B169 Brasil e China: A influncia cultural no processo de negociao interorganizacional Mariana Baldi - Professora PPGA UFRN.

. Doutora em Administrao Cassiane Gregianin - Bacharel em Administrao Ida Isabella de Lira Souza - Mestranda em Administrao UFRN Rafael da Silva de Holanda - Bacharel em Administrao Resumo: O presente artigo tem por objetivo apresentar de que forma as diferenas culturais entre Brasil e China interferiram nos processo de negociao da empresa Leatherland. necessrio ressaltar que a empresa em estudo possui relao comercial com a China desde sua fundao e vem buscando constantemente novos clientes neste territrio. Em uma negociao internacional necessita-se de habilidade para comunicar-se e interagir com outras culturas, o que requer aprender sobre o sistema cultural da outra parte da negociao, analisando comportamentos, entendendo valores, tolerando diferenas e conhecendo suas prioridades. neste contexto que o trabalho aprofunda-se, mostrando como as diferenas culturais entre os pases Brasil e China, influenciaram sobre o processo de negociao. Os dados foram coletados por meio de entrevistas em profundidade com o responsvel pelas negociaes internacionais e tambm por meio de documentos fornecidos pela empresa. O estudo analisa as diferenas e semelhanas dos dois pases e de que forma estas variveis influenciaram nas negociaes da Leatherland. As concluses obtidas por este trabalho apontam importncia que deve ser dada aos aspectos culturais envolvidos em um processo de negociao. rea temtica: As relaes comerciais e de cooperao da China com o Brasil. Palavras-chave: Negociao, Cultura, Brasil, China. Brsil et Chine : linfluence interorganisationnelle culturelle dans le processus de ngociation

Rsum : Cet article a pour objectif de montrer de quelle manire les diffrences culturelles entre le Brsil et la Chine ont influenc le processus de ngociation de lentreprise Leatherland. Il est important de souligner que lentreprise en question entretient des liens commerciaux avec la Chine depuis sa fondation et quelle recherche constamment de nouveaux clients sur ce territoire. Dans une ngociation internationale, il est indispensable de savoir communiquer et interagir avec dautres cultures. Pour ce faire, il faut connatre le systme culturel de lautre partie de la ngociation, analyser les comportements, saisir les valeurs, tolrer les diffrences et connatre les priorits. Le prsent travail va dans ce sens et montre de quelle faon les diffrences culturelles entre le Brsil et la Chine influencent le processus de ngociation. Les donnes ont t recueillies travers des entretiens en profondeur de la personne responsable des ngociations internationales et travers des documents fournis par lentreprise. Ltude analyse les diffrences et les similitudes entre les deux pays et la faon dont ces variables ont influenc les ngociations de Leatherland. Les conclusions obtenues dans ce travail montrent limportance des aspects culturels dans un processus de ngociation. Champ thmatique : Relations commerciales et de coopration entre la Chine et le Brsil. Mots-cls : ngociation, culture, Brsil, Chine. Introduo O processo de globalizao ou de integrao econmica mundial tem contribudo para grandes transformaes em nvel poltico-social e econmico. Este processo vem aproximando fronteiras de mercados considerados distantes. Como resultado, observa-se um incremento no volume de transaes comerciais entre pases, elevando a concorrncia em nvel mundial e tornando os mercados cada vez mais competitivos.

Nos ltimos anos, a desregulamentao do mercado, a abertura comercial e a estabilidade da economia brasileira tm provocado transformaes nas organizaes que, por sua vez, vm promovendo mudanas estruturais e novas alternativas estratgicas para fazer frente a esses novos tempos. Essa nova realidade faz com que as empresas avaliem e re-avaliem constantemente seus negcios e suas estratgias de competitividade. Os novos desafios trazidos pela competio globalizada fazem com que as empresas nacionais tenham que concorrer com produtos de vrias partes do mundo. A disputa acirrada por novos mercados em nvel internacional tem levado as empresas a redefinirem suas fronteiras e a buscarem novas formas de relacionamento com outras empresas. Ao longo dos 30 anos do estabelecimento das relaes diplomticas entre Brasil e China, as relaes econmico-comerciais desenvolveram-se de forma acelerada. Da dcada de oitenta em diante, mais de 50 empresas chinesas instalaram rgos comerciais no Brasil, promovendo fortemente o desenvolvimento do comrcio bilateral. Segundo as estatsticas da alfndega brasileira, o valor total do comrcio bilateral em 2005 chegou a um nvel histrico com US$ 14,8 bilhes, representando um aumento de 51,2% em relao ao ano anterior. Ambos os governos tratam a outra parte como um dos mercados mais importantes para realizar a diversificao do mercado. A China tornou-se o maior parceiro comercial do Brasil na sia e o Brasil o maior parceiro da China na Amrica Latina. A estrutura do comrcio entre Brasil e China apresenta mudanas substanciais, o que contribui para um maior fortalecimento das relaes comerciais bilaterais (EMBAIXADA DA CHINA, 2006). Neste sentido, este trabalho focou a negociao internacional entre uma empresa gacha e organizaes chinesas, analisando como as diferenas e semelhanas culturais entre os dois pases influenciaram no processo. Cultura e Negociao Internacional A habilidade para se comunicar e interagir com indivduos de culturas distintas tem sido vista como primordial para o sucesso de uma negociao internacional. Cultura a capacidade distintamente humana de adaptar circunstncias e transmitir habilidade e conhecimento para as geraes subseqentes (HARRIS, 1996). Para Trompenaars (1998), cultura o modo pelo qual as pessoas resolvem problemas e reconciliam dilemas. Brett (2000) afirma que a cultura uma caracterstica nica de um grupo social, que engloba valores e normas divididas pelo grupo. Desta maneira, as tticas e estratgias de negociao podem diferir de uma cultura para outra devido s perspectivas histricas e aos valores empregados no individualismo, no grupo, poder e outros. De acordo com Geertz (1989), a cultura composta de estruturas psicolgicas por meio das quais os indivduos guiam suas condutas e comportamentos, e assim so aceitos pelos seus membros. O autor salienta que a anlise da cultura intrinsecamente incompleta e que quanto mais se estuda, mais se percebe que h muito por descobrir. A cultura formada por um conjunto de smbolos significantes, originados a partir da evoluo do homem e do crebro humano. Sem o homem no haveria cultura e vice-versa. Hofstede (1991) analisou a cultura a partir de uma pesquisa em 50 pases diferentes, concluindo que existem desigualdades nos valores culturais entre as naes. Posteriormente, adicionou a quinta dimenso depois de finalizar um estudo internacional, no qual ele pesquisou empregadores e empregados chineses, adicionando a anlise da influncia da moral confuciana. A moral confuciana considera como qualidades positivas, a lealdade aos superiores, o respeito hierarquia, a fidelidade aos amigos, obedincia e a busca da harmonia. O autor descreveu esta dimenso como uma orientao de longo-prazo da cultura. Alto ndice de Orientao a Longo-Prazo indica comprometimento de longo prazo e grande respeito por sua tradio e encoraja as virtudes orientadas para as recompensas futuras, em especial, a perseverana. Isto indicado a suportar a tica do trabalho aonde recompensas de longo-prazo so esperadas como resultado de um bom trabalho. No entanto, negcios tendem a levar um longo prazo para se realizarem nesta sociedade, particularmente, quando o negociador vem de outra cultura (HOFSTEDE, 2003). As outras

quatro so: Distncia do Poder (DP); Coletivismo X Individualismo; Feminilidade e Masculinidade: a diviso dos papis sociais entre homens e mulheres; e, Formas de lidar com a incerteza. A dimenso DP permite a anlise de como o poder distribudo entre os membros de uma sociedade. Nestas sociedades, os indivduos aceitam e at esperam que o poder seja distribudo de forma desigual. A estas pessoas que dominam o poder atribudo um respeito maior. ...................................................................................................... Nas organizaes pertencentes a culturas com alto ndice de distncia do poder, existe uma grande dependncia dos subordinados para com seus superiores na tomada de decises, diferentemente das organizaes em pases com baixo ndice de distncia do poder, onde os subordinados participam mais da tomada de deciso e possuem mais poder de deciso. Na segunda dimenso Coletivismo versus Individualismo, uma sociedade pode ser considerada mais coletivista ou mais individualista pela maneira como seus indivduos estabelecem suas relaes pessoais. Nas culturas coletivistas os interesses esto mais voltados para o grupo. O individualismo se caracteriza por uma maior preocupao consigo mesmo e com seus familiares. Hofstede (1997) ressalta que quando as pessoas de diferentes culturas no se conhecem o suficiente bem, conveniente que um intermediador, conhecido e de confiana de ambas as partes, atue juntamente no processo de negociao, pois o principal problema entre diferentes culturas , fundamentalmente, o fator humano das sociedades que possuem regras com caractersticas individualistas e regras com caractersticas coletivistas. Em sociedades coletivistas, o confronto deve ser evitado, pois considerado rude. A palavra no raramente usada e sempre se tenta responder as perguntas de maneira que a palavra no seja dita de modo diferente. Para as sociedades com cultura individualista, o confronto e a divergncia de opinies so vistos como uma maneira de se atingir um maior grau de clareza e honestidade na comunicao (HOFSTEDE, 1997). No que se refere comunicao, esta pode ser dividida em comunicao de alto contexto e baixo contexto. A comunicao de alto contexto aquela em que pouco escrito ou dito e, normalmente, esta a caracterstica das sociedades coletivistas. Por outro lado, a comunicao de baixo contexto aquela em que tudo deve estar bem explcito, mesmo que parea redundante. Esse tipo de comunicao usado nas sociedades com caractersticas individualistas. O autor explica que este o motivo pelo qual os contratos de negcios americanos so mais extensos que os contratos de negcio japoneses (KEEGAN, 1999). Em culturas coletivistas as decises dentro das organizaes so normalmente tomadas por vrios membros e antes de fechar um negcio essencial que se estabelea um sentimento de confiana com a outra parte. O processo de negociao normalmente mais lento do que em culturas individualistas e a emoo um fator presente nas negociaes. Podemos citar como exemplo desta cultura, a China. Nas organizaes de culturas individualistas o processo de negociao est mais voltado para o fechamento ou no do negcio, no levando em conta a emoo ou relao pessoal entre as partes. As decises so normalmente tomadas por um representante da empresa. A terceira dimenso a feminilidade e a masculinidade. Algumas sociedades so consideradas mais femininas e outras mais masculinas, devido ao comportamento de seus membros. Isto est mais claro na distribuio das profisses dentro de uma sociedade, onde algumas profisses so consideradas mais masculinas e outras mais femininas. A diferena de gnero no geralmente descrita em termos de cultura, mas em termos dos smbolos masculinos e smbolos femininos de determinada cultura (HOFSTEDE, 1991). Em sociedades com caractersticas masculinas, ser duro e no chorar so fatores tpicos. Em sociedades femininas levam em considerao a amizade e as habilidades sociais, enquanto que em sociedades masculinas, a performance individual de cada aluno o que interessa. Hofstede (1997) afirma que em culturas masculinas h a tendncia que conflitos entre homens seja resolvido atravs da luta entre dois homens: Let the best man win (deixe que o melhor homem vena). Uma tendncia das sociedades de cultura masculina a pessoa

trabalhar muitas horas live in order to work (viver para trabalhar), enquanto que em sociedades de cultura feminina as pessoas trabalham o suficiente para ter uma vida digna e agradvel work in order to live (trabalhar para viver). A quarta dimenso a averso incerteza, onde as pessoas de uma sociedade se sentem ameaadas pela incerteza ou por situaes desconhecidas. Nestas culturas existe uma forte presena de sentimentos como ansiedade e stress, dando origem expressividade. Caractersticas de culturas expressivas so usar as mos para falar, mudar o tom de voz na fala e demonstrao de emoo. Bethlem (1999) afirma que sociedades com forte averso incerteza tendem a ser mais rgidas e intolerantes com as pessoas e novas idias, enquanto que sociedades com fraca averso incerteza tendem a ser mais descontradas e assim, dada mais nfase na praticidade do que nos princpios. Segundo Hofstede (1997) a essncia da incerteza est relacionada maneira como a pessoa sente cada situao. A expresso do sentimento de medo pelos membros da sociedade diante de situaes de incerteza ou desconhecidas, ocorre em forma de stress e atravs da necessidade de previso. Estas necessidades podem acontecer atravs de regras escritas ou no escritas. No que se refere ao tempo, Trompenaars (1998) salienta que este fortemente afetado pelo fator cultural de cada pas, sendo assim, o conceito de tempo pode ser considerado como sendo uma idia que poder variar de uma cultura para outra, e nunca um objeto esttico para todas as demais culturas. O tempo pode ter diferentes significados e valores para um determinado indivduo ou grupo, ou seja, um tipo de construo que coordena as atividades de cada membro ou grupo de uma cultura e isso tem importantes implicaes no contexto de negcio. Para Acuff (1998), negociao o processo de comunicao de mo dupla cujo objetivo chegar a um acordo mtuo sobre necessidades e opinies divergentes. Negociao significa persuadir, ao invs de usar a fora bruta, ou seja, negociao um repertrio de comportamentos que inclui comunicao, venda, marketing, psicologia, sociologia, firmeza e administrao de conflitos. Brett (2000) complementa que negociao uma forma de interao social, onde dois ou mais participantes tentam resolver problemas que paream incompatveis e por fim chegar a um acordo. Na negociao internacional, a diferena do processo de negociao de cultura para cultura, pode incluir caractersticas da lngua que se vai negociar, estilos de negociao, maneiras de conduzir resoluo de problemas, suposies, gestos, expresses faciais e todas as formalidades e cerimnias (HARRIS, 1996). Segundo Acuff (1998) numerosos fatores macro condicionam as negociaes internacionais, como os ambientes polticos e econmicos. Aspectos organizacionais, tais como contrataes e demisses em massa ou o poder do seu interlocutor tambm afetam a negociao. Prestar ateno no ambiente geral onde se est negociando ajudar a manter a negociao em curso. No entanto, os fatores mais importantes da negociao so os fatores culturais. Conforme Harris (1996), o negociador deve entender o contexto geral do mercado onde est negociando. Os fatores que mais afetam as negociaes entre culturas so: o uso do tempo, individualismo x orientao coletiva, estabilidade de funes e conformidade e padres de comunicao. No que se refere linguagem, Hofsdede, Pedersen e Hofstede (2002) afirmam que cada lngua possui seu prprio vocabulrio e estilo e que pode ser muito difcil fazer tradues sem perder o entendimento do contexto geral. Dois pases podem falar a mesma lngua, no entanto, isso no significa que ambos tenham a mesma cultura. Para Brett (2000) se os fatores culturais tm influncia durante o processo de negociao, por que o modelo mental de funcionamento no o mesmo que o modelo mental de outra cultura, o que pode tornar um nico modelo mental problemtico. Os valores culturais de cada grupo social o que ir definir o que mais ou menos importante durante o processo de negociao. Se os negociadores esto desatentos s diferenas culturais, estes podem no antecipar diferenas culturais durante o processo de negociao e acabar por no conhecer estas diferenas. Por outro lado, se os negociadores possurem pr-

conceitos culturais, suas habilidades para reconhecer estes pr-conceitos no sero reconhecidas ou percebidas e o processo de negociao pode se tornar mais difcil do que deveria ser. Os problemas que ocorrem em uma negociao, quando os negociadores so de culturas diferentes podem ser atribudos s diferenas culturais entre as partes envolvidas. Claro que muitos destes problemas no podem ser atribudos somente cultura, mas h muitos que, sem dvida, esto ligados s origens culturais. Numa negociao internacional se lida com diferentes fatores condicionantes como a cultura, a lngua, a religio e as ideologias. Por isso, mesmo que muitos gestos sejam internacionais, existem, no entanto, diferentes interpretaes que podem ser atribudas aos gestos em conformidade com os costumes locais. Os aspectos culturais e comportamentais parecem, muitas vezes, no to importantes, mas interferem diretamente no resultado da negociao. A origem tica, cultural e nacional de uma pessoa tem alguma influncia na formao de seu posicionamento psicolgico em relao negociao. Alm de todas estas variveis, tambm deve ser muito bem estudado a cultura do pas onde se pretende negociar. Para se negociar na China necessrio que o grupo de negociadores tenha pacincia, tenacidade e um profundo conhecimento da cultura, da legislao do pas e, ainda, que os sentimentos nacionais chineses sejam considerados na negociao, assim como os sentimentos pessoais (SHI; WRIGHT, 2003). Estar atento a todas estas caractersticas do pas pode diminuir o tempo de negociao, aumentar as chances de sucesso e reduzir drasticamente as chances de no ser compreendido corretamente. Na China, relacionamento extremamente importante. A oportunidade de jantar ou almoar juntos vista como uma tima maneira para impressionar seus visitantes. Recusar a um determinado prato pode ser visto como uma sria ofensa. Tambm esperado que o visitante beba bebidas alcolicas por diversas rodadas no interessando se o negociador homem ou mulher. Isso uma espcie de ritual onde testado a resistncia e confiana dos convidados. A rejeio de participao neste ritual interpretada como sria ofensa a todos que esto mesa. Somente depois que um relacionamento de confiana seja formado que comearo as negociaes (REIMAN, 2003). difcil de ver e perceber as caractersticas culturais, alguns comparam a cultura a um iceberg, pois o perigo no est na parte que pode ser vista, mas sim na parte que no pode (SEBENIUS, 2002). A China tida como um dos ambientes mais difceis de se negociar do mundo. Essa caracterstica esta ligada complexa competitividade e cultura. Por esta razo, ateno especial requerida a aspectos de honestidade e confiana (SHI; WRIGHT, 2003). Neste sentido, este trabalhou focou no entendimento de como as diferenas e semelhanas culturais entre Brasil e China influenciaram o processo de negociao na empresa objeto do estudo. Metodologia Esta pesquisa um estudo de caso numa empresa coureira do Rio Grande do Sul. A escolha do mtodo pautou-se na necessidade de se estudar em profundidade o processo de negociao internacional da organizao (BRUYNE et al,1977; FRANCO, 1986). O estudo caracteriza-se por ser do tipo descritivo-explortorio, pois objetiva descrever de forma aprofundada determinada realidade, alm de possibilitar o levantamento de outros possveis problemas de pesquisa (TRIVIOS, 1987). Concernente com o objetivo desta pesquisa, adotou-se uma abordagem predominantemente qualitativa. Dados primrios e secundrios foram utilizados. A coleta de dados iniciou atravs de busca por sites da Internet, pesquisas prvias e documentos que apresentaram informaes referentes aos assuntos tratados neste estudo. Foram atravs destes dados que se buscou informaes para realizar as seguintes etapas: caracterizao das culturas brasileira e chinesa e anlise de como suas razes culturais intervm em suas formas de negociar; anlise do estudo de Geert Hofstede segundo as culturas do Brasil e da China e de que

forma suas concluses corroboraram nos dados primrios deste trabalho; caracterizao das semelhanas e diferenas culturais de Brasil e China e como cada uma das culturas em questo se comportam em um processo de negociao; informaes na empresa Leatherland com o objetivo de obter um conhecimento mais amplo e detalhado sobre as influncias das caractersticas culturais em suas negociaes com a China. A formulao do roteiro da entrevista foi pautada nesta etapa. A seleo dos sujeitos da pesquisa pautou-se no envolvimento dos atores diretamente envolvidos no processo de negociao. A estratgia adotada pela organizao foi a de concentrar em um nico funcionrio tal tarefa. Este foi escolhido por j ter morado alguns anos na China. Assim, apesar de se ter entrevistado outros atores pertencentes ao grupo de dirigentes e funcionrios, o conhecimento mais direto da influncia cultural concentrava-se em uma nica pessoa. Foram realizadas visitas assistemticas empresa e foram feitas entrevistas abertas com a pessoa responsvel pelas negociaes com a China. As entrevistas foram divididas em duas etapas com o objetivo de obter o maior nmero de dados possveis para se responder ao problema de pesquisa. As entrevistas foram gravadas e transcritas. A tcnica de anlise dos dados primrios foi feita atravs da anlise de contedo. O objeto da anlise de contedo a palavra, o aspecto individual e atual da linguagem. A anlise de contedo trabalha a palavra e tenta compreender o ambiente do jogo em um momento determinado, observando as partes (BARDIN, 1997). Por sua vez, os dados secundrios foram analisados a partir da tcnica de anlise documental que permite a identificao em documentos de questes que propiciem informaes relevantes do fenmeno em estudo (LUDKE; ANDR, 1986; BRUYNE et al, 1977). Negociao internacional: analisando influncias culturais Brasil x China A Leatherland Ltda possui como atividades a industrializao de couro, peles, calados e acessrios de couro em geral, em estabelecimentos de terceiros. Situada no municpio de Novo Hamburgo sua produo anual de aproximadamente 300.000 metros/ ano, o que equivale em valores monetrios a USD 4.000.000,00. A organizao pertence 98% a Overland Trading S/A, as cotas restantes so de trs scios. A empresa foi fundada em 2001, tendo como objetivo a segmentao de atividades, separando a atividade comercial (de exportao de calados) da industrial (referente ao segmento couros). Esta separao permitiu uma maior profissionalizao das atividades, tanto da Overland quanto da Leatherland sem a perda de foco. O mercado chins o principal consumidor dos produtos da empresa, comprando 85% de sua produo total. O restante vendido aos Estados Unidos. As negociaes com a China foram iniciadas pela Overland em 1998 e passaram para a Leatherland em 2001, aps sua fundao. Os clientes so distribuidores locais que compram os produtos e vendem no mercado chins e no mercado externo. A China um grande consumidor de couro, pois precisa da matria prima para abastecer as suas fbricas de produo de vrios artigos em couro, tais como, sapatos, cintos, bolsas, carteiras, mveis e artefatos de couro em geral. O mercado final so os pases da Europa e os Estados Unidos. Como a sia no possui um rebanho considervel e existem muitos incentivos para exportao, o produtor de manufaturados est isento de imposto de importao, no caso de usar essa matria prima para transformao e posterior exportao. De acordo com os dados coletados, os processos burocrticos no so difceis de serem preenchidos. A grande procura da China por couros e peles brasileiras se d principalmente pelo fato de que os preos so mais competitivos que os preos dos americanos ou europeus, chegando a uma diferena de at 50% dependendo do tipo do couro. Outro ponto importante a capacidade de produo, o Brasil pode produzir a quantidade requisitada em tempo hbil sem muitos problemas, porm, o produto final precisa comportar o uso do nosso couro, em termos de qualidade. E, devido baixa qualidade natural das peles, os curtumes

brasileiros investiram em tecnologia para que essa qualidade fosse aprimorada. Ento, mesmo enfrentando problemas de matria-prima, a tecnologia pode-se dizer que satisfatria a nvel mundial. Isso se deve a importao de produtos qumicos e mquinas principalmente da Itlia, onde esto os melhores curtumes do mundo e onde se desenvolvem novas tecnologias. O Brasil um pas com uma imensa diversidade cultural, embora a cultura seja nacional, cada estado possui suas peculiaridades. As diferentes caractersticas culturais originam-se de vrios fatores, mas o mais presente foi a colonizao dos diferentes povos que imigraram nos deixando suas caractersticas culturais. Assim, ...podemos definir a cultura brasileira como o produto da acumulao de diversas origens (ORTIZ, 1994, p. 129). Ribeiro (1980) classificou o povo brasileiro como Os Povos Novos, os quais resultaram da miscigenao de etnias muito diferentes como os indgenas, os africanos e os europeus. O sul do Brasil, segundo o autor, pode ser considerado como Povos Transplantados, diferenciando-se do resto do pas, constitudo pela imigrao europia, onde os costumes de vida podem ser considerados diferentes. Freitas (1997) afirma que a cultura nacional de um pas implica na sua cultura organizacional pois as organizaes so subculturas de sua sociedade. Embora os valores das organizaes sejam determinados pelos traos culturais de seus fundadores, a cultura nacional um dos fatores que influenciam e formam a cultura organizacional. Portanto, fazse necessrio analisar como Hofstede classifica o Brasil em relao s cinco dimenses estudadas por ele e como essas dimenses influenciam na maneira dos relacionamentos na sociedade e nas organizaes. A cultura de concentrao do poder est baseada na hierarquia/subordinao. O poder est nas mos daqueles que lideram e aos subordinados se atribui a tarefa da obedincia e aceitao da distribuio desigual do poder (MOTTA; CALDAS, 1997). Hofstede (1991) faz uma relao direta entre as diferenas sociais de um pas e a forma com que ele distribui o poder. Para o autor, os brasileiros so caracterizados como coletivistas, embora no seja uma das naes mais coletivistas. Existem, porm, distines entre os grupos de diferentes classes sociais na sociedade. Nas organizaes, a tomada de deciso se d normalmente pelo grupo que possui o poder. O Brasil aparece, segundo a dimenso de Hofstede (1991), como uma das naes onde maior a busca de evitar a incerteza. A grande necessidade pela criao de regras clara nas organizaes como forma de proteo ao trabalho e direitos dos indivduos. Outra caracterstica bastante marcante desta dimenso a alta ansiedade entre as pessoas, ou seja, demonstraes de emoo e agresso fator presente nas tomadas de decises dentro das organizaes. Com relao Feminilidade versus Masculinidade, o Brasil aparece como sendo mais Feminino, embora esteja muito prximo da dimenso Masculina (MOTTA; CALDAS, 1997). Isto significa que difcil situ-lo com preciso, portanto, pode-se concluir que em nossas razes culturais, de um lado est a necessidade de se relacionar bem com os outros e a preocupao com a famlia caractersticas de povos femininos e de outro est a preocupao com os ganhos monetrios e a necessidade de alcanar uma posio profissional de status caracterstica de povos masculinos. Na quinta dimenso o nvel de Orientao de longo prazo relativamente alto. Segundo Hofstede (1991) caractersticas referentes orientao de longo prazo so a perseverana, o respeito ao status ou posio de cada um nas relaes sociais, o senso de economia e o senso de desonra. Para os brasileiros, o processo de negociao freqentemente mais vlido do que o resultado final. As discusses tendem a ser cara a cara. Os brasileiros gostam de hospitalidade para estabelecer um clima social confortvel. Eles normalmente gastam bastante tempo certificando-se que a proposta de negociao ser aceita. Compatibilidade e confiana mtua so primeiramente demonstrados (HENDON, 1996).

Segundo Motta & Caldas (1997) o brasileiro vive muito mais no tempo presente do que no futuro, buscando resultados imediatos. Esta caracterstica muitas vezes entra em conflito quando, por exemplo, negociamos com uma cultura onde a tomada de deciso requer um tempo mais longo. Os negociadores brasileiros so considerados impulsivos e suas decises so rpidas e arriscadas, embora muitas vezes se limitem ao uso de informao de obteno fcil. Os responsveis pelas decises so aqueles que possuem o poder nas negociaes. Porm, analisando-se a quinta dimenso de Hofstede - Orientao a Longo-Prazo, verifica-se que as anlises dos autores se contradizem, pois esta dimenso caracterizada por um alto nvel, o que significaria que embora as decises sejam tomadas rapidamente, tambm existe um alto ndice de orientao de longo prazo. Para os chineses, o processo de negociao toma em considerao o desenvolvimento das relaes de amizade e cooperao com todos os pases do terceiro mundo. Busca ativamente modos de cooperao nos terrenos da economia, comrcio, cincia e tecnologia, com vantagens recprocas. A China procura abertura tanto nos pases desenvolvidos, como nos pases em desenvolvimento. Desenvolve ativamente a ampla cooperao internacional e promove o desenvolvimento conjunto, baseando-se na igualdade e no benefcio recproco. As organizaes na China so bastante hierarquizadas, por isso atribudo grande importncia ao status das pessoas que possuem o poder nas organizaes (HENDON, 1996). Isto ratifica a primeira dimenso estudada por Hofstede (1991), onde ele classifica a China, como sendo um pas onde existe uma alta distncia do poder, ocorrendo, portanto, um degrau entre os poucos que possuem o poder e os demais membros da sociedade. Os chineses normalmente no delegam suas tarefas e nenhuma deciso tomada sem o consentimento e conhecimento de todos os nveis hierrquicos acima de quem est desempenhando determinada tarefa. Para Hofstede (1991) a China o pas com maior ndice de Coletivismo entre os povos de cultura asitica. Os chineses no vem o visitante como uma nica pea no jogo da negociao, mas sim, pela organizao a qual ele pertence. Se o visitante no estiver em nvel elevado na organizao que pertence, isto pode ser visto pelos chineses como falta de interesse na realizao do negcio. O nmero de mulheres que ocupam cargos de chefias nas organizaes chinesas est se elevando e elas comeam a se destacar nas relaes internacionais. Ao contrrio de outras culturas asiticas, os chineses no tm preconceitos em negociar com mulheres estrangeiras, estas, portanto no sero colocadas em posio desvantajosa perante a negociao. Na terceira dimenso estudada por Hofstede (1991), Masculinidade versus Feminilidade, o autor conclui que a China possui um ndice maior de Masculinidade do que de Feminilidade, embora esta diferena seja muito pequena. Os chineses so profundos observadores e questionadores. Eles gastam um tempo considervel fazendo perguntas detalhadas sobre finanas, mercado, manufatura e questes estruturais relevantes para a negociao. Eles evitam confrontos em debates, o que normal em negociao com americanos, por exemplo. Os chineses no so argumentativos, extrovertidos ou persuasivos e preferem manterem-se quietos quando esto certos, respeitadores e pacientes (HENDON, 1996). A averso incerteza relativamente baixa na China. A principal caracterstica de culturas com baixo nvel de averso a incerteza a no demonstrao da emoo ou sentimentos de stress (HOFSTEDE, 1991). Os chineses so peculiares em relao ao tempo. Isto se coloca de uma forma bastante clara quando analisamos a quinta dimenso de Hofstede Orientao de LongoPrazo. Eles, freqentemente, gostam de passar dias, semanas para criar uma amizade, antes de discutir sobre negcios. Eles procuram consultar todas as partes envolvidas no negcio obtendo informaes, antes de tomar qualquer deciso. Todas as partes so

envolvidas e preciso haver organizao necessria para poder continuar. Por isso um contrato de negociao pode levar um tempo mais prolongado do que levaria numa cultura ocidental, por exemplo. A calma e a pacincia so caractersticas indispensveis para um negociador que deseja iniciar um processo de negociao com um chins (DOBLINSKI, 1997; HENDON, 1996). Como estudamos anteriormente a falta de conhecimento das diferenas culturais entre dois pases podem contribuir para o fracasso de uma negociao. Hendon (1996, p.17) afirmou que ...quanto maior as diferenas culturais entre dois pases, maiores sero as barreiras de comunicao e incio de desentendimentos entre eles. Uma forma de minimizar os riscos que a cultura pode agregar negociao identificar quais as semelhanas e diferenas das principais caractersticas culturais entre os dois pases em questo e analis-las criticamente (BRETT, 2000). Com base na bibliografia estudada, os autores deste trabalho relacionaram os principais elementos da cultura e como estes elementos so regidos pelas culturas dos pases em questo. Quadro 2: Semelhanas e Diferenas Culturais entre Brasil e China Brasil China - grande demonstrao de - a emoo no demonstrada em emoo e sentimentos de pblico - so calmos em suas atitudes stress - preferem evitar conflitos - so impulsivos - discusses cara- a cara Comunicao - comunicao indireta - comunicao indireta Como negociam - interesse voltado para o interesses voltados para a lucro rpido; confiabilidade a longo prazo; - gostam de arriscar - dificilmente arriscam Relaes Pessoais necessidade de - necessidade por relaes pessoais, relacionamento pessoal embora estas no sejam demonstradas em pblico Culturas de alto e - as negociaes so - a palavra a garantia, dando menos baixo contexto voltadas para dados e valor ao que est no papel informaes obtidas Decises - tomada da deciso - decises requerem um tempo rpida, arriscada prolongado Sistema de hierarquia -organizaes -organizaes hierarquizadas hierarquizadas Emoo Cada cultura possui caractersticas peculiares que a diferenciam das demais culturas, para um negociador obter sucesso numa negociao internacional, no basta saber falar determinada lngua, mas este dever, acima de tudo, entender as caractersticas da outra cultura para no se deparar com situaes constrangedoras ou at fracassar numa negociao (KEEGAN; GREEN, 1999; HENDON, 1996; CATEORA; GRAHAM, 1999). Levando em conta este aspecto a Leatherland, ao iniciar suas negociaes com a China, se preocupou no somente em contratar uma pessoa com experincia em negociao internacional, mas que conhecesse a fundo as caractersticas do povo chins. O responsvel pelas negociaes com a China morou durante dois anos naquele pas, onde trabalhou para uma empresa brasileira na rea comercial. Isto evitou que a empresa se deparasse com diferenas culturais que poderiam ter influenciado de forma negativa em seus resultados comerciais. Como foi visto anteriormente, cada cultura pode responder diferentemente pelo mesmo fenmeno (MEAD, 1994). A forma como cada cultura rege um contrato nas negociaes um bom exemplo disto. A Leatherland no possui nenhum contrato em papel

com as empresas chinesas, os contratos so apenas verbais. Na China a confiana gerada pelo relacionamento; isto significa que h pouco contrato (PASTORE, 2003). nesta questo que podemos concluir por que os chineses necessitam sentir-se seguros em relao ao seu parceiro comercial antes de fechar um negcio e, conseqentemente, levam um tempo maior para finalizar a negociao, conforme ilustra este depoimento: ... para os chineses a palavra de uma pessoa vale mais do que qualquer contrato. Este trabalho estruturou-se relacionando os aspectos estruturados e no estruturados da negociao com as dimenses do estudo de Hofstede (1991). Na dimenso Distncia do Poder, o povo chins se caracteriza como alto ndice de distncia do poder, isto pode ser identificado pelo alto valor que o chins d ao status da pessoa com quem vai negociar. Este aspecto pode ser observado no processo de negociao em anlise que revela como os mnimos detalhes podem contribuir para os resultados da negociao: ... usar relgios e canetas de alto valor, hospedar-se em hotel de luxo e jantar em restaurantes finos so aspectos que podem contribuir na conquista de um cliente chins. A afirmao da empresa est relacionada percepo que esta possui em interpretar como seus clientes chineses vem determinada situao. Isto chama a ateno aos aspectos no estruturados da negociao. Fisher (1994) e Albrecht e Albrecht (1995) afirmam que a percepo de como a outra parte interpreta suas atitudes e informaes uma das mais importantes habilidades que o negociador possui. A preocupao da empresa em analisar este aspecto da negociao, juntamente com o conhecimento da cultura chinesa por parte da empresa pode ter contribudo positivamente em seus processos de negociao com a China. Como o chins demanda uma ateno especial na negociao importante observar o cargo da pessoa que est representando a empresa. A Leatherland afirma que se o cargo desta pessoa no for elevado na organizao, para o chins pode significar que a empresa possui baixo interesse na negociao. Segundo Hofstede (1991), o valor dado ao nvel hierrquico da pessoa na organizao uma caracterstica de povos com alta distncia do poder onde o autor classifica o Brasil e a China. Na segunda dimenso do modelo de Hofstede Coletivismo X Individualismo- tanto o Brasil quanto a China so culturas que possuem alta necessidade de relaes pessoais. Hendon (1996) afirma que o contato cara a cara exerce um papel importante nas negociaes com um chins. Os encontros sociais so fundamentais para que a relao comercial seja estabelecida. A Leatherland afirma que as negociaes so sempre combinadas com encontros sociais tanto no Brasil quanto na China e que estas atividades contribuem para uma relao comercial contnua entre as partes. Os depoimentos a seguir ilustram como importante a questo das relaes comerciais nas negociaes: Os chineses necessitam saber que so importantes para voc Tanto para ns brasileiros como para os chineses existe a necessidade de se estabelecer uma relao de amizade e confiana antes que a negociao seja iniciada. Encontros sociais so importantes para se estabelecer uma melhor relao comercial. Para ratificar como a questo dos encontros sociais importante para estabelecer uma relao comercial com os chineses e ainda conquistar sua confiana, Rodrigues (1995) concluiu que o fracasso nas negociaes entre Brasil e China estava vinculado falta de

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aproximao entre as partes devido racionalidade local das duas culturas. As empresas chinesas necessitavam conhecer melhor suas contra partes brasileiras antes que alguma relao de negcios fosse estabelecida e, por outro lado, as empresas brasileiras estavam preocupadas em vender seus produtos rapidamente, no levando em conta os interesses e necessidades das empresas chinesas. Atravs dos depoimentos da Leatherland, citados anteriormente, pode-se afirmar que ao iniciar suas negociaes com a China a empresa j tinha conhecimento da necessidade das relaes pessoais. No estudo de Hofstede (1991), ele caracterizou o povo chins como o povo com maior ndice de coletivismo. Prova disso pode ser evidenciado nas empresas familiares que ainda hoje prevalecem na China. Na hora de contratar um funcionrio novo a empresa d preferncia para as pessoas da famlia, posteriormente para amigos e conhecidos e, em ltimo caso, ela contratar uma pessoa estranha. Na China a mulher ainda no bem vista desempenhando atividades comerciais numa organizao embora, como salientado anteriormente, isto esteja mudando. Isto ratifica a terceira dimenso de Hofstede, onde ele classifica a China como um pas masculino. A China caracterizada por muitos autores como o pas asitico onde a aceitao da mulher nas organizaes mais evidenciado e aceito, embora ainda exista um alto preconceito em relao a isto. Na quarta dimenso de Hofstede Averso incerteza- onde os sentimentos das pessoas so demonstrados atravs da emoo - aspecto noestruturado da negociao os brasileiros se diferenciam bastante dos chineses por deixar facilmente a emoo tomar conta dos sentimentos e transparecer as atitudes. Steele (1991) e Fisher (1994) afirmam que em uma negociao cara a cara as partes devem saber conter suas emoes para evitar aborrecimentos inesperados, principalmente quando a contra parte pertencer a uma cultura diferente. Porm, conforme depoimento a seguir, podemos afirmar que a empresa no concorda que este seja um fator decisivo nas negociaes com seu parceiro. ....nossos clientes chineses, por j terem negociado com outros pases de cultura diferente, esto acostumados a lidar com este tipo de diferenas e, portanto, possuem uma tolerncia maior em relao s diferenas culturais O modo pelo qual as pessoas conduzem uma negociao e o tempo que levam para a tomada da deciso est diretamente ligado sua cultura. Por exemplo, enquanto os brasileiros so rpidos em assuntos ligados aos negcios, os chineses levam um longo tempo para chegar deciso final, pois vrias pessoas na organizao so envolvidas nas decises de negcios. Isto comprova a classificao de Hofstede em sua quinta dimenso Orientao Longo Prazo. Um dos motivos pelos quais as negociaes com os chineses so bastante demoradas refere-se necessidade de obter informaes. Cohen (1980) classifica a informao como um aspecto estruturado da negociao e diz que a mesma poder numa negociao. Segundo o autor, as informaes devem ser colhidas antes e no incio do processo de negociao. Os chineses sondam a fundo informaes sobre o produto, a empresa e as pessoas, para terem certeza que aquele o parceiro que buscam para negociar. Eles enviam at um questionrio para a empresa com o objetivo de obter mais informaes. Em negociaes com povos de diferentes lnguas vrios cuidados devem ser tomados para no haver mal entendidos. Na negociao, a comunicao est inserida como um aspecto no-estruturado. Para Fisher (1994) a dificuldade na comunicao ou comunicao limitada entre as partes pode trazer mal entendido e at grandes problemas num processo de negociao. A Leatherland afirma que a comunicao muitas vezes limitada nas negociaes com alguns clientes chineses ...a questo da lngua influencia bastante nas

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negociaes, pois muitas vezes o chins possui um ingls bastante limitado e acontece m interpretaes das informaes. Por isso, a empresa adotou uma norma que aps qualquer encontro de negcios ou mesmo ligaes telefnicas que envolvem processos comerciais, a empresa envia um resumo via e-mail do que foi discutido e acordado para evitar possveis desentendimentos, embora para o chins, como j foi visto neste trabalho, vale mais o que foi acordado verbalmente. Pode-se associar esta norma adotada pela empresa com a quarta dimenso do modelo de Hofstede. Na dimenso da averso incerteza, o brasileiro se caracteriza pelo baixo ndice de controle da incerteza. Motta & Caldas (1997) afirmam que o formalismo brasileiro e a necessidade por estabelecer regras so muito altos, mesmo que estas muitas vezes no sejam cumpridas. O brasileiro sente necessidade de colocar tudo no papel para evitar o risco do incerto. Fisher (1994) e Steele (1991) afirmam que o tempo, aspecto estruturado na negociao, pode influenciar um relacionamento. Num encontro de negcios, portanto, a pontualidade deve sempre ser observada, pois para algumas culturas chegar atrasado pode significar falta de interesse na negociao. A Leatherland afirma que quando ocorre um atraso por parte dela, so colocadas as explicaes para que o cliente no sinta que est sendo deixado para trs. Alguns aspectos podem ser decisivos numa negociao. Para o chins, a idade da pessoa que representa a empresa muito importante. Se o negociador for muito jovem, significa que ele no est capacitado para fazer uma negociao, pois no possuem responsabilidades, conhecimentos e no transmite confiana, por isso na China dificilmente uma pessoa muito jovem assumir cargos de chefias nas organizaes (HENDON, 1996). A Leatherland afirma ter considerado esta questo na hora de contratar a pessoa que seria responsvel pelas negociaes com a China. Como a idade um fator importante nas negociaes para o chins, a atitude da empresa pode ter evitado possveis constrangimentos e at fracassos nas negociaes por parte da empresa. Negociar com um pas de cultura diferente significa conhecer novas e diferentes formas de negociar. A barganha um aspecto presente nas estratgias de negociaes de alguns povos (CATEORA; GRAHAM, 1999). ...os chineses sempre que puderem iro barganhar numa negociao. No Brasil, porm, esta questo no muito visvel. Para a Leatherland a pechincha uma questo de praxe nas negociaes com a China. A empresa afirma que interpreta este aspecto normalmente, pois quando negocia preo com um cliente chins, ela j est ciente de que ele ir barganhar. Frente a esta questo, a empresa, sempre que possvel, atende as solicitaes do cliente e, em caso contrrio, coloca as explicaes para o mesmo. Como visto ao longo desta pesquisa, tanto nas bibliografias pesquisadas, quanto nas informaes obtidas pela empresa, a cultura uma herana que todo o ser humano carrega em suas atitudes, forma de pensar e interpretar determinada situao. Sua compreenso e entendimento, portanto, so fatores fundamentais para conquistar a confiana do parceiro e obter sucesso numa negociao internacional. Frente a esta questo podemos afirmar que a Leatherland ao iniciar seus processos de negociao com a China, se preocupou no somente em vender, mas considerou acima de tudo os aspectos que envolvem uma negociao, bem como procurou entender as caractersticas e comportamentos daquela cultura. Consideraes finais Numa negociao internacional os profissionais devem estar cientes que a outra parte possui diferentes formas de pensar, agir e interpretar situaes, pois o ser humano carrega consigo cada aspecto de sua cultura. A negociao, portanto, tambm ser regida diferentemente do que se as partes pertencessem mesma cultura. As culturas chinesas e brasileiras, nas quais este trabalho se inseriu, possuem crenas, costumes, valores e comportamentos bastante diferenciados. Por isso, numa

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negociao com a China estas diferenas devem ser analisadas cuidadosamente para no ocorrer fracassos inesperados. O chins necessita conhecer a fundo seu parceiro comercial antes de fechar um negcio. Este um dos fatores mais difceis da negociao, pois os brasileiros, so caracterizados por negociar de forma rpida e agressiva. Portanto, uma empresa que deseja iniciar qualquer atividade comercial com a China deve estar ciente de que o processo de negociao poder no se concretizar, se ela ignorar o fator tempo. Outra questo importante que se deve observar a idade da pessoa que representa a empresa. O negociador no poder ser muito jovem, pois para o chins, ser jovem sinnimo de inexperincia, falta de conhecimento, de sabedoria e de responsabilidade. O nvel hierrquico da pessoa que representa a empresa tambm deve ser analisado. Se o cargo desta no for elevado significa que a empresa possui pouco interesse na negociao. Os encontros sociais so muito importantes para o bom andamento dos negcios na China. Esta uma etapa muito importante para os chineses, onde eles buscam estabelecer um lao de amizade e confiana com a contra parte pontos fundamentais para concretizar qualquer negcio na China - bem como ter certeza que este o parceiro que esto buscando. Com relao aos aspectos que influenciaram nas negociaes da Leatherland com a China concluiu-se que no foi possvel perceber nenhuma influncia cultural que tenha negativamente impactado nos processos de negociao desta com seus clientes chineses, em funo tanto do conhecimento cultural da pessoa responsvel, como em funo dos cuidados que a organizao adotou ao iniciar suas atividades comerciais com aquele pas. Alguns aspectos culturais foram detectados entre a negociao Brasil e China, como: a) emoo, no Brasil ao contrrio do que ocorre na China a emoo demonstrada atravs dos sentimentos das pessoas; b) comunicao, tanto na cultura brasileira quanto na cultura chinesa a comunicao dada de forma indireta, diante disto a semelhana das duas culturas contribui de forma positiva para as negociaes; c) como negociam, os brasileiros so caracterizados por terem seus interesses voltados ao lucro curto-prazo, os chineses, por outro lado, se caracterizam por suas negociaes longo-prazo; d) contratos de negociao, neste aspecto os brasileiros so mais detalhistas do que os chineses, os quais no do muito valor ao contrato, valorizam muito mais a palavra do negociador; e) valorizao pelo status pessoal, tanto os brasileiros quantos os chineses valorizam o status na sociedade; e) cargo da pessoa que representa a empresa, o chins valoriza muito o cargo da pessoa que representa a empresa na negociao, no Brasil esta questo tambm valorizada, porm, no vista de forma to evidente quanto na China; f) relaes pessoais, o chins necessita conhecer bem o seu parceiro numa negociao, por isso os encontros sociais so fundamentais para se estabelecer uma relao de negcios, no Brasil as atividades sociais tambm fazem parte dos negcios, embora isto no seja visto como pea fundamental para a negociao; g) decises, no Brasil as decises de negcios so rpidas e arriscadas, na China, porm, as decises requerem um tempo mais prolongado. A Leatherland, antes de iniciar suas atividades na China j possuia conhecimento destas caractersticas culturais, o que tornou-se um fator fundamental para o sucesso em suas negociaes. Em relao ao posicionamento da empresa frente s caractersticas culturais da China pode-se afirmar que este foi um fator essencial para o sucesso em suas negociaes. A China um desafio para qualquer empresa. um mercado emergente onde as empresas mais fortes do mundo competem em todos os setores. Para uma organizao internacional que planeja entrar no mercado chins imprescindvel aprender e entender sua cultura. Gestos, relaes, amizades, apresentaes, anfitries, atitudes, silncio e outros componentes sociais sero aspectos importantes para obter o sucesso esperado nas negociaes. a abertura de um novo mundo cultural que precisa ser entendido de forma adequada.

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