Perfil de Liderança Encontrado Nas Empresas Que Obtiveram Mais de 100 Pontos No Ciclo de Avaliação 2007 Do PGQP Na Região de Santa Maria, RS

Marcia Helena dos Santos Bento
PERFIL DE LIDERANA ENCONTRADO NAS EMPRESAS QUE OBTIVERAM MAIS DE 100 PONTOS NO CICLO DE AVALIAO 2007 DO PGQP NA REGIO DE SANTA MARIA, RS
Santa Maria, RS
2009 Marcia Helena dos Santos Bento
Trabalho final de especializao apresentado ao Curso de Especializao em Gesto de Pessoas e Marketing, do Centro Universitrio Franciscano, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas e Marketing.
Orientadora: Prof. Ms. Greice de Bem Noro
Santa Maria, RS
2009 Marcia Helena dos Santos Bento
Trabalho final de especializao apresentado ao Curso de Especializao em Gesto de Pessoas e Marketing, do Centro Universitrio Franciscano, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas e Marketing.
Prof. Ms. Greice de Bem Noro Orientadora (Unifra)
Prof. Ms. Alessandro Nicolau Silva
Prof. Angelita Freitas da Silva
Aprovado em 25 de maio de 2009.
AGRADECIMENTOS Professora Ms. Greice de Bem Noro pela dedicao, disposio e incansvel orientao na elaborao deste trabalho. Aos Professores do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas e Marketing pela amizade, pelo apoio e conhecimento transmitido nas disciplinas componentes do curso. Aos colegas e amigos pelo carinho e incentivo demonstrado durante todo o perodo de curso.
Se sou o que sei, ento dentro de mim tem uma parte de cada um que me ensinou. (Roberto Caproni)
RESUMO Este trabalho tem como premissa, contribuir para o conhecimento dos tipos de liderana utilizados nas empresas que participam do Sistema de auto-avaliao do PGQP na Regio de Santa Maria, RS estimulando o treinamento personalizado de lderes e candidatos a lderes para as empresas da Regio, como tambm a deteco de deficincias na formao de lderes. Este trabalho foi composto por duas etapas distintas: a primeira de carter exploratrio se utilizando de pesquisa bibliogrfica e consistiu na tentativa de explicar a temtica utilizando o conhecimento disponvel consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os pontos tratados. A segunda etapa de carter descritivo compreende uma pesquisa de carter quantitativo, que, com base na pesquisa exploratria, deu origem a um questionrio com a finalidade de analisar os perfis de liderana dos pesquisados. Os lderes pesquisados so os integrantes das empresas da Regio de Santa Maria, RS que participaram do Sistema de Autoavaliao 2007 do PGQP, perfazendo um universo de 25 (vinte e cinco) empresas. Os questionrios foram enviados por e-mail onde se obteve uma resposta de 80% dos pesquisados (20 empresas). Ao final do trabalho foi possvel identificar o perfil de liderana dos pesquisados, alm de observar oportunidades de melhoria e pontos fortes. Ainda foi possvel verificar o que os pesquisados encaram como desafios para a liderana nos dias atuais. Palavras-chaves: Liderana; perfil; desafios; gesto.
ABSTRACT This work has as a premise, to contribute to the knowledge of the types used for leadership in companies that participate in the system PGQP self-assessment in the region of Santa Maria, RS stimulating customized training of leaders and candidates for the leaders to the companies in the region, and also to detect weaknesses in the training of leaders. This work was composed of two distinct stages: first exploratory in nature are used the research literature and was the attempt to explain the topic using the available knowledge embodied in the theories expressed by researchers about the items. The second stage includes a description of character search quantitative, that, based on exploratory research, led to a questionnaire in order to examine the profiles of leadership of those surveyed. The leaders surveyed are members of companies in the region of Santa Maria, RS who participated in the self-assessment in 2007 of PGQP, for a universe of 25 (twenty five) companies. The questionnaires were sent by email where you received a response of 80% of those surveyed (20 firms). At the end of the study was to identify the profile of leadership researched, and noted opportunities for improvement and strengths. Although it was possible to verify that the surveyed see as challenges for the leadership today. Keywords: Leadership; profile, challenges, management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Qualidades de Lderes e Gerentes.......................................................................................15 Figura 2: Fontes de poder segundo Daft...................................................................................................................16 Figura 3: Fontes de poder segundo Robbins............................................................................................................16 Figura 4: Evoluo dos ciclos de negcios e da liderana.......................................................................................17 Figura 5: Nomes e caractersticas da liderana orientada para a tarefa e para pessoas......................19 Figura 6: A eficcia do estilo de liderana...................................................................................23
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Sexo...............................................................................................................................27 Tabela 2 Setor..............................................................................................................................28 Tabela 3 Idade.............................................................................................................................28 ...........................................................................................................................................................29 Tabela 4 Nvel Hierrquico......................................................................................................................................29 Tabela 5 Investe nos pontos fortes de seus subordinados........................................................................29 Tabela 6 D visibilidade aos seus subordinados (viso de futuro).........................................................30 Tabela 7 D liberdade no desempenho de suas funes..........................................................................31 Tabela 8 Estabelece padres de excelncia................................................................................................31 Tabela 9 Orienta seus subordinados para os valores e a estratgia de negcios da empresa.............32 Tabela 10 D responsabilidade aos seus subordinados............................................................................33 Tabela 11 Protege seus subordinados contra o estresse desnecessrio..................................................33 Tabela 12 Incentiva seus subordinados quando esto desestimulados..................................................33 Tabela 13 Informa sobre a empresa e o papel dos subordinados na realizao das metas da empresa........34 Tabela 14 Define e esclarece as expectativas de desempenho.................................................................34 Tabela 15 Arranja tempo para criar e reforar a confiana..................................................................35 Tabela 16 Oferece treinamento adequado e apoio quando necessrio..................................................35 Tabela 17 Solicita e ouve idias.................................................................................................................36 Tabela 18 V seus subordinados como parceiros e fundamentais para o sucesso de sua rea/empresa.......36 Tabela 19 D exemplo / serve como modelo..............................................................................................37 Tabela 20 No permite que seus subordinados desistam com facilidade..............................................37 Tabela 21 No revela confidncias que lhe so confiadas........................................................................38 Tabela 22 Explica razes para as decises e os procedimentos..............................................................38 Tabela 23 Avisa as mudanas com antecedncia......................................................................................39 Tabela 24 D aos seus subordinados feedbacks regulares sobre seu desempenho...............................39 Tabela 25 D crdito aos seus subordinados quando eles o merecem...................................................39 Tabela 26 Incentiva seus subordinados quando esto prestes a se engajar em misses novas ou difceis....40 Tabela 27 Define prioridades com eles e para eles...................................................................................40 Tabela 28 Incentiva seus subordinados a assumirem riscos...................................................................41 Tabela 29 Leva em considerao os interesses, as habilidades e os valores do empregado ao delegar tarefas. 41 Tabela 30 Notas Mnimas e Notas Mximas................................................................................................42 Tabela 31 Anlise descritiva dos desafios.....................................................................................................44
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SUMRIO
1INTRODUO..........................................................................................................................................................11 1.1DELIMITAO DO PROBLEMA..............................................................................................................11 1.2OBJETIVOS..................................................................................................................................................12 1.2.1Objetivos Especficos............................................................................................................................12 1.3JUSTIFICATIVA..........................................................................................................................................12 2LIDERANA.............................................................................................................................................................14 2.1TRAOS E CARACTERSTICAS DA LIDERANA................................................................................17 2.2ESTILOS E COMPORTAMENTOS DE LIDERANA..............................................................................18 2.3DESAFIOS EFICCIA DA LIDERANA..............................................................................................21 3METODOLOGIA......................................................................................................................................................25 4RESULTADOS E DISCUSSES............................................................................................................................27 5CONCLUSO............................................................................................................................................................46 6REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................................................................49 7APNDICE Questionrio sobre o perfil de liderana.......................................................................................53
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INTRODUO Os estilos de liderana vm apresentando significativas mudanas, desde as ltimas
dcadas, evidenciada na instabilidade dos gestores, ao mesmo tempo em que descredencia a experincia que alguns profissionais possuem nesta funo, visto que situaes vivenciadas no asseguram a resoluo de situaes inesperadas. evidente que essas mudanas vm carregadas de forte componente tecnolgico, e os arautos da nova viso, vm se repetindo no modelo das novas lideranas, falando em lderes de lderes, equilbrio entre os enfoques para resultados e nos enfoques do desenvolvimento do homem (BITTENCOURT, 2008). O mundo de hoje comporta lderes com um perfil carismtico associado a um comportamento onde os pecados acontecem normalmente e necessrio que desenvolvam um trabalho eficaz frente de suas responsabilidades, para que se sustentem e se consolidem em seu papel de efetivos lderes. Os lderes emergentes tm entre suas responsabilidades a necessidade de gerar confiana em seus seguidores e estes devem perceber no lder algum em quem confiar, em quem depositar suas angstias e dvidas, algum com quem discutir alternativas de soluo para superao de suas metas e problemas, mas nunca algum que resolva esses problemas para eles. Neste sentido, o lder complementa e no substitui. O lder emergente deve se auto-dirigir, no sentido de rever constantemente seus sinais de manifestao da ao de liderana - sua assertividade, sua clareza, sua integridade. Lderes no so iguais aos outros, pelo contrrio, so diferentes, e por isso, so lderes. 1.1 DELIMITAO DO PROBLEMA Tendo em vista o tema relacionado liderana, o presente estudo tem como problemtica responder a seguinte questo: Quais os tipos de liderana encontrados nas empresas que obtiveram mais de 100 pontos no ciclo de avaliao 2007 do PGQP na Regio de Santa Maria, RS?
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1.2
OBJETIVOS Para responder a essa questo, definiram-se objetivos para serem cumpridos e elucidar a
problemtica. O objetivo geral deste trabalho analisar os perfis de liderana encontrados nas empresas que obtiveram mais de 100 pontos no ciclo de avaliao 2007 do PGQP na Regio de Santa Maria, RS 1.2.1 Objetivos Especficos
Para alcanar o objetivo geral do trabalho, o mesmo foi desmembrado em objetivos especficos expostos a seguir: - Realizar um levantamento de cunho terico acerca do tema relacionado liderana que d subsdios para a pesquisa de campo; - Levantar as organizaes da regio de Santa Maria, RS que participaram do Sistema de Auto-Avaliao do PGQP 2007 e obtiveram mais de 100 pontos - Identificar os estilos de liderana existentes nas empresas pesquisadas; - Verificar as principais caractersticas possudas pelos lderes pesquisados; - Elencar os principais desafios enfrentados pelos lderes pesquisados no exerccio de sua liderana. 1.3 JUSTIFICATIVA Esta pesquisa contribuir para o conhecimento dos tipos de liderana utilizados nas empresas que participam do Sistema de auto-avaliao do PGQP na Regio de Santa Maria, RS estimulando o treinamento personalizado de lderes e candidatos a lderes para as empresas da Regio, como tambm a deteco de deficincias na formao de lderes. A importncia do estudo acerca do tema liderana fundamenta-se no reconhecimento de que os tipos de lderes da atualidade conhecem bem e exploram adequadamente o mundo empresarial, ajudando o executivo a transitar com competncia e eficcia por estes domnios, todos ou qualquer um isoladamente. Esta atividade tem se expandido rapidamente nos ltimos anos e tem como foco ajudar os executivos a se tornarem melhores: agregar conhecimentos, habilidades e tcnicas, melhorar o desempenho, readaptar comportamento e at mudar a forma de pensar de um executivo (HILLESHEIM, 2008). Neste sentido, pesquisas que se efetivem
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nesta rea tendem a agregar informaes e a difundir, no setor empresarial, uma modalidade que, por si s, deve propiciar uma melhoria na qualidade daqueles que se envolvem em recursos humanos e em outros nveis gerenciais, afinal as empresas so constitudas por indivduos que experimentam, dia a dia, as transformaes distintas que se fazem em nossa sociedade. As empresas que participam do Sistema de Avaliao do PGQP possuem a gesto estruturada segundo as normas do programa em oito critrios: liderana, estratgia e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Dessa forma, a pesquisa busca verificar o perfil de liderana predominante nas empresas que esto estruturadas de acordo com estes os critrios.
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LIDERANA A liderana tema recorrente em rodas empresariais, esportivas, no meio acadmico e
em outras tantas reas. A arte de liderar almejada por diversos profissionais e como obt-la e/ou lapid-la tem se tornado ttulo de diversos livros. Na concepo de Robbins (2005) liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O lder o indivduo; liderana a funo que o indivduo executa. Para Hunter (2004) a liderana vem a ser a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Ao considerar a liderana como habilidade, pode-se levar a crer que esta poder ser desenvolvida, treinada, a fim de exercer influncia sobre as pessoas, mas a liderana envolve outras caractersticas que podem estar implcitas quando Hunter fala no entusiasmo que o lder contagia seus liderados. Kim e Renee (1992 apud DUBRIN 2006, p. 264) definem liderana como a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende o desempenho. De acordo com esta definio, presume-se que o lder possui caractersticas como confiabilidade e disponibilidade em apoiar seus liderados. O conceito de liderana pode ser levado para alm das fronteiras da administrao de empresas tornando-se um estilo de vida, por exemplo. Bernardinho (2006) diz que a misso do lder e sua contribuio de buscar o mximo de cada um, muitas vezes, contrariam interesses, mas ele deve seguir suas convices sem buscar a popularidade e sim o melhor para a equipe. Birch (2002, p. 22) afirma que a liderana significa dar importncia vida laborativa dos outros. Quem conseguir agir dessa forma ter obtido xito como lder, e se, alm disso, sustentou as necessidades do negcio, ento obteve xito em dobro.
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A definio do termo liderana torna-se, de certa forma, muito subjetiva, pois a conceituao induz descrio das caractersticas do lder. Robbins (2000) faz a distino entre lder e liderana dizendo que o lder o indivduo e liderana a funo ou atividade que o indivduo executa. Segundo Daft (2005) o conceito de liderana tem evoludo de acordo com as necessidades da empresa, onde salienta trs aspectos: pessoas, influncias e metas; capturando a idia de que os lderes esto envolvidos com outras pessoas na realizao de metas. Ao observar o conceito de Poder, dado por Mintzberg (1983 apud DAFT, 2005, p. 373), como sendo a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros, Daft (2005) infere que a liderana dinmica e envolve o uso de poder. Nos estudos sobre liderana, cabe fazer a diferenciao entre lderes e gerentes, embora estes papis no sejam exclusivos, pois, por vezes, um papel ir se sobrepor ao outro conforme a situao. Neste sentido, tanto os lderes quanto os gerentes so igualmente necessrios ao ambiente organizacional atual. Os gerentes lidam com a complexidade, que requer a preservao da ordem e da consistncia, j o lder, lida com as mudanas, formulando uma viso do futuro e estabelecendo uma direo para essa viso (KOTTER, 1990, apud DUBRIN, 2006, p. 264). A figura 1 traz as qualidades de lderes e de gerentes, a fim de facilitar sua distino:
Qualidades de Lderes ALMA Visionrio Apaixonado Criativo Flexvel Inspirador Inovador Corajoso Imaginativo Experimentador Inicia as mudanas Poder pessoal Qualidades de Gerentes MENTE Racional Consultor Persistente Resolve problemas Determinado Analtico Estruturado Deliberado Autoritrio Estabilizador Poder da posio
Figura 1: Qualidades de Lderes e Gerentes Fonte: Baseado em Capowski, 1994, apud DAFT, 2005, p. 374
A natureza da liderana ficou mais bem detalhada na figura 1, ao mesmo tempo em que diferencia a liderana do gerenciamento. Entretanto, os gerentes devem ser lideres, assim como os lderes devem ser bom gerentes, pois assim como os liderados necessitam de assistncia, os gerenciados precisam ser estimulados, inspirados (DUBRIN, 2006).
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O gerenciamento, no que diz respeito a recursos organizadores, essencial para o sucesso empresarial, o grande desafio, portanto, est em distanciar as duas funes gerncia e liderana necessrio inspirar com uma viso ampla sem perder o foco nos pequenos detalhes (BIRCH, 2002). Buckingham (2005) diferencia o grande administrador do grande lder enfatizando que o primeiro transforma a habilidade de uma pessoa em desempenho e o ltimo direciona a pessoa para um futuro melhor. Dessa forma, o ponto de partida do administrador cada funcionrio, enquanto que o lder comea com a imagem do futuro. Assim como os papis de lderes e gerentes so diferentes, os poderes investidos por estes tambm o so. Daft (2005) declara que, normalmente, existem cinco fontes de poder, explicados na figura 2:
Poder da Posio Poder legtimo: se origina de uma posio administrativa formal em uma organizao e a autoridade concedida a essa posio. Poder de recompensa: resulta da autoridade para outorgar recompensas a outras pessoas. Poder de coero: se origina da autoridade de punir ou recomendar punio.
Poder Pessoal
Poder de perito: se origina do conhecimento especial, ou habilidade, nas tarefas desempenhadas pelos subordinados. Poder referente: resulta das caractersticas que comandam a identificao dos subordinados para com o lder, assim como respeito e admirao por ele e o desejo de seguir o seu exemplo.
Figura 2: Fontes de poder segundo Daft Fonte: Baseado em Daft, 2005
Robbins (2005) inclui o Poder de Informao derivado do Poder da Posio e o Poder Carismtico derivado do Poder Pessoal, classificando em sete fontes de poder conforme figura 3.
Poder Formal Poder Coercitivo Poder de Recompensa Poder Legtimo Poder de Informao
Figura 3: Fontes de poder segundo Robbins Fonte: Baseado em Robbins, 2005
Poder Pessoal Poder de Talento Poder de Referncia Poder Carismtico
O poder de informao refere-se ao acesso e controle de informaes privilegiadas, criando uma relao de dependncia com as pessoas que no tem o mesmo acesso (ROBBINS, 2005). O Poder de Talento de Robbins corresponde ao Poder de Perito do Daft (2005).
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Robbins (2005) faz uma expanso do Poder de Referncia, definindo como Poder Carismtico aquele poder que emana da personalidade e o estilo de uma pessoa, conquistando seguidores atravs de seu carisma. A concesso de poderes empowerment - pelos alto-executivos aos funcionrios de nveis mais baixos ocasiona o comprometimento destes, tornando-os mais participativos e confiantes na comunicao (DAFT, 2005). 2.1 TRAOS E CARACTERSTICAS DA LIDERANA Silva (2001) defende que a cada ciclo de evoluo o lder adquire um perfil adequado sociedade a qual pertence, sendo a transformao de um perfil para outro, uma forma de assegurar a sobrevivncia das organizaes e a empregabilidade de seus funcionrios. A evoluo do perfil de liderana est demonstrada na figura 4:
Sociedade Agrcola Lder Guerreiro Fonte de negcios/emprego: fazenda Modelo gerencial: Senhor da terra Capataz/feitor Escravo Cultura/valores Sociedade Industrial Lder Inteligente Fonte de negcios/emprego: Fbrica Modelo gerencial: Diviso do trabalho Especialista Viso cartesiana Gerente controlador Burocracia Diviso p/ departamentos Nova cultura/valores Trabalho: rotina fsica, administrativa/intelectual Profissional: mo-de-obra Instrumento de poder: salrio, promoo, status Clima organizacional: competio, presso, estresse Sociedade da Informao Lder Sbio Fonte de negcios/emprego: Casa, T/I, viso, conhecimento, informao, imagem, tempo, mente Modelo gerencial: Gerncia participativa Deciso participativa Planejamento participativo Busca do consenso Grupo autogerenciado Clulas de produo Unidade estratgica de negcios Trabalho: anlise, planejamento e criatividade Profissional: mente-de-obra, empreendedor, generalista Instrumento de poder: desenvolvimento de nova cultura e valores Clima organizacional: sinergismo, cooperao, entusiasmo e idealismo
Trabalho: rotina fsica agricultura Profissional: escravo Instrumento de poder: repreenso fsica Clima organizacional: moral baixa, medo, insegurana
Figura 4: Evoluo dos ciclos de negcios e da liderana Fonte: Baseado em Silva, 2001
No atual contexto, o lder precisa desenvolver novos conhecimentos de sabedoria, filosofia e psicologia para melhor utilizar o potencial de sua equipe (SILVA, 2001). Para organizar o estudo sobre o lder, foram considerados, segundo Dubrin, (2006), as qualidades-chaves da liderana, apoiadas em pesquisas ou observaes cuidadosas, sendo agrupadas em duas categorias: habilidades cognitivas e traos e padres de personalidade.
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Dubrin (2006) ressalta que um lder eficaz deve possuir habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento, por exemplo, a habilidade eficaz para a soluo de problemas. Outro requisito cognitivo a competncia tcnica e profissional, ou seja, o conhecimento da empresa. Como traos definem-se as caractersticas pessoais distintas como inteligncia, valores e aparncia (DAFT, 2005). Segundo Robbins (2005), embora os dados oriundos das pesquisas no indiquem certeza na separao de causa e efeito, seis caractersticas parecem ser constantes na diferenciao dos lderes das outras pessoas: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo. Embora Daft (2005) tenha considerado a habilidade cognitiva/conhecimento como caracterstica pessoal do lder e dentro da categoria Inteligncia e Habilidade, Dubrin (2006), veio a consider-la destacada aos traos. Dessa forma, Daft (2005) classifica as caractersticas em Fsicas; inerentes Inteligncia e Habilidade; da Personalidade; relacionadas com o Trabalho; Sociais; e, de Experincia Social. 2.2 ESTILOS E COMPORTAMENTOS DE LIDERANA Posteriormente ao levantamento das caractersticas do lder, cabe centrar o estudo nas atividades desenvolvidas pelos lderes (abordagem comportamental), que segundo Dubrin (2006) tende a ser consistente em diferentes situaes. Robbins (2000) expe que h uma grande discusso em torno dos estilos de liderana serem fixos ou no, porm a grande probabilidade que as pessoas tenham uma parte fixa, determinada pela personalidade, e, outra seja flexvel, devido habilidade de adequao situaes novas, cada vez mais recorrente nos dias atuais. Os diversos estilos de liderana conhecidos na atualidade podem ser enquadrados em liderana transacional e liderana transformacional, que em uma escala seriam os extremos, havendo entre esses dois pontos diversos outros estilos. Na concepo de Robbins (2005) os lderes transacionais orientam os seus seguidores em direo a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papis e das tarefas. Por isso, suas aes acompanham de perto o papel mais estruturado dos gerentes. Os lderes transformacionais inspiram os seguidores a transcenderem seus interesses pessoais em favor da organizao e exercem um efeito profundo e extraordinrio sobre eles. So atentos s preocupaes de cada um de seus seguidores; ajudam a considerar velhos problemas a partir de novas perspectivas e os motivam a dedicar esforo extra no alcance das metas do grupo.
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Embora a definio de liderana transacional e liderana transformacional sejam antagnicas, como demonstra a figura logo abaixo, estes estilos no so mutuamente excludentes. Na verdade, a liderana transformacional construda sobre o alicerce da liderana transacional. De acordo com pesquisas, porm, a liderana transformacional superior sua congnere transacional e promove maior produtividade, menor rotatividade e maior satisfao do funcionrio. Abaixo, na figura 5, podem ser observadas as principais caractersticas da liderana transacional e transformacional.
TRANSACIONAL
Liderana autoritria
Liderana diretiva
Concentrao do poder de deciso no lder e nfase na realizao da tarefa ou misso
Liderana autocrtica
Liderana orientada para a tarefa
TRANSFORMACIONAL
Liderana consultiva
Liderana democrtica
Participao dos liderados no poder de deciso e nfase na equipe
Liderana participativa
Liderana orientada para as pessoas
Figura 5: Nomes e caractersticas da liderana orientada para a tarefa e para pessoas. Fonte: MAXIMILIANO (2007).
No entender de Maximiliano (2007) o estilo de liderana transformacional adota um estilo de liderana carismtica e transformadora, ou seja, caracterza-se por ser um lder inspirador, transformador, revolucionrio, agente de mudanas e renovador. J o estilo transacional, possui caractersticas de lder negociador e sua liderana manipulativa e baseada na promessa de recompensas. Robbins (2005) define Liderana Visionria (que na escala, provavelmente estaria muito prxima liderana transformacional) como a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. Essa viso quase d um arranque no futuro ao instigar as habilidades, os talentos e os recursos para fazer com que ele acontea. Esses lderes possuem trs qualidades. Primeiro, podem
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explicar a viso aos demais. Segundo, conseguem expressar a viso no apenas verbalmente, mas tambm por seu comportamento. Terceiro, conseguem estender a viso para diferentes contextos de liderana. J Arajo (2006), acredita que os estilos de liderana consistam nas atitudes do lder frente aos seus seguidores, dando, portanto, a seguinte classificao:
Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira, tem o
comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus seguidores, estando preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA, MARQUES e SANTOS, 2005 apud ARAJO, 2006); os seguidores participam do processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de maneira democrtica; e deixam os seguidores fazerem o que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998 apud ARAJO 2006), esta liberdade pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos.
Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes humanas e no a produo,
Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e
Em complemento s idias acima, Robbins (2000) afirma que o comportamento do seguidor pode favorecer o lder, fazendo-o parecer mais eficaz, na medida em que responde positivamente liderana. Outro estilo que cabe ser citado o Coach, o lder que serve sua equipe, preparando-a e dando-lhe as condies necessrias para o bom desempenho, segundo Fres e Leante (2007); Estes ainda citam dois exemplos de lideranas do tipo coaching que so indiscutveis em suas modalidades esportivas: Bernardo Rocha de Rezende, o Bernardinho, tcnico da seleo brasileira de vlei masculino que acumula os principais ttulos do mundo nos ltimos seis anos, e Marcello Lippi, treinador da seleo italiana de futebol que venceu a Copa do Mundo de 2006 negando sua tradio: em vez de ficar na retranca, partiu para o ataque. De acordo com Kouzes e Porter (2003, p. 131) o sucesso no contexto da liderana de um para outro vai depender da capacidade do lder de construir um relacionamento duradouro, no qual a pessoa de talento veja o coach como um parceiro e um modelo de papel. Bernardinho (2006), complementa dizendo que se o lder realmente duro e exigente, seu prprio sacrifcio serve como fonte de motivao, pois demonstrar que a equipe no est sozinha. Como conceito de coaching, pode-se citar Bernardinho (2006) que define como uma relao que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho.
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Para Nowack e Wimen (1999) o processo chamado COACH (pelas iniciais das palavras-chave em ingls e sinnimo de treinador) proporciona um enfoque estruturado em quatro passos para o desenvolvimento gerencial: 2. 3. 1. Contract (chegar a um acordo). Observe and Assess (observar e avaliar). Constructively challenge (desafiar construtivamente). 4. Handle resistance (lidar com a resistncia). De acordo com Arajo (2006) Etapas de um processo de coaching: 1. Etapa => Estabelecendo uma relao slida entre o coach e o seu orientado: Sensibilizao; Mapear as caractersticas da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s) (pontos fortes e fracos); Incentivar o treinando a avaliar as suas prprias caractersticas; Esclarecer que ele, coach, um parceiro; e Incentivar a troca (processo de feedback).
a. b. c. d. e.
2. Etapa => Montando o futuro do treinando: a. Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa a montar o seu futuro com desafios possveis de serem alcanados. 3. Etapa => Revisando a bagagem de mo: a. Os valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos a fim de se alcanar o futuro planejado. Bernardinho (2006), que era um jogador comum antes de tornar-se um lder coach, relata que quando era jogador e tinha que ficar no banco, tinha tempo para pensar, ou seja, o planejamento, o pensar, fundamental para alcanar o sucesso de uma equipe. 2.3 DESAFIOS EFICCIA DA LIDERANA Partindo do princpio de que liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de idias e princpios (LACOMBE, 2004 apud ARAJO 2006), o lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim! (DRUCKER, 1996 apud ARAJO, 2006). Para Robbins (2005) os estudos sobre liderana tm utilizado definies inconsistentes do termo eficcia. Uma reviso da literatura revela que os pesquisadores tm adotado pelo menos cinco definies diferentes. (1) Medidas objetivas versus medidas subjetivas. (2) Aceitao versus rejeio do lder. (3) Medidas de desempenho individual versus medidas de
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desempenho do grupo. (4) Produtividade versus satisfao. (5) Nvel de anlise. O objetivo deste estudo no fazer uma sntese dessas definies mas fazer duas observaes. Primeiro, a eficcia da liderana importante. Segundo, considerando que a eficcia da liderana no tem sido definida de modo consistente, preciso tomar cuidado ao fazer generalizaes a seu respeito. Bennis e Nanus (1998 apud ARAUJO 2006) entrevistaram 90 lderes e identificaram cincos habilidades, consideradas por eles, primordiais para um lder eficaz: A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como voc gostaria que fossem; A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e no do passado; A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente; A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande; e A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento constante dos outros. Entretanto, nenhum desses traos garante o sucesso do lder. Os dados no indicam com certeza a separao entre causa e efeito. Esses traos funcionam melhor na previso do surgimento da liderana do que na efetiva distino entre lderes eficazes e ineficazes (ROBBINS, 2005). Pode-se observar que a eficcia do lder aumentada pela existncia de seguidores que adotam comportamentos de bom seguidor, ou tambm pode-se dizer que, as aes de um lder so influenciadas pela personalidade, experincia, habilidades e motivao do seguidor. Neste contexto, Robbins (2005) argumenta que, no h nenhum estilo de liderana que seja constantemente eficaz. O contexto e as caractersticas do seguidor ajudaro a determinar o melhor estilo de liderana. Para tanto, as seguintes variveis situacionais determinam a eficcia da liderana: estrutura das tarefas, poder da posio, relaes lder-membro, grupo de trabalho, caractersticas dos subordinados, cultura organizacional e cultura nacional. Como pode ser observado na figura 6, a eficcia da liderana na viso de Maximiliano (2007), pode ser medida pelo desempenho da tarefa e pela satisfao das pessoas.
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Liderana e Gesto de Pessoas
EXECU O EFICAZ E EFICIENTE DA TAREFA EFICCIA DO ESTILO
SATISFA O DA EQUIPE
Figura 6: A eficcia do estilo de liderana. Fonte: Maximiliano (2007).
Figura 13.10 A eficcia do estilo medida pelo desempenho da tarefa e pela satisfa o das pessoas. Introduo Administra o
A eficcia de um lder e sua equipe no o nico desafio, embora seja o mais visvel. Cruz (2007) afirma que para um lder ser extraordinrio, aumentar a produtividade e a lucratividade, desenvolver a qualidade e contribuir com um mundo melhor, preciso que ele supere alguns desafios: 1. Desenvolver a viso de curto, mdio e longo prazo: O lder precisa ter uma viso de futuro atraente, realista, com parmetro de tempo e de nmero, mantendo uma comunicao freqente e constante com a equipe. 2. Orientar-se para resultados atravs das pessoas: Alm de ter uma viso, necessrio criar estratgias que envolvam os integrantes da equipe para o alcance de resultados extraordinrios, visto que as pessoas possuem desejos e necessidades diferentes. 3. Ter um senso de realidade: Encarar a realidade e fazer no s o que gosta, mas o que preciso ser feito para o sucesso. 4. Manter-se flexvel: Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou at mesmo, colocar a mo na massa para solucionar um problema, ele ter que fazer. Estar preparado para modificar o caminho at o destino essencial. 5. Reconhecer a equipe: O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso a freqncia e a forma como um lder fornece feedbacks positivos. 6. Mapear a equipe e a si mesmo: Antes de um lder cobrar um profissional para desenvolver um ponto fraco, ele deve apoi-lo no fortalecimento do seu talento para extrair o mximo das suas potencialidades. Todo lder deve passar por um processo de autoconhecimento seja atravs de programas de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. O grande desafio que muitos lderes no se permitem enxergar seus pontos fracos a serem trabalhados. 7. Contratar com qualidade: O ponto essencial da contratao ter muito claro que tipo de profissional necessrio e qual o perfil comportamental ideal deste futuro profissional.
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8. Assumir a responsabilidade: No momento de sucesso o lder deve parabenizar a equipe por esta conquista e no momento de eventual fracasso o lder deve perguntar para todos: O que podemos aprender com isso? E assim, orientar a equipe para os resultados com um novo plano de ao. 9. Ter uma liderana situacional: Existem momentos em que o lder tem que dizer o que fazer e existem outros momentos que o lder tem que apoiar seus liderados a fazerem da forma deles, inclusive muitas vezes melhor do que a forma como foi ensinada. A identificao dos desafios e sua superao fazem parte do ciclo de aprendizado constante e necessrio para que os lderes possam se adaptar s mudanas que ocorrem com mais freqncia a cada dia.
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METODOLOGIA Esta pesquisa compe-se de um estudo descritivo com abordagem quantitativa. De
acordo com Oliveira (2004) O estudo descritivo um tipo de estudo que permite ao pesquisador a obteno de uma melhor compreenso do comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinados fenmenos. A abordagem quantitativa muito utilizada no desenvolvimento das pesquisas descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relao entre variveis, assim como na investigao da relao de causalidade entre os fenmenos de causa e efeito (LAKATOS, 2007). Este trabalho foi composto por duas etapas distintas: a primeira de carter exploratrio se utilizando de pesquisa bibliogrfica e consistiu na tentativa de explicar a temtica utilizando o conhecimento disponvel consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os pontos tratados. A segunda etapa de carter descritivo compreende uma pesquisa de carter qualitativo e quantitativo, que, com base na pesquisa exploratria, deu origem a um questionrio com a finalidade de analisar os perfis de liderana dos pesquisados. Para Manzo referendado por Lakatos (2007, pg. 185) a bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver, no somente problema j conhecidos como tambm explorar novas reas onde os problemas no se cristalizaram suficientemente. E complementa dizendo que a pesquisa bibliogrfica propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a concluses inovadoras. O questionrio foi dividido em trs partes distintas: a primeira objetivou levantar o perfil dos pesquisados; a segunda foi composta por vinte e cinco questes que descreviam componentes ligados aos estilos de liderana transacionais e transformacionais em escala Likert de cinco pontos de grau de concordncia (sendo 1 o mais baixo at o 5, mais alto), quanto mais prximo de 1 mais transacional e quanto mais prximo de 5, mais transformacional.
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A seleo das empresas a serem pesquisadas foi realizada junto Cmara de Comrcio e Indstria de Santa Maria CACISM, onde funciona o Comit Regional do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade. O Comit Regional forneceu os dados das empresas que atingiram mais de 100 pontos no Ciclo de Avaliao 2007, na regio de Santa Maria e, que inclusive foram felicitadas pelo Comit devido ao comprometimento com a busca constante pela melhoria de seus processos de gesto. A regio de Santa Maria, segundo a delimitao do PGQP, abrange os municpios de Restinga Seca, So Sep, Santa Maria, Itaara, Jlio de Castilhos, Faxinal do Soturno, Nova Palma, Tupanciret, So Pedro do Sul, Toropi, Ivor, Quevedos, Cacequi, So Vicente do Sul, Silveira Martins, Mata e Formigueiro. Os lderes pesquisados foram os coordenadores da qualidade, um por empresa, integrantes das referidas empresas perfazendo uma populao de 25 (vinte e cinco) lderes. Os questionrios foram enviados por e-mail onde se obteve uma resposta de 80% dos pesquisados (20 empresas). A anlise do estudo possui carter quantitativo com o auxilio do software SPSS 10.0 for Windows para tabulao dos dados. Com a finalizao do trabalho, efetuou-se a reunio dos dados para a obteno dos resultados globais, estabelecendo quadros referenciais dos dados coletados em funo de suas respectivas categorias atravs de anlise qualitativa dos resultados.
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RESULTADOS E DISCUSSES A anlise inicial contempla a composio do perfil dos pesquisados, a fim de conhecer
os lderes das empresas que aderiram ao Sistema de Avaliao do PGQP em 2007 na regio de Santa Maria, RS. A primeira tabela analisa o sexo dos pesquisados revelando que a grande parte do sexo masculino, ou seja, 70%, demonstrando um grande avano da liderana das mulheres na regio. Uma pesquisa da Catho1 de 2007 revela que 13% das mulheres esto no comando no Brasil. No exterior, uma pesquisa da Harvard Business Review, tambm de 2007, mostra que entre os executivos com maior remunerao em empresas do ranking Fortune 500 somente 2% dos presidentes so do sexo feminino e 15% dos integrantes dos conselhos de administrao so mulheres. Esses dados revelam que a regio de Santa Maria, RS est acompanhando a tendncia mundial de elevar o nmero de mulheres exercendo funes de liderana.
Tabela 1 Sexo Sexo Feminino Masculino Total Freqncia Percentual 6 14 20 30,0 70,0 100,0 Percentual Vlido 30,0 70,0 100,0 Percentual Acumulado 30,0 100,0
A tabela 2 revela que a maior parte, equivalente a 65% das empresas pesquisadas so do setor de servios, contrariando as estatsticas estaduais que apontam que o Comrcio vem em primeiro lugar com 43,24% e o Setor de servios logo atrs com 37,02% de acordo com dados do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 20082.
1
Pesquisa citada por RECCHIA, Jos Geraldo. Antiamlias contra-atacam. HSM Management Update. N 50, novembro, 2007. Pesquisa elaborada pelo Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos DIEESE com base na Relao Anual de Informaes Sociais RAIS do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE Regio Sul 2006. SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (2008).
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Tabela 2 Setor Setor Servios Comrcio Indstria Setor pblico Outros Total Freqncia Percentual 13 2 1 1 3 20 65,0 10,0 5,0 5,0 15,0 100,0 Percentual Vlido 65,0 10,0 5,0 5,0 15,0 100,0 Percentual Acumulado 65,0 75,0 80,0 85,0 100,0
A Stanton Chase International realizou uma pesquisa3 com mais de 4.500 profissionais de oito pases da Amrica Latina a fim de descobrir a percepo do subordinado em relao ao seu superior, que acabou comprovando um conflito de geraes existente dentro das empresas. As geraes foram classificadas da seguinte forma, conforme divulgado no site da Revista Voc S/A em 24/09/08: Lder snior (com mais de 50 anos): ditatorial, segundo 64% dos entrevistados. No se
preocupa com a comunicao, de acordo com 53% dos que responderam pesquisa. bagagem, alm de ser muito preocupado com reconhecimento e status
Lder baby boomer (de 40 a 49 anos): s vezes, visto como tirano, por querer expor sua Lder da Gerao X ou Ctico (de 30 a 39 anos): De acordo com 46% dos entrevistados, o
ctico toma para si o mrito e a idia dos outros. Tambm valoriza em excesso a qualidade de vida. s est preocupado com a prpria carreira, alm de se julgar dono da verdade e no respeitar a hierarquia.
Gerao Y ou internet (de 25 a 29 anos): Para 51% dos entrevistados, um lder dessa idade
Dessa forma, percebe-se um percentual significante de 20% de lderes que ainda no entraram na gerao Y nas empresas pesquisadas da regio de Santa Maria, RS, e na faixa de 26 a 35 anos, em que se enquadra na gerao Y, com alguns da gerao X, 30% dos pesquisados. A soma dessas duas faixas (antes da gerao Y, gerao Y, um pouco da gerao X) totaliza 50% dos pesquisados, denunciando a tendncia de haver lderes cada vez mais jovens.
Tabela 3 Idade
Pesquisa publicada no site da Revista Voc S/A em 24/09/2008. Imagem negativa do lder muda de acordo com a idade. Disponvel em: http://www.abril.com.br/noticia/comportamento/no_307447.shtml. Acesso em: 02/03/2009.
29 Percentual Vlido 20,0 30,0 25,0 25,0 100,0 Percentual Acumulado 20,0 50,0 75,0 100,0
Idade de 18 a 25 de 26 a 35 de 36 a 45 acima de 45 Total
Freqncia 4 6 5 5 20
Percentual 20,0 30,0 25,0 25,0 100,0
Em relao ao nvel hierrquico dos pesquisados, a maioria, ou seja 75%, encontra-se nos nveis Estratgico e Gerencial das empresas pesquisadas, os quais so os responsveis pela rea de qualidade, o que revela a importncia deste setor dentro das organizaes, representando os mais altos nveis hierrquicos.
Tabela 4 Nvel Hierrquico Nvel Freqncia Percentual hierrquico Estratgico Gerencial Operacional Outros Total 6 9 2 3 20 30,0 45,0 10,0 15,0 100,0
Percentual Vlido 30,0 45,0 10,0 15,0 100,0
Percentual Acumulado 30,0 75,0 85,0 100,0
A segunda parte do questionrio foi composta por vinte e cinco questes em escala Likert de 1 a 5 pontos de grau de concordncia . Quanto menor o valor na escala (mais prximo de 1) mais caractersticas da liderana transacional os pesquisados possuem, assim como, quanto maior o valor (mais prximo de 5), mais caractersticas da liderana transformacional os pesquisados possuem. A primeira questo da segunda parte afirmava que o pesquisado investia nos pontos fortes de seus subordinados, Tabela 5, na qual se pode observar que a maioria, equivalente a 85%, concorda com a afirmao. Essa caracterstica aparece no estilo de liderana coaching, onde a projeo do treinamento inicia na identificao e reforo dos pontos fortes e nas reas que precisam ser desenvolvidas, gerando um plano de ao desafiador (NOWACK e WIMER, 1999).
Tabela 5 Investe nos pontos fortes de seus subordinados
30 Percentual Vlido 10,5 63,2 26,3 100,0 Percentual Acumulado 10,5 73,7 100,0
Pontos fortes Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total
Freqncia Percentual 2 12 5 19 1 20 10,0 60,0 25,0 95,0 5,0 100,0
A prxima tabela (Tabela 6) representa a segunda questo, afirmando que o pesquisado d visibilidade (viso de futuro) aos seus subordinados, onde igualmente questo anterior, 85% concordaram com a declarao. Essa questo representa o estilo de liderana visionria, que Robbins (2000) conceitua como sendo a habilidade do lder em criar uma viso de futura atraente e realista que cresce a partir do presente e se aperfeioa. Salacuse (2007) refora esta caracterstica quando diz que as organizaes, grandes ou pequenas, olham para seus lderes para estabelecer uma viso. Cabendo ao lder o desafio em
conduzir o grupo a criar uma viso nica que reflita a multiplicidade de vises dos membros do grupo.
Tabela 6 D visibilidade aos seus subordinados (viso de futuro) Percentual Visibilidade Freqncia Percentual Vlido Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 2 11 6 19 1 20 10,0 55,0 30,0 95,0 5,0 100,0 10,5 57,9 31,6 100,0
Percentual Acumulado 10,5 68,4 100,0
A liberdade, representada na tabela 7, indica a autonomia que os lderes das empresas pesquisadas oferecem aos seus funcionrios, 80% destes concordam em dar liberdade aos seus subordinados para a execuo de suas funes. Chopra (2002) defende que um lder precisa entender a hierarquia das necessidades dos seus seguidores para dar as respostas certas que possam satisfaz-los. Ora, se entre as necessidades dos seguidores, encontra-se a necessidade de liberdade, logo, os subordinados que tm essa necessidade atendida, respondem com criatividade, viso e senso de unidade. Nicholson (2005) acredita que h muitos exemplos de gestores que descobriram que ao envolver seus subordinados no momento de tomar uma deciso e lhes delegar autoridade, obtiveram melhores resultados do que quando lhes impuseram seus pontos de vista. Isso
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demonstra como a liberdade de decidir promove responsabilidade e comprometimento nos liderados, caracterizando a liderana do tipo Laissez-faire j comentada anteriormente.
Tabela 7 D liberdade no desempenho de suas funes Liberdade Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total Freqncia Percentual 1 2 9 7 19 1 20 5,0 10,0 45,0 35,0 95,0 5,0 100,0 Percentual Vlido 5,3 10,5 47,4 36,8 100,0 Percentual Acumulado 5,3 15,8 63,2 100,0
Segundo a Fundao Nacional da Qualidade FNQ (2007), o exerccio da liderana pressupe que o lder sirva de exemplo para todos, a partir de seu comportamento tico e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise. Quando o lder serve de modelo, ele estimula as pessoas a buscarem a excelncia. Dessa forma, com o engajamento de todos os lderes, possvel sensibilizar todos os demais colaboradores da organizao. Este fato pode ser analisado igualmente na tabela 19. O estabelecimento de padres assegura o seu cumprimento atravs de mecanismos de controles estruturados orientando no desenvolvimento de estratgias (FNQ, 2007). Na tabela 8, que segue abaixo, observa-se que no h resposta contrria ao estabelecimento de padres de excelncia, visto que este um fundamento internalizado pelas empresas que participam do sistema de avaliao do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade da regio de Santa Maria, RS, objeto desta pesquisa. A aceitao da afirmativa de 100% dos questionrios vlidos, demonstrando a plena concordncia aos fundamentos da qualidade.
Tabela 8 Estabelece padres de excelncia Padres de excelncia Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total Freqncia Percentual 1 11 7 19 1 20 5,0 55,0 35,0 95,0 5,0 100,0 Percentual Vlido 5,3 57,9 36,8 100,0 Percentual Acumulado 5,3 63,2 100,0
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As cinco atividades bsicas do lder, segundo Heifetz (2005), so: a. Distinguir entre problemas tcnicos e problemas de adaptao, necessitando responder quais competncias, normas e valores culturais da organizao vale a pena preservar, quais tero de ser descartados e que inovaes so necessrias para que a empresa possa utilizar o melhor de sua histria e avanar rumo ao futuro; Expor os desafios, os que se devem resolver; Mobilizar as pessoas para que assumam suas responsabilidades, dispondo-se a enfrentar as mudanas que forem necessrias e orientem sua ateno para os temas difceis em vez de evit-los. Controlar o nvel de conflito e de desordem, afim de torn-lo produtivo e gerador de inovaes. Assegurar que as pessoas lembrem qual a viso de longo prazo e lhes explicar por que seu trabalho importante.
b. c. d. e.
Dentre essas atividades citadas, pode-se ver orientao constante, a qual se relaciona tabela 9, demonstrando que 85% dos pesquisado esto exercendo a liderana com caractersticas transformacionais (ver figura 5).
Tabela 9 Orienta seus subordinados para os valores e a estratgia de negcios da empresa Percentual Percentual Valores e estratgia Freqncia Percentual Vlido Acumulado Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 1 1 10 7 19 1 20 5,0 5,0 50,0 35,0 95,0 5,0 100,0 5,3 5,3 52,6 36,8 100,0 5,3 10,5 63,2 100,0
De acordo com a tabela 10 abaixo, 90% dos gestores pesquisados, concordam em dar responsabilidade aos seus subordinados, corroborando caractersticas da liderana transformacional. Segundo a Voc RH4, a Braskem ao estimular a tomada de deciso na ponta (delegao) garantindo que 100% de seus funcionrios estejam integrados, em cinco anos de existncia, dobrou a capacidade de produo, aumentou seu market share em todos os produtos e o volume de exportaes subiu 47%. Alm de avanar no cenrio global, a forma de trabalhar na Braskem estimula o profissional. Seu turnover, de 6,5%, est abaixo da mdia do mercado (8,1%).
Raio-X da BRASKEM, divulgado no site da Voc RH, Melhores prticas - Intra-Empreendedorismo. VOC RH (2008).
33 Tabela 10 D responsabilidade aos seus subordinados Responsabilidade Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total Freqncia Percentual 1 8 10 19 1 20 5,0 40,0 50,0 95,0 5,0 100,0 Percentual Vlido 5,3 42,1 52,6 100,0 Percentual Acumulado 5,3 47,4 100,0
Segundo Bennis (1999) o lder precisa proteger seu grupo da impresso errada que executivos dos nveis hierrquicos superiores podem ter em relao ao trabalho executado, ou seja, uma grande idia pode no parecer importante para o alto escalo, em geral pelo fato de ainda no estarem totalmente elaboradas. Na tabela 11, observa-se a baixa preocupao em proteger os subordinados de estresses como o comentado no pargrafo anterior, 55% dos pesquisados concordam com esta questo e 10% discordam, 30% so indiferentes afirmativa.
Tabela 11 Protege seus subordinados contra o estresse desnecessrio Percentual Proteo contra estresse Freqncia Percentual Vlido Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 2 6 10 1 19 1 20 10,0 30,0 50,0 5,0 95,0 5,0 100,0 10,5 31,6 52,6 5,3 100,0
Em relao motivao, a tabela 12, ratifica a concordncia em estimular os subordinados quando esto desestimulados. Sendo de 95% o ndice de aceitao das empresas da regio de Santa Maria, RS participantes do sistema de avaliao do PGQP, ciclo 2007. Daft (2005) afirma que a motivao refere-se s foras internas e externas para uma pessoa que estimulem o seu entusiasmo e a sua persistncia para perseguir certo rumo de ao. E ainda complementa dizendo que a motivao afeta o nvel de produtividade do funcionrio.
Tabela 12 Incentiva seus subordinados quando esto desestimulados
Estmulo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total
A questo demonstrada pela tabela 13, onde 95% dos pesquisados concordaram com a afirmativa, caracteriza a liderana transacional, j que segundo Daft (2005), os lderes transacionais esclarecem o papel e as necessidades da tarefa para os subordinados, iniciam a estrutura, proporcionam recompensas apropriadas, e tentam satisfazer suas necessidades sociais.
Tabela 13 Informa sobre a empresa e o papel dos subordinados na realizao das metas da empresa Percentual Percentual Informao Freqncia Percentual Vlido Acumulado Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 10 9 19 1 20 50,0 45,0 95,0 5,0 100,0 52,6 47,4 100,0 52,6 100,0
Com a aceitao de 90% dos pesquisados, a tabela 14 evidencia que as lideranas das empresas pesquisadas deixam claro o que esperam de seus subordinados. COVEY (2002) sugere um acordo de desempenho em complemento descrio das atribuies, tornando as expectativas parte de um contrato proveitoso, firmado atravs de um processo de comunicao sinrgica.
Tabela 14 Define e esclarece as expectativas de desempenho Expectativa de desempenho Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total Freqncia Percentual 1 12 6 19 1 20 5,0 60,0 30,0 95,0 5,0 100,0 Percentual Vlido 5,3 63,2 31,6 100,0 Percentual Acumulado 5,3 68,4 100,0
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Segundo Robbins (2005) confiana uma expectativa positiva de que a outra pessoa no agir de forma oportunista. Nesse sentido, a confiana parece ser um atributo essencial associado liderana, interferindo no desempenho do grupo. De acordo com a tabela 15, dentre os pesquisados, 75% se preocupam em criar e reforar a confiana e 5% no consideram arranjam tempo para criar e reforar a confiana, demonstrando um ponto que pode ser trabalhado nas empresas participantes do sistema de avaliao do PGQP ciclo 2007, na regio de Santa Maria, RS.
Tabela 15 Arranja tempo para criar e reforar a confiana Confiana Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total Freqncia Percentual 1 3 10 5 19 1 20 5,0 15,0 50,0 25,0 95,0 5,0 100,0 Percentual Vlido 5,3 15,8 52,6 26,3 100,0 Percentual Acumulado 5,3 21,1 73,7 100,0
Para Pollard (1998), a liderana deve assumir a responsabilidade pelo que acontece com as pessoas durante o processo: se ela est progredindo em seu trabalho, se as ferramentas so corretas, se o treinamento fornecido contribui para a realizao do trabalho. Assim, o treinamento deve incluir preocupaes com essa pessoa, como se sente em relao ao trabalho e a si prpria e como se relaciona com os outros. Na pesquisa com as empresas participantes do sistema de avaliao do PGQP, ciclo 2007, da regio de Santa Maria, RS, observa-se que 75% dos pesquisados concordaram com a afirmativa, enquanto que 10% discordaram revelando certa dificuldade no treinamento adequando.
Tabela 16 Oferece treinamento adequado e apoio quando necessrio
36 Percentual Vlido 10,5 10,5 57,9 21,1 100,0 Percentual Acumulado 10,5 21,1 78,9 100,0
Treinamento Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total
Freqncia Percentual 2 2 11 4 19 1 20 10,0 10,0 55,0 20,0 95,0 5,0 100,0
De acordo com a tabela 17, 95% dos pesquisados concordam em solicitar e ouvir idias, em consonncia com Pollard (1998) que diz que os lderes que servem devem estar sempre disposio, trabalhar com a porta aberta e conversar e ouvir as pessoas de todos os nveis da empresa, pois as portas abertas representam que a mente est aberta.
Tabela 17 Solicita e ouve idias Solicita e ouve idias Indiferente Concordo Concordo totalmente Total Freqncia Percentual 1 8 11 20 5,0 40,0 55,0 100,0 Percentual Vlido 5,0 40,0 55,0 100,0 Percentual Acumulado 5,0 45,0 100,0
Salacuse (2007) acredita que as pessoas seguem um lder quando julgam que isso vai ao encontro dos interesses delas, como os negociadores mais sbios que colocam seu foco nos interesses da outra parte, os lderes eficazes devem buscar entender e satisfazer os interesses de seus seguidores. Sendo assim, o lder transformacional deve tratar seus subordinados como parceiros voltados para o sucesso da rea/empresa, como confirmam 95% dos pesquisados de acordo com a tabela 18, a seguir.
Tabela 18 V seus subordinados como parceiros e fundamentais para o sucesso de sua rea/empresa. Percentual Percentual Parceiros Freqncia Percentual Vlido Acumulado Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 4 15 19 1 20 20,0 75,0 95,0 5,0 100,0 21,1 78,9 100,0 21,1 100,0
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A tabela 19 revela que 95% dos pesquisados concordam com afirmativa de que o lder d exemplo e/ou serve como modelo. Collins apud MULCAHY5, 2004, partidria da liderana pelo exemplo, acredita que no h nada mais convincente que um lder que vive os princpios e valores sobre os quais articulou a viso da empresa.
Tabela 19 D exemplo / serve como modelo Exemplo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total Freqncia Percentual 1 15 4 20 5,0 75,0 20,0 100,0 Percentual Vlido 5,0 75,0 20,0 100,0 Percentual Acumulado 5,0 80,0 100,0
Assim como na tabela 12, que evidencia que 95% dos pesquisados estimulam seus subordinados, a tabela 20 revela que 80% dos lderes pesquisados no permitem que seus subordinados desistam com facilidade e 5% permitem essa desistncia. Ora o estmulo evidenciado de 15% (95% - 80%) dos pesquisados no to eficaz, j que no estimulam a persistncia dos subordinados no alcance de seus objetivos.
Tabela 20 No permite que seus subordinados desistam com facilidade Percentual No permite que desistam Freqncia Percentual Vlido Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 1 2 10 6 19 1 20 5,0 10,0 50,0 30,0 95,0 5,0 100,0 5,3 10,5 52,6 31,6 100,0
A questo demonstrada na tabela 21 demonstra que 80% dos pesquisados no revelam confidncias que lhe so confiadas e 5% revelam tais confidncias. Em comparao com a tabela 15, em que revela que 75% das empresas participantes do sistema de avaliao do PGQP, ciclo 2007, da regio de Santa Maria, RS se preocupam em arranjar tempo para criar e/ou reforar a confiana dos seus subordinados, ficando evidenciando uma paridade entre os resultados relacionados a confiar e confidenciar.
Anne Mulcahy, atual presidente da Xerox, durante o World Business Forum, Nova York, maio de 2004 com anlise de Jim Collins divulgada na HSM Management n. 46.
38 Tabela 21 No revela confidncias que lhe so confiadas No revela confidncias Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total Freqncia Percentual 1 3 3 13 20 5,0 15,0 15,0 65,0 100,0 Percentual Vlido 5,0 15,0 15,0 65,0 100,0 Percentual Acumulado 5,0 20,0 35,0 100,0
Frank, Porter e Gertz (1999) acreditam que para saber por que um lder eficiente necessrio conhecer o que os seguidores precisam ter/saber para que o lder e a organizao sejam bem-sucedidos, dividindo a resposta em seis itens: 1. Eles precisam saber o que fazer. 2. Eles precisam saber como faz-lo. 3. Eles precisam entender por que o esto fazendo. 4. Eles precisam querer faz-lo. 5. Eles precisam ter os recursos para fazer seu trabalho. 6. Eles precisam acreditar que possuem lderes capazes de faz-lo. A responsabilidade da liderana , portanto, certificar-se de que essas seis condies sejam satisfeitas. A tabela 22 demonstra que a grande maioria, 95% dos pesquisados concordam que o subordinado necessita da explicao das decises e procedimentos, evidenciando um forte trao da liderana transformacional.
Tabela 22 Explica razes para as decises e os procedimentos Percentual Explica razes Freqncia Percentual Vlido Indiferente Concordo Concordo totalmente Total 1 12 7 20 5,0 60,0 35,0 100,0 5,0 60,0 35,0 100,0
Percentual Acumulado 5,0 65,0 100,0
A respeito das mudanas, a Fundao Nacional da Qualidade (2007) esclarece que os lderes devem entender o processo de mudana e atuar como facilitadores e catalisadores, ou seja, como agentes dessa mudana. Alm disso, devem ser os primeiros a aceitar e implementar as mudanas, para que possam ajudar seus colaboradores. Nessa questo, percebe-se uma dificuldade por parte dos pesquisados em acompanhar e/ou avisar as mudanas com antecedncia devido queda no percentual, de concordncia desta afirmativa, 75%, em relao s anteriores, em torno de 85% conforme a tabela 23.
39 Tabela 23 Avisa as mudanas com antecedncia Avisa as mudanas Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total Freqncia Percentual 1 4 9 6 20 5,0 20,0 45,0 30,0 100,0 Percentual Vlido 5,0 20,0 45,0 30,0 100,0 Percentual Acumulado 5,0 25,0 70,0 100,0
Phoel (2006) recomenda o uso do feedback com freqncia. Feedbacks funcionam melhor se for um processo contnuo, no uma conversa que se tem uma ou duas vezes por ano. O ideal praticar o feedback regularmente, parabenizando o bom desempenho em tempo real conversando sobre o mau desempenho, no mximo, at 24 horas depois de perceb-lo. A tabela a seguir, demonstra que 70% das empresas pesquisadas concordam em dar feedback regular aos seus subordinados sobre o seu desempenho. Cabe ressaltar, que 10% dos pesquisados discordaram a respeito da afirmativa, revelando caractersticas da liderana transacional.
Tabela 24 D aos seus subordinados feedbacks regulares sobre seu desempenho Percentual Percentual Feedback Freqncia Percentual Vlido Acumulado Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 2 3 10 4 19 1 20 10,0 15,0 50,0 20,0 95,0 5,0 100,0 10,5 15,8 52,6 21,1 100,0 10,5 26,3 78,9 100,0
Hunter6 (2009) afirma que o lder no precisa gostar do subordinado, mas, como lder, deve am-lo. Am-lo no sentido de ouvir, respeitar, reconhecer, inspirar a agir. Portanto, conceituando amor, como o que se faz, no o como se sente. A tabela 25 revela que 95% dos pesquisados afirmam dar crdito aos seus subordinados quando eles o merecem.
Tabela 25 D crdito aos seus subordinados quando eles o merecem
James C. Hunter em entrevista a Daniela de Lacerda divulgada no Especial Liderana da Voc S/A On-line.
40 Percentual Vlido 52,6 47,4 100,0 Percentual Acumulado 52,6 100,0
Crdito Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total
Freqncia Percentual 10 9 19 1 20 50,0 45,0 95,0 5,0 100,0
A tabela 26 demonstra que 95% dos pesquisados incentivam seus subordinados quando esto prestes a se engajar em misses novas ou difceis o que vai ao encontro da afirmao de Gusmo (2009) Quando as pessoas crescem, a empresa cresce junto com elas, ou seja, o incentivo ao desenvolvimento do subordinado levar ao desenvolvimento de todos ao seu redor, inclusive o lder da empresa. Ao incorporar essas atitudes as pessoas comeam a ter sucesso em tarefas desafiantes.
Tabela 26 Incentiva seus subordinados quando esto prestes a se engajar em misses novas ou difceis Percentual Percentual Incentivo a misses novas Freqncia Percentual Vlido Acumulado Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total 14 5 19 1 20 70,0 25,0 95,0 5,0 100,0 73,7 26,3 100,0 73,7 100,0
Raffoni (2005) comenta que o gestor aponta o que e o que no relevante em relao ao problema e recoloca a equipe nos trilhos, enquanto, ao mesmo tempo, faz com que todos saibam que esto sendo ouvidos e que entende suas preocupaes. A tabela 27 est relacionada a este tema, demonstrando que 75% dos gestores pesquisados concordam em definir prioridades com os subordinados e para eles e 5% no definem prioridades.
Tabela 27 Define prioridades com eles e para eles Define prioridades Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total Freqncia Percentual 1 3 10 5 19 1 20 5,0 15,0 50,0 25,0 95,0 5,0 100,0 Percentual Vlido 5,3 15,8 52,6 26,3 100,0 Percentual Acumulado 5,3 21,1 73,7 100,0
41
A tabela 28 abaixo demonstra que 70% dos pesquisados concordam em incentivar seus subordinados a correrem riscos, e 10% discordam em incentiv-los, sendo que um destes colocou a observao de que, ao contrrio, no permitia que seus subordinados corressem riscos visto que precisava seguir as normas de segurana do trabalho. Pollard (1998) conta a histria de um funcionrio que seria promovido e como parte de sua promoo, ele tinha a oportunidade de adquirir aes da sua empresa. Mas, para isso, precisava tomar emprestada uma quantia significativa de dinheiro. Ele estava entusiasmado com a promoo, mas preocupado com o risco de endividamento. Pollard props, ento, que fizessem um balano de seus ativos e passivos. O nico endividamento listado por ele era a hipoteca de sua casa. Portanto, o sentido de risco, est na anlise de benefcios e perdas e no ficar na zona de conforto.
Tabela 28 Incentiva seus subordinados a assumirem riscos Incentivo a assumir riscos Discordo totalmente Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total Freqncia Percentual 1 1 3 10 4 19 1 20 5,0 5,0 15,0 50,0 20,0 95,0 5,0 100,0 Percentual Vlido 5,3 5,3 15,8 52,6 21,1 100,0 Percentual Acumulado 5,3 10,5 26,3 78,9 100,0
Robbins
(2005)
coloca
que
uma
das
caractersticas
do
lder
transformacional a considerao individualizada, ou seja, dar ateno personalizada, tratar cada funcionrio individualmente, aconselhar, orientar. Dessa forma, observa-se grande relao com a questo seguinte, onde de acordo com a tabela 29, a maioria dos pesquisados, ou seja, 85% consideram os interesses, as habilidades e os valores dos empregados ao delegar tarefas, e assim, o lder est considerando cada funcionrio individualmente, sem generalizar, agindo, portanto, de acordo com a liderana transformacional.
Tabela 29 Leva em considerao os interesses, as habilidades e os valores do empregado ao delegar tarefas.
Interesses, habilidades e valores Indiferente Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total
Na tabela 30 esto elencados os quesitos da pesquisa que obtiveram a menor e a maior mdia de concordncia entre os pesquisados. Pode-se perceber que, os itens que ficaram entre 4 e 5 do grau de concordncia, so os que mais se adquam ao estilo transacional, qual foca-se no desenvolvimento de pessoas. J os itens que ficaram abaixo de grau 4, relacionam-se mais com o estilo transacional, e sendo assim, mais focados no desenvolvimento formal de tarefas, merecendo desta forma, maior ateno.
Tabela 30 Notas Mnimas e Notas Mximas
43 Notas Mnimas e Notas Mximas Pontos fortes Visibilidade Liberdade Padres de excelncia Valores e estratgia Responsabilidade Proteo contra estresse Estimulo Informao Expectativa de desempenho Confiana Treinamento Solicita e ouve idias Parceiros Exemplo No permite que desistam No revela confidncias Explica razes Aviso de mudanas Feedback Crdito Incentivo a misses novas Define prioridades Incentivo a assumir riscos Interesses, habilidades e valores Total
N 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 19 20 19 20 20 20 19 19 19 19 19 19 19
Mnimo 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00 4,00 4,00 2,00 1,00 3,00
Mximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Mdia 4,1579 4,2105 4,1579 4,3158 4,2105 4,4737 3,5263 3,8947 4,4737 4,2632 4,0000 3,8947 4,5000 4,7895 4,1500 4,1053 4,4000 4,3000 4,0000 3,8421 4,4737 4,2632 4,0000 3,7895 4,2105
Desvio 0,60214 0,63060 0,83421 0,58239 0,78733 0,61178 0,77233 0,73747 0,51299 0,56195 0,81650 0,87526 0,60698 0,41885 0,48936 0,80930 0,94032 0,57124 0,85840 0,89834 0,51299 0,45241 0,81650 1,03166 0,63060
A ltima parte do questionrio buscou elencar os principais desafios enfrentados pelos lderes no exerccio de sua liderana. Neste sentido, na tabela 31 apresentado o posicionamento dos pesquisados acerca dos principais desafios enfrentados.
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Tabela 31 Anlise descritiva dos desafios Anlise descritiva dos desafios Viso de curto, mdio e longo prazo Encara a realidade Procura manter-se flexvel Traa perfil do lder a da equipe Procura contratar o perfil adequado Assume a responsabilidade pelos resultados Adapta-se rapidamente as mudanas Reconhece suas limitaes Prepara novos lderes Mantm a equipe integrada Pesquisas vlidas N 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 Mnimo 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 Mximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 Mdia 4,3158 4,4737 4,2632 3,9474 4,2105 4,6316 4,1053 4,3158 3,8421 4,2105 Desvio Padro 0,74927 0,61178 0,56195 0,52427 0,91766 0,59726 0,65784 0,67104 0,76472 0,71328
De acordo com a tabela 31, os pesquisados concordaram com todas as afirmativas com exceo de um dos pesquisados que no considera que a preocupao em contratar o perfil adequado como desafio liderana. Dos desafios propostos, o que obteve a mdia mais alta, 4,6316, foi o de assumir a responsabilidade pelos resultados. Em seguida, vem o desafio de encarar a realidade com a mdia de 4,4737 e empatados em terceiro lugar, vem o desafio de reconhecer suas limitaes e utilizar uma viso de curto, mdio e longo prazo com uma mdia de 4,3158. Alm destes, foram sugeridos pelos pesquisados outros desafios como a manuteno da equipe, por 15% dos pesquisados, a unio da equipe e o tratamento das dificuldades individuais de cada pessoa por 10% dos pesquisados, e ainda, encontrar pessoas com o perfil adequado funo, se adaptar s rpidas mudanas, inovar para surpreender, integrar fornecedores, clientes e fora de trabalho ao bem comum, direcionar as qualidades individuais para aes de resultado, manter a empresa com resultados, manter a equipe motivada, monitorar os fatores crticos de sucesso, a constante melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, a renovao do quadro de pessoal, atualizao, a inovao na realizao das rotinas, desenvolvimento de formas criativas para comemorar conquistas, conciliar os interesses pessoais dos colaboradores com os da instituio, conscientizar que a teoria de sala de aula compatvel com a realidade do negcio, atuar de forma proativa e inovadora no que se refere ao
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alinhamento da gesto de pessoas e gesto organizacional, falta de profissionais capacitados na rea de tecnologia, dificuldades em encontrar pessoas que cumpram totalmente os procedimentos no item segurana da profisso, dificuldade de encontrar profissionais qualificados para certas reas e baixo grau de escolaridade dos colaboradores.
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CONCLUSO A liderana configura-se como um tema de grande importncia no
universo empresarial. Prova disso, que este tema forma um critrio inteiro no Sistema de Avaliao do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Dessa forma, o objetivo deste trabalho foi analisar os perfis de liderana encontrados nas empresas que participaram do Ciclo de Avaliao 2007 do PGQP na regio de Santa Maria, RS. Durante a reviso bibliogrfica constatou-se que existem diversos tipos, perfis, caractersticas de liderana, que de acordo com a classificao com cada autor elencado neste trabalho. Porm, notou-se que todos estes estilos compunham uma escala que inicia na liderana transacional (foco em tarefas) e termina na liderana transformacional (foco em pessoas), sendo todos os outros estilos, pontos entre estes dois extremos. Isso possibilitou a confeco de um questionrio de questes afirmativas onde, utilizando a escala Likert de 5 pontos, o pesquisado responderia se discordava totalmente, discordava, era indiferente, concordava ou concordava totalmente. Alm dessas afirmativas, foi dado um espao ao pesquisado manifestar sua opinio acerca dos desafios da liderana. Os lderes pesquisados so parceiros, abertos, responsveis, comunicativos, confiveis, motivadores, demonstram suas idias com clareza, possuem visibilidade, prezam pela liberdade de seus subordinados, do o exemplo, definem valores e estratgias, percebem os interesses, habilidades e valores dos subordinados, incentiva a novas misses, estabelecem padres de excelncia e declaram o que esperam de seus subordinados. Porm algumas caractersticas precisam ser melhoradas a
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fim de subir na escala da liderana transformacional, so elas: proteger o subordinado contra o estresse desnecessrio, incentiv-lo a correr riscos calculados, dar feedback, melhorar o estmulo, o treinamento e a relao de confiana, estar mais atento s mudanas e comunic-las aos subordinados, definir as prioridades para os seus subordinados e no permitir que eles desistam com facilidade. Com essa pesquisa, identificou diversos estilos de liderana, porm a maioria enquadra-se na liderana transformacional, percebendo-se que as empresas buscam a melhoria contnua em sua forma de liderar. Como desafios liderana, os pesquisados revelaram que assumir a responsabilidade pelos resultados, encarar a realidade, reconhecer suas limitaes e utilizar uma viso de curto, mdio e longo prazo esto entre suas maiores preocupaes. Alm disso, espontaneamente, os pesquisados citaram como principais desafios a manuteno da equipe, a unio da equipe e o tratamento das dificuldades individuais de cada pessoa. Assim, verifica-se um mercado para o desenvolvimento da liderana nas empresas participantes do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, com base nas caractersticas mais transacionais, assim como um treinamento focado em transpor os desafios citados. Tambm se sugerem pesquisas mais aprofundadas sobre liderana, podendo ser aplicada tanto aos lderes quanto aos subordinados, realizando o cruzamento das questes levantadas. No futuro podem ser realizadas pesquisas que abranjam outros critrios estabelecidos pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, como as estratgias e planos, os clientes, a sociedade, informaes e conhecimento e processos, contribuindo que as empresas possuam treinamentos nas suas reas deficitrias. Em suma, o estudo da liderana pode configurar-se em um instrumento no auxlio ao aprimoramento da gesto das empresas pesquisadas e, para tanto, cabe a partir da anlise das informaes apresentadas, que os gestores delineiem os passos necessrios para este aprimoramento. Sugere-se que no futuro, sejam pesquisados alm dos
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lderes, os seus subordinados com questes que foquem como ele percebe a liderana do seu superior.
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53
APNDICE Questionrio sobre o perfil de liderana
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QUESTIONRIO SOBRE O PERFIL DE LIDERANA

Esta pesquisa contribuir para o conhecimento dos tipos de liderana utilizados nas empresas que participam do Sistema de auto-avaliao do PGQP na Regio de Santa Maria, RS, bem como os desafios encontrados em seu exerccio, estimulando o treinamento personalizado de lderes e candidatos a lderes para as empresas da Regio, como tambm a deteco de deficincias em sua formao. A importncia do estudo acerca do tema liderana fundamenta-se no reconhecimento de que os tipos de lderes da atualidade conhecem bem e exploram adequadamente o mundo empresarial, ajudando o executivo a transitar com competncia e eficcia por estes domnios. Essa atividade tem se expandido rapidamente nos ltimos anos e tem como foco ajudar os executivos a se tornarem melhores: agregar conhecimentos, habilidades e tcnicas, melhorar o desempenho, readaptar comportamento e at mudar a forma de pensar de um executivo (HILLESHEIM, 2007). Neste sentido, pesquisas que se efetivem nesta rea tendem a agregar informaes no setor empresarial, propiciando uma melhoria na qualidade daqueles que se envolvem em recursos humanos e em outros nveis gerenciais, afinal as empresas so constitudas por indivduos que experimentam, dia a dia, as transformaes distintas que se fazem em nossa sociedade. Para descobrir qual o seu perfil de liderana, responda o questionrio a seguir de acordo com as suas atuais condies de trabalho, e no na situao ideal ou naquela que voc gostaria de realizar seu trabalho. 1. PRIMEIRA PARTE: perfil dos pesquisados SETOR DE ATUAO: ( ) Servio ( ) Comrcio ( ) Indstria ( ) Setor pblico ( ) outros..._______ NVEL HIERRQUICO: ( ) Estratgico ( ) Gerencial ( ) Operacional ( ) outros....
SEXO: ( ) Feminino ( ) Masculino IDADE: ( ) de 18 a 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos
2. SEGUNDA PARTE: assinale a alternativa que melhor descreve seu comportamento normal com relao a cada uma das proposies apresentadas, atribuindo: 1. 2. 3. 4. 5. Discordo totalmente Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
EU 1. Invisto nos pontos fortes de meus subordinados. 2. Dou visibilidade aos meus subordinados (viso de futuro). 3. Dou liberdade no desempenho de suas funes. 4. Estabeleo padres de excelncia. 5. Oriento meus subordinados para os valores e a estratgia de negcios da empresa.
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6. Dou responsabilidade aos meus subordinados. 7. Protejo meus subordinados contra o estresse desnecessrio. 8. Incentivo meus subordinados quando esto desestimulados. 9. Dou informaes sobre a empresa e o papel dos subordinados na realizao das metas da empresa. 10. Defino e esclareo as expectativas de desempenho. 11. Arranjo tempo para criar e reforar a confiana. 12. Ofereo treinamento adequado e apoio quando necessrio. 13. Solicito e ouo idias. 14. Vejo meus subordinados como parceiros e fundamentais para o sucesso de minha rea/empresa. 15. Dou exemplo (sirvo como modelo). 16. No permito que meus subordinados desistam com facilidade. 17. No revelo confidncias que me so confiadas. 18. Explico as razes para as decises e os procedimentos 19. Aviso s mudanas com antecedncia. 20. Dou aos meus subordinados feedbacks regulares sobre seu desempenho. 21. Dou crdito aos meus subordinados quando eles o merecem. 22. Incentivo meus subordinados quando esto prestes a se engajar em misses novas ou difceis 23. Defino prioridades com eles e para eles. 24. Incentivo meus subordinados a assumirem riscos. 25. Levo em considerao os interesses, as habilidades e os valores do empregado ao delegar tarefas.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
3. TERCEIRA PARTE: Assinale o seu posicionamento acerca dos desafios enfrentados no exerccio da liderana, atribuindo: 1. 2. 3. 4. 5. Discordo totalmente Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
1. Utilizo a viso de curto, mdio e longo prazo. 2. Encaro a realidade, fazendo o que preciso para o sucesso do negcio. 3. Procuro manter-me flexvel. 4. Trao o meu perfil e o da minha equipe. 5. Procuro contratar o perfil adequado ao cargo. 6. Assumo a responsabilidade pelos resultados. 7. Adapto-me rapidamente s mudanas. 8. Reconheo minhas limitaes, buscando orientao quando necessrio. 9. Preparo novos lderes em minha equipe. 10. Mantenho a equipe integrada.
3.1. Elenque outros desafios enfrentados no exerccio de sua liderana. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Perfil de Liderança Encontrado Nas Empresas Que Obtiveram Mais de 100 Pontos No Ciclo de Avaliação 2007 Do PGQP Na Região de Santa Maria, RS

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Marcia Helena dos Santos Bento

2009 Marcia Helena dos Santos Bento

Orientadora: Prof. Ms. Greice de Bem Noro

2009 Marcia Helena dos Santos Bento

Prof. Ms. Greice de Bem Noro Orientadora (Unifra)

Prof. Ms. Alessandro Nicolau Silva

Prof. Angelita Freitas da Silva

Aprovado em 25 de maio de 2009.

INTRODUO Os estilos de liderana vm apresentando significativas mudanas, desde as ltimas

LIDERANA A liderana tema recorrente em rodas empresariais, esportivas, no meio acadmico e

Figura 2: Fontes de poder segundo Daft Fonte: Baseado em Daft, 2005

Poder Pessoal Poder de Talento Poder de Referncia Poder Carismtico

Concentrao do poder de deciso no lder e nfase na realizao da tarefa ou misso

Liderana orientada para a tarefa

Participao dos liderados no poder de deciso e nfase na equipe

Liderana orientada para as pessoas

Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira, tem o

Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes humanas e no a produo,

Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e

EXECU O EFICAZ E EFICIENTE DA TAREFA EFICCIA DO ESTILO

METODOLOGIA Esta pesquisa compe-se de um estudo descritivo com abordagem quantitativa. De

Idade de 18 a 25 de 26 a 35 de 36 a 45 acima de 45 Total

Percentual 20,0 30,0 25,0 25,0 100,0

Percentual Vlido 30,0 45,0 10,0 15,0 100,0

Percentual Acumulado 30,0 75,0 85,0 100,0

Tabela 5 Investe nos pontos fortes de seus subordinados

Freqncia Percentual 2 12 5 19 1 20 10,0 60,0 25,0 95,0 5,0 100,0

Percentual Acumulado 10,5 68,4 100,0

Percentual Acumulado 10,5 42,1 94,7 100,0

Tabela 12 Incentiva seus subordinados quando esto desestimulados

Freqncia Percentual 6 9 4 19 1 20 30,0 45,0 20,0 95,0 5,0 100,0

Freqncia Percentual 2 2 11 4 19 1 20 10,0 10,0 55,0 20,0 95,0 5,0 100,0

Percentual Acumulado 5,3 15,8 68,4 100,0

Percentual Acumulado 5,0 65,0 100,0

40 Percentual Vlido 52,6 47,4 100,0 Percentual Acumulado 52,6 100,0

Crdito Concordo Concordo totalmente Total vlido Sem resposta Total

Freqncia Percentual 10 9 19 1 20 50,0 45,0 95,0 5,0 100,0

Freqncia Percentual 2 11 6 19 1 20 10,0 55,0 30,0 95,0 5,0 100,0

CONCLUSO A liderana configura-se como um tema de grande importncia no

APNDICE Questionrio sobre o perfil de liderana

QUESTIONRIO SOBRE O PERFIL DE LIDERANA

SEXO: ( ) Feminino ( ) Masculino IDADE: ( ) de 18 a 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos

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