PDI: Plano de

Desenvolvimento Individual

Ferramentas para avaliação e desenvolvimento

do profissional da Bosch Rexroth
 Desenvolvimento é sucesso
O processo de desenvolvimento de colaboradores da Bosch Rexroth é o
resultado da aplicação de ferramentas e critérios estabelecidos pela empre-
sa, focados no desenvolvimento das pessoas e no decorrente impacto para o
sucesso e sustentabilidade do negócio.

Este livreto aborda o PDI, Plano de Desenvolvimento Individual, um instru-

mento que define medidas de desenvolvimento que permitem ao profissional
explorar oportunidades de melhoria levantadas por ferramentas de avalia-
ção como o MAG, o Competence Check, o Assessement e o MED. Aqui você
Sumário
encontrará informações importantes sobre o processo de desenvolvimento de
pessoas na Bosch Rexroth.
PDI: Plano de Desenvolvimento Individual..... 3

Potencial Versos Desempenho .................... 4 Este documento está estreitamente relacionado à Instrução Administrativa
Outras ferramentas de Corporativa IAC 059 (Ferramentas de Avaliação e Desenvolvimento).
avaliação e desenvolvimento ..................... 10 Leia com atenção e entenda seu papel. Se tiver dúvidas ou precisar de infor-
Competências Bosch ................................. 12 mações adicionais, contate a área de recursos humanos de sua unidade.
 Desenvolvimento
PDI – Plano de desenvolvimento Individual
é papel de todos
Alinhado com os objetivos da empresa, cada O Plano de Desenvolvimento Individu- As responsabilidades pela elaboração
colaborador deve se desenvolver segundo al (PDI) é um instrumento que define do PDI e pela promoção das ações de
sua capacidade e suas habilidades, buscando medidas de desenvolvimento que o pro- desenvolvimento previstas cabem à área
atingir níveis correspondentes aos padrões fissional deve tomar para trabalhar nos de RH local, ao gestor e ao colaborador.
internacionais da Bosch Rexroth. gap’s identificados por meio do MAG, O PDI aplica-se a todos os colaborado-
dos feedbacks recebidos, do Competence res que participarem do Competence
O responsável pelo desenvolvimento do cola-
Check, Assesssment e Assessment para Check ou do Assessment.
borador é, em primeira análise, o seu superior
Desenvolvimento, de maneira a garan-
imediato (o gestor). Ele deve orientar e apoiar Conheça, a seguir, ferramentas e crité-
tir o constante aprimoramento como
o colaborador nesta tarefa buscando atingir rios que alimentam o PDI e são usados
profissional Bosch Rexroth.
seu potencial pleno de desenvolvimento. para o desenvolvimento dos colabora-
O PDI deverá ser elaborado até 30 dores da Bosch Rexroth.
O colaborador, por sua vez, deve estar disposto
dias após a devolutiva do Competence
a promover ativamente seu auto-desenvolvi-
Check, Assessment e Assessment para
mento, de forma que possa contribuir para
Desenvolvimento.
o aumento da capacidade de trabalho do seu
grupo e para atingir as metas da organização. A realização de uma ou mais dessas
avaliações (incluindo o MAG)
O desenvolvimento do colaborador é um
é pré-requisito para a elabo-
processo estruturado precedido de um mape-
ração do PDI.
amento do grau de maturidade do mesmo nas
competências Bosch. Com base na análise de
desempenho e potencial do colaborador em
relação a essas competências é criado um ban-
co de potenciais, aprovados em fórum anual.
Ferramentas como MAG, MED e o próprio
Competence Check e Assessment fazem parte
desta análise e subsidiam o PDI – Plano
de Desenvolvimento Individual, de cada
colaborador.

2 3
Potencial versus Desempenho
MAG – avaliando o desempenho
A avaliação de desempenho, também
conhecida como MAG, é o principal
instrumento de coaching da Bosch
Rexroth. O termo “MAG” vem do ale-
mão Mitarbeitergespräch, que significa
conversa com o colaborador.
Neste sentido, a entrevista do MAG é
uma oportunidade para que colabora-
dor e gestor mantenham uma conver-
sa franca e aberta sobre temas como
desempenho (à luz das competências
fundamentais Bosch), expectativas /
perspectivas de carreira, ações para
o desenvolvimento (cursos, job rota-
tion e experiências internacionais, por
exemplo) e status de metas. O MAG é
importante porque impacta em várias
ações e processos da empresa, desde
o PDI até a definição da remunera-
ção variável. Do MAG também saem
1 2
.G<=
Não atende +=D@GJ9JŸ
F;A9Ÿ
#PH=;L9LAN9K
4 5
MED – avaliando o potencial
eventuais indicações de colaboradores O MED é um processo que enfoca o mento para o desenvolvimento pessoal
para o FK (Förderkreis, o programa de potencial de cada colaborador dentro (incluindo job rotation e experiências
potenciais da Bosch Rexroth). de cada unidade de negócio. O MED é internacionais), para o planejamento
elaborado com base nos resultados das individual da carreira e, eventualmente,
Importante – Na medida em que um
discussões do MAG entre o colabora- para o planejamento de sucessão em
objetivo chave do MAG é dar ao colabo-
rador feedback sobre seu desempenho, dor e seu gestor. curto prazo.
isso deve ser feito com base em com-
O MED, que é realizado pelo gestor O MED é realizado anualmente pelos
portamentos demonstrados e observá-
veis, ou seja, através de exemplos e fatos (em conjunto com o RH) para cada gestores e se aplica a todos os gestores
concretos. um de seus colaboradores, identifica e mensalistas. Como resultado de ava-
aqueles capazes de assumir posições liação, o MED atribui ao colaborador
O MAG, que se aplica a todos os co- mais exigentes e de avançar em suas uma classificação de seis conceitos que
laboradores, é realizado anualmente,
carreiras. São analisados habilidades e enquadra o seu potencial com relação
utilizando os formulários disponíveis na
potenciais dos colaboradores. É a partir às competências Bosch Rexroth defini-
intranet e revisado se necessário. Como
dessa análise que surge um direciona- das para sua função.
resultado de avaliação, o MAG atribui
ao colaborador uma pontuação de 1 a
5 que considera seu desempenho em
relação às competências Bosch Rexroth
definidas para sua função.

-   F
(FQ, FP,FA) *
3 4 5
!GJJ=KHGFw ;AE9 $GFL=
<=FL=
#KH=J9<GŸ #P;=D
Relacionando MAG e MED Programa Förderkreis (FK)

A figura abaixo estabelece a relação entre os resultados do MAG (desempenho do

FK é o programa que reúne profis- Para que a entrada do colaborador
colaborador) e MED (potencial do colaborador).
sionais classificados como potenciais no grupo Förderkreis seja aprovada é
dentro do Grupo Bosch. O banco de necessário um mapeamento de perfil
Förderkreis é identificado através de (Competence Check / Assessment)
um processo anual de indicação dos estruturado com base nas oito compe-
1 2 3 4 5
gestores, realizado com base no MAG e tências Bosch Rexroth. Isto acontece por
validado junto ao respectivo GM e FC. iniciativa do RH, quando há indicação.
.G<= !GJJ=KHGFw ;AE9 $GFL=
Não atende +=D@GJ9JŸ <=FL=
#KH=J9<GŸ #P;=D F;A9Ÿ Os requisitos necessários para ingres- O período entre o profissional ingressar
#PH=;L9LAN9K

so no programa incluem graduação no FK e receber uma promoção vertical

completa, domínio de um segundo
idioma (inglês ou alemão ou, em
Dentro das expectativas
alguns casos justificáveis, espanhol). As
competências do MAG deverão estar,
em sua maioria, acima das expectativas
e o atingimento de metas no período

-   F anterior à indicação deverá ser superior
(FQ, FP,FA) *
a 100%. Pós-graduação ou especializa-
ção são requisitos desejáveis.
Além disso, é necessário um mapea-
mento de perfil estruturado com base
nas 8 competências Bosch.
é de até quatro anos. Entretanto, o
ingresso no FK não pressupõe garantia
de promoção. O colaborador poderá ser
retirado do programa em função de não
evolução do seu perfil durante o proces-
so de desenvolvimento ou, simplesmen-
te, da falta de oportunidade.
O Programa Förderkreis aplica-se a
colaboradores indicados e aprovados
no MED.

6 7
Critérios de promoção

A tabela abaixo relaciona as promoções possíveis para os colaboradores da Bosch

Rexroth (as posições que vão desde coordenador/supervisor até executivo nível SL4),
com os pré-requisitos necessários para qualificá-lo para essas promoções.

Idiomas Pós Resp. Experiência Mudança de Mudança A. Gestão de Líder de

Potenciais Graduação Competências Metas LEAD MÊS MDP1 MDP2 MDP3
Inglês / Alemão Graduação Corporativa Internacional Divisão / Planta funcional Pessoas Projeto

Classificação em
Promoção para
domínio requerido Cumprimento
Coordenador/ I - Nível 4 ELSA X Desejável X
e profissional 90%
Supervisor
reconhecido

Classificação em
Promoção domínio requerido Cumprimento
I - Nível 5 ELSA X Desejável X X
para Chefe e profissional 100%
reconhecido

Classificação em
Promoção para domínio requerido Cumprimento
I - Nível 5 ELSA X Desejável X X X 1 destes 3 critérios 1 destes 2 critérios
SL1/Gerente e profissional 100%
reconhecido

Classificação em
I - Nível 6 ELSA
Promoção domínio requerido Cumprimento
Alemão - X X X X X X 1 destes 3 critérios 1 destes 2 critérios
para SL2 e profissional 100%
Desejável
reconhecido
Classificação em
Promoção I - Nível 7 ELSA domínio requerido Cumprimento
X X X X X X X 2 destes 3 critérios 1 destes 2 critérios
para SL3 Alemão - nível 5 e profissional 100%
reconhecido
Classificação em
Promoção I - Nível 7 ELSA domínio requerido Cumprimento
X X X X X X X X X X X 1 destes 2 critérios
para SL4 Alemão - nível 5 e profissional 100%
reconhecido

Observações

1) Graduação completa em curso superior, comprovada mediante diploma. Colaboradores cursando nível
superior não se qualificam.

2) Competências devem estar classificadas (MAG), preponderantemente, nos níveis 4 ou 5. Classificação 3 ou

menor desqualifica o colaborador. Competence check aplica-se a chefes, SL1 e mensalistas Assessment Center.

3) Idiomas: fluência em inglês ou alemão; avaliação mínima em testes realizados por consultoria externa
deve ser 5; pontuação menor desqualifica o colaborador; colaboradores com experiência internacional ou
subsídio idioma nível 5 comprovados estão dispensados do teste.

4) Alguns dos conceitos apresentados na tabela tais como responsabilidade corporativa, mudança de
divisão e/ou área funcional, experiência internacional, líder de projeto e gestão de pessoas estão descritos
no Anexo 1 (formulário PDI).

8 9
Outras ferramentas de avaliação
e desenvolvimento
ELSA
O ELSA é um instrumento de credibilidade e consistência sedimentada mundial-
mente, uma régua única para medição de proficiência no idioma inglês. Normal-
mente tem validade de dois anos e sua aplicação é recomendada após 120 horas de
curso. Aplica-se a candidatos que participam de processos seletivos e colaboradores
para os quais a função exige o idioma.
BULATS
O BULATS é um instrumento de credibilidade e consistência sedimentada mundial-
mente, uma régua única para medição de proficiência no idioma espanhol e alemão.
Normalmente tem validade de dois anos e sua aplicação é recomendada após 120
horas de curso. Aplica-se a candidatos que participam de processos seletivos.
PPA
PPA, ou Análise do Perfil Pessoal, é um instrumento para avaliação de características
comportamentais. Ele fornece uma percepção mais aprofundada do comportamento
das pessoas no ambiente de trabalho, evidenciando pontos fortes e limitações, comu-
nicação e fatores motivadores. Aplica-se a candidatos que participam de processos
seletivos e a colaboradores, quando solicitado pelo gestor.
Avaliação por Competências
A Avaliação por Competências tem como objetivo verificar se os colaboradores
avaliados estão aptos a estabelecer e manter uma vantagem competitiva nos seus
segmentos de atuação, e se estão capacitados em cada uma das competências-chave
definidas pela Bosch Rexroth. Através deste instrumento é possível calcular os gap’s
entre as competências desenvolvidas e as competências requeridas para cada profis-
sional, contribuindo significativamente para o desenvolvimento pessoal e profissio-
nal dos mesmos. Esta avaliação é solicitada pelo gestor e realizada por uma consulto-
ria usando-se as ferramentas Competence Check e/ou Assessment e Assessment para
Desenvolvimento (veja os três itens a seguir).
10
Competence Check - Ferramenta de avaliação de potencial que compara (nos ter-
mos do padrão Bosch) o que é esperado do colaborador na função atual, o que é es-
perado dele para o próximo nível hierárquico e o que, de fato, se apurou no processo
de avaliação. Aplica-se a chefes, gerentes e executivos de nível SL 1 / 2 / 3.
Assessment - Ferramenta de avaliação de potencial que compara (nos termos do
padrão Bosch) o que é esperado do colaborador na função atual, o que é esperado
dele para o próximo nível hierárquico e o que, de fato, se apurou no processo de
avaliação. Aplica-se a mensalistas e horistas.
Assessment para Desenvolvimento - Ferramenta de avaliação de potencial que
compara (nos termos do padrão Bosch) o que é esperado do colaborador na função
atual com o que, de fato, se apurou no processo de avaliação, buscando promover
ações de desenvolvimento. Aplica-se a mensalistas e horistas.
LEAD – Programa de mensalistas para SL1
Programa de qualificação e desenvolvimento de novos gestores, cujo objetivo é
preparar o colaborador no exercício da liderança e no uso das ferramentas de gestão
de pessoas oferecidas pela Bosch Rexroth. Aplica-se a colaboradores indicados e
aprovados no MED.
MDP – Manager Development Plan
O MDP é um programa de qualificação e desenvolvimento de gestores. Os níveis
1, 2 e 3 são requeridos para promoções aos níveis SL2, SL3 e SL4, respectivamente.
Aplica-se a executivos SL1, SL2 e SL3 indicados e aprovados no MED.
MES – Management Evaluation and Development Seminar
Ferramenta de desenvolvimento que prepara participantes do MDP para um
próximo nível gerencial. Não é uma ferramenta de seleção. Durante o seminário os
participantes são observados em várias situações pelos executivos do Grupo Bosch e
recebem feedbacks sobre seus pontos fortes, suas oportunidades de desenvolvimento
e também recomendações específicas quanto a medidas de desenvolvimento.
Aplica-se a executivos SL1, SL2 e SL3 indicados e aprovados no MED.
11
Competências Bosch

Competências de Empreendedorismo Competências Sociais

Orientação para Resultados Orientação para o Futuro Cooperação Comunicação

Orientação para os objetivos/ lucros, Pensamento/ Ações estratégicas, orien- Cooperação, criação e uso de redes Comunicação oral/escrita, habilidade em

Descrição
Descrição

Descrição
consciência dos custos, consistência, tação para o mercado/ cliente, inovação, de relacionamento, abertura, cre- apresentação, gerenciamento de processos em

Descrição
implementação eficiente, gestão de iniciativa, disposição para correr riscos, dibilidade, confiança, compartilha grupo, habilidade em fazer contatos, habilidade
recursos, controle de processos gestão de mudanças conhecimento e informação, habili- de negociação, habilidade intercultural, admi-
Orientação para metas e resultados Capacidade para raciocinar e agir dade para trabalhar em equipes nistração de conflitos, habilidade com línguas
estrategicamente Capacidade para criar e aproveitar estrangeiras
Consciência de custos
redes Formular
Critérios

Consequências em relação a suas ações Orientação para o mercado, clientes atuais

e potenciais Demonstrar abertura Comunicar
Critérios

Critérios
Implantação eficiente
Inovação Credibilidade Apresentar
Gerenciamento de recursos e controle do

Critérios
processo Iniciativa Compartilhar conhecimentos e Moderar
Disposição para assumir riscos informações Facilidade para contatos
Mostra iniciativa e determinação para
conseguir que as coisas sejam feitas. Administrar mudanças Revelar aptidão para equipe Aptidão para negociações
Administra bem seu tempo e consequen- Cria novas idéias/ métodos/ instrumentá- Oferece assessoria e apoio a equipe. Capacidade intercultural
temente os de outrem. rio para o desenvolvimento dos negócios. É capaz de estabelecer redes de Administração de conflitos
relacionamentos e parcerias.
Comportamentos observáveis

Atinge resultados efetivos e de acordo Identifica oportunidades e toma decisões Demonstra habilidade mesmo em situações de

Comportamentos observáveis
com os parâmetros de qualidade, custos, estratégicas. Utiliza-se de transparência, credibi- conflito.
prazos e objetivos definidos. lidade e rapidez na troca de dados e
Comportamentos observáveis

Conhece seu mercado, suas tendências e Adapta a apresentação ou discussão de forma

Busca as metas estabelecidas de maneira desdobramentos, clientes atuais, poten- informações.
a torná-la atraente e adequada ao nível dos
determinada e persistente. ciais e concorrentes. Aceita pontos de vista diferentes, interlocutores.

Comportamentos observáveis
Estabelece padrões desafiadores de Antecipa tendências e seus efeitos sobre a abandonando os seus, quando for
melhor para área/empresa. É seguro e habilidoso na expressão escrita e
resultados. própria área. verbal.
Verifica, periodicamente o cumprimento É seguro nas decisões, assume risco Não retém informações importantes.
Comunica-se eficiente e adequadamente em
de metas, se necessário, adota ações calculado. Possui capacidade de integração. âmbito internacional.
corretivas. Enfrenta desafios, obstáculos e situações Constrói uma rede eficaz para obter Aborda o conflito como oportunidade para
Organiza e agiliza as informações. adversas. apoio para idéias. atingir uma nova orientação.
Assume a responsabilidade por suas Gera condições básicas apropriadas para É acessível e sociável. Escuta atentamente, entende e valoriza as
decisões. inovações e processos de mudança. opiniões e as preocupações dos outros.
Adota as necessidades do cliente como Possui aptidão para negociação.
ponto de partida para suas ações.
Recebe e fornece feedback franco e honesto.
Comunica-se de forma assertiva, sendo claro e
objetivo.

12 13
 Competências Técnicas e Metodológicas Competências de Liderança

Visão Generalista Visão Especialista Habilidade de Gestão Uso de Instrumentos

Visão do todo, experiência trans- Habilidade analítica/intelectual, conheci- Ambição para liderar, convicção, Desenvolvimento de público-alvo, política de de-

Descrição
Descrição
Descrição

Descrição
funcional/ internacional, modo interdis- mento de especialista, expertise reconheci- força de caráter, habilidade para senvolvimento, delegação, avaliar performance,
ciplinar de pensar, flexibilidade, gestão da, criatividade, aprendizado contínuo motivar/ animar os outros, energia, fornecer feedback, desenvolver pessoas, reco-
de projetos coragem, otimismo, estabilidade, nhecer e encorajar talentos, mentoring/coaching
“carisma”, integridade
Visão geral Profundidade de conhecimento Capacidade para aplicar com adequação e pro-
Capacidade para convencer / fundidade: desdobramento de metas
Experiência multifuncional / Capacidade analítica / intelectual
influenciar
Critérios

internacional Critérios
Conhecimentos especiais Delegação
Decidir

Critérios
Raciocínio interdisciplinar Perícia reconhecida Avaliação de desempenho

Critérios
Motivar / entusiasmar
Flexibilidade Criatividade Dar feedback
Demonstra energia, coragem,
Gerenciamento de projetos Aprendizado contínuo Desenvolver funcionários
otimismo
Pensa de modo interdisciplinar. Se aperfeiçoa, busca know-how. Reconhecer e promover talentos
Estabilidade
Percebe sua posição na cadeia de Pensa de modo inovador e cria novas idéias, Mentoring / coaching
Integridade
processos e as conseqüências das ações produtos, métodos, instrumentos. Cria condições de crescimento profissional
que toma. É capaz de convencer e motivar
Analisa questões complexas de sua área de dentro de fora de sua área.
Demonstra domínio de instrumentos e Mantêm-se tranquilo e equilibrado,
atuação. Atribui responsabilidades para os colaboradores,
Comportamentos observáveis
Comportamentos observáveis

métodos de gerenciamento de projetos. não perdendo foco mesmo

Consegue identificar suas próprias falhas. dando a autoridade necessária para realizá-las.
diante de situações adversas/

Comportamentos observáveis
Gosta do desafio de trabalhar e vivenciar Os MAG’s têm qualidade adequada.
Busca constantemente desenvolver pontos pressionadoras

Comportamentos observáveis
culturas diferentes.
fortes e superar as fraquezas pessoais. É modelo de princípios éticos e de Delega: define responsabilidades, tarefas e obje-
Questiona metas, estratégias e tivos individuais e/ou em equipe, acompanhando
Demonstra profundo conhecimento em sua confiança.
procedimentos visando melhorar os processos.
continuamente. área de atuação. Toma decisões cruciais e oportunas
Relaciona dados relevantes e identifica que tem impacto estratégico. Atua como coach, promove e orienta
Possui experiência em outras áreas e colaboradores.
funções. causas. Toma decisões e demonstra deter-
Acompanha mudanças e tendências focadas minação ao implementá-las. Aplica MAG dentro dos prazos
É flexivel para modificar planos e ações
se necessário. no negócio. Atua de acordo com os Valores Promove um contínuo desdobramento de metas
Bosch da área.
Adapta-se rapidamente a novas
situações. Irradia coragem, otimismo e Planeja o BAB da área sistematicamente
energia. Desenvolve MED com profundidade necessária.
Controla BAB.
Dá feedback de forma respeitosa e dirigida.

14 15
Bosch Rexroth Ltda.
Av. Tégula, 888
12952-820 Atibaia SP
Tel.: +55 11 4414-5600
Fax.: +55 11 4414 5649
boschrexroth@boschrexroth.com.br
www.boschrexroth.com.br