
3 - Q87955 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Servios;
Se um caminho ficar no ptio de uma montadora por uma semana ou um ms, algum poder compr-lo na semana seguinte, por exemplo. Entretanto, se o caminho ficar parado no ptio de uma distribuidora, os servios de transporte deixaro de ser vendidos e se perdero. H uma caracterstica que distingue os servios e que est sendo referida nesse texto comparativo, conhecida como
a) relao com clientes.
b) intangibilidade. c) perecibilidade. d) inseparabilidade. e) uniformidade.
4 - Q87954 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

Marketing; )
Estratgias de marketing global so mais eficientes quando clientes potenciais, em pases diversos, tm os mesmos tipos de necessidades e desejos, e os mercados apresentam segmentao semelhante. PORQUE No longo prazo, a responsabilidade social interessante para a organizao, pois mais provvel que os clientes venham a comprar de uma organizao se esta demonstrar preocupao com o bem-estar de seus clientes. A esse respeito, conclui-se que

a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas.
5 - Q87953 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Estrategia

Empresarial; )
A direo se reuniu e realizou uma anlise estratgica do crescimento da empresa. A direo indicou que o caminho do crescimento da empresa passa pela deciso de vender mais dos produtos atuais para novos mercados. Essa estratgia de crescimento denominada

a) penetrao de mercado. b) desenvolvimento do mercado. c) desenvolvimento do produto. d) diversificao.
e) oportunidade.

Segmentao de Mercado; )
Depois de realizar uma pesquisa de mercado, o diretor de marketing de uma rede de postos de combustveis percebeu que deveria atuar mais fortemente junto aos consumidores que abastecem semanalmente seus carros. A segmentao realizada pela empresa foi feita com base

a) no comportamento de compra. b) em pensamentos e sentimentos. c) em dados demogrficos. d) em anlise psicogrfica. e) em fontes geogrficas.
7 - Q87951 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Liderana;

)
Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissezfaire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em

a) I. b) II. c) III. d) I e II.
e) I e III.

Planejamento estratgico; )
O planejamento estratgico deve levar em conta o grupo estratgico ao qual a empresa pertence, tornando as anlises mais fceis e mais teis. PORQUE As empresas que pertencem a um mesmo grupo estratgico, ocupam posies diferentes no mercado, oferecem bens diferentes para um conjunto de clientes tambm diferentes, de forma que a sua participao no grupo define parcialmente as caractersticas essenciais da estratgia da empresa. A esse respeito, conclui-se que

9 - Q87949 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Matriz

BCG; )
O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso

a) estrela. b) co. c) abacaxi. d) vaca leiteira. e) ponto de interrogao.

Estrategia Empresarial; )
Os executivos de uma empresa de minerao decidiram ampliar a atuao da organizao para outros negcios. Optaram por desenvolver a siderurgia por meio de alianas com empresas estrangeiras e a logstica por contrato de concesso de ferrovias e portos. Foi criada, tambm, uma nova empresa dedicada gerao de energia por usinas termeltricas. Conclui-se que o motivo para a estratgia de diversificao

a) promover concorrncia multiponto. b) reduzir remunerao dos gerentes. c) obter economias financeiras. d) superar desempenho ruim. e) proporcionar integrao vertical.
GABARITOS: 1-A 2-B 3-C 4-B 5-B 6-A 7-A 8-C 9-A 10 - E
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Exibindo 11 de 20 de 223 no total. 11 - Q87947 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /
O proprietrio de um restaurante especializado em comida japonesa, com apenas 15 mesas, localizado no centro comercial da capital, resolveu modificar sua estratgia de atuao. Visava a ganhos totais mais elevados a partir da reduo da equipe de atendimento e reduo do preo final aos consumidores interessados nesse tipo de comida. Para tal, optou por adotar o formato self service, com venda por quilo no
horrio do almoo. O caso descrito envolve a adoo de uma estratgia genrica de

a) Diferenciao. b) Foco em Custo. c) Foco em Diferenciao. d) Liderana em Custo. e) Economia de Escopo.

O conceito de estratgia, quase sempre, associado ideia de plano ou de um curso de ao conscientemente pretendido. Porm, os acadmicos e os profissionais de RH j reconhecem que a estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no. Nesse caso, a estratgia reconhecida como

a) perspectiva. b) poltica. c) posio. d) padro. e) pretexto.
13 - Q87945 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Gesto

do Conhecimento; )
Uma empresa de prestao de servios educacionais vem preocupando-se crescentemente com a necessidade de redigir documentos, projetos e procedimentos. Essa organizao est buscando ampliar seu conhecimento

a) organizacional. b) individual. c) implcito. d) explcito. e) tcito.

A adoo de uma estratgia de diversificao no nvel corporativo envolve a deciso de quantos e quais negcios a empresa vir a desenvolver, sugerindo a mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura multidivisional. PORQUE O aumento da diversificao dos negcios no nvel corporativo gera problemas de processamento de informao, coordenao e controle com os quais a estrutura funcional tem grandes dificuldades de lidar. A esse respeito, conclui-se que

15 - Q87943 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Estrutura

Organizacional; )
Os executivos de uma confeco de uniformes profissionais decidiram alinhar sua estrutura organizacional visando implementao de uma estratgia de liderana em custo. Para tal, a empresa se concentrou em adotar uma estrutura funcional, por meio das seguintes iniciativas: I - uma concepo orgnica foi adotada, com funes menos estruturadas; II - a coordenao das funes foi centralizada em determinados funcionrios; III - a rea de operaes foi destacada, e procedimentos foram formalizados. Em estrutura funcional, (so) compatvel(eis) com a estratgia de liderana em custo APENAS a(s) iniciativa(s)

a) I. b) II. c) III.
d) I e II. e) II e III.
16 - Q87942 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Cultura

Organizacional; )
Em uma construtora, os colaboradores passam por um processo de absoro da cultura organizacional desde o momento de ingresso, por meio de sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. A que mecanismo(s) os colaboradores so expostos?

a) Histrico. b) Linguagem. c) Personalizao. d) Smbolos materiais. e) Rituais e cerimnias.
17 - Q87941 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Estrutura

Organizacional; )
Um determinado grupo empresarial atua internacionalmente na explorao e refino de petrleo. Esse grupo descentraliza as decises estratgicas e operacionais para as unidades de negcio em cada pas, facilitando os esforos para satisfazer diferenas e buscar oportunidades em cada localidade. A estrutura organizacional adequada estratgia descrita a

a) de regies geogrficas mundiais. b) divisional global de produto. c) divisional cooperativa. d) diversificada relacionada. e) transnacional combinada.
18 - Q87940 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral ) Uma empresa decidiu criar uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e os meios para que seus
colaboradores fossem informados sobre a possibilidade de ascenso, tendo em vista o desenvolvimento de recursos humanos. Essa empresa est oferecendo a ferramenta de

a) mapeamento de carreiras. b) centro de recursos. c) inventrio de habilidades. d) aconselhamento individual. e) sistema de oportunidade de vagas.
19 - Q87939 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Teoria

dos Dois Fatores; )
Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a

a) dedicao, esforo e recompensa. b) centralizao, criatividade e inovao. c) conservao, participao e engajamento. d) autorrealizao, sade e qualidade de vida. e) insero social, segurana e reconhecimento.
20 - Q87938 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral ) A remunerao total composta pela remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. Dentre os benefcios, destaca-se

a) a participao nos resultados. b) o adicional de insalubridade. c) o salrio mensal. d) o seguro de vida. e) o bnus.
GABARITOS: 11 - B -D 12 - D 13 - D 14 - A 15 - E 16 - E 17 - A 18 - A 19 - E 20
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Exibindo 21 de 30 de 223 no total. 21 - Q87937 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /
Avaliao de desempenho; )
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento. (So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em

a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.

No processo de planejamento estratgico, necessrio levar em considerao as foras macroambientais. Nessa perspectiva, associe as foras macroambientais esquerda s variveis a serem analisadas, expostas direita.
a) b) c) d) e)

Reengenharia; )
No contexto contemporneo, a gesto de pessoas vem assumindo novos e diferentes papis na construo de uma organizao competitiva. Nessa perspectiva, uma atuao na reengenharia de processos e no desenvolvimento de novas solues para reduzir custos e aumentar valor para o cliente est associada ao papel de administrar

a) as estratgias de RH. b) as relaes industriais. c) as contribuies dos funcionrios. d) a infraestrutura da empresa. e) a transformao e a mudana.
24 - Q87932 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral ) Uma empresa prestadora de servios desenvolveu seu modelo de gesto de pessoas dando nfase eficincia da produo, ao mtodo e s rotinas de trabalho. Essa estratgia de atuao compatvel com uma organizao da era da

a) informao. b) administrao familiar. c) indstria clssica. d) indstria neoclssica. e) corporao de ofcio.
25 - Q81278 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Cultura

Organizacional; )
possvel definir a cultura organizacional de diferentes formas, o que implica compreender adequadamente seus possveis significados para o mundo dos negcios. A esse respeito, analise os significados apresentados a seguir. I II III IV Valores, Normas e crenas rotinas que rgidas e padres envolvendo guia que as de grupos polticas comportamento. de trabalho.
Perspectiva Regras
organizacionais. externas.
impedem
influncias
Esto corretos APENAS os significados

a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) I, II e III. e) II, III e IV.
26 - Q81260 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Planejamento

estratgico; )
O ambiente de uma organizao que atua na indstria petrolfera dado por todas as condies e influncias externas que afetam seu desenvolvimento, sendo relevantes tomada de deciso, por exemplo, a construo de uma nova refinaria. Muitas podem ser as influncias externas, EXCETO a
a) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um produto pode servir como base para explorar uma descoberta e conviver com seu sucesso. b) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos processos produtivos, concepo de novos produtos e ao nvel de automao. c) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a disponibilidade e o acesso a recursos, assim como impactos em gua, ar, trnsito e qualidade de vida. d) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita que a empresa seja pega de surpresa para que seus investimentos alcancem o retorno esperado. e) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes devido a mudanas nos padres de trabalho, na noo de diversidade e igualdade de grupos minoritrios e de mulheres.

estratgico; )
Para empresas de transporte rodovirio, a anlise do ambiente econmico implica, inclusive, o acompanhamento dos preos de commodities, por exemplo, o preo do barril de petrleo e seus derivados, consequentemente. PORQUE Um aumento do preo dos derivados do petrleo pode provocar a reduo de seus preos de servios de transporte ao consumidor final e gerar aumento da demanda. A esse respeito, conclui-se que

a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas.
28 - Q81258 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Ambiente

organizacional; )
A anlise do ambiente externo envolve um processo contnuo que inclui quatro atividades: sondagem, monitoramento, previso e avaliao. A atividade de monitoramento consiste em

a) estimar os resultados previstos com base em mudanas e tendncias. b) determinar a ocasio e a importncia das mudanas para as empresas. c) identificar os primeiros sinais de mudana e ameaas ambientais. d) analisar uma posio a ser ocupada pela empresa em um setor. e) observar, continuamente, as mudanas e tendncias ambientais.
29 - Q81257 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Foras

competitivas; Estrategia Empresarial; )
Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento habitacional e grande fluxo de veculos particulares. Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos de gasolina bem localizados. Todos os postos incluem lojas de convenincias e lavagem automtica. Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos?

a) Ameaa de produtos substitutos providos por outro setor. b) Barreiras de sada baixas pela existncia de contratos. c) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial. d) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados. e) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos.

estratgico; Estrategia Empresarial; )
A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I II Analisar Analisar oportunidades os pontos e fortes ameaas e fracos do do ambiente ambiente interno. externo.
III
Estabelecer
misso
organizacional
seus
objetivos
gerais.
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos

a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV.
GABARITOS: 21 - E -E 22 - C 23 - D 24 - C 25 - D 26 - A 27 - C 28 - E 29 - D 30
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Exibindo 31 de 40 de 223 no total. 31 - Q81255 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Ambiente
organizacional; )
O estudo do ambiente interno permite que os gestores identifiquem, por meio das competncias, aquilo que suas empresas podem fazer em termos estratgicos. Uma vantagem competitiva sustentvel identificada pela avaliao de recursos e capacidades, a partir de quatro questes relacionadas a

a) valor, raridade, imitabilidade e organizao. b) capital, dinamismo, escala e contratualizao. c) trabalho, substituio, reduo e terceirizao.
d) compromisso, estmulo, resposta e apropriao. e) escassez, pioneirismo, concorrncia e retaliao.
32 - Q81254 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Planejamento;
Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita.
A associao correta :

a) I - P, II - S, III -Q b) I - Q, II - P, III -R c) I - P, II - R, III -S d) I - R, II - Q, III -P e) I - S, II - R, III -P
33 - Q81253 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrategia

Empresarial; )
Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo.

Empresarial; )
Uma empresa que atua na rea de explorao e refino de petrleo decidiu diversificar seu negcio e investir na gerao de energia a partir do vapor liberado em seu processo produtivo. Para tal, criou uma nova empresa, formada por um conjunto de usinas termeltricas localizadas junto s unidades de negcio de explorao e refino de petrleo. O motivo para a estratgia de diversificao

a) promover concorrncia multiponto. b) reduzir remunerao dos gerentes. c) obter economias financeiras. d) superar desempenho ruim. e) proporcionar integrao vertical.

Empresarial; )
Existem algumas estratgias que permitem s empresas alcanar crescimento, inovao e diferenciao dos concorrentes, visando a vantagens competitivas. Duas empresas de produo de derivados de petrleo, de um mesmo pas de origem, decidem, em seu planejamento estratgico, criar em conjunto uma nova empresa, visando atuao em mercados internacionais. Essa estratgia classificada como

a) fuso. b) aquisio. c) incorporao. d) franchising. e) joint venture.
36 - Q81250 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrutura

Organizacional; )
Uma pequena rede de postos de combustvel pode manter uma estrutura simples somente at o momento em que comeam a surgir problemas de coordenao e controle, dado ao rpido crescimento das vendas e incorporao de novos postos. PORQUE O crescimento das vendas torna necessria a criao de uma estrutura funcional com gerentes de nvel mdio (por exemplo, de contabilidade e RH) que acelerem as decises e aes funcionais adequadas s estratgias do negcio nico. A esse respeito, conclui-se que


estratgico; )
Um processo de planejamento estratgico pode envolver algumas distores na tomada de deciso sobre quais estratgias desenvolver. Essas distores costumam ocorrer devido a caractersticas do gerente, da organizao ou do ambiente externo. Nesse contexto, uma caracterstica do gerente

a) a disponibilidade de recursos. b) a interao entre os concorrentes. c) as limitaes polticas e legais. d) o nmero e o tipo de empregados. e) o foco em objetivos limitados.

Organizacional; )
Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
Est correta a associao

a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III - R

Organizacional; )
Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos.
A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a ser assumida so, respectivamente,

a) matricial geogrfica / matricial por produto. b) funcional geogrfica / funcional por produto. c) divisional geogrfica / divisional por produto. d) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto. e) multinacional geogrfica / multinacional por produto.
40 - Q81246 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral /

Responsabilidade Social; )
Responsabilidade social o termo usado para descrever a forma com que as empresas respondem na Justia sobre seus atos. PORQUE Marketing verde est relacionado a atividades destinadas a minimizar os efeitos negativos sobre o meio ambiente fsico ou melhorar sua qualidade. A esse respeito, conclui-se que

GABARITOS: 31 - A D 32 - B 33 - E 34 - E 35 - E 36 - A 37 - E 38 - B 39 - C 40 -
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Exibindo 41 de 50 de 223 no total. 41 - Q81245 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Marketing;
)
Os relacionamentos diretos permitem que as empresas conheam e atendam melhor os clientes, criem valores superiores para eles e aumentem os lucros. PORQUE Os relacionamentos indiretos so relaes em que os profissionais de marketing no conhecem profundamente os clientes individuais, mas os produtos desenvolvidos por esses profissionais tm significado para os clientes. A esse respeito, conclui-se que

42 - Q81244 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Marketing;
Para dar suporte s decises de marketing, os profissionais necessitam de informaes como o tamanho do mercado. Como forma de tornar essas informaes mais precisas e interessantes aos gestores, o mercado dividido em cinco tipos. Relacione os tipos de mercado apresentados na coluna da esquerda respectiva descrio do conjunto de consumidores definida na coluna da direita.
As associaes corretas so

a) I - Q, II - P, III - S, IV- R b) I - R, II - Q, III - T, IV- S c) I - S, II - R, III - P, IV- T d) I - T, II - S, III - Q, IV- P e) I - P, II - T, III - R, IV- Q

Empresarial; )
Ao longo do ano de 2000, a empresa brasileira XYZ identificou crescente nmero de visitas em seu site, originadas da Argentina. Muitos dos argentinos que procuravam informaes a respeito dos produtos da XYZ compravam produtos atravs do site de vendas da empresa. Com o objetivo de aumentar a abrangncia da empresa e iniciar atividades internacionais a partir do mercado argentino, em 2001, a XYZ comprou a empresa argentina WW e passou a ser proprietria de suas plantas de produo, armazns e centros de distribuio, que passaram a produzir e distribuir produtos XYZ. A estratgia de ingresso no mercado internacional da XYZ classificada como

a) exportao indireta. b) exportao direta. c) joint venture. d) licenciamento. e) investimento direto.
44 - Q81242 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Vendas;
Foram levantados os seguintes dados a respeito da ao comercial de um vendedor: Nmero de dias trabalhados = Nmero mdio de visitas por dia ndice de vendas por visita = Tamanho mdio do pedido = R$ Percentagem de encomendas indiretas O volume de vendas diretas desse vendedor de 241 6 0,40 20.000,00 = =
0,55
a) 1.928.000 b) 4.338.000 c) 4.820.000 d) 11.568.000 e) 15.906.000
45 - Q81241 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Qualidade nas

Organizaes; )
O gerente de um posto de combustveis iniciou uma ao de treinamento dos funcionrios com o objetivo de aumentar a qualidade dos servios prestados em seu posto. Sua principal preocupao era desenvolver a habilidade dos funcionrios para desempenharem o servio da forma como era anunciado na TV. O fator determinante da qualidade dos servios, focado pelo gerente, foi

a) confiabilidade. b) capacidade de resposta. c) segurana. d) empatia. e) itens tangveis.

Empresarial; )
Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como

a) liderana total em custos. b) diferenciao. c) foco. d) desinvestimento. e) diversificao.
47 - Q81239 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Segmentao de

Mercado; )
Uma empresa distribuidora de combustveis realizou uma pesquisa de mercado e constatou que os consumidores individuais de combustveis poderiam ser divididos em dois grupos: os consumidores que buscam qualidade dos servios e aqueles que buscam economia (preos baixos). Como consequncia dessa pesquisa, a rede de postos de abastecimento foi dividida em duas: Postos VIP, com atendimento diferenciado, combustveis especiais e lojas de convenincias; e Rede Popular, com auto-atendimento nas bombas de combustveis e sem nenhum outro produto venda. Classifica-se a deciso de segmentao da distribuidora como

a) geogrfica, com base na regio. b) demogrfica, com base na classe social. c) psicogrfica, com base no estilo de vida. d) comportamental, com base nos benefcios. e) operacional, com base nos recursos dos clientes.
48 - Q81236 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / PDCA;
As ferramentas da qualidade so aplicadas sistematicamente para a resoluo de deficincias de processos nas empresas, seguindo o ciclo PDCA. Suponha uma empresa com um grave problema em um de seus processos internos, cujas taxas de defeito tenham atingido nveis inaceitveis. As etapas da busca pela soluo do problema foram listadas abaixo, em sequncia lgica. 1 2 3 4 5 6 As Entender Coletar Priorizar Identificar as Planejar e implementar Controlar da qualidade processo. dados. o problema. causas razes. aes de melhoria. o processo. em cada etapa, so o
ferramentas
utilizadas,
a)
b)
c)
d)
e)
49 - Q75132 ( CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gesto Corporativa - Administrao Geral /

Administrao Geral / Administrao da Produo; )
A empresa Log Trans Ltda. de transporte de cargas para as indstrias de energia eltrica composta de diversas gerncias. Dentre as funes abaixo, NO de responsabilidade do gerente de frota o(a)

a) estabelecimento dos padres de servios prestados pela frota. b) acompanhamento da conservao e movimentao da frota de coleta e entrega de cargas. c) superviso dos servios de manuteno dos veculos utilizados no transporte de cargas. d) exame dos casos de avaria motivados por faltas decorrentes do processo de controle da movimentao fsica. e) controle sobre a aplicao das normas e polticas relativas contratao de veculos de terceiros.
50 - Q75129 ( CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gesto Corporativa - Administrao Geral /

Administrao Geral / Planejamento Operacional; )
Em uma organizao, o departamento de servios gerais geralmente executa muitas tarefas de curto prazo em nvel operacional. Para que estas atividades sejam executadas pelos colaboradores com eficincia e eficcia, exigem-se do gerente da rea de servios gerais
a) anlise de pareto e predio. b) diagrama de afinidade e mtodo do caminho crtico. c) diagrama das relaes e predio. d) mtodo do caminho crtico e anlise de pareto. e) controle e planejamento.
GABARITOS: 41 - B -E 42 - D 43 - E 44 - D 45 - A 46 - A 47 - D 48 - D 49 - D 50
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Exibindo 51 de 60 de 223 no total. 51 - Q75125 ( CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gesto Corporativa - Administrao Geral /
Administrao Geral / Administrao da Produo; )
A Ecoenergia Ltda., para manter um relacionamento cliente- fornecedor, avalia seus fornecedores segundo critrios praticados nas empresas pblicas e privadas. Dentre os principais critrios que devem ser enfatizados, tm-se

a) preo e demanda. b) produtividade e demanda. c) flexibilidade e inovao. d) instalaes e rastreabilidade. e) layout e manutenibilidade.
52 - Q73714 ( CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social /

Administrao Geral / Planejamento estratgico; )
O planejamento estratgico um instrumento que permite direo da empresa acompanhar os fatores externos que atuam sobre ela, como, por exemplo, as mudanas tecnolgicas. Quanto a esse aspecto, a liderana na categoria ser alcanada pelas empresas que

a) aprendem a inovar com xito e continuamente. b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores. c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores. d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes. e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.
53 - Q72393 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Funes

Administrativas; )
Jos se comprometeu com a entrega de um relatrio, no prazo de 10 dias, com determinadas especificaes de qualidade, e cuja elaborao depende da colaborao de dois funcionrios. No desempenho de suas atividades, esses dados representam

a) padres de controle. b) medidas corretivas. c) formao de equipe. d) objetivos individuais. e) planejamento estratgico.
54 - Q72392 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Planejamento;
Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e preocupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento

a) ttico. b) temporrio. c) operacional. d) estratgico.
e) macroorientado.
55 - Q72391 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Mudana

Organizacional; Administrao Estratgica; )
Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a

a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade.
56 - Q72390 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Administrao

Geral; )
Carlos precisou estudar os principais componentes da Administrao das organizaes: tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia e ambiente. Aprendeu que esses elementos representam um desafio para a Administrao porque

a) mostram influncias isoladas e individualizadas. b) atuam de modo sistmico e em diferentes nveis de complexidade. c) reconhecem a estrutura como o componente bsico da organizao. d) demonstram existir entre eles a prioridade do componente ambiente. e) comportam-se em conjunto de modo igual ao dos comportamentos individuais.
57 - Q72388 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Delegao; O processo de delegao corresponde (ao)
a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de deciso. b) localizao da autoridade de deciso prxima ao topo da organizao.
c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para posies inferiores na hierarquia. d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi atribuda. e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos para alcanar resultados desejados pela organizao.
58 - Q72386 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Cultura

Organizacional; )
"Cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais." CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.100. Tendo por base esse conceito, constituem aspectos visveis da cultura organizacional:

a) medidas de produtividade e procedimentos de trabalho. b) padres de influncia e estruturas de poder. c) percepes e atitudes das pessoas. d) sentimentos e normas grupais. e) valores e expectativas.
59 - Q72385 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Estrutura

Organizacional; )
Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a

a) dependncia da hierarquia para tomada de decises. b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais. c) facilidade de controle. d) padronizao de procedimentos. e) rapidez na comunicao vertical.
60 - Q72384 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Liderana;
Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de

a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz.
GABARITOS: 51 - C -D 52 - A 53 - A 54 - C 55 - D 56 - B 57 - C 58 - A 59 - A 60
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organizacional; )
A comunicao horizontal na empresa tem como propsito

a) constituir um canal de comunicao informal. b) proporcionar coordenao e resoluo de problemas interdepartamentais. c) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela alta cpula da empresa. d) descrever, direo executiva, problemas operacionais que comprometem o desempenho dirio das atividades. e) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da organizao.
62 - Q72382 ( CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio / Administrao Geral / Liderana;
A habilidade de o lder influenciar o comportamento das pessoas est relacionada a diferentes fontes de poder. O que caracteriza lder com poder de competncia o fato de sua
a) personalidade despertar a identificao, o respeito e a admirao dos subordinados. b) posio administrativa formal na organizao legitimar ordens impostas aos subordinados. c) autoridade ser exercida por meio da outorga de recompensas a outras pessoas. d) autonomia visar punio ou recomendao de sanes. e) habilidade superior ou atuao gerar acolhida de recomendaes em funo de seu conhecimento especial.

Administrativas; )
As decises relativas diviso do trabalho em departamentos, especificao de responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicao e coordenao referem-se funo administrativa de

a) controle. b) direo. c) organizao d) planejamento. e) avaliao.

Administrativas; )
O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas
a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los.
b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias.
65 - Q64010 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Analista de Sistemas Jnior - Processos de

Negcios / Administrao Geral / Benchmarking; )
O benchmarking est baseado em dois pilares. O primeiro pilar uma comparao que objetiva verificar o alcance das metas estabelecidas, e o segundo pilar uma comparao que objetiva verificar como as organizaes homlogas alcanam essas metas. Os dois pilares so, respectivamente, comparaes de

a) indicadores e processos. b) indicadores e modelos de referncia. c) KPIs e modelos de referncia. d) processos e indicadores. e) modelos de referncia e KPIs.

Negcios / Administrao Geral / Administrao da Produo; )
Como exemplo de recurso tangvel de uma organizao observa(m)-se

a) confiana nos recursos humanos. b) capacidade de inovao. c) reputao. d) equipamentos de produo. e) marca.

Negcios / Administrao Geral / Planejamento estratgico; )
So possveis fontes de oportunidades e ameaas para uma organizao a serem consideradas na anlise da matriz SWOT:
a) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de comunicao. b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis da organizao. c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da organizao. d) distribuio de renda da populao nacional, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. e) pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao.

Negcios / Administrao Geral / Planejamento estratgico; Planejamento; )
Considerando os conceitos de misso e viso de uma empresa, tem-se que a
a) declarao de misso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido. b) misso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. c) misso e a viso formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratgias. d) viso da empresa mais concreta do que sua misso. e) viso da empresa j possibilita derivar seus indicadores BSC.

Negcios / Administrao Geral / Balanced Scorecard (BSC); )
Na definio de BSC, os mapas estratgicos apresentam os
a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio.
b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de similaridade.

Negcios / Administrao Geral / Administrao Estratgica; )
O conceito de cadeia de valor, de Michael Porter, define que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. Nesse modelo, so exemplos de atividades de suporte para uma empresa de fabricao de carros:

a) Gerenciamento de Recursos Humanos, Finanas e Jurdico. b) Desenvolvimento de Tecnologia, Gerenciamento de Recursos Humanos e Servio Ps-Venda. c) Finanas, Gerenciamento de Recursos Humanos e Marketing e Vendas. d) Finanas, Marketing e Vendas e Servio Ps-Venda. e) Marketing e Vendas, Processamento de Pedidos e Servio Ps-Venda.
GABARITOS: 61 - B -A 62 - E 63 - C 64 - D 65 - A 66 - D 67 - A 68 - C 69 - B 70
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Exibindo 71 de 80 de 223 no total. 71 - Q63987 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Analista de Sistemas Jnior - Processos de
Negcios / Administrao Geral / Administrao Estratgica; Foras competitivas; )
O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
72 - Q63570 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Analista de Sistemas Jnior - Engenharia de

Software / Administrao Geral / Balanced Scorecard (BSC); )
A perspectiva de clientes uma dimenso de negcio fundamental na metodologia Balanced Scorecads (BSC). O grupo de medidores especficos dessa perspectiva genrico pelas organizaes. Entretanto, um ncleo bsico compe a relao desses medidores, EXCETO o de

a) reteno. b) satisfao. c) aquisio. d) market share. e) inovao.
73 - Q61892 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Valor

econmico agregado; )
Sejam
as
seguintes
informaes
financeiras:
Considerando os valores acima, conclui-se que o Valor Econmico Agregado (EVA), em reais, de

a) 90.000,00 b) 91.000,00 c) 97.500,00 d) 100.000,00 e) 121.000,00
74 - Q61891 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Gesto de

Custos; )
Se o preo de venda mdio por unidade for igual a R$ 3,50, o custo varivel por unidade for igual a R$ 1,50, e os custos operacionais fixos tiverem o valor de R$ 20.000,00, conclui-se que o ponto de equilbrio, em unidades, de

a) 10.000 b) 38.000 c) 39.000 d) 42.000 e) 45.000
75 - Q61890 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral /

Administrao Financeira; Payback; )
O mtodo do payback para avaliao de alternativas de investimento apresenta pelo menos trs problemas, que devem ser identificados a seguir.
a) Ignorar a distribuio dos fluxos de caixa aps o perodo do payback, considerar os fluxos de caixa antes do momento de recuperao do investimento e estabelecer um padro arbitrrio do perodo do payback. b) Ignorar a distribuio dos fluxos de caixa dentro do perodo do payback, ignorar os fluxos de caixa aps o momento de recuperao do investimento e estabelecer um padro arbitrrio do perodo do payback. c) Descontar os fluxos de caixa usando a taxa mnima de atratividade, ignorar os fluxos de caixa aps o momento de recuperao do investimento e no estabelecer um padro do perodo de payback. d) Descontar os fluxos de caixa arbitrariamente, considerar os fluxos aps payback e estabelecer padro arbitrrio do perodo do payback. e) Considerar a distribuio dos fluxos de caixa dentro do perodo do payback, considerar os fluxos de caixa aps o momento de recuperao do investimento e estabelecer um padro arbitrrio do perodo do payback.

Administrao Financeira; )
Sejam
as
seguintes
informaes
financeiras:
Considerando os valores acima, conclui-se que o capital de giro lquido, em reais, de

a) 5.000,00 b) 8.000,00 c) 13.000,00 d) 14.500,00
e) 20.000,00

Um mercado mais competitivo, clientes e comunidades que passam a valorizar cada vez mais a proteo ambiental e respeito aos direitos humanos so alguns fatores que incitaram as organizaes a realizar investimentos em aes de responsabilidade social. Considerando o contexto acima, afirma-se que as empresas adotam aes de responsabilidade social com vistas a

a) gerar riqueza, emprego e renda, mantendo-se dentro da lei. b) praticar aes altrustas como forma de internalizar custos ambientais. c) priorizar aes que atendam aos anseios de seus empregados. d) implementar aes sociais e ambientais que as diferenciem dos concorrentes. e) divulgar suas aes ambientais e comunitrias em cumprimento legislao.

O conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) expressa o compromisso da empresa com a adoo e a difuso de valores, conduta e procedimentos que induzam e estimulem o contnuo aperfeioamento dos processos organizacionais para que resultem em melhoria da qualidade de vida da sociedade. Com base nesse conceito, que pressupe um estgio avanado de RSC, afirma-se que essas empresas
a) adotam a educao ambiental como estratgia de comunicao, voltada para atender s demandas da comunidade. b) estimulam os funcionrios prtica de voluntariado, com a finalidade de aumentar os ganhos de capital. c) implementam aes voltadas para os agentes com os quais interagem em uma perspectiva de longo prazo. d) praticam aes voltadas ao seu pblico interno e familiares, em atendimento legislao trabalhista. e) divulgam as aes de RSC que praticam em modelo de relatrio aprovado pela diretoria.
79 - Q61885 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Gesto

Ambiental; )
O principal objetivo da gesto ambiental obter efeitos positivos sobre o meio ambiente, quer reduzindo ou eliminando os danos causados, quer evitando que estes surjam. A eficcia da gesto ambiental requer a anlise conjunta de
a) aspectos fsicos do territrio e a relao destes com a flora, aliados ao histrico de explorao do solo pelo ser humano. b) interao entre solo, gua e ar e elementos biticos, aliada a aspectos sociais relacionados ao uso de recursos naturais pelo ser humano. c) interao entre as caractersticas do meio abitico, aliadas s propriedades fsicas e qumicas de explorao da atmosfera e hidrosfera. d) desmatamento e explorao de minrio provocados pelas atividades humanas, aliados identificao das relaes do meio bitico. e) histrico das atividades econmicas desenvolvidas pelo ser humano em dado local, aliado qualidade do solo, da gua e do ar.
80 - Q61883 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Gestao de

Recursos; )
A classificao dos recursos que a natureza fornece ao ser humano para atender s suas necessidades de sobrevivncia, bem-estar, estticas e espirituais, em renovveis e no renovveis, no esttica nem no tempo nem no espao. PORQUE Essa classificao depende do tempo de reposio natural do recurso, sua disponibilidade e a intensidade de uso. A esse respeito, conclui-se que

GABARITOS: 71 - D -A 72 - E 73 - A 74 - A 75 - B 76 - E 77 - D 78 - C 79 - B 80
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Exibindo 81 de 90 de 223 no total. 81 - Q61881 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Gesto da
Produo; )
A matriz produto-processo muito utilizada para mostrar a relao entre caractersticas do produto e seus impactos sobre o layout, a diviso do trabalho e o fluxo de materiais, dentre outros aspectos. A verso clssica desta matriz para processos de manufatura est representada abaixo.
Para que essa matriz represente corretamente a matriz produto-processo para processos de manufatura, a associao correta

a) I - Qualidade; II - Baixo; III - Alto; VII - Produo em massa. b) I - Variedade; II - Baixo; III - Alto; VI - Produo em massa.
c) I - Variedade; II - Baixo; III - Alto; IV - Servios de massa. d) I - Confiabilidade; II - Alto; III - Baixo; IV - Produo Contnua. e) I - Rapidez; II - Baixo; III - Alto; V - Produo em lote.
82 - Q61880 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Gesto da

Qualidade; )
Em um debate sobre os custos da qualidade, um grupo de administradores chegou correta concluso de que
a) a curva de custo total da qualidade composta pela soma dos custos de falha interna e externa. b) retrabalho e anlise de falhas so exemplos de custos de avaliao. c) auditorias de qualidade no produto final so custos de falhas internas. d) refugo e sucata so custos de falhas externas. e) reunies de melhoria da qualidade e treinamentos nos programas de certificao de auditores so classificados como custo de preveno.

Produo; )
Os layouts utilizados nos processos produtivos refletem as caractersticas da produo e apresentam vantagens e desvantagens quando comparados quanto aos critrios de desempenho de custo e flexibilidade. Sobre os diversos tipos de layout, suas caractersticas e possveis exemplos, INCORRETO afirmar que o(s)
a) layout posicional aquele cujo produto encontra-se fixo no ambiente de produo, tal como podemos observar na construo de edifcios e navios. b) baixo custo unitrio e o alto nvel de especializao so caractersticas do layout por produto. c) layout posicional e o funcional so mais adequados para processos de alto volume. d) layout celular utilizado para produo em massa e tem boa relao custoflexibilidade, porm pode ser muito caro de ser instalado e/ou mudado. e) roteiros distintos de produo e a grande variedade so caractersticas tpicas do layout funcional.

Produo; )
Uma empresa decidiu abrir uma nova fbrica em alguma das regies representadas no mapa abaixo. Seus fornecedores (F1 e F2) e clientes (C1 e C2) tambm so mostrados no mapa. Anualmente, estima-se que o fluxo de transporte entre a fbrica e os fornecedores F1 e F2 ser, respectivamente, de 400 e 600 toneladas. A demanda anual estimada para o cliente C1 de 350 toneladas e para o cliente C2 de 550 toneladas. O custo de transporte de R$ 1/tonelada.km.
Utilizando o mtodo do centro de gravidade, a regio indicada para a localizao da nova fbrica a

a) I. b) II. c) III. d) IV. e) V.
85 - Q61864 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Gesto do

Conhecimento; )
A informao crucial para as organizaes. sabido que a qualidade das decises tomadas no mbito organizacional to boa quanto a informao nas quais so fundamentadas. Segundo Jean-Louis Gassee, ex-diretor de pesquisa e desenvolvimento
da
Apple
Computer
Inc.,
"Ser que realmente acreditamos que podemos medir a produtividade na era da informao, como fez Frederick Taylor com a fbrica na era da industrializao, por quilmetro de texto produzido? A informao no deve ser avaliada simplesmente pelo volume. Avaliamos uma refeio pelo nmero de calorias? O sentido dos PCs precisamente realar o contedo assim como a produo. Dessa forma, os PCs se tornam verdadeiras ferramentas de poder intelectual." As empresas vm se preocupando, h algum tempo significativo, com a qualidade de sua informao, refletindo assim uma poca em que, indiscutivelmente, a quantidade de informao muito grande. Considerando o exposto,
a) a informao um instrumento para que a empresa possa ganhar vantagem competitiva no mercado, devendo ser utilizada de acordo com as necessidades diferenciadas de cada nvel da organizao. b) a tecnologia da informao tem como funo obrigatria disseminar as informaes da empresa, igualmente em todos os seus nveis, j que todos tm a necessidade de informaes de mesmo tipo e natureza. c) a quantidade de informaes conduzir, necessariamente, melhoria na tomada de decises. d) o sistema de informaes gerenciais, para que seja eficiente, deve ter foco no ambiente externo da organizao. e) para que a informao possa contribuir para a qualidade das decises, ela precisa satisfazer os requisitos de apropriada e precisa, sendo que os requisitos de pontualidade e completude no interferem na qualidade das decises.

Planejamento; )
Uma das funes do administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao da organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o planejamento
a) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os demais nveis da organizao, j que o planejamento estratgico considera o ambiente externo. b) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo em horizonte de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo. c) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de Planejamento Operacional, especificando os seus objetivos genricos.
d) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da metodologia aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do mercado. e) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no planejamento, so estabelecidos os objetivos e padres que sero adotados na empresa.

Organizaes; Organizaes, Sistemas e Mtodos; )
Desde o nascimento (ou, at mesmo, antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das organizaes. As organizaes so sistemas abertos, simultaneamente sociais e tcnicos. As empresas so sistemas abertos porque
a) so sistemas determinsticos em que a relao entre causa e efeito controlada e conhecida. b) so sistemas mecnicos dependentes de processos produtivos que utilizam mquinas e equipamentos. c) so sistemas autnomos que no estabelecem relaes de interdependncia com o meio em que atuam. d) so consideradas similares aos sistemas orgnicos e atuam, basicamente, segundo uma relao determinstica. e) interagem com o meio ambiente, gerando relaes de causa e efeito, influenciando e sendo influenciadas pelas diferentes interaes com o meio.

Departamentalizacao; )
Todas as empresas possuem uma estrutura que representa a forma como o gestor agrega pessoas, recursos, funes, etc., para atingir os objetivos e resultados desejados. Segundo a Abordagem Clssica da Administrao, o que deve orientar a estrutura da organizao a diviso do trabalho. medida que a empresa cresce e suas atividades comeam a ficar mais complexas, faz-se necessrio que as unidades componentes dessa empresa se diferenciem e se especializem. Relacione os tipos de Departamentalizao que podem existir em uma empresa, apresentados na coluna da esquerda, sua aplicao, indicada na coluna da direita.
Esto corretas as associaes

a) I - P , II - Q , III - R. b) I - R , II - P , III - Q. c) I - Q , II - R , III - P. d) I - Q , III - P , IV - R. e) I - P , III - R , IV - Q.
89 - Q61859 ( CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador / Administrao Geral / Cultura

Organizacional; )
As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
a) I e II.
b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV.
90 - Q61728 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel / Administrao Geral /

O comit de planejamento estratgico se reuniu para escolher as ferramentas de previso de condies futuras do ambiente externo. Dentre as ferramentas a seguir, a que NO deve ser utilizada a(o)

a) anlise de sries temporais. b) previso por julgamento. c) construo de cenrios. d) Tcnica Delphi. e) Mtodo Kaizen.
GABARITOS: 81 - B E 82 - E 83 - C 84 - C 85 - A 86 - B 87 - E 88 - D 89 - E 90 -
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Exibindo 91 de 100 de 223 no total. 91 - Q61725 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel / Administrao Geral /
Cultura Organizacional; )
Uma empresa do setor de petrleo desenvolveu uma pesquisa de avaliao cultural para administrar e medir se a cultura organizacional contribuiu efetivamente para os resultados alcanados. A pesquisa forneceu evidncias concretas de que a administrao, com base em flexibilidade, aprendizagem e inovao, favoreceu o resultado financeiro do perodo. O caso se refere a uma cultura de

a) alto desempenho. b) envolvimento. c) consistncia. d) estabilidade. e) realizao.

Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi. b) co. c) ponto de interrogao. d) estrela. e) vaca leiteira.

Marketing; )
O processo de pesquisa de marketing envolve quatro etapas interdependentes, que se iniciam com o desenvolvimento do plano de pesquisa. PORQUE Gerentes de marketing utilizam estudos formais de marketing sobre problemas e oportunidades especficos. A esse respeito, conclui-se que

Marketing; )
Com
relao
ao
marketing
de
servios,
analise
as
afirmativas
abaixo.
I - Servios so considerados perecveis porque no podem ser estocados. II - Servios so geralmente produzidos e consumidos em momentos distintos. III - Os servios so considerados intangveis por no poderem ser vistos, tocados, sentidos ou provados antes de serem adquiridos. IV - Os servios so invariveis e podem ser reproduzidos exatamente da mesma maneira a cada vez que so ofertados. So corretas APENAS as afirmativas

a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) II e IV.

Marketing; Estrategia Empresarial; )
Uma distribuidora de combustveis instalou sistemas de controle de gastos. Os procedimentos de manuteno e limpeza dos veculos deixaram de ser feitos semanalmente e passaram a ser feitos mensalmente. Os caminhes passaram a rodar apenas com o motorista (antes havia dois ajudantes) e os horrios de deslocamento foram reprogramados para que fossem evitados congestionamentos que elevassem os gastos de combustvel por quilmetro rodado. O objetivo dos gerentes era fazer com que a empresa pudesse oferecer preos mais competitivos. A estratgia de marketing dessa empresa classificada como
a) skimming.
b) diversificao. c) liderana total no custo. d) diferenciao. e) foco.

Marketing; Administrao da Produo; )
O grfico abaixo mostra o padro de preferncia de consumidores do mercado de uma determinada regio com relao ao desempenho e economia oferecidos pelo combustvel.
Com base no grfico, classificam-se as preferncias dos consumidores de combustvel dessa regio como

a) difusas. b) homogneas. c) conglomeradas. d) lideradas. e) inconclusivas.

Logstica e Transportes; )
Ao longo dos ltimos anos, o conceito e a importncia da funo logstica evoluram continuamente, fazendo com que, hoje, ela seja considerada uma funo vital para a competitividade das empresas. Para garantir eficincia e eficcia, as empresas passaram a se preocupar no s com as relaes binrias com fornecedores e clientes, mas tambm com os principais atores de sua Cadeia de Suprimentos. Com relao s melhores prticas de gesto da Cadeia de Suprimentos, analise as afirmativas a seguir. I - O efeito chicote resultado da colaborao acentuada entre empresas da mesma Cadeia de Suprimentos. II - Atravs da colaborao, as empresas compartilham informaes estratgicas, com o objetivo de maximizar a lucratividade global da Cadeia de Suprimentos. III - O posicionamento de uma empresa em um cluster ou arranjo produtivo local acelera o processo de integrao logstica. IV - Para reduzir o custo total logstico, as empresas devem buscar minimizar, isoladamente, o custo de cada funo logstica. Esto corretas APENAS as afirmativas

a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) I, II e III. e) II, III e IV.

Administrao da Produo; Gesto da Produo; )
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) composto por etapas hierrquicas cujo objetivo garantir que os recursos necessrios para a produo estaro disponveis no momento certo. Para isso, so elaborados planejamentos de nvel estratgico, ttico e operacional. Associe as caractersticas esquerda com as etapas do PCP, que se encontram direita.
a) I - T , II - R , III - Q , IV - P b) I - R , II - T , III - Q , IV - S c) I - R , II - T , III - S , IV - Q d) I - R , II - T , III - P , IV - S e) I - S , II - R , III - P , IV - T

Administrao da Produo; Gesto da Qualidade; Gesto da Produo; )
Um determinado produto tem sua qualidade medida por meio da caracterstica de qualidade/peso. Ao longo de um turno de produo, foram extradas 10 amostras de tamanho n = 3 e calculadas as mdias de cada amostra, conforme a tabela abaixo.
Tabelas
frmulas
auxiliares
(fonte:
Montgomery,
2004)
Com
base
nas
informaes
fornecidas,
analise
as
afirmativas
seguir.
I O processo est sob controle estatstico. II - Existe uma causa especial na amostra 8, relativa variabilidade do processo. III - Existe uma causa especial na amostra 10, relativa centralizao do processo.
IV - O processo est centralizado, mas sua variabilidade est fora de controle. V - Existe uma causa natural na amostra 4, relativa centralizao e variabilidade. Est correto APENAS o que se afirma em

a) I. b) I e V. c) II e III. d) II e IV. e) III e V.
100 - Q61711 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel / Administrao Geral

/ Administrao Financeira; )
Um investimento foi remunerado taxa de juro nominal bruta ps-fixada de IGP (ndice Geral de Preos) acrescida de 5% ao ano. O prazo do investimento foi de um ano e, neste ano, o IGP teve variao de 4%. A alquota de imposto de renda do investimento de 20% e incide sobre o ganho nominal bruto de capital. As taxas de juros nominal e real anuais lquidas do investimento so, respectivamente,

a) 7,20% e 3,07% b) 7,20% e 5,00% c) 7,36% e 3,23% d) 9,00% e 5,00% e) 9,20% e 5,00%
GABARITOS: 91 - A 92 - C 100 - C 93 - D 94 - B 95 - C 96 - A 97 - C 98 - A 99 - B
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Considerando-se o benefcio fiscal do endividamento, o aumento da alavancagem financeira

a) reduz o custo de capital prprio. b) reduz o quociente entre a dvida e o capital prprio. c) aumenta os custos fixos operacionais. d) deixa inalterado o custo mdio ponderado de capital. e) amplia os ganhos e perdas dos acionistas.

A teoria esttica da estrutura de capital da empresa revela o quociente entre as dvidas e o capital prprio. A estrutura tima de capital, considerando-se o benefcio fiscal do uso de capital de terceiros e os custos de falncia,

a) elimina a alavancagem financeira. b) minimiza o custo mdio ponderado de capital. c) iguala o custo de capital de terceiros ao custo de capital prprio. d) torna o custo de capital de terceiros superior ao custo de capital prprio. e) torna o montante de financiamento por meio de capitais de terceiros superior ao montante de financiamento por meio de capitais prprios.

/ VPL Valor Presente Lquido; Projetos de Investimentos nas Empresas; )
O mtodo de avaliao de projetos de investimento que, em seu processo de clculo, iguala o valor presente da soma dos valores futuros das entradas de caixa do projeto,
capitalizados ao custo de capital da empresa, ao valor presente dos custos do mesmo projeto,

a) Taxa Interna de Retorno Modificada. b) Taxa Interna de Retorno. c) Payback Descontado. d) ndice de Rentabilidade. e) Valor Presente Lquido.

/ CAPM; )
O modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) descreve a relao entre o risco e o retorno esperado em investimentos. O CAPM prope que o retorno esperado (Ri) seja funo da taxa de retorno livre de risco (Rf), do nvel de risco sistemtico medido pelo coeficiente beta (B) e do prmio de risco de mercado, calculado com base no retorno de mercado (Rm). Qual o retorno esperado de determinado ativo, expresso em taxa de retorno anual, cujo coeficiente beta de 1,1, em uma economia na qual os valores de Rf e Rm so, respectivamente, 10% e 20 % ao ano?

a) 10% b) 11% c) 20% d) 21% e) 22%

Uma indstria produz, atualmente, 50.000 unidades de um nico produto. Nesse processo, so incorridos custos fixos no valor de R$ 150.000,00 e custos variveis no valor de R$ 400.000,00. O preo unitrio de venda de R$ 28,00. Com base nessas informaes, a margem de contribuio unitria, em reais, e o ponto de equilbrio, em unidades, so respectivamente,

a) 8,00 e 18.750 b) 20,00 e 7.500
c) 20,00 e 20.000 d) 28,00 e 5.357 e) 28,00 e 6.000

/ Estatstica; )
Foi observado que uma loja de departamentos recebe, por hora, cerca de 250 clientes. Destes, . . . . . . dirigem ao setor de vesturio; 90, ao setor de cosmticos; 80, ao setor de cinevdeo; 50, se dirigem aos setores de vesturio e de cosmticos; 30, aos setores de cosmticos e de cinevdeo e 30, aos setores de vesturio e cinevdeo. 120 se
Observou-se, ainda, que 50 clientes se dirigem a outros setores que no vesturio ou cosmticos ou cinevdeo. Qual a probabilidade de um cliente entrar nessa loja de departamentos e se dirigir aos setores de vesturio, de cosmticos e de cinevdeo ?

a) 0,08 b) 0,20 c) 0,36 d) 0,48 e) 0,80

/ Estatstica; )
O estudo antropomtrico em uma amostra de 300 estudantes de determinada Universidade resultou na seguinte Tabela de Contingncia, relacionando os pesos com as alturas:
Considerando-se que foi escolhido aleatoriamente um aluno que pesa entre 50 e 80 kg, qual a probabilidade de o referido aluno ter a altura entre 1,60 m e 1,80 m?

a) 0,30 b) 0,40 c) 0,43 d) 0,69 e) 0,75

/ Estatstica; )
Uma pesquisa realizada pela Polcia Rodoviria Estadual a respeito do nmero de acidentes automobilsticos por dia, em determinado trecho de uma estrada, utilizando a observao de 200 dias, resultou na seguinte Tabela de Frequncias:
O valor esperado do nmero de acidentes automobilsticos por dia no trecho de estrada observado

a) 1,00 b) 1,95 c) 2,00
d) 2,50 e) 3,00

/ Administrao da Produo; )
A rea plantada com mamona tem crescido linearmente no Brasil. Suponha que em 2003 (1o ano) e 2005 (3o ano) a produo de leo de mamona fosse de 53.000 e 70.000 milhes de litros anuais, respectivamente. Com base nesses dados, a previso para 2010 da produo de leo de mamona, em milhes de litros anuais, ser de

a) 100.000 b) 112.500 c) 125.000 d) 137.500 e) 150.000
110 - Q47156 ( CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao / Administrao

Geral / Riscos; )
Gemawhat (2007) props uma estrutura de anlise de riscos para diagnosticar a sustentabilidade do desempenho da empresa em relao a outras empresas do setor. Com base nesta estrutura, considerando uma empresa que depende de profissionais altamente especializados e experientes, afirma- se que o risco de
a) violao est associado aos processos de inteligncia de mercado e espionagem industrial. b) impedimento est relacionado a limitaes contratuais que diminuam o potencial de inovao da empresa. c) imitao est associado manuteno da confidencialidade de informaes e reteno da mo de obra com conhecimento estratgico. d) substituio relacionado troca da mo de obra especializada e de maior custo por outros profissionais menos dispendiosos e de maior eficincia. e) lassido est relacionado apropriao de valor por empresas complementares que podem contratar outros especialistas com mesmo grau de conhecimento.
GABARITOS: 101 - E 109 - B 102 - B 110 - C 103 - A 104 - D 105 - B 106 - A 107 - E 108 - B
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Geral / Estrategia Empresarial; )
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. (Adaptado) A anlise estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por foras competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios representados na figura e as afirmaes a seguir. I II III O O O Cenrio Cenrio Cenrio C1 C2 C3 tem tem tem boa baixa boa rentabilidade rentabilidade rentabilidade e e e risco risco baixo elevado. elevado. risco.
IV
Cenrio
C4
tem
baixa
rentabilidade
baixo
risco.
So corretas APENAS as afirmativas

a) I e II. b) II e III. c) II e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV.

Geral / Cultura Organizacional; )
Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao risco caracterizado como
a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser mudadas para se ajustarem a situaes particulares. b) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas de status. c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. d) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes, acionistas e empregados. e) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade.

Geral / Teoria Geral da Administrao; )
Ao enfatizar a questo da diviso do trabalho, a Escola Clssica prope alguns conceitos de departamentalizao na definio de uma estrutura organizacional, dentre os quais est a organizao por produto, que diz respeito ao
a) critrio que pode ser usado quando a organizao opera em uma grande rea ou em locais diferentes, sendo que, em cada local, necessrio disponibilizar certo volume de recursos. b) trabalho da empresa com vrios produtos ou servios que apresentam diferenas importantes entre si, favorecendo a administrao de cada um separadamente. c) atendimento a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas, ou a clientes semelhantes que possuam necessidades diferentes. d) conjunto de tarefas interdependentes, orientadas a um objetivo singular, com cada uma das funes contribuindo para a realizao da misso ou da tarefa total de uma organizao. e) processo temporrio realizado por estruturas organizacionais provisrias alojadas dentro de uma organizao funcional.

Geral / Gesto Contempornea; )
Para Mintzberg, a formao de gerentes est baseada no desenvolvimento de oito habilidades, dentre as quais est a de ser empreendedor, que envolve a
a) busca de problemas e oportunidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais. b) realizao das tarefas de orientao, treinamento, motivao e uso da autoridade, envolvendo a equipe de subordinados. c) construo de redes informais e o desenvolvimento de habilidades de comunicao. d) capacidade de reflexo e autoanlise para entender seu cargo e seu impacto sobre a organizao. e) capacidade de arbitrar conflitos interpessoais e de tomar decises para cessar distrbios.

Geral / Planejamento estratgico; )
Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a
a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio. b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao. c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores. e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao.

Geral / Paradigmas; )
Paradigmas so modelos ou padres que referenciam explicaes de como lidar com diferentes situaes. Considerando as mudanas ocorridas neste incio de sculo, podese dividi-los em paradigmas tradicionais e paradigmas do terceiro milnio. Nessa perspectiva, analise os paradigmas que se seguem. I II III IV nfase nfase Estruturas Emprego e na na organizacionais carreiras competitividade eficincia enxutas estveis
V - Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes com educao de nvel superior Dentre os paradigmas listados, so tradicionais APENAS os paradigmas

a) I e II. b) I e V. c) II e III. d) II e IV. e) IV e V.

Geral / Avaliao de desempenho; )
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao
desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.

Geral / Marketing; )
Uma pesquisa de opinio para o lanamento de uma nova linha de motocicletas, na regio Sudeste, ressaltou os seguintes comentrios do pblico-alvo: I - As linhas de crdito nesse segmento so bastante atraentes, pois o prazo longo e os juros so baixos. II - As motos hoje apresentam design arrojado e potncia moderada para o trnsito catico nos grandes centros. III - Cada vez mais, a divulgao dos modelos de motocicletas em supermercados e shoppings atrai a ateno dos potenciais compradores. IV - A rede de concessionrias deve dar suporte eficiente na manuteno e reviso dos veculos. Ao planejar o lanamento dos novos modelos, os executivos relacionaram tais comentrios aos seguintes fatores estratgicos: K L M N O P preo; posicionamento; promoo; produto; praa; pessoas.
A relao correta entre os comentrios da pesquisa e os fatores estratgicos referentes ao composto de marketing
a) I - K; II - N; III - M; IV - O. b) I - L; II - M; III - N; IV - P. c) I - M; II - L; III - O; IV - N. d) I - N; II - K; III - P; IV - L. e) I - O; II - P; III - L; IV - M.

Com base em dados de uma auditoria de marketing, pesquisadores constataram a queda na participao de mercado de um fabricante de bens durveis. O nico pressuposto correto para essa anlise o de que

a) foras externas afetam do mesmo modo todas as empresas no segmento. b) esse desempenho sempre deve ser considerado em relao performance do setor. c) a entrada no mercado de um novo concorrente gera diminuio na participao de cada empresa. d) a empresa pode causar deliberadamente essa queda para melhorar seus lucros. e) toda alterao na participao de mercado tem significado importante em marketing.

Geral / Sistema de Gesto Ambiental (SGA); )
Uma grande construtora pretende implantar um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) para abordar problemas ambientais decorrentes de sua atuao ou para evitar que eles ocorram no futuro. Um elemento imprescindvel para a implantao de um SGA o(a)

a) comprometimento da alta direo ou dos proprietrios com a sua efetivao. b) tamanho da empresa, que deve ser de grande porte, e o seu nmero de funcionrios. c) enquadramento do setor de atuao da empresa como de alto risco ambiental. d) disseminao das preocupaes ambientais entre diretores, gerentes e funcionrios.
e) autorizao dos rgos pblicos competentes para validar as estratgias e aes.
GABARITOS: 111 - B 119 - D 112 - C 120 - A 113 - B 114 - A 115 - A 116 - D 117 - E 118 - A
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Geral / Meio ambiente; )
As afirmaes abaixo foram feitas por analistas em um frum sobre problemas ambientais no mundo de hoje. Joo - O uso do meio ambiente na produo de bens e servios para os seres humanos sempre gerou degradao ambiental em grande escala, em funo dos despejos de materiais e energia no aproveitados. Luiza - A Revoluo Industrial considerada um marco importante na intensificao dos problemas ambientais, pois antes dela a sociedade considerava a degradao do ambiente como um srio risco para as geraes futuras. Antnio - O aumento da escala de produo e consumo tem sido um importante fator que estimula a explorao dos recursos naturais e eleva a quantidade de resduos, contribuindo para o estado atual de degradao ambiental. (So) correta(s) a(s) afirmao(es) de

a) Joo, apenas. b) Antnio, apenas. c) Joo e Luiza, apenas. d) Luiza e Antnio, apenas.
e) Joo, Luiza e Antnio.

Geral / Consumerismo; )
Nos ltimos anos, vem ganhando destaque nas discusses entre governos e empresas o tema do consumerismo, que significa um(a)
a) credo econmico e social que encoraja as pessoas a aspirar ao consumo, independente das consequncias. b) fenmeno caracterstico da sociedade contempornea ocidental, com origens no advento da produo em massa. c) perspectiva que visa a tornar os consumidores menos dependentes do consumo e mais racionais em suas escolhas. d) tentativa de fazer os consumidores comprarem bens ou servios que no agridam o meio ambiente. e) aquisio desmedida de produtos baseada nas facilidades de crdito e no fascnio gerado pela publicidade.

Geral / Responsabilidade Social; )
A Usina Caixa d'gua aboliu, h mais de 30 anos, o emprego de mo de obra infantil em sua fora de trabalho. Por essa conduta, ganhou um selo de "empresa amiga da criana", concedido por importante organizao no governamental do pas. Utilizando esta certificao, passou a se apresentar como empresa socialmente responsvel em suas campanhas de comunicao. Sob o prisma da responsabilidade social, conclui-se que essa atitude
a) resume perfeitamente a abordagem, sobre o tema, relacionada aos stakeholders. b) carece de legitimidade por tratar o tema de forma reducionista e benevolente. c) est em sintonia com os princpios da tica nos negcios e na governana corporativa. d) comprova o fato de que toda certificao desse tipo torna a empresa tica e cidad. e) representa uma propaganda exagerada e enganosa configurada como ilegal.
124 - Q29468 ( CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1 / Administrao
Geral / Avaliacao de Documentos; )
Um profissional do Banco Central do Brasil o responsvel por analisar os documentos que o banco recebe, dando o encaminhamento devido s reas. Esse profissional recebe os seguintes documentos: I - envelope com peridicos mensais da classe dos bancrios para distribuio aos funcionrios; II envelope endereado ao Departamento Financeiro do Banco;
III - envelope para um funcionrio do Banco, com informao pessoal; IV envelope destinado Ouvidoria.
Que documentos sero abertos, registrados e distribudos?

a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) II e IV. e) III e IV.
Geral / Avaliacao de Documentos; )
O Banco Central do Brasil, assim como muitos rgos pblicos, constitui comisses permanentes de avaliao de documentos, visando a determinar os prazos de reteno de documentos e a destinao aps esse prazo. Elaborase, portanto, a tabela de temporalidade, que vai estabelecer critrios para a migrao do suporte e a destinao final. A destinao final, elemento importante da tabela de temporalidade, apresenta duas possibilidades, que so:

a) eliminao ou recolhimento. b) digitalizao ou microfilmagem. c) arquivo corrente ou arquivo intermedirio. d) conservao ou restaurao.proteo ou sigilo. e) proteo ou sigilo.
Geral / Pregao Eletronico; )
O fenmeno da globalizao e as inovaes tecnolgicas nas telecomunicaes possibilitaram o desenvolvimento do prego eletrnico que tem como caractersticas: I II utilizao necessidade de de recursos de criptografia prvio e do autenticaes; fornecedor;
credenciamento
III - confrontao direta entre fornecedores em sesso pblica por meios eletrnicos, como a Internet. Est(o) correta(s) APENAS a(s) caracterstica(s)

a) I. b) I e II. c) I e III. d) II. e) III.
Geral / Administrao Financeira; )
Todo bem patrimonial sofre desgaste com a sua utilizao, sendo necessrias aes para que ele se mantenha operacional at o fim de sua vida til. A vida econmica de um bem o perodo de tempo em que o bem consegue exercer suas funes at o momento em que o
a) valor contbil menor que a soma do custo operacional com o de manuteno. b) valor de revenda do bem menos o valor residual da depreciao mnimo. c) valor de revenda ultrapassa o valor depreciado. d) custo operacional menor que o custo residual. e) Custo Anual Equivalente (CAE) mnimo.
Geral / Clima organizacional; )
Analise
as
proposies
seguir,
referentes
clima
organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies

a) I e II. b) I, II e III. c) I, II e IV. d) I, III e IV. e) III e IV.
Geral / Comunicao organizacional; )
Com o objetivo de controlar a alocao de recursos da rea administrativa da organizao, Joo tem que comunicar aos seus funcionrios que a organizao est tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve
a) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com baixa probabilidade de distores potenciais. b) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que favorece a compreenso do significado literal do que transmitido por um emissor.
c) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs da entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posio hierrquica do receptor. d) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida. e) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivaes e caractersticas pessoais.
Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?
a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia. b) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam. c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir.
GABARITOS: 121 - B 129 - D 122 - C 130 - E 123 - B 124 - D 125 - A 126 - C 127 - E 128 - B
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Geral / Comportamento humano nas organizaes; )
Num seminrio sobre comportamento humano nas organizaes, um palestrante iniciou afirmando: "Existem poucos (se que existem) princpios simples e universais que explicam o comportamento organizacional, mas os indivduos apresentam algumas caractersticas que nos ajudam a compreenso do seu comportamento." Na apresentao de uma dessas caractersticas, ele ERROU ao dizer que o homem
a) pr-ativo, ou seja, o seu comportamento nas organizaes determinado tanto pelas prticas organizacionais como pelo comportamento pr-ativo (orientado para objetivos pessoais) dos participantes da organizao. b) social, ou seja, a participao em organizaes muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos. c) tem ilimitada capacidade de resposta, ou seja, as pessoas so capazes de se comportar de todas as formas, pois suas caractersticas pessoais so ilimitadas e irrestritas. d) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje e pode ter potncia suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte. e) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano proposital, pr-ativo, cognitivamente ativo, e a experincia do indivduo com o seu ambiente um processo ativo.
Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio". Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como

a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central.
e) efeito halo e efeito recenticidade.
Geral / Plano de carreira; )
Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa viso tradicional, em que as oportunidades profissionais so definidas por meio de cargos e salrios engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivduos se d mais pelo tempo de servio do que pelo seu potencial ou pelo seu nvel de contribuio. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter
a) cargos definidos de modo especfico, incorporando uma gama restrita de competncias essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de prticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas. b) integrao com os demais programas de Recursos Humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integrao na empresa c) viso do cargo e no da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivduos possam expandir as suas experincias, suas competncias e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho. d) confidencialidade do prprio plano, das faixas salariais, das descries de cargos e das trajetrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascenso profissional, as oportunidades e os critrios para o crescimento na organizao. e) concepo de crescimento em termos de status na organizao e em termos de remunerao, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
135 - Q25831 ( CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 6 / Administrao
Geral / Tecnologia da Informao (TI) ; )
. Um dos principais objetivos da Tecnologia da Informao (TI) atualmente apoiar esforos para administrar e alavancar o conhecimento organizacional. A gesto do conhecimento um novo modo de pensar sobre como organizar e compartilhar os recursos intelectuais e criativos de uma organizao. Portanto, para que se implemente uma estratgia de gesto de conhecimento segundo uma abordagem pessoa para documento, preciso: I - identificar o capital intelectual da empresa e o conhecimento de especialistas externos para destacar problemas ou oportunidades para tornar a organizao mais competitiva;
II - desenvolver redes para ligar pessoas de modo que o conhecimento tcito possa ser compartilhado; III - desenvolver um sistema de documentos eletrnicos que codifique, armazene,dissemine e permita a reutilizao do conhecimento. Est(o) correto(s) o(s) item(ns)

a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III.
Geral / Motivacao; )
. O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organizao s horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho. b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas. c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o aprendizado. d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais. e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
. Durante o auge da valorizao das empresas de alta tecnologia no mercado de aes, de 1996 a 2000, os investidores se vangloriavam de sua habilidade e toma- vam para si
o crdito pelo sucesso dos investimentos. Entretanto, quando a "bolha" estourou, no incio de 2000, e as aes perderam mais de 70% de seu valor, esses mesmos investidores atribuam a culpa aos analistas da Bolsa, que cotavam bem essas aes porque tinham interesse na valorizao daqueles papis, aos corretores, que eram muito agressivos, ao FED (Banco Central dos EUA), que no agiu a tempo, e a outros agentes do mercado. Esse tipo de comportamento organizacional explicado pela teoria da atribuio, segundo a qual existem erros e tendncias que podem distorcer as atribuies. No caso relatado, trata-se de

a) vis de autoconvenincia. b) percepo seletiva. c) efeito de halo. d) efeito de contraste. e) profecia autorrealizadora.
Geral / Estrutura Organizacional; )
. A empresa Aeminium adotou um modelo estrutural com as seguintes caractersticas: centralizao das decises nos dirigentes de topo; definio clara das tarefas de cada membro organizacional; treinamento e especializao dos trabalhadores na execuo das suas tarefas especficas e desenvolvimento de um manual detalhado de normas e procedimentos internos. Como se classifica o modelo organizacional desenvolvido pela Aeminium?

a) Orgnico b) Mecnico c) Divisional d) Cientfico e) Matricial
Geral / Administrao Geral; )
Os dados a seguir referem-se composio unitria da mo de obra dos servios discriminados.
Tomando-se como base, em cada servio, a produo dos profissionais, durante 50 dias de trabalho com 8,8 h/dia, qual o total de horas de serventes que ser necessrio?

a) 880 b) 1.620 c) 2.260 d) 3.420 e) 4.400
Geral / Cronograma financeiro; )
A medio dos servios, no ms 7, referente s atividades AT 6 e AT 7, calculada a partir do cronograma fsicofinanceiro, corresponde, em relao ao valor total da obra, a um percentual de

a) 2% b) 4% c) 6% d) 12% e) 15%
GABARITOS: 131 - C 139 - C 132 - B 140 - B 133 - E 134 - B 135 - C 136 - D 137 - A 138 - B
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Exibindo 141 de 150 de 223 no total. 141 - Q25809 ( CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 5 / Administrao
Geral / Acompanhamento Fisico-Financeiro de Projetos; Execuo das atividades; )
. Na execuo das atividades, pelo cronograma fsico mensal montado a partir das informaes recebidas, no ms 4 est(o) presente(s) a(s) atividade(s)

a) AT 5 b) AT 2 e AT 3 c) AT 3 e AT 4
d) AT 2, AT 3 e AT 6 e) AT 2, AT 3, AT 4 e AT 5
Uma das funes da estratgia de compras apresentar cenrios que possibilitem organizao atingir seus objetivos estratgicos e operar em torno de um ponto timo de custo. Uma questo frequente se a empresa deve criar uma estrutura prpria para executar ou se ela deve terceirizar uma determinada operao. Um analista est estudando os custos de uma operao para subsidiar a deciso de criar uma estrutura interna ou terceirizar, com base nos dados da tabela acima. Do ponto de vista dos custos, a partir de que quantidade de operaes a estrutura interna ter um custo inferior ao da terceirizao?

a) 600 b) 750 c) 900 d) 1.000 e) 2.000
Geral / Gesto da Qualidade; )
Um gerente de qualidade de uma organizao tem a funo de aumentar a produtividade da empresa e a qualidade dos produtos. Para tanto, ele deve
a) melhorar a qualidade de servios com a diminuio do quociente entre o faturamento e os custos organizacionais, empregando tcnicas estatsticas para medir as variveis crticas de desempenho nas operaes.
b) aumentar a produtividade da sua organizao agregando o mnimo de valor ao menor custo aos seus produtos e servios, com base numa definio ampla de qualidade. c) aumentar a produtividade da organizao, maximizando o seu passivo de conhecimento e envolvendo os funcionrios de "cho de fbrica" no processo de melhoria da empresa. d) aumentar a produtividade da organizao, garantindo a estabilidade dos funcionrios no emprego, com sofisticadas estratgias para manter as taxas de participao na fora de trabalho. e) considerar que o cliente no apenas o indivduo que compra os produtos e os servios da sua organizao, mas tambm o cliente interno que interage e presta servios a outros dentro da organizao.
Geral / Mudana Organizacional; )
A mudana organizacional considerada orgnica porque
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas. b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanas. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos.
Geral / Comportamento humano nas organizaes; )
.Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma organizao. . X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma atitude positiva em relao a ele. . O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho como um fator de valorizao pessoal.
. O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o quanto ele se identifica com a organizao. Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao, numa perspectiva de longo prazo. b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso voluntria. c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito com a organizao como um todo. d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que X e Y. e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no tm relao com o seu comportamento no trabalho.
Geral / Teoria Geral da Administrao; Administrao Geral; )
Tina coordenadora da unidade responsvel pela elaborao e implementao de normas tcnicas de uma organizao financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma viso holstica da organizao. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organizao, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependncia das partes e defende que a realidade, devido sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organizao de uma forma

a) global. b) contingente. c) funcional. d) sistmica. e) burocrtica.
Geral / Liderana; )
. Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que
evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder

a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional.
As organizaes empreendem cada vez mais aes de comunicao dirigida, voltadas a um pblico segmentado, por diversos motivos, incluindo o fato de que
a) a comunicao de massa j no utilizada para se atingir os pblicos e seus interesses. b) as mudanas de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a competitividade. c) os concorrentes investem em ferramentas digitais de comunicao para auferir uma imagem de modernidade. d) os gerentes de comunicao selecionam mais mdias direcionadas a indivduos e grupos de pessoas. e) os consumidores esto se tornando diferentes quanto s suas necessidades, atitudes e seus estilos de vida.
Geral / Organizaes; )
Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus stakeholders. I - Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis. II - O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica.
III - O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s)

a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e III, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III.
Geral / Gesto da informao e do conhecimento; )
Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar s suas atividades, ele deve

a) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto prazo. b) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados naquele assunto. c) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados, documentando a atividade. d) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos. e) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e aprendeu.
GABARITOS: 141 - E 142 - C - C 150 - b 143 - E 144 - A 145 - C 146 - D 147 - E 148 - E 149
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A afirmao de que a principal tarefa do profissional de relaes pblicas (RP), hoje em dia, a organizao e a promoo de eventos empresariais merece reparos porque a(o) I - funo do profissional de RP envolve outras atividades de carter mais estratgico para a organizao; II - tarefa de organizao de eventos importante h bastante tempo e no ganhou destaque somente nos dias de hoje; III - profissional de RP no realiza apenas eventos empresariais, mas tambm projetos sociais. Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmao(es)

a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.
. Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais ferramentas
a) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das pessoas. b) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos funcionrios. c) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e fornecedores.
d) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho organizacional. e) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-administrativos.
Organizaes de diversos tipos e portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao, uma srie de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros. Tais ferramentas
a) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico. b) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a eliminao de barreiras de comunicao. c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a convergncia dos canais de informao. d) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no estiverem adequadas ao planejamento da rea. e) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que eliminam os rudos na transmisso de mensagens.
Numa instituio do setor pblico, como o Banco Central do Brasil, o mbito formal da comunicao interna traz consigo o aval da direo para o fortalecimento da estratgia corporativa. No entanto, um problema da comunicao formal o(a)

a) excesso de autoridade concedida a gerentes e diretores. b) burocratizao das tarefas e dos processos administrativos. c) dificuldade para favorecer um clima amistoso de trabalho. d) ausncia no dia a dia da execuo das tarefas de rotina. e) sugesto de que seus canais so controlados pela administrao.
Geral / Marketing; Administrao Estratgica; )
No site do Banco Central do Brasil admite-se que, apesar de exercer grande influncia na vida de todos os brasileiros, a instituio ainda vista de forma distanciada pela maioria da populao. Esse fato se justifica por uma varivel incontrolvel no processo de formao de uma imagem institucional, na medida em que as(os)
a) informaes recebidas sobre a organizao procedem de inmeras fontes, no somente daquelas controladas pela administrao. b) aes de comunicao convergem para um conjunto de significados imprevisveis e incomensurveis no longo prazo. c) mensagens emitidas pela instituio atingem pblicos diversos, segmentados a partir de preferncias semelhantes. d) investimentos com mdia tornam-se cada vez mais vultosos, impossibilitando a divulgao da instituio para um pblico de massa. e) interesses do grande pblico so impossveis de serem detectados a tempo de se adequarem as mensagens s caractersticas da populao.
. Para garantir que uma organizao como o Banco Central seja reconhecida de maneira favorvel perante seus diversos pblicos, sua imagem precisa ser administrada. PORQUE Os diversos pblicos de uma organizao iro formar o mesmo conceito a respeito da instituio que planeja e administra sua imagem. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que

. O planejamento estratgico do Banco Central do Brasil tem o objetivo de focar a atuao da instituio em suas diversas reas, inclusive as aes de comunicao com as orientaes estratgicas, das quais faz(em) parte a(s)

a) transparncia nas atitudes, observadas as restries de ordem legal. b) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos da organizao. c) tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com os servidores. d) preservao dos princpios e os interesses que regem a administrao pblica. e) aes de responsabilidade social e de compromisso com a instituio.
Trs especialistas teceram os seguintes comentrios a respeito das mudanas no ambiente da comunicao: Pedro - Observa-se um forte movimento de confiana na divulgao focada em mdias massivas, por exemplo, televiso aberta e revistas de circulao nacional, como soluo dos problemas de comunicao. Alice - As novas tecnologias nos pontos de vendas transformam cada transao em informaes no apenas sobre o desempenho de cada fabricante, como tambm sobre o giro e o retorno de aes promocionais. Antnio - O desenvolvimento do database marketing permite que os profissionais de comunicao utilizem diversas informaes para atingir consumidores por meio de diferentes ferramentas de marketing direto. (So) correto(s) o(s) comentrio(s) de

a) Pedro, apenas. b) Alice, apenas. c) Pedro e Antnio, apenas. d) Alice e Antnio, apenas. e) Pedro, Alice e Antnio.
Em um seminrio nacional, um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas organizaes ainda apresentam caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicista de comunicao. Considere os seguintes aspectos ligados comunicao organizacional: I II III IV V VI VII fenmeno prtica voltada relaes viso anlise dos comportamento eficcia subjetivo a de funcionalista. e resultados; poder; contextos sociais; padronizado; organizacional; cultural;
As caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicista so, APENAS,

a) I, III, IV e V. b) II, III, IV e VI. c) II, III, V e VII. d) III, IV, V e VI. e) IV, V, VI e VII.
Geral / Administrao Estratgica; )
No atual cenrio de complexas mudanas, a anlise dos fatores ambientais externos e internos organizao tem sido fundamental na definio de uma estratgia que oriente a atuao dos gestores nas organizaes pblicas e privadas. Em algumas organizaes, essa planificao estratgica j apresenta uma vinculao direta a uma concepo moderna de gesto integrada de projetos, que tem como caracterstica a utilizao de projetos como instrumento de ao estratgica. Neste sentido, no desafio pela busca de integrao de projetos estratgia organizacional, os gestores devem centrar esforos na
a) identificao de objetivos estratgicos a partir da prvia seleo e da priorizao de projetos.
b) priorizao de um nico projeto que sirva de base orientao estratgica da organizao. c) seleo e na priorizao de projetos alinhados com os objetivos estratgicos estabelecidos pela organizao. d) seleo de projetos estratgicos, tomando como base os recursos oramentrios da organizao. e) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de base orientao estratgica da organizao.
GABARITOS: 151 - A 159 - C 152 - D 160 - C 153 - D 154 - E 155 - A 156 - C 157 - B 158 - D
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Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie as caractersticas abaixo. I II Representam Abrangem desafios um organizao, de tempo mas so realistas. definido.
perodo
claramente
III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta. IV Cobrem reas-chave de resultado.
Quantificam
os
recursos
necessrios
sua
realizao.
Esto corretas APENAS as caractersticas

a) II e V. b) I, II e IV. c) I, II e V. d) II, III e IV. e) III, IV e V.
. No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente". Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao)

a) misso da organizao. b) viso de futuro. c) declarao de accountability. d) anlise SWOT. e) indicador de desempenho.
Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, "no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia". Medir, portanto, uma necessidade fundamental gesto e envolve a definio adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente, a compreenso clara da estratgia da organizao e de questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organizao voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de desempenho

a) ampliao da arrecadao nas empresas da regio. b) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios.
c) comparao receita atual / receita ano anteiror. d) eficincia da arrecadao. e) arrecadao 30% maior que no ano anterior.
Geral / Balanced Scorecard (BSC); )
Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado Balanced Scorecard ou Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de futuro em torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser alteradas para contemplar as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova por apresentar um(a)
a) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel, associados. b) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley. c) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito. d) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das expectativas dos stakeholders. e) perspectiva organizada de prestao de contas e responsabilidade socioambiental.
Dentre diversas mudanas, a passagem da era industrial para a era da informao e do conhecimento mostrou tambm a insuficincia dos indicadores financeiros no gerenciamento empresarial. Compreender o resultado e os avanos da organizao exige um conjunto mais amplo de indicadores de desempenho, relacionado s demais etapas do plano estratgico, capaz de retratar as diversas prioridades da organizao e de produzir informaes mais abrangentes para a ao gerencial. Sobre as caractersticas e a natureza de indicadores e elementos vinculados formulao do plano estratgico, relacione os conceitos apresentados na 1 coluna s definies correspondentes na 2 coluna.
A relao correta :

a) I - P, II - Q, III - R e IV - S b) I - Q, II - T, III - P e IV - R c) I - R, II - S, III - T e IV - P d) I - S, II - Q,III - T e IV - R e) I - T, II - R, III - P e IV - S
Geral / Boa governana e accountability; )
Boa governana e accountability so conceitos interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu site, diversas informaes sobre sua atuao, dentre elas, a remunerao de membros da diretoria em eventos externos, exemplifica a importncia da accountability vertical das organizaes pblicas. Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical no depende apenas das prprias organizaes pblicas, sendo tambm fatores de seu desenvolvimento: I ocorrncia de competio real entre elites pelo poder;
II - instncias institucionais de superviso, controle e avaliao recproca; III - existncia de liberdade de expresso e mdia independente do Estado; IV V populao diviso com de bom poderes nvel educacional, a renda e bem-estar;
segundo
estrutura
republicana.
Esto corretos APENAS os fatores

a) II e V. b) I, II e IV. c) I, III e IV.
d) II, III e V. e) III, IV e V.
O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II A estratgia exige a construo de planos detalhados.
III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas

a) I e II. b) I e III. c) II e III. d) III e IV. e) I, II e IV.
O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
ATENO: Esta questo foi anulada pela banca que organizou o concurso.") 169 - Q25750 ( CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4 / Administrao
Geral / Planejamento baseado em cenrios; )
Analise
as
afirmaes
seguir.
A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que

Geral / Governana; )
Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizado no mbito da administrao pblica, tendo seu sentido associado, particularmente, nova forma de atuao estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocrticas que se mostram insuficientes para lidar com a realidade contempornea. Destaca-se, como caracterstica dessa governana,

a) a retomada do poder do Estado em definir e implementar polticas pblicas. b) o fortalecimento dos princpios de legalidade, impessoalidade e moralidade na administrao pblica.
c) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha pblica e na teoria da agncia para configurao do aparelho de Estado. d) um conjunto de prticas que segue a lgica da governana corporativa adotada pelas empresas privadas. e) um conjunto de reformas administrativas e de Estado que tem como objeto a ao conjunta, compartilhada pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil.
GABARITOS: 161 - B 169 - C 162 - A 170 - E 163 - D 164 - C 165 - D 166 - C 167 - B 168 - D
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Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto da cultura organizacional sobre o comportamento humano. A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a organizao?
a) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao. b) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudana organizacional, impondo desafios a seus empregados. c) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao. d) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos funcionrios, aumentando o seu grau de comprometimento.
e) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionrios, inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas devem ser feitas.
Geral / Tecnologia da Informao (TI) ; )
A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de computao para processar os pagamentos de seguro. Essa nova tecnologia no foi totalmente utilizada at que os funcionrios fossem reestruturados em equipes de cinco a sete membros, que eram compatveis com a tecnologia. Este caso demonstra que

a) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das equipes de trabalho. b) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de cima para baixo. c) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana tecnolgica. d) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de coordenao. e) h uma nfase crescente na necessidade de mudana em razo do ambiente instvel.
Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a
a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados. e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos.
Geral / Gesto da informao e do conhecimento; )
Um dos principais objetivos da Tecnologia da Informao (TI) atualmente apoiar esforos para administrar e alavancar o conhecimento organizacional. A gesto do conhecimento um novo modo de pensar sobre como organizar e compartilhar os recursos intelectuais e criativos de uma organizao. Portanto, para que se implemente uma estratgia de gesto de conhecimento segundo uma abordagem pessoa para documento, preciso: I - identificar o capital intelectual da empresa e o conhecimento de especialistas externos para destacar problemas ou oportunidades para tornar a organizao mais competitiva; II - desenvolver redes para ligar pessoas de modo que o conhecimento tcito possa ser compartilhado; III - desenvolver armazene,dissemine um e sistema de documentos eletrnicos que codifique, permita a reutilizao do conhecimento.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)

a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III.
Geral / Liderana; )
Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornouse um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.
Geral / Modelo de gesto ; )
Considere
as
seguintes
informaes
sobre
duas
organizaes,
Y:
X: a informao compartilhada mantm a organizao funcionando em um nvel timo; a cultura incentiva a abertura, a igualdade, a melhoria contnua, a adaptabili- dade, a participao e a transformao; Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula e imposta sobre a organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de baixo para cima pelo trabalho comum da organizao; h pouca colaborao entre os departamentos funcionais. Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que

a) Y uma organizao em aprendizagem. b) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e Y, para o desempenho eficiente. c) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz. d) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem constante. e) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente.
Desde que assumiu o cargo de vice-presidente para as- suntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado modificar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, para sua surpresa, tem encontrado muitas resistncias organizacionais e individuais s suas
medidas de mudana cultural. Sobre a resistncia mudana, analise as afirmativas a seguir. I - Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes de resistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes. II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva, pois permite que as organizaes mantenham um grau de estabilidade e previsibilidade. III - A resistncia mudana caracterstica especfica de indivduos incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades. IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado, mas no a cultura organizacional. Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s)

a) I. b) II. c) I e III. II. d) I, II e IV. e) II, III e IV.
. Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio?

a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica
Aps a reunio de planejamento estratgico anual de sua organizao, o responsvel por uma unidade de negcio resolveu implantar um projeto para dinamizar a aprendizagem organizacional em sua unidade. Para isso, promoveu, entre seus liderados, o seguinte conjunto de aes: I II III IV estimulou passou desenvolveu a participao dos o seus subordinados em e crticas seus nas decises; equipe; recebidas;
promoveu a
trabalho sugestes para
recompensar aes de
treinamento
subordinados.
Considerando o objetivo, so corretas as aes

a) I e II, apenas. b) I e III, apenas. c) II e III, apenas. d) II e IV, apenas. e) I, II, III e IV.
180 - Q17129 ( CESGRANRIO - 2008 - TJ-RO - Analista Judicirio - Administrao / Administrao

Uma das abordagens administrativas mais impactantes o compromisso com a qualidade que, por definio, a capacidade de atender, durante muito tempo, s expectativas do cliente (CHIAVENATO, 2004). O moderno conceito de qualidade em servios ou em produtos corresponde busca

a) da razo da existncia das organizaes. b) do grau de excelncia naquilo que se faz. c) de novas idias de produtos ou servios. d) de ajustes s necessidades dos clientes. e) de diferenciais que valorizem a organizao.
GABARITOS:
171 - C 179 - E
172 - C 180 - B
173 - E
174 - C
175 - D
176 - B
177 - B
178 - B
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Exibindo 181 de 190 de 223 no total. 181 - Q17128 ( CESGRANRIO - 2008 - TJ-RO - Analista Judicirio - Administrao / Administrao
Geral / Planejamento estratgico; Administrao Geral; )
Para melhor compreenso das peculiaridades do Poder Judicirio Rondoniense, imprescindvel que se faa um breve histrico do Estado (...). O Territrio do Guapor teve seu nome alterado para Territrio Federal de Rondnia atravs da Lei no 2.731, de 17 de fevereiro de 1956. O nome Rondnia vem da indicao de Roquete Pinto, (...) sugeriu que se denominasse Terras de Rondnia em homenagem a Cndido Mariano da Silva Rondon. Enquanto territrio, o Poder Judicirio funcionava de forma adequada realidade. Com a criao do Estado, fez-se necessria, tambm, a criao do Poder Judicirio Estadual. Em 22-12-81, atravs da Lei complementar Federal no 041/81, foi criado o Tribunal de Justia do Estado de Rondnia. Disponvel em: http://www.tj.ro.gov.br/admweb/faces/jsp/exibePagina.jsp
O TJ, por sua natureza organizacional, reflete a definio do processo de efetividade administrativa que compreende:

a) resultados obtidos em seus processos de planejamento. b) equilbrio e otimizao dos resultados ao longo do tempo. c) otimizao dos recursos que geram resultados. d) estmulo e disseminao dos conhecimentos da organizao. e) competncia sustentada e aplicada atuao da organizao.

Geral / Eficiencia, Eficacia e Efetividade; )
Das caractersticas que Antnio, funcionrio de carreira do TJ, apresenta em seu trabalho, a que NO representa o conceito de eficincia

a) fazer as coisas de maneira adequada. b) ser proativo. c) ser cumpridor de seus deveres. d) maximizar a utilizao dos recursos disponveis. e) ter como mxima a reduo de custos.

Geral / Administrao Geral; )
A acirrada concorrncia requer das organizaes a mxima eficincia operacional e a otimizao de resultados, o que pode trazer vantagens para a administrao, como o lucro, desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta tica, uma empresa deve efetivar, no longo prazo, estratgias e metas desenvolvidas em seus planos estratgicos. A viso de futuro dessa empresa define o planejamento

a) conservador, cuja caracterstica assegurar a continuidade do processo. b) adaptativo, apropriado para a gesto contingencial. c) adaptativo, que refleta resposta rpida para a eliminao de deficincias. d) otimizante, tpico de ambientes estveis. e) otimizante, como forma de melhorar as prticas vigentes na organizao.

Geral / Estrutura Organizacional; )
Ainda com relao estrutura organizacional, no que tange funo administrativa de direo, a comunicao empresarial, para ser bem sucedida, dever obedecer, primordialmente, (s)

a) capacidade cognitiva de cada indivduo da organizao. b) compreenso da mensagem interdepartamental. c) hierarquia previamente definida. d) percepo do que se passa ao redor da organizao. e) idias preconcebidas e aos modelos de gesto pr-definidos.

Sabendo-se que esta estrutura funcional, correto afirmar que

a) tem como vantagem sua rpida resposta s contingncias. b) tem como desvantagem o menor grau de controle organizacional. c) flexvel por desenvolver habilidades generalistas. d) reflete a auto-suficincia de cada departamento. e) privilegia as especializaes departamentais.

Geral / Teoria Geral da Administrao; Histria da Administrao; )
Considere I II III -
as
seguintes desenvolvimento acelerao da estabilidade.
caractersticas: industrial; mudana;
Aquela(s) que representa(m) a Era Industrial Neoclssica da Administrao (so) SOMENTE a

a) I b) II c) I e a II d) I e a III e) II e a III
187 - Q14315 ( CESGRANRIO - 2008 - BNDES - Profissional Bsico - Especialidade - Cincias Contbeis
/ Administrao Geral / Desenvolvimento Sustentvel; )
Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (WCED) adota a seguinte definio: "o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer as habilidades das futuras geraes de satisfazerem suas necessidades". Com tal definio o aludido rgo est apresentando o conceito de

a) crescimento sustentvel. b) desenvolvimento sustentvel. c) indstria sustentvel. d) impacto ambiental. e) efeitos ambientais.
188 - Q14180 ( CESGRANRIO - 2008 - BNDES - Profissional Bsico - Especialidade - Administrao /

Administrao Geral / Clculos; )
Considerando o modelo de CAPM e a realidade de um determinado pas, sabe-se que a ao de uma fbrica de tratores tem um Beta de 1,50 e o custo de capital do acionista de 17% ao ano. Sabe-se, ainda, que a poupana, que considerada a aplicao sem risco, paga, em mdia, 8% ao ano, e que a Cia. de Saneamento possui um custo de capital prprio de 14% a.a.. Com base no exposto, o Beta da Cia. de Saneamento ser
a) 1,00 b) 1,25 c) 1,33 d) 1,75 e) 2,25

Administrao Geral / Administrao Financeira; )
Um pequeno empresrio est avaliando se deve ou no implantar um sistema de gesto na sua fbrica. O custo de implantao do sistema est avaliado em R$ 30.000,00, e o principal benefcio esperando ser uma reduo de custos com estoque da ordem de R$ 1.500,00 por ms. Usando o mtodo de anlise de payback simples (sem atualizao do valor no tempo), pode-se afirmar que o:

a) investimento no deve ser realizado. b) investimento deve ser realizado. c) perodo de payback igual a 20 meses. d) perodo de payback maior do que 20 meses. e) perodo de payback menor do que 20 meses.

Um projeto de desenvolvimento de novos processos em uma indstria requer um investimento inicial de R$1 milho, e mais R$100 mil ao fim do primeiro ano. O resultado seria percebido somente no final do segundo ano, no valor de R$1,32 milhes. A Taxa Interna de Retorno desse projeto de:

a) 15% b) 20% c) 25% d) 30% e) 35%
GABARITOS: 181 - B 189 - C 182 - D 190 - B 183 - E 184 - A 185 - E 186 - A 187 - B 188 - A
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Exibindo 191 de 200 de 223 no total. 191 - Q14178 ( CESGRANRIO - 2008 - BNDES - Profissional Bsico - Especialidade - Administrao /
Administrao Geral / Administrao Financeira; Acompanhamento Fisico-Financeiro de Projetos; )
Uma srie de 10 anuidades de R$1 milho pode ser usada para amortizar um determinado financiamento. Sabendo que a taxa de juros para financiamento 1,25% ao ms, pode-se afirmar que o preo justo para pagamento vista :

a) maior que R$1,1 milho. b) R$1,1 milho. c) maior que R$1 milho e menor que R$1,1 milho. d) R$1 milho. e) menor do que R$1 milho.

Dois ttulos de renda fixa so emitidos pela mesma empresa e vencem daqui a 12 anos e com valor de face de R$ 100.000,00. O custo de capital (taxa mnima de atratividade) apropriado de 11% ao ano para esta empresa. O primeiro tem uma taxa de cupom de 10%a.a. para pagamento anual; j o segundo ttulo tem uma taxa de cupom de 12% a.a., mas paga seus juros semestralmente. No havendo outras clusulas contratuais nem inadimplncia, se os dois ttulos estiverem com seus preos justos espera-se que
a) o primeiro ttulo tenha desgio e o segundo, gio.
b) o primeiro ttulo tenha gio e o segundo, desgio. c) ambos os ttulos tenham gio. d) ambos os ttulos tenham desgio. e) ambos os ttulos estejam cotados ao par.

Um indivduo fez uma aplicao com taxa pr-fixada de 2,25% ao ms. Entretanto, passados 20 dias, precisou fazer o resgate. Suponha que seja possvel escolher entre os regimes de capitalizao simples ou composto para realizar o resgate desse montante. Pode-se afirmar que o montante obtido:

a) pelo regime simples ser igual ao capital inicial (no haver juros simples). b) pelo regime composto ser igual ao capital inicial (no haver juros compostos). c) pelo regime composto ser maior. d) pelo regime simples ser maior. e) ser o mesmo, considerando os dois regimes de capitalizao.

Administrao Geral / Cronograma financeiro; )
A fim de avaliar a viabilidade financeira de um projeto a ser financiado, o Banco X realizou algumas simulaes, chegando seguinte distribuio de freqncias do VPL Valor Presente Lquido (valores em milhes de reais):
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):

a) I, apenas. b) III, apenas. c) I e III, apenas. d) II e III, apenas. e) II e IV, apenas.

O dono de uma sapataria deseja e merece a taxa de retorno de 20% a.a.. A dvida de longo prazo da empresa (sapataria) possui um custo livre de impostos de 10%a.a.. Qual o custo mdio ponderado de capital de um investimento de R$ 50.000,00, financiado por R$ 20.000,00 do dono e o restante por dvida?

a) 10% a.a. b) 14% a.a. c) 15% a.a. d) 16% a.a. e) 20% a.a.

Administrao Geral / Administrao Geral; )
As foras competitivas em uma indstria, segundo o modelo proposto por Michael Porter, so funo de: I ? presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das manobras para obter vantagem competitiva; II ? disponibilidade de produtos substitutos que tm custos competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no mercado; III ? capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas. c) I e II, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III.

Administrao Geral / Administrao Estratgica; )
A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para

a) os acionistas da empresa. b) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma. c) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. e) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa.

Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel?

a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos.

Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa.
a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente. e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano.

Uma carga rodoviria de 55 toneladas parte da cidade de Curitiba e faz trs paradas para entregas: uma na cidade de So Paulo, a segunda, no Rio de Janeiro e, por ltimo, em Vitria, onde finaliza a entrega. Fica acertado o valor de R$ 150,00 por escala. As distncias aproximadas entre as respectivas cidades so as mostradas na tabela abaixo.
Considerando que o custo por quilmetro rodado de R$ 12,00, o custo total, em reais, do transporte ser de

a) 219.996,00 b) 74.690,00
c) 50.238,00 d) 24.750,00 e) 16.746,00
GABARITOS: 191 - E 199 - D 192 - A 200 - E 193 - D 194 - D 195 - B 196 - E 197 - B 198 - E
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A FALIQ uma fbrica de liquidificadores que produz trs modelos diferentes: o "super luxo", o "standard" e o "bsico". O modelo "super luxo" pode ser montado em 2 horas, o "standard", em 1,5 horas e o "bsico", em 30 minutos. O setor de montagem da fbrica tem disponveis 20 colaboradores trabalhando 8 horas por dia, em 5 dias por semana. A demanda de aparelhos "super luxo", "standard" e "bsico" est na proporo 1:2:6, respectivamente. Qual a quantidade total de liquidificadores produzidos por semana?

a) 100 b) 300 c) 500 d) 700 e) 900

Administrao Geral / Gesto Contempornea; Gesto da Qualidade; Gestao de Recursos; Gesto Ambiental; )
Por "estgio evolutivo da gesto ambiental" entende-se a

a) evoluo do meio ambiente, que est sempre em transformao. b) conquista de um estgio mais evoludo de preocupao com o meio ambiente, comparvel aos de pases de Primeiro Mundo c) criao de rgos e prmios que tratem da questo da gesto ambiental. d) preocupao excessiva com o meio ambiente. e) implantao gradual de prticas de gesto ambiental em uma dada empresa.

Barbieri (2004) indica que a abordagem ambiental na empresa pode ser: I II III IV V VI VII ? ? controle ? ? ? ? controle controle da das relaes com integrao integrao integrao conscientizao poluio; produo; os empregados; preventiva; estratgica; ttica; dos empregados. da
Esto corretos os tipos:

a) I e II, apenas. b) I, IV e V, apenas. c) V, VI e VII, apenas. d) I, III, VI e VII, apenas. e) I, II, III, IV, V, VI e VII.

Administrao Geral / Administrao Estratgica; Conceitos e Aplicaes Gerais da Administrao; )
O ciclo de vida de um produto representa estgios distintos na histria das vendas de um determinado produto, com diferentes oportunidades e problemas em relao s
estratgias metodolgicas, operacionais e financeiras. Dentre as opes a seguir, assinale aquela que identifica corretamente a fase introdutria do produto no mercado.
a) Crescimento rpido no volume de vendas, disponibilidade ilimitada e custos baixos. b) Lucratividade alta, oferta de acessrios e grande volume de vendas do produto no mercado. c) Vendas com tendncia a reduo, lucratividade constante e exigncia de modificao no projeto do produto. d) Lucros praticamente inexistentes, vendas no muito volumosas e disponibilidade limitada do produto. e) Perodo de venda com volumes altos, lucros estveis e produto mantido inalterado em relao ao projeto original.

Administrao Geral / Responsabilidade Social; )
Sobre o tema responsabilidade social no Brasil, correto afirmar que
a) sempre adequado adotar estratgias empresariais baseadas em aes sociais elaboradas em outros pases. b) no h muita expectativa em relao propagao do iderio social no meio empresarial brasileiro. c) todas as empresas tm uma mesma razo para se preocupar com o tema: o incremento de sua lucratividade. d) o surgimento de rgos e entidades relacionados ao tema denota uma valorizao crescente deste. e) a cultura brasileira no incentiva a valorizao do tema.

Administrao Geral / Organizaes; )
Marque a resposta que traz a ordem correta dos objetivos das empresas conforme sua orientao para acionistas, empregados, fornecedores e ambiente natural.
a) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; manter relaes comerciais ticas; promover o desenvolvimento sustentvel.
b) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel; promover relacionamento socialmente responsvel com a comunidade na qual se insere. c) Manter relaes comerciais ticas; promover relacionamento socialmente responsvel com a comunidade na qual se insere; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel. d) Manter relaes comerciais ticas; reter e atrair pessoal qualificado; desenvolver poder de barganha; promover o desenvolvimento sustentvel. e) Reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel; manter relaes comerciais ticas; maximizar o lucro.

"As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp. O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo dinmico de planejamento, que compreendido por aes

a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulao estratgica. b) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia. c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos. d) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico. e) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento estratgico.

Uma determinada empresa, em seu planejamento de pessoal, parte da escolha de um fator estratgico, estabelece nveis histricos e futuros desse fator, determina os nveis histricos da fora de trabalho e, por fim, projeta os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade. Pode-se, ento, afirmar que a empresa adota o modelo

a) baseado na procura estimada do produto ou servio. b) baseado em segmentos de cargos. c) baseado no fluxo de pessoal. d) de substituio de postos-chave. e) de planejamento integrado.

Administrao Geral / Plano de carreira; Plano de Remuneracao; Politica Salarial; Motivacao; )
O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I II III IVV processos individualizados; poltica de generalizao; modelo do homem econmico; baseado em metas; nfase no
futuro.
Esto corretas as premissas

a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas.

"As principais linhas de ao da Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior do BNDES so: . . . modernizao industrial; inovao e desenvolvimento tecnolgico; promoo de setores estratgicos; e . insero externa." em : http://www.bndes.gov.br/modernizacao/default.asp.
Disponvel
Esse conjunto representa, entre outros, o modelo japons de gesto. Esse modelo, adequando suas premissas para tornar as empresas brasileiras competitivas no cenrio internacional, far com que estas se tornem eficientes e eficazes,

a) ajustando seus processos s etapas de trabalho relativas produo. b) atendendo a uma demanda maior de consumo. c) mantendo estoques em profuso. d) eliminando etapas incuas e produzindo para atender a demanda de consumo. e) medida que novos mercados forem surgindo.
GABARITOS: 201 - D 209 - B 202 - E 210 - D 203 - B 204 - D 205 - D 206 - A 207 - E 208 - B
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Administrao Geral / Gesto Contempornea; Desenvolvimento Organizacional; )
"O BNDES apia projetos que tenham impacto direto na melhoria das condies de vida da populao brasileira." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/social/default.asp.
Essa premissa social do BNDES est de acordo com a prtica de gesto preconizada pela Instituio no que concerne sua relao com o desenvolvimento humano e tambm com os princpios de Responsabilidade Social. Considerando esse conceito, analise as afirmativas abaixo.
I - As organizaes so instituies que utilizam recursos da sociedade. II - O papel da empresa aumentar a riqueza da sociedade. III - A responsabilidade pelos problemas da sociedade do governo e dos cidados. Tais afirmaes representam vises, respectivamente, de

a) empresas - acionistas - acionistas. b) empresas - empresas - acionistas. c) empresas - empresas - empresas. d) acionistas - empresas - acionistas. e) acionistas - acionistas - empresas.

Desde os primrdios da administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes em suas gestes. Em seu "estudo de tempos e movimentos", Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho de cada indivduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela

a) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo. b) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa. c) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo. d) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo. e) combinao de valores individuais no processo produtivo.

O processo de substituio de importaes na economia brasileira
a) ocorreu apenas a partir de 1960. b) levou implantao no Brasil de indstrias substitutivas das importaes. c) esgotou-se por volta de 1960, logo aps o governo Kubitschek. d) causou crises constantes de deficits do balano comercial. e) fez com que as regies mais atrasadas do pas crescessem mais rapidamente.

Administrao Geral / Comrcio Exterior; )
Se o valor, em dlar, das exportaes de bens exceder ao das importaes, pode-se afirmar que

a) o regime cambial flutuante. b) o PIB maior que o PNB. c) haver um aumento nas reservas internacionais no final do perodo. d) h um superavit em conta corrente do balano de pagamentos. e) h um superavit comercial do balano de pagamentos.

Administrao Geral / Cultura Organizacional; )
"O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem por misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios da Instituio." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp.
A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o processo de gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela forma como
a) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos os colaboradores. b) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos organizacionais. c) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais. d) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores organizacionais. e) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas organizacionais.

Administrao Geral / Mudana Organizacional; )
"(...) contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar. Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto de
a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores. b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as adaptao a novas situaes. c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas situaes organizacionais. d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se baseiam seus princpios. e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos valores organizacionais.

Administrao Geral / Marketing; )
A diretoria do BNDES acaba de anunciar uma demanda latente por um fundo especfico para financiar empresas, no exterior, que importam bens de capital de alto valor agregado ou servios das empresas brasileiras. A tarefa do departamento de marketing da instituio, nesse caso, :
a) encontrar alternativas de associar os benefcios do produto s necessidades e interesses dos clientes. b) desenvolver um produto eficiente, capaz de satisfazer essa demanda. c) elaborar aes para estimular a demanda, visando ao incremento das exportaes. d) criar uma estratgia de promoo efetiva, a fim de estimular a atitude do mercado. e) investir em propaganda persuasiva, com o intuito de convencer os clientes a migrarem para esse fundo.

Administrao Geral / Marketing; )
Presidente de uma multinacional instalada no Brasil, Jos Ferreira solicita diretoria que elabore o planejamento de 2008 da empresa com base no conceito societal de marketing. Assim, ele prope que os diretores equilibrem trs premissas:

a) lucros da empresa - satisfao do desejo do cliente - interesse pblico. b) tica nos negcios - imagem da empresa - projetos sociais. c) oportunidades de mercado - necessidades da sociedade - legislao brasileira. d) responsabilidade social - direitos da comunidade - interesses da organizao. e) diretrizes dos acionistas - foras e fraquezas da empresa - oportunidades e ameaas de mercado.

O PIB real do Brasil cresceu muito rapidamente durante o perodo de "Milagre Econmico" (1968-1973). Tal crescimento
a) ocorreu acompanhado de grande acelerao da taxa de inflao.
b) ocorreu acompanhado de substancial redistribuio de renda para as classes mais pobres. c) foi ajudado pelo aumento do preo de petrleo na dcada de 1970. d) foi acompanhado de piora nas contas externas do pas. e) arrefeceu, a partir de 1974, devido insuficincia da capacidade de produo domstica de petrleo e de bens de capital.

Administrao Geral / Sociedades Anonimas; )
Sobre as sociedades annimas, INCORRETO afirmar que

a) as companhias abertas podem emitir partes beneficirias. b) o capital social pode ser integralizado pelo acionista em dinheiro, bens ou crditos. c) so sempre sociedades empresrias, mesmo que o seu objeto seja atividade econmica civil. d) para a sua constituio necessrio que todas as aes representativas do capital social estejam subscritas. e) se considera nacional a companhia constituda de acordo com a legislao brasileira e com sede de administrao localizada no Brasil, sendo irrelevante a nacionalidade do capital ou dos acionistas.
GABARITOS: 211 - B 219 - E 212 - A 220 - A 213 - B 214 - E 215 - A 216 - C 217 - B 218 - A
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Administrao Geral / Controle administrativo; )
A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar no 101/2000) estabelece que o ato que criar ou aumentar despesa obrigatria de carter continuado dever ser instrudo com estimativa do impacto oramentrio-financeiro no exerccio em que deva entrar em vigor e nos dois subseqentes, bem como demonstrar a origem dos recursos para seu custeio. Nesse contexto, a legislao estabelece que se considera obrigatria de carter continuado a despesa corrente derivada de lei, medida provisria ou ato administrativo normativo que fixe para o ente a obrigao legal de sua execuo por um perodo superior a(ao):

a) um exerccio. b) dois exerccios. c) trs exerccios. d) quatro exerccios. e) perodo remanescente do mandato do chefe do Poder Executivo do ente federativo.

Administrao Geral / Controle administrativo; )
A respeito da responsabilidade civil da Administrao, a jurisprudncia e a melhor doutrina ptria reconhecem, com amparo na atual disciplina constitucional e legal da matria, que o Brasil adota a teoria:

a) subjetiva da culpa. b) do risco administrativo. c) do risco integral. d) da culpa administrativa. e) da culpa civil comum.
223 - Q9213 ( CESGRANRIO - 2006 - Petrobrs - Analista de Sistemas Pleno - Especialidade Processos / Administrao Geral / Balanced Scorecard (BSC); )
Sobre
Balanced
Scorecard
so
feitas
as
afirmativas
abaixo.
I - Traduz a misso e estratgia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produo. II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organizao os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratgia em termos operacionais. III - Baseia-se na premissa de que a monitorao da performance organizacional possvel graas ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensurveis e estruturados, relacionando-os aos seus objetivos. IV - Uma organizao pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados, cada um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nvel gerencial. Esto corretas apenas as afirmativas:

a) I e III, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV.
GABARITOS: 221 - B 222 - B 223 - B
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Adm Geral Cesgranrio

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ADM GERAL CESGRANRIO Exibindo 1 de 10 de 223 no total.

1 - Q88255 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Contador Jnior / Administrao Geral / Governana;

2 - Q88254 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Contador Jnior / Administrao Geral / Governana;

3 - Q87955 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Servios;

a) relao com clientes.

b) intangibilidade. c) perecibilidade. d) inseparabilidade. e) uniformidade.

4 - Q87954 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

5 - Q87953 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Estrategia

a) penetrao de mercado. b) desenvolvimento do mercado. c) desenvolvimento do produto. d) diversificao.

6 - Q87952 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

7 - Q87951 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Liderana;

a) I. b) II. c) III. d) I e II.

8 - Q87950 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

9 - Q87949 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Matriz

a) estrela. b) co. c) abacaxi. d) vaca leiteira. e) ponto de interrogao.

10 - Q87948 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

horrio do almoo. O caso descrito envolve a adoo de uma estratgia genrica de

a) Diferenciao. b) Foco em Custo. c) Foco em Diferenciao. d) Liderana em Custo. e) Economia de Escopo.

12 - Q87946 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

a) perspectiva. b) poltica. c) posio. d) padro. e) pretexto.

13 - Q87945 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Gesto

a) organizacional. b) individual. c) implcito. d) explcito. e) tcito.

14 - Q87944 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

15 - Q87943 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Estrutura

16 - Q87942 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Cultura

a) Histrico. b) Linguagem. c) Personalizao. d) Smbolos materiais. e) Rituais e cerimnias.

17 - Q87941 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Estrutura

19 - Q87939 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral / Teoria

a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.

22 - Q87936 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

23 - Q87933 ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior / Administrao Geral /

a) informao. b) administrao familiar. c) indstria clssica. d) indstria neoclssica. e) corporao de ofcio.

25 - Q81278 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Cultura

Esto corretos APENAS os significados

a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) I, II e III. e) II, III e IV.

26 - Q81260 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Planejamento

27 - Q81259 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Planejamento

28 - Q81258 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Ambiente

29 - Q81257 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Foras

30 - Q81256 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Planejamento

a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV.

d) compromisso, estmulo, resposta e apropriao. e) escassez, pioneirismo, concorrncia e retaliao.

32 - Q81254 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Planejamento;

a) I - P, II - S, III -Q b) I - Q, II - P, III -R c) I - P, II - R, III -S d) I - R, II - Q, III -P e) I - S, II - R, III -P

33 - Q81253 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrategia

b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo.

34 - Q81252 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrategia

35 - Q81251 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrategia

a) fuso. b) aquisio. c) incorporao. d) franchising. e) joint venture.

36 - Q81250 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrutura

37 - Q81249 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Planejamento

38 - Q81248 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrutura

Est correta a associao

a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III - R

39 - Q81247 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrutura

40 - Q81246 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral /

42 - Q81244 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Marketing;

43 - Q81243 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Estrategia

a) exportao indireta. b) exportao direta. c) joint venture. d) licenciamento. e) investimento direto.

44 - Q81242 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Vendas;

a) 1.928.000 b) 4.338.000 c) 4.820.000 d) 11.568.000 e) 15.906.000

45 - Q81241 ( CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador / Administrao Geral / Qualidade nas

a) confiabilidade. b) capacidade de resposta. c) segurana. d) empatia. e) itens tangveis.