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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del

personal PROPOSITO Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Propsito de la Administracin de los Recursos Humanos El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Es por tal motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la administracin de recursos humanos los gerentes y directivos y as lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque esa es la meta ya que los recursos humanos determinan el grado de xito de las organizaciones. Hay cuatro desafos en que la administracin de recursos humanos debe de apoyarse: 1. Objetivos Sociales Cumplimiento de las leyes. Servicios que presta la Organizacin. Relaciones Empresa-Sindicato. 2. Objetivos de la Organizacin Planeacin de Recursos Humanos. Servicios que presta la Organizacin. Seleccin de personal. Capacitacin y desarrollo. Evaluacin. Actividades de control.

3. Objetivos Funcionales Evaluacin. Actividades de control. 4. Objetivos Personales Capacitacin y desarrollo. Evaluacin. Compensacin. Actividades de control.

Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los Administradores de Recursos Humanos. Los Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos son: Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de RH y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo haba una relacin del ms fuerte sobre el ms dbil. En el esclavismo y feudalismo, todo se haca por la fuerza. En el capitalismo surge formalmente la relacin obrero-patronal. (Revolucin industrial.) Se da la relacin Medios de produccin (a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de la gente) La relacin de lo que tienen los medios de produccin y quien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implcita la plusvala que es la produccin extra. La importancia se deriva de las funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de vista: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Ambiente Armona en las relaciones laborales Niveles de produccin Derechos y obligaciones Concatenar esfuerzos Satisfacer el capital menos el trabajo Competencias Condiciones de vida Servicio. ELEMENTOS ESCENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS La definicin de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: "las personas que componen una organizacin". Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las personas en la organizacin realicen lo mejor de su parte para los objetivos comunes para alcanzar las metas de la organizacin. Los recursos humanos se debe de entender como la parte ms importante de la organizacin y para apoyar al personal se deben de trazar estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en prctica. "Los recursos materiales hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades".

Cuando una organizacin mejora, su influencia se ver reflejada en la sociedad que la rodea. El hecho est en la utilizacin de manera ms eficaz y eficiente de los recursos disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se ver reflejada en mejores niveles de productividad. Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la organizacin y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y energa). La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los gastos, ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades y por ende los trabajadores se vern ms beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y condiciones laborales. As mismo los empleados se vern motivados a lograr incrementos en su productividad. Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos de la organizacin y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto debe estar bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organizacin y establecer niveles de satisfaccin de los empleados. Al enfocarnos ms en un alto nivel de calidad de la vida laboral no es garanta que se logre el xito financiero. El avance debe de ser simultaneo: en los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo para siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para los puestos existentes. El propsito de la administracin de recursos humanos ser alcanzado al proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la organizacin, que mejoran su efectividad y su eficiencia. La responsabilidad de administrar eficientemente los recursos humanos radica en cada gerente en su respectivo departamento. Si el gerente no quiere asumir tales responsabilidades por considerar que es un obstculo para la realizacin de sus dems funciones se puede recurrir a la delegacin de funciones y esto no le quitar responsabilidad al gerente sino esta accin le permite compartir su responsabilidad.

Actividades Fundamentales: Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla Tener una eficiente planeacin de los recursos humanos Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes Realizar el proceso de seleccin Una vez hecha la seleccin se debe proceder a la orientacin y capacitacin Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicacin Apoyar el desarrollo de los empleados actuales

Realizar una evaluacin al desempeo de cada empleado En caso necesario llevar a cabo retroalimentacin ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. En un principio el departamento de recursos humanos se dedica a mantener los expedientes de cada empleado y apoyar a los gerentes para identificar a los aspirantes a llenar las vacantes. ELEMENTOS ESCENCIALES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Conforme crece la empresa el departamento de personal se va haciendo ms especializado y se van creando subdepartamentos. Por ejemplo, el departamento de reclutamiento es el que se encarga solamente de encontrar los candidatos a integrarse a la organizacin y hace la seleccin y la contratacin. De esta manera los integrantes del departamento de personal van adquiriendo conocimientos especficos de una accin. Donde no se especifican las acciones del departamento de recursos humanos se comparten entre diferentes secciones. Por ejemplo lo referente a las compensaciones, seguridad industrial, etctera se dan en un marco general y se maneja como las relaciones que se establecen entre las empresas con el sindicato. Funcin de Servicio de un Departamento de Recursos Humanos Recursos humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organizacin. Su funcin es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero si puede asesorar a otros gerentes y esto se llama autoridad corporativa. Cuando un gerente no acepta el consejo del departamento de personal ste asume la responsabilidad total de los resultados. Si stos causan problemas las consecuencias recaen sobre el gerente. Es por eso que los gerentes, en la mayora de los casos, aceptan la asesora del departamento de personal y ah es donde radica la gran influencia que tiene en otros departamentos. Cuando un gerente no est de acuerdo con lo que le sugiere el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa y as mismo el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa cuando no estn de acuerdo con la decisin del gerente. Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de ser un departamento de asesora y se convierte en autoridad funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la aprobacin de la direccin. La responsabilidad dual se da cuando en el departamento de recursos humanos existe en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral.

El departamento de personal tambin est vinculado con el tipo de servicios que presta a los empleados, los gerentes y la organizacin. En muchas de las organizaciones pequeas el gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe informacin de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana. En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo con el personal en general sino que sus subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de la organizacin. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su totalidad a lo que han sido asignados y se preocupen por perfeccionar tcnicamente sus funciones y no se enfoquen a la satisfaccin de las necesidades especficas de la organizacin o que se piense que tiene autoridad que no le corresponde. Cuando pasa esto es claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro de la organizacin. ENFOQUES Enfoque Estrategico La administracin de los recursos humanos debe contribuir al xito estratgico de la organizacin. Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace as los recursos no sern empleados de manera eficiente. Enfoque De Los Recursos Humanos El empleado es lo ms importante en una organizacin. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las personas que en ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los empleados y esto resultar en beneficio de crecimiento y avance de la organizacin Enfoque Administrativo Todos los gerentes tienen responsabilidad en la administracin de los recursos humanos bajo su mando. Recursos humanos est para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores. La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del trabajador el departamento de recursos humanos al buscar el desempeo y bienestar de cada trabajador. Enfoque De Sistemas El departamento de recursos humanos es parte del sistema de la organizacin y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cmo est contribuyendo a la productividad general de la organizacin. Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros departamentos que se relacionan entre s y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las dems y a su vez es influida por el ambiente exterior.

Enfoque Proactivo El departamento de recursos humanos puede ayudar aun ms cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la organizacin y evitar as las acciones reactivas que pudieran afectar en la prdida de oportunidades para realizar acciones positivas.

CONCEPTOS Organizacin: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Estructura: La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Departamento: El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La organizacin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona; se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras

Elementos de la organizacin:

Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

La primera: jerarquizacin, que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda: departamentalizacin, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. TIPOS DE ORGANIZACIN

1. La organizacin formal Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.

Caractersticas Bsicas de La Organizacin Formal

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. Es racional Es una de las principales caractersticas de la teora clsica. Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecial izada. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad. 2. Organizacin Lineal

Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

Caractersticas de La Organizacin Lineal Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por

sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin. Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

Campo de Aplicacin de La Organizacin Lineal Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer 3. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea

Caractersticas De La Organizacin Funcional Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 4. Organizacin de Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Linea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: * Servicios * Consultora y asesora * Monitoreo * Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo de la organizacin linea-staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1.Fase: no existe especializacin de servicios. 2.Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3.Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4.Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: * El mecanista * El orgnico El mecanista: En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.

Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Reduccin de tamao Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras ms delgadas y flexibles, que puedan responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz. Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Organizacin por producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de recursos humanos debe considerar los siguientes factores:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: - Informacin extrainstitucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar. - Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.

ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL

Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Se pueden planificar las labores bsicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.

Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados. Cmo pronosticar las necesidades de personal?

Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas: Pronsticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias

Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas

permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos:

Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.

Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.

MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistmicos principalmente : ENTRADA: Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin. PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y salarios, relaciones laborales. SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia. En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situacin poltica, econmica, social de la empresa y de la nacin, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organizacin, etc.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN

PERFIL DEL PUESTO Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina. El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente

RECLUTAMIENTO Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpida. Las herramientas que utiliza son las siguientes: Manpower Medios de comunicacin masivos Bolsas de trabajo Agencias de colocacin Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas

Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Numero Vacante (s) Nombre del puesto Descripcin principal del puesto Perfil del candidato Genero Edad Sueldo Experiencia Estado civil Estudios universitarios

k) l) m) n)

Horario As mismo se pide al aspirante los siguientes documentos: Solicitud de empleo Currculo de vida

SELECCIN Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idnea para el puesto idneo. Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos. Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currculo, entrevista inicial, exmenes psicomtricos, psicotcnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de rea o supervisor, as mismo un examen del rea, un examen mdico y de las referencias. Herramientas: 1. Solicitud: a) Datos personales b) Documentacin c) Escolaridad d) Experiencia e) Referencias personales y laborales.

2. Currculo. a) Datos personales, b) Documentacin c) Escolaridad d) Experiencia, e) Empleos f) Habilidades, g) Visin de vida o en la organizacin.

CONTRATACION E INDUCCION

CONTRATACIN Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas: o Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa) o Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o econmica.) (Empresa con un sindicato.) INDUCCIN Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa. Induccin en el departamento de personal Induccin en el puesto

Sus instrumentos son: Reglamento interno de trabajo Contrato Descripcin de puestos Manuales de organizacin, procedimientos, etc. Folletos Pelculas Recorrido por las instalaciones.

PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIN, ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.

Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer: Instrumentos Planes de vida y carrera Calificacin de mritos evaluacin del desempeo

evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder evala, y 2 o 3 personas ms tambin, compaeros de rea, compaeros de otras reas.)

Capacitacin Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. Objetivos 1. Adaptar la persona en el cargo 2. Lograr eficiencia y optimizar las labores 3. Incrementar la productividad 4. Preparar para otros niveles 5. Promover seguridad en el empleo 6. Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo 7. Promover el mejoramiento de sistemas 8. Reducir quejas y alta moral 9. Facilitar supervisin del personal 10. Promover ascensos por merito 11. Reducir rotacin, accidente y costos de operacin

Importancia de la capacitacin

1. 2. 3. 4.

Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades Trabajadores Motivados y seguros

Como instrumento se tiene material didctico: Equipo de proyeccin de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imgenes. Cursos, Manuales y Programas Se debe de tomar en cuenta: Diagnstico de necesidades de aprendizaje o de capacitacin y adiestramiento perfil del puesto.

SUELDOS Y SALARIOS

CONCEPTO La administracin de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a: los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios; los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios.

Objetivos de la administracin de salarios Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; 2. Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin; 3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento; 4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; 5. Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa; 6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados; 7. Facilitar el proceso de la nmina. CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu tanto pagar a los empleados, ellos son:

1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIN

Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

En Colombia lo relacionado con la remuneracin del personal se encuentra consagrado en el Cdigo Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el rgimen laboral utilizado en nuestro pas. 2. INFLUENCIA DE COMPENSACIN LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas prcticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.

3. POLITICAS DE COMPENSACIN

Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o no ser lder en materia de sueldos.

Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados.

Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.

4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO

La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar: Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados calificados. Equidad Interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organizacin.

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son para cualquier pas un elemento de importancia esencial. No slo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen tambin la calidad de una sociedad. Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms tcnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la informacin y participacin, as como tambin, los comportamientos del actor sindical y empresarial. Finalmente, pero no menos importante, una dimensin de las relaciones laborales es su cristalizacin en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que estn protegidos por una legislacin que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos caractersticas bsicas, para que una legislacin tenga legitimidad social, es decir una adhesin basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no slo como una imposicin externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.

Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformacin influyen las concepciones polticas, econmicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar slo algunas caractersticas, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carcter predominantemente tecnocrtico o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologas o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economa y la sociedad, o presentar una cierta disfuncin a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros econmicos y sociales. Pueden tambin tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensales o motivo de controversia. Cualquiera sea la caracterizacin que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenmeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definicin . Por ello, sera equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o econmico mecnico, aunque evidentemente, la economa y la dimensin estructural son parte constitutiva de stas. Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, est dado por cada pas en su legislacin laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.

SALIDA: JUBILACIN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA

El proceso de salida puede darse por: Suspensin y terminacin del contrato de trabajo Suspensin del contrato de trabajo

(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podr descontar en vacaciones, cesantas, y pensin de jubilacin. Causales: 1. Fuerza mayor o caso fortuito 2. Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensin de labores. 3. Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) das y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipacin En estos 3 casos el empleador avisar a los trabajadores la fecha de reanudacin del trabajo por notificacin personal o avisos publicados mas de 2 veces en un peridico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 das siguientes. Licencia, permiso o sancin disciplinaria del trabajador. Prestacin del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses despus de haber terminado el servicio militar. Detencin preventiva del trabajador. Huelga legal. Terminacin del contrato de trabajo

La terminacin del contrato deber hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas. Puede darse por los siguientes casos:

Muerte del trabajador Mutuo acuerdo Vencimiento del termino pactado Terminacin de la obra contratada Liquidacin o cierre definitivo de la empresa o establecimiento Suspensin de labores por el empleador por ms de ciento veinte (120) das Sentencia judicial

Decisin unilateral con justa causa de empleador o trabajador Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.

Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo

El empleador podr dar por terminado el contrato al trabajador que:

Presento certificados falsos para la admisin. Cometi actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compaeros de trabajo en el servicio. Ocasion dao material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas. Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeo de sus labores. Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbtrales, contratos individuales o reglamentos. Este detenido preventivamente por ms de treinta (30) das. Revele secretos tcnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carcter reservado con perjuicio de la empresa. Adems podr dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipacin de quince (15) das al trabajador que presente:

Deficiente rendimiento en el trabajo. Incumpla obligaciones convencionales o legales. Vicios que perturben la disciplina. Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilcticas para evitar accidentes o enfermedades. Ineptitud en sus labores. Reconocimiento de pensin de jubilacin o invalidez. Enfermedad contagiosa o crnica por ms de ciento ochenta (180) das, que no sea enfermedad profesional.

Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo

En los siguientes casos, el trabajador podr dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

Si sufri engao respecto de las condiciones del trabajo. Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales. Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilcitos o contrariar sus convicciones polticas o religiosas. Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique. Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestacin del servicio. Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales. Por exigir la prestacin de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa. Violacin de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbtrales, reglamentos o contratos individuales. El trabajador tiene derecho al pago de indemnizacin.

DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE LOS CARGOS La descripcin de cargos es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distintos de todos los otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para que lo hace). Es bsicamente un inventario escrito de los principales hechos significativos sobre la ejecucin del cargo, de los deberes y responsabilidades intrnsecas. Anlisis de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargos. Para hacer el anlisis, cada cargo es dividido y estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son los llamados factores de especificaciones. El anlisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma.; es decir, comprende los aspectos extrnsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer. Objetivos de anlisis y descripcin de cargos Provee informacin para la elaboracin de los anuncios, la demarcacin del mercado de la mano de obra, dnde se debe reclutar, etc., como base para el reclutamiento de personal; Determinacin ideal del perfil del ocupante del cargo, a travs del cual se aplicar la escogencia adecuada del Tes., como base para la seleccin del personal; Suministro de material necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento, como base para el entrenamiento de personal; Determinacin mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, de los rangos salariales, de acuerdo con la posicin relativa de los cargos dentro de la organizacin y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios Estmulo de la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del mrito funcional y la promocin; Determinacin del valor relativo de las diversas posiciones en un departamento y alineacin de los cargos similares en otros Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la organizacin Gua para el supervisor en el trabajo con los subordinados y gua para el empleado en el desempeo de sus funciones; y Suministro de datos a la higiene y seguridad industrial, con el fin de minimizar la insalubridad y los peligros comunes a determinados cargos.

La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.

EVALUACIN DE CARGOS

La evaluacin de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente la funcin de todos los involucrados en una organizacin para determinar hacia dnde se va y cmo se est haciendo. Adems es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. La evaluacin de desempeo es un sistema de apreciacin del desempeo el individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn objeto o persona. La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones tales como: evaluacin de desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional. En resumen la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. La evaluacin de desempeo puede tener los siguientes usos administrativos: o o o o o o o o La vinculacin del individuo al cargo Entrenamiento Promociones Incentivo salarial por el buen desempeo Mejoramiento de las relaciones humanas entre el supervisor y los subordinados Auto-perfeccionamiento del empleado Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados

o o o o

Estmulo a la mayor productividad Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa Feedback de informacin al propio individuo evaluado Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

DEFINICIN DE LOS PERFILES OCUPACIONALES

Un perfil ocupacional, es una descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo. Otra breve definicin es: "La descripcin de las ocupaciones existentes en el sector empleador y que estn siendo o se espera sean desempeado por el egresado de un programa o trabajador". Tratando de establecer la relacin cargofuncin-responsabilidad como tambin los componentes, actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere para el desempeo de dicho cargo. Un perfil ocupacional, tambin es una descripcin muy usada en las Instituciones Educativas , en donde se describen las habilidades que los estudiantes adquieren al finalizar su trabajo acadmico. La creacin de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del anlisis y la descripcin de cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la seleccin y anlisis de personal. Tipos de perfiles: Perfil Profesional: Es el perfil de las posibles profesiones que podrn ejercer determinadas funciones: Por ejemplo: Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en Administracin de empresas con especializacin en ventas... . Perfil ocupacional: El profesional deber estar capacitado en... y podr Por ejemplo: El trabajador deber estar en capacidad de: Disear, desarrollar e implementar procesos de Automatizacin en Industrias... Analizar, adaptar y crear tecnologa en el campo de la Automatizacin Industrial... Prestar asesora a la Industria. Prestar asesora al Estado en la definicin de los planes de fomento y modernizacin...

Podr... Tener independencia para realizar dichas funciones. Movilizarse libremente. Utilizar recursos x de la compaa

Perfil Actitudinal: Consiste en determinar las capacidades ticas, creativas y emocionales de la persona. (Valoracin tica alta, capacidad de liderazgo, inteligencia emocional fuerte...) Ejemplo: Para poder desempearse con maestra en su trabajo el profesional: Deber tener una tica intachable y respetar los valores de la empresa. Responder por sus acciones o actitudes. Ser amable etc. (todo depende de lo que la empresa desee).

Generalmente dentro de los perfiles profesionales en las Universidades se destacan diversas cualidades en las diferentes esferas del conocimiento Perfil profesional (Un ejemplo de perfiles de egresados Universitarios) El egresado estar capacitado para que haciendo uso de su formacin profesional sea creativo, innovador y optime recursos en busca de la convivencia armnica con la naturaleza para una mejor calidad de vida. Humanos: tica y visin de futuro, que intervenga en la puesta en funcionamiento de planes y programas, orientados a la bsqueda de un desarrollo sin deteriorar la base de los recursos naturales disponibles. Administrativos: con capacidad de gestin y ejecucin ambiental ante los diferentes entes: Locales, Regionales, Nacionales e Internacionales, en los trminos ambientales exigidos y planteados por la ley. Tcnicos: participar en definicin de alternativas viables en los diferentes procesos de desarrollo. Sociales: con gran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores; especialmente los comunitarios. Perfil Ocupacional Profesional capacitado para desempearse en la promocin y desarrollo de programas de gestin de los recursos naturales, control, defensa y preservacin del medio ambiente. Apoyar la gestin de gerencia y participar en implementacin de planes, programas, proyectos y polticas de desarrollo ambiental, del orden municipal, regional y nacional. Cargos en la administracin tcnica de empresas con una nueva proyeccin de dinmica ambiental; pblicas y privadas, de los diferentes

sectores de la produccin; acueducto, alcantarillado, energa, desarrollo vial, urbansticos, turismo, entre otros. Adoptar recursos de fondos ambientales; nacionales e internacionales, destinados a la recuperacin y conservacin de los recursos naturales. Ejecutar proyectos; urbanos y rurales, orientados a la bsqueda del desarrollo sostenible. Apoyar y facilitar la educacin y capacitacin de los educadores en la dinmica ambiental ESCALAS SALARIALES

En principio la escala de salarios es el arreglo sistemtico y progresivo de los valores que corresponden a las diferentes asignaciones bsicas mensuales expresadas en grados salariales, conforme a la complejidad que implica el ejercicio de las funciones de cada cargo. El tipo de estructura salarial puede corresponder a una estructura con intervalo salarial por nivel ocupacional, definidos previamente en un sistema de nomenclatura y clasificacin de los empleos, en siete (7) clases: Directivo, Asesor, Ejecutivo, Profesional, Tcnico, Administrativo y Operativo.

ADMINISTRACION DE LAS POLITICAS DE PERSONAL

Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin.

Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: 1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas a) Polticas generales de empresa : son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa c) Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin.

d) Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. 2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en funcin de los siguientes factores: a) b) c) d) e) f) Antecedentes histricos de la organizacin Actitudes de alta direccin Tamao de la organizacin Localizacin geogrfica de la empresa Relaciones con los sindicatos Polticas y restricciones gubernamentales

A largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos que son bien diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias: Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos humanos Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad. Adecuacin de salarios y de beneficios Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin. Obtencin de una efectiva participacin de los empleados. Las polticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes caractersticas : Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes Consistencia: Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin Claridad: Simplicidad de definicin de entendimiento