Planificacion

PLANIFICACIN
Cmo implantar la planificacin para elevar los niveles de xito de la empresa, a corto, medio y largo plazo
Si usted no sabe dnde va, posiblemente termine en algn otro lugar, pero nunca dnde usted deseaba. A mayor incertidumbre, mayor es la necesidad de planificar el futuro de la pequea y mediana empresa.
RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano
PLANIFICACIN
CMO IMPLANTAR LA PLANIFICACIN PARA ELEVAR LOS NIVELES DE XITO DE LA EMPRESA A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningn concepto, su distribucin a terceros, ya sea a ttulo gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproduccin, duplicacin, transmisin o difusin. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorizacin previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia info@rgpymes.com
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PLANIFICACIN
CMO IMPLANTAR LA PLANIFICACIN PARA ELEVAR LOS NIVELES DE XITO DE LA EMPRESA A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO
CONTENIDO
Captulo 1: INTRODUCCIN GENERAL Slo para la gran empresa? Qu quiere decir planificar? Por qu planificar? Para qu planificar? Evaluacin del comportamiento de toda la empresa Planificacin de las necesidades futuras de recursos Anticipacin de las necesidades financieras Mejor distribucin de los beneficios Instrumento de movilizacin de todo el personal Conversin de la evolucin espontnea de la empresa en evolucin provocada Errores y factores de fracaso Conclusin
Anexo 1: Modelos guas para el proceso de planificacin Captulo 2: LA VISIN DE FUTURO: EL FACTOR FUNDAMENTAL Misin y visin: dos conceptos bsicos La misin de la empresa La visin de futuro Beneficios El cambio es inevitable La evolucin del entorno implica, necesariamente, cambios en las empresas Una conclusin importante El necesario cambio de enfoque mental La flexibilidad mental Los escenarios mltiples: una tcnica para prever el futuro
Anexo 2: 30 preguntas que le ayudarn a determinar la misin de su empresa Anexo 3: Frutos Procesados Los Andes, C.A. (Fruproanca):
5 Propsitos y Objetivos Organizacionales
Captulo 3:
PLANIFICACIN EN TRES NIVELES TEMPORALES Dos dilemas de la planificacin Conceptos bsicos La planificacin ayer y hoy El plan continuo El problema bsico con los tres niveles de objetivos Objetivos a corto plazo Objetivos a mediano plazo Objetivos a largo plazo De los objetivos a la estrategia En resumen La gestin continua de los objetivos Implantacin: errores y causas de fracaso
Anexo 4: Recomendaciones y textos tiles
Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
PLANIFICACIN
Captulo 1 ____________________________________________________________
INTRODUCCIN GENERAL
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Contenido del Captulo 1 Slo para la gran empresa? Qu quiere decir planificar? Por qu planificar? Para qu planificar? Evaluacin del comportamiento de toda la empresa Planificacin de las necesidades futuras de recursos Anticipacin de las necesidades financieras Mejor distribucin de los beneficios Instrumento de movilizacin de todo el personal Conversin de la evolucin espontnea de la empresa en evolucin provocada Conclusin
Anexo 1: Modelos-guas para el proceso de planificacin
Captulo 1
INTRODUCCIN GENERAL
____________________________________________________________
1.
SLO PARA LA GRAN EMPRESA?
Muchos dueos, directivos y ejecutivos de empresas medianas y pequeas creen todava que la planificacin es slo para la gran empresa y creen que basta con que ellos tengan algunas ideas (supuestamente) claras respecto al futuro de su empresa para que todo vaya como ellos pretenden. Para estos empresarios, directivos y ejecutivos:
Parecera que las grandes empresas viven un mundo y las pequeas y medianas en otro.
Pero, como es lgico, no es as y, con mayor razn, si una pequea empresa debe competir con una gran empresa, en el mismo mercado, con los mismos clientes, bajo las mismas circunstancias. En este caso, que es el ms usual, tanto la gran empresa como la pequea empresa deben hacer frente a las mismas presiones, al mismo nivel de competencia, a la misma lucha por el control de los costes, a las mismas exigencias de calidad, la misma incertidumbre respecto al futuro, etctera. En otras palabras:
La gran empresa y las pequeas y medianas empresas viven en el mismo mundo, y comparten los mismos mercados, los mismos consumidores, usuarios o clientes.
De ah que tanto el mximo responsable de una gran empresa como el mximo responsable de una pequea o mediana empresa deben contestar (sin escapatoria) a las mismas preguntas: Dnde quiero que llegue mi empresa? Qu vas debo tomar para lograrlo? Qu necesitar para lograrlo? Cmo puedo cuantificar mis sueos para convertirlos en objetivos tangibles? Cules son las actividades que debo realizar, en qu secuencia, para lograr mis propsitos? Qu tiempo nos va a tomar? Quines son los responsables de esos logros? Basta con los recursos, habilidades y capacidades actuales de la empresa?
E, incluso, preguntas ms concretas y especficas: Me interesa ms el crecimiento o la rentabilidad? Qu inversiones debemos realizar para alcanzar esos fines? Cul va a ser la condicin econmico-financiera de la empresa dentro de algunos aos? Cules son los segmentos de mercado que ms nos interesa explotar? Debemos crear o no un sitio Web en Internet?
Pero, an asumiendo que el responsable mximo tiene en su mente respuestas precisas a estas preguntas, debe plantearse otras adicionales: Todos los miembros del personal tienen ideas igualmente claras al respecto? Cmo vamos a lograr que todos los miembros del personal trabajen con entusiasmo en pos de la consecucin de los objetivos de la organizacin? Sabe cada cual lo que debe hacer para que el esfuerzo conjunto permita llegar a las metas? Y muchas otras preguntas de la misma ndole...
Le recomendamos al lector que se refiera al Diagnstico titulado SUFRE SU EMPRESA DEL SNDROME ANTI-PLANIFICACIN?, que encontrar en la seccin correspondiente del sitio Web de RGPymes.
9 La realidad es que tanto el mximo responsable de la gran empresa como el mximo responsable de una pequea o mediana empresa enfrentan una misma realidad (tal y como se puede leer en la portada de este Curso):
Si usted no sabe dnde va, posiblemente termine en algn otro lugar ... pero nunca dnde usted deseaba.
En el Curso Alicia en el pas de las maravillas existe un dilogo entre Alicia y el gato Cheshire que explica perfectamente la situacin de muchos empresarios, directivos y ejecutivos de medianas y pequeas empresas: Alicia: Podra usted decirme que camino debo elegir para irme de aqu? Gato Cheshire: Eso depende de dnde quiera ir. Alicia: No me preocupa mucho dnde. Gato Cheshire: Entonces, no tiene importancia el camina que elija. En otras palabras:
Si usted no dnde va, no importa el camino que elija ya que nunca llegar. Y si llega, no sabr siquiera que ha llegado.
Ante la inexistencia de la debida planificacin, la nica alternativa posible es la improvisacin. Y tal y como se ha dicho tantas veces: la improvisacin es el camino ms corto al fracaso. Las empresas que no tiene una clara planificacin de su futuro, tal y como ha dicho Eduardo Navarro: Estn en el mercado, dando tumbos de un lado a otro, sin tener muy claro cul es su destino ni cmo van a llegar a l. Si an no se ha convencido, ms adelante responderemos a las preguntas: Por qu y para qu planificar? Pero, antes veamos.
10 2. QU QUIERE DECIR PLANIFICAR?
En sentido prctico, el concepto de planificacin lo podemos entender como:
La organizacin de recursos y acciones que habrn de utilizarse y ejecutarse en el futuro con el fin de alcanzar determinados objetivos y metas.
Aunque esta definicin mantiene su plena vigencia y validez, es conveniente que ampliemos esa conceptualizacin. Vanse a continuacin las diferentes definiciones (y otras ideas sobre la planificacin) que propone la American Management Association. Planificacin es el proceso mediante el cual una organizacin puede transformarse en lo que quiere ser. Planificar es identificar oportunidades y asignar los recursos que permitirn aprovechar y explotar esas oportunidades. Planificar es la determinacin racional de dnde estamos, hacia dnde queremos ir y cmo y cundo vamos a llegar all. Un plan es un enunciado narrativo que describe un programa de accin: quin va a hacer qu y cundo para lograr un objetivo. Un presupuesto no es un plan: el presupuesto se limita a identificar el flujo esperado de ingresos y egresos resultantes de un programa de accin. La planificacin no pretende eliminar riesgos (los riesgos son inherentes al progreso), sino asegurar que se asumen los riesgos adecuados en el momento oportuno. La planificacin pretende asegurar el uso ms eficaz y eficiente de los recursos disponibles con miras al logro de los objetivos ms importantes. La planificacin procura reducir al mnimo las situaciones de crisis permitiendo a los directivos y ejecutivos dedicarse ms a evitar las crisis que a solucionarlas.
Estas sentencias nos ofrecen un panorama mucho ms amplio que la contenida en la definicin anterior. Pero, antes de seguir adelante, es necesario que contestemos a otra pregunta: 3. POR QU PLANIFICAR?
11 La planificacin como tal, incluso la que se realiza a corto plazo (por ejemplo, a un ao), aporta a las empresas y a sus directivos y ejecutivos, seis importantes ventajas bsicas: Suministra una gua clara de las acciones a seguir, reduciendo a su mnima expresin las peligrosas improvisaciones. Suministra un valioso instrumento de comunicacin interna dirigido a lograr que todas las reas de empresa se orienten al logro de los mismos objetivos (todos empujan el carro en la misma direccin). Constituye un eficaz mtodo para el auto-desarrollo como directivo o ejecutivo, ya que obliga a afinar aun mejor el conocimiento de la empresa, su entorno y sus potencialidades de futuro. Constituye un eficaz instrumento de comunicacin externa, hacia los sectores que influyen en el presente y futuro de la organizacin. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada, en todo momento, a la rentabilidad. Constituye un muy eficaz instrumento de control.
Adems, la planificacin a corto, medio y largo plazo genera importantes y valiosas ventajas y beneficios adicionales que deben ser siempre tomados en cuenta. Los principales son: Obliga a pensar en el futuro: muchos directivos y ejecutivos son reacios a pensar en trminos de futuro; esto tambin se aplica, con mayor fuerza, al personal de la empresa (cuya visin de la organizacin es an ms limitada y fragmentada); un plan de futuro debidamente comunicado obliga a todo el personal a pensar no slo en lo que debe hacer cada empleado en cada momento, sino en cmo ayudar a consolidar un mejor futuro para la empresa. Visin global: un plan de futuro aporta a los responsables de la empresa una clara percepcin de la organizacin, su realidad actual, sus potencialidades de futuro, ayudando a centrar la gestin en las reas realmente importantes y prioritarias, en especial las que estn relacionadas con el desarrollo de proyectos que garantizarn el futuro de la empresa. Coherencia en el tiempo: el plan de futuro genera un marco de trabajo lgico y racional dentro del que se pueden (y deben) enmarcar las estrategias de negocios que se aplicarn, en cada momento, en la empresa. Proyectos pluri-anuales: en muchos casos, las iniciativas que se implantan en las empresas requieren de perodos ms o menos prolongados (usualmente, ms de un ao) hasta dar sus verdaderos frutos; por ejemplo, ampliacin de la capacidad instalada, apertura de sucursales, lanzamiento de nuevos productos o servicios, incursin en otras reas del mercado, y muchos otros ms; un plan de futuro permite ensamblar armnicamente esas iniciativas dentro de las actividades y programas a ms corto plazo sin alterar o generar conflictos entre estos planes inmediatos y el logro del objetivo final de los proyectos pluri-anuales. Relaciones externas: el plan de futuro es muy til como base de negociacin con terceras personas o entidades que pueden llegar a ser determinantes y absolutamente necesarias para el
12 buen desenvolvimiento de la empresa: organizaciones de ayuda a la empresa, bancos, inversionistas, etctera, entre los que se genera una percepcin de mayor confianza en el futuro de la empresa (un plan de futuro no garantiza, por s solo, que se obtendrn los fondos externos necesarios, pero, en condiciones normales, su ausencia es casi garanta de que no se obtendrn). Parmetro de control: el plan de futuro establece una serie de objetivos y metas continuas a travs del tiempo, con los que se puede comparar el comportamiento real de la empresa: es la nica manera de determinar si la empresa est, realmente, avanzando o se limita simplemente a subsistir y "vegetar". Asignacin de responsabilidades: la identificacin exacta de las acciones que se deben ejecutar para alcanzar los objetivos conduce a una ms fcil y directa identificacin de quin es responsable por su ejecucin; es ms difcil que la responsabilidad se diluya entre muchos (cuando todos son responsables, en realidad, nadie es responsable). Base para la solucin de problemas: la existencia de objetivos y metas claramente establecidos a largo plazo crea un marco de anlisis debidamente estructurado que facilita la toma de las decisiones que ms convienen a la empresa, ya que es ms fcil sustentar una decisin cuando se dispone de un conjunto firme de objetivos y metas. Planificacin financiera: el plan de futuro sirve como base para la elaboracin de planes financieros anuales de la empresa que no slo se centren en "cerrar el ao en nmeros negros", sino que tambin incluyan previsiones y decisiones que aseguren la salud financiera de la organizacin a travs de los aos.
Desde el punto de vista estrictamente prctico (pero no por ello menos importante), la planificacin aporta, adicionalmente, las siguientes ventajas y beneficios: Determina cuales son las oportunidades de negocio ms prometedoras para la empresa. Permite determinar con mayor precisin los mercados de inters para la empresa. Seala cmo participar ms activamente en esos mercados. Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben ofrecer al mercado. Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir que permiten controlar mejor el desarrollo futuro de la empresa. Establece una base firme para planificar todas las actividades de la empresa. Estimula un uso ms racional de los recursos. Permite asignar responsabilidades especficas y establecer programas coordinados de trabajo. Facilita el control y la medicin de los resultados. Crea conciencia de los obstculos que se deben superar. Provee una valiosa fuente de informacin para referencias actuales y futuras. Facilita el avance progresivo hacia las metas ms importantes de la empresa. Permite evaluar estrategias alternas. Facilita revisiones prcticas y eficaces.
13 Permite elaborar ms eficaces estrategias de comercializacin a partir del verdadero potencial de ventas de la empresa. Crea el marco general financiero de la empresa. Determina cules son las reas ms importantes que se deben controlar. Permite analizar la situacin de la empresa respecto a sus ms importantes competidores. Facilita la determinacin de las cosas que se deben hacer mejor y/o de forma diferente a como las hacen los competidores. PARA QU PLANIFICAR?
4.
Tan importante es saber por qu se hace algo, como tener conciencia clara de para qu se hace. Esto tambin se aplica a la planificacin o plan de futuro, como preferimos llamarla. No se trata de elaborar un plan slo para tener un "documento bonito" que luego ir a parar a una de las estanteras del despacho. Se trata de preparar un plan de trabajo que sirva, efectivamente como tal: para realizar el trabajo de cada da. Como se puede comprender muy fcilmente, un plan de futuro de la empresa tiene casi infinitas aplicaciones y usos en las operaciones cotidianas de la organizacin. La enunciacin total de los mismos sera imposible. En consecuencia, por ahora nos limitaremos a sealar:
Las aplicaciones y usos que constituyen el ncleo de una eficaz gestin de la empresa orientada al futuro.
Si usted fracasa en algunas de las reas de aplicacin que veremos por separado ms adelante, muy posiblemente llevar al fracaso a su empresa en un futuro cercano o lejano. Se ver que, como es lgico, los usos y aplicaciones que analizaremos a continuacin son en gran parte un derivado de las ventajas y beneficios que vimos antes. 5. EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DE TODA LA EMPRESA
Usualmente, en las empresas ms o menos organizadas, las diferentes reas operativas (produccin, finanzas, marketing y ventas, etctera) disponen de parmetros y criterios para medir las actividades especficas de sus metas, pero: Cmo se mide el comportamiento global de la empresa? Con qu objetivos y metas se compara el comportamiento real de la organizacin?
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Si no disponen de un plan de futuro, las empresas slo pueden recurrir, para la medicin global de su comportamiento, a dos parmetros: Los resultados financieros. La comparacin con el pasado.
Pero, ambos mtodos tienen sus limitaciones. Veamos. MEDICIN CON BASE EN LOS RESULTADOS FINANCIEROS Medir la empresa slo en funcin de su comportamiento financiero es muy peligroso. En primer lugar, una empresa no es slo "finanzas". Tambin est formada por muchas otras reas operativas cuya eficacia y eficiencia deben ser tomadas en consideracin para lograr una gestin integral y coherente. El resultado global de una empresa es la suma de los aportes que hacen sus diferentes unidades operativas, no slo la de finanzas. Adems, utilizar slo los controles financieros (esencialmente, el estado de resultados) conduce a la creacin de una visin de corto plazo en la que lo nico importante es cerrar el ao en nmeros negros, lo que impide el desarrollo de una visin a largo plazo del futuro de la organizacin. Finalmente, el hecho de que una empresa cierre el ao contable con resultados excelentes no garantiza que lo seguir haciendo en el futuro. Un ejemplo obvio: es posible que en su empresa decidan reducir costes y que ello conlleve una reduccin de la calidad de sus productos o servicios. A corto plazo obtendr excelentes resultados financieros, pero a medio plazo comenzar a perder clientes, las ventas descendern y sus resultados contables posiblemente entren en nmeros rojos. MEDICIN CON BASE EN EL PASADO Por otra parte, medir el comportamiento de la empresa slo en funcin de lo sucedido en el pasado implica una serie de serios peligros que pueden ser, incluso, ms graves que los anteriores. Vanse los tres principales en la Figura 1.1. En resumen, la existencia de un plan de futuro, que incluya objetivos globales en diferentes aspectos de la gestin (no slo financieros), aporta un parmetro global vlido que permite evaluar y controlar de forma ms integral y objetiva el comportamiento de toda la empresa y responder a una pregunta fundamental: HACIA DNDE VA LA EMPRESA, COMO UN TODO?
15 Figura 1.1. Los peligros de la medicin basada slo en el pasado
1 Prdida de la visin de las potencialidades
Centrar los controles slo y exclusivamente en el pasado implica que los directivos y ejecutivos acten y gestionen sus organizaciones sin tener una conciencia clara de cules son las verdaderas potencialidades de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a preguntas como: estamos vendiendo ms, pero podramos estar vendiendo an ms? Podramos estar generando an mayores beneficios? Podramos participar en nuevas reas, mercados o segmentos de negocios? 2 Prdida de la Cuando los directivos y directivos se centran nicamente en el pasado corren el visin de futuro riesgo de perder la visin de futuro de sus empresas y son incapaces de contestar a la pregunta: cul prevemos que ser la situacin de la empresa dentro de uno, dos, tres o ms aos? Lo anterior implica que, a su vez, sean incapaces de "preparar" sus organizaciones para afrontar los problemas que les ir planteando el desarrollo de los acontecimientos internos y externos a la empresa. 3 Adopcin de La excesiva visin hacia el pasado induce a los ejecutivos y directivos a tratar soluciones de solucionar los problemas que afrontan en el presente con los "remedios" que desfasadas fueron tiles en el pasado; es decir, responden a situaciones de hoy con respuestas de ayer, que, la mayor parte de las veces, son inadecuadas, sencillamente porque el "presente nunca es una repeticin exacta del pasado".
6.
PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE RECURSOS
Un plan de futuro debidamente estructurado le permitir a los responsables de la empresa anticipar los recursos (de todo tipo) que necesitarn para hacer frente a la evolucin futura de la organizacin y responder a las tres preguntas clave:
Qu somos? De qu recursos, tangibles e intangibles, disponemos en la actualidad? Qu hemos logrado con esos recursos? Cmo se corresponden con las condiciones actuales del entorno de negocios en que opera la empresa? Qu queremos ser? Qu tipo de empresa queremos ser en el futuro? Cules son los objetivos que pretendemos alcanzar en uno, cinco o ms aos? Qu necesitamos para llegar a ser lo que pretendemos ser? Qu nuevos tipos de recursos (de todo tipo) necesitar la empresa para alcanzar los objetivos que se ha establecido a uno, cinco o ms aos?
Ahora bien, ntese que los recursos de una empresa no estn nicamente formados por los recursos fsicos o tangibles, sino por cualquier elemento que sea necesario para la operacin de la empresa. En consecuencia, con la palabra "recursos" nos referimos a todos los "elementos integrantes" de la
16 empresa como son: equipos, maquinarias, planes de ampliacin o reduccin de la capacidad instalada; personal y niveles de formacin necesarios; instalaciones, edificios, sucursales, etctera; modelos y recursos para mejorar la gestin; planes de reorganizacin o reestructuracin de la empresa; desarrollo de nuevos valores culturales; formacin y desarrollo de lderes medios; programas informticos; y cualquier otro elemento que se considere necesario para sustentar los planes futuros de la empresa. A partir de esta concepcin amplia del trmino recursos, para identificar las necesidades de recursos futuros es conveniente aplicar la secuencia de tres preguntas que vimos antes a cada uno de los elementos que integran el modelo conocido como "los siete factores clave de la empresa" o las "7S" de McKinsey, aplicando un esquema como el siguiente:
Cultura de empresa. Habilidades, conocimientos y fortalezas. Estrategia. Estructura y organizacin. Sistemas y procedimientos operativos. Personal (nmero, calificacin, formacin). Estilo de direccin.
QU SOMOS? QU QUEREMOS SER? QU NECESITAMOS PARA LLEGAR A SER LOS QUE PRETENDEMOS SER?
Vase en la seccin Instrumentos del sitio Web de RGPymes el instrumento titulado LAS 7S DE McKINSEY. 7. ANTICIPACIN DE LAS NECESIDADES FINANCIERAS
Como es lgico, las necesidades de recursos (entendido el trmino en sentido amplio) se convierten, antes o despus, en necesidades de recursos financieros. El conocimiento previo de esas necesidades permite, entre otras cosas: Evitar las tan usuales crisis financieras que afrontan innecesariamente muchas empresas (por ejemplo, el crecimiento de las ventas "ahoga" el capital de trabajo). Obtener la financiacin externa requerida en trminos ptimos para la empresa (en demasiados casos, la prisa obliga a aceptar condiciones financieras que son onerosas para las empresas).
En otras palabras, una eficaz previsin de las necesidades financieras permite utilizar con mayor eficiencia las fuentes financieras disponibles. Esto nos lleva a la siguiente aplicacin:
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8.
MEJOR DISTRIBUCIN DE LOS BENEFICIOS
Cuando una empresa tiene beneficios, al final del ao se plantea la pregunta: qu hacer con los beneficios generados? Usualmente, una parte importante de esos beneficios es absorbida por la propia operacin diaria de la empresa (inventarios, inversiones, equipos, gastos pagados por anticipado, etctera); pero, qu hacer con la parte restante? En qu invertirla? Distribuirla entre los accionistas? No suceder, como tantas veces, que los directivos "se comen" no la empresa (que tambin sucede) sino el potencial de crecimiento de la empresa? Un plan de futuro seala, con precisin, cul debe ser el destino de esos recursos: cules son los objetivos realmente prioritarios? Cmo pueden los directivos y ejecutivos garantizar que la empresa seguir generando beneficios en el futuro? En esta rea siempre ser vlido el ejemplo de la ms vieja tecnologa desarrollada por la humanidad (la agricultura) que dice que "para cosechar es necesario, primero, sembrar". 9. INSTRUMENTO DE MOVILIZACIN DE TODO EL PERSONAL
Uno de los grandes problemas que afrontan los directivos y ejecutivos hoy en da, tanto en las grandes como en las pequeas empresas, se puede definir en los siguientes trminos:
Cmo lograr que todo el personal, desde los niveles jerrquicos ms altos hasta los ms bajos, anen sus esfuerzos, de forma coherente y coordinada, en apoyo a la consecucin de los objetivos de la empresa?
El incremento de la competitividad que caracteriza los mercados actuales obliga a las empresas a redoblar sus esfuerzos... slo para permanecer donde estn! Esto implica que en las empresas ya no existen "islas" independientes; los esfuerzos que se hacen en un rea deben ser, necesariamente, apoyados y sustentados por las otras reas. La subsistencia de las empresas obliga a aunar todos los esfuerzos individuales centrndolos en algunos objetivos bsicos y centrales.
El problema es que cuando una empresa no tiene un plan de futuro no puede comunicar a su personal cules son esos objetivos centrales.
18 Lo anterior implica que se hace imposible movilizar a toda la organizacin hacia la consecucin de objetivos importantes (por ejemplo, programas de mejora de la calidad, proyectos de reingeniera, etctera) ya que las personas y las unidades se preocupan nicamente por sus objetivos y problemas muy concretos, particulares y sectoriales.
El resultado inmediato de esta situacin es la dispersin de los esfuerzos.
Las propias empresas se crean demasiados "frentes de batalla", con lo que debilitan tanto las fuerzas que pueden concentrar en los puntos neurlgicos, como las defensas llamadas a impedir que sus posiciones sean ocupadas por los competidores. Un plan de futuro, al ser capaz de centrar las acciones de la empresa en los objetivos clave, ayuda a evitar la dispersin, lo que, a su vez, facilita la movilizacin de todos los esfuerzos de la empresa hacia la consecucin de sus metas prioritarias e importantes lo que, sin lugar a dudas, incrementa las posibilidades de que sean debidamente alcanzadas. 10. CONVERTIR LA EVOLUCIN ESPONTNEA DE LA EMPRESA EN EVOLUCIN PROVOCADA
Pero, sin lugar a dudas, la aplicacin ms importante de un plan de futuro debidamente elaborado es la posibilidad que le ofrece a sus responsables de convertir la evolucin espontnea de las empresas en una evolucin debidamente provocada.
Este cambio de enfoque es lo nico que le permite a los directivos y ejecutivos asumir el control del futuro de sus empresas.
Es decir, evitar que el porvenir de la organizacin sea slo el resultado del azar o de fuerzas externas a la empresa (incluidos los competidores!). La realidad de cada da nos confirma que todas las empresas evolucionan, cambian y se transforman. Algunas lo hacen de forma ms rpida o espectacular, otras ms lentamente. Algunas evolucionan para bien mientras que otras lo hacen para mal. Pero, una cosa es cierta: todas las empresas evolucionan, modifican sus estructuras, productos y servicios, personas, sistemas y procesos, etctera. Ahora bien, esa evolucin puede adoptar, bsicamente, tres formas:
19 Figura 1.2. 1 Tres formas diferentes de evolucin de las empresas Las causas que provocan la evolucin se originan en el exterior de las empresas: las cambiantes condiciones del entorno generan, por reaccin, respuestas, a veces no conscientes, por parte de las empresas que implican que stas modifiquen sus valores, comportamientos, estructuras, operaciones, sistemas, estrategias, etctera, lo que les permite adaptarse paulatina y progresivamente a las nuevas condiciones del entorno. Las causas que provocan la evolucin se originan en el interior de las empresas: en este caso, las fuerzas que provocan el cambio surgen desde dentro de las empresas por la accin, usualmente, individual de dos o tres personas con suficiente nivel jerrquico y poder; en todas las empresas existen etapas de avances evolutivos; en algunos casos, las empresas dan verdaderos "saltos" cualitativos y cuantitativos que las transforman por completo en un perodo de tiempo muy corto. La evolucin se produce como resultado de un plan de trabajo a medio y largo plazo, debidamente estructurado, que se sustenta en un esfuerzo constante que se centra en crear las bases y mtodos que permitirn detectar y explotar las oportunidades que crear el entorno de negocios en cada momento (plan de futuro, o cualquier otro nombre que se le quiera asignar).
Evolucin espontnea reactiva
Evolucin espontnea evolutiva
Evolucin provocada
Evolucin espontnea reactiva. Evolucin espontnea evolutiva Evolucin provocada
Vase la Figura 1.2. Pero, respecto a estos tres tipo de evolucin: Evolucin espontnea reactiva. En el pasado, muchas empresas pudieron darse el lujo de adoptar la evolucin espontnea reactiva (limitarse a reaccionar a las presiones provenientes del exterior de la organizacin), cuando el entorno y el sector de negocios cambiada muy lentamente. Pero, hoy en da, el principal problema con la evolucin reactiva es que cuando las empresas cambian por si solas para adaptarse al entorno, ste ya ha cambiado de nuevo!, con lo que la empresa se queda siempre por detrs de sus mercados. Esta realidad se percibe con mayor claridad en los tiempos actuales, en los que los cambios que se producen en los entornos de negocio se han incrementado tanto en nmero como en velocidad. Evolucin espontnea reactiva. El problema central con la evolucin espontnea reactiva es que no se puede predecir. Usualmente surge por la conjuncin de una serie de factores difciles de organizar y estructurar por anticipado. Por ejemplo, cambios importantes en el
20 mercado, que abren "ventanas de oportunidad" valiosas, coinciden, coyunturalmente, con la existencia en la empresa de uno o varios lderes que saben aprovechar la "onda" y le dan un impulso decisivo a la organizacin. El segundo problema es que usualmente los cambios evolutivos se agotan con el paso del tiempo; despus de la euforia inicial llega un perodo de calma; los lderes se cansan o abandonan la empresa o, sencillamente, no saben aprovechar las nuevas oportunidades que surgen en los mercados. En resumen, la evolucin espontnea evolutiva depende demasiado de las personas que estn, en cada momento, dirigiendo la empresa. Evolucin provocada. Finalmente, la evolucin provocada se caracteriza porque no depende de personas o situaciones coyunturales (que tambin se aprovechan), sino que se ocupa de crear directrices y guas de trabajo que se centran en:
Alcanzar y mantener el ms alto nivel posible de ajuste entre la empresa y su entorno de negocios.
Qu quiere decir esto? Antes nos referimos a que el entorno de las empresas cambia continuamente y que, en los ltimos tiempos, lo est haciendo de una forma ms numerosa y acelerada que en el pasado. Tambin sealamos que las empresas evolucionan y cambian continuamente. Ahora bien, cuando esos dos procesos de cambio (el del entorno y el de la empresa) se producen a la misma velocidad y en la misma cantidad, la empresa mantiene su ajuste con las condiciones del entorno y, en consecuencia, es capaz de seguir con xito y sin mayores problemas. Por el contrario:
Cuando la cantidad y la velocidad de los cambios que se producen en el entorno superan (en velocidad y cantidad) los cambios que se producen en la empresa, SE PRODUCE EL DESAJUSTE EMPRESA-ENTORNO.
En otras palabras, la empresa no responde a las nuevas exigencias y condiciones del entorno, entra en contradiccin con l, en un enfrentamiento que, por ms que lo deseen sus directivos o ejecutivos,
21 jams ganarn (es imposible o resulta demasiado costoso avanzar contra la corriente). El desajuste empresa-entorno puede adoptar muchas formas, pero las ms visibles son, entre otras, las siguientes: Productos o servicios de deficiente calidad que dejan de ser competitivos. Estructuras de costes que obligan a las empresas a fijar precios que no son competitivos. Estilos y enfoques de gestin anclados en el pasado, que no responden a las nuevas exigencias de un mundo empresarial evolucionado, cambiante y dinmico. Incapacidad de las empresas para competir en mercados "globalizados" o "mundializados", al que tienen acceso empresas de todo el mundo. Incapacidad para dar seguimiento, a la velocidad necesaria, al proceso de ajuste tecnolgico que imponen los mercados y los competidores. Imposibilidad de satisfacer las crecientes exigencias y demandas de consumidores, usuarios y clientes cada vez ms conocedores y sofisticados, con una mayor cantidad de opciones de compra, lo que les induce a estar menos dispuestos a darse por satisfechos con lo que le ofrecen las empresas. Debilitamiento progresivo de las estructuras y capacidades financieras de las empresas (en parte como resultado de todo lo anterior), que muchas veces conducen a la quiebra de las mismas. Deterioro progresivo de los niveles de lealtad de los consumidores, usuarios o clientes de la empresa (muy bajos niveles de retencin de la base de clientes).
Aos atrs, cuando los cambios en el entorno se producan muy lentamente, los responsables de las empresas podan confiar en la evolucin espontnea (reactiva o evolutiva) de sus organizaciones, pero cuando se prev (como es el caso actual) que en el futuro los cambios del entorno seguirn producindose en un nmero y velocidad cada vez mayores:
A los directivos y ejecutivos no les queda otra opcin que recurrir, necesariamente, a la EVOLUCIN PROVOCADA.
Si el entorno cambia, las empresas, quiranlo o no sus responsables, tambin cambiarn. En consecuencia, lo lgico, eficaz y eficiente es que los responsables mximos de las empresas asuman el control de esos cambios. Y la nica forma conocida de garantizar el control de los cambios que habrn de producirse en el futuro en la empresa y, al mismo tiempo, de asegurar el mantenimiento del ajuste empresa-entorno es (repetimos) dotando a la organizacin de un programa de accin a largo plazo que se centre en esas dos
22 reas clave: controlar los cambios y mantener el ajuste empresa-entorno. En otras palabras: elaborando un eficaz plan de futuro para la organizacin. 11. CONCLUSIN
Posiblemente ciertas partes de este captulo introductorio le pueden parecer a algunos, en cierto sentido, un poco tericas, imposibles de adaptar a la realidad de sus empresas o, incluso, de difcil comprensin. Todas las "introducciones" sufren de esta deficiencia ya que deben ser muy generales para poder sentar bases suficientemente amplias en las que puedan sustentarse racional y lgicamente los desarrollos posteriores del tema. Sin embargo, en el resto de este Curso el lector ir viendo y analizando la forma como los principios generales expuestos en esta "Introduccin" se convierten, paso a paso y con las debidas explicaciones, en instrumentos y herramientas suficientemente prcticas, cuya implantacin en sus empresas, incluso en las ms pequeas, no es algo tan difcil ni alejado de la realidad empresarial del da a da. En resumen, lo importante es que usted, al final de este captulo, se quede con una idea clave:
El futuro de su empresa comienza hoy y depende de lo que usted haga aqu y ahora.
Tal y como seala Giorgio Merli, dirigir una empresa es como conducir un automvil: usted debe tener siempre la vista fija hacia adelante. Quiz, de vez en cuando, tendr que ver por el espejo retrovisor (el pasado) o verificar lo que indica alguno de los instrumentos del tablero (el presente), pero, fundamentalmente, durante el 99,9 por 100 de su tiempo sus ojos debern estar fijos en la carretera que tiene por delante (el futuro). Es la nica forma de llegar sano y salvo a su destino. Lo mismo sucede en las empresas. Para estos fines, en este Curso hemos optado por no presentar un modelo nico para el proceso de planificacin, con pretensiones de que pueda ser adoptado por todo tipo de empresa, al margen de su tamao o rea de negocios. En su lugar, en el Anexo 1, que aparece en las pginas finales de este captulo, incluimos, en forma de guas de trabajo, los tres modelos ms utilizados. El lector puede elegir entre ellos el que mejor se adapte a sus necesidades y a las caractersticas de su empresa. Adems, le recomendamos que se refiera al Opportunity Planning Model o Modelo de planificacin basada en las oportunidades, que incluimos en el Curso de RGPymes, al que el lector, como suscriptor, tiene libre acceso, titulado:
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CULES SON LOS NUEVOS INTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER.
Adems, en el proceso de planificacin, al lector le sern especialmente tiles, en adicin a los que sealamos en el texto, los siguientes Instrumentos y Diagnsticos que encontrar en las correspondientes secciones del sitio Web de RGPymes: Instrumentos Gua control para el anlisis del entorno Gua para el anlisis del sector de negocios Recursos y potencialidades de la empresa Anlisis FODA La estrategia bsica Estructura de los sectores de Porter reas de objetivos, indicadores y mediciones Gua control de los datos bsicos del mercado Diagnsticos Posicin competitiva de la empresa Activos de marketing Los vacos de planificacin Fortalezas y debilidades de la empresa reas de potencialidades Evaluacin de los objetivos Evaluacin de los factores dinmicos de la empresa Gua control para la evaluacin de las estrategias Matriz DPM
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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1

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Contrario a cuanto piensan muchos empresarios, directivos y ejecutivos de pequeas y medianas empresas, la planificacin tambin se aplica, por igual, a estas unidades empresariales y no es un recurso exclusivo de la gran empresa. Esto as porque tanto la gran empresa como la pequea empresa deben hacer frente a las mismas presiones, al mismo nivel de competencia, a la misma lucha por el control de los costes, a las mismas exigencias de calidad, etctera. La gran empresa y las pequeas y medianas empresas viven en el mismo mundo, y comparten los mismos mercados y los mismos consumidores, usuarios o clientes.
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Un plan de futuro: (a) Obliga a pensar en el futuro. (b) Aporta una visin global de la empresa. (c) Genera coherencia en el tiempo. (d) Favorece el control de los proyectos pluri-anuales. (e) Consolida las relaciones externas. (f) Acta como parmetro de control de la empresa. (g) Facilita la asignacin de responsabilidades. (h) Sirve como base para la solucin de problemas. (i) Facilita la planificacin financiera anual.
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Las aplicaciones clave del plan de futuro son: (a) Evaluar el comportamiento de toda la empresa. (b) Planificar las necesidades de recursos. (c) Anticipar las necesidades financieras. (d) Hacer una mejor distribucin de los beneficios. (e) Servir como instrumento de movilizacin de todo el personal. (f) Convertir la evolucin espontnea de la empresa en evolucin provocada.
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La aplicacin ms importante de un plan de futuro debidamente elaborado es la posibilidad que le ofrece a los responsables de la empresa de convertir la "evolucin espontnea" de las empresas en una evolucin debidamente "provocada"; este cambio de enfoque es lo nico que le permite a los directivos y ejecutivos asumir el control del futuro de sus empresas.
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CUIDADO: cuando la cantidad y la velocidad de los cambios que se producen en el entorno superan (en velocidad o en cantidad) los cambios que se producen en las empresas, se produce el desajuste empresa-entorno.
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Cuando se prev que en el futuro los cambios del entorno seguirn producindose en un nmero y velocidad cada vez mayores, a los directivos y directivos no les queda otra opcin que recurrir, necesariamente, a la evolucin provocada.
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El futuro de su empresa comienza hoy y depende de lo que usted haga aqu y ahora.
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Anexo 1
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MODELOS-GUAS PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIN

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PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER EL PROCESO DE PLANIFICACIN
1. 2. 3. 4. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Cul es la situacin actual de la empresa y sus operaciones: puntos fuertes, puntos dbiles, comportamiento histrico? Cules son las tendencias que muestra la empresa: crecimiento, estancamiento, declive? En cules reas? por qu? Cul es la posicin competitiva de la empresa en cada una de sus lneas de productos y/o servicios? Cules son los factores econmicos, tecnolgicos, polticos y/o sociales del entorno que debemos tomar en consideracin con miras al futuro de la empresa? En qu rea o reas de negocio (producto-mercado) debera estar en realidad la empresa? Cules deberan ser los objetivos a corto, medio y largo plazo que debe alcanzar la empresa en sus diferentes reas operativas (marketing, produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, personal, etctera)? Cules son las decisiones principales que deben adoptar los directivos y/o ejecutivos mximos para lograr los objetivos sealados para cada rea: estrategias a corto, medio y largo plazo? Cul ha sido, hasta ahora, el comportamiento de la competencia? Cmo lo ha logrado? Cmo ha reaccionado a las iniciativas de la empresa? Cmo se prev que reaccionar en el futuro? Qu recursos se necesitan para implantar las estrategias? Cmo puede drsele un uso ptimo a esos recursos? Cules son las estrategias alternativas? Cules tareas especficas deben realizarse a corto plazo en cada una de las reas operativas de la empresa para implantar las estrategias a corto, medio y largo plazo? Qu programas especficos de accin a corto plazo deben ejecutarse en cada una de las reas operativas? Cules son las tareas asignadas, los calendarios de ejecucin y los costes de cada uno de los programas de accin a corto plazo? Cules son los comportamientos de la empresa ms importantes que se deben medir respecto al cumplimiento de los planes? Por qu? Cules son los principales cambios previstos respecto a los objetivos y estrategias a corto, medio y largo plazo seguidos hasta ahora?
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GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 1
Paso 1
DNDE ESTAMOS?
Diagnstico de la empresa, operaciones, entorno de negocios, competencia, problemas y oportunidades, comportamientos futuros. Premisas, objetivos (corto, medio y largo plazo), metas operativas. Estrategias, polticas operativas, procedimientos, proyectos especficos. Prioridades y programas de accin.
Paso 2
DNDE QUEREMOS LLEGAR? CMO VAMOS A LLEGAR? EN QU MOMENTO? QUIN LO HAR? CON QU RESULTADOS?
Paso 3
Paso 4
Paso 5 Paso 6
Organizacin, delegacin, asignacin de responsabilidades. Presupuestos, recursos, beneficios.
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Paso 1 LA SITUACIN PRESENTE Dnde estamos ahora? En qu negocio o negocios estamos? Cules son los factores crticos? Cul es la tendencia de cada uno de ellos? Cules son los puntos fuertes de la empresa? Cules son sus debilidades? Dnde estaremos en tres a cinco aos si seguimos haciendo exactamente lo mismo que estamos haciendo ahora?
Paso 2
PREMISAS RESPECTO Econmicos, sociales, polticos, competitivos, tecnolgicos. A LOS FACTORES EXTERNOS OBJETIVOS Dnde queremos estar dentro de un ao, dentro de dos a cinco aos, dentro de ms de cinco aos? Cmo vamos a llegar (estrategias)? Cules son los programas alternativos? Con base en qu criterios vamos a determinar cul es la mejor estrategia? Conocen todos los involucrados sus responsabilidades, los resultados deseados, las acciones que deben ejecutar?Estn todos dispuestos a alcanzar las metas? Qu debemos medir? Cmo lo vamos a medir? Cada cunto tiempo? Cules acciones se han dejado de ejecutar? Por qu? Siguen siendo vlidas todas las premisas que utilizamos inicialmente?Debemos ajustar los objetivos y estrategias a una nueva realidad del entorno?
Paso 3
Paso 4
PROGRAMAS
Paso 5
IMPLANTACIN
Paso 6
REVISIN Y CONTROL
Paso 7
REFORMULACIN
30
Paso 1 Paso 2
VISIN MISIN
Cmo deseamos que sea la empresa en el futuro? En qu negocio realmente estamos? Para qu existimos como empresa? Qu necesitamos o deseamos lograr a corto, medio y largo plazo en nuestra empresa? Cules directrices y polticas van a guiar las decisiones, actividades y actuaciones de la empresa? De qu forma se van a convertir en realidad la visin y la misin de la empresa? Cules son los logros, en trminos especficos de tiempo y cantidades, que debemos lograr a corto plazo para que se cumplan los objetivos a largo plazo? Qu debemos hacer? Quin debe hacerlo? Cundo? Con cules recursos?
Paso 3
OBJETIVOS
Paso 4
VALORES
Paso 5
ESTRATEGIAS
Paso 6
METAS
Paso 7
PROGRAMAS
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PLANIFICACIN
Captulo 2 _____________________________________________________________
LA VISIN DE FUTURO: EL FACTOR FUNDAMENTAL

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Contenido del Captulo 2 Misin y visin: dos conceptos bsicos La misin de la empresa La visin de futuro Beneficios El cambio es inevitable La evolucin del entorno implica, necesariamente, cambios en las empresas Una conclusin importante El necesario cambio de esquema mental La flexibilidad mental Los escenarios mltiples: una tcnica para prever el futuro
Anexo 2: 30 preguntas que le ayudarn a determinar la misin de su empresa Anexo 3: Frutos Procesados Los Andes, C.A. (Fruproanca): Propsitos y Objetivos Organizacionales
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Captulo 2
LA VISIN DE FUTURO: EL FACTOR FUNDAMENTAL

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1.
MISIN Y VISIN: DOS CONCEPTOS BSICOS
Todo plan de futuro comienza con la "visin de futuro" que se hace el directivo o ejecutivo mximo sobre cmo deber ser su empresa en el futuro. En consecuencia:
La primera condicin para elaborar un plan de futuro consiste en saber hacia dnde se debe guiar a la organizacin.
Es decir, disponer de objetivos tanto a corto, a medio como a largo plazo. Usualmente, los directivos y ejecutivos fijan objetivos y metas a corto plazo (ventas, rentabilidad, nuevas inversiones, compra de equipos, remodelaciones, etctera); pero, y en especial en las pequeas empresas, nos atreveramos a afirmar que:
La mayora de las empresas no poseen objetivos, conscientemente definidos, a largo plazo.
33 El principal inconveniente que plantea la falta de objetivos a largo plazo es que la gestin de la empresa se limita a ser una cadena de reacciones improvisadas, caso por caso, a las presiones que recibe del entorno, sin que exista una directriz fundamental que gue su desarrollo y crecimiento. Ahora bien, para establecer los objetivos a largo plazo que se incorporarn en el plan de futuro de la empresa, es necesario:
1: 2:
Elaborar la MISIN de la empresa; y con base en esa misin, desarrollar la correspondiente VISIN DE FUTURO de la empresa.
Comencemos por el primer concepto. 2. LA MISIN DE LA EMPRESA
Fundamentalmente, la misin de la empresa permite responder a varias preguntas:
Para qu existe la empresa? Cul es su propsito ltimo? En qu rea de negocios estamos en realidad? Cul es, en realidad, el "negocio" de la empresa?
Aunque aparentemente estas preguntas tengan respuestas muy fciles ("la empresa existe para producir beneficios", "estamos, obviamente, en el negocio de..."), en la prctica no es as. Una forma de identificar la verdadera misin de una empresa consiste en partir de una realidad invariable:
La misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de personas u organizaciones (consumidores, usuarios o clientes) que, en conjunto, forman sus mercados.
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Figura 2.1.
La frmula de Babich para elaborar la misin de la empresa Ejemplo
Qu debemos hacer? Dirigido a quin?
"La misin de nuestra empresa es satisfacer las necesidades de...".
"los consumidores, usuarios o clientes que pertenecen a los segmentos de mercado..." "suministrando productos y servicios que respondan, en trminos de calidad, niveles de satisfaccin, rapidez, etctera, a..."
Cmo?
Este principio ineludible facilita la definicin de una misin que realmente responda a la verdadera "razn de ser" de la empresa. Aunque muchos piensen lo contrario, la causa principal de la existencia de una empresa no radica en que alguien decidi crearla, si no en que existen consumidores, usuarios o clientes que demandan los productos o servicios que elabora esa empresa (sin consumidores, usuarios o clientes no existira la empresa). Desde este punto de vista, las empresas no son ms que "respuestas" organizadas que se dan a las necesidades y demandas de los mercados.
Y de ah que siempre (siempre) la razn de ser y la misin de una empresa est fuera de ella (en el mercado) y no dentro de la organizacin.
La misin de una empresa define cules son sus verdaderos propsitos. Constituye una "declaracin de intenciones" clara y precisa sobre cul es la naturaleza de la empresa. Una declaracin de misin eficaz debe centrarse en los consumidores, usuarios o clientes de la empresa, no en los productos o servicios que vende. Debe tratar de ser lo ms especfica, "alcanzable" y motivadora posible. Deber mantenerse en los trminos ms simples para que la mayor parte de la gente la comprenda y pueda compartirla. Pete Babich ofrece una "frmula" esquemtica para elaborar la misin, que mostramos en la Figura 2.1. Este autor ofrece un ejemplo de una misin de empresa bien elaborada; se refiere a la declaracin de misin de una empresa pblica dedicada a la generacin de electricidad:
35
"Nuestra misin es potenciar el nivel de vida de los clientes comerciales y residenciales del Sur de California suministrndoles energa elctrica sin interrupcin."
Babich seala que: "El secreto de una declaracin de misin eficaz es mantenerla simple y centrada en los beneficios que los consumidores obtendrn de sus productos o servicios." Vanse en el Anexo 2, que incluimos al final de este captulo, las "30 PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDARLE A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA".
Finalmente, una vez que la misin de la organizacin, como un todo, ha sido elaborada, es necesario proceder a su "despliegue", haciendo que la misma tenga un significado real y prctico para todas y cada de una de las reas operativas de la empresa en sus mbitos especficos de actividad. 3. LA VISIN DE FUTURO
Si la misin define lo que es la verdadera naturaleza de la empresa, la visin de futuro define "lo que deber ser". Desarrollar una visin de futuro para la empresa significa:
Determinar cmo se desea que sea la empresa a medio y largo plazo (dentro de cinco o ms aos).
Se trata slo de soar? NO. Se trata de visualizar una realidad futura susceptible de ser llevada a la prctica. Por ejemplo, siguiendo la enunciacin bsica contenida en la declaracin de misin de la empresa, usted puede determinar que dentro de cinco aos su empresa deber ser reconocida por una o varias de las siguientes caractersticas: La empresa que ofrece la ms alta calidad en su sector de negocios. La que ofrece los precios ms bajos. La que ofrece el mejor servicio al cliente. La que ofrece la gama ms amplia de productos o servicios. La que mayor nmero de innovaciones incorpora. La que est ms especializada en determinado tipo de clientes. La que ha logrado establecer la ms amplia y slida red de distribucin en el pas, en la ciudad, en la regin.
36 La que ms exporta en su sector de negocios. Etctera.
Ntese que ya no se trata de "sueos", "ilusiones" o simples "deseos", sino de propsitos muy claros y precisos; es decir, de objetivos y metas a largo plazo. Se trata, en resumen, de una "pre-visin" y descripcin concreta de lo que usted se propone que sea su empresa en tres, cinco o ms aos. No olvide que:
El futuro de su empresa depender en parte de lo que suceda en su entorno, pero, en especial, ser la consecuencia de lo que se decida y haga dentro de la empresa.
Por eso, y como es lgico, esa visin del futuro de su empresa depender, a su vez, de cmo usted prev que sern los mercados en que operar la empresa en ese futuro. Ntese, IMPORTANTE, que:
NO SE TRATA de elaborar una previsin numrica, debidamente cuantificada, de la empresa proyectada a cinco o diez aos.
Por ejemplo, cunto deber estar vendiendo, cules van a ser sus beneficios, cuntos empleados tendr, cuantos metros cuadrados deber ocupar, cmo ser la organizacin de la empresa, etctera. El objetivo es responder, con la mayor precisin posible, a las dos siguientes preguntas:
Cmo pensamos que sern los mercados en los que prevemos que operar nuestra empresa dentro de cinco a diez aos? En consecuencia, cmo deber ser nuestra empresa dentro de cinco a diez aos para que est en capacidad de responder a los requerimientos de esos mercados?
37 Vase en el Anexo 3 el caso real de una pequea empresa del interior de Venezuela, FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca), elaborado por el Lic. Adafrancys Salazar, en el que se puede percibir de qu manera, incluso, una empresa pequea puede definir con claridad su misin, visin y sus principales objetivos de gestin. De la lectura de ese documento (resumido) el lector se dar cuenta de inmediato de la utilidad del mismo: en dos pequeas pginas, todo el personal puede llegar a conocer con detalle cules son la misin y visin de la empresa, cules son sus valores fundamentales, sus propsitos y objetivos permanentes, semi-permanentes y temporales. De esa forma, se hace menos cuesta arriba lograr que todos en la empresa empujen el carro en la misma direccin. 4. BENEFICIOS
La elaboracin de la misin y la visin le aportan a la empresa importantes beneficios; los principales son: Centra la atencin de todo el personal en el logro de los grandes objetivos de la empresa; es decir, los que en realidad son importantes y determinantes para su futuro. Obliga a los responsables de las distintas reas de la organizacin a establecer programas de trabajo, prioridades, calendarios, que sean coherentes con los objetivos a medio y largo plazo (y no slo que respondan a las metas a corto plazo de cada rea). Mejora la coordinacin entre las diferentes reas de la organizacin y facilita que se produzca el "efecto sinergia" entre ellas.
A este respecto, recuerde que la idea central en la que se sustenta este Curso y, en consecuencia, la elaboracin del plan de futuro, puede resumirse en los conceptos que, como recordatorio, incluimos a continuacin: El futuro de su empresa debe comenzar a construirse ahora, en el presente, y usted, como dirigente de la organizacin, es el responsable de que as se haga. Si usted pretende que su empresa crezca, se desarrolle, llegue a ser, en un determinado momento, una "gran" empresa o, incluso, si slo desea que subsista a largo plazo, es necesario que comience desde ahora a sentar las bases que le permitirn alcanzar esos objetivos. El futuro de su empresa ser, nica y exclusivamente, el resultado de las decisiones y acciones que usted tome y ejecute en el presente y, muy especialmente, de cmo usted prevea, decida y planifique que ser ese futuro.
Pero, muy posiblemente, en este momento algn lector se estar preguntando: Pero es, en realidad, tan importante prever el futuro?
38 Es tan fundamental para el xito de la empresa que nos preocupemos tanto por lo que va a suceder en el futuro? Por qu debemos complicarnos la vida con cosas tan poco prcticas como la misin de la empresa y su visin de futuro? Si la empresa va bien, por qu no dejamos que las cosas sigan como van? ("Si algo no se ha roto, por qu arreglarlo?")
Si su nico propsito es que la empresa termine "bien" el ao, es posible que esas preguntas estn justificadas. Pero si su objetivo es que su empresa se mantenga operando durante muchos aos, existen varias respuestas y razones de suficiente peso e importancia a estas preguntas. Comencemos con que: 5. EL CAMBIO ES INEVITABLE
Se ha dicho y repetido que:
En los mercados, lo nico que permanece constante es el cambio.
El futuro a corto plazo de todos los mercados estar caracterizado por un continuo proceso de cambio. El cambio siempre ha existido; es una condicin intrnseca a la realidad que nos rodea. En la historia, nada ha permanecido igual. No podemos esperar que ahora sea as. El cambio existe porque existe el tiempo y nada escapa a su influencia. Todo evoluciona y se transforma: el entorno, los mercados... y las empresas no son una excepcin. Oponerse o tratar de detener el tiempo "congelando" la empresa es un suicidio. Los cambios importantes y cruciales sern cada vez ms rpidos y complejos, aunque, al mismo tiempo, seguirn producindose cambios lentos y menores, que sern de difcil percepcin. De acuerdo con Grima y Tena nos encontramos operando en entornos "complejos dinmicos" de "alta incertidumbre" cuyas tres caractersticas clave son las siguientes: "Los cambios estn cada vez ms desconectados de la experiencia anterior" (las situaciones y los problemas son nuevos; en consecuencia, los conocimientos acumulados a travs de los aos son, cada vez, menos tiles). "El entorno es cada vez ms complejo, con lo que las empresas han de dedicar mayores esfuerzos y recursos a su estudio." "Los factores externos a los que debe hacer frente la empresa han aumentado en nmero, son
39 ms heterogneos y cambian con mayor rapidez." Son muchos los anlisis que se han hecho para explicar lo que est sucediendo. La mayora de ellos nos indican que el proceso de transformacin que estn sufriendo los mercados no es ms que el resultado de un proceso de cambio ms amplio e importante que afecta a toda la humanidad. En este sentido, son varias las grandes "fuerzas" que estn provocando ese proceso de cambio; entre ellas: La innovacin tecnolgica. La difusin de la informacin. El permanente avance en los conocimientos. El propio proceso de aprendizaje acumulado. El proceso de globalizacin de la economa mundial. El entorno externo de las empresas (consumidores, usuarios y clientes, mercados, comunidad, competidores, los poderes oficiales, los sindicatos, etctera). El entorno interno de las empresas (los mtodos de gestin, el personal, los sistemas y los procesos utilizados, los equipos, etctera).
Todos esos factores se encuentran en permanente evolucin. Y ntese que de esas grandes directrices, las cinco primeras se producen fuera del rea de control de las empresas; actan como fuerzas "casiincontrolables" en las que las organizaciones tienen muy poca influencia. Tal y como se ha sealado tantas veces:
En muchas reas y sectores de negocios, la complejidad del cambio avanza a mayor velocidad que la capacidad de los niveles de mando para enfrentarlos y solucionarlos.
En la medida en que los cambios se producen con mayor rapidez, en la misma medida aumenta su complejidad dado que, adems, los cambios se acumulan. Contrario a lo que suceda antes, los cambios no se concentran en algunas reas: SE MANIFIESTAN EN TODOS LOS MBITOS Y SECTORES QUE INCIDEN EN LA EMPRESA. LA EVOLUCIN DEL ENTORNO IMPLICA, NECESARIAMENTE,
6.
40 CAMBIOS EN LAS EMPRESAS La realidad que hemos descrito antes obliga a modificar muchas de las creencias existentes sobre la empresa y su gestin. La primera razn para realizar estos necesarios cambios es que todos los esquemas y modelos que dominan la gestin actual se originaron en un perodo histrico en el que las condiciones del entorno eran muy diferentes a las actuales; se trataba de un entorno caracterizado por la estabilidad y la permanencia. Tal y como hemos dicho antes: Cuando el entorno cambia muy lentamente, las empresas pueden darse el lujo de evolucionar, tambin, muy lentamente. Cuando el entorno cambia muy rpidamente, las empresas deben acelerar su evolucin y transformacin para no producir el desajuste empresa-mercado.
Tom Peters, uno de los profesionales de la gestin que goza de mayor prestigio a nivel mundial, ha dicho: "En un mundo enloquecido, debemos crear organizaciones locas." Pero, existe una segunda razn que es, incluso, de mayor peso que la anterior, ya que puede implicar la subsistencia o no de la empresa:
Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre y la cantidad de cambios que se produzcan en el entorno, mayor es la necesidad de planificar la gestin en funcin del futuro. ES LA NICA MANERA DE ENFRONTAR LA INCERTIDUMBRE.
En el futuro, nada le ser dado a las empresas, nada ser "plenamente sabido". 7. UNA CONCLUSIN IMPORTANTE
El panorama que hemos descrito hasta ahora conduce a una conclusin: Hoy ms que nunca es imprescindible que los directivos y ejecutivos "tomen las riendas" del futuro de sus empresas para pasar de la evolucin espontnea de sus organizaciones a una gestin basada en la evolucin provocada y controlada de las mismas.
41 En caso contrario, es muy posible que los cambios que habrn de producirse en el futuro superen la capacidad de reaccin de las empresas y stas desaparezcan ante la imposibilidad de resistir las presiones que recibirn. 8. EL NECESARIO CAMBIO DE ESQUEMA MENTAL
La nica forma de afrontar y superar la incertidumbre radica en la adopcin de nuevos esquemas mentales de gestin que permitan a las empresas, especialmente a las pequeas (que en su "lucha" con el entorno tienen menos recursos que las grandes), desarrollar las competencias y habilidades que les permitan afrontar, con mayores probabilidades de xito, el futuro. El cambio en los esquemas mentales de gestin es absolutamente necesario debido a que: Los esquemas mentales conocidos (la experiencia, la tradicin) slo son vlidos y eficaces cuando la realidad responde con precisin al modelo contenido en el esquema.
Pero: Cuando la realidad no responde a los esquemas, estos se convierten en trampas que nos llevan a dar respuestas desfasadas y equivocadas a las nuevas realidades.
Si la realidad, el entorno, los mercados, los clientes, cambian y los esquemas de gestin siguen siendo los mismos, el error est asegurado. En consecuencia:
Es necesario crear nuevos esquemas mentales que permitan anticipar las "realidades" que habrn de producirse en el futuro.
La clave se encuentra en anticiparse a los cambios y esto slo se logra con una eficaz visin de futuro y el desarrollo de planes que permitan convertir esa visin en una realidad. Recurdese que, en el fondo, gestionar es dirigir el futuro. R. R. Rico plantea un mtodo, muy til, sobre cmo gestionar y adecuar los esquemas mentales dominantes a las nuevas realidades: los mostramos en la Figura 2.2. Ahora bien, la mejor forma para afrontar ese proceso de cambio es el desarrollo, consciente y planificado, de:
42 Figura 2.2. Paso 1 Un modelo para gestionar el cambio de esquemas mentales Incrementar la percepcin del cambio: analizar en profundidad lo que est sucediendo y lo que se espera que suceda en el futuro. Determinar cules son los nuevos comportamientos, oportunidades y amenazas que plantea el entorno interno (gestin de la empresa) y el entorno externo (mercados, proveedores, competidores, etctera). Abandonar oportunamente los viejos esquemas mentales cuando dejan de reflejar la nueva realidad y, en consecuencia, dejan de sernos tiles. Generar soluciones creativas e innovadoras al margen de los esquemas y modelos existentes: crear los esquemas que respondan a las nuevas realidades.
Paso 2
Paso 3
Paso 4
9.
LA FLEXIBILIDAD MENTAL
Una condicin personal absolutamente necesaria para tener xito en ese proceso de cambio mental es la "flexibilidad" a nivel mental individual.
En un entorno en el que todo cambia, la adaptacin es lo nico que garantiza la supervivencia y la flexibilidad convierte a la "adaptabilidad" en costumbre.
En qu consiste la flexibilidad? He aqu algunas de las caractersticas que definen a un directivo o ejecutivo con mentalidad flexible: No permite que en la empresa se instale el inmovilismo: desarrolla y ensaya nuevas ideas, productos, enfoques y mtodos de trabajo (nada es perfecto, todo puede ser mejorado). Respalda, con una mentalidad abierta y con entusiasmo, las ideas de nuevos enfoques y productos que le someten sus subordinados, incluso aunque, en principio, parezcan descabelladas (todas las ideas son buenas hasta que se demuestra lo contrario). Acta con rapidez, pero de manera coordinada y ordenada. Se mantiene continuamente informado sobre todo cuanto acontece en el entorno de la empresa, centrando su atencin en aquellos eventos que pudiesen marcar un cambio en los
43 comportamientos y tendencias de los consumidores y competidores. Se preocupa por trabajar "muy cerca" de los consumidores, usuarios y clientes de la empresa. Muestra un alto nivel de inters por su auto-desarrollo personal y por el de sus subordinados (considera que "aprender es realizarse"). Muestra un alto sentido de equidad. Gestiona la empresa permitiendo un alto nivel de participacin de sus subordinados. Acta de forma "proactiva" y no se limita a reaccionar rutinariamente a las situaciones que afronta. Evita, a toda costa, convertir la empresa en un "agujero negro" burocrtico en el que la forma cmo se hacen las cosas es ms importante que los resultados. Reconoce que todo proceso innovador lleva en s mismo la semilla del error; los admite y aprende de ellos, en vez de considerarlos como obstculos.
Cmo desarrollar una mentalidad flexible? La lista de caractersticas que acabamos de mostrar ofrece algunas pistas. Pero, bsica y especficamente, cntrese en las seis actitudes que resumimos en la Figura 2.3. 10. LOS ESCENARIOS MLTIPLES: UNA
TCNICA PARA PREVER EL FUTURO

Una de las tcnicas ms utilizadas para prever el futuro es la que se conoce como la elaboracin de escenarios mltiples. Un "escenario" consiste en una previsin de condiciones futuras a partir de los datos disponibles en el presente.
Se trata de:
"Construir" diferentes "realidades" futuras a partir de diferentes hiptesis de los posibles comportamientos de los factores que influyen en los sectores de negocios y mercados.
Para Grima y Tena: "Escenario es la descripcin de una visin interna y consistente de las condiciones o circunstancias que definen el entorno en que la organizacin estar operando en el futuro.
44 Figura 2.3. 1 Actitudes para el desarrollo de la flexibilidad mental El conocimiento es uno de los elementos que cambia con mayor rapidez (estudios realizados indican que cada cinco aos se modifica, por lo menos, el 50 por 100 de los conocimientos que se tienen sobre la gestin de empresas). Prejuicios, actitudes mentales inmovilistas, comportamientos inflexibles, rechazo de todo lo que es nuevo, apego a la rutina, etctera. Abra las puertas de su despacho al mundo exterior (los mercados, el principio y el fin de toda empresa, "estn ah fuera").
Est dispuesto a "reciclarse" continuamente. Reconozca y elimine sus propias resistencias psicolgicas y culturales al cambio. Observe y "persiga", de forma casi obsesiva, todo cuanto acontece en el entorno de su empresa. Delegue, delegue, delegue.
Evite todo tipo de gestin autoritaria; nadie puede afirmar que la nica verdad es la suya; reconozca que diferentes personas harn las cosas de diferente manera, pero que lo importante son los resultados logrados. Aprenda a trabajar en Mantngase abierto a las iniciativas y propuestas de sus equipo. subalternos; esccheles sin prejuicios; los compaeros no son rivales, sino colaboradores con un mismo objetivo: el xito de la empresa. Incorpore en su gestin No se limite nicamente a los avances tecnolgicos (por ejemplo, los nuevos instrumentos y ordenadores o computadoras y programas informticos), sino mtodos que ofrecen los tambin a los relacionados con las tcnicas de gestin; pero, avances tecnolgicos cuidado, incorporar no quiere decir "adoptar" sin ms; ms que adoptar, la clave radica en "adaptar". Un escenario no es una simple previsin, sino un instrumento de ayuda para la comprensin del futuro."
De acuerdo con Kahn, uno de los pioneros de los escenarios, los beneficios ms importantes que aporta su uso son: "Reducen el 'exceso de equipaje' que representa el hecho de pensar demasiado en el pasado." "Le permite a los planificadores 'sumergirse' en el poco familiar y rpidamente cambiante mundo del presente y del futuro al dramatizar e ilustrar los eventos posibles que podran producirse en l." "Incrementan las probabilidades de que los ejecutivos puedan afrontar los detalles y los factores dinmicos que podran descuidar fcilmente si se limitasen a un anlisis muy abstracto."
En la elaboracin de un escenario futuro, la pregunta clave es: "QU SUCEDERA SI...?"
45 Figura 2.4. 1 2 3 4 Proceso de elaboracin de los escenarios Identificacin de las reas de inters, perodo de tiempo que cubrirn los escenarios, recursos de informacin que se necesitarn, y similares. Cules elementos o factores se perciben que sern determinantes en el comportamiento futuro del entorno? Para cada una de las variables clave es necesario estimar cules van a ser sus comportamientos posibles en el futuro. Una vez identificadas las variables clave y sus posibles comportamientos, es necesario asignar a cada una un "valor", peso o importancia relativa, dependiendo de su incidencia en el comportamiento futuro del sector bajo anlisis y, en segundo lugar, estimar la mayor o menor probabilidad de que se produzcan. Con la informacin anterior, se procede a la elaboracin, propiamente dicha, de los escenarios. Finalmente, los escenarios deben servirle a la empresa para (a) elaborar estrategias que le permitan responder con eficacia y eficiencia a cada uno de ellos, (b) identificar los mayores riesgos potenciales que podra afrontar en el futuro, y (c) elaborar un visin de futuro para la organizacin que le indique en qu reas debe centrar sus esfuerzos, cules son las competencias bsicas que debe desarrollar, etctera.
mbito del escenario Identificacin de las variables clave Comportamientos posibles Valor y probabilidad de cada variable
5 6
Generacin de los escenarios Desarrollo estratgico
El ejemplo clsico es el del sector del petrleo, y todos los sectores que de l dependen, que continuamente se plantean la pregunta: "qu sucedera si el precio del barril de petrleo baja por debajo de los 20 dlares? Qu si sube a ms de 70, 80, 100 dlares?" Estos planteamientos tienen como propsito disponer de un marco de trabajo posible que permita responder a la pregunta: Qu debera hacer la empresa en cada una de esas eventualidades? Cmo debera reaccionar ante cada caso?
Se trata, en definitiva, de utilizar los diferentes escenarios para definir, por anticipado, "conjuntos de estrategias" para cada posible eventualidad, que doten a la empresa de la suficiente flexibilidad y rapidez de reaccin. El mtodo ms usual para la elaboracin de escenarios futuros se compone de seis pasos: vase la Figura 2.4. Desviaciones posibles Makridakis alerta sobre una serie de desviaciones que se producen con frecuencia en los procesos de elaboracin de los escenarios. Es importante que quienes intervengan en dichos procesos sean claramente conscientes de la posibilidad que se produzcan con el fin de que las eviten o reduzcan al
46 mnimo su influencia. Segn este autor, las principales desviaciones de las que debemos cuidarnos son las siguientes: Bsqueda constante de evidencias de apoyo para las conclusiones y opiniones proyectadas al futuro. Inconsistencia: bajo condiciones similares se llega a diferentes conclusiones. Exceso de conservadurismo. "Recentibilidad": dejarse influir por el evento ms reciente. Disponibilidad: limitarse en exceso a los datos disponibles (reducir la bsqueda de informacin externa pertinente). "Anclaje": las primeras informaciones condicionan todo el proceso, aunque nuevos datos rebatan a las primeras. Correlaciones falsas: establecer relaciones de causa-efecto que no existen. Percepcin selectiva: tendencia a analizar los problemas desde perspectivas personales muy estrechas. "Uni-causalidad": creer que los eventos tienen una nica causa, y no un entramado de causas que actan al mismo tiempo. Exceso de optimismo. Auto-proteccin: reducir irrealmente la incertidumbre futura del entorno para disminuir la ansiedad actual.
47 __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________
Para establecer los objetivos a largo plazo que se incorporarn en el plan de futuro de la
empresa, es necesario, primero, elaborar la MISIN de la empresa y, segundo, con base en esa misin, desarrollar la correspondiente VISIN DE FUTURO la empresa. __________________________________________________________________________________
La misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfacer determinadas
necesidades o deseos de ciertos grupos de personas u organizaciones (consumidores, usuarios o clientes) que, en conjunto, forman sus mercados. __________________________________________________________________________________
Desarrollar una visin de futuro para la empresa significa determinar cmo se desea
que sea la empresa a medio y largo plazo (dentro de cinco o ms aos). __________________________________________________________________________________
Las dos preguntas clave iniciales de todo plan de futuro son: (a) Cmo pensamos que
sern los mercados en los que deseamos que opere nuestra empresa dentro de cinco a diez aos? (b) En consecuencia, cmo deber ser nuestra empresa dentro de cinco a diez aos para que est en capacidad de responder a los requerimientos de esos mercados? __________________________________________________________________________________ El cambio es inevitable. El cambio existe porque existe el tiempo y nada escapa a su influencia. Todo evoluciona y se transforma: el entorno, los mercados... y las empresas no son una excepcin. Oponerse o tratar de detener el tiempo "congelando" la empresa es un suicidio. __________________________________________________________________________________ Cuando el entorno cambia muy lentamente, las empresas pueden darse el lujo de evolucionar, tambin, muy lentamente; pero, cuando el entorno cambia muy rpidamente, las empresas deben acelerar su evolucin y transformacin para no producir el desajuste empresa-mercado. __________________________________________________________________________________ 6 5
48 __________________________________________________________________________________ Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre y la cantidad de cambios que se produzcan en el entorno, mayor es la necesidad de planificar la gestin en funcin del futuro; es la nica manera de afrontar la incertidumbre. __________________________________________________________________________________ Hoy ms que nunca es imprescindible que los directivos y ejecutivos "tomen las riendas" del futuro de sus empresas para pasar de la evolucin espontnea de sus organizaciones a una gestin basada en la evolucin provocada y controlada de las mismas. __________________________________________________________________________________ Los esquemas mentales conocidos (la experiencia, la tradicin) slo son vlidos y eficaces cuando la realidad responde con precisin al modelo contenido en el esquema; pero, cuando la realidad no responde a los esquemas, estos se convierten en trampas que nos llevan a dar respuestas desfasadas y equivocadas a las nuevas realidades. __________________________________________________________________________________ 10 Es necesario crear nuevos esquemas mentales que permitan anticipar las "realidades" que habrn de producirse en el futuro. __________________________________________________________________________________ 11 Una condicin personal absolutamente necesaria para tener xito en todo proceso de cambio mental es la "flexibilidad" a nivel mental individual. __________________________________________________________________________________ 12 En un entorno en el que todo cambia, la adaptacin es lo nico que garantiza la subsistencia y la flexibilidad convierte a la "adaptabilidad" en costumbre. __________________________________________________________________________________ 13 Un "escenario" consiste en una previsin de condiciones futuras a partir de los datos disponibles en el presente; se trata de "construir" diferentes "realidades" futuras a partir de diferentes hiptesis de los posibles comportamientos de los factores que influyen en los sectores de negocios y mercados. __________________________________________________________________________________ 9 8 7
49 __________________________________________________________________________________ 14 En la elaboracin de un escenario futuro, la pregunta clave es: "QU SUCEDERA SI...?" __________________________________________________________________________________ 15 El mtodo ms usual para la elaboracin de escenarios futuros se compone de seis pasos: (a) mbito del escenario. (b) Identificacin de las variables clave. (c) Comportamientos posibles. (d) Valor y probabilidad de cada variable. (e) Generacin de los escenarios. (f) Desarrollo estratgico. __________________________________________________________________________________ 16 Es necesario estar siempre atentos a una serie de desviaciones que se producen con frecuencia en los procesos de elaboracin de los escenarios. __________________________________________________________________________________
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Anexo 2
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30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARN A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA

Sobre su empresa, sus productos y servicios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. A qu se dedica su empresa? Qu productos o servicio ofrece? Qu productos o servicios procuran sus consumidores, usuarios o clientes que su empresa no ofrece? Qu hacen, en realidad, sus productos y/o servicios por los consumidores, usuarios o clientes? Qu beneficios les aportan? Cul es la necesidad ltima que satisfacen? Por qu lo hacen? Cundo lo hacen? Por qu no hacen lo que los consumidores, usuarios o clientes procuran? En qu fallan? Qu podran hacer que no estn haciendo ahora? Qu es lo que usted compra? Por qu? Cules son sus productos o servicios ms importantes? Cules son los que le aportan ms beneficios a la empresa?
Sobre la evolucin en el tiempo 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Qu es diferente en el rea de negocios en el que opera su empresa, comparndolo cmo es hoy respecto a como era hace cinco aos? Hace diez aos? Cmo ha cambiado su empresa para responder a esos cambios? Cmo prev que ser dentro de cinco aos el rea de negocios en que opera su empresa? Dentro de diez aos? Cules son las deficiencias que detecta en su empresa en la actualidad respecto a los cambios futuros del entorno? Qu deber ser diferente en su empresa para que pueda adecuarse a los cambios que prev?
51 30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARN A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA Continuacin Sobre la clientela 18. 19. 20. 21. 22. Quines son sus clientes, consumidores o usuarios finales? Cules son sus principales mercados? Cules son las caractersticas principales de sus clientes (por ejemplo: edad, sexo, localizacin, estilo de vida; tamao de las empresas que compran sus productos o servicios, localizacin, rea de actividad, etctera)? Qu otros grupos de clientes podran comprar los productos o servicios de su empresa que an no lo estn haciendo? Por qu no los estn comprando? Por qu los clientes dejan de comprar en su empresa? Qu procuran que su empresa no les ofrece?
Sobre la competencia 23. 24. 25. 26. 27. Qu es lo que usted trata de hacer mejor en su empresa? Qu es lo que usted procura hacer de forma diferente a como lo hacen sus competidores? En cules de sus productos o servicios se siente ms fuerte y menos afectado por los competidores? Quines son sus principales competidores? En qu son ms fuertes sus competidores?
Sobre el entorno de su empresa 28. 29. 30. Cules son los avances tecnolgicos que se estn produciendo en su sector de negocios? Qu tendencia de crecimiento muestra el sector de negocios en que opera su empresa: rpido desarrollo, crecimiento lento, estancamiento, declive? (Ntese que nos referimos al rea, no a su empresa.) Qu otros sectores estn afectando o podran afectar en el futuro al rea de negocios en que opera su empresa?
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Anexo 3
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FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca)

PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES PERMANENTES
Visin: Ser una empresa lder en el mercado mundial de procesamiento y conservacin de frutas. Valores:
Fidelidad a los clientes y proveedores.
Excelencia

Higiene, conservacin y proteccin del medio ambiente. Honestidad. Respeto por la gente y el trabajo.
PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES SEMIPERMANENTES Misin: Procesar frutas con el fin de conservarlas mediante mtodos de deshidratacin solar y/o congelacin, con procesos de calidad, apoyndonos en los recursos humanos, infraestructura, tecnologa, ubicacin, variedad y precios competitivos. Polticas:

Accin, accin y mas accin. Aceptar errores, sin culpar a nadie. Buscar el valor agregado . Cero problemas, buenas soluciones. Conciencia de costos. De lo complejo a lo simple. Deje constancia, escrbalo. Lo que se acuerda se ejecuta. Modelaje. No al retrabajo. No lo diga hgalo. Respeto, respeto y ms respeto.
53 FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca) Continuacin

PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES TEMPORALES Objetivos Generales:

Contribuir a maximizar el valor agregado al accionista. Estandarizacin de los procesos y mejora continua de nuestros productos. Presupuestar cualquier trabajo a fin de reducir la mala utilizacin de los recursos y presupuesto. Disponer del personal profesionalmente idneo, motivado, satisfecho e integrado a Fruproanca. Lograr integracin con los clientes para mejorar la venta y distribucin de nuestros productos.
Objetivos especficos:

Maximizar el valor agregado Promover y mantener negocios rentables con terceros Garantizar volumen a tiempo y en especificacin. Integrar armnicamente la empresa al entorno. Optimizar reservas en materia prima. Comprar racional y rentablemente las frutas. Optimizar la utilizacin de activos. Preservar el ambiente. Implantar sistemas de reconocimiento adecuados. Adoptar tecnologas alineadas al negocio . Reforzar cultura y valores. Optimizar la utilizacin de tecnologas de Informacin y comunicacin.
Fuente: Lic. Adafrancys Salazar
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PLANIFICACIN
Captulo 3
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PLANIFICACIN EN TRES NIVELES TEMPORALES

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Contenido del Captulo 3 Dos dilemas de la planificacin Conceptos bsicos La planificacin ayer y hoy El plan continuo El problema bsico con los tres niveles de objetivos Objetivos a corto plazo Objetivos a medio plazo Objetivos a largo plazo En resumen La gestin continua de los objetivos Implantacin: errores y causas de fracaso Recomendaciones y textos tiles
Anexo 4:
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Captulo 3
PLANIFICACIN EN TRES NIVELES TEMPORALES

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1.
DOS DILEMAS DE LA PLANIFICACIN
En el proceso de elaboracin de un plan de futuro existen dos dilemas bsicos que es necesario solucionar desde un principio antes de seguir adelante. Nos referimos a las tensiones que plantean:
PRIMER DILEMA La necesidad de planificar a largo plazo frente a la incertidumbre que genera un entorno continuamente cambiante.
SEGUNDO DILEMA La necesidad de planificar a largo plazo frente a la atencin que es absolutamente necesario dedicar al corto plazo.
Estas tensiones las podemos resumir en las siguientes preguntas: De qu forma se puede afrontar la incertidumbre que caracteriza a los cambiantes mercados actuales? Cmo se concilia la incertidumbre que rodea a las empresas en la actualidad con la ineludible necesidad de trabajar en funcin de objetivos futuros? Cmo se logra la continuidad que debe existir entre los objetivos a corto, medio y largo plazo?
Existe una forma para hacer frente a estos dilemas muy reales y es lo que se conoce como "el plan continuo en tres niveles temporales", que ser el asunto central que veremos en este captulo.
56 2. CONCEPTOS BSICOS
Por una parte, existe una realidad ineludible: la necesidad de que las empresas planifiquen apropiada y eficazmente sus actividades y, en especial, aquellas acciones en las que descansa la permanencia y subsistencia de la organizacin como tal; en especial, el desarrollo de ventajas competitivas. Esta repetida recomendacin es la consecuencia de la constatacin de que:
El futuro no es fruto de la casualidad, sino que es el resultado del trabajo diario que se realiza en el presente.
Cada vez cobran mayor peso y evidencias de veracidad declaraciones como las siguientes: "El futuro no slo hay que preverlo, tambin es necesario tener decisin para hacerlo." "Para lograr que una visin de futuro determinada se convierta en realidad, lo primero es identificarla, considerando las limitaciones y oportunidades existentes, y luego hay que trabajar en esa direccin."
Desde este punto de vista:
El futuro es una mezcla de capacidad de previsin de lo que "puede ser" y de determinacin de lo que se "quiere que sea", siendo este ltimo componente el ms importante.
En este sentido, el valor prctico y efectivo de la visin de futuro no radica en el acierto que se tenga para elaborarla, ya que, en cualquier caso, pasarn aos antes de que se pueda comprobar su nivel de precisin. En realidad: El verdadero valor de las predicciones radica en: 1. La posibilidad que ofrecen de identificar directrices y objetivos en diferentes horizontes de tiempo proyectados hacia el futuro. 2. El nivel de creencia y conviccin que los propios directivos y ejecutivos mximos tengan en ellas.
57 3. Los esfuerzos que se realicen en la empresa para lograr que la visin se convierta en realidad. Si la elaboracin del plan de futuro y sus aplicaciones posteriores no se realizan como resultado de la aceptacin de estos principios, muy difcilmente tendr utilidad, en especial (y precisamente), por la incertidumbre que se plantea respecto al futuro. 3. LA PLANIFICACIN AYER Y HOY
Durante muchos aos las empresas recurrieron a mtodos de planificacin que estaban basados en una premisa central: se parta de la creencia de que las condiciones en las que deberan operar las empresas en el futuro seran, en gran medida, muy parecidas a las que existan en el momento de elaborar el plan. Los planes nunca prevean cambios drsticos. Las empresas se limitaban a ser testigos de un proceso de ajuste gradual, continuo y predecible.
En consecuencia, se poda "planificar" el futuro concibindolo como una simple proyeccin del presente.
Y de ah que gran parte de los trabajos de "previsin" del futuro se resuman en el pasado a ser una proyeccin de las "cifras de hoy"; y muy en especial, a una visin futura de las partidas del presupuesto de ingresos y egresos. Hoy en da, por el contrario, "nadie puede predecir con precisin cmo ser el futuro".
En consecuencia, nadie puede elaborar previsiones numricas ms all de un horizonte de dos o tres aos con la esperanza, y mucho menos con la pretensin, de que se cumplan, a veces ni siquiera en magnitudes parecidas.
Sin embargo, esta realidad no evita que se mantenga la absoluta necesidad de que las empresas planifiquen sus operaciones a corto, medio y largo plazo.
La necesidad de la planificacin en esos tres horizontes temporales tiene una razn muy sencilla (a la que nos hemos referido antes):
58
La competitividad futura de la empresa debe ser "construida" hoy.
Recordemos que: La verdadera naturaleza del pronstico no consiste en una descripcin detallada y precisa de cmo creemos que ser el futuro, sino de cules son las "direcciones" en que podemos prever que se "mover" ese futuro. El objetivo es el de preparar a la empresa para que est en capacidad de adaptarse con rapidez a los cambios que, necesariamente, se producirn en las condiciones que caracterizarn los entornos de negocios que existirn en el futuro.
Estos planteamientos nos obligan a repetir una de las preguntas que hicimos inicialmente: cmo se concilia la incertidumbre que rodea a las empresas en la actualidad con la ineludible necesidad de trabajar en funcin de objetivos futuros? Una primera respuesta a esta pregunta la encontramos en el concepto de: 4. EL PLAN CONTINUO
Tradicionalmente, la planificacin de la empresa se ha "dividido", posiblemente en exceso, en tres horizontes: a corto, a medio y a largo plazo. Ntese que nosotros mismos hemos venido utilizando esta terminologa en el desarrollo de este Curso. Pero, como veremos ms adelante, aunque los trminos se mantengan, la solucin se encuentra en la "continuidad" operativa con que se gestionen estos tres tipos de objetivo. Esas categoras de objetivos no son compartimientos estancos, realidades aisladas las unas de las otras. Muy por el contrario:
La eficaz concepcin y gestin de un plan de futuro exige que los objetivos a corto, medio y largo plazo se conciban como simples etapas de un proceso continuo, no como realidades independientes.
Michael J. Kami , va a an ms lejos y seala que:
59 "Debemos cambiar los conceptos utilizados en la planificacin para eliminar las nociones de corto plazo, medio plazo, largo plazo, planificacin operativa, tctica, presupuestos, anual, quinquenal, etctera. Todas estas funciones, a menudo ejecutadas en diferentes reas y/o niveles de la empresa y de modo separado, deben fundirse en un esfuerzo permanente, que es lo que se conoce como planificacin continua (forward planning). Este cambio es fundamental para acelerar la toma de decisiones y mantenerlas sintonizadas con el creciente nivel de cambio de los eventos que se producen en el exterior de las empresas."
El razonamiento que sustenta el concepto de planificacin continua es el siguiente:
Dado que no podemos predecir con precisin numrica el futuro y que, muy posiblemente, tendremos que enfrentar un nmero creciente de "discontinuidades" o rupturas importantes en la evolucin de un entorno que cambiar con mucha velocidad, LA PLANIFICACIN DEBE CONVERTIRSE EN UN SISTEMA DE ADAPTACIN RPIDA Y DE REACCIN INMEDIATA.
Las probabilidades de que el entorno cambie son tan grandes que no es conveniente que la empresa se auto-limite en su capacidad de reaccin al atarse a planes elaborados, con excesiva precisin, a medio o largo plazo, tal y como se conceba en el pasado el proceso de planificacin (y lo siguen concibiendo muchos directivos y ejecutivos mximos de empresas grandes y pequeas). Volvemos a uno de los conceptos planteados con anterioridad:
El plan de futuro sirve para guiar el proceso de adaptacin progresiva e inmediata de la empresa a los cambios que se producen (y seguirn producindose) en su entorno.
Comprenderemos mejor el concepto de "planificacin continua" analizando las diferencias que existen entre los objetivos a corto, medio y largo plazo y el verdadero propsito estratgico y tctico de su establecimiento.
60
5.
EL PROBLEMA BSICO CON LOS TRES NIVELES DE OBJETIVOS
Muchas veces la labor de planificacin se hace ms compleja (o imposible cuando se plantea en trminos del largo plazo) debido a que no siempre los responsables de su realizacin son conscientes de las diferencias que existen en la naturaleza y caractersticas de los objetivos dependiendo de que los mismos se establezcan a corto, medio y largo plazo. El principal problema radica en que durante aos, sin hacer distincin alguna respecto a si se referan a metas a corto, medio o largo plazo, se ha insistido en que los "objetivos", en sentido general, deban mostrar ciertas caractersticas imprescindibles para que pudiesen ser considerados vlidos y tiles como instrumentos de planificacin. As, se ha sealado infinidad de veces que los objetivos que se incluyen en un plan deben satisfacer determinados requisitos mnimos. Como ejemplo, en la lista siguiente incluimos los requisitos que plantea Morrisey (que constituye, a su vez, un resumen esquemtico de lo dicho por muchos otros autores), sobre las caractersticas de los objetivos. Morrisey seala que los objetivos deben: Especificar un solo resultado clave a lograr. Sealar una fecha lmite para su consecucin. Determinar los factores de costes que implica el logro del objetivo. Ser lo ms especficos y cuantitativos posible (y, por lo tanto, fciles de medir y controlar). Ser prcticos y "alcanzables", pero, an as, constituir un reto significativo. Ser consecuentes con los recursos disponibles o anticipados y ofrecer la mxima rentabilidad sobre la inversin en comparacin con otros objetivos alternativos. En resumen, los objetivos deben indicar: (a) cantidades concretas, (b) perodos de ejecucin especficos, y (c) productos, servicios o mercados concretos. De acuerdo con estos criterios, en un planteamiento aparentemente lgico, si un objetivo no satisface esas caractersticas no debe ser considerado para fines de la planificacin ya que es muy vago y poco prctico (no sirve como base para el desarrollo de estrategias). Esta conceptualizacin de los objetivos ha llevado a muchas empresas a considerar que dichos requisitos deben ser cumplidos por todos los objetivos que intervienen en el proceso de planificacin, sean estos a corto, medio o a largo plazo.
61 La aceptacin de estos enfoques es lo que lleva a muchos directivos y ejecutivos a afirmar que hoy en da no vale la pena planificar a medio o largo plazo; un planteamiento que no deja de tener cierta dosis de razn si se consideran las caractersticas que errneamente se atribuyen a todos los objetivos. La forma de "romper" esta situacin, que podramos definir como un bloqueo conceptual, es analizando la verdadera funcin que cumplen los objetivos dependiendo del horizonte temporal con el que se establezcan y, muy especialmente, en funcin del "momento" en el que se producirn los resultados que se esperan alcanzar. Una vez hecha esta diferenciacin, es mucho ms fcil manejarlos correctamente y con la necesaria visin de continuidad. Veamos. 6. OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Los objetivos a corto plazo son, como es bien sabido, los que se refieren a logros que repercutirn, usualmente en trminos financieros, en el ao que corresponde al perodo de planificacin que se est realizando. Son los objetivos con los que los directivos y ejecutivos estn ms familiarizados. Por ejemplo: Alcanzar unas ventas de XXX decenas o cientos de millones de dlares (cifra que se transcribe, luego, en el presupuesto para el ao de la empresa). Obtener unos beneficios de X millones de dlares. Incrementar el nmero de clientes en un X por ciento. Reducir los costes de produccin en un X por ciento y los administrativos en un Y por ciento. Incrementar la penetracin de mercado del producto ABC en un X por ciento. Elevar la rentabilidad de las zonas de ventas A, B y C en un cinco por ciento. Lograr que la sucursal No. XX cierre el ao, por primera vez, con beneficios. Aumentar la participacin de mercado del producto Y en un seis por ciento. Establecer tres nuevos distribuidores en la zona D. Incrementar en un 20 por ciento el conocimiento de marca de los productos o servicios de la empresa. Y similares.
En los objetivos a corto plazo se deben cumplir, en su totalidad, los requisitos que vimos antes (sealados por Morrisey), dado que este tipo de objetivo debe ser controlado de forma muy directa y precisa. Estos objetivos pueden, en algunos casos, traspasar el perodo de un ao si se trata de proyectos de mayor envergadura (por ejemplo, lanzamiento de un producto nuevo).
62 Antes de cerrar este breve comentario sobre los objetivos a corto plazo, debemos hacerle una advertencia a los responsables de establecerlos: no olviden nunca la vieja sentencia que seala que:
Toda carrera, por ms larga que sea, comienza con un primer paso.
Incluso una maratn, una carrera de algo ms de cuarenta kilmetros, comienza con un primer paso. No existe otra forma de llegar a esa tan lejana meta. Qu queremos decir con esto? Que si usted pretende que la visin de futuro se convierta en una realidad, debe poner "la primera piedra", comenzar a trabajar en ella, en el corto plazo y que:
Los objetivos que establezca a corto plazo (a un ao) deben ser coherentes con esa meta, por muy lejana que a usted le parezca.
7.
OBJETIVOS A MEDIO PLAZO
Una empresa no puede limitar su horizonte de planificacin slo a los prximos doce meses (el corto plazo). Debe, necesariamente pensar ms all dado que, salvo casos excepcionales, las empresas se establecen para existir durante muchos aos (dcadas y, quiz, siglos). Ahora bien, tal y como hemos sealado, los objetivos a corto plazo deben ser debidamente cuantificados. Pero, tambin indicamos que, dadas las actuales condiciones de incertidumbre del entorno y los mercados, en estos momentos es prcticamente imposible realizar previsiones cuantitativas a ms de dos o tres aos: nadie puede garantizar su cumplimiento. Entonces: En qu tipo de objetivos debemos, pues, pensar cuando proyectamos el futuro de la empresa ms all del breve perodo de un ao?
Desde el punto de vista del plan de futuro:
Los objetivos a medio plazo son aquellos cuyos resultados le permitirn a la empresa seguir siendo competitiva en un lapso de dos, tres a cinco aos.
63 Como podemos ver, no se trata de planificar numricamente el futuro a medio plazo, se trata, fundamentalmente, de, IMPORTANTE:
Prever las condiciones que garantizarn la competitividad futura de la organizacin con el fin de que no pierda las posiciones de mercado alcanzadas hasta el momento.
Ejemplos de este tipo de objetivo son: Desarrollo de un programa de lanzamientos de nuevos productos o servicios o de un plan de ampliacin de las actuales lneas de productos o servicios. Penetracin de nuevas zonas, segmentos o mercados. Programas para acortar el tiempo requerido para desarrollar y colocar un nuevo producto en el mercado. Planes para la mejora continua de la calidad. Consolidacin de los niveles de lealtad de la clientela. Actividades dirigidas a mejorar las habilidades y cualidades del personal. Introduccin de nuevos sistemas operativos que harn que la empresa sea ms eficaz y eficiente. Apertura y consolidacin de nuevos canales de distribucin. Ampliacin de la red de distribucin propia (por ejemplo, nuevas delegaciones o sucursales). Programas para elevar los niveles de satisfaccin de los consumidores y/o clientes. Y similares.
Es obvio que en estos casos, las acciones que se ejecuten en el momento no repercutirn de manera inmediata en los resultados financieros de la empresa: pueden pasar, incluso, aos antes de que los nuevos productos, los nuevos mercados, las nuevas sucursales, la nuevas habilidades del personal de ventas, etctera, incidan de forma positiva en los niveles de rentabilidad de la empresa. Pero este tipo de objetivo s incide, de forma importante, en la creacin de ventajas competitivas futuras (que es el objetivo final de todo plan de futuro). Posiblemente, la caracterstica fundamental de este tipo de objetivos es que se plantean como propsito:
La creacin o consolidacin de ventajas competitivas capaces de fortalecer la posicin de la empresa con miras al futuro a medio plazo.
64
Como es lgico, este tipo de objetivos implica el uso de mayores y mejores recursos de previsin y la explotacin de las habilidades requeridas para desarrollar una visin de futuro a medio plazo lo ms precisa posible. Repitiendo, en parte y por su importancia, conceptos sealados antes, se trata de generar la capacidad en los directivos y ejecutivos para:
Primero
Prever cul ser el escenario competitivo al que tendr que enfrentarse la empresa a medio plazo.
Segundo
Determinar (en ese escenario futuro) en cules factores de ventaja competitiva debern centrarse los esfuerzos de la empresa.
Esta distincin es importante dado que, como es obvio, una empresa puede sustentar sus posiciones futuras en distintos factores de ventajas competitivas (calidad, diferenciacin, precio, fortalecer su posicin en "nichos" de mercado seleccionados, innovaciones tecnolgicas, etctera). En algunos casos, los objetivos a medio plazo pueden estar acompaados de metas cuantitativas (volmenes de ventas, participacin de mercado, rentabilidad, etctera), pero este no es el aspecto principal: lo fundamental es determinar: Qu debemos hacer para alcanzar determinadas ventajas competitivas a medio plazo?
En el caso de los objetivos a medio plazo:
Lo importante no es el "cunto", sino el "qu".
8.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Pero, despus de cumplir el muy importante paso de fijar los objetivos a medio plazo (la competitividad futura de la empresa depende de ellos), tambin es necesario prever qu pensamos que suceder ms all de los prximos dos a cinco aos.
65
Los objetivos a largo plazo son los que permiten responder a una pregunta clave: cmo pensamos que deber ser nuestra empresa dentro de cinco a diez aos?
Como podr rpidamente deducir el lector, a lo que llamamos objetivos a largo plazo es, precisamente, a la visin de futuro de la empresa. Esto nos lleva, en consecuencia, a otra pregunta: qu es lo que se debe "planificar" a largo plazo? A este respecto, Giorgio Merli, seala que: "Los japoneses afirman que planifican sus empresas con un horizonte de diez a once aos. Cmo lo hacen? Con certeza no planifican, en nmeros, el comportamiento de la organizacin durante los prximos diez aos! En su lugar, ellos planifican su 'sistema de creencias'. Las llaman 'polticas a largo plazo'. El hecho de que esas polticas sean o no capaces de mejorar los resultados econmicos de la empresa no se puede demostrar matemticamente, pero los directivos japoneses saben que s lo harn, 'creen' en ellas." De eso se trata. Ms all de cinco aos es totalmente imposible pensar en trminos cuantitativos y de hacerse se tratara, ms que de un verdadero proceso de planificacin estratgica, de una proyeccin, ms o menos lgica, de los presupuestos actuales. Pero s es posible pensar en trminos de caractersticas funcionales deseadas para la empresa a largo plazo, siempre con miras al desarrollo y consolidacin de ventajas competitivas futuras. En la Captulo 2 de este Curso (punto 3) ofrecimos algunos ejemplos sobre cmo podra ser esa visin (o "polticas a largo plazo", segn los japoneses). He aqu otros posibles ejemplos de este tipo de objetivo: Alcanzar los niveles mximos de satisfaccin de los consumidores o clientes. Alcanzar el liderazgo tecnolgico por medio de continuas innovaciones en los productos. Reconvertir por completo la empresa para participar en otros mercados o segmentos completamente diferentes a los actuales. Convertir la empresa en una organizacin altamente flexible, capaz de reaccionar con extrema rapidez a los cambios del entorno. Re-estructurar la relacin empresa-mercado para consolidar la posicin de la empresa en unos pocos "nichos" muy bien servidos y defendidos. Y similares.
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De estos ejemplos podemos sacar algunas conclusiones. En primer lugar, es obvio que este tipo de objetivos no se alcanzan en su totalidad en un perodo inferior a los cinco aos dado que se sustentan, ms que en los recursos y habilidades actuales, en el desarrollo de las capacidades, actitudes y enfoques de gestin que es necesario que sean dominados y compartidos por el personal; es decir, dependen del desarrollo de una adecuada cultura de empresa. En segundo lugar, a pesar de que sus resultados repercutirn en la rentabilidad de la empresa a largo plazo, es necesario comenzar a trabajar en ellos desde ahora. Tal y como sealan Hamel y Prahalad en su reciente Curso titulado Compitiendo por el futuro: "Una empresa debe concebirse no slo como un portafolio de productos o servicios, sino, adems, como una cartera de competencias. Son muchos los peligros que corre una empresa que es incapaz de concebirse a s misma y a sus competidores en funcin de las capacidades, habilidades y competencias esenciales." En otras palabras, si estamos seguros respecto a cmo deseamos que sea la empresa dentro de cinco a diez aos (la visin de futuro), es necesario planificar, desde este momento, el desarrollo de las capacidades humanas que permitirn conducir, en el futuro, la organizacin por las sendas que deseamos. Esto as por dos razones. En primer lugar, porque:
No podemos pretender que el o los mercados en los que opera la empresa y/o el o los competidores con los que comparte esos mercados sean dentro de cinco a diez aos iguales a como son hoy.
En segundo lugar, porque:
Tampoco se puede pretender que "el mercado se detenga" y que los competidores "se congelen", y esperen hasta que podamos desarrollar las habilidades que nos permitan competir mejor; debemos anticiparnos al mercado que existir en el futuro.
67 Figura 3.1. Los tres niveles temporales de objetivos: resumen
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Son aquellos que permiten responder a una pregunta clave: cmo pensamos que deber ser nuestra empresa dentro de cinco a diez aos? Se expresan en trminos de caractersticas funcionales deseadas para la empresa a largo plazo (constituyen la visin de futuro, las "polticas" de los japoneses). Condicionan y determinan los:
OBJETIVOS A MEDIO PLAZO

Son aquellos cuyos resultados le permitirn a la empresa seguir siendo competitiva en un lapso de dos, tres a cinco aos. Condicionan y determinan los:
OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Se refieren a logros que repercutirn, usualmente en trminos financieros, en el ao que corresponde al perodo de planificacin que se est realizando.
En otras palabras, como tambin seala Merli: Los objetivos a largo plazo definen "la que consideramos que ser una empresa ganadora en el futuro. Usualmente se expresan como un 'estado deseado', que se define por medio de principios, polticas y tipos de organizacin, que actan como directrices y guas de las capacidades operativas futuras de la empresa". 9. EN RESUMEN
Condensando cuando hemos dicho hasta ahora sobre los niveles temporales de objetivos, obtenemos un esquema como el que mostramos en la Figura 3.1. Ahora bien, una vez definida y explicada la verdadera naturaleza y propsitos de los objetivos a corto, medio y largo plazo, debemos contestar a otra pregunta:
68
Cmo se logra la necesaria continuidad entre objetivos de distinta naturaleza y con propsitos estratgicos diferentes? LA GESTIN CONTINUA DE LOS OBJETIVOS
10.
Antes de nada, un concepto fundamental y bsico que define, con bastante precisin, el objetivo central de la planificacin continua es el siguiente:
La gestin realmente eficaz de los objetivos es la que es capaz de garantizar los ms altos niveles de rentabilidad a corto plazo pero que, al mismo tiempo, asegure el desarrollo y la consolidacin de las posiciones competitivas de la empresa a medio y largo plazo.
Para lograr lo anterior es necesario que los objetivos que se incluyan en el plan y su gestin global cumplan cuatro requisitos bsicos: Veamos. Coherencia Coherencia. Multitemporalidad. Equilibrio. Consistencia.
El establecimiento de los objetivos a corto plazo debe hacerse en funcin de los propsitos que pretende alcanzar la empresa a medio plazo y estos, a su vez, deben ser un derivado de los objetivos a largo plazo.
En la prctica de la planificacin, cada uno de los grupos de objetivos se plasma en un documento diferente.
69 Los objetivos a largo plazo se incluyen en un documento usualmente conocido como Visin de futuro y polticas de la empresa. Los objetivos a medio plazo se plasman en El Plan Estratgico. Y, finalmente, los objetivos a corto plazo aparecen en los se conocen como Planes de Negocios, que pueden ser, incluso, elaborados por separado para la distintas reas de la empresa: plan de marketing, plan financiero, plan de produccin, etctera.
Esto se hace con fines prcticos ya que se asume que los objetivos a largo plazo (la visin de futuro, las polticas) variarn muy poco en un perodo de algunos aos. Los planes estratgicos, por el contrario, estn llamados a variar con mayor celeridad mientras que, finalmente, los planes de negocios (corto plazo), por definicin, deben modificarse cada ao.
Lo importante es que, aunque se plasmen en documentos diferentes, los tres documentos mantengan la debida y necesaria unidad en su concepcin y orientacin.
Multitemporalidad La eficaz gestin de los objetivos implica que, para asegurar el xito continuado de la empresa, es necesario:
Desarrollar las habilidades bsicas necesarias para planificar e implantar AL MISMO TIEMPO planes y programas de trabajo cuyos resultados repercutirn en los tres horizontes temporales a los que nos estamos refiriendo: a corto, medio y largo plazo.
Esta condicin es sumamente importante. Como sealamos antes, en excesivos casos la presin del corto plazo hace que los directivos y directivos mximos se olviden de los objetivos a largo plazo. Pero, existe otra situacin tan peligrosa como la anterior (o quizs ms) y es que en ocasiones:
Toda la atencin de la empresa se centra en los objetivos a largo plazo y se descuidan las metas y propsitos a corto plazo.
70 Muchas empresas fracasaron por completo al tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo debido a que no previeron el tiempo real que necesitaban para alcanzarlos y trataron de apresurar el proceso, lo que les llev a descuidar del todo sus operaciones diarias ("el pan de cada da").
Equilibrio Lo anterior obliga a mantener:
Una gestin que se centre en alcanzar el justo equilibrio entre los esfuerzos y recursos que se destinen al logro de cada uno de los tres grupos de objetivos.
Merli plantea varios lineamientos generales que pueden servir de gua para decidir respecto a qu grupo de objetivos se le debe asignar ms esfuerzos y recursos. Los podemos resumir de la siguiente manera: Una empresa 'normal', que avanza por aguas tranquilas, debe preocuparse por el corto plazo, pero debera centrar sus mayores esfuerzos en tratar de mantener a medio plazo sus actuales posiciones ("sembrar para seguir cosechando"). Una empresa que afronta graves problemas a corto plazo, deben centrar sus esfuerzos en ese horizonte, pero esto no implica que deba descuidar del todo el medio plazo; si lo hace, "es muy fcil prever cul ser el futuro de la empresa: andar dando tumbos, enfrentando nuevas emergencias cada ao, hasta que, finalmente, fallar todo el sistema y sobrevendr el colapso final". Finalmente, las empresas que son muy rentables y detentan una slida posicin de liderazgo, pueden "con certeza, darse el lujo de pensar ms en el futuro que en el presente, mientras mantienen la posicin de lder durante cinco o seis aos".
Posiblemente, el enfoque ms correcto es el que sigue Xerox que, de acuerdo con lo que declara su presidente, David T. Kearns, planifica sus actividades considerando un objetivo importante para el corto plazo, otra meta bsica para el medio plazo y algunas directrices clave para el largo plazo. Por ejemplo, en 1992, los objetivos que se fij Xerox fueron: A corto plazo: rentabilidad sobre la inversin. A medio plazo: participacin de mercado. A largo plazo: satisfaccin de los clientes y empleados.
71 Consistencia Finalmente, si se pretenden alcanzar objetivos a largo plazo:
Es necesario implantar acciones que mantengan la misma orientacin estratgica durante varios perodos consecutivos.
En otras palabras, despus del primer paso en el maratn, es necesario seguir corriendo en la misma direccin, con la meta siempre fija en la mente. 11. IMPLANTACIN: ERRORES Y CAUSAS DE FRACASO
En el Anexo 4 incluimos una serie de recomendaciones, modelos y otros textos que pueden ser de utilidad al lector en el momento de proceder a la implantacin prctica del plan de futuro. (No deje de leer ese material.) Sin embargo, no podemos concluir este Curso sin sealar una serie de errores que se cometen en el proceso de planificacin e implantacin que pueden fcilmente, si no se toman en seria consideracin, al fracaso del mismo. Existe un alto nivel de consenso respecto a que los principales errores que se cometen en el proceso de planificacin e implantacin se pueden resumir de la siguiente manera: Dedicar excesivo tiempo a la descripcin de la empresa en lugar de analizar en profundidad el mercado, la competencia y la posicin competitiva de la empresa. No incluir en la planificacin a corto plazo objetivos susceptibles de ser medidos y controlados (son deseos o sueos, pero no objetivos). Insuficiente anlisis y evaluacin el mercado en todas sus dimensiones y matices. Las previsiones financieras no toman en consideracin factores como fluctuaciones, inflacin, problemas monetarios, etctera. Ausencia de verdadera implicacin, en especial por parte de los altos niveles de mando, en el proceso de planificacin. Ausencia de grandes objetivos que requieran el esfuerzo conjunto de toda la organizacin: la planificacin no pasa de ser una coleccin de objetivos y estrategias sectoriales suministrados por cada una de las reas operativas.
72 No se aplica un sistema nico de planificacin a nivel de toda la organizacin; hay tantos sistemas y enfoques como cabezas de reas existan; bajo esas condiciones la comunicacin es imposible y la implicacin de todo el personal se hace muy cuesta arriba. No existen campeones del proceso que conduzcan a todas las reas de la empresa hacia un fin comn; en casos ms agraves, no existe una figura en la empresa que se reconozca como responsable por el proceso de planificacin. Incapacidad de los niveles de mando para ver los grandes objetivos de la organizacin debido a que se encuentran atrapados por las presiones del trabajo diario (cuando se les habla de planificacin, responden: no tengo tiempo para eso, que lo haga otro). Se procede a la planificacin sin antes haber definido y descrito con suficiente precisin la visin, misin y los valores que han a determinar el curso futuro de la empresa. Los objetivos son tan visionarios que no permiten el desarrollo de estrategias concretas para su logro. No se realiza un anlisis suficientemente adecuado de la informacin recopilada durante las primeras fases del proceso de planificacin; tambin a este respecto existe un alto nivel de consenso en relacin a que las reas clave de anlisis son las siguientes: Ventas y sus tendencias. Niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes y sus tendencias. Los competidores y sus actuaciones previstas. Tendencias tecnolgicas. Situacin y tendencias de los proveedores de productos y servicios de la empresa. Ventajas competitivas clave de la empresa: existentes y potenciales. Competencias, habilidades y capacidades a desarrollar por la empresa para poder alcanzar los objetivos. Situacin financiera y sus tendencias.
Durante la implantacin de la planificacin, falta de seguimiento y control del cumplimiento de las metas establecidas (si nadie se ocupa de dar seguimiento al plan, el personal considerar que el mismo no es importante). Continuas tomas de decisiones al margen de los establecido en la planificacin y, muchas veces, en contra de lo establecido en la misma.
Posiblemente el lector conocer (o habr vivido) otros errores tan devastadores como los anteriores. Favor de incluirlos en la lista anterior. RECORDATORIO FINAL
73 Le recordamos al lector la conveniencia de que se refiera a los siguientes Instrumentos y Diagnsticos que encontrar en las correspondientes secciones del sitio Web de RGPymes:
Instrumentos Gua control para el anlisis del entorno Gua para el anlisis del sector de negocios Recursos y potencialidades de la empresa Anlisis FODA La estrategia bsica Estructura de los sectores de Porter reas de objetivos, indicadores y mediciones Gua control de los datos bsicos del mercado
Diagnsticos Posicin competitiva de la empresa Activos de marketing Los vacos de planificacin Fortalezas y debilidades de la empresa reas de potencialidades Evaluacin de los objetivos Evaluacin de los factores dinmicos de la empresa Gua control para la evaluacin de las estrategias Matriz DPM
74
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________
En el proceso de elaboracin de un plan de futuro existen dos dilemas bsicos que es
necesario solucionar desde un principio antes de seguir adelante: (a) La necesidad de planificar a largo plazo frente a la incertidumbre que genera un entorno continuamente cambiante. (b) La necesidad de planificar a largo plazo frente a la atencin que es absolutamente necesario dedicar al corto plazo. __________________________________________________________________________________ El futuro no es fruto de la casualidad, sino que es el resultado del trabajo diario que se realiza en el presente. El futuro es una mezcla de capacidad de previsin de lo que "puede ser" y de determinacin de lo que se "quiere que sea", siendo este ltimo componente el ms importante. __________________________________________________________________________________ El verdadero valor de las predicciones de futuro radica en: (a) La posibilidad que ofrecen de identificar de directrices y objetivos en diferentes horizontes de tiempo proyectado hacia el futuro. (b) El nivel de creencia y conviccin que los propios directivos y directivos mximos tengan en ellas. (c) Los esfuerzos que se realicen en la empresa para lograr que la visin se convierta en realidad. __________________________________________________________________________________ La eficaz concepcin y gestin de un plan de futuro exige que los objetivos a corto, medio y largo plazo se conciban como simples etapas de un proceso continuo, no como realidades independientes. __________________________________________________________________________________ Dado que no podemos predecir con precisin numrica el futuro y que, muy posiblemente, tendremos que afrontar un nmero creciente de "discontinuidades" o rupturas importantes en la evolucin de un entorno que cambiar con mucha celeridad, la planificacin debe convertirse en un sistema de adaptacin rpida y de reaccin inmediata. __________________________________________________________________________________ 5 4 3 2
75 __________________________________________________________________________________ La gestin realmente eficaz de los objetivos es aquella que es capaz de garantizar los ms altos niveles de rentabilidad a corto plazo pero que, al mismo tiempo, asegura el desarrollo y la consolidacin de las posiciones competitivas de la empresa a medio y largo plazo. Para lograrlo es necesario que los objetivos que se incluyan en el plan y su gestin global cumplan cuatro requisitos bsicos: coherencia, multitemporalidad, equilibrio y consistencia. __________________________________________________________________________________ La eficaz gestin de los objetivos implica que, para asegurar el xito continuado de la empresa, sea necesario desarrollar las habilidades bsicas necesarias para planificar e implantar AL MISMO TIEMPO planes y programas de trabajo cuyos resultados repercutirn en los tres horizontes temporales: a corto, medio y largo plazo. __________________________________________________________________________________ 7 6
76
Anexo 4
__________________________________________________________________________________
RECOMENDACIONES Y TEXTOS TILES

__________________________________________________________________________________
77
LA PLANIFICACIN ES UNA REALIDAD COTIDIANA DE LAS EMPRESAS

__________________________________________________________________________________ Queramos o no, la propia gestin de una empresa constituye un ejercicio permanente de anticipacin de lo que va a suceder en el futuro. En la mayora de los casos, esa anticipacin o previsin se hace de manera automtica, casi de forma inconsciente. Usualmente no nos damos cuenta de que estamos continuamente planificando porque: No seguimos un proceso formal. Tomamos las decisiones slo como una repeticin de las decisiones que fueron acertadas en el pasado. Mantenemos una visin a muy corto plazo de nuestras empresas y creemos que prever lo que va a suceder en los prximos meses no es planificar. Pero, en realidad, la gestin de cualquier empresa, incluso la ms pequea, implica un proceso continuo de anticiparse a lo que se espera que se producir en el futuro. Es decir: "Hacer algo con antelacin, de modo que las necesidades futuras puedan ser satisfechas a su debido momento y en el lugar en que se produzcan." (Makridakis) Por ejemplo: Hacer un pedido de productos que nos entregarn en las semanas o meses siguientes para atender las necesidades muy propias de una determinada situacin esperada. Planificar la ampliacin o remodelacin de la empresa para atender el incremento de la demanda que prevemos se producir en el futuro. Prever los distintos elementos que necesitaremos para fabricar un nuevo producto o lanzar al mercado un nuevo servicio. Prever la necesaria dotacin de efectivo que nos permita hacer frente a los compromisos que se vencern, incluso, en ese mismo mes. Etctera.
78 Es decir:
NINGUNA EMPRESA PUEDE OPERAR CON BASE EN LA IMPROVISACIN PERMANENTE, DA TRAS DA, DE SUS ACTIVIDADES.
Ms an, cualquier decisin que se tome en la empresa, aunque parezca ser la menos importante, implica, primero, que se haga un diagnstico (aunque sea superficial) de la situacin; segundo, que se elabore, aunque sea mentalmente, un pronstico de lo que se espera que suceda en el futuro si se toma o no una determinada decisin y estimar lo que puede suceder dependiendo de cul sea la decisin que se adopte; y tercero, que se analicen diferentes alternativas de accin y se elija una, la que se considere la ms apropiada. Ese proceso continuo de diagnsticopronsticoeleccin de alternativas que realizamos, es, precisamente, un ejercicio de planificacin. Eso ES PLANIFICAR. Las preguntas que debe hacerse el lector son: Si de cualquier manera debo afrontar un proceso continuo de planificacin, por qu no hacerlo de la mejor forma conocida? Si debo, quiralo o no, planificar hasta los aspectos menos importantes de la empresa, por que no debera planificar sus aspectos ms vitales y cruciales?
79
RECOMENDACIONES PRCTICAS
PARA LA ELABORACIN DEL PLAN
__________________________________________________________________________________ 1. Cuando escriba su plan: 2. Evite las jergas tcnicas. Sea parco en las palabras. Utilice oraciones cortas y precisas. Verifique la correccin gramatical. Concntrese en los asuntos importantes. Divida el texto en muchos prrafos, secciones, etctera. Los detalles presntelos en anexos o apndices. Incluya una pgina con el "contenido". Escriba de ltimo el resumen.
Antes de darlo por terminado, pdale a alguien debidamente calificado que revise su plan: est preparado para introducir los cambios y correcciones que sean necesarios.
3.
Hasta donde le sea posible, sustente sus previsiones en estudios fiables del mercado (no slo en su intuicin).
4.
Limite el nivel de detalles en aspectos como, por ejemplo, descripcin de productos o servicios, procesos industriales, y similares.
5.
Sea realista respecto a los objetivos, en especial los relacionados con ventas, mrgenes de beneficios y recursos requeridos.
80
CUDESE DE LOS PREJUICIOS!

__________________________________________________________________________________ 1. Introduccin
Cuando se afronta un proceso tan importante para la empresa como lo es la planificacin, el directivo o directivo mximo debe mantener la "cabeza muy fra", analizar todos los hechos de forma objetiva y:
PREOCUPARSE CONSCIENTEMENTE POR EVITAR QUE SUS PENSAMIENTOS Y JUICIOS SEAN CONTAMINADOS POR LOS PREJUICIOS.
El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua define "prejuicio" como "accin de prejuzgar" y a esta ltima como: "Juzgar las cosas antes del tiempo oportuno o sin tener de ellas cabal conocimiento." El mismo diccionario tambin seala que prejuicio "se aplica a una idea preconcebida que se aparta de la exacta o buena". En trminos prcticos, ntese que la palabra "prejuicio" se puede descomponer en dos parte: "pre", que quiere decir "antes", y "juicio". Es decir que, en sentido prctico, prejuicio quiere decir "juicio que se emite antes de conocer todos los detalles del asunto estudiado". 2. Efectos negativos
Es lgico concluir, despus de ver estas definiciones, que los prejuicios pueden provocar severas alteraciones de los procesos racionales que deben caracterizar la gestin de una empresa y, muy especialmente, la toma de decisiones que implica el proceso de planificacin. Se ha dicho, con razn, que: LA MEJOR FORMA DE EQUIVOCARSE ES TOMAR DECISIONES CON BASE EN PREJUICIOS.
81 Otro de los problemas que plantean los prejuicios es que son fundamentalmente emocionales, no racionales, y en consecuencia, es difcil rebatirlos o neutralizarlos recurriendo a razonamientos lgicos. Adems, cuando una decisin se ha tomado con base en un prejuicio y resulta equivocada, a la persona que la adopt se le hace muy cuesta arriba aceptar su error. No sucede lo mismo cuando la decisin ha sido fruto de un proceso racional ya que se puede determinar con facilidad en qu paso de la secuencia se produjo el error que alter la decisin final. 3. Actitud ante los prejuicios
La nica forma de afrontar los prejuicios es que la persona que los posea reconozca internamente esta realidad y haga un esfuerzo consciente para evitar que los mismos contaminen o distorsionen sus decisiones.
Ntese que NADIE escapa a la influencia negativa de los prejuicios. Todos somos vctimas de una serie de prejuicios que estn fuertemente arraigados en nuestra estructura cultural. Los prejuicios forman parte de nosotros e influyen en nuestro juicio en todos los mbitos de nuestras vidas. Algunas personas creen que el concepto de prejuicio se limita a ciertas reas muy especficas de la convivencia social (por ejemplo, prejuicios raciales, religiosos, xenfobos, nacionalismos extremos, etctera). Pero, la verdad es que diferentes tipos de prejuicios condicionan nuestro comportamiento en los diferentes mbitos o esferas de vida en los que actuamos. En consecuencia:
Dado que es muy difcil eliminar por completo los prejuicios, lo importante es que seamos capaces de identificarlos, aislarlos y neutralizarlos cuando debemos tomar una decisin importante.
Veamos a continuacin los doce principales tipos de prejuicios que, de acuerdo con los estudios y experiencias de Makridakis, pueden afectar y sesgar las decisiones que adoptan las personas cuando ejercen sus responsabilidades como directivos o ejecutivos de una empresa. Son los siguientes:
82 Bsqueda de datos que justifiquen el pre-juicio. Inconsistencia. Rechazo al cambio. Atraccin por la novedad. Basarse en la "primera memoria". Anclaje en la primera informacin obtenida. Correlaciones irreales. Percepcin selectiva. Basarse en errores ocasionales. Falsa atribucin de resultados. Exceso de optimismo. Subestimar la incertidumbre.
Veamos cada uno de ellos por separado. 4. Bsqueda de datos que justifiquen del pre-juicio
Algunas personas se precian de que son capaces de tomar decisiones con mucha rapidez. La mayora de las veces, esas decisiones son fruto de un pre-juicio (evaluar una situacin antes de conocer todos sus detalles). Otras veces, la decisin es fruto de la experiencia y consiste en repetir las mismas decisiones que se tomaron en el pasado sin considerar si la situacin actual es exactamente la misma que la que se present, una o ms veces, en el pasado (una trampa peligrosa: usualmente, el pasado no se repite de forma tan exacta). Luego que adoptan una decisin condicionada por un prejuicio o con base (slo) en la experiencia, usualmente las personas que las toman se ven en la necesidad de "racionalizar" su juicio y, en consecuencia, se dedican a buscar datos, eventos, situaciones, que justifiquen la decisin tomada. Es lo que se conoce como justificacin a posteriori de una decisin. En otras palabras:
Las personas buscan la informacin o eventos que les sirven para sustentar (y defender, si es necesario) la decisin ya tomada.
83 La mayora de las veces esta situacin se produce antes de que las personas expresen su decisin. Ante un problema, la persona toma una decisin de inmediato (ya sabe lo que va a hacer antes de analizar en profundidad la situacin), pero no expresa su conviccin y procura reunir la informacin que avale la opcin que ha elegido, incluso pasando por alto informacin relevante cuyas conclusiones le obligaran a modificar o rechazar por completo su punto de vista anterior. Luego de reunida la informacin que le es til, expresa su decisin y los datos o eventos que la justifican. 5. Inconsistencia
Con excesiva frecuencia, las personas tienden a adoptar decisiones diferentes ante situaciones similares. En otras palabras, las personas cambian de opinin sin que exista nada que lo justifique. En apariencia, las personas tratan, de forma inconsciente, de escapar de la rutina: no son capaces o no desean aplicar los mismos criterios ante decisiones similares. Para Makridakis, algunas de las razones que inducen a este tipo de comportamiento "inconsistente o inconsecuente" son: Olvido de los criterios utilizados con anterioridad. Cambios de humor transitorio. Aburrimiento, se trata de intentar algo diferente. Creer, errneamente, que han cambiado las condiciones que caracterizan la decisin. Rechazo al cambio
6.
A pesar de que se dispone de informacin nueva, que justificara un cambio de criterios y actitudes, las personas se aferran (de forma poco ilgica) a los criterios que han venido utilizando. Cuando esta actitud se adopta ante situaciones que claramente han cambiado se corre un riesgo muy alto de:
Solucionar los problemas actuales aplicando criterios pertenecientes al pasado: la probabilidad de cometer un error aumenta de forma exponencial.
7.
Atraccin por la novedad
84 "Los acontecimientos ms recientes predominan sobre los menos recientes, que son minimizados o ignorados" (Makridakis). Esta situacin se produce con frecuencia cuando la empresa debe afrontar situaciones convulsas (internas o externas), cambios acelerados o situaciones de cierta gravedad e incertidumbre. El problema radica en que se pierde de vista la secuencia de "causas y efectos" que han llevado a la situacin actual. Todo hecho presente es el resultado de una serie de eventos pasados. Cuando se pierde de vista esa secuencia, y la atencin se centra slo en los hechos ms recientes, se corre el riesgo de desconocer cuales son las causas verdaderas de la situacin que se afronta y, en consecuencia, se dificulta su solucin y la toma de decisiones eficaces. Incluso, muchas veces se pierde de vista que toda actividad empresarial est sujeta a ciclos. Si slo vemos una parte de ese ciclo (la bajada o subida ms reciente), podemos llegar a conclusiones erradas. 8. Basarse en la "primera memoria"
En demasiadas ocasiones tomamos decisiones con base en la informacin que primero nos viene a la cabeza, la que tenemos en la llamada "primera memoria", sin ahondar en una bsqueda ms amplia de informacin adicional que puede ser valiosa. Esta actitud, como es lgico, limita el caudal de informacin que se utiliza lo que, a su vez, incrementa las probabilidades de cometer errores: cuanto menos se sabe de algo, ms difcil es tomar la decisin acertada. 9. Anclaje en la primera informacin obtenida
Otra actitud que puede alterar seriamente la toma de decisiones es aferrarse en exceso a la primera informacin obtenida y basar la decisin slo en esos datos, sin tomarse el tiempo necesario para ampliar las bases que permitirn adoptar una decisin mejor sustentada. Como es lgico, esta actitud reduce, de forma importante, la objetividad de la decisin. 10. Correlaciones irreales
Uno de los prejuicios que surgen con mayor frecuencia en los procesos de toma de decisiones empresariales es la de atribuir una "relacin causa-efecto" a eventos entre los que no existe una verdadera relacin de "causalidad". Por ejemplo, aceptar que "las ventas estn bajando porque la economa est en crisis", sin investigar si la cada de las ventas se debe a un descenso de la
85 productividad de la red de ventas, a actividades que est realizando la competencia, a cambios importantes en las preferencias de los consumidores o clientes, etctera. 11. Percepcin selectiva
Cada uno de nosotros posee lo que se denomina "filtro cultural". Nuestra infancia, la educacin que recibimos, nuestras experiencias, la influencia de otras personas, los valores en los que creemos, las creencias que tenemos fuertemente enraizadas (incluso, en nuestro inconsciente), etctera, van condicionando nuestra "forma de ver el mundo" y nos crean un "filtro" a travs del que percibimos las cosas de nuestro entorno. La experiencia nos indica que:
Diferentes personas perciben el mismo evento de muy distintas formas (el caso clsico es el de las descripciones que hacen los testigos de un delincuente).
De ah la necesidad de que todo directivo o ejecutivo de empresa se acostumbre a compartir sus anlisis y decisiones con varios de sus colaboradores: cada uno de ellos aportar su propia visin del asunto y, entre todos, ser ms fcil acercarse a lo que est sucediendo en realidad. 12. Basarse en errores ocasionales
Si una decisin se fundamenta en los resultados obtenidos con una decisin anterior que era errada, se multiplican y potencian las probabilidades de que se cometan nuevos errores, incluso mayores que los anteriores. 13. Falsa atribucin de resultados
Otro prejuicio muy comn puede expresarse de la siguiente forma: "Los xitos se deben a mis habilidades como directivo o ejecutivo, los errores... a la mala suerte o a cualquier otra causa" (el gobierno, los empleados, el banco, la falta de comprensin de los acreedores, la situacin internacional, etctera).
86 El gran problema de este prejuicio es que impide ver los propios errores y, en consecuencia, la persona que lo sufre es incapaz de aprender de ellos. En otras palabras, ese tipo de persona est condenada a repetir, una y otra vez, los mismos errores. 14. Exceso de optimismo
Cuando se desea con mucha fuerza un resultado futuro determinado, ese propio deseo contamina la percepcin de la realidad distorsionando el pronstico que se hace de los posibles eventos futuros y, en consecuencia, se alteran las informaciones y los elementos que se utilizan para tomar la decisin. Esta actitud conduce, con demasiada frecuencia, a visualizar la solucin con un exceso de optimismo que no guarda relacin con la realidad de la situacin. Como es lgico, cuanto ms personalizadas e individuales sean las decisiones, mayores peligros existen de que esa distorsin se produzca y se caiga en el exceso de optimismo ("esto va a funcionar porque lo digo yo"). 12. Subestimar la incertidumbre
Muchas veces, tal y como seala Makridakis, "el optimismo excesivo, la correlaciones irreales y la perentoria necesidad de disminuir la inquietud, hacen que se subestime" el verdadero nivel de incertidumbre que plantea el futuro. Esta actitud lleva a muchos directivos y ejecutivos de empresas a caer en la trampa de lo que podramos definir como el:
GRAN PREJUICIO DE LA PLANIFICACIN: CREER QUE EL FUTURO SER IGUAL AL PRESENTE.
O incluso, peor:
CREER QUE EL FUTURO SER IGUAL AL PASADO.
87 El gran peligro que implica este prejuicio es que impide que los directivos y ejecutivos mximos preparen a sus empresas para esos cambios ineludibles que habrn de producirse tanto interna como externamente a la organizacin, con la agravante de que, cuando se producen (son inevitables, repetimos) toman a las empresas por sorpresa y, en demasiadas ocasiones, estas son incapaces de reaccionar de forma eficaz 16. Una va de solucin CUDESE DE LOS PREJUICIOS: Todos somos vctimas de ellos. IDENTIFQUELOS: Determine los que pueden estar, en cada momento y en cada situacin, afectando sus juicios y criterios; haga conciencia de que existen. NEUTRALICE SUS EFECTOS: Si es consciente del prejuicio podr aislarlo y evitar que distorsione sus decisiones. No es fcil. Se requiere de un serio y profundo esfuerzo de anlisis personal y una alta dosis de objetividad para verse a s mismo con ojos imparciales. Es difcil, pero posible.
88
LA REVISIN DE LOS PLANES

__________________________________________________________________________________
En trminos generales, una eficaz revisin de los planes debe cumplir las siguientes condiciones: Realizada de forma regular, cumpliendo un calendario debidamente fijado de revisiones peridicas. Realizada de forma honesta, sin maquillajes ni subterfugios. Basada en datos y hechos reales, no en opiniones o, lo que es peor, en ancdotas. Realizada en una atmsfera de mutua comprensin y apoyo (no es un juicio para condenar a nadie: no se buscan culpables, se buscan soluciones). Se revisan primero los datos bsicos del negocio (objetivos a corto plazo); luego se analizan los objetivos a medio y largo plazo. Proporciona una evaluacin razonable de las reacciones de la competencia. Suministra datos que permitan medir tanto el comportamiento de toda la empresa como de cada una de sus reas operativas y las personas que las dirigen. Toda la revisin se realiza en un clima dominado por dos preguntas clave: "Estamos cumpliendo la misin?", "Esto nos ayuda a convertir en realidad la visin de futuro?"

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PLANIFICACIN

RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

Qu es RGPymes Recursos de Gestin para Pymes?

5 Propsitos y Objetivos Organizacionales

Anexo 4: Recomendaciones y textos tiles

Anexo 1: Modelos-guas para el proceso de planificacin

SLO PARA LA GRAN EMPRESA?

10 2. QU QUIERE DECIR PLANIFICAR?

En sentido prctico, el concepto de planificacin lo podemos entender como:

15 Figura 1.1. Los peligros de la medicin basada slo en el pasado

1 Prdida de la visin de las potencialidades

PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE RECURSOS

MEJOR DISTRIBUCIN DE LOS BENEFICIOS

El resultado inmediato de esta situacin es la dispersin de los esfuerzos.

Evolucin espontnea reactiva

Evolucin espontnea evolutiva

Evolucin espontnea reactiva. Evolucin espontnea evolutiva Evolucin provocada

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1

MODELOS-GUAS PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIN

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER EL PROCESO DE PLANIFICACIN

1. 2. 3. 4. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 1

Organizacin, delegacin, asignacin de responsabilidades. Presupuestos, recursos, beneficios.

GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 2

GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 3

LA VISIN DE FUTURO: EL FACTOR FUNDAMENTAL

LA VISIN DE FUTURO: EL FACTOR FUNDAMENTAL

MISIN Y VISIN: DOS CONCEPTOS BSICOS

La mayora de las empresas no poseen objetivos, conscientemente definidos, a largo plazo.

Comencemos por el primer concepto. 2. LA MISIN DE LA EMPRESA

Fundamentalmente, la misin de la empresa permite responder a varias preguntas:

La frmula de Babich para elaborar la misin de la empresa Ejemplo

Qu debemos hacer? Dirigido a quin?

"La misin de nuestra empresa es satisfacer las necesidades de...".

36 La que ms exporta en su sector de negocios. Etctera.

Se ha dicho y repetido que:

En los mercados, lo nico que permanece constante es el cambio.

TCNICA PARA PREVER EL FUTURO

En la elaboracin de un escenario futuro, la pregunta clave es: "QU SUCEDERA SI...?"

Generacin de los escenarios Desarrollo estratgico

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2

La misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfacer determinadas

30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARN A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA

FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca)

Fidelidad a los clientes y proveedores.

53 FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca) Continuacin

Fuente: Lic. Adafrancys Salazar

PLANIFICACIN EN TRES NIVELES TEMPORALES

PLANIFICACIN EN TRES NIVELES TEMPORALES

DOS DILEMAS DE LA PLANIFICACIN

Desde este punto de vista:

La competitividad futura de la empresa debe ser "construida" hoy.

Michael J. Kami , va a an ms lejos y seala que:

El razonamiento que sustenta el concepto de planificacin continua es el siguiente:

EL PROBLEMA BSICO CON LOS TRES NIVELES DE OBJETIVOS

OBJETIVOS A MEDIO PLAZO

Desde el punto de vista del plan de futuro:

En el caso de los objetivos a medio plazo:

Lo importante no es el "cunto", sino el "qu".

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

En segundo lugar, porque:

67 Figura 3.1. Los tres niveles temporales de objetivos: resumen

OBJETIVOS A LARGO PLAZO