UNIVERSITE DE BOURGOGNE FACULTE DE SCIENCE ECONOMIQUE ET DE GESTION (DIJON)

DETERMINANTS DE LA CROISSANCE EXTERNE HORIZONTALE

THESE de Doctorat s Sciences de Gestion Soutenue publiquement le 10 dcembre 1998

par

Nacer GASMI

Membres de Jury : Prsident du jury lUniversit Yvelines. Directeur de thse (Dijon) Monsieur Jos ALLOUCHE, Professeur de Versailles Saint-Quentin en Monsieur Pierre ALBERT, Professeur l E.N.E.S.A.D. et chercheur associ lI.N.R.A.

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Rapporteurs lUniversit Suffrageant

Monsieur Joan MUNDET HIERN, Professeur lUniversit Polytechnique de Catalogne (Barcelone) Monsieur Robert PATUREL, Professeur Mends France (Grenoble). Monsieur Philippe DESBRIERES, Professeur lUniversit de Bourgogne (Dijon)

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE CHAPITRE I - CROISSANCE ET MARCHE DE CONTROLE D'ENTREPRISES

S ECTION 1. M ODALITS DE CROISSANCE DE L'ENTREPRISE S ECTION 2. C ONCEPT DE CROISSANCE EXTERNE S ECTION 3. P OLITIQUES DE
CROISSANCE EXTERNE

9
10 18 35 43

S ECTION 4. M ARCH DE CONTRLE D 'ENTREPRISES

CHAPITRE II - EFFET DE SYNERGIE DANS LES OPERATIONS DE CROISSANCE EXTERNE HORIZONTALE

S ECTION 1. N OTION ET GENSE DE SYNERGIE OPRATIONNELLE S ECTION 2. S OURCES D 'CONOMIES DES RESSOURCES PARTAGEABLES ET
SOUS -EXPLOITEES

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75

101

S ECTION 3. S OURCES , SUCCS ET OBSTACLES DEXPLOITATION DES

SYNERGIES

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C ONCLUSION

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CHAPITRE III - CROISSANCE DE PART DE MARCHE DANS LES OPERATIONS DE CROISSANCE EXTERNE HORIZONTALE
S ECTION 1. A CCROISSEMENT ET INFLUENCES DE PART MARCHE S ECTION 2. E FFETS MCANIQUES DE LINTGRATION DE LA CIBLE S ECTION 3. E FFETS DE C ONCLUSION
COMBINAISON DES RESSOURCES SUR LA CROISSANCE

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167 182 214 237

IV - PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

S ECTION 1. P RSENTATION DU QUESTIONNAIRE S ECTION 2. P RSENTATION DES RPO NSES ET ANALYSE DES RSULTATS
INTRODUCTIFS

239
241

248 257

S ECTION 3. A NALYSE DES RSULTATS RELATIFS AUX CONOMIES DE COTS S ECTION 4. A NALYSE DES RSULTATS RELATIFS LA CROISSANCE DE LA
PART DU MARCH

269 286

C ONCLUSION DE LETUDE

CONCLUSION GENERALE ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

291 299 309

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RESUME La gnralisation de l'conomie de march, l'acclration de la mondialisation et le rle accru jou par l'O.M.C dans l'organisation de l'conomie internationale conduisent la disparition progressive des barrires l'entre, notamment celles de type juridique. Lentreprise est donc amene vivre dans un environnement concurrentiel mondialis. La croissance externe horizontale (C.E.H.) est considre comme lune des stratgies permettant une entreprise de raliser des conomies de cots (effet de synergie oprationnelle) et daccrotre sa part de march pour rsister et dominer cet environnement. La C.E.H. peut gnrer des conomies de structure et montaires. Les conomies de structure rsultent dune allocation et dune combinaison efficientes des ressources de l'acqureur et de la cible moyen et long termes. Ces conomies sont exploites au niveau de chaque fonction du nouvel ensemble. Elles peuvent tre substantielles dans certaines fonctions et faibles, sinon inexistantes, dans d'autres selon les secteurs et les spcificits de lacqureur et de la cible. Les conomies dites montaires correspondent la rduction des prix consentie par les diffrents fournisseurs au nouvel ensemble. La C.E.H. conduit aussi un accroissement de la part de march de lacqureur ou/et de la cible, qui rsulte de leffet mcanique de lopration dacquisition et de la combinaison des ressources de lacqureur et de la cible. Pour l'effet mcanique, laccroissement provient du transfert d'une partie ou de la totalit de la part de march de la cible vers lacqureur et est perceptible immdiatement au niveau de lacqureur. Quant la croissance de la part de march perceptible moyen et long termes au niveau du nouvel ensemble (acqureur ou/et cible), elle relve de l'effet de la combinaison des ressources. Cette croissance dpend de la capacit du nouvel ensemble mieux valoriser le potentiel de l'acqureur et de la cible sous formes dconomies de cots (gnres par leffet de synergie), de diffrenciation et de domesticit. Mots cls : croissance externe horizontale, acqureur, cible, march de contrle dentreprises, synergie oprationnelle, march interne organis des ressources, ressources partageables, dficit et diffrentiel defficience, conomies de cots, part et position de march, positions comptitives, barrires lentre.

SUMMARY The horizontal external growth (H.E.G.) is considered as one of the strategies for the firm to exploit the cost economies and to increase its market share. Both could help it to have a better position in the market competition. The economies result from an efficient exploitation of resources of target and purchaser firms. These economies are exploited at any level of fonctions which can be more important in some of them or less in some of others. This depends on the sectors and the specificities of both firms. Also, these economies can be resulted from the reduced price allowed by different suppliers. The increasing market share results from the mechanical effect of the H.E.G. and the combination of the resources of the target and purchaser firms. About the mechanical effect, the increasing market share is immediately perceptible in the purchaser firm. This increase corresponds to the transfer of market share by the target

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firm to the purchaser one. Concerning the increasing market share perceptible in short or long run, it depends on the capacity of the both firms to achieve a competitive position (low costs and differentiation) resulting from a better combination of their resources. Keys words : horizontal external growth (H.E.G.), purchaser firm, target firm, market for corporate control, operating synergy, sharing resources, deficit and differentiel efficiency, cost economies, market share, barriers of entry, competitives positions.

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INTRODUCTION GENERALE

Les oprations de croissance externe ont t utilises par les entreprises comme stratgie de dveloppement depuis fort longtemps. Aux Etats -Unis, la premire vague de fusions sest produite entre 1897 et 19041, mais la premire bataille de prise de contrle (great takover battle2) a t tente par Vanderbilt sur Erie Railroad en 1868 (GAUGHAN P.A., 1991). Les premiers travaux de recherche consacrs la croissance externe ont t souvent raliss pour expliquer le phnomne de la concentration des secteurs et de la formation des groupes. En constatant que les entreprises recourent de plus en plus aux diffrentes oprations de croissance externe (verticale, conglomrale, concentrique et horizontale) pour se dvelopper, lintrt dtudier en tant que telles ces oprations sest rapidement accru. Ainsi, des travaux divers et spcifiques cette modalit de croissance se sont multiplis. En France, cet intrt est apparu tardivement. Ce n'est qu' partir des annes 60, et surtout des annes 70 que les recherches spcifiques la croissance externe se sont dveloppes (GABRIE H. (1976), FUSTIER P. (1977), PATUREL R. (1978), HENIN P.Y. (1978), ALLOUCHE J. (1981), etc.). La fivre des concentrations par le biais de la croissance externe suit un rythme effrn ces dernires annes. Dans certains secteurs tels que la pharmacie, les banques, les assurances, le transport arien, la chimie, l'lectronique, etc., les stratgies de dveloppement choisies sont en majorit des oprations de croissance externe horizontale et ce n'est pas un hasard si la concentration au niveau international de ces secteurs s'est acclre. Selon le recensement tabli par Mergerstat, une filiale de la banque d'investissement amricaine Houlihan Lokey Howard & Zukin, en 1997, 657,1 milliards de $ ont t investis dans les activits de fusions -acquisitions et sur les six premiers mois de 1998, le nombre d'oprations s'lve 3890 d'une valeur de 772,5 milliards de $. Nous avons choisi de consacrer notre travail de recherche uniquement la croissance externe horizontale. Ce choix est fond sur deux raisons principales. La premire relve de lintrt particulier que les entreprises ont accord ce type dacquisition comme moyen de dveloppement et de lutte contre la concurrence. Nous avons constat qu'il constitue un phnomne rcurrent au niveau des oprations d'acquisition et que, ces deux dernires annes, certaines dentre elles ont t ralises avec des montants trs levs : l'acquisition de Citicorp par Travelers pour 82,9 milliards de $ (banque), de Ameritech par SBC Communication pour 60 milliards de $ (tlcommunication), de Chrysler par Daimler-Benz pour 43 milliards de $, (automobile), de MCI par WorldComINC (tlcommunications) pour 36,5 milliards de $, etc. 3. La deuxime correspond au peu de travaux consacrs spcifiquement la croissance externe horizontale. Certes, certains auteurs (HENIN. P.Y. (1978),
1 2 3 Quatre priodes de grands mouvements de fusions, souvent appeles mergers waves , ont t constates dans lhistoire des Etats-Unis : 1894-1904, 1916-1929, 1965-1969 et depuis 1981 nos jours. D'ailleurs la notion "takover battle" est communment utilise aujourd'hui pour dsigner les offres publiques inamicales. Les Echos, Mecredi 15 Juillet 1998.

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GILSON R..J. et BLACK B.S. (1995), GAUGHAN P.A. (1991), STEINER O.P. (1975), etc.) ont esquiss les diffrentes sources de motivation en exposant les ides principales, ou en dveloppant certaines d'une manire plus profonde, mais sans faire un travail plus exclusif sur les acquisitions horizontales. De mme, les thses traitant uniquement la croissance externe horizontale, aujourd'hui et notre connaissance, sont limites une seule, ralise par CAPRON L. (1996). Pour une entreprise, le choix de la croissance externe horizontale comme stratgie de dveloppement est dtermin par plusieurs facteurs sur lesquels insistent plus ou moins les diffrentes thories. Nous pouvons les classer en trois catgori es : dterminants financiers, conomiques et ceux relatifs aux intrts propres des actionnaires ou des managers. Notre travail portera uniquement sur les dterminants conomiques de la croissance externe horizontale. Ces dterminants correspondent la baisse des cots, la croissance de la part de march, au renforcement du pouvoir de ngociation avec le march vertical, l'augmentation des capacits d'innovation et de diffrenciation, la pression et aux exigences de l'environnement concurrentiel avec le souci d'tre prsent la fois sur plusieurs marchs nationaux ou internationaux, l'adaptation et la restructuration des secteurs, la satisfaction des clients, en un mot l'acquisition d'un avantage concurrentiel. Cet avantage est dautant plus difficile acqurir que la gnralisation de l'conomie de march et l'acclration de la mondialisation des marchs conduisent une polarisation gographique de l'conomie sous forme de constitution d'ensembles rgionaux, l'Union Europenne, l'A.S.E.N.A .4, l'A.P.E.C.5, le MERCOSUR 6, l'A.L.E.N.A.7, etc., dpassant ou transcendant les frontires des Etats (DOLLFUS O. 1995). Les rgionalisations les plus actives et les mieux organises sont celles qui sont formes ou forges autour des "noyaux" de la "triade" (Japon et Asie du sud-est, Etats -Unis d'Amrique, Europe occidentale) et du MERCOSUR. Cette rgionalisation de l'conomie et le rle accru jou par les organisations internationales comme la

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L'A.S.E.N.A. (Association of East Nations Asian), cre en 1967, est compose de : la Malaisie, lIndonsie, les Philippines, la Thalande, Singapour et Brunei. Ces pays ont dcid, en 1992, de crer une zone de libre-change A.F.T.A. (Asian Free Trade Area), aprs avoir vu la naissance de l'A.L.E.N.A. et du March Unique. L'A.F.T.A., est attendue normalement en 2005. L'A.P.E.C. (Asian Pacific Economic Cooperation), cre en 1989 l'initiative de l'Australie, ambitionne plus largement de promouvoir la coopration entre l'ensemble des pays riverains du Pacifique. Elle regroupe en ce moment dix-huit membres : la Chine, Hong Kong, Taiwan (les "trois" Chine), lIndonsie, la Thalande, la Malaisie, les Philippines, Singapour, Brunei (les six membres de l'A.S.E.N.A), les EtatsUnis, le Canada, le Chili, le Mexique (les quatre amricains), la Core du Sud, le Japon, lAustralie, la Nouvelle-Zlande, la Papouasie-Nouvelle-Guine. Au surlendemain de la fin de la guerre froide, en 1994, l'organisation encourage une bauche de structuration de la rgion et a annonc Bogor (Indonsie) la ralisation d'une zone de libre-change, en l'an 2020. Le MERCOSUR (march commun de l'Amrique du Sud), cr en 1991 par le Brsil et l'Argentine et ensuite rejoint par l'Uruguay et le Paraguay. L'A.L.E.N.A. (Association de Libre Echange Nord Americain), cre en 1992, est compose du Canada, des Etats-Unis et du Mexique.

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Banque mondiale, le F.M.I. (Fonds Montaire International) et l'O.M.C.8 dans l'organisation de l'conomie mondiale, conduisent la disparition progressive des barrires l'entre surtout de type juridique. Depuis les annes 80, cette internationalisation de lconomie change profondment la nature de la concurrence et dstabilise peu peu les industries et les conomies nationales. Ceci a dsormais entran une rduction des obstacles tarifaires et une tendance la drglementation, une exigence des consommateurs en termes de qualit et de prix et une rapidit de l'volution technologique et de l'information. Ainsi, l'entreprise vit plus que jamais dans une ralit conomique o les secteurs sont ouverts et placs dans un contexte concurrentiel mondialis, et non pas dans un contexte purement national avec des marchs cloisonns. Nous sommes entrs dans une re d'hyperconcurrence caractrise par une rivalit sans cesse croissante, qui peut prendre la forme d'une course l'innovation, d'un raccourcissement du cycle de conception de la vie des produits, d'une comptition fonde sur une stratgie de produits mieux adapts aux besoins et avec un rapport qualit/prix convenable, dune prsence sur plusieurs marchs gographiques, etc. L'entreprise daujourdhui vit plus quautrefois dans un espace concurrentiel intensif international que dans un espace protg circonscrit ses frontires nationales. Elle doit adopter des stratgies qui lui donneront la possibilit de lutter contre cette concurrence. La croissance externe horizontale est considre comme lune des stratgies permettant une entreprise de rsister et de dominer cet environnement concurrentiel mondialis dans laquelle o elle vit, afin dviter sa disparition. Ceci explique lintrt de notre travail, qui propose une analyse des dterminants conomiques de la croissance externe horizontale. De plus, l'analyse rserve ces dterminants dans les oprations de croissance externe en gnral, et plus particulirement celles de type horizontal, a reu une attention modeste et plus ou moins banalise, car elle est suppose tre dj largement commente par lcole de la micro -conomie et de lconomie industrielle. Par consquent, l'argumentation thorique qui leur est rserve peut apparatre comme tant un domaine largement tudi et alors, l'apport serait l imit. Mme si l'objet d'analyse relve de concepts connus, lapproche thorique est spcifique chaque stratgie de dveloppement utilise par l'entreprise. Notre travail consistera donc construire une dmarche thorique spcifique expliquant comment la croissance externe horizontale permet l'acqureur d'accder des conomies de cots, d'accrotre sa part de march, etc. Ainsi, nous avons choisi de contribuer l'exploration de cet axe de motivation, bas essentiellement sur les avantages conomique s que l'acqureur peut se procurer en effectuant des acquisitions horizontales. Bien sr, nous n'avons pas la prtention de faire un travail exhaustif, mais nous traiterons certains points qui nous paraissent apporter des claircissements sur la faon dont le nouvel ensemble acquiert un avantage conomique significatif. En effet, les oprations de croissance externe horizontale sont envisages en termes de logique conomique (industrielle) : recherche de l'avantage concurrentiel.
8 L'O.M.C. (Organisation Mondiale de Commerce), cre le 1 janvier 1995, en remplacement du G.A.T.T., a pour mission la prise en charge de la libralisation des changes des biens et services.

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Comme l'a soulign PORTER M., la stratgie horizontale s'appuie sur l'avantage concurrentiel et non sur des considrations financires ou boursires. Les stratgies d'entreprise assises sur des motifs purement financiers n'offrent qu'une justification illusoire de la diversification. De plus, les bienfaits des stratgies financires sont souvent phmres9. Lanalyse des dterminants conomiques, introduit implicitement une hypothse, selon laquelle les intrts propres des actionnaires ou/et des managers de l'acqureur, comme sources de motivation dacquisition, sont passs au second rang ou sont absents. Seuls les intrts conomiques de l'acqureur sont pris en considration. De ce fait, nous supposons que les propritaires (actionnaires) et les managers de l'acqureur constituent un groupehomogne. Les influences dites "internes", appeles par STEINER O. (1975) "insider influences" , provenant de l'intrieur de l'entreprise (motivations bases exclusivement sur la satisfaction des intrts propres des actionnaires ou des manage rs) ne sont donc pas prises en compte et il y a absence de conflit d'intrts entre les "intrieurs" appels les "insiders" (managers et actionnaires). Ce sont alors essentiellement les influences dites externes, appeles par le mme auteur "external influ ences", qui prvalent. Les considrations dites "externes" (intrt conomique de l'acqureur) priment donc sur les considrations dites "internes" (intrts propres des actionnaires ou des managers). Certes, certaines acquisitions peuvent aussi tre motiv es par les intrts propres des actionnaires ou des managers ou bien par des logiques purement financires. Ce choix ne signifie donc pas que ces deux autres dterminants sont secondaires, loin de l. Aussi, limiter notre travail aux motivations conomiques cela nous permet dune part dapprofondir notre rflexion sur un axe de recherche bien prcis par rapport aux moyens dont nous disposons et dautre part, dviter de nous disperser.

PORTER M., Lavantage concurrentiel - comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions, 1986, Paris, p. 383.

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- Problmatique gnrale : Quels sont les principaux dterminants conomiques de l'acquisition dans les oprations de croissance externe horizontale? La rponse cette interrogation peut tre approche de trois manires : A) Privilgier une seule explication : la premire approche consiste organiser la rflexion autour d'une explication bien prcise parmi un ensemble de possibilits (par exemple un des dterminants conomiques, les conomie d'chelle). Un travail plus approfondi lui serait consacr. C'est une approche que nous jugeons assez rductrice, la ralit tan t trop complexe et diverse pour n'envisager qu'une seule d'entre elles, ce qui forcment conduirait laisser de ct tout un ventail d'arguments explicatifs. De ce fait, notre contribution serait trs limite et, surtout, ne rendrait pas assez compte de la ralit. Ainsi une partie non ngligeable d'explications serait absente de l'analyse et la dmarche ne serait pas du tout exhaustive ; B) Intgrer un maximum d'explications : la deuxime approche, au contraire, se veut quas -exhaustive. Le travail consisterait intgrer le plus d'arguments possibles pour rendre compte de la ralit complexe et diverse, donc numrer l'ensemble des lments explicatifs. C'est srement une approche qui prend en considration une part importante d'lments. Mais elle a deux principaux inconvnients : elle donne l'impression d'exposer un catalogue d'explications sans pouvoir les travailler en profondeur et certaines dentre elles peuvent tre redondantes ; C) Identifier des blocs d'explications : la troisime approche se situe un niveau mdian, c'est--dire qu'elle essaye de ne pas se centrer sur une seule explication ni de faire une prsentation sous forme de catalogue. Elle cherche tenir compte des diffrentes forces essentielles et d'en faire des typologies : blocs d'explications pouvant intgrer et contenir les principaux dterminants conomiques. Cette approche permet, d'une part, d'apprhender au plus prs la ralit en se focalisant sur les dterminants les plus pertinents et d'autre part, d'viter une numration des rponses et la redondance. Le travail sera men de manire faciliter la comprhension du phnomne. C'est donc cette troisime voie que nous avons adopte comme ligne de travail. Le choix des principaux dterminants conomiques de la croissance e xterne horizontale n'est pas fortuit, mais rsulte d'un croisement des diffrents travaux thoriques consacrs directement ou indirectement aux stratgies de dveloppement des entreprises et, entre autres, la croissance externe horizontale. Notre choix e st aussi enrichi et appuy par diffrentes observations pratiques concernant des oprations de croissance externe et plus spcifiquement horizontale signales dans diffrents organes de presse crite, spcialise ou gnraliste. Ce double travail (combinaison des regards thorique et pratique) nous a amen constater, et cela d'une manire rcurrente et sans ambigut, que deux principaux dterminants conomiques dominent : la recherche des conomies travers l'exploitation des diffrentes synergies engendres et l'accroissement de la part de march sous forme de renforcement ou/et d'extension de la position de march de l'acqureur, pouvant ventuellement entraner une position influente sur le march. Ces deux dterminants peuvent conduire l'acqureur modifier sa position de march en lui permettant

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d'accder directement l'avantage concurrentiel : baisse des cots, accroissement du pouvoir de ngociation avec le march vertical, augmentation des capacits d'innovation, diffrenciation, etc. Ce constat a pes sur l'orientation de notre travail. Nous avons donc dcid de nous intresser particulirement ces deux principaux dterminants conomiques pour analyser en profondeur l'intrt que l'entreprise initiatrice de la croissance externe horizontale (acqureur) leur accorde. Par consquent, ceci nous amne poser deux ides qui conduiront notre tude. 1) La croissance externe horizontale permet l'acqureur de raliser des conomies travers des effets de synergie ; 2) La croissance externe horizontale permet l'acqureur d'accrotre sa part de march, donc d'amliorer sa position de march. La manire d'accder des conomies ou/et l'accroissement de la part de march par la croissance interne, conjointe, etc., n'est pas exactement la mme que celle de la croissance externe. Par consquent, la dmarche thorique utilise pour l'analyse des deux principaux dterminants conomiques est spcifique la croissance externe horizontale. Notre contribution sera donc de partir des concepts classiques (conomies et part de march) et de construire cette dmarche. Les diffrentes argumentations seront exposes de manire les rapprocher le plus possible de la pratique, afin de faciliter leur comprhension. En outre, chaque fois qu'il est possible, nous les appuierons par des exemples pratiques. - Structure de la recherche Notre mthodologie est de type dductive, ainsi donc, notre travail sera structur au dpart par une tude thorique des dterminants conomiques de la croissance externe horizontale et ensuite, par une tude pratique sous forme d'enqute auprs de certaines entreprises. En rapport avec la mthodologie choisie et l'intrt particulier que nous avons rserv au dveloppement thorique, il sera subdivis en quatre chapitres : les trois premiers concerneront l'analyse thorique et le dernier, l'analyse pratique. - Chapitre I : il sera d'abord consacr un bref expos des diffrentes modalits de croissance ( interne, conjointe et externe). Nous allons ensuite tenter de proposer une dfinition de la croissance externe et de ses diffrentes composantes : croissance externe verticale, de diversification concentrique, de diversification conglomrale et, bien sr, croissance externe horizontale qui sera retenue pour la suite de notre travail. Aussi, nous avons jug utile d'approcher la croissance externe sous forme de march de contrle d'entreprises, car le pralable de la ralisation des oprations de croissance externe horizontale relve de l'existence de ce march ; - Chapitre II : il dveloppera l'analyse des diffrents arguments thoriques expliquant comment les oprations de croissance externe horizontale gnrent des synergies oprationnelles qui conduisent lexploitation des conomies de cots ;

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- Chapitre III : il concerne ra l'analyse des diffrents arguments thoriques expliquant comment une entit qui opte pour des oprations de croissance externe horizontale accrot sa part de march et, par consquent, amliore sa position de march. Lanalyse de cet accroissement et de ses effets induits sera approche deux niveaux. Le premier est relatif leffet immdiat de lacquisition, cest--dire au transfert de la part de march de la cible vers lacqureur (effet mcanique de la croissance externe horizontale). Le deuxime rsulte des positions comptitives (rduction des cots, diffrenciation, etc.) gnres par lexploitation commune des ressources de lacqureur et de la cible. Ces positions seront perceptibles sur le moyen et le long terme. - Chapitre IV : il sera rse rv au traitement et l'analyse des informations recueillies travers lenqute ralise auprs de certaines entreprises ayant effectu des oprations de croissance externe horizontale. Un questionnaire sera ainsi labor, avec des questions construites de manire prendre en compte l'ensemble des argumentations thoriques dveloppes propos de nos deux ides de travail relatives aux dterminants conomiques : exploitation des conomies (chapitre II) et croissance de la part de march (chapitre III). Nous avons volontairement privilgi d'importants dveloppements thoriques par rapport la partie pratique, pour deux raisons. La premire rsulte du choix d'un apport thorique qui contribuera une meilleure comprhension d'une part, de la croissance externe en gnral, de la croissance externe horizontale en particulier et de la notion de march de contrle d'entreprises qui est jusqu' prsent peu analyse (chapitre I), d'autre part, des deux principaux dterminants conomiques recherchs spcifiquement dans les oprations de croissance externe (chapitres II et III), ceux -ci, notre connaissance, faisant peu l'objet d'tudes approfondies. La seconde est lie aux limites de nos moyens matriels et financiers qui nous empchent de mener une tude d'env ergure sur le terrain. Cette contrainte, nous a amen limiter notre tude pratique aux entreprises appartenant un seul secteur : lagro-alimentaire.

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CHAPITRE I CROISSANCE ET MARCHE DE CONTROLE D'ENTREPRISES

INTRODUCTION Dans ce chapitre, notre attention se portera spcialement sur la comprhension de certains concepts intervenant dans notre thme de recherche. Nous y dfinissons et claircissons le contenu ou le sens de certains lments cls constituant le socle de notre sujet : croissance, dfi nition et diffrentes modalits de la croissance externe, march de contrle d'entreprises. Ainsi, nous pourrons mieux comprendre, dans la partie suivante, lexpos des arguments thoriques pouvant expliquer les principaux dterminants conomiques (recherc he des conomies et accroissement de la part de march) des oprations de croissance externe horizontale. Notre chapitre sera dcompos en quatre sections. - Section 1 : elle sera consacre la comprhension de la notion de croissance et des diffrentes modalits de la croissance de lentreprise ; - Section 2 : elle sera rserve la dfinition de la croissance externe. Nous prsenterons un aperu de certaines dfinitions utilises actuellement et, sur la base de certaines remarques que nous allons fo rmuler, nous tenterons ensuite d'en proposer une autre qui sera retenue pour le reste de notre travail ; - Section 3 : elle concernera les diffrentes politiques de la croissance externe (verticale, horizontale, concentrique et conglomrale). Cette partie permettra, d'une part, de dfinir plus prcisment la croissance externe horizontale qui nous intresse au premier plan (c'est l'opration sur laquelle repose notre travail) et d'autre part, dtablir ce qui diffrencie ce type d'opration des autres politiques (concentrique, conglomrale et verticale) ; - Section 4 : dans cette dernire section, nous dvelopperons l'ide que la croissance externe s'inscrit dans un systme de march de contrle d'entreprises, et que les oprations de croissance externe horizontale ne sont possibles que si ce march existe rellement. Nous tenterons d'exposer les principales sources d'opportunit d'mergence de ce march, donc de la possibilit de ralisation des oprations de croissance externe horizontale. Section 1. M odalits de croissance de l'entreprise - Notion de croissance de l'entreprise : trs souvent, la notion de croissance d'entreprise sous-entend une augmentation des rsultats en termes de chiffre d'affaires, de rsultat net, de volume de production, etc., alors qu'elle peut concerner l'augmentation de ses moyens de production (capital et travail) ou/et de ses rsultats. BIENAYME A., dfinit la croissance de l'entreprise comme un phnomne dont le caractre multidimensionnel dcoule des critres retenus pour en mesurer la taille .10
10 BIENAYME A., La Croissance des Entreprises: 1, analyse dynamique des fonctions de la firme, Ed., Bordas, 1971, p.14.

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La croissance de l'entreprise correspond l'augmentation de la taille de celle -ci dans le temps 11. Le concept de taille est difficile cerner pour les entreprises du fait que sa mesure dpend du critre choisi (volume de production, chiffre d'affaires, effectif, moyens matriels, etc.). Comme SOULIE D., l'a soulign : la pluralit des facettes que prsente chaque entreprise est l'origine des difficults rencontres dans la dfinition mme de sa taille, et donc dans sa mesure 12. Les indicateurs de la taille sont de deux natures : ceux qui se rfrent aux facteurs de production (inputs), ce sont des moyens ncessaires la production d'un bien ou dun service et ceux se rfrant aux rsultats de l'entreprise. Cette faon de dfinir la croissance de l'entreprise (selon la taille) n'explique pas d'une manire prcise le type de processus d'augmentation concern : ses moyens de production, ses rsultats ou les deux en mme temps (puisque l'augmentation peut concerner les deux no tions). Surtout, la signification et le message que nous voulons transmettre pour chaque type de croissance sont compltement diffrents. Cette dfinition est donc juste sur le plan technique, car il y a effectivement augmentation, mais elle est confuse dans la manire de transmettre l'information, car elle n'indique pas laquelle des deux composantes est concerne par cette augmentation. Pour viter cette confusion, il est important de distinguer la croissance de l'entreprise ( un moment donn t par rapport un temps de rfrence t', t' < t) en deux augmentations diffrentes : celle lie aux rsultats et celle lie aux moyens de production (ressources). - la notion de croissance de l'entreprise en termes de rsultats consiste en une augmentation du chiffre d'affaires, du rsultat net, du volume de production, de la valeur ajoute, etc. Ainsi, la croissance de l'entreprise se dfinit donc comme tant une augmentation quantitative de ses rsultats ; - la notion de croissance de l'entreprise en terme de moyens de production (ressources) consiste en une augmentation des moyens matriels (ressources physiques) et immatriels (ressources humaines). Il existe trois modalits de croissance ou d'augmentation des moyens matriels ou/et immatriels d'une entreprise : croissance interne, conjointe et croissance externe. Ces diffrentes modalits peuvent agir positivement sur certains ou sur l'ensemble des lments permettant de mesurer les rsultats de l'entreprise. Nous pouvons schmatiser la croissance de l'entreprise de la manire suivante :

Croissance en terme d'inputs

Croissance des moyens
matriels et immatriels :

Croissance en terme de rsultats

Croissance des rsultats :

Entreprise

production, chiffre d'affaires, rsultat net, etc.

ressources de l'entreprise

11 NEGRE C., "La Croissance de l'Entreprise", Cahiers Franais, n 234, Janv-Fv, 1988, pp. 21-25. 12 SOULIE D., Analyse Economique et Stratgie d'Entreprise, Ed., EDICEF, Vanves, 1992, p. 45.

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La croissance de l'entreprise signifie donc l'augmentation de l'un ou de plusieurs indicateurs. Ces indicateurs peuvent nous apporter deux types de renseignements en terme de croissance. Le premier concerne l'volution de l'entreprise par rapport elle -mme, dans ce cas, les indicateurs fournissent l'tat de la croissance absolue de l'entreprise, qui peut-tre positive ou ngative. Le deuxime concerne l'volution de l'entreprise par rapport au march et aux concurrents, les indicateurs nous fournissent alors l'tat de la croissance relative de l'entreprise. Notre travail se limite l'une des modalits de croissance (croissance externe) permettant l'entreprise d'augmenter ses moyens matriels et immatriels (inputs) pour produire un bien ou un service. Pour atteindre ses objectifs, l'entreprise se trouve, de fait, confronte au choix de dterminer les moyens ncessaires mettre en oeuvre. Nous avons donc pens utile de faire une reprsentation brve et synthtique de l'ensemble de ces modalits. Ceci nous permet de mieux distinguer les spcificits et les procdures d'excution de chacune. Le but, bien sr, n'est pas d'opposer et de prendre parti pour telle ou telle modalit de croissance mais, d'une part, d'exposer une vision d'ensemble des diffrentes possibilits de stratgie de dveloppement qui s'offrent l'entreprise et d'autre part, de voir la place qui revient la croissance externe par rapport aux autres stratgies de dveloppement (croissance s interne et conjointe). Ces stratgies de dveloppement peuvent tre classes en deux catgories : - Intgration de moyens de production : l'entreprise intgre d'autres moyens de production isols d'occasion ou neufs (ncessitant donc une combinaison avec ceux de l'entreprise) ou combins et dj organiss (moyens dj combins pouvant produire immdiatement un bien ou un service) dans sa structure actuelle. Ces moyens intgrs sont par consquent contrls par l'entreprise initiatrice (acqureur). Ces stratgies de dveloppement correspondent aux croissances interne et externe ; - Situation intermdiaire entre intgration et march : l'entreprise, pour se dvelopper, choisit la voie mdiane entre l'intgration et le march. Elle met en place certaines formes de relations (de liens) avec d'autres entreprises du mme secteur ou non (concurrentes, clientes, fournisseurs, ou n'ayant aucune relation d'activits). Par consquent, le lien est limit un accord mutuel pour travailler ensemble et cela sans aucun contrle de l'une sur l'autre. Les entreprises gardent leur indpendance. Ces stratgies de dveloppement correspondent la croissance conjointe (alliance et partenariat), connue aussi sous le nom de croissance contractuelle. Dans cette section nous limiterons volontairement notre travail rappeler uniquement les principales dfinitions (sauf pour la croissance externe et plus spcifiquement horizontale) sans entrer dans le dtail et les subtilits de chaque dfinition, car cela n'est pas l'objet central de notre travail de recherche. 1 1. Croissance interne PATUREL R . considre la croissance interne comme une reprsentation des seules acquisitions ou crations d'actifs non immdiatement productifs puisque non combins avec les autres moyens de production indispensables la ralisation

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d'outputs 13. La croissance interne est fonde sur l'acquisition des actifs qui n'ont pas la capacit de produire immdiatement. Les nouveaux lments acquis ncessitent alors une combinaison et une organisation entre eux ou/et avec les moyens existant au niveau de l'entreprise. La croissance interne est caractrise par la notion d'acquisition des moyens de production isols non combins et non organiss. Ces nouveaux moyens de production acquis sont soit fabriqus par l'entreprise elle -mme, soit venus de l'extrieur. Cette stratgie est trs souvent utilise par une entreprise pour son investissement technique ou productif sous forme d'acquisition des machines, outillages, btiments, matriel informatique, etc., qu'il faut ensuite combiner avec les quipements existants. Nous pouvons distinguer deux types d'investissement technique principaux : * Investissement de remplacement et de modernisation : il a pour but de remplacer le matriel compltement us, ou bien suppos dpass techniquement (obsolte), afin d'amliorer la productivit de l'entreprise ; * Investissement de capacit ou d'extension : il a pour objectif l'augmentation de la capacit de production actuelle, ou bien le dveloppement d'une forme de divers ification, en crant des units de production autonomes, combines par l'entreprise ou bien achetes "cls en main". Nous pouvons bien sr aussi trouver d'autres oprations de croissance interne non lies l'investissement technique, par exemple l'acquisition d'un brevet, d'une marque, la cration ex nihilo d'une filiale, la location d'actifs, l'accroissement du taux de participation dans une entreprise dj contrle (la socit mre ne bnficie pas d'un contrle supplmentaire, du fait qu'elle en a dj le contrle), etc. 1 2. Croissance conjointe Cette politique est intermdiaire entre le march et le non march ; elle correspond une stratgie qui vite, pour l'entreprise, l'externalisation (le march) et l'internalisation (intgration) de certaines de ses activits, mais qui pratique des relations sous diffrentes formes avec d'autres entreprises. Cette modalit est aussi connue sous le nom de croissance contractuelle. Pour De MONTMORILLON B., il y a croissance contractuelle chaque fois qu'un entrepreneur confie autrui la ralisation d'une partie des tches ncessaires la production ou la distribution des biens ou services qu'il entend proposer au march 14. Ces dernires annes cette appellation de terme contractuel de la croissance, est critique : la notion de contractuel concerne aussi les autres modalits de croissance (interne et externe), car toute croissance est contractuelle. La notion de croissance contractuelle est remplace par celle de croissance conjointe. GERVAIS M., utilise la notion de pratique relationnelle : une stratgie est dite relationnelle lorsqu'elle se fonde non pas sur la loi de la concurrence, mais sur des relations privilgies que l'entreprise tablit avec certains partenaires de son environnement. La notion de concurrence n'en est pas
13 PATUREL R., "Dlimitation des Concepts de Croissance Interne et Croissance Externe", Revue Economie et Socits, Dcembre 1981, p. 1393 - 1420. 14 De MONTMORILLON B., "La croissance contractuelle", Revue Franaise de Gestion, Janv-Fv 1989, pp. 97-106.

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totalement absente, mais elle est forcment secondaire par rapport un accord scell de gr gr et chappant aux rgles normales du march 15. VERNA J., souligne que les stratgies conjointes seraient un ensemble de dcisions arrtes par des firmes souveraines, en vue de la ralisation sur le long terme d'une oeuvre commune 16. La croissance conjointe correspond donc toutes formes de pratiques relationnelles intermdiaire entre le march et la hirarchie entre entreprises indpendantes appartenant ou non un mme secteur d'activit. Il existe deux formes de croissance conjointe : le partenariat et l'alliance. 1 2 1. Alliances L'alliance est considre par GERVAIS M., comme un accord de coopration entre deux ou plusieurs firmes concurrentes, mais l'inverse de l'entente, il ne signifie nullement la fin de la comptition. Ce type de relation contractuelle permet de continuer l'innovation et le jeu concurrentiel d'une manire efficiente. Il s'inscrit dans la dure et s'exerce dans le cadre d'un projet commun des partenaires qui conservent par ailleurs toute leur autonomie 17. L'alliance intresse trs souvent les entreprises indpendantes oprant dans le mme secteur, dont les barrires l'entre sont leves, avec une forte intensit capitalistique et une technologie en volution rapide (tlcommunication, aronautique, spatial, etc.). Pour WACHEUX F., les alliances sont une forme particulire des relations interorganisationnelles, dans laquelle des concurrents concertent leurs actions sur tout ou partie de leurs activits 18. Ce qui est caractristique dans les pratiques d'alliance, c'est le maintien de l'indpendance de chacune des firmes-partenaires, malgr la conclusion d'un accord les liant les unes aux autres et l'utilisation partielle de leur activit 19. Nous distinguons trois catgories d'alliances conduisant une croissance conjointe : * consortium : il s'agit d'un groupement d'entreprises qui, pour une action bien dfinie, s'accordent sur le partage d'inform ations, des moyens financiers, des moyens de production et de distribution, tout en restant concurrentes sur le march. La France a cr en 1967 un statut particulirement bien adapt ce type d'alliance, il s'agit du Groupement dIntrt Economique (G.I.E.) permettant de former une structure juridique sans apport de capital. En 1985, un statut similaire est cr au niveau europen, le G.E.I.E. (Groupement Europen dIntrt Economique). L'exemple du G.I.E le plus russi est celui d'Airbus Industrie, cr il y a vingt-cinq ans, dont les diffrents programmes sont bien des alliances entre Arospatiale pour la France (37,9%), British Aerospace pour le Royaume -Uni (20%), Dasa pour l'Allemagne (37,9%) et Casa pour l'Espagne (4,2%). Tous ces participants sont de s constructeurs aronautiques dveloppant par ailleurs, chacun de leur ct, des programmes d'avions qui restent concurrents entre eux. Airbus abandonnera son

15 GERVAIS M., Stratgie de l'entreprise, Ed. Economica, Paris, 1995, p. 250. 16 VERNA J., Les stratgies conjointes des firmes franaises depuis 1980 : des comportements diffrencis, Thse de doctorat, Grenoble, 1989, p. 38. 17 GERVAIS M., op. cit., p. 203. 18 WACHEUX F., " Alliances : Consquences Stratgiques et Organisationnelles ", Revue Franaise de Gestion, n 108, 1996, pp. 12-24. 19 GARETTE B et DUSSAUGE P., Les Stratgies d'Alliance, Ed., Les Editions d'Organisation, Paris, 1995, p. 25.

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statut de G.I.E. et sera transform en socit anonyme en 1999, ce qui lui permettra de contrler pleinement sa politique commerciale (achats et ventes) et sa production ; * Accord avec prise de participation : cette dernire peut tre unilatrale, croise ou circulaire mais elle reste toujours minoritaire, donc elle n'aboutit pas une prise de contrle ; * Coentreprise (ou joint-venture) : deux ou plusieurs entreprises s'allient pour donner naissance une filiale commune, ce que les anglo -saxons appellent une joint-venture. D'un point de vue lgal, une telle filiale commune devra adopter un statut conforme au droit des socits dans lequel elle est enregistre. La caractristique principale de l'opration est qu'aucun des allis ne possde de prise de contrle sur l'entit conomique cre, chaque alli dtient une part de capital suffisante pour pouvoir faire respecter ses intrts. Cette opration s'appelle aussi croissance conjointe. 1 2 2. Partenariat Le partenariat est dfini comme tant une opration de moyenne ou longue dure, entre au moins deux partenaires non concurrents qui s'engagent activement en prenant des risques dans la perspective d'atteindre un objectif commun 20. Le partenariat se distingue de l'alliance par la construction d'un objectif commun entre deux ou plusieurs partenaires non concurrents appartenant des secteurs d'activits trs varis, et il s'applique partiellement ou globalement l'ensemble de l'entreprise. Les diffrents types de partenariat peuvent se classer en trois catgories: A) partenariat symbiotique : c'est une forme de coopration entre entreprises n'appartenant pas des mmes secteurs d'activits, donc qui ne sont pas confrontes un mme march, un mme champ concurrentiel. Il n'existe aucune relation (concurrentielle, fournisseur-client, etc.) entre les entreprises appeles tre partenaires ; B) partenariat d'impartition : il concerne les entreprises qui entretiennent des relations de type clients-fournisseurs. Il existe une entreprise gnralement donneur d'ordre qui dlgue une partie de son activit une ou plusieurs entreprises : la premire devient cliente et les autres deviennent fournisseurs. L'activit impartie contribue l'laboration du produit final de l'entreprise considre comme cliente. On trouve dans ce type de partenariat : la sous -traitance, la co -traitance ou la coproduction, la concession, la licence, le mandat (charger une autre entreprise de raliser certaines oprations avec des tiers), la franchise ; C) partenariat de corrlation : il permet d'associer des entreprises ayant des activits indpendantes, mais qui s'adressent un mme march. La coopration sera plus simple raliser du fait que les produits sont diffrents, l'objectif principal tant la recherche d'une synergie commerciale.

20 GHERZOULI K., Partenariat Interentreprises Nord-Sud : Structures Explicatives d'Emergence de Relations Coopratives et Russies, Thse de doctorat, Dijon, 1995, p. 56.

et

Conditions

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- Remarque sur la notion de relation d'entente : dans les dveloppements faits sous l'appellation croissance contractuelle, il existe une autre forme de relation entre entreprises n'appartenant pas la famille de croissance conjointe : la relation d'entente. Nous la soulignons au passage pour la distinguer des autres modalits de croissance. L'entente, selon MORVAN Y., existe chaque fois que des entreprises passent entre elles des accords ayant pour objet de restreindre ou de supprimer la concurrence susceptible de les opposer dans certains domaines de leurs activits, tout en leur laissant une certaine autonomie conomique et financire dans d'autres secteurs 21. Il y a donc entente chaque fois qu'un ensemble d'entreprises oprant gnralement dans le mme secteur, dcident de ne pas s'affronter mais de partager et de garder le co ntrle du march. Les entreprises restent nanmoins indpendantes les unes des autres, juridiquement et oprationnellement. La dcision de ne pas s'exposer la concurrence mane d'une volont, ou merge d'un comportement tacite des entreprises contractantes. * Ententes dlibres : systme de cartel (une organisation dote d'un systme juridique et de mthodes de fonctionnement, tels que sige, membres, etc., le cartel le plus connu est celui de l'O.P.E.P.22), simples accords verbaux (l'entente est fonde sur un accord sans aucune trace crite, dont l'excution et le respect dpendent du srieux des contractants) et simple convention (l'entente repose sur une convention crite qui prcise les modalits et les obligations de chaque contractant) ; * Ententes tacites : les entreprises oprant gnralement dans le mme march dcident tacitement d'en respecter la rpartition gographique, ralisant presque une forme de rpartition "naturelle" du march. Il existe une espce de consensus et une volont nature lle de ne pas s'affronter. Les entreprises trouvent leurs intrts dans cet ordre tacitement tabli. Elle est suppose ralise sans accord pralable et surtout elle ne se rfre aucune preuve formelle. 1 3. Croissance externe La croissance externe, contrairement la croissance interne, sera caractrise par la notion d'acquisitions d'actifs dj combins et organiss, prts fonctionner, produisant un bien ou un service immdiatement. Nous dtaillerons la dfinition de la croissance externe dans la section suivante puisque c'est cette modalit de croissance que notre travail sera consacr. En conclusion, l'entreprise dispose de deux types de modalits de croissance : celle fonde sur l'intgration d'autres moyens de production qui viennent s'ajouter ceux de l'entreprise, moyens qui sont contrls par l'entreprise initiatrice, et celle faisant appel des pratiques relationnelles avec d'autres entreprises et cela sans aucun contrle.
21 MORVAN Y., La Concentration de l'industrie en France, Ed. Armand Collin, Paris, 1972, p. 128. 22 L'O.P.E.P. (Organisation des Pays Exportateurs de Ptrole), appele aussi O.P.E.C. ( Organisation of Petroleum Exporting Countries) a t fonde en 1960 Bagdad et comprend douze membres : ArabieSaoudite, Irak, Iran, Kowet, Venezuela (les cinq membres fondateurs), Algrie, Emirats-Arabes-Unis, Indonsie, Libye, Nigeria et Q atar. L'objectif de l'organisation est de coordonner les politiques ptrolires : l'entente sur la fixation du seuil de production et la rpartition des quotas de production pour chaque membre.

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- intgration d'actifs : l'entreprise intgre dans sa structure soit des actifs isols d'occasion ou neufs ncessitant une combinaison avec ceux prexistants (croissance interne), soit un ensemble d'actifs dj organiss pouvant produire un bien ou un service immdiatement (croissance externe). Les lments ou l'ensemble ainsi intgrs dans l'ancienne structure constituent de fait une entit plus importante, sont dsormais sous le contrle de l'entreprise initiatrice. Ils sont, soit insrs dans la structure prexistante, soit regroups entre eux, crant ainsi une nouvelle entit pour l'occasion. Cette modalit de croissance permet une augmentation en volume des moyens de production ; - pratiques relationnelles : l'entreprise, au lieu d'intgrer des actifs isols ou des ensembles organiss, ou bien de les confier totalement au march, prfre s'unir avec d'autres entreprises (concurrentes ou non, c'est--dire du mme secteur ou non) pour raliser un objectif commun sur le long terme (alliance et partenariat).

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Schmatisation des diffrentes stratgies de dveloppement de l'entreprise

Diffrentes modalits de croissance de l'entreprise

Intgration des ressources (moyens production)

Intermdiaire entre le march et l'intgration des ressources

Croissance Externe

Croissance Interne

Croissance Conjointe

Les diffrentes stratgies peuvent tre excutes simultanment

Le choix de telle ou telle stratgie de dveloppement dpend de la politique gnrale de la croissance de l'entreprise, politique relevant de l'ambition des responsables et des exigences de l'environnement concurrentiel. La pratique d'une des deux modalits ne signifie pas automatiquement une croissance de l'entreprise en terme d'augmentation de son rsultat net (bnfice). Notre travail sera donc excl usivement orient sur l'une des stratgies : la croissance externe et plus particulirement la croissance externe horizontale. De ce fait, nous allons d'abord dfinir d'une manire plus prcise ce que l'on entend par croissance externe et aprs, nous nous concentrerons sur la problmatique de notre sujet de thse. Section 2. Concept de croissance externe Le concept de croissance externe est trs souvent associ plusieurs autres notions (concentration, fusion, prise de participation, O.P.A., etc.), ce qui conduit dans certains cas des confusions. Nous pensons qu'il est ncessaire de souligner d'abord ce qu'est la croissance externe en citant quelques dfinitions couramment utilises pour ensuite exposer notre propre dfinition et aprs, dcrire les diffrentes modalits juridiques qui lui sont associes. 2 1. Quelques dfinitions dj utilises Il faut rappeler certaines dfinitions pour pouvoir situer l'volution de cette croissance. La notion de croissance externe a pour origine la distinction faite par les

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conomistes anglo-saxons entre "external" et "internal" growth. 23 Dans la presque majorit des manuels de gestion et d'conomie industrielle ou des articles traitant la stratgie de dveloppement des entreprises, la dfinition de la croissance exte rne est souvent cite diversement selon les approches, l'origine des auteurs (franais ou anglo -saxons) et la problmatique choisie. Pour montrer la complexit et la diversit de cette dfinition, nous allons essayer d'en noncer quelques-unes. Notre choix est assujetti seulement des critres simples, porte sur quelques auteurs (parmi un ensemble) qui se sont plus ou moins intresss au sujet. Pour MORVAN Y., la croissance externe est considre comme le processus par lequel des units conomiques croissent en acqurant la proprit (ou le contrle) de capacits de production existantes et dj en fonctionnement24. TARON P. et VINCENT F. la dfinissent comme une forme de dveloppement intra ou extra-sectoriel prenant la forme d'acquisition d'actifs pralablement existants et oprationnels.25 Elle concerne l'acquisition d'un ou plusieurs ensembles dj existants et en fonctionnement (VANESSON P. 1990). Pour LABOURDETTE. A., la croissance externe se ralise par l'acquisition d'actifs existants et n'a dans l'immdiat aucun effet sur les capacits de production des secteurs.26, etc. Dans ces dfinitions, les notions de capacits de production dj fonctionnelles, d'acquisition d'actifs existants oprationnels et en fonctionnement, sont plus ou moins ambigus et peuvent tre attribues d'autres types de croissance. Pour souligner cette ambigut, prenons les exemples d'acquisition d'une chane de production dj en fonctionnement participant en partie au processus de production, ou l'acquisition d'un matriel que lconque d'occasion, etc. Certes, ils sont considrs comme des actifs existants oprationnels et en fonctionnement, mais ils ont besoin, par contre, d'tre combins d'autres actifs pour pouvoir produire un bien ou un service. Ce type d'acquisition s'inscrit dans la politique de la croissance interne ; il y a donc bien ambigut sur cette manire de dfinir la croissance externe. PATUREL R., (parmi les auteurs s'intressant le plus au phnomne de la croissance externe ), dans son article "Dlimitation de s concepts de croissance interne et croissance externe", confronte plusieurs dfinitions. Et travers les incohrences qu'il a souleves, il a propos une dfinition amliore : la croissance externe correspond toutes les acquisitions ou formes de contrle d'ensemble de moyens de production dj combins 27. Dans un article plus rcent, il a propos une dfinition mieux formule, en considrant la croissance externe comme tant une stratgie de croissance d'entits conomiques par acquisition ou prises de contrle d'ensemble de moyens de production dj combins et, donc, dj en fonctionnement. La croissance externe porte sur une capacit de production ralisant immdiatement (sans intervention) des biens et services, ce qui signifie que les lments acquis ou contrls

23 GABRIE H., Un Essai d'Explication de La Croissance Externe des Entreprises, Thse de Doctorat, Universit de Paris 1X, 1976, p. 23. 24 MORVAN Y., Fondements d'Economie Industrielle Ed. Economica, Paris, 1991, p. 187. 25 ARON P et VINCENT .F, "La Croissance Externe : analyse microconomique", Revue d'Economie Industielle, n 9 1979, pp. 101-113. 26 LABOURDETTE A., Stratgies d'Entreprise - une Analyse Micro-conomique, Ed., Montchrestien, 1989, p. 117. 27 PATUREL R., op. cit.

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sont obligatoirement d'occasion 28. L'auteur a beaucoup contribu la dfinition du concept de la croissance externe et permis dviter certaines confusions avec la croissance interne. La notion de "combinaison" est primordiale pour l'auteur afin de dfinir et distinguer ces deux modalits de croissance. La notion de combinaison est plus facilement associe des moyens matriels (des objets). Au cas o l'acquisition concerne une entit dont les moyens de production sont exclusivement composs des ressources humaines (entreprises de conseils), la notion de combinaison est mal adapte pour dfinir la croissance externe. La notion de croissance externe chez les anglo -saxons correspond l'appellation : "external growth". WESTON J. F., souligne que la croissance externe se rfre l'achat des actifs, la consolidation par fusion par bail, au moyen de prise de participation29. Mais dernirement, dans les travaux consacrs cette modalit de croissance, les termes frquemment utiliss sont : "mergers" ou "mergers and acquisitions", "consolidation" et "takovers", rarement external growth. Ce sont donc des notions qui relvent plus des formes juridiques de la croissance externe que nous allons exposer ultrieurement. Cette forme conduit trs souvent la confusion et dans certains cas l'opration est loin de correspondre la croissance externe (surtout lorsqu'on utilise le terme fusion). 2 2. Dfinition propose Ces diffrentes dfinitions nous ont aid mieux cerner les frontires des oprations de croissance externe par rapport surtout la croissance interne ou conjointe. En s'inspirant de ces diffrents travaux et plus particulirement de ceux de PATUREL R., nous allons asseoir notre analyse, pour dfinir la croissance externe, sur un choix parmi trois terminologies dfinissant l'entreprise : moyens (facteurs) de production, actifs et ressources. Les diffrentes dfinitions de la croissance externe optent plus pour les terminologies : moyens de production et actifs. La notion d'actifs a une connotation plus comptable et, de ce fait, elle se rfre plus aux informations inscrites dans le bilan de l'entreprise, en excluant tous les autres moyens ne pouvant figurer dans ce bilan (l'ensemble des moyens surtout invisibles internes et externes d e l'entreprise : marque, notorit, diffrents rseaux d'influence, ressources externes, etc.). Pour la notion de moyens de production, qui est une approche plus classique de la dfinition de l'entreprise, elle exclut implicitement aussi l'ensemble de ces moyens invisibles internes et externes de l'entit. Les deux terminologies ne dfinissent que partiellement le phnomne de la croissance externe car elles ne rendent pas compte de la ralit exacte de l'effet d'acquisition. Acqurir une entit ne se limite pas uniquement la possession de ses moyens internes et visibles, mais correspond l'acquisition de tout ce qui relve de ses moyens visibles, invisibles, internes, sous son contrle ou non mais avec une influence relle sur elle. Par consquent, nous pensons que dfinir, d'une manire plus juste et raliste, la croissance externe, ncessite l'utilisation d'une terminologie qui prend en compte l'ensemble des moyens (matriels et immatriels) visibles et invisibles internes et externes contribuant de s degrs d'influence divers, directement ou indirectement,
28 PATUREL R., "Stratgie de Croissance Externe", in Encyclopdie du Management, Vuibert , 1990, pp. 407-418. 29 WESTON J. F., The Role Of Mergers In The Growth Of Large Firms, University of California Press, 1953, p. 3.

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aux diffrentes activits de l'entreprise. Ces diffrents moyens sont situs aux niveaux interne et externe (environnement extrieur) de l'entit, sont contrls ou non par elle. Nous pensons que l 'utilisation de la notion ressources pourra nous offrir une dfinition relle et plus juste de la croissance externe. Cette notion intgre bien l'ensemble des moyens internes et externes, directs et indirects, visibles et invisibles. L'approche de l'entreprise en terme de ressources a dj t utilise par PENROSE, en 1959. L'auteur dfinit l'entreprise comme un ensemble de ressources physiques et humaines. Une ressource est elle -mme dfinie par l'ensemble de ses utilisations relles et de ses utilisations potentielles (CAPRON L., 1996). GRANT R.M., suggre six principales catgories de ressources : ressources financires, ressources physiques, ressources humaines, ressources technologiques, rputation et ressources organisationnelles30. Nous considrons que les ressources d'une entreprise sont de deux natures : ressources internes et externes. A) Ressources internes : elles correspondent l'ensemble des moyens matriels et immatriels tangibles (visibles) et intangibles (invisibles) contrls par l'entreprise. Elles reprsentent le patrimoine de l'entreprise : ressources matrielles (actifs tangibles), ressources immatrielles (humaines), ressources immatrielles intangibles spcifiques l'identit de l'entreprise et ressources financires. a) Ressources matrielles (actifs tangibles) : elles correspondent aux ressources physiques comme les machines, les locaux, le terrain, la matire premire, les produits semi-finis, etc., c'est ce que ROMER (1995) appelle hardware (dur) ; b) Ressources immatrielles (humaines) : ces ressources sont subdivises en deux catgories : ressources immatrielles tangibles (savoir ou comptence tangible) et ressources immatrielles intangibles, c'est--dire savoir ou comptence tacite ; b1) Ressources immatrielles tangibles (savoir ou comptence tangible) : elles correspondent au savoir codifi, qui est reproductible, transmissible et peut tre copi. C'est le savoir qui chappe son dtenteur, ce que ROMER (1995) appelle software (doux) ; b2) Ressources immatrielles intangibles (savoir ou comptence tacite) : le savoir tacite fait partie de limmatriel humain. BOUTY, WIJK et WRIGHT, soulignent que la notion de "tacite" correspond la partie du savoir qui est exprime sans mots ni discours et a une forme implicite (indique mais non volontairement exprime). Il est considr comme un actif difficile articuler, spcifier ou expliquer. La notion de tacite, "tacitum" en latin, signifie le secret, le mystre, mais aussi le silence et ce qui est cach31. Le savoir tac ite est de facto difficile imiter et, pour le possder, l'unique solution est de se lapproprier. Le savoir tacite est intimement li son dtenteur, c'est un savoir incommunicable et moins ais saisir. Ce savoir est aussi appel par ROMER (1995) wetware (humide). Il reprsente une valeur ajoute spcifique un individu, qui accompagne et donne un plus ou valeur supplmentaire la mise en oeuvre du software. Les sources de ce savoir peuvent tre
30 GRANT R.M., The ressource-based theory of competitive advantage : implications for strategy formulation, California M anagement Review, 33 (3), 1991, pp. 114-135. 31 BOUTY I., WIJK van G. et WRIGHT R. W., "Les principes du management des ressources fondes sur le savoir", Revue Franaise de Gestion, n105, 1995, pp. 70-75.

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d'origine "interne" et/ou "externe". Les origines dites "internes" sont essentiellement le fait du talent propre de lindividu, de la manire dont il utilise ses expriences, de son intuition et de ses capacits personnelles et spcifiques. Les origines dites "externes" sont surtout lies aux diffrentes conne xions que lindividu dveloppe lintrieur et lextrieur de lentreprise. Ceci par exemple dcoule de la possibilit davoir des liens avec des milieux influents tels que le pouvoir politique, intellectuel, scientifique et financier, etc. La connaissance de telles personnes permet laccs la rponse, la dlicate question que lon se pose sachant quelle nest crite nulle part. Elles peuvent aussi provenir dune rencontre ou dune observation impromptue (conjoncturelle). Elles correspondent lopportunit de "rencontrer" la bonne ide. Ce savoir tacite peut tre illustr par l'exemple de la cuisine. Le savoir tangible correspond la recette d'un plat : savoir facilement perceptible et identifiable. La possession de la recette ne donne pas pour autant un plat bien prpar, un mme rsultat pour deux cuisiniers. Ce qui les diffrencie est ce que l'on appelle "tour de main", le "savoir-faire" artisanal ou savoir tacite. C'est la partie de la recette non formalise, elle ne peut figurer sur la liste de s ingrdients. Deux individus ayant sensiblement le mme software donneront des rsultats diffrents du fait de la possession ingale du wetware. La personne ayant le wetware offrira des rsultats suprieurs ceux produits par celle qui en a moins ou pas du tout ; c) Ressources intangibles spcifiques l'entreprise : ce sont des ressources qui correspondent l'identit et la spcificit d'une entreprise, soit toutes les ressources qui relvent de la marque, la notorit (le prestige et la forte image de l'entreprise), la culture d'entreprise, le pouvoir comptitif, laccumulation dinformation sur les clients, la haute qualit des produits 32. Elles correspondent aussi aux diffrents rseaux d'influence (rseau relationnel spcifique avec les politiques, les banques, les assurances, les clients, les fournisseurs, etc.) qu'une entreprise met en place avec le temps. Elles ne sont certes pas contrles par l'entreprise mais elles sont considres comme tant des ressources internes indirectes. Ces ressource s intangibles spcifiques l'identit de l'entreprise ne sont pas disponibles sur le march, elles sont propres chaque entreprise : elles reprsentent le diffrentiel concurrentiel entre les entits. Dans un environnement ouvert et sans frontires visibles, elles sont considres comme une composante non ngligeable, un avantage concurrentiel pour une entreprise et sont souvent difficilement attribuables une fonction prcise car elles peuvent tre prsentes d'une manire invisible dans n'importe quelle fonction. Par exemple la gestion de la notorit peut se situer au niveau de la fonction production (respect de la haute qualit, etc.), de la vente (en terme de publicit et de slection des rseaux de distribution), des ressources humaines (viter des conflits et des grves rptition qui peuvent nuire la marque), etc. Il existe donc une difficult srieuse de classement de ce type de ressources, et de ce fait, nous supposons qu'elles sont prsentes des degrs diffrents l'intrieur des diffrentes fonctions de l'entit. Si les diffrentes ressources tangibles sont facilement identifiables et leur fonction clairement dfinie, les ressources intangibles (immatrielles ou spcifiques l'identit de l'entreprise) sont trs difficiles quantifier. D'ailleurs, elles n'apparaissent pas dans le bilan financier de l'entreprise.

32 ITAMI H., Mobilising invisible assets, Ed., Harvard University Press, Massachusetts, 1987, p. 1.

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Les diffrentes ressources matrielles et immatrielles internes de l'entreprise peuvent tre classes en ressources directement et indirectement productives. - Ressources directement productives : cest l'ensemble des ressources immatrielles et matrielles (physiques) de l'entit impliques directement dans la production, la transformation des matires premires et des semi-produits, ce qu'on appelle la fonction technique de l'entreprise : fonction production. Cette fonction est compose essentiellement de trois sous -fonctions : tudes techniques (tudes des produits, des procds, des mthodes de fabrication, de standardisation, etc.), production (prparation du travail, ordo nnancement, lancement, fabrication et contrle) et entretien (tudes des mthodes d'entretien de type correctif, prventif et palliatif) ; - Ressources indirectement productives : cest l'ensemble des ressources matrielles et immatrielles de l'entit non impliques directement dans la production d'un bien ou d'un service. Elles correspondent aux fonctions commerciale (vente), approvisionnement (achats), personnel, finance et comptabilit, fonction administrative et fonction de recherche et dveloppement (prsente gnralement dans les grandes entreprises). GERBIER J.33, dfinit sommairement les diffrentes fonctions de la manire suivante : * fonction commerciale (vente) : elle est compose d'un ensemble de sous -fonctions : tudes commerciales (tudes de march, de produits, de marketing : publicit, promotion, etc.), actions commerciales (animation et promotion des ventes, publicit), services de ventes (prospection, ngociation), administration des ventes (enregistrement et gestion des commandes, gestion des stocks des produits finis, etc.), service aprs-vente (dpannages, entretiens priodiques, gestion des pices dtaches). Si la taille de l'entreprise est importante, les fonctions marketing et commerciale sont spares (indpendantes). Dans notre travail nous distinguons les deux fonctions ; * fonction approvisionnement : elle est compose d'un ensemble de sousfonctions : services des achats (plans d'approvisionnements, tude de marchfournisseur, ngociation et suivi des commandes, etc.), services magasins (rception des livraisons-fournisseurs, distribution aux utilisateurs, manutention), gestion des stocks ; * fonction personnel : elle est compose d'un ensemble de sous -fonctions : tudes des ressources humaines (bilan social, tudes statistiques, tudes socio psychologiques), gestion des ressources humaines (plan de recrutement, dfinition et cotation des postes de travail, salaires, notation du personnel, planification des carrires, affectation et promotions), service et oeuvre sociaux ; * finance et comptabilit : elle est compose d'un ensemble de sous fonctions : comptabilit gnrale (tenue des comptes, tablissements des bilans et comptes de rsultats), gestion financire (plans de financement moyen et long terme, gestion de la trsorerie), comptabilit analytique (tablissement de tableaux de

33 GERBIER J., Organisation et fonctionnement de l'entreprise, Ed Tec & Doc, 1993, Paris, p. 93.

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bord analytiques, calcul des cots, des marges, etc.), gestion budgtaire (coordination et tablissement des budgets, etc.) ; * fonction administrative : elle est compose de l'administration gnrale (services statistiques, contentieux, assurances, etc.,), des services gnraux (service du courrier, archives, gestion des immeubles, etc.), des services des auxiliaires de direction gnrale (service central d'organisation, d'tudes conomiques, planification stratgique, secrtariat gnral, etc.). Pour simplifier, dans notre travail nous utiliserons la notion de fonction direction gnrale. Les diffrentes ressources internes de l'entreprise conditionnent le dveloppement de l'entreprise et inversement, le processus de dveloppement de l'entreprise faonne les ressources qui deviennent spcifiques leur contexte organisationnel. Ce processus de croissance spcifique chaque entreprise confre aux ressources leur caractre unique et idiosyncratique (PENROSE E.T., 1962). Les ressources internes sont spcifiques chaque entreprise, ne sont pas supposes compltement identiques mme pour les entreprises qui proposent des produits similaires. Il existe toujours des spcificits propres. B) Ressources externes : c'est l'ensemble des ressources non contrles, non rmunres par l'entreprise, spcifiques la localisation de l'entreprise. Ces ressources peuvent tre naturelles ou/et gnres par l'action des autorits publiques locales, des organismes supranationaux, des entreprises, etc. Elles peuvent avoir un caractre visible ou invisible, et ont une forte influence sur la qualit et les cots du produit, le march de l'entreprise. Les ressources naturelles correspondent la proximit et labondance des matires premires, aux conditions climatiques favorables, l'accs la mer, l'appartenance du pays une zone stratgique sur le plan conomique et gopolitique, la localisation stratgique du pays par rapport aux pays qui l'entourent, etc. Les ressources rsultant de laction de l'Etat ou d'autres autorits, sont gnres par les diffrents investissements matriels et immatriels relevant du domaine de lducation (universits, grandes coles d'ingnieurs, centres de formation, etc.), de linfrastructure routire, des tlcommunications, etc. Les ressources externes, mme si elles ne sont pas contrles par l'entreprise, ont une influence certaine sur sa vie. Certaines composantes de ces ressources peuvent avoir un effet positif et d'autres, ngatif en terme de comptitivit au sens large pour l'entreprise. Cette classification des ressources nous amne introduire un autre critre pour les distinguer : leur disponibilit ou non sur le march. L'ensemble des ressources tangibles (matrielles et immatrielles) peut tre acquis sur le march par une entreprise, par lment mais srement pas en bloc organis (sauf par acquisition de lentit). Tandis que les ressources intangibles organises (dans le sens o elles sont insres dans un environnement organis) sont considres comme spcifiques l'entit dtentrice, elles ne sont donc pas disponibles sur le march ou difficiles acheter d'une manire isole. Elles sont accessibles uniquement en acqurant l'entit laquelle elles appartiennent (opration de croissance externe). Il est difficile d'imaginer acqurir des lments individuels tels que marque, rputation, savoir tacite, etc. travers le march.

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Diffrentes composantes des ressources d'une entit

- Ressources matrielles : tangibles

Ressources Internes
(sous contrle de l'entit)

- Ressources immatrielles (humaines)

intangibles (tacites)

- Ressources spcifiques l'identit de l'entit (marque, notorit, etc.) - Ressources financires

Ressources d'une entit

- Ressources naturelles (non contrles par l'entit)

Ressources Externes
(Spcifiques la localisation de l'entit) - Ressources gnres par l'action des diffrentes autorits (Etat, etc.)

L'analyse de l'entreprise en termes de ressources internes et externes, visibles (tangibles) et invisibles (intangibles), cest--dire, en termes de disponibilit ou non sur le march nous permet de donner une dfinition de la croissance externe plus complte et plus proche de la ralit du vrai sens de l'acquisition d'une entit. Par consquent, nous pouvons proposer une dfinition rduite et une autre large. La dfinition rduite sera limite aux ressources internes de la cible (ressources sous contrle de la cible) et la dfinition large prendra aussi en compte les ressources externes de la cible, mme si elles chappent au contrle de la cible, donc de l'acqureur. - Dfinition troite : la croissance externe est une opration d'acquisition d'un ensemble o u sous-ensemble de ressources internes dj organises d'une entit pouvant produire immdiatement un bien ou un service. Cette acquisition est faite, soit d'une manire totale sous forme de fusions (absorption, apport intgral ou partiel de ressources et scission), soit d'une manire partielle par prise de contrle travers des prises de participation. Certes, dans la dfinition de la croissance externe, la notion d'acquisition se limite uniquement aux ressources internes car le contrle est exerc uniquement ce niveau. Nanmoins, il faut signaler que la croissance externe permet aussi indirectement d'accder aux ressources externes de l'entreprise acquise. En plus donc du contrle que l'acqureur exerce sur les ressources internes de la cible, la

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crois sance externe lui permet aussi d'endogniser les ressources externes de la cible (accs aux diffrents avantages externes de la cible sans en tre le propritaire). De ce fait, dans notre dfinition large de la croissance externe, nous intgrons l'effet mcanique de l'acquisition : accs aux ressources externes de la cible. D'ailleurs, lors des acquisitions, l'acqureur porte un intrt trs particulier la nature des effets des ressources externes sur la cible. Si les effets sont ngatifs, l'acqureur ne prend certainement pas le risque de raliser l'opration. Les ressources externes sont donc une composante de l'opration d'acquisition. Dfinition large : la croissance externe horizontale est une opration de prise de contrle d'un ensemble ou sous-ensemble de ressources internes dj organises d'une entit pouvant produire immdiatement un bien ou un service, et d'endognisation de ses ressources externes. Cette acquisition est faite, soit d'une manire totale sous forme de fusions (absorption, apport intgral ou partiel de ressources et scission), soit d'une manire partielle par prise de contrle travers des prises de participation.

2 3. Types dacquisition Ces deux dfinitions mettent en vidence deux techniques d'acquisition : totale (fusions) et partielle (prise de contrle). Ceci nous amne expliciter ce que l'on entend par acquisition totale et partielle. Pour dfinir le concept de la croissance externe, nous avons donc opt pour la terminologie ressource au lieu de celles dites actifs ou moyens de production. Nous supposons que la notion ressource met plus en valeur limplication de lensemble des moyens visibles, invisibles, internes et externes de lentit participant la production dun bien ou dun service, que les notions actifs et moyens de production. La croissance externe peut tre ralise avec deux formes dacquisition : acquisition totale (fusion) et acquisition partielle (prise de contrle). De ce fait, dfinir la croissance externe revient dfinir les deux formes d'acquisition. Dans notre travail, dans le cas o il n'est pas ncessaire de spcifier la notion de ressources matrielles et immatrielles directement et indirectement productives, nous allons, par souci de simplification, utiliser simplement la notion ressource. 2 3 1. Acquisition totale Cela signifie que la proprit d'un ensemble ou sous-ensemble de ressources dune entit est transfre totalement une autre entit. Ce transfert de ressources est physiquement aisment identifiable, l'opration est visible. Pour que l'acquisition totale d'un ensemble ou sous -ensemble de ressources conduise une opration de croissance externe, celui-ci doit rpondre aux diffrentes caractristiques suivantes : * il est dj organis , pouvant donc produire immdiatement un produit ou un service, sans avoir besoin de l'associer d'autres ressources. Il est insr soit immdiatement dans l'entit prexistante, soit dans une structure nouvellement cre pour l'occasion ;

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* il ne doit pas appartenir des ressources intern es de l'entreprise, car cela reprsenterait simplement une rorganisation interne de cette entreprise : de ce fait, toutes les oprations de restructuration interne sont exclues. Par consquent, les fusions de filiales appartenant au mme groupe ne seront pas considres comme des oprations de croissance externe ; * les ressources transfres sont automatiquement accompagnes du transfert de leur contrle (changement de propritaire). Le nouveau propritaire est dsormais le seul responsable de leur utilisation et des rsultats qui en dcoulent. Par consquent, toutes les oprations de croissance conjointe (partenariat et alliance) ne sont pas considres comme tant des oprations de croissance externe du fait que chaque partie contractante est indpendante. L'acquisition totale est ralise sous diffrentes formes de transfert de ressources dj organises d'une manire irrversible : fusions par absorption, par apport total ou partiel de ressources combines et par scission. Nous supposons que les oprations de croissance externe se feront entre deux entits A (appele acqureur) et B (appele cible). La fusion, au sens juridique du terme, runit sous une mme personnalit juridique le patrimoine de deux ou plusieurs entreprises. - Fusion par Absorptio n : la croissance externe est ralise travers l'absorption totale de l'entreprise B par A et le nouvel ensemble garde la personnalit morale de lacqureur A. L'entit B se trouve dissoute. C'est une opration gnralement ralise entre deux entreprise s ayant des diffrences significatives de taille ; - Fusion par Apport Intgral de ressources (fusion) : la croissance externe est ralise par un regroupement intgral des entits A et B, pour ne former qu'un seul nouvel ensemble C contrl par l'une d'e lles. La personnalit morale de ce dernier diffre de celles des entreprises qui la composent et qui se trouvent par contre dissoutes. C'est une opration gnralement ralise entre deux entreprises ayant approximativement la mme taille, opration souvent appele simplement fusion. La croissance externe est effective si l'une des deux prend le contrle de l'autre ; - Fusion par Apport Partiel de ressources : la croissance externe est ralise par A soit en acqurant simplement une partie B1 de la cible B (la cible ne cde qu'une partie combine de ses ressources), soit chacune des deux entits apporte une partie de leur ressources pour former le nouvel ensemble (A1 pour A et B1 pour B). Le contrle du nouvel ensemble revient lentit A suppose avoir le plus dapports. Dans chaque cas, soit le nouvel ensemble garde la personnalit morale de lune des deux entits (gnralement celle de lentit qui assure le contrle de lensemble), soit une nouvelle appellation lui est attribue ; - Fusion par Scissions : la scission d'une entreprise (entreprise scinde) correspond une opration d'clatement intgral ou partiel de ses ressources en diffrents sous -ensembles combins, soit insrs dans deux ou plus entreprises prexistantes, soit regroups dans plusieurs entits nouvellement cres pour

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l'occasion. Les ressources des deux entits (gnralement celles de la cible) sont dcoupes en blocs de ressources combines homognes appels aussi appartements. Opration de croissance externe travers la fusion par scissions.
Opration de scission partielle de A A1 Cas (1) E D A3 B1 B = B1+B2 D = E+A3+B1 B1 B2 Opration de scission totale de B C = A2+B2 A2 Cas (2) A3 A = A1+A2+A3 A2 C B2

La croissance externe est ralise par un regroupement des diffrents sousensembles ou appartements issus de l'clatement d'entreprises. Bien sr, on suppose qu'une des entreprises scinde contrle la nouvelle entit travers son apport considr comme plus important. Dans cette reprsentation schmatique, nous avons mis en vidence les oprations de croissance externe travers les scissions partielle (A) et totale (B) des entreprises : les sous -ensembles scinds peuvent tre apports une entreprise prexistante (E), c'est le cas (1), ou une entreprise nouvellement cre (C), c'est le cas (2). - Cas (1) : la croissance externe est ralise par A en regroupant un de ses sousensembles A3 avec B1 de B et la totalit de E. L'entit A (contrlant toujours A1 et A2) assure le contrle du nouvel ensemble travers A3 (restant toujours sous son contrle) et, quant sa personnalit morale, soit il garde toujours celle de A, soit il en prend une nouvelle, par exemple D. - Cas (2) : la croissance externe est ralise par A en regroupant un de ses sousensembles A2 avec B2 de B. Le nouvel ensemble C ainsi constitu est contrl par A travers A2. Dans ces diffrents cas d'opration de croissance externe, nous avons assist deux oprations de scission (comme le montre le schma). D'une part, une opration de scission partielle : l'entreprise A est scinde en trois sous -ensembles, A2 qui s'associe avec B2, A3 avec E et B1, et A1 permet A de subsister. D'autre part, une opration de scission totale : l'entreprise B disparat compltement en se scindant en deux sous -ensembles, B1 qui s'associe avec E et A3, B2 avec A2. Les entits concernes par ce type de modalit sont celles qui pratiquent la diversification au

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niveau de le urs activits. Elles offrent la possibilit d'tre compartimentes en blocs d'activits en fonctionnement (par appartement), et donc de faciliter la pratique de la scission. 2 3 2. Acquisition partielle Avec l'existence de la forme de socits par actions 34, l'entreprise dispose d'un outil juridique de croissance externe efficace : acquisition partielle. Dans ce cas, l'entreprise choisit d'acheter seulement une partie de l'entreprise cible travers des prises de participation, mais une participation qui lui permet de la contrler. L'acqureur est appel "parent company", c'est--dire socit mre et l'entreprise cible est considre comme une "subsidiary company", c'est--dire filiale. Si l'acqureur achte la totalit de la cible, elle sera considre comme "wholly owned subsidiary", c'est--dire filiale cent pour cent (dans ce cas, c'est une acquisition totale). Pour un observateur extrieur, les acquisitions partielles ne sont pas des oprations visibles physiquement, elles sont donc moins perceptible s. Pour que ces oprations d'acquisition soient considres comme tant des oprations de croissance externe, elles doivent rpondre aux caractristiques suivantes : * la prise de participation correspondant l'acquisition d'une partie de l'entit doit absolument entraner le contrle de l'ensemble de l'entit. Il faut aussi se mfier de la notion d'acquisition tout court, car si l'acquisition ne permet pas une prise de contrle, l'opration ne sera pas qualifie de croissance externe ; * la partie acquise appartient une entit pouvant produire un bien ou un service immdiatement ; * la participation ne doit pas concerner une entreprise dj contrle, car cette participation n'aura aucun effet nouveau sur la structure de contrle. De facto, toutes le s augmentations de participation sur une entit dj contrle ne constituent pas des oprations de croissance externe, mais simplement des augmentation de parts de bnfice dans l'entit. 2 3 2 1. Types de contrle et dfinition de la prise de contrle Les oprations de croissance externe de type acquisition partielle dpendent de la nature du contrle que la prise de participation peut offrir l'acqureur. La notion de contrle est donc un lment indispensable pour savoir si l'opration est de type e xterne ou non. De ce fait, il est important de prciser les diffrents types de contrle et de prise de participation conduisant des oprations de croissance externe. PILVERDIER-LATREYTE J., met en vidence trois types de contrle : le contrle juridique , le contrle effectif et le contrle technocratique.35

34 L'action est dfinie comme tant "un titre dlivr par une socit de capitaux qui confre son dtenteur la proprit d'une partie du capital avec tous les droits attachs cette proprit". Voir Lexique de Gestion, Ed., Dalloz, Paris, 1986, p. 8. 35 PILVERDIER-LATREYTE J., Le march Financier Franais, Ed., Economica, Paris, 1991, p. 240.

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- contrle juridique : le droit franais des socits stipule que le pouvoir de prendre toutes les dcisions importantes (stratgiques, etc.), autres que celles de gestion quotidienne, est exerc par les assembles gnrales des actionnaires. Il existe deux types d'assemble gnrale, l'une est de l'ordre ordinaire, les dcisions sont prises la majorit simple, l'autre est de l'ordre extraordinaire, les dcisions sont prises la majorit qualifie, aux 2/3 des voix. Le contrle de manire absolue d'une entreprise ncessite une dtention de 66,6% du capital (c'est la raison pour laquelle 33,3% sont considrs comme une minorit de blocage). Dans le principe de contrle juridique, le contrle de l'entreprise de manire absolue correspond plus de 66% des voix, de manire majoritaire plus de 50% de voix et de manire minoritaire moins de 50% ; - contrle effectif : il est pris au sens large par rapport au contrle juridique qui est identifi la dtention du capital ou au nombre de voix. Le contrle effectif se dfinit comme la possibilit de peser dans les dcisions stratgiques ou de politique gnrale de l'entreprise ; il ne dpend pas de la dtention de la majorit du capital (actions), mais de la quantit dtenue par rapport aux autres actionnaires et surtout du droit de vote qu'elle reprsente. Plus la dispersion du capital est importante, plus la dtention d'actions ncessaires une prise de contrle est faible, le pourcentage de titres que A doit dtenir pour avoir le contrle de B dpend de la rpartition plus ou moins grande des titres de la socit B et de la possibilit qui s'offre A de constituer un groupe d'intrts au sein de l'assemble gnrale des actionnaires 36. Le contrle dpend donc du degr de dispersion du capital de l'entreprise en question, du droit national auquel elle est soumise et du statut des actions dtenues : une participation minoritaire (ne dpassant donc pas les 50%), mais importante par rapport au reste des participations plus disperses, permet l'exercice du contrle de l'entreprise ; - contrle technocratique : PILVERDIER-LATREYTE J., caractrise ce type de contrle par une large diffusion des titres dans le public, qui entrane une dissociation entre contrle et proprit. L'entreprise se trouve dans une situation, soit de forte dilution de son capital, soit ses principaux actionnaires sont des institutionnels (assurances, caisses de retraite, etc.) et par leur statut, ils s'abstiennent d'intervenir dans s a gestion interne et dans les grandes orientations de sa politique gnrale. Pour ce faire, les managers (la "technostructure") jouissent d'une grande autonomie vis --vis du capital, et en consquence, les dcisions stratgiques sont prises par eux -mmes. 2 3 2 2. Diffrents cas de prises de contrle - Dfinition de la prise de contrle : la prise de contrle aboutit soumettre une socit qui garde son individualit (ne serait-ce que par son existence juridique autonome) un pouvoir extrieur elle -mme 37. C'est une forme d'achat d'un sousensemble d'entreprise travers des prises de participation permettant d'exercer un contrle oprationnel. Cette forme d'exercice de contrle est dfini comme tant la dtention du nombre de droits de vote qui est requis pour la dsignation des
36 ANGENIEUX G., Les Fusions et l'Evaluation des Entreprises, Ed., Dunod, Paris, 1970, p. 13. 37 De MONTMORILLON B., Les Groupes Industriels - Analyse Structurelle et Stratgique, Ed., Economica, Paris, 1986, p. 17.

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dirigeants et donc pour la dtermination des choix politiques de l'entreprise 38. Les prises de participation conduisant une prise de contrle peuvent tre simples, croises, en cascade, circulaires ou une combinaison de celles-ci. La prise de participation est suffisante pour donner le pouvoir dans l'entreprise, c'est--dire la majorit de voix (contrle juridique), ou correspond un nombre de titres tel que celui-ci permette d'avoir la matrise relle de l'entreprise (contrle effectif). - Prise de participation simple ou multiple : une entreprise prend des participations dans une autre sans que cette dernire exige la rciprocit (prise de participation simple), ou bien elle en prend dans plusieurs sans que ces dernires exigent aussi la rciprocit (prises de contrles multiples). Dans les deux cas, nous sommes en prsence de prise de participation sens unique ; - Prise de participation croise : il y a une prise de participation rciproque entre entreprises lorsque chacune dtient dans l'autre une participation. L'entreprise A ralise une prise de participation B1 dans B et rciproquement B ralise une prise de participation minoritaire A2 dans A. Ainsi la croissance externe est effectue par A en prenant le contrle de B travers la prise de participation B1 ; - Prise de participation en cascade : une entreprise prend une participation dans une autre, elle -mme possde une prise de participation dans une troisime, etc. La croissance externe est ralise d'une part par A en prenant le contrle de B travers la participation B1, et d'autre part par B en prenant le contrle de C travers la participation C1. Cette cascade de participations permet l'entreprise A de contrler aussi C travers sa prise de contrle par B. Le contrle de cette dernire est indirecte (acquisition indirecte) ; - Prise de participation circulaire : la croissance externe est ralise sous forme de prises de participation entre plusieurs entreprises d'une manire successive et ferme, condition qu'il y ait au moins une entreprise ayant une participation ne lui permettant pas d'exercer le contrle sur l'une des autres entreprises. Reprsentation schmatique de la prise de participation circulaire
A = A1 + A2 A1 A2

D = D1 + D2

B1

B2 C = C1 + C2

D1

D2

B = B1 + B2

C1

C2

38 HUSSON B., La Prise de Contrle d'Entreprises, Ed., P.U.F., Paris, 1990, p. 13.

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L'entit A ralise une opration de croissance externe en prenant le contrle de B travers la participation B1. Lentreprise B contrle C travers la participation C1 et C contrle D travers la participation D1. Ainsi, lentreprise A contrle indirectement C et D (dan s notre cas D prend une participation minoritaire A2 sur A). GAUGHAN P.A., souligne que la croissance externe travers les acquisitions partielles (prises de contrle) conduit deux avantages : cots bas et contrle de l'entit avec une acquisition seulement partielle des ressources de l'entit39. - cots bas : le nombre d'actions vises ne concerne qu'une partie de l'ensemble et non la totalit. Comme le nombre d'actions demandes sur le march est rduit, la pression sur le prix sera moins forte, donc le cot de l'action peut tre bas. De plus, pour minimiser la pression du prix vers le haut, l'acqureur peut tenter d'acheter graduellement les actions en rpartissant l'achat dans le temps ; - contrle de l'entit : l'acqureur prend le contrle de l'ensemble de l'entit sans pour autant acheter la totalit de ses ressources. Dans les diffrents cas de prise de participation conduisant la prise de contrle, l'acqureur ne doit pas se trouver dans des situations pouvant bloquer l'exercice de son contrle, telles que la minorit de blocage ou des actions spcifiques appeles "golden share". Quelles que soient les modalits d'acquisition utilises (totale ou partielle) cela conduit la naissance d'un nouvel ensemble (acqureur + cible). Comme pour to ut nouveau-n, il lui faut attribuer un nom, ce qui n'est pas une tche prendre la lgre. Le choix du nom s'avre simple mais cache toute une stratgie. Quatre possibilits s'offrent au nouvel ensemble : garder le nom de l'acqureur, de la cible, utiliser une appellation qui prendra des parties des deux noms (accoler les deux noms) ou une appellation compltement nouvelle. Le choix du nom doit reposer sur certaines considrations lmentaires et surtout, tenir compte de l'implication de la mondialisation: * Etre court, facilement exportable et prononable dans toutes les langues ; * Optimiser les acquis de chaque entit et profiter de leur image ; * Tenir compte de la communication interne car, dans certains cas, l'attachement au nom de l'entreprise peut tre plus viscral qu'il n'y parat, surtout si l'un des deux noms est appel disparatre ; * Eviter de donner ouvertement la suprmatie l'une des deux entits et de juxtaposer des noms rallonge ; * Eviter les noms descriptifs en laissant la place d'autres plus symboliques, phontiques ou vocateurs ; * Eviter le nom qui risque de ne plus permettre de reconnatre l'objet derrire la marque, etc.

39 GAUGHAN P.A., Mergers and acquisitions, Ed., Harper Collins, 1991, p. 9.

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Section 3. Politiques de croissance externe Le but de cette section est d'exposer les diffrentes politiques de croissance externe, entre autres celle qui nous intresse le plus : la croissance externe horizontale. Ceci permettra de mieux cerner celle -ci par rapport aux autres. Ces politiques dpendent du lien qui existe entre les produits (activits) de l'acqureur et de la cible. Et selon la nature de ce lien, l'acquisition permet l'entit initiatrice (acqureur) de renforcer, de centrer, d'tendre, d'largir ses activits ou d'explorer de nouvelles activits. - l'acqureur largit ses activits en amont ou en aval (croissance externe verticale) ; - l'acqureur centre, renforce ou tend ses mmes ou trs proches activits (croissance externe horizontale) ; - l'acqureur tend ses activits celles qui sont complmentaires (croissance externe de diversification concentrique ou croissance externe de diversification par extension de produits) ; - l'acqureur explore des secteurs entirement nouveaux et compltement diffrents (croissance externe de diversification conglomrale). 3 1. Politique de croissance externe verticale La politique de croissance externe verticale consiste, pour une entreprise, internaliser sous forme d'acquisition totale (fusions) ou partielle (prise de contrle travers prise de participation), un ensemble ou sous-ensemble de ressources (activits) dj organises d'une entit pouvant produire un bien ou un service immdiatement. L'acqureur et la cible ont jusqu' prsent une relation potentielle ou effective de type clients-fournisseurs. La relation effective peut prendre deux formes : la premire est une relation d'changes assure par le march (les entreprises sont compltement indpendantes et n'ont aucun engagement contractuel), la deuxime suppose les entreprises lies par une relation contractuelle du type partenariat d'impartition. La relation potentielle signifie que, mme si les produits des deux entreprises sont considrs comme facteurs de production ou march final de l'une pour l'autre, il n'existe aucun lien formel entre elles. Si les produits de la cible sont considrs comme facteurs de production pour l'acqureur, l'opration de croissance externe verticale est de type amont (la cible fournit de la matire premire ou des produits considrs comme composants). Alors que si la cible consiste vendre les p roduits de l'acqureur, l'opration de croissance externe verticale est de type aval. La notion d'intgration verticale se pose en termes de degr d'internalisation des activits situes entre la premire opration de production (extraction de la matire premire) et l'opration finale (distribution du produit fini). A la base, toute entreprise est, plus ou moins intgre verticalement. De ce fait, l'intgration verticale peut prendre plusieurs formes selon les positions de l'acqureur et de la cible dans le processus de transformation allant du dbut de la chane (premire opration : extraction de la matire premire) jusqu' la dernire opration (commercialisation).

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Nous pouvons imaginer plusieurs positions possibles des diffrentes entreprises concernes : Schmatisation des diffrentes oprations de croissance externe verticale
intgration amont latrale intgration aval latrale

D
Acqureur

F M E

A
intgration amont

Z
intgration aval

La position de l'acqureur est reprsente le long de la chane de transformation par E et ses activits sont limites par les bornes D et F. La cible pe ut correspondre aux diffrentes entits : A : entreprise s'occupant de l'extraction de matire premire Z : entreprise situe la fin de la chane de processus, qui est en contact direct et final avec le consommateur C : entreprise situe en amont produisant des composants ncessaires la production du bien ou du service fabriqu par l'acqureur E. Par souci de simplification nous considrons qu'il existe une seule entreprise produisant des composants (videmment, dans la ralit il peut en exister plusieurs). M : entreprise situe en aval de l'acqureur. Elle est considre comme un client intermdiaire et en mme temps, un fournisseur pour d'autres clients finaux, tels que Z. De ce fait, les oprations de croissance externe verticale correspondent deux types d'intgration, amont et aval : - Intgration amont : si l'acqureur intgre l'entit A (matire premire), l'opration de croissance externe verticale est souvent appele opration d'intgration amont. Par contre, si l'acqureur intgre l'entit C (composants : produits intermdiaires), l'opration de croissance externe verticale est dite opration d'intgration latrale amont ; - Intgration aval : si l'opration de croissance externe verticale concerne l'acquisition de l'entit Z, l'opration est appele souvent intgration aval. Par contre, si l'acqureur intgre l'entit M, l'opration est une intgration latrale aval. 3 2. Politique de croissance externe de diversification concentrique

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Dfinir la diversification est trs souvent un problme. Le terme diversification peut suggrer d'innombrables significations ou sens : diversification de recherche de dveloppement, de produit, de client, de gographie, de financement, etc. Dans notre travail, nous allons nous limiter au traditionnel se ns de la diversification qui est la diversification de produit et de march (SALTER M.S. et WEINHOLD W.A., 1979). La croissance externe de diversification concentrique correspond l'acquisition d'une partie ou de la totalit des ressources d'une entit do nt lune ou plusieurs des activits sont lies fonctionnellement celles de lacqureur. Ainsi, les activits de l'acqureur et de la cible possdent donc un lien apparent (related diversification). Les activits sont lies entre elles si elles prsentent des similarits sur au moins l'un des paramtres suivants : techniques de production utilises, marchs desservis et types de rseaux de distribution, ressources technologiques et comptences de R&D (RUMELT R., 1974). Dans le secteur de la chimie, de la pharmacie, de lagro alimentaire, la notion d'activits lies se situe au niveau des mmes recherches en sciences de base et de la distribution. La diversification de KODAK, des produits de la photographie aux photocopieurs, correspond par exemple ce type de diversification. La croissance externe de diversification concentrique peut surtout concerner des entits (acqureur et cible) ayant des produits certes distincts dans la conception, mais aui possdent une utilit ou un fonctionnement complmentaire. De ce fait, ces produits ne sont pas concurrents mais ils ont une relle complmentarit de fonctionnement (de consommation) et sadressent aux mmes clients. Nous avons par exemple les produits comme le sucre et le caf, les batteries et les voitures, le tlviseur et le magntoscope, etc. La croissance externe de diversification concentrique est assimile une diversification par extension de produit. Ce type de croissance est souvent considr comme proche de la croissance horizontale. 3 3. Politique de croissance externe de diversification conglomrale La croissance externe de diversification conglomrale (diversification pure) correspond lacquisition, par une entreprise, d'un ensemble ou sous -ensemble d'une entit produisant un bien ou service qui sont rigoureusement distincts des siens et qui n'ont aucune complmentarit technique, productive et commerciale. Les activits de l'acqureur et de la cible n'ont aucun lien (unrelated diversification) et jusqu' prsent, elles n'ont aucune relation de concurrence, puisqu'elles n'ont ni la mme mission ni le mme mtier et ne s'adressent donc pas aux mmes marchs. Le nouvel ensemble est ainsi compos de plusieurs activits distinctes et prend trs souvent le nom de conglomrat. Nous assistons, dans ce cas, un double apport, d'une part un enrichissement de la gamme des produits existants par la venue de nouveaux produits diffrents et d'autre part, une intgration des marchs correspondants. La venue de ces nouvelles activits permet l'ensemble ainsi constitu soit le dveloppement de produits de remplacement, soit le dveloppement d'activits rellement nouvelles 40. Ces oprations de diversification en termes d'acquisition de nouvelles activits consistent, pour l'entreprise initiatrice, faire appel de nouvelles comptences, des savoir-faire diffrents qui correspondent donc un nouveau mtier 41.

40

RAMANANTSOA B., "Diversification", in Encyclopdie du Management - Tome 1, Vuibert, 1992, pp. 533-542. 41 RAMANANTSOA B., op. cit.

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3 4. Politique de croissance externe horizontale La politique de croissance externe horizontale d'une entreprise consiste pour l'acqureur i nternaliser, sous forme d'acquisition totale ou partielle, des ressources d'une entit dont les activits sont identiques ou trs proches (produisant un bien ou un service immdiatement). Dfinir la croissance externe horizontale dpend donc de ce que lon peut considrer comme produits proches et identiques. Le produit est-il dfini par la matire premire qu'il contient, par le type de clients auquel il est vendu ? La seule issue de cette ambigu t est de mettre l'accent sur l'htrognit des marchs, e n plus de la dfinition des produits. L'htrognit du march est dfinie selon deux critres : le premier provient du concept de la substituabilit, travers l'lasticit croise de la demande. Si, pour deux produits elle est leve, cela signifie que ces produits sont de forte substitution et cependant appartiennent un mme march. Une forte lasticit croise existe l o la demande pour un produit crot plus ou moins proportionnellement avec la hausse des prix pour d'autres, en supposant bien sr que le prix du premier reste constant. Une faible lasticit de la demande, ou faible substituabilit, pourra dfinir les marchs spars. Le second critre provient de la notion d'immobilit des ressources productives. Quand les ressources peuvent change r rapidement d'une fabrication d'un produit la production d'un autre, alors les produits sont probablement plus similaires 42. Notre dfinition de la croissance externe horizontale sera fonde sur la notion de produit ou march de produits (extrant). COT J.M. et De La LAURENCIE J.P., soulignent que, pour dfinir un march de produits ou de services, les autorits de la concurrence s'attachent relever l'ensemble des critres qui permettent de caractriser l'interchangeabilit des produits qui le composent. La dlimitation d'un march est donc ralise au moyen d'un faisceau de critres parmi lesquels il est parfois difficile d'tablir une hirarchie 43. Les principaux critres de ce faisceau sont lis aux caractristiques objectives du produit. Dans notre travail, c'est la notion d'usage d'un produit donn (service attendu par les utilisateurs) qui constituera le critre principal essentiel la dfinition d'un produit, donc du march de produits. Par consquent, une entreprise ralise une opration de croissance externe horizontale si son march de produits est le mme que celui de la cible. Le mme usage des produits de l'acqureur et de la cible signifie que leurs produits sont identiques ou fortement substituables (march de produits identiques ou fo rtement substituables). Dans le cas o l'acqureur et la cible sont des entits multiproduits (produits diffrents) et o une partie ou la totalit de leurs produits sont identiques ou fortement substituables, l'opration de croissance externe conduira simultanment plusieurs oprations horizontales. A chaque produit identique des deux entits correspond une opration de croissance externe horizontale. Le march de produits de la cible peut tre localis dans les mmes zones gographiques que celles de l'acqureur ou dans des zones diffrentes. Le march de la cible peut appartenir ou non au march intrieur ou/et extrieur de l'acqureur.
42

SALTER M S. e WEINHOLD W.A., Diversification through acquisition, Ed., Free Press, New York, t 1979, p. 6. 43 COT J.M. et De La LAURENCIE J.P., Le contrle franais des concentrations, Ed., L.G.D.J., Paris, 1997, p.172.

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- Notion de march intrieur (domestique) de l'acqureur : il correspond au march national de l'acqureur (march du pays de l'acqureur). Dans certains cas, il est difficile de restreindre la notion de march intrieur au march national. Par exemple, le march de l'Union Europenne peut tre considr comme tant un march intrieur du fait que la circulation des produits, des personnes et le contrle d'entreprises sont totalement libres. Nous considrerons quand mme que la notion de march intrieur est plus adapte au seul march national. A l'intrieur de l'U.E., bien que juridiquement les barrires soient bannies et la libert de circulation soit relle et totale, il existe nanmoins certaines barrires telles que la fidlisation des clients, la connaissance parfaite du march, les produits identifis un pays particulier, les cots de transports, etc., qui donneront l'avantage telle ou telle entreprise pour accder ou garder tel ou tel march. Dans ce cas, les entreprises europennes n'ont donc pas rellement la mme facilit d'accs certains marchs. Pour une entreprise franaise, le march intrieur correspond au march circonscrit l'intrieur des frontires nationales. Les acquisitions horizontales supposent alors trs souvent que l'acqureur et la cible sont des concurrents directs au moins sur ce march national. La notion de march intrieur ne signifie pas pour autant que l'acqureur ou la cible couvrent la totalit du march national, elle peut tre limite des marchs nationaux ou rgionaux. Il faut distinguer la notion de march intrieur d'une entreprise de celle de son march propre. - Notion de march propre de l'acqureur : il correspond l'ensemble du march o l'acqureur est implant. Son implantation peut tre l'intrieur et l'extrieur de son march. Si l'acqureur est uniquement implant dans le march intrieur et couvre la totalit de celui-ci, dans ce cas son march propre se confond avec le march intrieur. - Notion de march extrieur de l'acqureur : il correspond au mme march de produits que celui de l'acqureur, mais est extrieur au march national (l'ensemble de s marchs des pays trangers). Il est suppos qu'il existe toujours certaines barrires qui creront la diffrence d'accs aux entreprises trangres. Les barrires peuvent tre formelles (relles), dans ce cas elles limitent, compliquent ou interdisent l'installation des entreprises trangres. Elles peuvent aussi tre inexistantes juridiquement mais des cots d'entre existent toujours. Les acquisitions horizontales l'extrieur du march national signifient que l'acqureur et la cible peuvent avoir des relations de concurrence directe (dj installes sur le mme march extrieur), potentielle ou aucune relation de concurrence (dj installes sur des marchs extrieurs diffrents). - Croissance externe horizontale comme opration de spcialisation : les acquisitions horizontales peuvent prendre la forme d'oprations de spcialisation, si elle permettent l'acqureur de consolider et de recentrer le mtier qu'il matrise le plus. Selon MARCHESNAY M., la spcialisation permet aux grandes firmes de revenir aux grands principes de la spcialisation ricardienne, en cherchant concentrer leurs efforts, leurs activits, l o elles sont les plus comptitives : on

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parlera de stratgie de recentrage 44. On distingue un recentrage sur le mtier, sur la missio n et sur le march gographique : * Recentrage sur le mtier : De MONTMORILLON B., dfinit le mtier comme un ensemble de comptences permettant de satisfaire des demandes voisines 45. La politique de recentrage sur le mtier consiste, pour une entreprise, focaliser ses comptences sur des demandes bien prcises. Le recentrage sur le mtier pour MARCHESNAY M., consiste dterminer les technologies que matrise fondamentalement la grande entreprise et sur lesquelles elle est mme de disposer d'un avantage comptitif 46. La notion de technologie, pour l'auteur, est la prise en considration de toutes les comptences en termes de production, de commercialisation, d'organisation, etc. Le recentrage sur le mtier est donc un choix de limitation de l'activit de l'entreprise par rapport un ensemble d'activits, en se recentrant sur des produits plus forte valeur ajoute ; * Recentrage sur la mission : c'est le choix d'une finalit, donc d'un besoin bien prcis, parmi un ensemble de comptences offertes l'entreprise. Ceci l'amne se concentrer sur des activits produits bien prcis, pour la satisfaction d'une clientle bien dfinie. Le renforcement de la mission d'une entreprise suppose le choix d'un produit spcifique, parmi un ensemble de produits pouvant tre raliss travers les comptences qu'elle dtient, cela correspond donc un positionnement sur un march lui-mme spcifique ; * Recentrage sur le march gographique : le nouvel ensemble dcide d'abandonner certains marchs gograp hiques, des marchs o la demande est considre trs faible. Cette faiblesse s'explique par le nombre rduit de la population ou par la rduction des ventes due un pouvoir d'achat en diminution, etc. La croissance externe de spcialisation se traduit par le choix d'acquisition d'une partie ou de la totalit des ressources d'une entit caractrise par un type de mtier (gamme de produits, technologie) et par une mission prcise (positionnement sur un march spcifique, se portant sur le choix d'un produit parmi un ensemble de produits relevant du mme mtier). Trs souvent la politique de croissance externe de spcialisation est accompagne d'une dcroissance externe, c'est--dire d'un dsengagement d'une partie de l'activit de l'entreprise, partie qu'elle suppose loin de sa mission essentielle et de son mtier de base, pour la remplacer par celles correspondant au mme mtier et la mme mission. Les diffrentes politiques de croissance externe cites ci-dessus, savoir intgration verticale, divers ification concentrique, diversification conglomrale et intgration horizontale, peuvent concerner des entreprises de mme nationalit ou de nationalits diffrentes. Les regroupements ainsi forms peuvent tre raliss par des entits appartenant un mm e pays, l'opration est de type national ; la mme communaut, l'opration est de type communautaire ; des continents diffrents,

44 MARCHESNAY M., "Les Stratgies de Spcialisation", in Encyclopdie du Management, Tome 2, Vuibert, 1992, pp. 773-780. 45 De MONTMORILLON B., op. cit. 46 MARCHESNAY M., op. cit.

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l'opration est de type international et le nouvel ensemble est appel aussi multinational. Effets des diffrentes politiques de la croissance externe
Politiques de Effets des diffrentes oprations sur lacqureur la croissance externe Amont Elargissement de ses activits vers le march vertical amont : intgration des fournisseurs (matires premires, produits semi-finis, Intgration Verticale Aval
autres offres de services). Elargissement de ses activits vers le march vertical aval : intgration des clients (rseaux de distribution finaux ou intermdiaires). Extension de ses activits celles qui sont complmentaires (activits lies): extension de produits. Exploration des secteurs (produits) compltement diffrents. Renforcement de ses activits : intgration des concurrents directs, ou substituts. Cible et acqureur implants dans des mmes zones de march.(renforcement du march) Extension de ses activits : intgration des concurrents potentiels. Cible et acqureur implants dans des zones de march diffrentes (diversification du march).

Diversification concentrique Diversification conglomrale Intgration Horizontale

Section 4. March de contrle d'entreprises Dans les oprations de croissance externe, nous avons une entit A acqurant le contrle d'une partie ou de la totalit dune entit B. L'acqureur A, reprsente le ct demande de contrle (acquisition) et la cible B, reprsente le ct offre du contrle (acquisition). Le transfert de ce contrle est effectu (espace dchange) travers la bourse ou de gr gr. Nous pouvons donc dire que les oprations de croissance externe correspo ndent un march de contrle d'entreprises. STEINER P.O., considre que le point de dpart pour une analyse thorique du phnomne de la fusion (croissance externe), est de traiter celle -ci comme tant un march de transaction dans un march de contrle d'entreprises (to treat the merger as a market transaction in the market for corporate control)47. Ce type de march est aussi appel uniquement march d'entreprises ou de firmes. Selon PORTER M.E., le march des firmes est un lieu o les vendeurs sont les dtenteurs de firmes (ou d'units commerciales) et o les acheteurs sont des firmes qui entendent procder une acquisition 48. Cette dfinition privilgie plus le cas des acquisitions totales. L'utilisation de la notion de march de contrle d'entreprises semble prendre en compte les acquisitions totales et partielles. Nous distinguons quatre types de march de contrle d'entreprises : march de contrle vertical, march de contrle de diversification concentrique, march de contrle de diversification conglomrale et march de contrle horizontal. Cest le dernier march qui nous intresse particulirement. Ainsi, dans les oprations de croissance externe horizontale, le
47 STEINER P.O, Mergers - Motives, Effects, Policies, Ed., University of Michigan Press, 1975, p. 32. 48 PORTER M.E., Choix stratgiques et concurrence, Ed., Economica, Paris, 1982, p.383.

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march de contrle d'entreprises est compos uniquement d'entreprises (acqureurs et cibles) dont les produits sont identiques ou fortement substituables, c'est--dire des entreprises ayant dj une relation essentiellement de concurrence directe ou potentielle. 4 1. Caractristiques du march de contrle d'entreprises Comme tout march, le march de contrle d'entreprises dans le cas des acquisitions horizontales est caractris par les diffrents lments qui le composent : l'objet de la transaction ("produit en question"), l'tendue, le niveau, la structure et la nature lui sont propres. 4 1 1. Objet de la transaction Il consiste savoir quel type de produit est concern par la transaction. Dans le march de contrle d'entreprises, l'objet de la transaction ou "produit" correspond une partie ou la totalit des ressources (act ivits) de l'entit (cible) pouvant produire un bien ou un service immdiatement. Le produit est gnralement caractris par sa provenance et son prix. - Provenance : la cible peut tre une entit de type service, industrielle ou commerciale avec une origine prive ou publique. Les cibles d'origine publique sont la consquence des oprations de privatisation et celles d'origine prive sont la consquence de la sanction du march (faillite), de la volont stratgique, de problmes lis la succession, etc. - Prix : la diffrence des prix gnralement fixes pour les produits classiques, les prix dans le march de contrle d'entreprises sont de trois types : * prix l'enchre (concurrentiel) : dans ce cas, c'est l'acqureur qui propose un prix. Le plus souvent, la transaction est ralise au niveau du march boursier (bourse). Une entreprise (acqureur) propose publiquement aux actionnaires de l'entreprise (cible) d'acheter leurs titres, sous certaines conditions : offres publiques. L'offre publique est dfinie comme tant un engagement unilatral, irrvocable et public d'acqurir les titres d'une socit cote en bourse 49. Il existe une offre publique d'achat (O.P.A.) et une offre publique d'change (O.P.E.). Ce sont des techniques boursires qui ont t introduites en France en 1966. L'O.P.A. est une offre publique qui consiste pour un acqureur proposer publiquement un prix dtermin, souvent suprieur celui du march, pour obtenir les titres viss d'une entreprise en offrant des liquidits s es actionnaires. Ces titres sont donc achets en numraire, le prix fix est pay en espces. L'offre est propose pendant une priode rglemente, en attendant d'ventuelles autres offres de prix (bien sr suprieures celle propose). Aprs cette priode rglementaire, si aucune offre concurrente ne se manifeste, la proposition devient effective. Si au contraire une autre offre se manifeste, l'entit vise par l'achat lui revient. Pour ce type d'offre publique, la transaction peut avoir un caractre inamical ou amical et les anciens actionnaires
49 VIANDIER A., O.P.A., O.P.E. Garantie de cours, retrait, O.P.V., Ed., Litec, Paris, 1993, p. 4.

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sont appels disparatre. Les O.P.A. sont des oprations rglementes selon les pays 50. Pour lO.P.E., cela consiste, pour l'acqureur, proposer publiquement d'changer les titres viss de la cible avec les sie ns, ou avec des titres crs pralablement l'opration ou crer par augmentation de son capital. Cette procdure est surtout utilise quand la somme dcaisser par l'entreprise initiatrice de l'O.P.A. est trs leve. Dans ce type d'offre, les actionnaires de l'entreprise cible resteront actionnaires du nouvel ensemble et cela, dans la limite de la parit fixe entre actions de l'acqureur et celles de la cible. La distinction entre l'O.P.A. et l'O.P.E. se situe au niveau des rglements des titres viss. Il existe aussi une combinaison des deux techniques O.P.A. et O.P.E., c'est--dire une offre publique mixte : une partie de la transaction est rgle sous forme de liquidits et l'autre sous forme d'change de titres. L'avantage du procd de l'offre publique est de rendre possible la prise de contrle mme si les dirigeants de l'entreprise cible ne sont pas d'accord, l'acqureur pouvant s'adresser directement ses actionnaires. Cette technique permet de rappeler, comme souvent on a tendance l'oublier, que c'est l'actionnaire qui dcide de la vente de ses biens et non les dirigeants, pour VIANDIER A., c'est d'ailleurs l'un des avantages de cette procdure que de permettre la redistribution du pouvoir dans les socits par actions, de restaurer les actionnaires dans une de leurs prrogatives essentielles, celle de vendre leur entreprise et, finalement, de rappeler certains le dogme du libralisme conomique, selon lequel c'est le capital qui choisit le "management" et non l'inverse 51. Il existe au ssi une autre technique appele offre de reprise. Une entreprise en redressement judiciaire est approche par une ou plusieurs autres entreprises qui proposent leur offre de reprise. Cette offre est publique et concurrentielle, soumise une rglementation. Par exemple l'offre de reprise d'Air Libert, en redressement judiciaire, par British Airways, par Nouvelles Frontires et A.O.M. runies ; aprs comparaison des diffrentes offres, c'est celle de British Airways qui a t retenue. * prix fixe : dans ce cas, c'est la cible qui propose un prix. Il concerne souvent les entreprises privatisables pour lesquelles l'Etat fixe le prix non ngociable de chaque action, il peut concerner aussi les entreprises prives quand la transaction est ralise de gr gr : les acteurs de l'opration dcident de fixer eux-mmes un prix sans faire appel un intermdiaire extrieur. L'entreprise (cible) propose de placer dans le public une certaine quantit de titres d'une entreprise cote ou non, c'est ce qu'on appelle l'O.P.V. (offre publique de vente). A la diffrence des O.P.A. et des O.P.E., c'est une personne morale ou physique qui fait connatre publiquement qu'elle souhaite se dsengager d'une partie ou de la totalit de ses titres un prix
50

Selon la rglementation franaise, sept acteurs principaux participent au droulement de l'opration de l'O.P.A. : l'entreprise cible, l'acqureur, l'tablissement bancaire (un ou plusieurs) prsent par l'acqureur, qui se porte garant du caractre irrvocable de l'engagement de l'entreprise et de sa solvabilit, le Conseil des Bourses de Valeurs (C.B.V.) charg de la rgularit des transactions et de l'apprciation du prix propos, la Commission des Oprations de Bourse (C.O.B.), autorit administrative indpendante charge d'informer le public l'occasion du lancement de l'offre, de protger les actionnaires minoritaires et de veiller au bon fonctionnement des marchs financiers, le march financier puisqu'il y aura suspension des cours, le Ministre de l'Economie et des Finances qui veille sur la rglementation et le respect des rgles de la concentration (concurrence) dans le domaine o exerce l'entreprise initiatrice. 51 VIANDIER A., op. cit., p. 6.

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donn. L'avantage est que l'opration est toujours amicale, puisque c'est l'entreprise cible qui prend la dcision de la vente de ses titres. L'O.P.V. correspond parfaitement la privatisation des entreprises publiques si l'Etat, pour des raisons diverses (constitution d'un noyau dur d'actionnaires, le repreneur doit imprativement appartenir au secteur de l'entreprise pour ne pas la dvier de sa mission de base, etc.), rserve sa prfrence pour une partie du capital certains futurs actionnaires et le reste, des particuliers ou d'autres tablissements (financier, industriel, commercial, nationaux ou internationaux, etc.). * prix "symbolique" : les entreprises acqurir prsentent de gros dficits, leur vente devient problmatique, doit tre ralise sans trop attendre et, pour attirer d'ventuels acqureurs, les prix sont brads sinon gratuits. Le vendeur prfre diminuer ses prix pour limiter les consquences sociales possibles (pertes d'emploi) et le dsquilibre rgional (dsertification) au cas o l'entreprise disparaisse. Dans d'autres cas, les motivations sont d'ordre politique ou stratgique : cder, de prfrence un prix trs faible, certaines entreprises publiques ou prives une autre entreprise nationale du fait de la position stratgique de son activit par rapport au pays et cela malgr des propositions allchantes d'autres acqureurs trangers. La cession gratuite ou un prix bas est gnralement assortie de certaines garanties : l'engagement de sauvegarder les emplois, de ne pas quitter le site de production dans un souci d'quilibre conomique rgional et d'amnagement du territoire, etc. 4 1 2. Etendue et niveau du march - Etendue : elle se rfre la localisation gographique de l'acqureur et de la cible. Le march de contrle d'entreprises peut avoir le caractre de march national si les deux entits appartiennent au mme pays (march national), march communautaire si les deux entits appartiennent la mme communaut, par exemple l'Union Europenne et march international si les deux entits appartiennent des pays trangers. - Niveau (continuit) : le niveau d'un march se rfre la notion de continuit (march ponctuel, priodique, continu, discontinu, etc.). Du fait de ne pas pouvoir anticiper et connatre le moment et la dure exacts de la disponibilit des entits prtes tre cdes partiellement ou totalement d'autres entits voulant les acqurir, le march de contrle d'entreprises est compltement alatoire et imprvisible. Il ne peut donc prtendre avoir un caractre continu, priodique, saisonnier, etc. C'est un march qui dpend des circonstances conjoncturelles ou structurelles du moment, donc un march qui peut tre considr comme march occasionnel. 4 1 3. Structure et nature du march - Structure : elle est caractrise par le nombre d'entreprises cibles et acqureurs dont les produits sont identiques ou proches.

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Diffrentes structures de march d'un secteur donn52

Offre Unit Unit Demande Petit nombre Multiplicit
Monopole bilatral Monopole contrari Monopole

Petit nombre
Monopsone contrari Oligopole bilatral Oligopole

Multiplicit
Monopsone Oligopsone Concurrence pure et parfaite

Comme le march de contrle d'entreprises n'a donc aucune structure prdfinie (prtablie), il est par consquent un march occasionnel. Comme trs souvent dans ce type de march, le nombre d'offreurs et de demandeurs est rduit, nous pouvons considrer que sa structure peut tre de type monopole bilatral, monopole contrari ou oligopole bilatral. - Nature : le march de contrle d'entreprises est organis, avec des prospecteurs, des courtiers, des banques d'investissement qui cherchent marier l'acheteur et le vendeur (PORTER M.E., 1982) et l'institution boursire ou, d'une faon moins formelle, en faisant surtout appel aux contacts personnels (change de gr gr). Dans le cas o c'est l'institution boursire (bourse quotidienne des actions) qui assure l'change de contrle d'entreprises, les deux entits doivent obir certaines rgles spcifiques : la taille (une partie ou la totalit des titres) de la transaction, l'chance et le prix d'exercice sont rglements et la cotation est publique (O.P.A., O.P.E., ramassage boursier, etc.). Dans le cas o l'change est de type gr gr, la transaction est fonde sur un rapport direct entre les entreprises concernes par l'opration. Elle se fait donc en dehors du march de bourse et ne s'expose pas des rgles imposes par la bourse. La faisabilit de l'opration est lie uniquement la volont et l'engagement de s dirigeants des entreprises concernes. Cette procdure est trs souvent ralise dans un climat d'opacit. La mthode de gr gr est prfre pour les oprations de croissance externe relevant des secteurs sensibles (armement, nergie, etc. : une volont de choisir l'entreprise acqureuse), ou des entits de petites tailles (P.M.E.). Ce type de march s'adresse souvent aux oprations de croissance externe de type acquisitions totales (fusions). En conclusion, les oprations de croissance externe horizontale correspondent un march de contrle d'entreprises en concurrence directe ou potentielle. Il est de caractre occasionnel et peut tre de taille nationale, communautaire ou internationale. Du fait que ce march a un caractre occasionnel sans aucune forme de structure stable, il est loin de ressembler aux marchs des produits classiques qui sont en majorit mieux structurs. 4 2. Sources dopportunits du march de contrle d'entreprises
52 RICHET X., Economie de l'entreprise, Ed., Hachette, Paris, 1994, p.16.

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Souvent les analyses qui ont t entreprises sur le phnomne de la croissance externe sont abordes avec une hypothse implicite : l'existence suppose du march de contrle d'entreprises. Pour notre part, nous avons pens utile de prsenter les principales conditions permettant ce march d'exister, donc de pouv oir raliser les oprations de croissance externe horizontale et ensuite, de nous intresser plus particulirement notre principale interrogation : les dterminants conomiques de ce type d'acquisition. Quels que soient les diffrents effets favorables d'une opration de croissance externe horizontale, cela ne signifie pas pour autant qu'une opration soit toujours possible. Sa ralisation ne dpend donc pas uniquement de la volont des acteurs de l'opration (acqureur et cible), mais est surtout subordo nne un ensemble d'opportunits favorables l'mergence du march de contrle d'entreprises. Deux raisons de bon sens peuvent justifier l'existence de ce march : il faut qu'il y ait un ensemble de conditions permettant des entits d'tre prtes v e ndre leurs activits (cible) et qu'une autre entit, dont les produits sont identiques ou trs proches, soit en mesure de les acqurir (entit initiatrice de l'opration ou acqureur). En plus de ces deux contraintes, il en existe aussi une autre qui est lie au cot spcifique de la croissance externe : les facteurs organisationnels peuvent rduire, au moins court ou moyen terme, l'efficacit et la rentabilit du nouvel ensemble. Ce cot spcifique est connu sous le nom d'effet Penrose. Plus ce cot est ressenti par l'acqureur comme tant lev, plus l'initiative d'acqurir sera nulle. Par consquent la condition ncessaire la ralisation des oprations de croissance horizontale est l'existence pralable d'une entit cible, d'une entit acqureuse et d'un effet Penrose aussi faible que possible. L'existence d'un march de contrle d'entreprises n'est pas un fait naturel mais la consquence d'un ensemble de conditions permettant donc l'acqureur (demande) et la cible (offre) d'exister. Notre travail consiste donc identifier ces principales conditions ou opportunits qui facilitent l'existence de ce march, qui existent pour que les oprations de croissance externe horizontale puissent avoir lieu. Trois principales sources d'opportunits contribuent l'mergence d'un march de contrle horizontal : - L'acqureur : la contribution de l'acqureur l'mergence d'un march de contrle d'entreprises relve des diffrentes motivations le poussant intgrer partiellement ou totalement les activits d'une autre entit dont les produits sont identiques ou fortement substituables aux siens. Cela revient exposer les diffrentes motivations au sens plus large (dterminants financiers et conomiques) et ce travail correspond la partie principale que nous allons prsenter ultrieurement (seuls les dterminants conomiques focaliseront notre recherche). Par consquent la contribution de l'acqureur ne sera pas prsente ici ; - La cible : la contribution de la cible l'mergence d'un march de contrle d'entreprises relve des diffrentes motivations la poussant cder partiellement ou totalement ses activits une autre entit dont les produits sont identiques ou fortement substituables au sien ; - L'environnement externe de l'acqureur et de la cible : il correspond un ensemble de facteurs extrieurs aux entreprises (acqureurs et cibles) susceptibles

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d'influencer d'une manire directe ou indirecte leur activit et leur comportement. Ils sont considrs comme des donnes qui s'imposent chaque entreprise, sur lesquelles elle a rarement une possibilit d'action. Toutefois, si l'entreprise ne peut influencer l'environnement, elle ne doit pas rester dmunie et doit utiliser les moyens dont elle dispose pour en limiter l'impact et ventuellement en augmenter les consquences dans la mesure o celles-ci sont positives 53. La capacit de l'entreprise influencer l'environnement dpend du secteur o elle volue, de sa taille, de la structure de son march, de son poids dans le secteur et dans les conomies nationale et internationale, de ses liens avec le pouvoir politique, du niveau technologique, etc. Les facteurs environnementaux de l'entreprise ont une influence relle et grandissante sur l'mergence du march de contrle horizontal. Notre apport sur les sources d'opportunit de l'mergence du march de contrle horizontal, sera centr essentiellement sur les contributions de l'environnement des deux entreprises, tandis que nous allons volontairement limiter l'expos des contributions spcifiques la cible quelques points que nous jugeons utiles. Nous pensons que les sources spcifiques la cible demandent tout un travail part, et qu'il n'est pas opportun de l'approfondir ici. Notre travail consiste exposer les deux contributions en mme temps et, chaque fois, souligner l'influence de l'une sur l'autre. Les facteurs essentiels rsultant de l'environnement de l'entreprise, ayant une influence relle et grandissante sur l'mergence du march de contrle, sont d'ordre structurel ou/et conjoncturel (circonstanciel). Ainsi, nous allons essayer d'identifier (sans prtention d'exhaustivit) certains de ces facteurs ayant un impact sur l'mergence dudit march. Nous allons privilgier l'aspect structurel, car il correspond une situation rsultan t d'un ensemble de caractristiques stables de l'environnement ; l'aspect conjoncturel ne sera pas pris en compte du fait qu'il rsulte d'un ensemble d'vnements impromptus, passagers ou accidentels. Bien entendu, l'aspect conjoncturel de l'environnement peut aussi avoir de l'influence sur l'opportunit de regroupement d'entreprises en concurrence. Nous pouvons citer par exemple, dans le pass, des vnements impromptus, imprvisibles tels que la crise ptrolire de 1974 et 1975, le krach boursier de l'automne 1987, la guerre du Golfe en 1991, la crise de la vache folle en 1996, la crise asiatique de fin 1997 et 1998 etc., qui ont affect dfinitivement ou temporairement d'une manire ngative (effondrement des marchs) la vie des entreprises. Certaines crises surtout conomiques (vnements conjoncturels) contribuent positivement au transfert de contrle d'entreprises vers d'autres et cela de deux manires. La premire rsulte du fait qu'une crise risque de conduire les entreprises, dj fragiles ou dpendant uniquement du march de la zone o cette crise svit, ne pas pouvoir amortir le choc de lvnement et s'exposer la faillite, donc une probable disparition pure et simple. Elles se trouvent ainsi incites volontairement ou involontairement trouver une solution pour remdier cette situation impromptue et incontrlable, sous forme par exemple de cession partielle ou totale de leurs ressources. Cette cession est souvent faite des prix bas car, pour limiter la perte, les actionnaires des ces entits n'ont d'autres issues que d'accepter un rachat par des
53 BAUMERT H., Les Stratgies de Croissance dans Les Entreprises, Ed., P.U.F., Paris, 1994, p. 26

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entits concurrentes ou non. La deuxime rsulte du fait que les entreprises, qui sont saines financirement (disposent de fonds propres importants) et de plus pargnes par cette crise, peuvent se prononcer pour acqurir ces entits en difficult. Les entreprises acqureurs sont donc supposes tre des entits qui n'appartiennent pas la zone gographique de la crise. Cette situation est prsente dans la crise asiatique (1997 et 1998), o plus ieurs entits, surtout en Core du Sud, se trouvent spontanment en crise profonde et menaces de dpt de bilan. Leurs homologues amricaines ou japonaises, pour ne citer que celles qui sont plus prsentes dans la rgion disposent d'normes liquidits (de fonds pour pouvoir absorber les entreprises) et ont profit de l'occasion pour acqurir les entits sud-corennes en trs fortes difficults. Avant la crise dans cette rgion, les oprations de croissance externe n'taient pas faciles raliser. Il a suffi qu'une crise impromptue survienne pour que cette zone devienne une relle opportunit pour le march de contrle d'entreprises. Les facteurs essentiels rsultant de l'environnement structurel de l'entreprise, ayant une influence relle sur l'mergence du march de contrle, sont d'ordre conomique, politique, juridique, gographique et culturel. 4 2 1. Environnement conomique L'aspect structurel de l'environnement conomique caractris par le rgime conomique, la spcificit et la structure des diffrents secteurs conomiques, joue un rle important et conditionne la vie de l'entreprise. Ces diffrents facteurs contribuent chacun leur manire et leur degr l'mergence du march de contrle d'entreprises. 4 2 1 1. Rgime conomique Le systme conomique est le point de dpart de l'analyse du rle de l'entreprise et du degr d'influence de l'environnement sur elle. L'entreprise peut voluer dans deux systmes conomiques principaux (il existe bien sr une multitude d'organisations conomiques, par rapport ces deux systmes) : celui des conomies planification centralise fond quasiment sur l'tatisation de l'conomie (conomie dirige) et celui des conomies de type march, orchestres par le secteur priv, axes sur la libre entreprise e t la libre concurrence (conomie libre). Chaque systme, pris diffremment, possde ses propres conceptions, rgles, objectifs et rles attribus l'entreprise, donc a son degr d'impact sur l'mergence d'un march de contrle dentreprises en concurrence. A) Rgime d'tatisation de l'conomie : dans les conomies planification centralise (pays anciennement socialistes : pays d'Europe centrale et orientale, Chine, etc.), la proprit prive est strictement limite dans son objet, les moyens de production de l'entreprise dite "socialiste" appartiennent l'Etat. La mission principale de l'entreprise est d'atteindre des objectifs quantitatifs de production tablis par les responsables du plan, l'entreprise n'a pas l'obligation de profit, de qualit, de satisfaction des clients, d'assurance de la discipline financire, et le souci de dveloppement des stratgies de croissance pour assurer sa prennit ou autre. Elle est protge de la concurrence, donc de la sanction de son march intrieur

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(concurrence intrieure) ou de l'extrieur (concurrence trangre). Elle opre dans une situation d'excs de la demande, sa "vie" n'est jamais menace ; la dfinition de sa politique gnrale est labore par les Politiques, les chefs d'entreprise sont confronts de s mcanismes d'incitations arbitraires. La pression de l'environnement concurrentiel est inexistante, l'Etat protge presque tous les secteurs conomiques. Les entreprises vivant dans le mme espace conomique sont peu ou pas du tout concernes par des politiques de croissance externe horizontale, tandis que celles qui sont l'extrieur de leurs frontires voient leurs chances limites pour y accder, sauf si elles acceptent de fonctionner avec des rgles extrmement surveilles et encadres. La conjugaison de toutes ces conditions place l'entreprise dans une position de non incitation et de non culture de dveloppement de stratgies de croissance, entre autres de la croissance externe horizontale. Depuis la quasi-gnralisation de l'conomie de march dans des pays anciennement socialistes, une incitation forte la proprit prive, une course effrne vers la dstatisation de l'conomie et les transferts de proprit d'entreprises, un march de contrle dentreprises en forte expansion ont conduit des dveloppements acclrs des oprations de croissance externe horizontale. D'ailleurs, plusieurs exemples de regroupements d'entreprises ont t observs depuis l'adoption de l'conomie de march par certains pays anciennement socialistes, et le plus intressant par sa taille est celui du regroupement du constructeur allemand d'automobiles Volkswagen et de son homologue tchque Skoda. Le groupe Siemens qui est trs prsent, possde une dizaine de socits en Russie issues de la privatisation d'anciens combinats (jusqu fin 97). B) Rgime d'conomie de march : dans une conomie de libre entreprise, les droits de proprit se rpartissent dans l'ensemble de la population et les formes juridiques auxquelles ils sont soumis se caractrisent par une certaine stabilit. La proprit prive est le noyau de la vie conomique, les mcanismes de march tels que la menace de la sanction par le march, le profit, etc., sont les soucis premiers de l'entreprise. Les chefs d'entreprise sont responsables de leur russite ou de leur faillite, ils sont en permanence la recherche de toutes formes de solutions stratgiques ( entre autres les oprations de croissance externe) afin d'assurer la prennit de leur entreprise. C'est un systme qui donne la possibilit et la facilit de transfert de contrle (proprit) dentreprises vers d'autres, quand celui-ci s'avre ncessaire. En conclusion, les conomies planification centralise sont un frein au transfert de contrle d'entreprises donc aux oprations de croissance ex terne horizontale, par contre les conomies de march le rendent possible et mme invitable dans certaines circonstances, d'o une relle source dopportunit pour l'mergence d'un march de contrle dentreprises. 4.2.1.2. Structure des secteurs La notion de structure d'un secteur est caractrise par le nombre d'entreprises oprant au sein de ce dernier, variant d'une seule un nombre important. Nous pouvons rsumer la structure en deux blocs : structure o le nombre d'entreprises est trs rduit et celle o le nombre d'entreprises est relativement lev.

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A) Structure dont le nombre d'entreprises est trs limit : ces cas correspondent plus des formes de structure de type monopolistique ou oligopolistique. Dans certains secteurs, le nombre d'entreprises est faible, voire rduit un (gnralement ce type d'entreprise est de nature publique, ou si elle est prive, elle bnficie de la protection de l'Etat : secteur sensible). L'unique possibilit d'y accder est soit la privatisation (si c'est une entreprise publique), soit la leve de la protection (pour l'entreprise prive protge) dans le cas o il nexiste quune seule entreprise. Si le nombre est suprieur un mais rduit, le secteur est considr comme tant trs concentr et souvent caract ris par la prsence de grands groupes. L'opportunit de regroupement d'entreprises existe, mais reste limite pour deux raisons essentielles : premirement, du fait mme du nombre rduit d'entreprises et, deuximement, cause des lois anti -concentration (antitrust) qui interdisent leur regroupement afin d'viter un abus de positions dominantes entravant la concurrence. Bien sr, la politique de concentration n'est pas mene de la mme manire dans tous les pays. Les oprations de croissance externe horizontale sont plus difficiles raliser entre ce petit nombre d'entreprises, mais videmment rien n'empche qu'elles le fassent dans d'autres zones gographiques moins concentres ou non soumises des contrles svres. Par consquent, dans ce type de structure, l'mergence d'un march de contrle, donc la ralisation des oprations de croissance externe horizontale est trs faible, si ce nest nulle. B) Structure dont le nombre dentreprises est relativement important : les secteurs sont atomiss (trs faiblement concentrs), le nombre d'entreprises est important, trs souvent caractris par une forte prsence des P.M.E.-P.M.I. et par quelques grands groupes. L'opportunit d'mergence d'un march de contrle est importante pour trois raisons essentielles : - premirement, du fait mme de la prsence d'un nombre important d'entreprises dans le secteur, surtout de petite ou de moyenne taille. En France, la reconstruction mene au lendemain de la seconde guerre mondiale et le boom conomique durant la priode des Trente Glorieuses ont contribu la naissance de la plupart des P.M.E. Le tissu industriel franais se trouve ainsi renforc par la prsence forte de ces P.M.E., un phnomne que l'on retrouve un peu partout dans les pays occidentaux. D'aprs THOUMIEUX X.54, d'ici quinze ans, 40% 50% des 158000 P.M.E.-P.M.I. franaises auront chang de main. Ce stock d'entreprises prtes transfrer leur contrle vers d'autres, constitue un vrai vivier pour des oprations de croissance externe horizontale ; - de uximement, du fait de ce nombre lev d'entreprises, la concurrence devient vive dans le secteur en question, la menace de la sanction du march donc de faillite est trs prsente, la possibilit de transfert de contrle dentreprises est donc plus forte ; - troisimement, toujours du fait de l'atomisation des secteurs, les concentrations d'entreprises sous forme de regroupements sont autorises, et mme encourages par l'Etat pour viter la disparition dfinitive des entreprises en
54 THOUMIEUX X., Acqurir une entreprise par effet de levier, Ed., Economica, Paris, 1996, p.5.

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difficult, entranant avec elles des pertes d'emploi, des dsquilibres conomiques rgionaux, et surtout pour mieux rsister la pression concurrentielle internationale, etc. 4 2 1 3. Spcificit du secteur Chaque secteur est dot de certaines spcificits qui peuvent favoriser lmergence du march de contrle dentreprises, donc des oprations de croissance externe horizontale. La spcificit d'un secteur correspond des caractristiques propres certaines composantes, telles que la nature des produits, le niveau et le degr de changement technologique, le dveloppement des technopoles et le type de propritaire, etc. Chacune de ces composantes contribue et influence sa manire l'mergence du march de contrle dentreprises. A) Caractristiques de produit : l'entre prise produit des biens de consommation immdiate dont le stockage est trs limit dans le temps, ou situs sur un march extrmement volatil et irrgulier, qui rendent ses rsultats de facto trs alatoires donc vulnrables au moindre vnement impromptu (grve prolonge, problme de transport pour acheminer les produits vers les lieux de consommation, instabilit politique, etc.). Ces conditions exposent rapidement l'entreprise une ventuelle faillite, une menace probable de disparition, pouvant la co nduire cder ses activits une autre. Dans certains secteurs, la croissance d'une entreprise par voie "interne" est strictement limite ou mme interdite car elle est svrement rglemente : radio et tlvision, pharmacie, transports ariens, etc. Les entreprises intresses par ce type de secteur, pour leurs besoins stratgiques, s'orientent vers la croissance externe qui est ventuellement l'une des principales solutions leur problme de croissance. B) Technopole : dans certains pays, il existe une politique conjugue entre l'Etat, les collectivits locales, les grands laboratoires de recherche des centres universitaires et les entreprises prives pour un dveloppement d'une densit importante d'entreprises de haute technologie (forte intensit capitalistique) dans certains domaines, que l'on appelle communment technopoles55. Douze pays de lUnion Europenne ont mis en place quelque 180 technopoles56. Les dernires statistiques (voir graphique ci-dessous) montrent que la France compte 38 technopole s en 1998, dont la premire a t cre en 1972 (technopole SophiaAntipolis). Mais depuis 1994, leur nombre a diminu, les implantations se font rares, les technopoles se sont trouves concurrences autant par leurs homologues d'autres pays europens (irlandais, britanniques, allemands) que par les innombrables zones d'entreprises amnages par toutes les collectivits. La politique de technopole a pour objectif de favoriser le rapprochement entre le monde de la recherche (centres universitaires) apportant son intelligence (matire grise) et le monde industriel, apportant son exprience pratique, ses moyens matriels et financiers. En s'appuyant

55 Les technopoles permettent de revaloriser la connaissance comme facteur de production, d'interpntrer les technologies, de favoriser les concentrations dans un mme lieu des laboratoires de recherche et des entreprises. 56 Nous pouvons voir la rpartition des technopoles et centres d'innovation dans les douze pays de l'Union Europenne dans : "Le M.O.C.I." (Moniteur du Commerce International), n 1001, Dcembre 1991, p. 89.

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sur des exemples concrets, LEWKOWICZ J. 57 a constat, au bout d'une priode de vie entre trois et six ans, que les entreprises (chantillon de son tude) ainsi cres sont soumises des contraintes stratgiques cruciales, aussi bien en matire de gestion des ressources humaines qu'en matire de financement. Pendant cette priode, les entreprises en difficult, pour chapper la "mort", ont pour unique chance d'accepter ou de chercher elles-mmes leur acquisition par d'autres qui sont en qute de haute technologie. Cette priode est donc propice et invitable pour des oprations de croissance externe. Les technopole s se trouvent ainsi jouer le rle d'un "vivier" dans lequel les groupes industriels puisent pour "recruter" des filiales performantes 58. Les entreprises qui font partie des technopoles et celles qui sont en qute de haute technologie ont intrt reprer ensemble le moment opportun pour la croissance externe, moment que l'auteur qualifie de "maturit la croissance externe" . Le dveloppement des technopoles permet potentiellement d'augmenter la taille du march de contrle dentreprises, en consquence une augmentation d'opportunits pour des oprations de croissance externe horizontale.

Evolution du nombre de technopoles en France.

Nbre 41 38 33

43

41 38

18

10 5 2
1972-76 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998

Annes

57 LEWKOWICZ J., "Technopoles : des opportunits d'acquisitions pour les entreprises", Revue Franaise de Gestion, n 107, 1996, pp. 32-43. 58 LEWKOWICZ J., Ibid.

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Source : Le Monde59 C) Changement technologique : dans les secteurs dont les te chniques de production, de commercialisation, etc., subissent des changements rapides, les entreprises n'ayant pas la capacit de s'y adapter se trouvent potentiellement vulnrables, menaces de disparatre du march. C'est une situation pouvant tre considre comme source d'opportunits pour contribuer renforcer le march de contrle. D) Type de propritaire : d'aprs THOUMIEUX X. 60., aujourd'hui, en France 90% des 158000 P.M.E. possdent toujours un actionnariat familial direct ou indirect, 36% sont diriges par des patrons-propritaires gs de plus de 50 ans et en plus, 55% de ces patrons indiquent vouloir cder leur entreprise d'ici l'an 2000. Les entreprises ayant des propritaires d'origine familiale, surtout les P.M.E.-P.M.I., sont confrontes en gnral deux types de problmes : le premier est d'ordre de divergence d'intrts, due essentiellement la rpartition des dividendes, la politique gnrale (visions diffrentes), la rpartition des pouvoirs, etc., et le deuxime est li au problme de succession, c'est--dire que les propritaires ne trouvent pas de successeurs afin d'assurer la continuit des activits de l'entreprise (problme de financement de la succession). De ce fait, une seule alternative est possible, soit cder l'entrepris e un membre loign de la famille (s'il en existe un et en mme temps s'il n y a pas de conflit), soit la cder une autre entreprise. Ce dernier cas constitue donc une opportunit de plus pour "alimenter" le march de contrle. Les diffrentes composantes de lenvironnement conomique, telles que le rgime conomique, la structure et la spcificit du secteur, combines au dveloppement des infrastructures routires et nergtiques, de l'immobilier peu onreux, des tlcommunications et des moyens de t ransport efficaces, etc., reprsentent autant d'atouts techniques qui facilitent la vie de l'entreprise et sont considrs comme lments crateurs d'effets positifs pour alimenter le march de contrle dentreprises en concurrence. 4 2 2. Environnement politico-juridique Lenvironnement politique et juridique d'un pays aura des influences directes sur le monde des affaires et la vie conomique dans son ensemble. L'entreprise subit et vit au rythme de cet environnement. Ce dernier peut contribuer dune manire politique et rglementaire lmergence du march de contrle ou des oprations de croissance externe horizontale. L'aspect purement politique concernant l'environnement peut avoir des consquences positives ou ngatives sur la vie de l'entreprise. Le choix d'un rgime politique stable et dmocratique garantit le respect et l'application des rgles juridiques prises par le Politique ; une situation qui rassure et met en confiance toutes
59 Le Monde, Mercredi 3 Juin 1998. 60 THOUMIEUX X., op. cit., p. 5.

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les entreprises intresses par toutes formes d'acquisition d'entreprises. Tandis que, dans un pays politiquement instable, les rgles du jeu conomique sont compltement alatoires, sinon quasiment inexistantes, d'o une situation n'offrant gure de garanties juridique, technique et financire pour toutes activits conomiques, et de ce fait les entreprises, surtout trangres, vitent de pratiquer toutes formes d'investissement, entre autres l'acquisition des entreprises locales. L'entreprise accepte l'incertitude du march, mais pas l'absence de rgles. Le contexte politique est donc un facteur essentiel dans la vie conomique. Une situation politique stable donne du crdit au contenu de la politique rglementaire mise en place, une garantie pour tous les oprateurs conomiques. Les exemples sont trs nombreux conce rnant l'influence du contexte politique sur l'mergence du march du contrle dentreprises. Par le pass et aujourd'hui, partout o le problme politique est pos (instabilit, guerre de pouvoir, sgrgation raciale, absence d'un minimum de dmocratie, etc.) comme par exemple, en Afrique du Sud du temps de l'apartheid, les entreprises hsitent dvelopper des stratgies de croissance et se lancer dans les marchs de ces pays. C'est donc une situation qui bloque l'mergence du march de contrle d'entreprises. Outre la stabilit purement politique d'un tat ou d'une rgion du monde considre comme garant de la stabilit des politiques rglementaires (ensemble de rgles du jeu conomique) mises en place par l'Etat ou des organismes ayant des comptences en la matire, c'est le type et la nature mme des dcisions rglementaires qui seront considrs comme catalyseur ou frein pour l'mergence du march de contrle d'entreprises. Les politiques rglementaires sont prises au niveau local, national, communautaire, rgional ou mondial. Le contenu et la crdibilit de ces dcisions rglementaires dpendent de la manire dont le Politique conoit l'organisation conomique : cela affecte positivement ou ngativement les politiques de croissance de l'entreprise. L'Etat est considr comme un partenaire et un catalyseur de premier plan pour favoriser l'mergence du march de contrle d'entreprises travers certaines politiques rglementaires qu'il mettra en place. Cette politique consiste intervenir, sous forme de rglementation et de drglementation (selon les objectifs recherchs), sur le fonctionnement des mcanismes de march, en fixant les rgles du jeu de l'activit conomique (que l'entreprise devra respecter) pour assurer la stabilit et la continuit de l'ordre conomique et juridique. Mais des acteurs de la politique rglementaire autres que l'Etat mergent de plus en plus et avec un degr d'influence trs important. Ils sont localiss au niveau communautaire ou international. Au niveau d'un pays, certes, l'acteur principal pour dterminer et appliquer cette politique est l'Etat ; mais, avec la dcentralisation, d'autres centres de dcision ayant des comptences locales (Mairie, Conseil Gnral) et rgionales (Conseil Rgional, ou des Etats comme les Etats-Unis, etc.) ont t crs. Sur le plan international ou communautaire, ces dernires annes avec la nouvelle organisation conomique mondiale (globalisation de l'conomie), on constate d'une part l'mergence d'ensembles rgionaux intgrs (blocs conomiques rgionaux) tels que l'Union Europenne, l'A.S.E.N.A . (en attendant normalement en 2005, l'A.F.T.A.), l'A.P.E.C., le MERCOSUR, l'A.L.E.N.A. et en projet, la cration d'une zone de libre change des Amriques (Z.L.E.A.), d'autre part un rle accru pour les organisations

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internationales comme la Banque mondiale, le F.M.I. (Fonds Montaire International) et l'O.M.C. Ces nouveaux centres de dcision rgionaux ou internationaux sont devenus des acteurs conomiques part entire et possdent des comptence s relles en matire de dcisions conomiques, pouvant de ce fait exercer une influence dterminante sur l'environnement de l'entreprise, en l'occurrence sur sa stratgie de dveloppement (politique de croissance, stratgie de produit, pntration d'un march, etc.). L'Etat voit, de plus en plus, qu'une partie de son pouvoir de politique rglementaire, d'ordre surtout conomique, est transfre vers ces diffrents centres de dcision. Bien sr leur influence dpend de leur champ d'intervention, du degr de pouvoir qui leur est confr par les Politiques, de leur localisation et de celle des entreprises censes appliquer ces dcisions. Nanmoins, l'Etat reste l'acteur principal de la politique rglementaire, comme l'a soulign CARTELIER L., l'approche entre l'Etat et le march, en mettant l'accent sur les rgles du jeu, dmystifie peut-tre l'ide d'Etat mais elle le rhabilite dans son rle d'acteur essentiel du jeu 61. L'Etat et les diffrents organismes, travers la politique rglementaire (rglementatio n et drglementation) qu'ils mettent en place, peuvent tre des crateurs d'effets positifs pour l'mergence d'un march de contrle d'entreprises. A) Rglementation : elle est considre comme un ensemble de rgles qui dfinissent l'organisation institutionnelle des marchs. Pour SZIJ E., elle se caractrise d'une part par l'diction explicite, par les autorits publiques, de rgles gnrales et impersonnelles qui imposent des contraintes de nature non fiscale, d'autre part par la mise en place d'un rgime de sanction pour les contrevenants - elle prend indiffremment l'aspect formel de normes constitutionnelles, de lois, de dcrets ou d'arrts 62. La rglementation, dans le sens o elle protge et rassure les agents conomiques dans l'exercice de leur libert et de leur responsabilit, ne constitue pas une cause de blocage ou d'asphyxie de l'entreprise. Par consquent, elle est considre comme source d'opportunits pour l'mergence du march de contrle d'entreprises (oprations de croissance externe ) et ce, de plusieurs manires. La mise en place d'une stabilit sociale et d'une protection de la proprit prive entrane la possibilit pour tout investisseur de rcuprer et de jouir des profits ainsi raliss et de pouvoir de les transfrer vers le lieu qui lui convient. Un systme juridique fiable permet de sanctionner la partie dfaillante lors de la passation des contrats d'acquisition d'un ensemble ou sous -ensemble d'entits. L'instauration d'un ensemble de mesures garantit le bon fonctionnement des mcanismes de march, par exemple la mise en place de rgles de concentration plus souples sans discrimination d'entreprises (liminer des contraintes de regroupements entre entreprises de nationalits diffrentes), de rgles vitant l'instauration d'une concurrence dloyale pour les entreprises trangres, etc. La nouvelle entit conomique ainsi forme a l'assurance que, durant l'exercice de son activit, elle aura la libert de grer et de dfinir la politique gnrale de ses activits selon ses intrts, etc.
61 CARTELIER L., "De nouvelles thories conomiques pour l'intervention de l'Etat", Cahiers Franais, n 271, 1995, pp. 74-79. 62 SZIJ E., "L'Etat et l'conomie - L'apport conomique de la rglementation", Cahiers Franais, n 271, 1995, pp. 68-73.

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La rglementation, dans certains cas, est susceptible d'tre un frein l'activit conomique quand elle cre des distorsions, des blocages pour le fonctionnement du march, des restrictions pour la concurrence et pour la comptitivit de l'entreprise. Par exemple, la fixation des prix, le march ragit par une limitation des quantits, entranant une perturbation de l'allocation des ressources. Des secteurs ayant une utilit publique (ducation, justice, etc.) ou considrs comme sensibles sont protgs mais sont des domaines o le pays s'expose une "perte" de souverainet et d'influence ou simplement un risque de chantage. Des dcisions stratgiques peuvent tre prises l'insu de ce pays, loin de ses intrts vitaux (armes, nergie, etc.) et des intrts des secteurs ayant une valeur symbolique lie la culture et l'histoire du pays. La rglementation du march du travail rgit les obligations du salaire minimum, de la dure de travail et des congs, les mthodes de licenciement. Existe aussi l'instauration de lois svres contre le regroupement d'entreprises, surtout pour celles de nationalits trangres, etc. Des dcisions de rglementation ont certes une influence ngative sur l'efficacit conomique, mais elles sont ncessaires pour prserver certains intrts du salari, des entreprises du pays, ou simplement pour protger des secteurs d'utilit publique inhrents la cohsion nationale, ce que le march ne peut faire. B) Drglementation : la notion de drglementation a plusieurs significations. Selon GEORGES A., elle est situe sur deux niveaux : la drglementation selon l'exprience amricaine ("deregulation") consiste faire tomber les barrires rglementaires anticoncurrentielles, et, pour d'autres, notamment en France , elle vise en plus supprimer ou allger les contraintes juridiques de toute nature qui psent sur les entreprises.63 Force est de constater que ce mouvement n'est pas attribu aux conomies des seuls pays anglo -saxons, car ces dernires annes, un peu partout dans le monde, diffrents courants politiques et diffrents organismes de niveau national, continental ou mondial, n'ont cess de rclamer leur tour la mise en place d'une drglementation gnralise, condition indispensable leurs yeux une eff icacit conomique et un redmarrage de la croissance. La drglementation ne doit pas signifier l'affaiblissement de l'Etat et l'absence ou le refus des rgles, mais au contraire travers elle, les pouvoirs publics fixent et rendent transparentes ces rgles. Elle permet d'viter les obstacles et les distorsions aux mcanismes de march, favorisant ainsi l'mergence des marchs libres et concurrentiels, dans les secteurs o ces rgles sont supposes efficaces conomiquement et socialement. La drgleme ntation favorise les entreprises qutant sans cesse de nouvelles combinaisons productives qui apportent de nouveaux progrs matriels 64, elle transforme l'environnement en diminuant le poids de la dimension rglementaire. Elle rend libre les relations interentreprises et facilite dans certaines mesures l'utilisation par l'entreprise, selon ses convenances, de ses moyens de production, jusqu' prsent limite ou interdite par le contexte de rglementation. Les dcisions de drglementation ne sont pas spo ntanes, mais elles sont une consquence d'une
63 GEORGES A., "Drglementation : vers un renforcement des contraintes juridiques", Revue Franaise de Gestion, n 61, 1987, pp. 41 - 45. 64 GIRAN J.P., La Drglementation - Passeport pour une Economie Libre, Ed. Economica, Paris, 1985, p. 74.

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volution profonde de la socit et de l'conomie 65. La contribution de la politique rglementaire dans l'mergence du march de contrle d'entreprises dpend des mesures qui consistent "librer" une partie ou la totalit d'entreprises jusqu' prsent protges, sous forme d'actions multiples (drglementation) et apporter des garanties pour que l'entreprise vive dans un environnement stable et protg. Les actions de drglementation correspondent une facilit d'accs au contrle d'entreprises (ouverture des frontires), une privatisation (dstatisation des entreprises), une instauration des politiques fiscales (taxes, subventions, etc.) allchantes et une souplesse des lois antitrust (concentration) en trouvant l'quilibre entre les positions enfreignant la concurrence et celles qui sont ncessaires une entit pour mieux affronter la concurrence, ce qui revient prohiber toutes les oprations qui auront des effets contre la structure concurrentielle de l'conomie (MUELLER D.C.)66. Ces mesures de libralisation sont considres comme faisant partie des sources principales d'opportunits pour l'mergence du march de contrle d'entreprises. Les principaux acteurs de la drglementation sont de diffre ntes natures (Etat et organismes communautaires, rgionaux et internationaux) et sont situs des niveaux diffrents : * Acteurs de niveau national : le gouvernement dcide de prendre des dcisions de drglementation : transfert des moyens de productio n sous la responsabilit de l'Etat vers le secteur priv, accs plus facile des marchs protgs, etc. ; * Acteurs de niveau communautaire : depuis l'adoption de l'acte unique en 1984 sur l'achvement d'un march intrieur, les comptences de la Commission Europenne se trouvent renforces, l'autorisant prendre directement des mesures pour contraindre les Etats membres abolir les barrires rglementaires anticoncurrentielles et appliquer la libre concurrence aux secteurs jusqu' prsent protgs par leur gouvernement. La commission a d'ailleurs rapidement pris une srie de mesures qui visent particulirement les services publics (tlcommunications, transports ariens, etc.) ; * Acteurs de niveau rgional : les organisations de type A.S.E.N.A., A.P.E.C., A.L.E.N.A., O.C.D.E. etc., sont devenues des centres de dcision part entire. Elles ont cr des espaces conomiques de dimension rgionale (zones de libre change entre pays membres). Certaines dcisions rglementaires allant dans le sens de la facilit de transfert de contrle d'entreprises peuvent tre prises leur niveau. Les rapprochements sont souvent facilits entre les entreprises de la mme zone. Ceci est d au fait que ces entreprises vivent sur le mme march (possdent une connaissance mutuelle de leurs forces et de leurs faiblesses) et de plus, elles dveloppent gnralement certaines relations de partenariat ; * Acteurs de niveau international : les organisations internationales de type F.M.I. et Banque Mondiale possdent de plus en plus un pouvoir d'action en terme de drglementation. Elles dcident d'octroyer des aides ou des prts des pays sous conditions d'application de certaines rformes structurelles : le dveloppement
65 SOULIE D., "Tlcommunications : leons amricaines", Revue Franaise de Gestion, n 61, 1987, pp. 50-58. 66 MUELLER D.C., The determinants and effects of mergers, Ed., O.G.& H., Massachussetts, 1980, p. 316.

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des privatisations, l'instauration de l'conomie de march, le dveloppement de la proprit prive et l'application des mcanismes de march pour les secteurs protgs (tatiss) en levant les barrires rglementaires anticoncurrentielles. 4 2 2 1. Politique de privatisation La politique de privatisation dsigne le transfert partiel ou total du capital (et/ou du contrle) public d'une entreprise au secteur priv 67. La privatisation est un phnomne mondial, qui a surtout pris de l'ampleur aux Etats-Unis et au Royaume Uni au dbut des annes 1980, repris ensuite dans la majorit des pays. Aujourd'hui, la privatisation n'est plus un enjeu idologique, elle est presque banalise et fait l'objet d'un consensus dans la majorit des pays traditionnellement conomie de march ou nouvellement convertis. La politique de privatisation est effectue dans certaines conditions en respectant tout un ensemble de procdures, surtout la dtermination de la valeur des entreprises, ralise en France par la commission de privatisation.68 Les privatisations s'expliquent e ssentiellement pour trois raisons: A) Logique conomique : c'est l'aveu d'un manque cruel d'efficacit conomique pour les entreprises sous contrle de l'Etat. Il existe donc une volont de remise en cause par le pouvoir politique de la structure monopoliste autour de laquelle s'taient organises les grandes entreprises publiques. En laissant s'appliquer les mcanismes de march aux entreprises juges relevant du secteur concurrentiel, celles-ci ont peu de raisons pour justifier leur maintien dans le giron de l'Etat. Il y a une reconnaissance de l'efficacit suprieure suppose des oprations productives ralises dans le cadre d'entreprises devenues prives. Dans le monde o circulent de plus en plus librement hommes, marchandises, services et capitaux, le maintien de ces secteurs dans des forteresses monopolistiques, dont les comportements resteraient trangers aux forces du march, devient de plus en plus difficile justifier. Dans les anciennes conomies centralement planifies (pays de l'Est et du ce ntre de l'Europe, d'Asie, etc.), la dstatisation des moyens de production est la priorit absolue du processus complexe de transition vers l'conomie de march. Nanmoins, il existe une volont dans certains pays de protger la production de biens sociau x dont la satisfaction est juge essentielle leur cohsion sociale, car le march ne rpond pas cette partie de la demande non solvable ; B) Pouvoir des organismes communautaires, rgionaux et mondiaux : ils prennent de plus en plus d'ampleur pour participer la dstatisation de l'conomie un peu partout dans le monde. Ils prconisent de laisser s'appliquer les rgles de march pour certains secteurs jusqu' prsent protgs, jugs utiles d'tre placs dans une logique concurrentielle. Au dbut des annes 1980, les deux grands pays anglo -saxons,
67 VOISIN C., "Les entreprises publiques aujourd'hui : nationalisations, privatisations, march unique", Cahiers Franais, n 271, pp. 55 - 60. 68 La commission de privatisation est une autorit indpendante, cre par la loi du 19 juillet 1993 par le gouvernement Balladur. Elle est charge de dterminer la valeur des entreprises publiques dont la cession a t arrte par l'Etat et d'examiner toutes les procdures hors march. La commission compte huit membres nomms par dcret pour une dure de cinq ans et astreints au secret professionnel. La commission rend son avis sur la valeur de la socit et sur les choix de ses nouveaux actionnaires. A la suite de cet avis, le gouvernement dispose d'un mois pour faire connatre sa dcision et il n'est pas tenu de s'y conformer.

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les U.S.A. (sous la prsidence de Mr Reagan) et le Royaume -Uni (sous le gouvernement de Mme Thatcher) ont amplifi l'offensive idologique du nolibralisme travers la drgulation. Du fait du poids de l'c onomie de ces deux pays et de leur influence, ces politiques de drglementation ont eu des rpercussions immdiates sur le plan international et ont dclench un processus et une dynamique presque irrversibles de privatisation au niveau mondial. Pour les pays de l'Union Europenne, cette dynamique a trouv un relais efficace l'intrieur des institutions de l'Union, notamment depuis l'adoption de l'acte unique. De mme, les organisations internationales, telles que le F.M.I. et la Banque Mondiale, contribuent leur manire la dstatisation de l'conomie de certains pays, sous forme de donnant donnant : elles leur prtent des capitaux sous l'unique condition d'appliquer des politiques structurelles telles que l'assainissement des finances publiques, l'instauration des mcanismes de march et surtout le lancement de plans d'envergure de privatisation ; C) Essoufflement des capacits financires de l'Etat actionnaire : d'une part, la privatisation permet de supprimer la charge des dficits des entreprises publiques (lorsqu'elles existent), d'autre part, travers la vente de ses entreprises, l'Etat rcupre de l'argent frais qui servira assainir la dette publique et la charge des intrts que celle -ci engendre. Cet argument est considr plus ou moins comme argument conjoncturel. Ce sont plus les deux autres critres qui sont considrs comme arguments structurels et donc plus plausibles pour lancer la politique de privatisation. Les mthodes de privatisation peuvent concerner un ensemble ou sousensemble d'entreprises, soit sous forme de cession de titres de participation (gnralement un prix abordable) aux employs ou l'ensemble de la population, soit sous forme de vente directe de l'ensemble d'actifs ou d'une part importante de titres permettant ainsi l'acqureur de prendre le contrle. C'est cette dernire forme de privatisation qui contribue l'mergence du march de contrle d'entreprises, donc la ralisation d'oprations de croissance externe. Mouvement international des privatisations 69

69

Le Monde, Mardi 19 novembre 1996, n 16116.

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80 70 60 50 40 30

en milliards de dollars Total des actifs privatiss par le monde 63,94 53,65 43,45 51 Pays 45 Pays 41 Pays 72,53

20 31 Pays 10 0 1992 1993 1994 1995

Cette reprsentation montre que le stock d'actifs provenant des privatisations est important et sera srement en augmentation dans les annes venir pour deux raisons principales : - la majorit des pays anciennement sous rgime socialiste bascule vers l'conomie de march et ainsi des moyens de productions en masse seront dstatiss et transfrs vers le priv. Ceci d'autant plus que les organismes internationaux tels que le F.M.I., la Banque Mondiale et la B.E.R.D. (Banque Europenne de Reconstruction et de Dveloppement) exercent des pressions trs fortes en conditionnant leur concours (aides financires) des engagements acclrs et en masse en faveur de la dstatisation de leur conomie. Cette dstatisation est plus concentre dans un espace de temps rduit pour certains secteurs conomiques. Il existe une forte volont de se dfaire au plus vite de la prsence de l'Etat dans ces secteurs, prsence considre comme non indispensable et responsable de l'inefficacit de leurs conomies. Le nombre trs important de pays dans le monde qui quittent le modle tatique en adoptant le modle de libre entreprise, confirme l'augmentation de la taille du march de contrle d'entreprises ; - dans des pays conomie de march 70, nous constatons un engagement de plus en plus marqu pour la dstatisation des dernires entreprises sous contrle de l'Etat. Pour les pays de l'Union Europenne, partir de 1998, tous les secteurs vivant dans des forteresses monopolistiques (entreprises publiques) seront contraints d'ouvrir leur march la concurrence de l'Union. Les oprations de privatisation sont plus matrises et tales dans le temps relativement des pays nouvellement convertis l'conomie de march. Le rythme et le nombre d'entreprises publiques mettre sur le march de contrle diffrent bien sr d'un pays un autre, dpendent de la tradition, du poids du secteur public dans l'conomie nationale et surtout de la dfinition mme de ce qu'est la notion de service public. La politique de la privatisation sous certaines formes est donc une composante de la drglementation qui constitue une manne
70 Les pays conomie de march ont dj privatis une part importante des entreprises appartenant l'Etat durant les annes 1980 et le dbut des annes 1990. De ce fait, la contribution de la privatisation l'mergence du march de contrle d'entreprises sera faible.

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ingale, un vrai vivier comme source d'opportunits pour alimenter le march de contrle d'entreprises. Nanmoins, sa contribution reste occasionnelle, trs fluctuante, cause du rythme de la privatisation et du nombre d'entreprises concernes. Certaines entreprises privatises, comme par exemple les tablissements financiers, obtiendront un effet doublement positif pour le march de contrle . Le premier effet est li la privatisation proprement dite de l'entit (alimente le march de contrle) et le deuxime est le fait que l'tablissement financier devient priv et qu' travers son nouveau statut il possde une libert d'investir dans de nombreux domaines, entre autres le financement des oprations d'acquisition, et contribue ainsi d'une manire indirecte favoriser la ralisation des oprations de croissance externe. En 1997, les privatisations ont progress de 73% dans le monde pour atte indre 156,6 milliards de dollars contre 90,8 milliards l'anne 1996, a indiqu l'Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques (O.C.D.E.). Dans les pays de l'O.C.D.E., elles ont atteint un sommet de 102 milliards de dollars. Environ 67% des oprations ont t effectues dans l'Union Europenne. En dehors des pays de l'O.C.D.E., elles reprsentent presque trois fois plus qu'en 1996.71 4 2 2 2. Politique d'ouverture des frontires La gnralisation de l'conomie de march et le dveloppement, ces dernires annes, des espaces conomiques de libre change de dimension rgionale ou communautaire et des organisations internationales qui intensifient l'internationalisation de la libralisation des changes commerciaux ont permis de reculer de plus e n plus les frontires conomiques72. Cette ouverture de frontires sous forme de cration de blocs conomiques rgionaux influe positivement sur l'mergence du march de contrle d'entreprises pour deux raisons essentielles : la premire consiste en la libre circulation des biens, des services et des capitaux, ce qui contribue augmenter la taille du march de produits. La deuxime est le fait que l'ouverture des frontires cre un effet d'entranement sur la libralisation du transfert de contrle d'entreprises, contrle limit pour certaines et jusqu' prsent aux frontires nationales ou rgionales. Elle facilite et favorise donc l'implantation des entreprises multinationales dans les diffrentes rgions, notamment par le biais de libre contrle d'entreprises sur d'autres entreprises (oprations de croissance externe). Ce march est de plus renforc par la libre circulation des capitaux (libralisation des marchs financiers). Ceci a permis de consolider des rformes financires et d'abaisser des barrires juridiques qui restreignaient la circulation des capitaux dans plusieurs pays. Une mergence d'un vaste march de capitaux de dimension internationale rend plus aise l'accession des entreprises des financements d'oprations de croissance externe horizontale. Ainsi, l'Accord Multilatral sur l'Investissement (A.M.I.), tudi au dbut niveau de l'O.C.D.E., veut garantir un investisseur tranger dans un pays hte un traitement identique celui des nationaux. Cet accord peut conduire un dsquilibre e n donnant plus de poids au profit des firmes multinationales, aux dpens des Etats. Cet ensemble de mesures qui prnent une
71 Les Echos lundi 9 mars, 1998, n 17601. 72 Il faut souligner que le rgime conomie de march et l'ouverture des barrires frontalires ne sont pas des notions systmatiquement lies.

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diminution accentue des contraintes d'investissement, est considr comme tant le vrai catalyseur pour l'mergence du march de co ntrle d'entreprises. 4 2 2 3. Politique de concentration : loi antitrust La politique de concentration (antitrust) consiste fixer des seuils de concentration73 ne pas dpasser dans un secteur donn. La discussion dans le monde politico -conomique sur les mouvements de concentration commence tre anime ds la seconde moiti du XIX ime sicle, lors de la construction et de l'organisation du capitalisme amricain. Le capitalisme naissant est, au dpart, un capitalisme "sauvage" : les droits de propri t sont clairement tablis mais les rgles de fonctionnement ne le sont pas. La premire grande vague de fusion aux Etats-Unis a fortement contribu la concentration de l'industrie amricaine et ainsi le nombre d'entreprises a t considrablement rduit, surtout dans l'industrie de l'acier. La question est alors aborde : faut-il laisser faire ces mouvements dans une optique darwinienne de slection "naturelle" selon laquelle seuls les meilleurs et les plus forts survivent, ou faut-il au contraire intro duire des rgles pour protger la logique concurrentielle des marchs et viter le pouvoir de monopole? La rponse de la thorie conomique est claire, la concurrence pure et parfaite (prsence d'un nombre important de producteurs) permet de produire plus, de vendre moins cher et d'allouer optimalement les ressources. A l'oppos, le monopole, o un seul producteur existe, permet de produire moins, de vendre plus cher, avec une allocation moins optimale des ressources. En conclusion, la concurrence pure et parfaite n'est certes pratiquement pas ralisable mais il faut l'encourager ; la tendance monopolistique est mauvaise pour l'conomie car elle exclut ou rduit la concurrence , il faut donc l'interdire (sauf dans des secteurs jugs tels que le march n'a pas sa place). C'est en 1890, durant la priode de premire vague de fusions que la premire loi antitrust "Sherman Act" de l'histoire est vote, prohibant le monopole et la tentative de monopolisation. La philosophie de la loi est de prserver une "workable competition", c'est--dire une structure o les tendances la concurrence sont plus fortes que celles la monopolisation. Mais elle n'a pas t interprte comme tant une loi dirige contre la cration des monopoles travers les fusions. C'est duran t la deuxime grande vague de fusions que les autorits amricaines se sont rendu compte de l'inefficace dissuasion de la loi "Sherman Act", et en 1914, une deuxime loi "Clayton Act" est alors promulgue pour contrer davantage les positions de monopole. Pour les nations industrielles de l'Ouest, ces lois arrivent tardivement et des moments diffrents. Le Royaume -Uni dcrte la prohibition de la fixation des prix en 1956 et tend la loi la commission de ses monopoles pour les fusions en 1965. L'Allemagne de l'Ouest adopte la base du statut de l'antitrust en 1957 et resserre le
73 Les indicateurs des seuils de concentration rsument la distribution des units de production d'un secteur donn, classes selon le chiffre d'affaires. Deux types d'indicateurs sont trs souvent utiliss: - le poids des n premires entreprises (selon le chiffre d'affaires), gnralement seul le poids des quatre premires entreprises est considr, d'o le nom : C4. - l'indice d'Herfindahl (H), dfini de la faon suivante : si Pi est le poids, dans le chiffre d'affaires d'un secteur d'activits donn, de l'unit de production i, on dfinit l'indice d'Herfindahl de ce secteur par H = iPi2 . Quand un secteur se concentre, H crot ; dans le cas de monopole, il vaut 1.

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contrle de fusion en 1973. La France avait une loi de fixation de blocage de prix et autres pratiques restrictives depuis 1791, mais largement ignore jusqu' l'amendement majeur de 1977. Les lois antitrust ont souvent une connotation ngative et pour cette raison sont aussi appeles : lois de politique de concurrence. La politique de concentration est l'une des composantes essentielles pour l'mergence du march de contrle d'entreprises. Comme l'a soulign ELLERT J. l'implication de la politique publique dans la formulation des grandes lignes antifusion, les bnfices de l'augmentation de la concurrence dans les marchs de produits doit tre alourdie contre les cots de la diminution de la concurrence dans les marchs du contrle d'entreprises 74. Le gouvernement adopte des politiques essentiellement vigilantes dans le sens o il faut en permanence peser les gains conomiques et sociaux rsultant de l'efficience de l'entreprise et la position dominante qu'elle peut gnrer et qui conduit une entrave de la concurrence. Il prohibe toutes les oprations qui auront des effets contre la structure concurrentielle de l'conomie (sauf dans les secteurs ne justifiant pas la pratique concurrentielle). Les lois antitrust sont des ractions temporelles une agitation de changements conomiques. Ces changements influencent beaucoup l'organisation du march. Par exemple, les chemins de fer, les navires vapeur ont largement dvelopp l'envergure de plusieurs marchs ; les innovations technologiques et manageriales dans certains secteurs (banque, pharmacie, transport arien, etc.) entranent la formation de grands groupes. Les changements culturels, politiques, technologiques, sont l'orig ine d'une mutation perptuelle de l'conomie en gnral, d'o la ncessit d'une nouvelle forme d'organisation conomique, et une volution conjointe des structures de march qui impose une nouvelle forme de rglementation. Les seuils de concentration auto riss diffrent selon les spcificits du secteur et du pays, mais ils ont tendance s'homogniser. Depuis 1890 jusqu'au milieu des annes 1970, cette politique tait plus svre et sophistique. Mais ces dernires annes, avec l'internationalisation de la production et des changes et le retour en force d'un libralisme minimaliste appelant une diminution du rle de l'Etat tous les niveaux, la svrit des lois antitrust s'est considrablement rduite, des seuils levs de concentration sont plus ou moins autoriss. Dans certains secteurs stratgiques de trs haute intensit capitalistique, par exemple l'industrie de l'armement, le transport arien, les tlcommunications, etc., les niveaux de concentration levs sont autoriss. Plus le seuil de concentration autoris est lev, plus les opportunits de l'mergence d'un march de contrle d'entreprises est forte, donc les oprations de croissance externe sont encourages. Puisque de plus en plus les grandes entreprises sont cotes, une rglementatio n des offres publiques intervient dans les politiques de concentration. En France, il a fallu attendre mars 1986 pour que le gouvernement socialiste supprime le droit de veto du pouvoir politique sur le lancement des offres publiques. Il dcida alors une simplification du code rgissant ces offres, en raccourcissant les dlais d'instruction par les autorits de tutelle du march et en favorisant une meilleure diffusion de

74 ELLERT J., "Mergers, antitrust law enforcement and stockholder returns", The Journal of Finance, Vol. 31, n 2, 1976, pp. 715-732.

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l'information dans le public. Nous avons plusieurs exemples de regroupements qui sont bloqus par l'intervention d'un gouvernement pour viter les positions dominantes. Par exemple, le gouvernement de Tony Blair a empch l'acquisition de 50% de Carlsberg-Tetley par Bass. Le motif voqu est que cette acquisition conduirait une concentrat ion substantielle dans une industrie qui a dj vu, depuis 1989, le nombre de brasseurs diminuer de six quatre 75. En janvier 1997, le ministre de l'industrie britannique, Ian Lang, a mis aussi son veto l'offre publique d'achat (O.P.A.) lance conjointement par General Utilities, filiale de Vivendi (Ex-Gnrale des Eaux), et la SAUR, filiale de Bouygues, sur la compagnie d'eau britannique Mid Kent Water. Cette dcision est motive par le fait que ce regroupement rduirait la concurrence dans le sud-est de l'Angleterre et ainsi le gouvernement s'oppose au mouvement de concentration qui aboutirait la cration d'un oligopole. Nous avons aussi l'opration de fusion entre les deux amricains Locheed Martin et Northrop Grumann qui a t freine par le gouvernement amricain (1998). Le gouvernement craint de voir se constituer des monopoles dans l'lectronique de dfense. Avec quatre industriels majeurs dans ce secteur, le processus de concentration a t engag en 1993 : Boeing qui a achet McDonnell Douglas (ventes des hlicoptres, aviation militaire, fuses et lectronique, etc.), Raytheon qui a achet Hughes et l'lectronique de dfense de Texas Instrument (ventes dans les radars militaires, les systmes de commande d'avions et les missiles), Northrop Grumann, et Locheed Martin qui veut donc fusionner avec Northrop Grumann (ventes aronautique militaire de dfense, etc.). L'argument avanc pour bloquer cette fusion est le fait que le nouvel ensemble puisse, dans certains segments de march, rduire substantiellement, voire supprimer la concurrence. L'opration serait possible si le nouvel ensemble se spare de certains actifs (quivalent de 4 milliards de dollars) mais celui-ci n'a propos de cder que l'quivalent de 1 milliard de dollars (Le Monde Mars 1998). Ces exemples et bien d'autres dmontrent que, malgr l'existence effective des deux acteurs principaux de la croissance externe horizontale (acqureur et cible), le march de contrle d'entreprises ne peut pas avoir lieu dans certaines conditions. La politique de concentration travers le degr d'intervention de l'Etat sur la rgulation de la structure des secteurs, est considre comme une composante trs importante de la drglementation, contribuant l'mergence d'un march de contrle d'entreprises, donc la ralisation des oprations de croissance externe horizontale. 4 2 2 4. Politique fiscale et de subventions L'Etat peut influencer favorablement les oprations de croissance externe travers les leviers de taxation et de subvention. Il peut dvelopper des politiques de subventions et d'exonrations ou des facilits d'impts, pour permettre la reprise des entreprises en faillite ou fragilises par la pression de la concurrence. En change, il exige une sauvegarde d'emplois et incite mainte nir des activits conomiques pour viter le dsquilibre ou la dsertification rgionale. Ces deux leviers sont des mesures incitatives efficaces pour la reprise d'entreprises en difficult et par ce biais, ils

75 Les Echos, Lundi 30 Juin 1997, n 17427.

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participent l'mergence d'un march d'acti fs dj organiss donc la ralisation des oprations de croissance externe. En conclusion, la politique rglementaire (rglementation et drglementation) mene par l'Etat ou/et par des organismes de niveau national, communautaire, international ayant des comptences en la matire, est considre comme un producteur trs important d'effets positifs, propices la naissance d'un march de contrle d'entreprises. La forme et l'impact de cette politique dpendent des pays (politique d'organisation conomique initie par le pouvoir politique) et des missions attribues ces organismes. Certaines formes conjointes de rglementation et de drglementation ne sont pas considres comme des politiques antagonistes ainsi que l'on a tendance penser, mais plutt complmentaires dans les cas cits prcdemment, et elle contribuent d'une manire dterminante l'mergence de ce march.

4 2 3. Environnement culturel et gographique Il concerne l'ensemble des caractristiques culturelles et sociales : langue, religion, histoire, coutumes, institutions, etc., spcifiques un pays ou une rgion gographique. Cet ensemble dtermine et conditionne le comportement, les modes de vie, les courants de pense des individus ainsi que leurs relations avec les autres membre s de la socit, ce qui en consquence caractrise l'auto-identification subjective des personnes. Ces conditions exercent une influence relle sur le comportement des diffrents acteurs de la vie conomique ; elles influent sur les principes de fonctionne ment de l'conomie de march qui peuvent ne pas tre profondment ancrs dans les mentalits, ni communment admis. L'influence des comportements des diffrents acteurs conomiques pse beaucoup sur la transparence du fonctionnement du march de contrle d'entreprises. Si, par exemple, les dirigeants d'entreprises constituent des groupes relativement homognes, les batailles pour le pouvoir conomique se droulent rarement sur le march boursier, mais elles se dnouent d'une faon plus subtile l'intrieur du mme cercle restreint d'initis ; bien sr ce type d'environnement est peu favorable aux agents extrieurs ce cercle. Certaines oprations de dveloppement d'entreprises (entre autres croissance externe) sont un enjeu important, se font sous haute surveillance et de temps en temps sont mme neutralises. Le systme international s'organise de plus en plus en fonction des critres culturels. Les critres d'affrontement taient bass sur les affrontements idologiques (bloc communiste contre bloc capitaliste), mais aujourd'hui n'ont plus de sens. Les dimensions culturelle, politique, relationnelle (diffrents rseaux d'influence), etc. seront, par contre, de plus en plus prsentes. Les avantages naturels (proximit culturelle, gographique, relations politiques, etc.) qu'entretiennent certains pays favorisent d'une manire certaine les oprations de la croissance externe. Nous pouvons citer deux exemples importants concernant l'influence de ces critres comme lment d'opportunit pour crer le march de contrle d'entreprises. Les avantages naturels que l'Allemagne possde avec les pays de l'Europe de l'Est, ont permis certaines entreprises allemandes de profiter des politiques de dstatisation des conomies de l'Est donc du march de contrle d'entreprises (Skoda, etc.). La situation est identique pour les entreprises

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espagnoles qui profitent de la libralisation de l'conomie en Amrique latine. Les oprations de croissance externe dans ces pays sont trs importantes surtout dans le domaine de l'ne rgie, des tlcommunications et des services bancaires. Par exemple, le groupe Respol contrle 38% de la compagnie Argentine Astra et a acquis 60% du capital de La Pamplia, la plus grande raffinerie du Prou ;Telefonica a achet Multicanal, premier oprateur de tlvision par cble en Argentine ; dans le domaine bancaire, la B.B.V.(Banco Bilbao Vizcaya) contrle 65% du groupe financier Probursa, etc. La double proximit culturelle et gographique est un lment non dterminant, mais participe rellement l'mergence du march de contrle d'entreprises. Cet avantage dcoule des liens traditionnels entre ces pays. La mme facilit de regroupement d'entreprises existe dans les pays asiatiques tels que le Japon, la Core du Sud, Taiwan, etc. En conclusion, le rgime conomique du march, la spcificit et la structure des secteurs, les politiques de rglementation et de drglementation sous forme de politique de privatisation, d'ouverture des frontires, de concentration (assouplissement des lois antitrust) et fiscale (exonration d'impts), et dans une moindre mesure la proximit culturelle et gographique et les critres propres des entreprises, sont autant de facteurs ayant des effets positifs facilitant l'mergence du march de contrle d'entreprises. Chaque facteur, selon ses caractristiques et son degr d'influence, contribue sa manire l'mergence de ce march qui est un pralable la ralisation des oprations de croissance externe horizontale.

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CHAPITRE II EFFET DE SYNERGIE OPERATIONNELLE DANS LES OPERATIONS DE CROISSANCE EXTERNE HORIZONTALE

Le pralable de la ralisation des oprations de croissance externe horizontale est l'existence d'un march de contrle d'entreprises. L'existence et le fonctionnement de ce march dpendent de trois composantes : la cible (entreprise prte cder une partie ou la totalit de ses ressources), l'acqureur (entreprise prte acqurir une autre entreprise, la cible) et un ensemble de facteurs environnementaux favorisant l'acquisition. Dans le chapitre prcdent, nous avons expos les principales contributions de la cible et essentiellement les diffrents facteurs environnementaux externes l'mergence du march de contrle d'entreprises. L'analyse des sources de la contribution de l'acqureur l'mergence de ce march relve surtout de l'analyse de ses motivations intgrer une autre entit dont les produits sont identiques ou proches des siens. Il faut signaler que ce n'est pas parce qu'il existe une entit prte cder partiellement ou totalement ses re ssources que l'opration de croissance externe est possible. Il faut que l'intgration de la cible au sein de la structure interne de l'entit initiatrice de l'opration corresponde une motivation prcise, s'inscrivant dans une ou des logiques stratgiques crdibles et tangibles permettant de lui offrir un plus par rapport sa situation antrieure (avant le regroupement). Comme nous l'avons signal dans la partie introductive de la thse, les motivations (dterminants) de la croissance externe horizontale, pour l'acqureur, se rsument trois catgories : dterminants (logique) financiers, dterminants relevant des intrts propres des actionnaires ou des managers et dterminants (logique) conomiques. Notre travail sera rserv ces derniers dterminants et plus particulirement la recherche des conomies de cots et la croissance de la part de march. Dans ce chapitre, nous dvelopperons une argumentation thorique expliquant comment la croissance de la runion de deux entits, dont les activits sont identiques ou trs proches, procure de la synergie, cest--dire des conomies de cots. Dans les acquisitions horizontales, deux types de synergie sont possibles : synergie financire et synergie oprationnelle. Nous tudierons uniquement la synergie oprationnelle. L'exploitation de cette synergie sera donc considre dans les acquisitions horizontales comme une importante source d'efficacit conomique pour l'acqureur (le nouvel ensemble). La structure de notre travail s'inscrit dans une logique qui conduit la rponse de la question suivante : quelles sont les sources de l'effet de synergie ou de l'exploitation des conomies dans les oprations de croissance externe horizontale ? Pour ce faire, nous allons organiser notre chapitre autour de trois sections : - Section 1 : Notion et gense de la synergie oprationnelle dans les oprations de croissance externe horizontale ; - Section 2 : Sources potentielles de synergie dans les acquisitions horizontales : exploitation des ressources communes et sous-exploites ;

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- Section 3 : Effets de synergie dans les principales fonctions du nouvel ensemble : identification des principales sources de synergie pour chaque fonction du nouvel ensemble.

Section 1. Notion et gense de synergie oprationnelle Ces dernires annes, le concept de synergie est largement utilis, surtout par les conomistes d'entreprises, les journalistes conomiques des revues spcialises (management, conomie, etc.) et de la presse quotidienne conomique ou gnraliste (rubrique "entreprises") pour expliquer les motivations des politiques de croissance externe et conjointe (alliance et partenariat). Chaque fois quune opration de croissance externe est ralise, surtout si elle est de type horizontale, nous entendons : c'est une acquisition qui permettra de dgager, d'optimiser, d'exploiter, de renforcer, ... les synergies. Nous allons tenter dans cette section, premirement d'essayer de comprendre ce que nous entendons par notion de synergie oprationnelle et deuximement, nous allons nous intresser la gense de cette synergie dans les oprations de croissance externe horizontale 1 1. Notion de synergie oprationnelle * Dfinition de la synergie : au premier abord, la synergie est un concept plus ou moins vague, ambigu et dpourvu d'assise thorique, un concept qui relve plus du langage journalistique. La notion de synergie est parfois mal comprise, il est pour ce faire intressant de lui donner une consistance et un contenu thorique. Nous allons donc tenter d'expliquer ce que lon entend par notion de synergie : dfinition, formulation et lien qui existe avec l'exploitation des conomies. Le terme synergie vient du mot grecque synergos qui veut dire "travailler ensemble", terme plus utilis en sciences physiques qu'en sciences conomiques. Selon la dfinition clbre de WESTON (1953), la synergie est la situation dans laquelle la somme de deux parties est plus grande que leur contribution individuelle ("2 + 2 = 5"). Le concept est ensuite repris et dvelopp par ANSOFF I., qui dcrit la synergie comme la mesure d'effets combins : "2 + 2 = 5", par laquelle la firme peut obtenir de l'exploitation de ses ressources un rendement combin suprieur la somme de ses lments76. Ainsi, la synergie peut tre dfinie par : 2 + 2 > 4 . Cette ingalit signifie que l'oprateur "+" n'a plus la proprit de l'additivit77. Pour GILSON R. J. et BLACK B.S. : le concept de synergie est l'envers de l'additivit de la valeur 78. (The concept of synergy is the flip side of value additivity). ANSOFF I., considre que tous les effets de synergie peuvent tre dfinis en fonction de lun de ces trois paramtres : augmentation des bnfices, diminution du cot dexploitation et rduction des besoins dinvestissements.79 1 1 1. Synergie oprationnelle: exploitation des conomies de cots
76

ANSOFF I., Stratgie du Dveloppement de l'Entreprise, Ed., Les Editions d'Organisation, Paris, 1989, p. 85. 77 L'additivit de la valeur existe quand par exemple 2 + 2 = 4, alors pour la synergie 2 + 2 4. 78 GILSON R. J. and BLACK B. S., The Law and Finance of Corporate Acquisitions, Ed., the Foundation Press, New York, 1995, p. 258. 79 ANSOFF I., Ibid, p. 94.

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La notion d'exploitation des synergies dans les oprations de croissance externe est l'quivalent de l'exploitation des conomies (WESTON J.F. et CHUNG K.S., 1983). CHATERJEE S. distingue trois catgories de synergie : la synergie collusive qui reprsente la catgorie de la raret des ressources conduisant au pouvoir de march ; la synergie financire qui reprsente la catgorie de la raret des ressources qui conduit la rduction du cot de capital et la synergie oprationnelle qui reprsente la catgorie de la raret des ressources qui conduit l'efficience de la production et de l'administration 80. GAUGHAN P.A., souligne que la synergie oprationnelle se rfre aux gains d'efficience ou l'exploitation des conomies qui sont drives des fusions horizontales ou verticales 81. Selon lhypothse de travail que l'on s'est fixe, les acquisitions horizontales conduisent des conomies de cots (efficience), le type de synergie qui correspond est la synergie oprationnelle. SETH A., souligne que les synergies de type oprationnel sont la source de cration de la valeur au sein des acquisitions lies, entre autres horizontales (1990). Le mme auteur souligne que le concept de la cration de la valeur est synonyme de la synergie 82. Selon HASPESLAGH P.C. et JEMISON D.B. la valeur gnre par les oprations d'acquisitions est cre ou capte83. La valeur capte est ne travers le bnfice de taxe d un taux de change favorable, la vente d'une partie du capital de la cible un prix suprieur celui de l'achat, etc. Tandis que la valeur cre, dite valeur conomique, rsulte de la capacit mieux combiner les ressources des deux entits dans le nouvel ensemble. Dans ce cas, la cration de la valeur est quivalente la rduction du cot unitaire. Ce qui nous intresse donc le plus est la valeur cre, car elle correspond la synergie oprationnelle. En rsum, les notions de synergie, cration de la valeur, exploitation des conomies, gain de comptitivit, gain defficience et rduction du cot unitaire sont toutes des notions synonymes. Par consquent, lors des acquisitions horizontales, s'il y a synergie oprationnelle, cela signifie que le nouvel ensemble a cr de la valeur, donc une rduction des cots unitaires moyens de ses produits. 1 1 2. Formalisation de synergie oprationnelle Puisque la synergie oprationnelle, dans les oprations de croissance externe horizontale, signifie la rduction du cot unitaire moyen des produits dans le nouvel ensemble, l'volution des proportions de la production et du cot total global se fera de telle manire que le cot unitaire sera en baisse. Par consquent pour formaliser la notion de synergie oprationnelle, nous allons comparer les cots unitaires moyens des produits de l'acqureur A et de la cible B entre leur priode de concurrence directe ou potentielle (avant acquisition) et celle de leur regroupement. Par souci de simplification, nous considrons que la croissance externe horizontale est une opration d'acquisition totale.

80

CHATERJEE S., "Types of synergy and economic value : the impact of acquisitions on merging and rival firms", Strategic Management Journal, Vol 7, N 2, 1986, pp. 119-139. 81 GAUGHAN P.A., op. cit., p. 102. 82 SETH A., "Sources of value creation in acquistions : an empirical investigation", Strategic Management Journal, Vol 11, 1990, pp. 431-446. 83 HASPESLAGH P.C. et JEMISON D.B., "Managing acquisitions - creation value through corporate renewal", Ed Free Press, New york, 1991.

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Schmatisation de la synergie oprationnelle

Avant opration dacquisition

Aprs opration dacquisition

Cuc Cu a,b Cu

Cuc < Cua,b

Economies de cots : Synergie

OU

Cuc > Cu a,b

Cuc Cu
Synergie ngative

- Cu a,b = { Cua + Cub} /2 : cot unitaire moyen des produits de l'acqureur et de la cible } lors de leur priode de concurrence. Les cots Cua et Cub correspondent respectivement aux cots unitaires des produits de l'acqureur A et de la cible B durant cette priode ; - Cuc = Cu(a + b) : cot unitaire moyen des produits du nouvel ensemble C(A + B) (aprs opration dacquisition) ; - Cu = Cu(a + b) - Cu a,b : reprsente la diffrence des cots unitaires moyens des produits de l'acqureur et de la cible entre leur priode de concurrence et celle de leur regroupement (croissance externe horizontale). La valeur Cu (Vc) est considre comme tant un indicateur de degr de synergie, elle peut tre nulle, positive ou ngative. * Cu = 0, ce qui implique Cu(a + b) = Cua,b : le cot unitaire moyen des produits du nouvel ensemble (acqureur et cible regroups) est quivalent au cot unitaire moyen des produits de l'acqureur et de la cible lors de leur priode de concurrence. Nous sommes en prsence d'une synergie "nulle". La croissance externe n'a provoqu aucun effet en terme d'efficience interne. Le sens de l'efficience la base est simple : c'est la production de la valeur maximale des outputs par rapport un ensemble d'inputs donn (SHEPHERD W.G., 1985). En pratique, ce cas est quasiment rare, car il est trs difficile d'avoir une galit parfaite de cot unitaire moyen entre les deux priodes. Nous pouvons dire que l'effet de synergie est nul lorsque les cots unitaires moyens entre les deux priodes n'affichent pas des diffrences trs significatives. * Cu > 0, ce qui implique Cu(a + b) > Cua,b : le cot unitaire moyen des produits du nouvel ensemble est suprieur au cot unitaire moyen des produits de l'acqureur et de la cible lors de leur priode de concurrence. Nous sommes en prsence d'une synergie "ngative". Ceci rsulte essentiellement de leffet Penrose ou de la cannibalisation des produits (marques). Leffet Penrose dsigne les consquences malignes de la croissance externe 84. L'augmentation de la taille d'une entreprise risque d'amener des cots
84

FREID M., "Croissance externe et appartenance sectorielle", Analyse Financire, N 22, 1975, pp. 62-81.

144

d'expansion importants. Lorsque l'entreprise grandit, elle atteint un point o il devient ncessaire de changer la structure de sa direction, parce qu'il faut, si la croissance se poursuit, rpartir les tches de direction et en particulier, dcentraliser le "pouvoir de dcision" - les impts deviennent plus difficiles calculer et on peut tre amen engager des experts fiscaux. S'il y a beaucoup d'inventions et d'innovation, des problmes de brevets surgissent et on peut avoir une quipe de spcialistes en la matire; il peut tre ncessaire de crer un dpartement du personnel spcialis dans les relations humaines 85. L'effet Penrose s'explique par la prsence des dsconomies d'chelle. Ces dsconomies rsultent de la complexit organisationnelle de chaque fonction ou inter fonction appuye par la lourdeur bureaucratique, des dsconomies qui sont inhrentes l'augmentation de la taille de l'entreprise (dans le cas de la croissance externe horizontale, la taille de l' acqureur est augmente de celle de la cible). Cet effet dsigne donc un groupe de facteurs organisationnels tendant rendre difficilement contrlable et rentable une croissance acclre (HENIN P.Y., 1978). Lappellation synergie "ngative" est utilise par abus de langage, dans notre cas elle signifie que l'effet combin des deux entits est ngatif. Raliser une opration de croissance externe ne signifie pas toujours qu'elle dgage des synergies oprationnelles, au contraire elle risque de gnrer des cots supplmentaires. C'est le cas par exemple du groupe americano-sudois Pharmacia Upjohn. En 1998, c'est--dire trois ans aprs sa cration, cet ensemble n'a toujours pas trouv son organisation, ni son dynamisme, et ses ventes ont fortement baiss. L'ensemble en est son troisime dirigeant, qui dplace sans cesse son sige. Sous-estimer les diffrences culturelles, c'est presque un chec annonc et mme invitable, une situation qui gnre donc des cots supplmentaires. * Cu < 0, ce qui signifie que Cu(a + b) < Cua,b ) : le cot unitaire moyen des produits du nouvel ensemble est infrieur celui des produits de l'acqureur et de la cible lors de leur priode de concurrence. Nous sommes en prsence d'une synergie "positive" (ou synergie tout court), l'effet combin des deux entits est profitable au nouvel ensemble. Le Cu < 0 correspond la cration de la valeur Vc (schma ci-dessus). Cette valeur Vc correspond aux conomies de cots gnres par les diffrentes synergies oprationnelles (commerciale, approvisionnement, management, etc.). Le but des oprations de croissance externe horizontale est de pouvoir crer cette valeur Vc : effet de synergie (Cu < 0), effet positif de la croissance externe horizontale et non effet Penrose, effet ngatif de ce type de croissance. Bien sr, l'effet ngatif est rel dans les acquisitions horizontales, mais pour ne pas se disperser et respecter la cohrence de notre travail, nous allons uniquement nous limiter l'analyse des sources de l'effet positif ou de synergie dans ce type d'acquisition. Nous pensons que l'effet de synergie ngatif de la croissance externe horizontale mrite largement une tude part. Par consquent, nous allons volontairement ne pas nous proccuper de ce cas. Diffrents effets de synergie dans les acquisitions horizontales Valeur de l'indicateur Cu (Vc)
85

Nature de synergie (effets combins)

PENROSE E.T., Facteurs, Conditions et Mcanismes de la Croissance de l'Entreprise, Ed., Hommes et Techniques, Neuilly-Sur-Seine, 1962, p. 140.

145

Cu(a + b) > Cu a,b Cu > 0 Cu(a + b) = Cu a,b Cu = 0 Cu(a + b) < Cu a,b Cu < 0 ( Cu = Vc > 0)

"Synergie ngative" : la croissance externe a provoqu un effet ngatif : "effet Penrose", etc. "Synergie nulle" : la croissance externe n'a provoqu aucun effet. "Synergie positive" ou synergie : la croissance externe a provoqu un effet positif.

Dans le reste de notre travail nous allons souvent utiliser alternativement les notions synergie oprationnelle et conomies tout court ou conomies de cots, des notions que nous considrons bien sr synonymes. 1 1 3. Diffrents cas de rduction de cot unitaire moyen Si la rduction du cot unitaire dans le nouvel ensemble est relle, cela signifie que la synergie est effective. La rduction du cot unitaire, et donc la synergie, dpend de lvolution des proportions de la production et du cot total du nouvel ensemble. La synergie, ou lexploitation des conomies, est sous-jacente la rduction du cot unitaire moyen des produits du nouvel ensemble (Cuc) par rapport celui de l'acqureur et de la cible (Cua,b = {Cua + Cub}/2), lors de leur priode de concurrence. La variation du cot unitaire moyen (Cuc) dpend de la variation de la production et du cot total au niveau de la nouvelle entit. Si la rduction du cot unitaire moyen au niveau du nouvel ensemble est relle par rapport Cu a,b, cela signifie que la nouvelle entit a effectivement ralis des conomies. Pour mieux cerner les diffrents cas de rduction de cot, nous allons essayer de voir les diffrentes combinaisons pouvant intervenir entre la production et le cot total, entre la priode de concurrence et celle de la coopration (priode de regroupement) entre les deux entits. A) Production : soient, Q(A + B) la production totale de la nouvelle entit, Q(A) et Q(B) respectivement la production de lacqureur et de la cible lors de leur priode de concurrence. Nous pouvons donc formaliser la variation de la production des deux entits entre la priode de concurrence et celle de regroupement (nouvel ensemble) de la manire suivante : Q(A + B) = Q(A) +Q(B) + Q, avec Q qui reprsente la diffrence de production entre les deux priodes des deux entits. La valeur de Q peut tre ngative, nulle ou positive, ce qui signifie respectivement que la production Q(A + B) de la nouvelle entit est en baisse, en stagnation ou en hausse par rapport la somme des productions individuelles Q(A) et Q(B). La formalisation des diffrents cas peut se faire de la manire suivante : * Q < 0, Q(A + B) < Q(A) +Q(B) : production Q (A + B) en baisse * Q = 0, Q(A + B) = Q(A) +Q(B) : production Q(A +B) en stagnation * Q > 0, Q(A + B) > Q(A) +Q(B) : production Q(A + B) en hausse B) Cot global : soient, Ct(A + B) le cot total de la nouvelle entit, Ct(A) et Ct(B) respectivement le cot total de l'acqureur et de la cible lors de leur priode de concurrence. Nous pouvons formaliser la variation du cot total des deux entits entre leur priode de concurrence et celle de leur regroupement, de la manire suivante : Ct(A + B) = Ct(A) + Ct(B) + Ct, avec Ct qui reprsente la diffrence de cot total des deux entits

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entre les deux priodes (concurrence et regroupement). La valeur de Ct peut tre ngative, nulle ou positive, ce qui signifie respectivement que le cot total Ct(A + B) de la nouvelle entit est en baisse, en stagnation ou en hausse par rapport la somme des cots totaux individuels Ct(A) + Ct(B) et cela est formalis de la manire suivante : * Ct < 0, Ct(A + B) < Ct(A) + Ct(B) : cot total de Ct(A + B) en baisse * Ct = 0, Ct(A + B) = Ct(A) + Ct(B) : cot total en stagnation * Ct > 0, Ct(A + B) > Ct(A) + Ct(B) : cot total en hausse. C) Cot unitaire moyen : soient, Cuc = Ct(A + B)/Q(A + B) le cot unitaire moyen des produits dans la nouvelle entit, Cua = Ct(A)/Q(A) et Cub = Ct(B)/Q(B), les cots unitaires moyens respectivement de l'acqureur et de la cible (priode de concurrence). Selon la variation de Ct(A + B) par rapport Ct(A) + Ct(B) et de Q(A + B) par rapport Q(A) +Q(B), le cot unitaire moyen Cuc de la nouvelle entit peut tre en baisse, en stagnation ou en hausse par rapport au cot unitaire moyen des deux entits lors de leur priode de concurrence Cua,b = {Cua + Cub}/2. De facto, nous pouvons reprsenter les diffrentes variations du cot unitaire moyen dans le nouvel ensemble selon la matrice suivante : Variation du cot unitaire Cuc par rapport Cu a,b
L'volution de Q(A + B) par rapport Q(A) + Q(B) est en :

Baisse
L'volution de Baisse Ct (A + B) par rapport Stagnation Ct(A) + Ct(B) est en Hausse
Cuc en baisse, en stagnation ou en hausse (1) Cuc en hausse (2) Cuc en hausse (3)

Stagnation
Cuc en baisse (4) Cuc en stagnation (5) Cuc en hausse (6))

Hausse
Cuc en baisse (7) Cuc en baisse (8) Cuc en baisse, en stagnation ou en hausse (9)

Selon ce tableau, la rduction du cot unitaire du nouvel ensemble par rapport la somme des cots unitaires des deux entits en priode de concurrence, correspond aux cas (4), (7), (8) et dans les cas (1) et (9) sous certaines conditions. * cas (1) : la rduction du cot unitaire dans le nouvel ensemble est possible si la proportion de baisse de la production Q(A + B) par rapport Q(A) + Q( B) est infrieure celle de la diminution du cot total Ct par rapport Ct(A) + Ct(B). La rduction du cot unitaire moyen s'explique par le fait que des amliorations ont t apportes au niveau de l'exploitation des ressources directement productives (amlioration de la production) et indirectement productives (amlioration du service commercial, recherche et dveloppement, etc.). * cas (4) : la production est en stagnation mais des efforts ont t raliss dans la rduction des cots totaux. Cela signifie que, globalement, le niveau de production est rest le mme par rapport aux deux priodes (concurrence et regroupement). Aucun changement nest intervenu au niveau des ressources directement productives. La rduction des cots unitaires est due aux efforts fournis dans le domaine des ressources indirectement productives (marketing, recherche et dveloppement, gestion, etc.).

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* cas (7) : la baisse du cot unitaire est trs significative du fait que la production augmente et qu'en mme temps le cot total Ct(A + B) est en baisse par rapport Ct(A) + Ct(B). Dans ce cas, les changements apports sont positifs, certainement au niveau de lamlioration des ressources directement productives (production), et aussi peut-tre dans d'autres domaines d'activits du nouvel ensemble. * cas (8) : la diminution du cot unitaire dpend de la proportion de laugmentation de la production Q(A + B) par rapport Q(A) + Q(B), puisque c'est le seul paramtre qui change. Plus l'augmentation de la production est importante, plus la rduction du cot unitaire est significative. * cas (9) : la rduction du cot unitaire dans le nouvel ensemble est possible si la proportion d'augmentation de la production Q(A + B) par rapport Q(A) + Q(B) est suprieure celle de l'augmenta tion des cots Ct(A + B) par rapport Ct(A) + Ct(B). Dans chaque cas nous constatons une baisse du cot unitaire Cuc par rapport Cu a,b. Cette diminution du cot unitaire moyen (conomies de cots) peut tre effectue au niveau de l'acqureur ou/et de la cible et cela, dans la mme proportion ou non. Certes, au cas o la synergie oprationnelle est relle, il y aura effectivement des conomies de cots qui vont se traduire par une cration de la valeur Vc = Cu. Mais, mme si ces conomies sont rellement ralises, leur effet au niveau du nouvel ensemble est tributaire de la variation p des prix unitaires moyens des produits de l'acqureur et de la cible entre leur priode de concurrence et celle du regroupement. Deux types de variation de p pouvant avoir des implications diffrentes sur les conomies de cots Cu ainsi gnres par la synergie oprationnelle: variations positive et ngative : * Variation ngativ e des prix ( p < 0) : dans ce cas, les prix moyens des produits du nouvel ensemble ont diminu par rapport ceux davant lacquisition. Si cette rduction est infrieure ou gale au montant des conomies ralises ( p < = Cu), ces conomies sont automatiquement et totalement transfres la compensation de la baisse des prix unitaires moyens. Leur allocation est donc limite la compensation de la baisse des prix et par consquent, l'amlioration de la comptitivit du nouvel ensemble n'aura aucune porte sur le profit de lentreprise (actionnaires) ; * Variation positive des prix ( p > 0) : dans ce cas, les prix moyens des produits du nouvel ensemble ont augment par rapport ceux davant lacquisition. Par consquent, ces conomies reprsentent un gain net pour le nouvel ensemble, qui correspond une amlioration de l'efficience ou de la comptitivit du nouvel ensemble. Elles peuvent tre exploites de deux manires : - Augmentation du profit des actionnaires : ces conomies peuvent tre affectes totalement ou partiellement l'amlioration du profit des actionnaires ; - Augmentation de la croissance : elles peuvent tre affectes totalement ou partiellement la baisse des prix, ce qui fait donc augmenter la vente des produits. La croissance peut tre aussi ralise en les destinant au dveloppement de la recherche, la diffrenciation, etc.

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1 2. Gense de synergie oprationnelle du nouvel ensemble Si la synergie oprationnelle est possible dans les oprations de croissance externe horizontale, cela s'explique par le fait que la runion des deux entits (nouvel ensemble) cre des conditions et des opportunits permettant l'acqureur et/ou la cible d'e xploiter d'une manire plus efficiente leurs ressources par rapport leur situation de concurrence. Tout notre travail dans ce chapitre reposera sur la question simple : comment les oprations de croissance externe horizontale permettent de crer la valeu r Vc (Cu < 0)? Ce qui revient analyser comment ces oprations crent des conditions favorisant l'exploitation des synergies oprationnelles ou des conomies de cots. Pour rpondre cette interrogation, nous allons fonder notre rflexion sur la notion de march interne organis des ressources d'une entreprise. Par consquent, notre travail consiste voir comment le march interne organis du nouvel ensemble rsultant des acquisitions horizontales est source d'opportunits pour exploiter les conomies. 1 2 1. March interne organis des ressources du nouvel ensemble Le march interne organis des ressources d'une entreprise correspond l'ensemble de ses ressources internes, celles qui sont sous son contrle. Ceci signifie que les ressources internes de l'entreprise peuvent circuler librement et sans cots l'intrieur de ses frontires . Par consquent, la caractristique principale d'un march interne organis des ressources rside dans le fait qu'il fonctionne avec des rgles t raduisant la limitation du mcanisme de concurrence, puisque les ressources sont sous le mme contrle. S'il n'y a pas de limitation de la concurrence, il n'y aura pas de march interne (FAVEREAU O., 1989). La concurrence qui peut ventuellement exister, est de type interne, cest--dire quelle sexerce entre les diffrents membres de l'entit (constitution des clans, etc.). Le fonctionnement du march interne organis des ressources dpend uniquement des autorits de l'entreprise et ce sont elles et e lles seules de dcider de l'allocation de telle ressource pour effectuer tel service. Ainsi, la concurrence interne n'a pas le mme caractre que celle de l'extrieur (concurrence assure par le march). La notion de march interne des ressources dune entreprise st identifie ces ressources internes. L'existence d'un march interne appelle l'existence d'un march externe (FAVEREAU O., 1989). Le march externe des ressources correspond l'ensemble des ressources qui sont l'extrieur des frontires de l'entreprise, donc qui ne sont pas sous son contrle (elles ne font pas partie de sa structure interne). Avant l'opration d'acquisition, la cible et l'acqureur sont gnralement des concurrents directs ou potentiels. Chacune des deux entits gre et exploite ses diffrentes ressources internes selon ses propres mthodes et cela dans un climat de discrtion et de concurrence, pour que chacune dispose d'un avantage concurrentiel sur l'autre. Par contre, les oprations de croissance externe horizontale permettent de runir sous le mme contrle l'ensemble des ressources dj organises de ces deux entits. Par consquent, le nouvel ensemble permet de crer un march interne organis des ressources compos de la somme des marchs internes de l'acqureur et de la cible : march interne organis des ressources du nouvel ensemble. La croissance externe horizontale est l'unique modalit de croissance permettant de runir sous le mme ensemble (mme contrle) des marchs internes organiss des ressources matrielle s, immatrielles (humaines), financires et les ressources intangibles relevant de la marque, la notorit, etc. de deux entreprises dont les activits sont proches ou identiques (entreprises concurrentes).

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Dsormais, les marchs internes organiss des ressources de l'acqureur et de la cible qui taient jusqu' prsent exploites dans des conditions concurrentielles, seront exploites d'une manire partage (transfert du march interne de la cible vers l'acqureur). C'est ce transfert, donc l'exploitation commune des ressources internes des deux entits, qui sera la gense des conomies de cots. Comme l'ont soulign BRADELEY, DESAI et KIM : les conomies sont surtout le fait que la croissance externe horizontale permet le transfert du contrle des ressources de la cible, de leur rallocation ultrieure l'acquisition et rend possible le gain d'efficience pour le nouvel ensemble 86. Ainsi, des interrelations sont cres entre les activits de l'acqureur et de la cible, ce qui facilite bien sr l'exploitation des conomies dans le nouvel ensemble (ASCH et BROWMAN, 1996). Par simplification, dans le reste de notre travail, nous utiliserons de temps en temps uniquement march interne ou march interne des ressources au lieu de march interne organis des ressources. La cration de la valeur Vc quivalente aux conomies de cots rsultera de la mise en vidence par le march interne des ressources du nouvel ensemble de deux catgories de ressources : - Prsence des ressources partageables et sous-exploites : elles seront localises au niveau de l'acqureur ou/et de la cible et constitueront le gisement d'conomies exploiter ; - Prsence des ressources ayant un potentiel pouvant exploiter le gisement d'conomies : elles permettront d'exploiter les ressources partageables et sous-exploites (imparfaitement utilises). L'exploitation des conomies ou des synergies oprationnelles relve donc de la spcificit des acquisitions horizontales faire merger un march interne organis des ressources du nouvel ensemble, compos d'une part, d'un gisement d'conomies et d'autre part, de ressources ayant la potentialit d'exploiter ce gisement pour le transformer rellement en conomies de cots. Nous pouvons schmatiser la gense de la synergie oprationnelle (conomies) de la manire suivante.

86

BRADELEY M., DESAI A. et KIM E.H., "The rational behind interfirm tender offers : information or synergy ?", Journal of Financial Economics, Vol. 11, 1983, pp. 183-206.

150

Source de synergie oprationnelle (conomies de cots)

Acqureur (A) March interne organis des ressources (Ra)

Nouvel ensemble : C = A + B Gisement d'conomies : prsence des ressources Rc = Ra + Rb March interne partageables et sous-utilises

Cible (B) March interne organis des ressources (Rb) Priode de concurrence entre A et B

organis des ressources (Rc) Prsence des ressources pouvant exploiter le gisement d'conomies Priode de coopration entre A et B (synergie)

1 2 2. Gisement dconomies : ressources sous -utilises et partageables Du fait que l'acqureur et la cible sont deux entits qui proposent des produits identiques ou fortement substituables, la structure du march interne du nouvel ensemble mettra en vidence un gisement d'conomies : des ressources partageables et des ressources imparfaitement utilises. Les synergies oprationnelles dpendent donc de la capacit de la nouvelle entit faire merger ce gisement et de la localisation des activits (fonctions) concernes pour dfinir sa taille. Ce gisement d'conomies peut tre prsent au niveau des sous-marchs87 internes des ressources humaines (immatrielles), matrielles, financires et du march interne des ressources spcifiques l'identit de l'acqureur et de la cible.

Diffrentes composantes du gisement d'conomies du march interne du nouvel ensemble

87

La notion de sous-march est donc considr comme une composante du march interne organis des ressources global du nouvel ensemble, de l' acqureur ou de la cible.

151

Rc = Ra + Rb March interne organis des ressources (Rc) Nouvel ensemble : C = A + B

Ressources Communes

Ressources s/exploites

A) Exploitation des ressources partageables (interconnexions) : la croissance externe tant horizontale, certaines ressources seront exploites d'une manire commune entre l'acqureur et la cible. Elles seront dautant plus faciles identifier que les activits des deux entits sont identiques ou trs proches. Elles peuvent tre prsentes au niveau de l'acqureur ou/et de la cible et sont considres comme tant la premire composante du gisement d'conomies. B) Exploitation des ressources sous-utilises : avant l'opration de regroupement, l'acqureur et la cible vivaient dans des environnements internes et externes diffrents. Par consquent, lors de leur runion, ils prsenteront un dficit et un diffrentiel d'efficience au niveau de l'une ou de plusieurs de le urs activits (production, marketing, R&D, etc.). Ceci signifie que les ressources concernes seront considres dans le nouvel ensemble comme tant sous-exploites (imparfaitement exploites). Elles constituent la deuxime composante du gisement d'conomies. * Notion de dficit d'efficience : la prsence dun dficit defficience signifie que les potentialits des ressources de lacqureur et de la cible sont sous-utilises (imparfaitement exploites). Il existe donc au niveau de lentit des potentialits "dormantes" . Cette sous-exploitation des potentialits des ressources suppose que leur allocation et leur combinaison sont ralises d'une manire inefficace, ce qui implique l'existence d'un dficit defficience.

Schmatisation des ressources imparfaitement exploites : dficit d'efficience

P1 P P2 P : reprsente le potentiel thorique des ressources (physiques et humaines) directement ou/et indirectement productives de l'entit P1 : reprsente le potentiel rellement exploit de ces ressources P2 : reprsente le potentiel non exploit de ces ressources : stock de services non utiliss (potentiel "dormant").

152

La sous -exploitation peut concerner l'ensemble ou quelques ressources de diffrentes activits (fonctions) du nouvel ensemble. Cette schmatisation montre bien que les potentialits P de lensemble des ressources de l'entit ne fournissent pas tous les services normalement attendus. Elles ne sont donc pas exploites d'une manire optimale. Le stock P2 peut tre considr comme tant un indicateur de lefficience de lentit. Plus il tend vers zro, plus l'exploitation optimale de ces ressources est atteinte, plus lefficience maximale est approche. Cette notion nous rappelle celle de la productivit, qui dailleurs est plus souvent considre comme une notion dcrivant l'exploitation optimale des potentialits (lefficience). Bien sr le stock P2 peut tre considr comme un stock stratgique, c'est--dire qu'il reprsente une possibilit de flexibilit et donc une sousutilisation dlibre de l'entreprise. Mais, dans notre cas, cette schmatisation reprsente uniquement la notion de dficit d'efficience. * Notion du diffrentiel d'efficience : l'ensemble des ressources de l'acqureur et de la cible est optimalement exploit, mais avec des niveaux d'efficience diffrents. Du fait que les deux entits appartiendront au mme march, leur diffrentiel d'efficience sera plus visible et facilement identifiable. 1 2 3. Potentiel d'exploitation des ressources sous -utilises et partageables Le march interne du nouvel ensemble mettra aussi en vidence les ressources disposant d'un potentiel pouvant exploiter les ressources partageables et sous-exploites. Ce potentiel est prsent au niveau des sous-marchs internes des ressources humaines et financires. L'mergence de ces deux marchs permet d'exploiter le gisement d'conomies sans cots. Ils permettent le redploiement des ressources d'une manire gratuite et immdiate de l'acqureur vers la cible et vice versa. C'est de la manire d'exploiter ces sous-marchs internes que dpend le potentiel d'exploitation du gisement d'conomies (ressources partageables et sous-utilises). 1 2 3 1. "Sous-march" interne organis des ressources humaines L'avantage des oprations de croissance externe provient du fait que l'acquisition ne concerne pas uniquement les ressources matrielles, mais aussi les ressources humaines, c'est--dire l'ensemble des ressources immatrielles tangibles ou tacites (exprience, savoir-faire, comptence). Ainsi le nouvel ensemble sera dot d'un march interne organis des ressources humaines ou march interne de travail. Pour FAVEREAU O., un march interne du travail n'est autre que l'ensemble des procdures par lesquelles les travailleurs, l'intrieur de l'organisation, sont protgs de la concurrence des travailleurs l'extrieur 88. La caractristique principale de ce march interne de travail est de permettre aux ressources immatrielles tangibles et tacites de circuler librement et sans rivalit entre l'acqureur et la cible. Ceci constitue une vraie opportunit de constituer un potentiel pour pouvoir exploiter le gisement d'conomies. A) Effet d'exprience dans les ressources immatrielles : l'apprentissage est le fait d'accumuler de lexprience lors de l'exercice rptitif de tches ou d'activits. C'est dans les annes 60 et surtout 70 que cette conception a t gnralise et ractualise par le
88

FAVEREAU O., "Marchs internes, marchs externes", Revue conomique, n2, mars 1989, pp. 273-328.

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Boston Consulting Group (B.C.G.) qui a introduit la notion de courbe d'exprience ("learning curve") dans la stratgie concurrentielle. L'exprience permet de rduire les cots moyens dans le temps. Cette manire de rduire les cots conduit la ralisation des conomies lies l'apprentissage. CHEVALIER J. M., considre que les conomies d'apprentissage sont les diminutions de cots que permet une connaissance de plus en plus prcise d'un processus de production donn, de son organisation, de sa conduite et de son contrle 89. Lapprentissage ne peut se raliser que dans un systme de continuit de lexercice des tches stables. L'apprentissage provient de limitation, mais le plus fondamental est acquis au cours du temps de l'activit, il est un rsultat la fois dlibr, intentionnel et rflexif (INGHAM M., 1994). Avec lexprience, l'habilit des employs s'amliore, les rebuts sont rduits, l'organisation des activits est amliore, la possibilit de modification de la conception du produit rend plus aise la fabrication. Il faut reconnatre que certaines expriences sont bien protges par la complexit gnre par l'existence d'installations ncessaires qui ne font pas l'objet d'une industrialisation, chaque spcialiste dveloppant ses propres techniques. Ds lors, l'exprience des acteurs est relativement protge, car les concurrents auraient des difficults acqurir un savoir -faire dont la complexit ne cesse de progresser. B) Savoir-faire et comptence dans les ressources immatrielles : le savoir-faire est caractris par un ensemble de connaissances techniques et managriales. La partie technique du savoir-faire correspond la possession d'un ensemble d'informations relatives la fabrication d'un produit, son procd de fabrication ou au produit lui -mme. La partie managriale relve d'un ensemble d'informations relatives lorganisation et la gestion des diffrentes tches de l'entit. L'entit accumule du savoir-faire permettant la matrise des outils et des techniques d'un mtier qui sont considrs comme lun des ingrdients de la comptence individuelle acquise travers la pratique dans le temps. L'acquisition du savoir-faire peut tre inne, importe, dveloppe dans le cours mme de l'activit. Les comptences sont considres comme la rsultante de l'exprience et du savoir-faire. Selon DOZ Y., les comptences sont du savoir-faire en action ; elles rsultent de lapprentissage par laction qui a lieu dans les organisations 90. Les comptences se situent d'abord au niveau des individus et augmentent avec les interactions rptes. Les comptences individuelles forment ensuite des comptences collectives (tout un savoir collectif). Les comptences peuvent avoir le caractre tacite ou tangible (codifi). La notion de comptence "tacite" correspond la partie de la comptence exprime sans mots ni discours et elle a une forme implicite (indique mais non volontairement exprime). Elle est considre comme une ressource difficile articuler, spcifier ou expliquer. La comptence tacite est intimement lie son dtenteur, c'est un savoir incommunicable et moins ais saisir. T andis que les comptences tangibles (codifies) correspondent au savoir scientifique qui chappe son dtenteur, c'est un savoir disponible sur le march. Ces comptences peuvent aussi prendre la forme, au niveau de chaque entit, de comptences dites distinctives et spcifiques. Les comptences distinctives reprsentent tout ce qu'une entit fait mieux que l'autre entit, qui tait jusqu' prsent sa concurrente 91.
89 90

CHEVALIER J.M., op. cit., p. 24. DOZ Y.,"Les dilemmes de la gestion du renouvellement des comptences cls", Revue Franaise de Gestion, N 97, Janv-Fev 1994, p. 92-104. 91 HREBINIAK L.G. et SNOW C.C., "Strategy, distinctive competence, and organisational performance", Administrative Science Quarterly, Vol. 25, N 2, 1980, p. 317-335.

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Les comptences spcifiques sont considres comme propres l'entit, ce sont des ressources pour lesquelles il nexiste pas de march o elles puissent schanger.92 Elles sont considres comme plus pointues et leur champ d'application est plus troit, elles sont diffrentes des comptences dites plus gnrales. Ce sont des ressources quil faut grer et qui sont gage de dveloppement puisque cest grce elles quune meilleure exploitation d'autres ressources est possible. Les comptences spcifiques peuvent prendre la forme de ressources tacites, car leur change n'est pas une chose aise, et les comptences distinctives, de ressources tangibles. Avant la runion de ces deux entits, chacune d'elles cherche assurer et prserver sa suprmatie en dveloppant justement ce type de ressources (comptences spcifiques et distinctives). C) Transfert des comptences comme garant de la synergie : les ressources immatrielles, en occurrence les comptences, sont considres comme l'ingrdient essentiel de la cration de la valeur, donc de la synergie. Elles ont une valeur vnale importante et reprsentent donc une composante essentielle du march interne organis des ressources. L'appartenance de ces ressources au march interne ne signifie pas pour autant que leur contribution et leur manifestation dans l'exploitation des ressources physiques du nouvel ensemble sont automatiques (exploitation des synergies). Il faut que le nouvel ensemble puisse crer un ensemble de conditions permettant ces ressources de devenir des ressources publiques, c'est--dire assurer leur transfert (change) sans contrainte apparente (sans cot) entre les deux entits. L'opportunit d'une ressource immatrielle d'appartenir au march interne est certes relle, mais il faut ensuite savoir et pouvoir la mettre en "musique". C'est la facult de faciliter la circulation de cette ressource entre les deux entits qui conditionne l'exploitation de la synergie (gisement d'conomies). Les problmes lis au transfert, l'appropriation et aux conditions de reproduction de ces ressources immatrielles sont toujours difficiles. Les comptences de chaque entit auront de l'influence dans le nouvel ensemble si, d'une part, leur transfert est possible (rapidement) et avec des cots bas sinon nuls et d'autre part, si elles sont exploitables (facilement imitables). La culture des comptences est la cl du transfert et de sa contribution l'efficience. Par culture, nous entendons la capacit de la comptence tre partage, accepte, intgre et adapte par les deux entits. La facilit du transfert et de l'change des comptences rside pr incipalement dans la prcision de la codification des diffrentes comptences entre les deux entits. La mesure de la performance du transfert des comptences et des innovations dans le nouvel ensemble dpend de sa capacit en faire profiter l'ensemble de ses filiales. Whirlpool, par exemple, a mis au point un rfrigrateur sans chlorofluorocarbones, faible consommation lectrique dans lequel ont t incorpors une technique de compresseurs issue des units brsiliennes, une technologie d'isolation provenant des filiales europennes ainsi que le savoir-faire des units des Etats-Unis dans la conception et la fabrication. Nous avons aussi l'exemple du transfert de comptences entre deux activits du groupe sudois SSAB : beaucoup de technologies dveloppes dans le domaine aronautique se sont vues transfres vers l'automobile. Entre autres, le tableau de bord de la voiture SSAB est inspir des techniques utilises dans l'aviation.

92

ARREGLE J.L., "Le savoir et l'approche ressource based : une ressource et une comptence", Revue Franaise de Gestion, N105, 1995, p. 84-94.

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La spcificit de la croissance externe horizontale en terme de compatibilit d'activits entre l'acqureur et la cible facilite le transfert du potentiel de comptences entre les deux entits. Certes, les comptences appartiennent un mme espace et leur change apparat donc facile, mais il n'est pas aussi simple qu'on le pense. Les comptences sont des ressources dtenues par les hommes, et de ce fait, la difficult du transfert peut se poser deux niveaux. Le premier correspond au risque de voir les personnes dont les comptences sont leves, refuser d'exercer leurs ta lents dans le nouvel ensemble : leur dpart peut se rvler dramatique pour celui-ci. Le deuxime correspond la situation des personnes qui ont choisi de rester : si par hasard elles se sentent lses, mal considres, etc., elles seront obliges d'utiliser la ruse pour ne pas fournir le maximum de leur potentiel. Ceci est d'autant plus vrai pour la comptence tacite, puisque son exploitation ne dpend que de la volont de son dtenteur. L'approfondissement et le partage des comptences peuvent entrer en conflit. Les comptences se construisent avec des individus ou des petits groupes. L'approfondissement peut demander une attention exclusive et un effort soutenu, et rendre ainsi la communication et le partage plus difficiles 93. La manire de grer le transfert est capitale pour le nouvel ensemble, elle peut compromettre ou faciliter la synergie. L'acqureur aura donc une grande responsabilit pour viter de perdre ou de sous-utiliser les ressources immatrielles qui sont vitales pour le nouvel ensemble . La perte peut se faire sentir surtout au niveau de la cible, mme parfois au niveau de l'acqureur. La runion doit se faire avec la collaboration de toutes les personnes et non contre elles. Les comptences de chaque individu doivent tre largement distribues entre les deux entits. Le transfert imparfait des ressources limite la capacit du nouvel ensemble exploiter d'une manire efficiente ces ressources. Le transfert des comptences et/ou des ressources entre les activits est caractris par le te rme de synergie (SALTER M.S. et WEINHOLD W.A., 1979). La capacit transfrer des comptences cre de la valeur (HASPESLAGH P.C. et JEMISON D.B., 1991). L'attention apporte la russite de ce transfert finira par construire une quipe dynamique et l'afft de toutes dispositions nouvelles pour amliorer lexploitation des potentialits de lensemble tous les niveaux. La similitude des activits des deux entits favorisera fondamentalement l'intgration et l'assimilation des comptences complmentaires. Elle influencera aussi la capacit apprendre et transfrer les rsultats de chaque entit considrs comme positifs et acquis au cours de l'exercice de leurs tches. Les comptences des deux entits seront le vrai catalyseur de lexploitation des synergies (conomies). Le succs de la synergie rsidera dans la capacit du nouvel ensemble dvelopper, rassembler, intgrer, mobiliser et exploiter les diffrents flux de comptences disponibles au niveau de chaque entit. 1 2 3 2. "Sous-march" interne organis des ressources financires L'autre march interne, ayant aussi une forte influence sur l'exploitation du gisement d'conomies (synergie), est le march interne des ressources financires. Les entits constituant le nouvel ensemble mettent en commun leurs ressources financires (capital), c'est ce que BLAKE appelle "internal pools of capital". Ces ressources seront donc gres et exploites en commun dans l'intrt du nouvel ensemble. Cette exploitation sera positive pour deux raisons. La premire est le fait que la ressource peut circuler d'une entit une autre facilement et ceci dpend uniquement de la volont des responsables du nouvel ensemble de choisir qui peut en bnficier et quel moment. Deuximement, les cots de
93

DOZ Y., op. cit.

156

transaction relatifs son acquisition sont nuls par rapport au recours au march externe des capitaux (cots de transaction spcifiques la recherche des fournisseurs de capitaux, des ngociations, taux d'emprunts, etc.). De plus, si la cible dispose d'une trsorerie positive (excdentaire), celle-ci sera transfre mcaniquement vers l'acqureur. Ainsi, par exemple, l'acquisition de Redland en bonne sant financire par le groupe franais Lafarge a permis ce dernier de rcuprer instantanment la trsorerie de Redland. Le march interne des ressources financires permet d'exploiter le phnomne de "crosssubsidization", c'est--dire que le surplus de liquidits gnres dans l'une des entits de l'ensemble peut tre utilis pour financer le dveloppement d'une autre entit en difficult 94. La possibilit d'utiliser en commun les ressources financires est d'une grande importance. Si une entit de l'ensemble est en difficult financire temporairement, elle peut bnficier rapidement de l'excdent gnr par les autres. Elle n a pas besoin de recourir au march financier extrieur (banque, etc.) pour faire face un problme de type conjoncturel ou structurel. L'entit profite de la solidarit des autres entits de l'ensemble. De ce fait, toutes les units de l'ensemble accdent un instrument de comptition, c'est --dire peuvent utiliser des financements moins coteux et plus flexibles sans trop recourir des marchs de capitaux comme le ferait n'importe quelle autre entreprise d'efficience gale. L'avantage de cette technique rside donc en la capacit de l'entit de pouvoir intervenir rapidement sur ce type d'allocation, ses concurrents ne pouvant utiliser la mme stratgie puisqu'ils ne sont pas en possession de cette ressource financire immdiatement. L'autre effet positif de la taille ou d'une bonne position sur le march d'une entreprise est sa capacit d'exercer le pouvoir sur les diffrents tablissements bancaires et financiers : montants, dlais de remboursement, taux d'emprunts, etc. Par exemple, en dcembre 1996, pour I.B.M., le gant amricain en informatique par sa taille et sa sant conomique, le lancement d'un emprunt obligataire d'une dure de cent ans a t un succs sans prcdent, alors que les Etats n'empruntent que pour une dure qui tourne autour de 30 ans. 1 2 4. Economies d'envergure et d'chelle C'est donc du fait que les ressources de l'acqureur et de la cible composent un seul et mme march interne des ressources, que les synergies oprationnelles sont possibles au niveau du nouvel ensemble, et cela pour une raison simple : tous les comportements concurrentiels, qui ont domin jusqu' prsent la manire dont chaque entit exploite jalousement et secrtement ses ressources, seront remplacs par des comportements coopratifs. Dsormais, les forces des deux entits s'uniront pour effacer les faiblesses considres comme gnratrices de cots donc d'inefficience. Le march interne des ressources permet aux diffrentes ressources (matrielles, immatrielles et financires) des deux entits de circuler librement et sans cots. Ainsi, ces ressources deviennent publiques l'intrieur des frontires du nouvel ensemble. C'est cette nouvelle donne qui permet d'exploiter des conomies ou des synergies. Les ressources seront organises, combines et alloues efficacement dans l'intrt commun des deux entits. De plus, la croissance externe horizontale permet l'acqureur d'endogniser certaines ressources appartenant au march externe des ressources. Cette endognisation concerne les diffrentes externa lits influant positivement sur la vie de la cible : diffrents rseaux d'influence, etc. C'est donc
94

SALTER M.S. et WEINHOLD W.A., op cit., p. 249.

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de la manire d'exploiter le nouveau march interne organis des ressources que dpendra le niveau des conomies de cots. Le nouvel ensemble est appel agir structurellement sur le march interne des ressources pour accder des conomies : intervention sur l'organisation et la combinaison des ressources de l'acqureur et de la cible pour une exploitation plus efficiente. De facto, les conomies ralises seront des conomies de structure et non des conomies de conjoncture. Les conomies de structure sont aussi souvent appeles conomies relles ou techniques (SHEPHERD W.G., 1985). Elles correspondent la rduction des ratios des inputs par rapport ceux des outputs et symbolisent une vritable rduction de cots et l'efficience conomique du nouvel ensemble. Elles sont imputes au changement pouvant intervenir au niveau de l'organisation des ressources directement ou/et indirectement productives de l'acqureur et/ou de la cible pour une exploitation efficiente de ces ressources. Les oprations de croissance externe horizontale ont donc permis aux deux entits de passer de l'effet de confrontation directe ou potentielle (concurrence) l'effet de trs forte coopration : effet de synergie. Mais la runion de deux entits dont les activits sont identiques ou proches ne conduit pas mcaniquement un effet de synergie, cest --dire lexploitation des conomies surtout de structure. Laboutissement de ces conomies conduit oprer des changements en termes de rorganisation et de combinaison des ressources des deux entits, c'est--dire une restructuration interne du nouvel ensemble. Pour De BANDT J. et MORVAN Y., le terme restructuration comporte trois ralits : le terme structure est peru comme un tat ; le terme restructuration implique un processus dynamique et le prfixe "re-" se rfre au fait que la structure prcdente est remise en cause, voire dtruite 95. La restructuration interne correspondra donc une remise en cause de la structure existante des deux entits. Une rorganisation de leurs ressources, penses en tant que ressources appartenant la mme entit (nouvel ensemble), est invitable. Les acquisitions horizontales conduisent le nouvel ensemble un changement de dcision dans la manire dexploiter les ressources lies la production, au marketing, la recherche et dveloppement, au personnel, aux techniques de gestion, etc. (SETH A., 1990). Cest ce changement structurel qui va gnrer des rductions de cots unitaires, donc la ralisation des conomies. L'exploitation de ces conomies de structure sera facilite par le fait que le march interne des ressources cre des conditions favorables des transferts de comptences et de financement entre les diffrentes units de l'ensemble pour exploiter les ressources partageables et sous -utilises. Dans les acquisitions horizontales, les conomies de structure sont essentiellement de deux types : conomies d'chelle et d'envergure. Le pralable de la synergie, ou l'opportunit d'exploiter des conomies d'chelle et d'envergure, rside dans l'ampleur du volume des ressources partageables et/ou sous-utilises prsentes au niveau du march interne. Il faut en permanence trouver un quilibre entre le volume des ressources quil faut engager et l'exploitation potentielle des conomies conduisant des gains. Il faut oprer une slection des ressources : identifier celles qu'il faut garder, supprimer, intgrer, externaliser, etc., et utiliser d'une manire plus intensive et plus profitable celles qui sont retenues.

95

DE BANDT J. et MORVAN Y., "Les restructurations industrielles : les ides et les faits...", Revue d'Economie Industrielle, N 31, 1985, p. 1-20.

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- A) Economies d'envergure : en 1975, PANZAR et WILLIG, menant certaines tudes pour les Bell Laboratories, dans un document de travail, puis dans un article en 1981, et BAUMOL, PANZAR et WILLIG (1982), ont mis en vidence d'autres conditions de rduction de cots non lies la taille. La production d'un certain nombre de produits au sein d'une mme entreprise est conomiquement suprieure leur production d'une manire isole au niveau de deux ou plusieurs entreprises. Il est possible de raliser une conomie de cots rsultant de l'existence de l'envergure des activits au sein d'une mme entreprise. Cette manire de rduire les cots conduit des conomies appeles "economies of scope", qui sont connues sous plusieurs appellations en franais : conomies de champ, de gamme, de varit ou d'envergure. Il y a conomies d'envergure l o il est moins coteux de combiner deux ou plusieurs lignes de produits dans une entreprise que de les produire sparment 96. Les conomies d'envergure existent quand, pour deux output x et y, le cot de production jointe est plus faible que la somme des cots de production de chaque output sparment97. PANZAR et WILLIG (1981) distinguent de ux types d'input pour mettre en vidence les conomies d'envergure : inputs publics et quasi-publics. Afin de rester cohrent dans notre dveloppement, nous allons utiliser la notion de ressource au lieu dinput. * a1) Ressource publique (input public) et conomies d'envergure : une ressource est dite ressource publique dans la mesure o, en plus de sa destination premire pour la production d'un bien, elle pourra fournir d'autres produits dits "drivs" sans cots (ou avec des cots bas). Sa prsence pe rmet donc de concourir la production d'autres biens moindre cot. Sa caractristique rside essentiellement en la capacit transformer certains outputs considrs comme dchets en produits finis ou en composants. Cette production "drive" ne sera possible que si l'entreprise possde les moyens technologiques ncessaires pour exploiter au mieux cette ressource publique, sinon les outputs "drivs" risquent d'tre considrs comme dchets.

Schmatisation du principe de ressource publique

96

PANZAR J.C. et WILLIG R.D., "Economies of Scope", The American Economic Review, Vol. 71, N 2, May 1981, p. 268-272. 97 TEECE D.J., "Economies of scope and the scope of the entreprise", Journal of economic behavior and organisation, N 1, 1980, p. 223-247.

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Ressource publique (A)

Output Principal B

Output Driv B1

Output Driv B2

Cette reprsentation nous montre bien que la ressource A, appele ressource publique, contribue la production du produit principal B et, en mme temps, offre la possibilit de rcuprer et de bnficier d'autres produits drivs B1 et B2 avec un moindre cot. La caractristique des conomies denvergure dans ce cas est le fait que les mmes ressources produiront un bien ou un service mais aussi dautres produits qui sont normalement considrs comme irrcuprables (dchets) 98. * a2) Ressource quasi-publique (input quasi-public) et conomies d'envergure : une ressource est dite quasi-publique dans la mesure o son utilisation est partage par deux ou plusieurs entits du nouvel ensemble, en mme temps ou des moments diffrents. Elle peut tre assimile un gnrateur qui alimente plusieurs rcepteurs simultanment ou des moments diffrents (rcepeturs branchs en parallle 99). La ressource quasi-publique possde la caractristique d'interconnexion, c'est-dire la possibilit qu'un centre gnrateur permette d'alimenter plusieurs centres rcepteurs.

Schmatisation du principe de ressource quasi-publique

98

Par exemple, dans l'industrie de la menuiserie, le bois est d'abord destin produire des portes, des fentres, etc. Mais sil existe une technologie permettant de rcuprer les copeaux rsultant de la transformation du bois, lentit peut les utiliser pour produire du contreplaqu et ceci avec un cot plus faible. Dans ce cas, le bois est une ressource publique pour la production du contreplaqu. De mme, le boeuf peut tre considr comme ressource publique du fait que, par rapport sa destination premire qui est la production de viande, il permet aussi de fournir le cuir sans cot. 99 En sciences physiques (lectricit), on dit quun gnrateur est mont ou branch en parallle, lorsquil peut alimenter plusieurs rcepteurs en mme temps ou des moments diffrents : montage en parallle.

160

A Ressource quasi-publique: E C

Cette reprsentation nous montre bien que la ressource E peut servir simultanment ou des moments diffrents (individuellement), les rcepteurs A, B et C., et dans ce cas, elle est considre comme une ressource partageable. Des conomies denvergure sont ralises puisque son service100 est rparti entre plusieurs utilisations. Dans les oprations de croissance externe horizontale, la principale source des conomies denvergure provient des oprations permettant de mettre en vidence des ressources dont lutilisation peut tre partage (interconnexions). - B) Economies dchelle : selon CHEVALIER J.M., les conomies d'chelle sont considres comme des diminutions de cots rsultant de l'augmentation du volume de la production ou de la taille des units de production 101. Elles reprsentent la diminution du cot moyen (cot unitaire) lorsque la production augmente. Ce sont donc des conomies qui s'obtiennent quand on peut exercer une activit d'une faon diffrente et plus efficiente avec des volumes plus levs. Elles peuvent natre soit d'un gain d'efficience dans l'exploitation d'une activit, soit d'un accroissement des frais moins que proportionnels, frais qu'exige le soutien d'une activit mesure que celle -ci s'amplifie (PORTER M.E., 1986). Les conomies d'chelle dpendent de la technologie utilise, des variantes fabriques, de la longueur des sries, de la qualit dorganisation de la force de vente, etc.

Courbe des cots moyens (C m) par rapport la quantit produite (Q).

100

PENROSE E.T., op. cit., p. 66, dfinit les services comme tant des contributions que les facteurs de production peuvent apporter aux activits productives de l'entreprise. 101 CHEVALIER J.M., l'Economie Industrielle des Stratgies d'Entreprises, Ed., Montchrestien, Paris, 1995, p. 24.

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Cm Cots Moyens ou unitaires Economies d'chelle Dsconomies d'chelle

Rendements d'echelle constants

Taille optimale

Quantits produites : Q

Cu = Ct/Q, avec Ct = cots totaux, Q = la quantit produite et Cu le cot unitaire. Cette reprsentation thorique de la variation des cots unitaires par rapport la quantit produite est valable sous la condition que la fonction de production soit fixe : les proportions factorielles sont constantes et les techniques utilises sont constantes, ce qui est un peu plus diffrent dans la ralit. Cette courbe met en vidence le niveau optimal de la production o le cot unitaire est au minimum. Il existe aussi des gains rsultant de la dcroissance des cots sans que la production augmente. D'ailleurs il ne faut pas confondre cette dcroissance de cots avec les conomies d'chelle (GAFFARD, 1990). La partie AB de la courbe montre qu'il existe un niveau de production optimal o les cots unitaires sont au minimum. Correspondance entre conomies d'chelle et synergie.
Economies Economies d'chelle (OA) Dsconomies d'chelle (> B) > Synergies Synergie : effet combin positif Synergie "ngative" : effet combin ngatif.

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Les conomies d'chelle sont ralises si la rduction du cot unitaire dans le nouvel ensemble rsulte de laugmentation du volume d'activit. Elles proviennent des avantages de la division de travail (spcialisation) au sein des diffrentes activits de l'entreprise, de l'talement des cots fixes sur un volume d'activits plus important. Les conomies d'chelle peuvent, du moins thoriquement, concerner toutes les fonctions de l'entreprise : production, R&D, commercialisation, marketing, administration, etc. Section 2. Sources dconomies des ressources partageables et sous-exploites Comme nous l'avons expos ci-dessus, le nouvel ensemble rsultant de la croissance externe horizontale sera dot d'un march interne organis des ressources qui mettra en vidence des ressources partageables et sous-utilises. C'est l'exploitation d'une manire efficiente de ces ressources qui gnrera des synergies oprationnelles (des conomies de cots). Chacune de ces ressources contribue sa manire l'exploitation des conomies. La prsence des ressources sous -exploites (imparfaitement utilises) et/ou des ressources partageables dans le march interne sera considre comme un vrai "vivier" de lexploitation des synergies (conomies). Notre travail sera organis autour de deux points : comment le march interne organis des ressources dans les acquisitions horizontales peut faire ressortir des ressources susceptibles dtre mises en commun et/ou sous-utilises et en quoi ces deux types de ressources sont considres comme source d'conomies. 2 1. Economies gnres par l'utilisation partageable des ressources Partager l'exploitation d'une ressource signifie que celle-ci a la capacit de servir simultanment les deux entits dans la dure et non temporairement. Les ressources remplissent la fonction de mise en commun (interconnexions) entre l'acqureur et la cible et elles peuvent avoir le caractre tangible ou intangible (PORTER M.E., 1986). L'interconnexion tangible est le fait que les deux entits puissent exploiter en commun une ressource physique : laboratoire de recherche, rseau de distribution, magasin dentrepts, etc. Tandis que l'interconnexion intangible correspond l'exploitation commune d'une ressource immatrielle (conseils, utilisation d'un savoir spcifique de gestion ou purement technique entre les deux entits) et des ressources invisibles spcifiques chaque entit (diffrents rseaux d'influence, prestige, marque, etc.). Dans les acquisitions horizontales, l'acqureur et la cible ont des activits identiques ou proches (produits identiques ou proches), ce qui favorise l'exploitation commune de certaines ressources entre ces deux entits (SETH 1990, ASCH et BROWAN, 1996). Les ressources qui seront appeles partager leurs services sont considres comme quasi-publiques (au sens de WILLIG et PANZAR), et les conomies associes sont surtout des conomies denvergure. Les interconnexions tangibles sont celles qu'il faut prendre pour point de dpart et elles sont trs significatives. La prsence des interconnexions tangibles et intangibles signifie que les acquisitions horizontales ont suscit un attrait structurel susceptible de procurer des synergies. Cest donc l'utilisation commune de certaines ressources entre les units des deux entits qui sera considre comme une vraie source d'conomies donc de la rduction de cot unitaire. La russite de la synergie dpend de l'identification de ces interconnexions et, surtout, de la capacit valuer les diffrents cots et avantages qu'elles peuvent produire pour la nouvelle entit. Le point de dpart consiste re chercher, de faon systmatique, toutes les

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ressources tangibles et intangibles partageables qui existent ou qui peuvent exister au niveau du march interne de chaque entit. Pour ce faire, la premire tape consiste examiner les ressources des diffrentes units de chaque entit pour dcouvrir celles qui sont ou qui peuvent tre mises en commun. Ensuite, on limine, parmi toutes les interconnexions identifies, celles qui sont illusoires ou sans importance pour garder uniquement celles qui pourraient rellement justifier une mise en commun. Au niveau des ressources intangibles, le travail consiste isoler celles pour lesquelles l'entit possde un savoir-faire intressant, rutilisable dans d'autres units. Dans le march interne du nouvel ensemble, deux localisations sont possibles : la mme ressource fait partie du march interne des ressources de chaque entit (disponible chez chaque entit) ou uniquement du march interne de l'une des deux entits. 2 1 1. Suppression des ressources doubles Dans ce cas, il est suppos que les deux entits lors de leur priode de concurrence, utilisent deux ressources diffrentes mais rendant le mme service. Ces ressources appartiennent soit au march interne de l'une des deux entits, soit leur march externe. Par consquent, lors des oprations de croissance externe horizontale, elles sont considres comme ressources doubles (doublons). Elles seront une composante du march interne ou/et externe du nouvel ensemble.

Rpartition des ressources doubles dans le nouvel ensemble.

Acqureur March externe L'une des ressources partageables appartient au march interne du nouvel ensemble et l'autre son march externe. (B) Les deux ressources partageables appartiennent au march externe du nouvel ensemble.(D)

march interne Les deux ressources partageables march appartiennent au march interne du interne nouvel ensemble. (A) CCibl e L'une des ressources partageables March appartient au march interne du externe nouvel ensemble et l'autre son march externe (C)

- March interne : la ressource appartient l'acqureur ou la cible. - March externe : la ressource n'appartient pas la structure interne de l'entit (pour son besoin, l'entit achte le service l'extrieur). Dans le reste du dveloppement, quand nous utilisons uniquement march, cela signifie march externe des ressources. Les ressources considres comme doubles dans le nouvel ensemble, sont de trois catgories :

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- L'une des ressources appartient au march interne du nouvel ensemble : l'un des doublons appartient au march interne de l'acqureur ou de la cible et l'autre au march externe de l'autre entit (cas B et C) ; - Les deux ressources appartiennent au march interne du nouvel ensemble : les deux ressources partageables appartiennent au march interne de lacqureur et de la cible (cas A) ; - Les deux ressources appartiennent au march externe du nouvel ensemble : les deux ressources partageables appartiennent au march externe de l'acqureur et de la cible. La ressource est extrieure au march interne des deux entits. Pour leurs besoins, les deux entits recourent au march, c'est--dire achtent le service l'extrieur (cas D). La taille des conomies ralises par linterconnexion dans le nouvel ensemble dpend d'une part, de la nature de la ressource partageable et d'autre part, de son appartenance au march interne ou externe. 2 1 1 1. Ressource appartenant aux marchs internes des deux entits Le march interne du nouvel ensemble a mis en vidence certaines ressources ayant la capacit de rendre le mme service (rseau de distribution, marketing, recherche et dveloppement, savoir-faire, etc.). Ces ressources font partie de la structure de lacqureur et de la cible (cas A) et sont donc considres comme doubles dans le nouvel ensemble. Ce cas est plus prsent dans les acquisitions horizontales concernant deux entits en concurrence directe, car elles offrent plus de possibilits de rencontrer les mmes ressources utilises par chaque entit. La gestion de ces doublons dans le nouvel ensemble consiste slectionner les lments les plus efficaces de chaque ressource de l'entit et, ensuite, essayer de les combiner pour en constituer une qui servira efficacement les deux entits. Gestion des ressources in ternes doubles dans le nouvel ensemble.
(Choix du site abritant la ressource retenue) Site retenu : par exemple Ap

Acqureur (A) Ressources partageables Ap, Ah, etc.

(Slection des meilleurs lments Cible (B) Ressources partageables Bp, Bh, etc. de chaque ressource) Personnes choisies : ah1, bh2, ah3, bh4, etc.

Situation de concurrence entre A et B

Situation de synergie entre A et de B

(Rationalisation et centralisation des ressources)

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- Situation de concurrence entre A et B : * Ap et Bp : reprsentent la localisation des moyens physiques rendant le mme service, Ap pour l'acqureur et Bp pour la cible. * Ah = ah1 + ah2 + ah3 + ah4 + etc. : reprsente le personnel exploitant la ressource appartenant l'acqureur (A). * Bh = bh1 +bh2 + bh3 + bh4 + etc. : reprsente le personnel exploitant la ressource appartenant la cible (B). - Situation de synergie (regroupement) entre A et B : * Choix du site : par exemple, le site qui abritera la ressource choisie (parmi les deux) pour assurer le service commun aux deux entits sera celui de l'acqureur (Ap). * Choix des personnes qui assureront le fonctionnement les activit du site : ah1, ah3, ...pour A et bh2, bh4, ...pour B. Le nouvel ensemble est donc appel rationaliser les ressources qui seront considres comme doubles dans le nouvel ensemble. La rationalisation des ressources matrielles signifie que parmi deux ou plusieurs sites, dsormais un seul ou plus sera choisi pour assurer l'activit de l'acqureur et de la cible. Cette forme de rationalisation correspond au regroupement des ressources matrielles et immatrielles. Ce type de centralisation est plus prsente dans les fonctions production, recherche et dveloppement, rseaux de distribution, direction gnrale. Tandis que la rationalisation du personnel consistera choisir le personnel qui sera charg de faire fonctionner la ressource matrielle choisie. Ces mesures de rationalisation sont considres comme l'une des sources des conomies de cots le par le fait qu'elles doivent conduire d'une part, liminer les doublons (conomies de rationalisation : "economy of rationalization") et d'autre part, optimiser les ressources restantes en les re-combinant d'une manire la plus efficiente possible (conomies de restructuration : "economy of restructuration"). Ainsi, la fusion de THYSSEN et KRUPP en Allemagne permettra de raliser des conomies rsultant des synergies relatives aux diffrents regroupements de l'ordre de 190 millions de marks, selon les responsables des deux groupes. A) Choix de la localisation du site : les ressources considres comme doubles seront forcment localises dans des lieux diffrents. Ceux-ci sont plus ou moins proches si les deux entits concernes par l'acquisition sont en concurrence directe et ils sont souvent loigns si elles sont en concurrence potentielle. Le nouvel ensemble aura donc choisir le site qui abritera la ressource qui sera mise en commun entre les deux entits. Le choix du site se fera sur la base de certains critres structurels pouvant offrir un avantage de cots. Ces critres sont fonds sur un ensemble de moyens lgaux de discrimination lis essentiellement aux facteurs de localisation et institutionnels. Les emplacements se distinguent les uns des autres par les cots de main d'oeuvre en vigueur (taux de salaire), les capacits de gestion, la qualit du personnel, la proximit de la matire premire, le savoir-faire local, la docilit des salaris, les moyens de communication et de transports, d'information (influence forte sur les cots), le climat et la culture. Ces deux derniers critres ne psent pas seulement sur les besoins en produits, mais aussi sur la manire dont l'entreprise peut exercer ses activits.

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Les facteurs institutionnels peuvent aussi peser sur le choix du site. Ils comprennent, entre autres, la rglementation des pouvoirs publics, les exemptions fiscales et autres impositions, le taux de syndicalisation, les cots bas des salaires, la libralisation de la lgislation de travail, la faiblesse ou linexistence du droit de grve, les rgles locales observer, les cots de l'nergie dans les rgions o il appartient l'Etat de dfinir les modalits de distribution et la fixation du prix. Les facteurs institutionnels favorables peuvent rduire les cots de la mme faon que les facteurs dfavorables peuvent les augmenter. Le choix du site dpend aussi de la position stratgique par rapport aux autres activits du nouvel ensemble. De ce fait, le site qui offre plus d'avantages en facteurs de localisation, institutionnels et stratgiques, c'est--dire des externalits positives ou des conomies externes sera choisi. Dans ce cas l'acqureur cherche s'approprier le bnfice de facteurs non contrls ni rmunrs par lui et sources d'conomies externes 102. HENIN P.Y., souligne que les conomies externes dsignent la contribution productive de facteurs non contrls ni rmunrs par l'entreprise. Cette dernire peut avoir intrt en prendre le contrle afin d'en garder les effets et si possible de les accrotre 103. La croissance externe apparat donc comme un moyen d'endogniser des conomies externes. Ces facteurs de structure sont certes considrs comme un ensemble de moyens lgaux discriminer pour contribuer une rduction substantielle des cots unitaires des produits. Nanmoins ces facteurs n'voluent pas tous positivement dans le mme sens. Ainsi, le choix d'un site implique souvent des arbitrages : il peut rduire certains cots et en augmenter d'autres. Ce sont ces facteurs discriminatoires qui seront l'une des sources des conomies raliser dans le nouvel ensemble. Les critres de choix du site sont spcifiques chaque activit. Ils ne sont pas les mmes si l'activit concerne est la recherche et dveloppement, la production, le marketing, ou la directions gnrale, etc. Par consquent, la disposition d'un site optimal pour chaque activit doit apporter trois avantages stratgiques : amlioration de la performance, rduction des cots et rduction des risques. Ce sont des critres qui peuvent tre satisfaits simultanment ou individuellement selon la nature de l'activit. Nous constatons ceci par exemple, dans la dcision de Microsoft d'installer son laboratoire de recherche et dveloppement Cambridge, en Grande -Bretagne, pour tre proche des grandes universits et coles clbres connues mondialement, dans celle de Nike de fabriquer les chaussures de sports dans les pays asiatiques comme la Chine, le Vietnam et l'Indonsie pour rduire ses cots de production. Dans ce dernier cas, le choix du site est bas avant tout sur des considrations de rduction de cots. Cette mthode est utilise par les entreprises qui produisent cots levs, en cherchant acqurir d'autres entreprises localises dans des rgions o les conomies externes sont importantes (offrant des conditions de production cot rduit). Ce type d'acquisition leur permet de regrouper leur production dans le site de l'entreprise acquise du fait qu'elle offre de larges avantages de production (cots de production trs bas). Cette stratgie est souvent pratique par les entreprises de l'Ouest, pour retrouver leur comptitivit travers les avantages de l'Est. C'est aussi ce que font les Japonais avec l'Asie et les Etats-Unis avec le Mexique et

102 103

FREID M., op. cit. HENIN P.Y., "Efficacit compare de la croissance externe des entreprises", in M langes conomiques, Ed., Economica, Paris, 1978, pp. 107-137.

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l'Amrique du Sud. Si le choix de site relve de la rduction du risque, celui-ci correspond aux risques de fluctuations du taux de change, la stabilit politique, etc. Afin que le choix engendre un avantage comptitif, les dirigeants du nouvel ensemble doivent s'assurer que les avantages lis au site ne seront ni dilapids ni annuls par la concurrence, en raison d'une mauvaise productivit ou d'une qualit mdiocre des oprations internes. Le site choisi doit garantir la qualit et les cot bas. B) Slection des hommes qui assurent l'exploitation de la ressource commune : la technique la plus judicieuse est celle qui consiste choisir les hommes au niveau de lacqureur et de la cible selon leurs comptences distinctives et spcifiques. Cette slection permet la nouvelle entit de combiner la complmentarit fonde sur l'efficacit. La rationalisation est vue comme un encouragement de la combinaison du potentiel synergique des deux entits. La russite de l'exploitation du potentiel de la complmentarit passe par un bon mariage des cultures des deux entits. La slection des meilleurs lments au niveau des ressources humaines conduit automatiquement la suppression d'emplois, ce qui signifie malheureusement des vagues de licenciements. Si certains responsables des nouveaux ensembles ont le souci de prendre en considration le ct social de leur entit, en essayant de rpartir certaines personnes sur les diffrents sites pour sauvegarder des emplois, un nombre trs rduit de salaris sera quand mme licenci. Le problme le plus pineux rsoudre dans la nouvelle entit est bien l'invitable problme du dgraissage de l'effectif dans les fonctions o les doublons existent. Pour certains responsables, le geste le plus simple et le plus rapide pour rduire les cots est de licencier le personnel en sureffectif dans les services concerns. Bien sr, dans les services o les doublons sont rels, les acquisitions horizontales reprsentent un moment opportun pour procder une rduction des effectifs. Mais ce travail doit tre ralis avec doigt, MOSS K.104 , nous met en garde contre la tendance systmatique au dgraissage l'issu d'une acquisition et met en vidence les deux cueils suivants. Le premier consiste penser que les gains de productivit, l'issue d'une fusion, vont rsulter systmatiquement de la rduction des effectifs et de celle du nombre d'chelons hirarchiques. Un encadrement rduit n'est pas synonyme d'un meilleur encadrement. Le second consiste croire que la rduction des effectifs est d'autant plus efficace qu'elle est draconienne. Une entreprise trop "dgraisse" s'expose des dfaillances quant son fonctionnement oprationnel, son potentiel d'innovation et sa capacit de dveloppement sur de nouveaux marchs. La rduction du cot total gnr par la mise en commun de certaines ressources (suppression de la partie considre comme double) sera due deux raisons essentielles. La premire concerne la suppression des dpenses alloues jusqu' prsent la ressource qui vient d'tre supprime ; la deuxime correspond la rpartition des dpenses alloues sur celle qui est retenue pour assurer dsormais le service pour les deux entits. Ainsi, ces dpenses seront tales sur plusieurs utilisations, donc sur un volume d'activits plus important. Si, en mme temps que la rduction du cot total, le volume de production reste constant ou augmente, cela signifie que le cot unitaire sera en diminution. Les conomies ralises sont de type envergure (ressource partageable) et d'chelle (rduction du cot unitaire du fait de l'augmentation du volume d'activit). Pour ce faire, la ressource choisie
104

MOSS K., L'entreprise en veil : matriser les stratgies du management post-industriel, Ed., Interditions, Paris, 1992.

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pour assurer le service commun aux deux entits doit avoir un caractre "extensible ", cela veut dire qu'elle peut assurer le service pour les deux entits sans que rellement sa structure en soit bouleverse ou son potentiel diminu en efficacit. 2 1 1 2. Ressource appartenant au march interne de l'une des entits Le march interne du nouvel ensemble a mis en vidence certaines ressources ayant la capacit de rendre le mme service. Ces ressources doubles n'appartiennent pas toutes les deux aux marchs internes de l'acqureur et de la cible. L'une d'elles appartient au march interne de l'une des entits et l'autre appartient au march externe de l'autre entit (cas B, C de la matrice reprsentant la rpartition des ressources doubles dans le nouvel ensemble). Elles sont donc considres comme ressources doubles dans le nouvel ensemble car elles rendent le mme service (mme si l'une des deux entits a sa ressource qui appartient au march externe). L'une des deux entits, qui jusqu' prsent faisait appel au march externe (ou s'approvisionnait sur le march) pour satisfaire son besoin, choisissait soit par ignorance, soit par contrainte impose par la limite de sa taille. La contrainte de la taille signifie quintgrer certains services exige souvent une quantit de production assez importante. Il faut que la ressource prouve une forte spcificit et une frquence d'utilisation rcurrente. Le recours au march (externe) est le mode d'offre prfr quand la spcificit des actifs est insignifiante (WILLIAMSON O.E., 1994). Les acquisitions horizontales permettent toutes les ressources du march interne de l'acqureur et de la cible d'appartenir au mme march interne du nouvel ensemble. Ainsi, l'entit qui jusqu' prsent avait recours au march externe des ressources pour certains services, utilise dsormais le march interne des ressources du nouvel ensemble. Pour l'entit profitant de l'exploitation des ressources de l'autre entit, le regroupement ressemble une opration d'internalisation gratuite. En effet cette internalisation d'activits sera considre comme tant une source d'conomies. Bien sr, notre travail n'est pas de dvelopper les phnomnes d'internalisation et d'externalisation, car cela relve plus des acquisitions verticales. Les conomies de cots relatives au phnomne de linternalisation engendre par les oprations de croissance externe horizontale correspondent au fait que la ressource appartenant au march interne de l'une des deux entits sera dsormais mise profit gratuitement pour l'autre qui jusqu' prsent faisait appel au march externe. Par exemple, l'acqureur possde son propre conseiller juridique (c'est une ressource qui appartient son march interne) et la cible n'en dispose pas, elle recourt un cabinet juridique quand le besoin se fait se sentir (c'est une ressource qui appartient son march externe). Leur regroupement permet au conseiller juridique d'tre une composante du march interne des ressources du nouvel ensemble et par consquent, la cible accdera gratuitement son service. Ainsi, les conomies de cots provie nnent de deux sources principales. La premire correspond aux gains rcuprs par le non recours au march pour la cible : rcupration des gains destins aux fournisseurs et suppressions des cots de transaction. La deuxime correspond l'exploitation commune de la ressource par les deux entits (le conseiller juridique sera considr comme tant une ressource partageable de type quasi-publique au sens de WILLIG et PANZAR). Les conomies de cots seront dues l'talement des dpenses alloues cette res source sur un volume d'activits plus important (conseiller commun l'acqureur et la cible). A) Gains rsultant de la suppression des cots de transaction : confier au march certains services cre videmment des cots de transaction. Leurs sources sont les difficults de

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transaction prsentes dans le processus d'change. JONES G.R. et HILL C.W., en sinspirant surtout des travaux de WILLIAMSON, considrent que les cots de transaction rsultent de la ngociation, du contrle et des cots lis la mise en oeuvre du processus d'change entre les deux parties contractantes. Ils ont avanc six facteurs importants produisant des difficults de transaction qui seront gnrateurs de cots : rationalit limite, opportunisme, incertitude et complexit, nombre limit (des relations sont frquemment cres), asymtrie d'information et spcificit des actifs. 105 Chaque facteur participe son degr et sa manire spcifique (selon le lieu dchange, le secteur d'activit, etc.) la constitution de ces cots de transaction. Ces cots sont produits avant l'accomplissement du contrat (cots de transaction ex ante) et aprs son accomplissement (cots de transaction ex post). * Cots de transaction ex ante : ils reprsentent l'ensemble des cots situs en amont de la transaction proprement dite. Ils rsultent de la recherche du fournisseur, de la ngociation des prix ou autres, de la recherche de tous les garde-fous pour avoir un meilleur avantage assurant un meilleur service, de la prparation des contrats, etc. Ils ne se limitent pas cela, car aprs il faut sintresser la rdaction du contrat (MILGROM et ROBERTS, 1991). D'autres cots surviendront sur la qualit du contrat, c'est --dire sur son dsquilibre. Ils sont la consquence de la rationalit limite, de lasymtrie d'information et de l'opportunisme des contractants. La rationalit du comportement humain est limite par la capacit des acteurs dans le processus d'information. Par notion dopportunisme, nous entendons que l'humain est enclin se conduire en opportuniste, qu'il est la recherche de ses intrts propres avec astuce, pour faire face aux risques contractuels. L'opportunisme peut tre une volont dlibre de tromper son partenaire ou une forme d'adaptation une situation non prvisible. Gnralement, l'astuce domine dans l'laboration des contrats et l'change des informations (WILLIAMSON). De facto, le contrat est asymtrique (incomplet) et cela reprsente bien sr un cot pour l'entit. Tandis que la notion d'asymtrie dinformation signifie que l'information relative la transaction ou l'ensemble des transactions est frquemment distribue d'une manire asymtrique entre l'acqureur et l'offreur de service. Les parties contractantes ne sont pas gales devant linformation, l'une des deux parties possde des renseignements sur lautre, ce qui lui confre un avantage suprieur et il sen sert lors de llaboration du contrat. * Cots de transaction ex post : ils reprsentent l'ensemble des cots situs en aval de la transaction proprement dite. Ils surviendront aprs lexcution du contrat et de tout ce qui dcoule du contrle de son bon fonctionnement. Ils sont lis principalement au caractre de la dpendance, des litiges ventuels qui peuvent survenir, du recours ventuel aux tribunaux, du contrle de la qualit des produits, des erreurs et de l'incurie des fournisseurs (WILLIAMSON, 1994 et MILGROM & ROBERTS, 1991). Ces cots seront plus importants si la frquence de la transaction est trs importante. L'ampleur de ces cots dpend essentiellement de la spcificit (forte, moyenne ou faible) des ressources produisant des services et de la frquence d'utilisation (WILLIAMSON, 1994). L'influence de la frquence dans les cots de transaction dpend de son caractre unique, occasionnel ou rcurrent. Lorsque la frquence d'change est rcurrente, la relation entre les parties devient trs troite.
105

JONES G.R. et HILL C.W., "Transaction cost analysis of strategy-structure choice", Strategic Management Journal, Vol. 9, n 2, 1988, pp. 159-172.

170

B) Rcupration des gains des fournisseurs : d'autres gains viendront s'ajouter ceux spcifiquement lis la suppression des cots de transaction. Tous les gains, donc la rente revenant aux fournisseurs, sont rcuprs et intgrs dans le nouvel ensemble.106 L'autre gain est pour l'entit qui, jusqu' prsent, ne disposait pas de ces services et aura la possibilit d'utiliser les services intgrs. La suppression des services confis au march limine de facto les cots rsultant de la transaction (ex ante et ex post) et la rcupration de la rente revenant au fournisseur constitue une composante non ngligeable dans les conomies gnres par la possibilit d'exploitation commune de certaines ressources dans le nouvel ensemble. Ces conomies spcifiques au service confi au march viennent s'ajouter celles relatives la notion de ressource quasi-publique (exploitation commune d'une ressource : talement des dpenses plus faibles sur un volume d'activits plus important). La mise en exploitation commune des ressources n'aura d'effet sensible sur le cot total que si ces activits reprsentent ou reprsenteront une fraction importante par rapport aux autres activits et de plus, elles ne perturbent en aucun cas le fonctionnement du nouvel ensemble. La mise en commun conduit donc des conomies d'chelle et d'envergure. Elle peut aussi amliorer la configuration de l'utilisation des capacits si les entits concernes ont recours cette ressource partage des moments diffrents. Par exemple, si deux entits sont localises dans des zones gographiques diffrentes o la priode de forte consommation est diffrente, la force de vente de chacune peut recevoir la production de l'autre durant cette priode. Ainsi le long de l'anne, les deux forces de vente sont exploites d'une manire partage et avec un taux d'utilisation important. 2 1 1 3. Ressource appartenant aux marchs externes des deux entits Les ressources susceptibles de partager leur service entre deux entits (recherche et dveloppement, marketing, rseau de distribution, toutes formes de conseil : juridique, stratgie, contrle de gestion), lors des acquisitions horizontales, appartiennent au march externe du nouvel ensemble (c'est le cas D de la matrice reprsentant la rpartition des ressources doubles dans le nouvel ensemble). Cela signifie que, lors de la priode de concurrence des deux entits, le mme service, pour chacune d'elle, a t confi au march (ou march externe des ressources) : externalisation de certaines de leurs activits. L'externalisation par exemple de la recherche et du dveloppement s'explique par le fait que les deux entits ne disposaient pas assez de moyens financiers, de taille importante, etc. Dans le domaine de la pharmacie, le cot de la R& D d'un mdicament oscille entre 2 et 3 milliards de francs. L'opration de croissance externe offre l'opportunit l'acqureur d'accder une grande taille ( nouvel ensemble) pouvant justifier (utilisation rcurrente et trs forte spcificit de l'activit confie au march) l'extraction du processus dchange qui existait entre les deux entits et le march : intgrer certaines activits du march externe dans le march interne du nouvel ensemble, pouvant assurer le service pour l'acqureur et la cible. Mme si ces ressources n'appartiennent pas aux marchs internes des deux entits, elles sont considres dans le nouvel ensemble comme tant des doublons pour une raison simple : les deux entits s'approvisionnent au march externe
106

ALCHIAN A.A., CRAWFORD et KLEIN B.R., "Vertical integration appropriable rents and the competitive contracting process", Journal of Law and Economics, n 21, 1978, pp. 297-326.

171

individuellement pour satisfaire le mme service. La taille du nouvel ensemble, peut ainsi justifier linternalisation des activits qui sont jusqu prsent externalises par les deux entits. Ainsi, les conomies ralises seront gnres par cette intgration. L'appropriation de ces ressources permet ainsi d'extraire du march ce processus d'change et d'liminer les cots rsultant de la transaction (ex ante et ex post). De plus, d'autres gains viendront s'ajouter ceux spcifiquement lis la suppression des cots de transaction : rcupration de la rente revenant jusqu' prsent aux fournisseurs (voir le dtail de l'explication cidessus). La ressource mise en commun servira pl usieurs utilisations (ressource quasipublique) d'o la ralisation des conomies de cots, une rpartition de celles-ci sur un volume d'activits plus important. L'influence des activits externalises sur les conomies ralises dans la nouvelle entit est certes relle, mais cela relve plus de l'analyse du phnomne de la croissance externe verticale. Par consquent, l'analyse de l'influence de ces conomies dans les acquisitions horizontales risque de conduire une confusion des analyses des acquisitions horizontales et verticales.

2 1 2. Exploitation commune de ressources dtenues par lune des deux entits Dans ce cas, nous supposons que le march interne de l'acqureur dispose de ressources que le march de la cible n'a pas et vice versa. Les acquisitions horizontales permettent aux ressources qui sont disponibles uniquement chez l'acqureur ou la cible d'appartenir au mme march interne du nouvel ensemble. Ces ressources ne seront pas considres comme tant doubles dans le march interne du nouvel ensemble, puisqu'elle sont dtenues uniquement par l'une des deux entits. Lune des deux entits accdera gratuitement aux ressources qu'elle n'a pas jusqu' prsent. La croissance externe horizontale a jou un rle d'opration d'internalisation gr atuite pour cette entit. Ainsi, le march interne du nouvel ensemble permettra aux ressources qui sont disponibles uniquement chez l'une des deux entits de partager leurs services entre les deux entits. Il arrive que chacune des deux entits bnficie des ressources de lautre. Ainsi, Nous assistons une exploitation croise des ressources. Ce cas est considr comme tant l'une des sources importantes d'conomies dans les acquisitions horizontales. L'exploitation croise des ressources est plus prsente dans les activits de la commercialisation (force de vente, rseaux de distribution, dpts de vente, etc.), le marketing, la recherche et dveloppement, le management, les comptences et le savoir-faire de chaque fonction. Les conomies gnre par cette exploitation commune et croise proviennent essentiellement : d'un accs gratuit l'exploitation de la ressource pour l'entit qui n'en avait pas jusqu' prsent, d'une pargne, d'investissements nouveaux pour le nouvel ensemble, du profit de lexprience (ressource dj exploite organise et faisant ses preuves) et ainsi d'une rpartition des dpenses consenties sur un volume d'activits plus important. 2 2. Economies gnres par l'exploitation des ressources sous-utilises Lacqureur et la cible, lors de leur priode de concurrence, vivent dans des environnements internes et externes qui leur sont spcifiques, donc des environnements diffrents. Cette diffrence environnementale rsulte de deux facteurs. Le premier est li la relation concurrentielle qui existe entre les deux entits. Chacune d'elle cherche volontairement se distinguer de l'autre pour apparatre comme tant diffrente (viter de ressembler). Le deuxime facteur est li aux caractristiques intrinsques de chaque entit

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(histoire, culture, comptences, diffrentes relations, management, etc.). Mme si l'acqureur et la cible offrent des produits identiques ou fortement substituables, cela ne veut pas dire qu'ils ont des ressources compltement identiques. Chaque entreprise confre plus ou moins aux ressources leur caractre unique et idiosyncrasique. Chaque ressource prsente des proprits intrinsques (surtout pour les ressources humaines), par consquent, elles sont forcment diffrentes. Cette diffrence est visible sur les plans physique et capacit de la ressource. Ces deux facteurs conduisent inluctablement des exploitations diffrentes de leur march interne. Cette diffrence d'exploitation peut se traduire par la prsence de potentialits des ressources sous -utilises ou imparfaitement exploites. La sous-exploitation peut avoir deux sources. La premire correspond au dficit d'efficience que l'acqureur ou/et de la cible peut prsenter au niveau de certaines ou de la totalit de leurs ressources. La deuxime correspond au diffrentiel d'efficience qui existe entre les deux entits. Ce diffrentiel peut concerner l'ensemble ou une partie des activits des deux entits (production, R&D, marketing, etc.). De ce fait, le march interne du nouvel ensemble sera compos en partie des ressources sous-utilises. Les conomies que le nouvel ensemble peut gnrer, rsident en sa capacit mettre en place des combinaisons optimales de ressources de son march interne pour exploiter les potentialits sous-utilises de l'acqureur ou/et de la cible. Cette exploitation signifie que le nouvel ensemble gagne en efficience donc en comptitivit. La taille des conomies dpend surtout du niveau de la sous-utilisation des ressources de chaque entit mais aussi de la capacit du nouvel ensemble les dceler et pouvoir les exploiter. 2 2 1. Sources de la sous-utilisation des ressources Le march interne des ressources organises du nouvel ensemble mettra en vidence deux sources de la sous-utilisation des ressources : le dficit defficience au niveau de chaque entit et le diffrentiel defficience entre les deux entits. Lexploitation de ses deux sources sera gnratrice des conomies de cots. 2 2 1 1. Dficit d'efficience Avant l'opration de regroupement, l'acqureur et la cible peuvent avoir plusieurs combinaisons de leurs ressources, par consquent, le niveau d'exploitation de celles-ci peut tre diffrent. Par souci de simplification, nous regroupons les ressources de chaque entreprise en deux catgories : ressources directement productives et ressources indirectement productives (voir partie I). Aussi, nous rsumons le niveau d'exploitation de ces ressources une exploitation partielle ou optimale. La notion d'exploitation optimale signifie que les ressources de l'entit ont fourni la totalit des services normalement attendus. Tandis que la notion d'exploitation partielle signifie que les ressources de l'entit n'ont fourni qu'une partie de leurs services par rapport ce qui est normalement attendu (dficit defficience). Les conomies ralises dans les acquisitions horizontales dpendront donc du niveau dexploitation des ressources de l'acqureur et de la cible. Ainsi nous pouvons rsumer les diffrents cas de niveau d'exploitation par la matrice suivante. Diffrents niveaux d'exploitation des potentialits des ressources d'une entreprise
Ressources directement productives Exploitation partielle Exploitation optimale

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Exploitation Ressources partielle indirectement Exploitation productives optimale

Dficit d'efficience au niveau de l'ensemble des ressources de l'entit. Cas A Dficit d'efficience au niveau des ressources directement productives. Cas C

Dficit d'efficience au niveau des ressources indirectement productives. Cas B Exploitation efficiente au niveau de l'ensemble des ressources de l'entit. Cas D

L'un des diffrents niveaux d'exploitation des ressources peut concerner l'acqureur et la cible. De ce tableau, nous allons extraire deux catgories de niveau d'exploitation des ressources d'une entit : A) Exploitation optimale des ressources (Cas D) : les potentialits du march interne des ressources directement et indirectement productives de l'entit sont optimalement exploites. B) Dficit d'exploitation des ressources directement et/ou indirectement productives (Cas A, B et C) : les potentialits du march interne des ressources de l'entit sont partiellement exploites. Pour le cas A, l'ensemble des potentialits des ressources composant le march interne est sous-utilis. Dans les cas B et C, seules les potentialits des ressources directement ou indirectement productives sont sous-utilises. Au niveau de ces trois cas, l'entreprise accuse un dficit d'efficience. * Cots gnrs par le dficit d'efficience : le dficit defficience signifie que les potentialits des ressources directement ou/et indirectement productives sont sousutilises. Lexploitation relle de ces ressources est infrieure leur potentiel, elles sont de facto imparfaitement exploites. Selon la reprsentation du dficit d'efficience dans la section 1 (ci-dessus), le stock P2 est spcifique chaque entreprise. Dans les acquisitions horizontales, le potentiel non exploit de l'acqureur (A) et la cible (B) correspond respectivement P2a et P2b. Ce potentiel non utilis gnre des cots correspondant Ca pour l'acqureur et Cb pour la cible. Ces cots reprsentent l'quivalent de la rmunration de P2a et P2b. Cette rmunration n'a servi rien puisque ces potentialits n'ont pas fourni le service normalement attendu (potentialits non utilises). L'analyse des conomies gnres par la croissance externe horizontale, quivalentes Ve, sera fonde sur la capacit du nouvel ensemble pouvoir exploiter ces potentialits P2a et P2b qui produisent jusqu' prsent des cots (puisqu'elles ne sont pas utilises), pour les transformer en gain (cration de la valeur). Mais leur exploitation sera rellement considre comme une cration de la valeur ou des conomies, si les dpenses (Cp) ncessaires cette exploitation sont infrieures la somme des cots qu'elles reprsentent (Ca + Cb). * Formalisation des conomies gnres par l'exploitation des ressources sous-utilises : soient P2a, P2b, Ca et Cb dfinis ci-dessus, l'investissement ncessaire pour exploiter totalement les potentialits P2a et P2b dans le nouvel ensemble conduisant un cot quivalent Cp. L'exploitation des potentialits P2a et P2b conduit des conomies (Ve) si: Cp < Ca + Cb, avec Cp > =0. - Cp = 0 : ceci implique que Ve = Ca + Cb. Le nouvel ensemble a pu transformer la totalit des cots (Ca + Cb) gnrs par la sous -utilisation de certaines potentialits des ressources en conomies de cots (le gain est maximal). Ceci veut dire que le march interne du nouvel ensemble a permis d'allouer et de combiner optimalement les diffrentes ressources de l'acqureur et de la cible, ce qui conduit une exploitation

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totale des potentialits des ressources sous-utilises. Nous supposons bien sr que les prix des facteurs restent inchangs entre les priodes avant et aprs acquisition. Ainsi, le nouvel ensemble n'a pas recouru aux investissements supplmentaires (externes), pour exploiter ces potentialits. Par consquent, le nouvel ensemble a utilis uniquement et d'une manire efficiente les ressources de l'acqureur et/ou de la cible, pour raliser ces conomies : meilleure exploitation des sous-marchs de travail ou des ressources immatrielles (complmentarit des comptences), financires (exploitation du phnomne de "crosssubsidization") et matrielles. Ceci montre bien que le fonctionnement des marchs internes combins de l'acqureur et de la cible est plus efficient que leur fonctionnement individuel. - 0 < Cp < Ca + Cb : ceci implique que Ve = {(Ca + Cb) - Cp}. Les conomies ralises ne sont pas maximales. Le nouvel ensemble n'a pu transformer qu'une partie des cots (Ca + Cb) gnrs par la sous-utilisation de certaines potentialits des ressources en conomies de cots. L'exploitation de ces potentialits ncessite un investissement supplmentaire (externe), un investissement qui a gnr un cot Cp. Les conomies de cots seront donc diminues du cot Cp. Ceci montre que les ressources du march interne du nouvel ensemble (somme des marchs internes de l'acqureur et de la cible), n'ont pas pu exploiter elles seules les potentialits sous -utilises. Il fallait donc combiner les ressources des marchs interne et externe des ressources du nouvel ensemble pour accder leur exploitation. De ce fait, le recours au march externe a pu amputer une partie des conomies qui aurait d tre quivalentes aux cots (Ca + Cb). Si Cp > Ca + Cb, le cot correspondant l'investissement supplmentaire ncessaire pour exploiter les potentialits sous-utilises est suprieur aux conomies attendues (Ca + Cb). Bien sr notre analyse se limite uniquement au cas o la valeur Ve est positive, c'est--dire que le nouvel ensemble a pu exploiter positivement les potentialits sous-utilises (Cp < Ca + Cb, Cp > = 0). La quantification ou la matrialisation d'une manire prcise de ces potentialits non exploites (donc du degr d'exploitation des ressources de chaque entit) et des cots correspondants reste bien sr difficile, surtout pour un observateur extrieur l entit. En principe, les responsables des deux entits doivent au moins pouvoir localiser les maillons faibles de leur entit mme s'ils ne peuvent pas donner un chiffre exact du cot quivalent. 2 2 1 2. Diffrentiel defficience La notion de diffrentiel d'efficience signifie que lune des deux entits (en occurrence la cible) exploite ses potentialits d'une manire efficiente, mais pas aussi efficiente que l'exploitation des potentialits de lautre entit (l'acqureur). Il existe donc un diffrentiel d'efficience entre les deux entits. 2 2 1 3. Cas de sous-utilisation des ressources dans nouvel ensemble Pour l'acqureur et la cible, lors de leur priode de concurrence, l'exploitation de leurs ressources peut correspondre l'un des quatre cas A, B, C ou D prsents dans la matrice ci-dessus (niveaux d'exploitation des potentialits des ressources d'une entreprise). Ce sont ces diffrents niveaux d'exploitation qui conditionneront la structure du march interne des ressources du nouvel ensemble et donc la taille des conomies ralises. Parmi les diffrents cas exposs, certains seront propices l'exploitation des conomies.

175

Nous rsumons les diffrentes structures du march interne du nouvel ensemble dans la matrice suivante.

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Diffrentes structures du march interne des ressources du nouvel ensemble

Acqureur

Cas A
Cas A L'ensemble des ressources de lacqureur et de la cible en dficit d'efficience. (Cas E) L'ensemble des ressources de l'acqureur en dficit d'efficience et les ressources productives de la cible en dficit. (Cas I) L'ensemble des ressources de l'acqureur en dficit d'efficience et les ressources non productives de la cible en dficit. (Cas M) L'ensemble des ressources de la cible optimalement exploit et celui de l'acqureur en dficit d'efficience. (Cas Q)

Cas B
L'ensemble des ressources de la cible en dficit d'efficience et les ressources productives de l'acqureur en dficit. (Cas F) Les ressources productives de la cible et de lacqureur en dficit d'efficience. (Cas J) Les ressources productives de l'acqureur en dficit d'efficience et les ressources non productives de la cible en dficit. (Cas N) L'ensemble des ressources de la cible optimalement exploit et les ressources productives de l'acqureur en dficit d'efficience. (Cas R)

Cas C
L'ensemble des ressources de la cible en dficit d'efficience et les ressources non productives de l'acqureur en dficit. (Cas G) Les ressources non productives de la l'acqureur en dficit d'efficience et les ressources productives en dficit pour la cible. (Cas K) Les ressources non productives de la cible et de l'acqureur en dficit d'efficience. (Cas O) L'ensemble des ressources de la cible optimalement exploit et les ressources non productives de l'acqureur en dficit d'efficience. (Cas S)

Cas D
L'ensemble des ressources de la cible en dficit d'efficience et celui de l'acqureur optimalement exploit. (Cas H) L'ensemble des ressources de l'acqureur op timalement exploit et les ressources productives de la cible en dficit. (Cas L) L'ensemble des ressources de l'acqureur optimalement exploit et les ressources non productives de la cible en dficit. (Cas P) L'ensemble des ressources de la cible et de l'acqureur optimalement exploit : diffrentiel d'efficience (Cas T)

CCib le

CCas B

CCas C CCas D

Cette matrice met en vidence seize structures ou configurations du march interne du nouvel ensemble qui sont dtermines par un niveau d'exploitation des potentialits des ressources de l'acqureur et de la cible. Nous pouvons regrouper les seize possibilits en deux catgories : celle o la structure du march interne peut induire et faciliter une exploitation relle des conomies de cots ou des synergies et celle o il est peu probable, ou impossible, de raliser des conomies. A) Structure du march interne du nouvel ensemble ne gnrant pas d'conomies. Si les oprations de croissance externe font ressortir une structure du march interne des ressources correspondant aux cas E, F, G, I, J, M, O, Q, R ou S, l'exploitation des conomies est peu envisageable, plus ou moins loigne de la ralit, et ceci est d l'tat antrieur de l'exploitation des ressources de chaque entit (priode de concurrence). * Cas E, I, M : ce sont les cas o l'ensemble des ressources de l'acqureur est en dficit d'efficience et, en mme temps, les ressources directement ou/et indirectement productives de la cible sont aussi en dficit d'efficience. Nous considrons que l'acqureur est en position d'exploitation inefficiente de ses ressources ; il est donc suppos moins tent de raliser des oprations de croissance externe, du fait de ses difficults. * Cas Q, R et S : les ressources directement ou/et indirectement productives de l'acqureur sont sous-utilises et l'ensemble des ressources de la cible est optimalement exploit. L'acqureur est en position d'exploitation inefficiente de ses ressources, alors que la cible a, au contraire, une exploitation optimale de ses potentialits. L'entit susceptible de lancer une opration d'acquisition est en difficult, ces cas sont donc peu probables. * Cas F et G : les ressources directement ou indirectement productives de l'acqureur sont sous-utilises et l'ensemble des ressources de la cible est sous-utilis. Puisque les deux entits sont en situation de dficit d'efficience (cela concerne les mmes ressources), l'opration d'acquisition est quasi-impossible du fait de l'absence de complmentarit : mme faiblesse. * Cas J et O : l'acqureur et la cible ont un dficit d'efficience au niveau des mmes ressources directement ou indirectement productives. Il est donc difficile de raliser des synergies : absence de complmentarit. L'ensemble de ces cas montre bien que les forces et les faiblesses de chaque entit sont concentres et situes au mme niveau. Aucun signe de complmentarit n'est visible, et de ce fait, l'exploitation de la synergie lors des oprations de regroupement horizontal est peu probable ou peu significative. B) Structure du march interne du nouvel ensemble gnrant des conomies. Si les oprations de croissance externe font ressortir une structure du march interne des ressources correspondant aux cas H, K, L, N, P ou T, l'exploitation des conomies est relle. Le march interne mettra en vidence, d'un ct, des ressources sous-utilises et de l'autre, des ressources capables d'absorber ou d'liminer ce dficit. Ces conditions permettent au nouvel ensemble d'exploiter d'une manire efficiente l'ensemble de ses ressources. Lefficience sapprcie par le rapport entre lensemble des ressources consommes et la production physique 107. Chaque cas offre des opportunits spcifiques d'exploitation des conomies ou des synergies. Les diffrents cas peuvent tre regroups en deux catgories :
107

ROWE F., "L'impact de l'informatisation sur la performance de l'entreprise", Revue Franaise de Gestion, N 97, Janv-Fv 1994, p. 30-42.

* Dficit d'efficience : ce dficit peut tre situ au niveau des ressources diffrentes entre les deux entits, ce sont les cas K et N, ou uniquement au niveau de la cible, ce sont les cas H, L et P. Les cas Q, R et S reprsentant des situations o les ressources directement ou/et indirectement productives de l'acqureur sont sous-utilises et l'ensemble des ressources de la cible est optimalement exploit, sont exclus. Comme nous l'avons soulign ci-dessus, l'entit suppose lancer une opration d'acquisition ne doit pas tre en difficult majeure par rapport la cible. * Diffrentiel d'efficience entre l'acqureur et la cible : l'ensemble des ressources des deux entits est optimalement exploit, mais avec des niveaux d'efficience diffrents, c'est le cas T. 2 2 2. Economies gnres par le dficit et le diffrentiel d'efficience La principale caractristique du march interne du nouvel ensemble est de crer un espace o existent "l'offre de potentialits sous-utilises des ressources directement ou/et indirectement productives", la "demande d'exploitation de ces potentialits sous-utilises" et la possibilit de leur rencontre dans des conditions qui sont normalement exemptes de contraintes. Cette offre et cette demande appartenaient jusqu' prsent des marchs internes cloisonns, il tait donc impossible de les changer. L'exploitation des conomies dpend de la capacit du nouvel ensemble de faciliter la libre circulation des forces de l'acqureur pour effacer les faiblesses de la cible et vice versa. Ces conomies sont donc fonctions de la capacit de l'acqureur et de la cible de profiter d'une complmentarit de leurs ressources. C'est ce que SALTER et WEINHOLD (1979) appellent "strategic fit" : la capacit de l'acqureur de redployer ses ressources excdentaires afin de dvelopper les activits de la cible et inversement, la capacit de l'acqureur d'utiliser les ressources de la cible afin de dvelopper ses propres activits, ou encore la possibilit pour les deux entreprises de partager leurs ressources afin de dvelopper de nouvelles comptences (ou ressources) qu'elles n'auraient pu dvelopper de faon autonome. GRANT R.M., souligne, la capacit de maximiser la productivit est particulirement importante dans le cas des ressources tangibles. Ceci peut impliquer une utilisation moindre de ressources pour supporter le mme niveau dactivit, ou une utilisation des ressources existantes pour supporter un volume dactivit plus important 108. Dans les acquisitions horizontales, l'exploitation efficiente des ressources des deux entits sera facilite par l'change des comptences dites distinctives et spcifiques, qui ne sont jusqu' prsent exploites qu'au niveau de chaque entit. Ces comp tences deviennent des ressources publiques l'intrieur du nouvel ensemble et chaque entit peut en bnficier (accs gratuit). Le march interne du nouvel ensemble fait donc disparatre le comportement concurrentiel qui existait entre l'acqureur et la cible (avant l'acquisition) pour instaurer un climat de collaboration et de coopration, qui se concrtisera par une exploitation complmentaire du potentiel des deux entits (synergie). La capacit de l'acqureur et de la cible de profiter de la complmentarit dpend du degr de proximit de leurs activits ou du degr de "relatedness". Chaque activit de chaque entit peut avoir son degr de relatedness : degr de proximit ou de complmentarit de l'activit production (production relatedness), marketing (marketing relatedness), etc. Il faut signaler que, mme si les deux entits ont une diffrence d'exploitation de leurs ressources, cela ne signifie pas que leurs activits ne peuvent pas tre proches. Par consquent, il n'existe pas de lien systmatique entre la manire d'exploiter des ressources et la proximit des activits entre les deux entits.

108

GRANT R.M., op., cit.

2 2 2 1. Economies gnres par l'exploitation du dficit d'efficience Les oprations de croissance externe horizontale peuvent mettre en vidence, selon la matrice des diffrentes structures expose ci dessus, cinq possibilits o le dficit d'efficience est prsent et elles correspondent aux cas H, K, L, N, P. L'exploitation des conomies au niveau de ceux-ci est relle, puisque le march interne du nouvel ensemble permet de faire cohabiter les ressources en dficit d'efficience et celles qui sont capables d'absorber ou d'liminer ce dficit. Pour mieux comprendre les origines des conomies, nous allons d'abord prsenter les principales sources du dficit d'efficience (ce qui correspond au stock P2) et ensuite voir les implications de leur exploitation en termes d'conomies. A ) Principales sources de dficit d'efficience : lors de la priode de concurrence entre l'acqureur et la cible, lorganisation de leurs activits (ou ressources) prsente certaines caractristiques contribuant efficacement l'adaptation et la ralisation de certaines tches, et que l'on appelle forces de la firme. Mais il existe aussi dautres caractristiques considres comme des faiblesses qui empchent les capacits de lentit daccomplir leurs missions. STEVENSON H.H.109, constate quatre niveaux d'identification des forces et des faiblesses d'une firme : l'organisation (forme et structure organisationnelle, comptences, intrts (ambitions) du top management, systme de contrle, etc.), le personnel (attitude des employs, comptences techniques, exprience), le marketing/vente (forces de vente, connaissance des besoins des clients, ampleur des lignes de produit, qualit des produits, rputation, service client, recherche de march) et la technique (dveloppement de produits, techniques de production, recherche et dveloppement, etc.). Les faiblesses d'une entreprise rsultent essentiellement des poches d'ignorance. Ces poches proviennent de limperfection, du dsquilibre, des aberrations, des contradictions, des incohrences, des comportements conomiques incongrus reposant sur des habitudes ancres, des dogmes partags par l'ensemble des acteurs de l'activit qui sont contraires au vrai "bon sens conomique", des goulets d'tranglement, etc. Les principales sources de dficit d'efficience sont rsumes de la manire suivante : * Erosion des potentialits : si les ressources ne sont pas entretenues, les comptences se dprcient au fil du temps. Une entreprise qui bnficie dune expertise en production, en management, etc. mais ne procde pas des formations de mise jour, verra cette ressource se dprcier faute de ne pas lentretenir. Ce manque "d'entretien" des ressources est le fait de l'ignorance ou de l'incomptence des dirigeants de l'entit. Ceci conduit inluctablement une rosion des potentialits (dsconomies). A un certain moment, lentreprise veut rattraper le retard accumul par rapport ses concurrents qui ont des ressources dont la cration a ncessit une attention particulire durant plusieurs annes, et ne pourra pas obtenir le mme rsultat en allouant les mmes investissements pendant un laps de temps plus court. La perte de son potentiel se fait sentir rapidement. * Disproportion entre ressources matrielles et immatrielles (hommes) : le dficit d'efficience peut tre gnr par une disproportion entre les capacits des ressources matrielles (physiques) et immatrielles (humaines) ncessaires l'exploitation de ces ressources matrielles : excdent de potentialits de l'une des ressources par rapport l'autre. L'excdent de potentialits peut tre situ au niveau des ressources physiques par rapport aux ressources humaines et vice versa. Cet exc dent signifie que les ressources humaines sont en dficit ou en excs par rapport aux ressources physiques ou inversement. L'une des ressources n'a donc pas pu absorber totalement les potentialits de l'autre : il y a une supriorit de potentiel de l'une par rapport l'autre. L'excdent des ressources humaines signifie une
109

STEVENSON H.H., "Defining corporate strenghts and weaknesses", Sloan Management Review, n 17, Spring 1976, p. 51-68.

inadaptation de la qualification, un sureffectif du personnel, etc., et lexcdent des ressources physiques peut correspondre par exemple des quipements de grande capacit de produc tion alors que l'entit ne produit qu'une faible quantit. * Spcificit des propritaires : la faiblesse vient spcialement de la spcificit des propritaires ou des personnes charges des affaires de lentit (souvent la cible) : lge avanc, une gestion sans grande comptence hrite des propritaires prcdents, un niveau faible de formation n'offrant pas assez de connaissances en management et surtout un manque d'engagement, dincitation, de dsir de surmonter les difficults. Cette myriade de conditions bloque l'adaptation l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise. La volont et la capacit se remettre en cause et chercher l'adaptation au changement et l'exigence du march n'existent pas, l'entreprise est plus gre au quotidien, gestion limite sur une priode relativement courte, la capacit d'analyse de lenvironnement prsent et futur, etc. Ainsi, les potentialits peuvent ne pas manquer mais, malheureusement, les responsables les ignorent ou sont incapables de les dceler. * Organisation hirarchique et centralise : l'entreprise est organise selon un modle hirarchique, trs rigide et fig. Les tches sont parfaitement cloisonnes, les responsabilits mal dfinies. Le manque de prise en considration des avis, des comptences des autres membres de l'entreprise, suscite une dmotivation. Cette ambiance n'offre gure les moyens d'une meilleure mobilisation des comptences. Cet environnement conduit plus au blocage des nergies des diffrents responsables (sources de cots) qu' une incitation la coopration. * Localisation de lentit : si lentit est localise dans un endroit o lenvironnement extrieur n'est gure favorable (manque dinfrastructure routire et de communication, lgislation trs rigide et dfavorable l'entit, main d'oeuvre sous -qualifie, etc.), l'exploitation des ressources sera coteuse et partielle. * Limite de la taille : dautres faiblesses seront la consquence directe de la limite de taille. L'entit de petite taille ne peut exploiter dune manire optimale certaines ressources (publicit, recherche et dveloppement, recrutement des personnes spcialises, etc.) puisque celles-ci imposent un volume de production lev (taille plus importante). Ainsi, l'entit sera prive de leurs services, d'o une faiblesse entranant des entraves un fonctionnement efficace. * Caractre indivisible de la ressource : en raison du caractre indivisible de nombreuses ressources, qui ne peuvent tre acquises sur le march des ressources selon une quantit qui serait dtermine par l'entreprise en fonction de ses besoins prcis, il existe des ressources qui sont largement sous-utilises au sein de l'entreprise. Comme l'a soulign PENROSE E.T., la plupart du temps, les facteurs de production ne peuvent tre obtenus que sous forme de multiples d'units irrductibles, c'est--dire que, mme si l'on a besoin que d'un seul service, on est oblig d'en acqurir tout un "faisceau" 110. Dans ce faisceau il existe donc des services qui ne sont pas utiliss. Ces diffrentes sources de dficit d'efficience peuvent concerner l'acqureur ou/et la cible et correspondent des cots Ca + Cb (voir ci-dessus). Ces cots peuvent rsulter du dficit d'efficience des ressources diffrentes des deux entits, ce sont les cas correspondant K et N de la matrice ci dessus (structure du march interne du nouvel ensemble) ou uniquement des ressources de la cible (cas H, L et P).

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PENROSE E.T., op. cit., p. 67.

B) Les conomies gnres par l'exploitation du dficit d'efficience concernant des ressources diffrentes de l'acqureur et de la cible (cas K et N) : l'une des entits exploite optimalement ses ressources directement productives et l'autre, ses ressources indirectement productives. Les deux entits disposent chacune, des niveaux de ressources diffrents, d'une supriorit en termes de comptences (forces) par rapport l'autre. Dans le nouvel ensemble, les deux supriorits sont considres comme complmentaires. L'exploitation des diffrentes comptences d'une manire croise contribue enrayer les faiblesses, considres comme source du dficit d'efficience. Du fait que les acquisitions sont horizontales, cette complmentarit est plus facile mettre en application. Le jeu de la complmentarit de leurs forces sera l'lment essentiel pour effacer les faiblesses et ce qui, par consquent, permettra au nouvel ensemble de se rapprocher de l'exploitation optimale de l'ensemble de ses ressources. C) Les conomies gnres par l'exploitation du dficit d'efficience concernant uniquement la cible (cas H, L et P).: l'acqureur est dans une situation o l'ensemble de ses ressources est exploit d'une manire efficiente et la cible, par contre, dispose d'un dficit d'efficience au niveau de ses ressources directement ou/et indirectement productives. Selon CHATERJEE S., la valeur ne provient pas de la notion conventionnelle de synergie, mais de la prise en compte des opportunits inexploites l'intrieur de la cible qui sont jusqu' prsent ignores ou impossibles utiliser dans leur tat actuel111. En exploitant d'une manire efficiente l'ensemble de ses ressources, l'acqureur dispose donc d'une supriorit en termes d'exprience et de savoir-faire par rapport ceux de la cible. Le dficit de la cible trouve sa source dans la plupart de ses activits : production, commercialisation, gestion du personnel, contrle de gestion et comptabilit, recherche et dveloppement, etc. Les ressources sousexploites signifient bien que les choix organisationnels et structurels prcdents de la cible ne permettent pas une exploitation maximale ou efficiente de ses ressources. A contrario, l'acqureur dispose d'un choix organisationnel et structurel lui permettant d'assurer une exploitation efficiente. Les acquisitions horizontales conduisent une concentration des ressources directement et indirectement productives au niveau d'un seul ensemble et les conomies seront ralises par l'acqureur qui pourra intervenir sur les parties des ressources de la cible qui taient jusqu' prsent imparfaitement exploites. La notion d'efficience doit tre approche d'une manire globale, c'est--dire par une meilleure exploitation des ressources humaines et physiques au niveau des diffrentes activits de la cible. 2 2 2 2. Economies gnres par l'exploitation du diffrentiel d'efficience Dans ce cas, l'ensemble des ressources des deux entits est optimalement exploit, ceci correspond au cas T cit ci-dessus dans la matrice des diffrentes structures du march interne du nouvel ensemble. Chacune des deux entits certes, exploite optimalement ses ressources, mais leur optimalit dpend de leur propre environnement interne et externe. Comme les deux entits ne peuvent avoir exactement les mmes conditions de travail, elles ne peuvent avoir le mme niveau d'efficience. Le diffrentiel d'efficience peut se situer au niveau des moyens matriels ou/et immatriels des ressources directement ou/et indirectement productives. Les conomies seront ralises du fait que l'entit ayant une efficience suprieure contribue l'effort d'amener l'autre entit au mme niveau d'efficience. Quelles que soient les sources de la sous-utilisation des ressources de l'une ou des deux entits, les conomies seront exploites principalement partir de la runion des deux entits qui peut offrir la possibilit d'utiliser dune manire efficiente les potentialits qui taient
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CHATERJEE S., "Sources of value in takovers : synergy or restructuring-implications for target and bidder firms", Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992, pp. 267-286.

jusqu' prsent imparfaitement exploites. SHELTON L.M. considre que la valeur est cre quand les actifs sont utiliss plus efficacement par les entits combines que par la cible et l'acqureur sparment 112. Les diffrents cas qui seront considrs comme source d'exploitation des conomies sont choisis partir d'une hypothse simple : l'entit qui achte (en occurrence l'acqureur) est toujours suppose disposer d'une situation suprieure ou complmentaire celle de la cible, et les cas o l'acqureur est en position plus faible que la cible sont rares. Les conomies sont rellement effectives dans le cas de l'exploitation d'un dficit d'efficience si l'quation : Cp < Ca + Cb est vrifie.

Section 3. Sources , succs et obstacles dexploitation des synergies Comme nous l'avons expos ci dessus, les diffrentes sources de synergies ou d'conomies rsultent d'une exploitation efficiente des ressources partageables et sous-utilises. Ces deux types de sources d'conomies sont spcifiques chaque fonction ou activit du nouvel ensemble (production, recherche et dveloppement, commerciale, etc.). Par consquent, la taille des conomies ralises au niveau du nouvel ensemble dpend de la capacit pouvoir exploiter les conomies potentielles de chaque fonction. Mais, en pratique l'exploitation de ces conomies (synergies oprationnelles) n'est pas exempte de certaines entraves. Certes, comme nous l'avons montr, les synergies oprationnelles (conomies) sont relles dans la croissance externe horizontale, mais elles ne sont pas mcaniques (systmatiques). Certaines entraves leur exploitation sont aussi relles, et par consquent, si des prcautions ne sont pas prises, l'effet de synergie se transformera en effet Penrose. La russite de l'effet de synergie dpend surtout de la capacit de la nouvelle direction piloter les diffrentes oprations de regroupement. Dans cette section, notre travail consistera d'abord exposer les sources d'conomies ou de synergies au niveau des diffrentes fonctions (commerciale, marketing, R& D, etc.) et ensuite les principales entraves et russites de leur exploitation.

3 1. Sources de diffrentes synergies oprationnelles Dans les acquisitions horizontales, l'exploitation des ressources partageables et sous-utilises est normalement facilement accessible puisque l'acqureur et la cible ont des activits proches ou identiques. La taille des conomies relevant de l'exploitation des ressources partageables dpend de la nature de ces ressources et de leur prsence ou non au niveau des deux entits (ressources doubles ou prsentes uniquement chez l'une des deux entits). Dans le cas des doublons, les conomies rsultent d'une part, de la suppression des ressources doubles et d'autre part, de l'exploitation commune de la ressource retenue par les deux entits. Si la ressource partageable est prsente uniquement chez l'une des entits, les conomies seront le fait que l'entit qui n'en dispose pas l'exploitera aussi et cela d'une manire gratuite. Les deux entits peuvent mme pour certaines d'entre elles changer leur utilisation (exploitation croise des ressources). Pour la taille des conomies relevant de l'exploitation des potentialits sous-utilises des ressources, elle dpend de la nature des ressources concernes et de la ncessit ou non de raliser un investissement supplmentaire (externe) pour leur exploitation. Dans le cas o l'exploitation se fait sans investissement supplmentaire (Cp = 0), les conomies (Ve) seront maximales (Ve = Ca + Cb), mais si leur exploitation ncessite un investissement supplmentaire (0 < Cp < Ca + Cb), les conomies (Ve) seront diminues de
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SHELTON L.M., "Strategic business fits and corporate acquisition : empirical evidence", Strategic Management Journal, Vol. 9, n 3, 1988, pp. 279-287.

la part des cots supplmentaires ncessaires l'exploitation des potentialits sous-utilises (Ve = {(Ca + Cb) - Cp}). Dans les oprations de croissance externe horizontale, l'acquisition concerne surtout l'ensemble des activits (fonctions) qui sont sous contrle de la cible et d'une manire indirecte les activits externalises qui sont en liaison avec elle. Le nombre et le type de fonctions qui font partie des marchs internes (fonctions intgres) de l'acqureur et de la cible dtermineront le volume des conomies qui seront ralises au niveau du nouvel ensemble. De mme, les activits externalises par les deux entits peuvent jouer un rle influent sur les conomies du nouvel ensemble. Leur influence sera certaine si le nouvel ensemble intgre une partie de ces activits externalises. L'analyse des conomies correspondra dans ce cas une analyse identique celle de la croissance externe verticale. Par consquent, pour viter la confusion de l'intrusion de l'analyse de la croissance externe verticale dans celle des acquisitions horizontales, nous allons uniquement nous focaliser sur les conomies rsultant de l'exploitation des ressources appartenant au march interne du nouvel ensemble.

3 1 1. Synergie commerciale Les conomies de cots (synergie) dans la fonction commerciale rsultent essentiellement de lexploitation commune et efficace des ressources matrielles et immatrielles relatives aux rseaux de distribution proprement dits et aussi l'ensemble des moyens qui leur sont associs tels que : dpts de vente, force de vente (reprsentation commerciale, vendeurs), organisme de financement des clients, circuits de distribution, rseaux d'aprs-vente et de rparation. Dans le reste du dveloppement, pour simplifier, nous utiliserons uniquement le terme rseau de distribution, tout en sachant qu'il regroupe aussi l'ensemble des moyens annexes que nous avons cit ci dessus. L'analyse des conomies de cots relatives au rseau de distribution dpend de la relation qui existe entre l'acqureur et la cible par rapport au march vertical aval. Nous avons deux hypothses. La premire suppose que l'une ou les deux entits sont intgres en aval (entits disposant de leur rseau de distribution). La deuxime, par contre, suppose qu'elles ne sont pas intgres en aval, donc les rseaux de distribution ne font pas partie de leurs ressources. La relation qu'elles ont avec la distribution peut tre une relation de march ou intermdiaire entre march et intgration (une relation rgie par des contrats formels). Les conomies dans le domaine commercial dpendent donc du niveau d'intgration aval de l'acqureur et de la cible. Comme nous l'avons signal ci dessus, l'analyse des conomies rsultant de la manire dont le nouvel ensemble se comportera dans l'exploitation des ressources externalises ne sera pas aborde. A) Ressource partageable disponible au niveau des deux entits (doublon) : lors des acquisitions horizontales, certaines ressources de l'activit (fonction) commerciale seront considres comme doubles et par consquent, appeles tre supprimes. Dans le nouvel ensemble nous assisterons donc une rationalisation des ressources humaines impliques (force de vente) dans l'activit commerciale et un regroupement (centralisation) de certains rseaux de distribution, dpts de vente, etc. Ce regroupement se fera sur un site stratgique ayant un avantage de cots de localisation et de lgislation, etc. La distance qui spare les lieux de production et de distribution conditionnera la taille des conomies ralises. - b1) Les lieux de production de l'acqureur et de la cible sont proches de celui la distribution : les cots lis la distance sont relativement faibles, le choix du site sera plus

bas sur le montant du loyer, l'espace occup, etc. Les conomies seront essentiellement dues la rationalisation de la ressource (suppression des doublons) et la constitution d'une force de vente efficace et dynamique pouvant partager les comptences des deux entits. Cette nouvelle force de vente permettra donc d'exploiter optimalement le potentiel existant. - b2) Le lieu de production de l'une des deux entits est loign de celui de la distribution : l'entit dont les lieux de production et de commercialisation sont loigns, a sa prsence sur le march assure par l'exportation. Dans ce cas, l'entit exportatrice concerne est souvent l'acqureur. Les conomies de cots dpendent de la manire dont l'acqureur grera ses activits d'exportation aprs l'opration d'acquisition. Il peut grer cette activit de deux manires. La premire consiste maintenir son exportation, pour soutenir l'activit de la cible. Ainsi, des conomies seront ralises puisque l'acqureur peut accder gratuitement aux rseaux de distribution locaux de la cible. Pour la deuxime au contraire, l'opration d'acquisition est avant tout une opration de substitution l'exportation. Gnralement, l'acqureur cherche supprimer la distance qui spare les lieux de production et de distribution (consommation) et qui gnre des cots spcifiques l'exportation. Une partie de ces cots est proportionnelle cette distance ; plus elle est importante, plus ils sont levs. Les conomies correspondent alors la disparition des cots spcifiques l'exportation, essentiellement : diffrence de taux de change, transports, cots de distribution, cots lis aux fluctuations de la demande, diffrents cots de transaction lis la ngociation. * Taux de change : si la monnaie de l'acqureur est plus chre que celle de l'entit qui produit localement, la diffrence de taux de change sera impute au prix de vente des produits exports. C'est donc un cot supplmentaire pour l'acqureur. * Cots de transport : quand on pratique l'exportation, les lieux de production et de consommation des produits sont forcment distants. L'entit exportatrice doit donc supporter l'ensemble des dpenses ncessaires au transport des produits du lieu de production vers le pays de consommation. Mme si les autres cots spcifiques l'exportation sont trs faibles, les cots de transport sont rellement invitables. Ils sont proportionnels la distance qui spare les lieux de production et de consommation. Plus la distance est importante, plus ils sont levs. Par exemple, l'intrieur des onze pays de l'euro, nous assisterons l'apparition d'europroduits standardiss, et mme si les conditions de production sont exactement identiques, les prix seront diffrencis par les cots de transport. L'entit qui produit localement bnficiera de la proximit du lieu de consommation et sera au moins exempte d'une partie de ces cots. * Cots de distribution : ils sont dus la mise en place des rseaux de distribution, de stockage de produits, d'organisation de la distribution, de la fidlisation de la clientle, etc. La distance influe srement sur la matrise de ces cots. L'entit qui produit localement bnficie de la proximit des clients, elle peut donc rguler sa production par rapport la demande et, de ce fait, les diffrents cots de la distribution sont facilement matrisables. * Cots lis au risque de fluctuation de la demande : il se peut qu' un certain moment la demande soit trs forte alors que les produits ne sont pas disponibles et vice versa, la demande est faible et les stocks sont levs. L'adaptation de l'offre la demande, pour une entit exportatrice, est un problme dlicat grer. Ceci est li la difficult d'anticiper d'une manire exacte le niveau de la demande. Si la demande est trs forte, pour une raison quelconque, l'entreprise exportatrice risque de ne pas pouvoir offrir la quantit exactement demande. Il lui est difficile, en produisant distance, de pouvoir juguler les fluctuations de la demande une journe prs. Ce problme est d aux longs dlais de

livraison (temps ncessaire pour acheminer les produits), l'impossibilit de produire des rythmes et des cadences diffrents, etc. Cette incapacit grer cette fluctuation engendre deux types de cots : la perte de la clientle qui se portera sur les produits locaux plus disponibles et les diffrents cots de stockage si la demande est ralentie. * Cots de transaction : c'est l'ensemble des cots rsultant de la ngociation, du contrle, du processus d'change entre les deux parties contractantes, etc. Ils sont produits avant l'accomplissement du contrat (cots de transaction ex ante) et aprs (cots de transaction ex post). Les cots de transaction ex ante lors de l'exportation sont situs en amont de la transaction proprement dite. Ils rsultent de la recherche du vendeur (des rseaux de distribution), de la ngociation des prix, des diffrents contacts qu'il faut tablir avec les autorits douanires, des organismes de transports, de la recherche de tous les garde-fous pour obtenir un meilleur avantage assurant un meilleur service, de la prparation des contrats, etc. Ces cots ne se limitent pas cela car aprs il faut sintresser la rdaction du contrat. D'autres cots surviendront sur la qualit du contrat, c'est--dire sur son quilibre. Ils sont la consquence de la rationalit limite, de lasymtrie d'information et de l'opportunisme des contractants. Les cots de transaction ex post lors de l'exportation correspondent l'ensemble de cots situs en aval de la transaction proprement dite. Ils s'ajouteront aprs lexcution du contrat et de tout ce qui dcoule du contrle de son bon fonctionnement. Ils sont lis principalement au caractre de la dpendance, des litiges qui peuvent survenir, du recours aux tribunaux, du contrle de la qualit des produits, etc. Ces cots seront plus importants si la frquence de la transaction est trs importante. - B) Ressource disponible uniquement chez l'une des deux entits. : nous avons deux possibilits : soit, l'une des entits accueille l'autre et ainsi accde gratuitement son rseau de distribution, soit les deux entits s'accueillent mutuellement dans leurs rseaux de distribution. Dans ce dernier cas, nous assistons une utilisation croise de l'ensemble des moyens matriels et immatriels correspondants la mise en commun d'une force de vente, des dpts de vente, etc. Cette exploitation d'une manire efficiente et croise des diffrents rseaux de distribution est une source des conomies dans la commercialisation. Chaque entit trouve sa disposition un rseau de distribution gratuit et l'exploitation se fait sans cots. Lentit qui dispose de ces ressources met immdiatement son exprience au profit de l'autre, qui va donc en bnficier. L'acqureur "nourrit" son rseau de distribution avec celui de la cible et vice versa. Cette stratgie existe par exemple chez Coca-Cola. Le groupe mne une politique d'acquisitions parcimonieuse mais puissante en "nourrissant" son rseau d'embouteilleursdistributeurs. La volont de ce groupe d'acqurir Orangina correspond parfaitement cette forme d'utilisation croise des rseaux de distribution. Le caractre rellement mondial du rseau de Coca-Cola serait mis la disposition d'Orangina pour diffuser gratuitement sa marque. D'un autre ct, Coca-Cola obtiendrait , en plus des sites de production et de l'avantage d'installation (zone franche), le potentiel li la marque. Cette facilit de disposer rapidement dun rseau de distribution pour les deux entits est un avantage considrable pour le nouvel ensemble. Ainsi, Michelin en acqurant Uniroyal aux Etats-Unis, possde tout son rseau de distribution qui offre faibles prix des pneus bas de gamme d'origine diverses. C'est un march qui reprsente quasiment la moiti du march amricain. Ce rseau permet entre autres Michelin d'couler ses produits sans avoir eu le crer ou le dvelopper d'o un gain non ngligeable en terme de cot qu'exige toute cration de rseaux de distribution. Les conomies de cots seront constates dune manire significative pour plusieurs raisons : accs gratuit un rseau de distribution (cots ncessaires la cration d'un rseau de distribution quasiment nuls), rduction des cots de vente ou des cots d'infrastructure de la force de vente, vendeurs plus comptents, meilleure utilisation de la force de vente si la configuration de son utilisation n'est pas la mme, mise en commun du service aprs vente.

Les gains correspondront la rduction des cots du service-aprs-vente, celui-ci tant plus comptent ou plus capable de ragir la technolo gie, ou rparti sur une densit plus forte d'installations. Cette rduction de cots associs leur talement sur un volume dactivits plus important conduira automatiquement une forte rduction du cot par unit. De plus, lexploitation de cette mise en commun des rseaux de distribution sera facilite par la sophistication croissante des systmes d'information donnant la possibilit de traiter immdiatement des commandes, des entrepts, la programmation des ventes, etc. C'est un systme qui permet de grer conjointement les rseaux de distribution localiss dans une zone gographique commune et mme au-del, et cela facilite la ralisation des conomies de cots ci-dessus. Il arrive trs souvent que le nouvel ensemble ne soit pas intgr en aval, par consquent accder une relation privilgie avec les clients (distributeurs) conduit la rduction des cots de transaction. Ce nouvel ensemble a une taille qui est au moins gale la somme des tailles de l'acqureur et de la cible et qui lui offre un moyen de pression sur les clients. Il produit des quantits importantes et bas prix (si les conomies ralises sont affectes la baisse des prix). Cette situation lui permet d'exercer un pouvoir de ngociation auprs du march vertical aval, donc d'obliger le distributeur prfrer ses produits plutt que ceux des concurrents de petite taille qui produisent cots levs (prix plus levs) du fait de certains cots inhrents cette petite taille (talement des frais fixes sur un volume de production plus faible, incapacit dexploiter au maximum certaines ressources, etc.). Rsum des principales conomies dans la commercialisation : * Rationalisation des rseaux de distribution, etc. (supprimer les doublons) ; * Utilisation d'une manire efficace de la force de vente et des rseaux existants ; * Acquisition des techniques commerciales spcifiques (plus efficaces) ; * Exercice du pouvoir de ngociation auprs des clients ; * Rpartition des cots fixes sur volume d'activits plus importants ; * Utilisation d'une manire croise et gratuite des rseaux de distribution ; * Accs gratuit aux marchs export. 3 1 2. Synergie marketing La possibilit d'utiliser les avantages potentiels lis la mise en commun des tudes de march, des produits et de marketing constituera une source d'conomies. Le marketing est considr comme une arme redoutable pour lutter contre la concurrence. Le budget qui lui est allou devient de plus en plus exorbitant, et certaines entits nont pas assez de ressources financires pour utiliser bon escient cette composante de la concurrence. Les acquisitions horizontales permettent aux deux entits, dune part, de runir leurs ressources financires et, d'autre part, de constituer une quipe compose de personnes talentueuses et dynamiques choisies au niveau de chaque entit. Cette quipe peut assumer collectivement et efficacement la dfinition et la coordination de la politique globale de la communication pour les deux entits. La concentration de cette politique au niveau d'une seule quipe comptente peut assurer la cohrence de la stratgie de marketing et viter la ralisation d'un mme travail dans des units diffrentes. La mise en commun de la politique de marketing permet de gnrer un plus grand pouvoir de pression concernant l'achat d'espaces publicitaires. Ce pouvoir sera d'autant plus renforc que l'activit publicitaire sera plus importante (en volume) et bien sr, le nouvel ensemble ngociera des prix bas auprs des diffuseurs. Une mme quipe sera charge de localiser et de dfinir les lments que les deux entits peuvent utiliser en commun : thmes publicitaires,

diffrents supports ou canaux de communication (manifestations sportives, colloques, foires, supports mdiatiques tels que tlvision, radios, journaux, presses spcialises). Les quipes locales devront ultrieurement appliquer cette politique. Des conomies sur le marketing sont aussi ralises grce l'amortissement des dpenses de publicit sur un volume de ventes plus important. La baisse des cots unitaires des campagnes publicitaires rsulte du grand nombre des produits, de l'intgration des nouveaux produits sous des marques existantes et de la suppression des marques de trs faible notorit. Aussi, la forte notorit des produits de l'acqureur ou de la cible sera exploite d'une manire partage pour les autres produits dont les notorits sont moyennes. Trs souvent, le dficit d'efficience est suppos concerner uniquement les moyens matriels et immatriels de la fonction marketing. Mais ce dficit peut aussi concerner les ressources dites intangibles ou invisibles spcifiques l'identit de l'entreprise, telles que la marque, la notorit, le prestige. Il est possible, dans certaines entits, que ces ressources ne soient pas suffisamment valorises par rapport leur vrai potentiel. Cette sous-utilisation se justifie, par exemple, par le fait que lentit ne dispose pas assez de moyens techniques et financiers dans le domaine du marketing (une politique de communication mal adapte) ou simplement qu'elle ignore que telle ressource est aussi un argument davantage concurrentiel efficace. Frquemment, les entits qui nont pas pu mettre en valeur telle ressource, soit sont limites financirement et donc sont incapables de se lancer dans des campagnes de communication coteuse, soit sont de petite taille et avec un niveau de formation faible. Pour ce dernier cas, la politique de marketing est secondaire ou limite au strict minimum. Lentit est alors peu soucieuse ou ignorante de lutilisation des techniques de communication pour valoriser le potentiel de ses ressources. Lors des oprations de croissance externe horizontale, lacqureur de grande taille est suppos aguerri dans lexploitation de telles ressources et, en plus, il dispose souvent d'une masse financire importante et de rseaux de communication assez nombreux et diversifis. Dans le nouvel ensemble, la cible bnficiera rapidement de l'ensemble des moyens matriels, immatriels et financiers dont lacqureur dispose. La croissance externe horizontale est aussi un moyen qui permet de diminuer les dpenses ncessaires pour imposer un produit moyennement connu. L'exploitation commune des marques commerciales des diffrentes entits conduit une rduction des cots de publicit, au renforcement de la rputation et de l'image des produits du nouvel ensemble. Les conomies seront aussi ralises par la rationalisation des ressources doubles (supprimer les doublons). L'entit qui n'avait pas la possibilit d'accder certains canaux de communication aura l'avantage de le faire gratuitement, en utilisant les canaux de l'autre entit. De plus, le budget allou la communication sera rparti sur un volume de produits plus important. Rsum des principales conomies dans le marketing : * Rationalisation du fonctionnement du service (supprimer les doublons) ; * Acquisition de savoir-faire en marketing ; * Exploitation commune et d'une manire efficace des comptences existantes ; * Valorisation de la marque, notorit, etc. ; * Exploitation commune des supports publicitaires ; * Rduction des prix auprs des diffuseurs ; * Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important. 3 1 3. Synergie de recherche et dveloppement La croissance externe permet l'acqureur d'accder une taille plus importante, qui favorise des conomies substantielles et est aussi un moyen de dvelopper l'innovation, l'amlioration, l'adaptation, la diffrenciation des produits, etc. L'acquisition horizontale peut contribuer

faciliter ce type de stratgie pour une raison simple : elle rend possible la combinaison des expriences et des spcifits de chaque entit et cela renforce la crativit de l'entreprise, car un nombre de comptences plus important travaille sous le mme ensemble. Quatre auteurs113 distinguent trois types d'organisation de la recherche et dveloppement. Premirement, une R&D organise en tant que potentiel de connaissances, directement connecte sur les avances de la recherche fondamentale. Les chercheurs sont des permanents qui travaillent sur des blocs de savoirs en coopration avec les tablissements de recherche acadmique de type CNRS et Universit. Cette organisation se trouve gnralement dans les secteurs de la chimie, de la pharmacie, des matriaux. Deuximement, une R&D organise autour de projets d'innovation, qui dfinit le domaine des possibles plus qu'elle n'est oriente par telle ou telle autre fonction. La R&D fait l'objet d'une rgulation "professionnelle" sans dpendre directement de la recherche fondamentale. Cette organisation existe surtout dans la sidrurgie, l'lectronique, la distribution de l'nergie. Troisimement, une R&D organise autour des projets d'innovation pilots par des finalits de valorisation qui lui sont extrieures, la direction gnrale, la fonction marketing dfinissant dans ce cas ce qu'il est "bon" de faire. Cette organisation fonctionne avec une trs forte contrainte de dlai et se trouve gnralement dans l'agro-alimentaire, les cosmtiques et l'automobile. Lors de la priode de concurrence de l'acqureur et de la cible, la recherche et dveloppement fait partie du march interne ou externe de l'une ou des deux entits ou bien celles-ci ne font aucune politique de recherche. A) Cas o les deux entits possdent chacune leur centre de recherche : dans le nouvel ensemble, les centres de recherche des deux entits seront considrs comme doublon et par consquent la rationalisation du fonctionnement de la R& D s'impose. La rationalisation au niveau des ressources matrielles consiste rduire le nombre de sites de laboratoire en slectionnant et en gardant le plus efficace pour le nouvel ensemble (si le besoin de maintien d'un seul site se fait sentir) et la rationalisation au niveau des ressources humaines signifie la suppression du personnel considr comme doublon. * Choix du site (slection des moyens matriels : locaux de laboratoires, quipements ncessaires) : les entits sont supposes possder chacune leur laboratoire. La nouvelle entit peut facilement centrer ses locaux sur un mme site. Le choix du site repose en partie sur les facteurs de localisation et institutionnels, mais les raisons stratgiques ont un poids important dans la prise de dcision : priorit la zone gographique du march (proximit du consommateur). La recherche doit avoir comme souci permanent la proposition de produits adapts et l'anticipation des nouveaux besoins pour pouvoir proposer les produits temps et cela est un moyen efficace pour devancer les concurrents. Le mme produit de base peut possder des caractristiques spcifiques rpondant des besoins, la culture de consommation locale. Certaines entreprises implantent leur laboratoire de recherche tout prs des lieux de consommation. Bien sr, cette proximit n'est pas dterminante, mais elle peut contribuer indirectement l'adaptation des produits aux gots des consommateurs. Pour la multiplicit des sites de recherche, Toyota est un bon exemple. Le groupe a ouvert deux centres de recherche et dveloppement en dehors de l'Archipel : l'un aux Etats-Unis ( Los Angeles), l'autre en Europe ( Bruxelles) et un troisime doit bientt tre cr en Australie. Chacun de ces centres de recherche est charg de concevoir des voitures destines respectivement et d'une manire spcifique aux marchs amricains (tats-uniens et canadiens), europens et aux marchs mergents asiatiques et moyens-orientaux voisins. Si les acquisitions concernent des entits appartenant des marchs ayant une trs forte spcificit, les sites jugs utiles peuvent tre gards.

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D'IRIBARNE A., LACROUX F., LANCIANO-MORANDAT C. et PARAPONARIS C., "Le management des connaissances", Sciences humaines, n 78, Dcembre 1997, pp. 40-43.

* Choix des hommes : moyens immatriels (chercheurs, ingnieurs, techniciens et personnels associs) : il est difficile de considrer ce type de ressource comme double, chaque chercheur apportant sa contribution. Plusieurs quipes diffrentes travaillent sur les mmes thmes de recherche, peuvent confronter leurs rsultats. Cette confrontation de rsultats ou des pistes de recherche permet d'liminer rapidement tout ce qui est inutile et non rentable. Le problme se pose en termes de cots. La nouvelle entit ne peut pas supporter financirement le maintien de plusieurs chercheurs et associs en poste. Elle est donc probablement amene faire des choix en slectionnant les meilleurs lments garantissant une trs forte complmentarit de leur recherche et s'inscrivant dans les axes de la stratgie du nouvel ensemble. Les diffrentes comptences spcifiques et distinctives de chaque entit taient jusqu' prsent en concurrence et vont dsormais sorganiser collectivement au sein dune mme quipe pour le profit du nouvel ensemble. Les conomies ralises seront la rsultante de deux modifications: la rationalisation des moyens matriels et la suppression des cots lis aux comportements concurrentiels. Si les acquisitions concernent deux entreprises concurrentes directes, les conomies deviendront effectives en supprimant toutes les ressources considres comme doubles ou inutiles et surtout les cots rsultant des comportements concurrentiels. Quand les deux entits sont en concurrence directe, les rsultats, les pistes de recherche de chaque laboratoire sont gards secrtement et jalousement. Comme la R&D est considre comme une composante importante de la concurrence, le secret est de rigueur. L'entit qui arrive mettre en pratique ses rsultats de recherche en premier, prend l'avantage sur l'autre. Sa position sur le march est renforce et protge par le brevet (cration d'une barrire l'entre). En priode de concurrence, lacqureur et la cible vitent de partager leurs technologies. Comme BAUMOL W.J., la soulign, les raisons pour lesquelles les firmes veulent viter le partage des technologies sont largement connues. Premirement, chacune souhaite atteindre une supriorit de march dans les produits et les processus par rapport ses concurrents. Deuximement, mme si les concurrents cdent une technologie un montant gnreux, il peut y avoir suffisamment de connaissances fortuites qui accompagnent invitablement le transfert pour que saccroisse le net avantage comptitif gnr par la cession de la licence. Troisimement, et peut tre le pire des cas, en absence de prix collusifs et aprs la cession de la licence, si la mme innovation est disponible chez dautres comptiteurs, le profit de la firme sera en de du capital invest i, cest--dire que le profit conomique de linnovation sera nul. Toutes ces influences conduisent les firmes empcher lutilisation de leur technologie par les autres 114 . Cet attitude de comptition sur la recherche se traduit par des investissements spars en termes de savoir-faire et financier. Dsormais, lensemble des ressources impliques dans la recherche et dveloppement de lacqureur et de la cible sera exploit dune manire commune. Tous les comportements concurrentiels seront abaisss et laisseront la place au transfert de comptences et une collaboration troite, donc la complmentarit (synergie). Dans le cas de la fusion des deux pharmaciens amricains Home Products et Monsanto (1998), les responsables des deux entits ont annonc que d'ici trois ans, avec les synergies en matire de R&D, la rduction des cots relatifs aux diffrents doublons dgagera des conomies entre 1,25 et 1,5 milliard de $ chaque anne pour le nouvel ensemble115. B) Cas o l'une des deux entits possde son centre de recherche : le nouvel ensemble exploitera d'une manire partage les ressources de R&D. L'entit qui pratique la recherche met la disposition de l'autre, qui n'en possde pas, ses services. Dans certains secteurs les
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BAUMOL W.J., Horizontal collusion and innovation, The Economic Journal, n 102, January 1992, pp. 129-137. 115 Les Echos, Mardi 2 Juin 1998, n 17657.

cots de recherche et de dveloppement sont trs importants (une proportion estime entre 2% et 10% du chiffre d'affaires). Dans les tlcommunications par exemple, France Telecom y consacre 3,66% de son chiffre d'affaires (151,3 milliards de francs) et British Telecom 1,94% de son chiffre d'affaire (133,3 milliards de francs)116. La croissance externe horizontale permet de constituer des grands ensembles qui peuvent supporter les cots levs de la recherche en les rpartissant sur un volume d'activits plus important. Les conomies de cots seront ralises du fait que tous les rsultats de la recherche serviront aux deux entits simultanment donc que les cots de la recherche se verront bien distribus sur un plus grand volume d'activits. Ces conomies augmenteront si lentit, qui nest pas propritaire d'un centre de recherche, avait jusqu' prsent confi cette activit au march (organismes spcialiss dans la recherche). Le supplment de gain provient de la suppression de tous les cots lis l'change avec le march (cots de t ransaction, rente destine au fournisseur de service, cot li l'achat du service). Dans le cas o lentit ne dispose pas de politique de recherche, elle accdera gratuitement au service fourni par le centre de l'autre entit. Par exemple, l'opration de croissance externe de l'avionneur Boeing sur Mc Donnell Douglas, permet Boeing d'accder aux ressources drives des contrats de recherche du Pentagone et de la NASA, dont Mc Donnell Douglas est traditionnellement l'un des principaux bnficiaires. La logique d'acquisition horizontale s'inscrit dans le renforcement et l'extension des activits de l'acqureur, permet de renforcer le potentiel des activits de la R&D et surtout d'accder celles-ci dont le cot devient de plus en plus exorbitant. Ces activits doivent tre structures de manire beaucoup plus formelle pour rpondre aux exigences et aux sollicitations du marketing. Cette tendance correspondra mieux au nouvel ensemble. La collaboration de la direction gnrale, du marketing et de la R&D permet cette dernire de mieux adapter ses activits en fonction du march. Le dpartement de la R&D peut se lancer soit dans la diffrenciation des produits, la cration de produits nouveaux, soit dans l'organisation, de faon rsoudre sans dlais les problmes spcifiques des clients, imiter rapidement des innovations russies de produits. Rsum des principales conomies dans la R&D : * Rationalisation des laboratoires de R&D (constituer un ple efficace) ; * Acquisition des comptences spcifiques (non disponibles sur le march) ; * Exploitation d'une manire combine des comptences des chercheurs ; * Rduction des dlais d'exploitation des rsultats de la recherche ; * Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important. 3 1 4 . Synergie d'approvisionnement Puisque les acquisitions horizontales consistent regrouper deux entits dont les activits sont identiques ou trs proches, les matires premires consommes seront les mmes ou trs proches donc leur volume destin au nouvel ensemble sera important. Si le regroupement du service approvisionnement est possible, il permet au nouvel ensemble de mieux s'organiser et d'orienter ses achats vers les mmes fournisseurs, au lieu de laisser chaque entit s'adresser des fournisseurs diffrents. Pour cela trois sources d'conomies existent dans la fonction approvisionnement. La premire correspond la suppression des diffrents doublons (si le regroupement est effectif). La deuxime est relative la consommation importante des diffrentes matires premires. Celle-ci offre au nouvel ensemble un pouvoir de ngociation avec le march vertical amont, c'est--dire un pouvoir de pression sur ses fournisseurs. Il peut
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Les Echos, Lundi 20 Octobre 1997, n 17504.

peser dans les ngociations d'achat et de passation de contrats pour bnficier d'une rduction de prix (des remises). Le fournisseur accepte d'autant plus facilement cette rduction qu'il pourra la compenser par un volume de vente plus lev. De plus, le fournisseur ne prendra pas le risque de perdre un client qui consomme telle quantit de matires lie sa grande taille. Les conomies ralises substantiellement avec les fournisseurs correspondent la diminution des prix des inputs pays, ce qui conduit automatiquement la rduction des cots unitaires. Cette rduction de cot unitaire n'est pas impute l'organisation du service. Elle ne sera pas considre comme des conomies de structure (conomies relles), mais comme des conomies montaires car elles fournissent des bnfices montaires sans amliorer rellement l'efficience de l'entit. L'acquisition de SALOMON par ADIDAS en est un exemple. Les responsables de ce dernier groupe ont avou que l'une des principales synergies recherches est la capacit pour le nouvel ensemble de raliser des conomies montaires substantielles. Pour ADIDAS, les activits principales sont les chaussures et vtements de sports et, pour SALOMON, les matriels de ski et de golf. SALOMON utilise beaucoup de cuir pour les chaussures et souhaite en plus dvelopper les chaussures de randonne. SALOMON paie jusqu prsent le prix fort pour ses cuirs, mais demain, associ ADIDAS, les fournisseurs pourront lui consentir quelques remises sur la masse, puisque la nouvelle entit consommera un volume important de cuir. De mme, les responsables de BMW ont annonc que l'acquisition de Rolls-Roys leur permet de raliser principalement des conomies qui rsulteront des achats groups et le nouvel ensemble conomisera 1 milliard de marks par an dans cinq ans 117. La troisime source d'conomies est due la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important. L'ensemble de ces conomies conduit la rduction du cot de l'approvisionnement unitaire. Rsum des principales conomies dans l'approvisionnement : * Rationalisation du service approvisionnement (supprimer les doublons) ; * Achats groups de composants, matires premires, etc. ; * Rduction des prix auprs des diffrents fournisseurs ; * Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important. 3 1 5. Synergie de production Les conomies dans la production sont gnres par deux sources. La premire relve du regroupement des sites de production. Lors des acquisitions horizontales, certains sites seront considrs comme non rentables (main-doeuvre trop chre, approvisionnement difficile et coteux, etc.), obsoltes ou non stratgiques. Ils seront appels laisser la place ceux qui, au contraire, offrent plus d'arguments de comptitivit, donc ont la capacit de rpondre aux besoins qualitatifs et quantitatifs. Ainsi, la rorganisation des sites de production peut se faire de deux manires : soit le site considr comme non indispensable disparat dfinitivement et une trs grande partie de ses moyens matriels et humains disparatront avec lui, soit une mise en commun des meilleurs lments est ralise pour composer une unit de production efficace. Le site est choisi sur la base des facteurs de localisation (proximit d'approvisionnement en matires premires, de la clientle, de la distribution, etc.) et institutionnels (politique fiscale, lgislation de travail, salaires, etc.). Ces conditions de production offrent des conomies de cot unitaire de production substantielles. Par exemple, lors de la prise de contrle de Polygram par Seagram, les responsables de Seagram ont

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Le Monde, 1 Avril 1998, n 16540.

annonc que l'intgration de Polygram dans Universal (filiale de Seagram) conduit le nouvel ensemble conomiser 300 millions de dollars par an sur les cots de production118. La deuxime source d'conomies rsulte de l'exploitation des potentialits sous-utilises jusqu' prsent. L'une des deux entits (cible), lors de la priode de concurrence, sous -exploite ses ressources directement productives. Le dficit d'efficience peut concerner les diffrents niveaux de la fonction production : tudes techniques (tudes des produits, des procds, des mthodes de fabrication), production (prparation de travail, ordonnancement, lancement, fabrication et contrle) et entretien (tudes des mthodes d'entretien de type correctif, prventif et palliatif). GILSON R.J. et BLACK B.S., soulignent que la synergie oprationnelle implique la perspective de l'amlioration des activits productives de deux entreprises 119. La synergie oprationnelle dans la production consiste donc exploiter optimalement les potentialits des ressources productives des deux entits sous forme d'une meilleure utilisation du personnel et des quipements, d'un plus large talement des frais gnraux et des avantages lis l'exprience (ANSOFF I., 1989). Les ressources sousutilises sont exploites soit en combinant uniquement les ressources du march interne du nouvel ensemble (marchs internes de l'acqureur et de la cible), soit en faisant appel des ressources externes pour aider mieux combiner les ressources internes. A) L'exploitation optimale des ressources productives est organise uniquement avec les ressources du march interne du nouvel ensemble (ressources existantes) : jusqu prsent, les ressources productives de l'une des deux entits, mais le plus souvent celles de la cible, nont pas pu produire la totalit du service attendu, ce qui signifie que les potentialits de l'entit ne sont que partiellement exploites. Le march interne des ressources du nouvel ensemble permet de crer des conditions telles que l'entit en dficit d'efficience pourra bnficier des comptences de l'autre pour transformer le cot relatif ce dficit en cration de la valeur (des conomies). Le march interne favorise le transfert des comptences techniques et organisationnelles dans le domaine de la production dont dispose l'entit qui est en excdent vers celle qui est en dficit. Lchange des comptences techniques est un lment important de la productivit au niveau du nouvel ensemble. Cette productivit sera renforce en favorisant une utilisation plus spcialise du personnel et des quipements de lentit en dficit defficience. Les diffrentes tches au niveau de chaque poste de travail seront excutes d'une manire spcialise. Tous les gestes inutiles, longs, etc., considrs comme sources de dficit d'efficience donc de cots sont appels disparatre. Chaque personne (salari) se spcialise dans des tches bien spcifiques pour lesquelles elle pense possder des comptences suprieures. Avec les oprations de croissance externe, la firme dsire accrotre sa dimension afin d'obtenir un meilleur emploi de ses facteurs de production, soit en les spcialisant, soit en assouplissant sa gestion grce la disponibilit de plusieurs units de production 120. Le principe de spcialisation est la source non ngligeable d'conomies d'chelle la plus connue. Nanmoins, il faut viter une trs forte spcialisation, car elle risque de crer des comportements rigides qui s'opposent au changement et une absence de coopration entre les individus. Au cas o le passage une autre mthode de fonctionnement est impos par la ncessit, par exemple par le changement technologique, la demande, etc., l'adaptation peut se heurter de svres rsistances. Cette situation peut constituer un vrai blocage et mme une paralysie dans le fonctionnement de l'entreprise.

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Le Monde, 23 Mai 1998, n 16584. GILSON R.J. et BLACK B.S., op. cit., p. 258. FRIED M., op. cit.

Le principe de spcialisation dans les acquisitions horizontales est plus facile exploiter du fait que ces oprations conduisent runir des centres de production ayant la mme activit, mais localiss sur des sites diffrents. Le nouvel ensemble peut dvelopper plus de spcialisations l'intrieur des fabrications individuelles pour une ligne de produit donn. Si les ressources des deux entits fonctionnent l'intrieur d' un mme espace, cela facilite le dveloppement de la spcialisation au niveau des diffrentes activits de la production du nouvel ensemble. Les diffrents postes de travail deviennent plus spcialiss donc plus efficaces. Des quipes comptentes, et avec de l'exprience dans des domaines bien prcis, amliorent les techniques de contrle de qualit et d'emballage, les caractristiques techniques des produits et surtout le processus de production. L'entit devient plus comptitive, c'est-dire ralise une production plus importante et de qualit. Les cots fixes seront tals sur une quantit plus importante de la production. B) L'exploitation des ressources productives existantes en intgrant de ressources matrielles et immatrielles supplmentaires : la sous-utilisation des ressources productives de la cible provient d'une technologie partiellement disponible et qui ne permet pas une exploitation maximale. L'absence de technologie et de savoir-faire spcifique dans une partie du processus de production gnre deux types de perte : celle qui correspond des dchets et celle qui reprsente une perte relle de la production (un niveau de production plus faible par rapport ce qui est normalement attendu). Ces pertes reprsentent donc des cots pour l'entit en question. Les acquisitions horizontales peuvent contribuer transformer cette perte en termes de gain (conomies). * Economies gnres par l'exploitation des dchets : l'absence de la technologie approprie conduit l'entit perdre une partie de sa production sous forme de dchets. Si une technologie approprie est associe au processus de production existant, l'entit peut rcuprer les dchets pour les transformer en produits dits drivs. Le transfert des comptences permet l'entit en df icit d'en bnficier gratuitement (apport du savoirfaire pour liminer et valoriser ces dchets). Mais les capacits immatrielles et matrielles du march interne du nouvel ensemble ne sont pas suffisantes pour venir bout de cette dfaillance. Donc, pour remdier ce dficit, le nouvel ensemble fait appel au march externe des ressources surtout de type matrielles afin de moderniser les parties dfaillantes de la chane de production considres comme gnratrices des dchets donc de cots. Certaines installations supplmentaires doivent alors tre intgres et combines la structure existante pour transformer ces dchets en produits drivs (vrais produits finis ou semi-finis). En plus de l'amlioration de la comptitivit des ressources existantes, le nouvel ensemble mettra sur le march des produits drivs sans cots excessifs puisque les installations de base restent intactes. Le financement de l'intgration des ressources externes dans le nouvel ensemble peut tre facilit par l'exploitation de son sous-march financier interne, ce qui vite de recourir au marche financier externe. Les conomies ralises dans ce cas-l sont surtout de type envergure. Elles proviennent de l'existence chez la cible de ressources (appeles ressource publique au sens de WILLIG et de PANZAR) ayant la possibilit d'obtenir un ou plusieurs produits dits drivs en plus du produit principal. Si, par exemple, l'activit de l'entit relve du domaine de l'extraction du ptrole, il est possible de rcuprer des produits drivs en plus des produits principaux. Dans ce type d'industrie, lors de la transformation, il existe des matires (gaz et liquides) qui sont perdues dans la nature. Elles sont considres tout simplement comme des dchets (produits non rcuprs) et reprsentent une perte sche pour l'entreprise. La mise en place des techniques spcifiques de rcupration permet donc, en plus du produit principal, de recueillir ces gaz et liquides pour les transformer leur tour en produits finis ou semi-finis. La rcupration des produits secondaires ou drivs est faite avec des cots bas puisque la

structure de base reste inchange. Avec des conomies d'envergure (utilisation de la ressource publique), il est possible d'exploiter des conomies d'chelle puisque la production principale peut aussi bnficier de la rduction des cots et d'une augmentation de la production. Dans ce cas, les conomies d'envergure et d'chelle ralises sont fortement lies. Nanmoins, l'association de la nouvelle technologie celle existante doit tenir compte des limites des capacits de la combinaison pour ne pas nuire la production principale qui reste quand mme l'objectif premier de l'activit de l'entit. * Economies gnres par une augmentation de la production : le dficit d'efficience dans le domaine de la production peut aussi signifier que les ressources existantes ne produisent pas au maximum de leur capacit. Cette sous-production relve d'un dfaut d'une ressource matrielle ou/et immatrielle dans le processus correspondant. L'intgration de cette ressource manquante dans ce processus prexistant contribue amliorer le fonctionnement de l'ensemble du processus. Ainsi la production est augmente avec un minimum d'investissement supplmentaire. Aussi, certains processus ne peuvent produire que des biens n'offrant que des services trs limits. En intgrant certaines technologies (ressource supplmentaire) au processus existant (et cela sans trop le bouleverser radicalement), l'entit peut proposer des produits offrant des services diversifis. Cet ajout d'investissement permet l'entit de prsenter des produits multiservices, ce qui facilite donc la vente. Par exemple, pour un micro-ordinateur, en plus de sa fonction classique (traitement de texte, tableur, etc.), il existe d'autres utilisations qui sont de plus en plus intgres et surtout demandes par le consommateur, telles que l'internet, le tlphone, le fax, la tlvision, le courrier lectronique, etc. L'intgration de ces services est gnralement faite sur les mmes chanes de production mais avec l'adjonction de certaines machines l'intrieur du mme processus. De plus, cette combinaison permet au nouvel ensemble de rpartir les cots fixes sur un volume de production plus importante. C) Influence de l'organisation du travail sur l'exploitation des ressources productives : la russite de l'exploitation des ressources directement productives donc de l'exploitation des conomies dpend de la faon d'organiser le travail au niveau de la production, qui est considre comme lment intgral de la productivit. La manire dont le processus de production est mis en place influe normment sur la capacit dexploiter les ressources productives. Les modes de gestion des systmes de production reprsentent la faon dont ils sont valus et pilots conomiquement, une facette absolument essentielle de la modernisation, qui conditionne largement la russite ou l'chec des modernisations technologiques sociales ou sociotechniques 121. Le modle classique, connu sous le nom de modle dorganisation taylorien, est fond sur une ide simple : les ingnieurs commencent par dvelopper une approche systmatique des oprations techniques. Les processus de production sont dcomposs en oprations, les oprations en gestes lmentaires avant de les recomposer plus rationnellement dune manire chronomtre. Lefficience est essentiellement structure autour de la productivit du travail et plus spcifiquement celle des oprations de travail organises autour de leur vitesse d'excution. La priorit, dans ce systme, est accorde la productivit des oprations et non une thorie de la coopration. Selon VELTZ P. et ZARIFIAN P.122, le modle classique taylorien est en crise au sujet de l'efficience pour trois raisons : la premire correspond l'utilisation de l'ouvrier au maximum de son rendement, ce qui a occult l'efficience de l'utilisation des autres ressources (les matires en transformation et les quipements techniques) et a amen un manque de vision sur la productivit globale (productivit du travail, des machines et de la consommation des
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VELTZ P. et ZARIFIAN P., op. cit. VELTZ P. et ZARIFIAN P., op. cit.

matires). Ainsi, les productivits des machines et de la consommation des matires sont relgues au dernier plan. La deuxime est le fait que le mouvement de l'industrie conduit une pluralit d'objectifs (qualit des produits, flexibilit, fiabilit des installations), alors que le systme classique a russi oprer une synthse sur un objectif dominant. La dernire rside dans la structure temporelle des systmes de production qui se modifie qualitativement. La temporalit s'inscrit dans le cycle de vie des produits : le lancement de nouveaux produits, l'acclration de leur renouvellement au sens de l'adaptation aux nouveaux besoins. La disjonction s'introduit entre le cycle de vie des produits et celui des quipements et oblige ces quipements rpondre aux exigences d'une succession de produits. Les modles d'organisation o la participation des personnes existe (mthodes participatives et cration des cercles de qualit, etc.) se mettent en place de plus en plus. La mthode participative s'inscrit dans une logique o chaque personne de l'entit (plus spcifiquement au niveau de la fonction de production) s'y sent membre part entire. Chaque membre de l'entit est conscient qu'tre meilleur dpend du degr de son engagement personnel, c'est-dire de la facult mettre en application ses comptences tangibles et tacites. L'efficience, dans l'exploitation des ressources productives, possde un caractre multidivisionnel ; un systme de production efficient est d'abord celui qui permet de raliser les bons compromis et les bons arbitrages, au bon moment et au bon niveau, ce qui ncessite donc une bonne organisation. La facult de crer un climat o les diffrents individus de l'ensemble peuvent s'accorder sur les fins et les moyens tous les niveaux, amne lefficience redevenir l'lment central. De facto, la productivit par l'organisation est un lment qui s'affirme comme une donne irrversible pour atteindre la productivit du travail et du capital. La combinaison des comptences organisationnelles et techniques au niveau de l'activit de production conduira le nouvel ensemble mieux exploiter l'outil de production de l'entit en dficit d'efficience. Ceci se traduira par une augmentation de la production et une rduction des cots totaux dans la production et cela, tout en gardant le mme potentiel existant. Rsum des principales conomies dans la production : * Rationalisation des sites de production ; * Exploitation des units ayant une proximit avec la matire premire ; * Accs aux diffrents avantages de localisation et de lgislation de la cible ; * Exploitation commune des bureaux d'tude, de mthode, etc. ; * Acquisition d'une technologie non disponible sur le march (brevet, etc. ) ; * Acquisition d'un savoir-faire spcifique en terme d'organisation ; * Exploitation d'une manire efficace des ressources productives existantes ; * Rpartition des cots fixes sur une production plus importante. 3 1 6. Synergie managriale (direction gnrale) Le management a pour but de grer rationnellement une entit, d'organiser les activits, de fixer des objectifs, de btir des stratgies cohrentes. La synergie managriale rside dans la gestion par le nouvel ensemble d'une mise en commun de certaines activits dans l'intrt des deux entits et de l'exploitation des potentialits sous-utilises. La direction de la nouvelle entit s'efforce de faire converger les intrts de chaque entit sans nuire l'intrt gnral de l'ensemble. Pour exercer son contrle, la direction gnrale supervisera et suivra l'excution des diffrents plans lancs et ventuellement, tablira des corrections pour telles ou telles units de l'entit. La direction gnrale facilite et coordonne les diffrentes interconnexions dans deux domaines. Le premier domaine consiste identifier et mettre en place les diffrentes

interconnexions tangibles et intangibles (rseau de distribution, marketing, R&D, approvisionnements, etc.). Le deuxime consiste organiser les interconnexions financires, c'est--dire oprer la collecte et l'utilisation des capitaux. Ceci rend plus aise leur exploitation d'une manire efficiente pour le besoin des diffrentes entits. La possibilit existe de dplacer des liquidits dgages par une entit vers une autre qui en a besoin. L'avantage ne se limite pas simplement une meilleure allocation et utilisation des ressources financires que les diffrentes entits peuvent gnrer, mais correspond aussi au pouvoir d'accder facilement des marchs de capitaux des cots bas. La direction gnrale assurera l'identification et l'exploitation des diffrentes interconnexions possibles et des potentialits imparfaitement utilises, et veillera la prennit de toutes les synergies ventuelles concernant chaque activit du nouvel ensemble (commercial, R&D, approvisionnement, etc. ). Les conomies, comme pour les autres fonctions, seront principalement de trois natures : la rationalisation (suppression des doublons, c'est--dire le regroupement des directions gnrales des deux entits), l'exploitation optimale des ressources managriales et enfin l'talement des cots fixes sur un volume d'activits plus important. Nous allons plus nous intresser aux synergies relevant de l'exploitation optimale des ressources managriales. D'ailleurs, l'argument de la synergie managriale est trs souvent prsent dans les acquisitions horizontales. Les conomies seront le fait de pouvoir redployer des comptences managriales d'une entit vers l'autre. Si la diffrence de taille entre l'acqureur et la cible est importante, le redploiement des ces ressources va de l'acqureur vers la cible (CAPRON L., 1996). L'acqureur pense que si une entreprise est pauvre en performance, cela signifie qu'elle est mal gre (un mauvais management). La qualit du management est largement reconnue comme lment essentiel de la performance de l'entreprise. ELLERT J. souligne que la fonction du march de contrle est de transfrer des firmes dont le management est pauvre vers le bon management 123. La croissance externe horizontale est donc considre comme tant un mcanisme par lequel le systme de march d'entreprises remplace le management incomptent. SCHERER F. M. considre que : l'efficience prsume peut provenir du remplacement des managers inefficaces, de la rorientation de la stratgie des activits de l'entit, ou de la ralisation des conomies d'chelle et d'envergure 124.

Il peut aussi arriver que le management de la cible soit efficient, mais pas autant que celui de l'acqureur, c'est ce qu'on appelle le diffrentiel d'efficience managriale. Selon CHUNG et WESTON, si le management de la firme A est plus efficient que le management de la firme B, et si A acquiert B, l'efficience de B est leve au niveau de l'efficience de A, l'efficience est augmente par leur runion ou fusion 125. Les concentrations horizontales permettent l'acqureur d'atteindre une taille importante, taille pour laquelle, gnralement, lefficience du management est trs souvent ralise. A lintrieur de la nouvelle entit, le management considr comme peu ou pas du tout efficient, sera remplac par un autre dont lefficience est confirme. L'entit en dficit de management a donc besoin de se doter de tout un apprentissage organisationnel qui lui fait dfaut. KOENIG G., souligne que l'apprentissage organisationnel est dfini comme un phnomne collectif dacquisition et d'laboration de comptences qui,
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ELLERT J., " Mergers, antitrust law enforcement and stockholders returns", Journal of Finance, Vol. 31, n2, 1976, pp. 715-732. 124 SCHERER F.M., "Corporate takeovere : the efficiency arguments", Journal of Economic Perspectives, Vol. 2, n 1, Winter 1988, pp. 69-82. 125 CHUNG K.S. et WESTON J.F., op. cit.

plus au moins profondment, plus au moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes 126. L'environnement des entreprises est de plus en plus complexe et turbulent depuis vingt ans, le besoin d'acqurir un apprentissage rapide et efficace se trouve naturellement aviv. L'avantage des oprations d'acquisition horizontale, travers le march interne des ressources qu'elles crent, est la possibilit de runir dans un mme espace un apprentissage collectif ou individuel (situ soit au niveau de l'acqureur, soit de la cible). Certaines comptences spcifiques ne sont dtenues que par un seul individu qui est susceptible de modifier la capacit de l'organisation, de rsoudre certains problmes et de donner une nouvelle impulsion. La prsence d'un spcialiste en gestion financire, marketing, relations humaines, etc., au niveau de l'acqureur peut conduire une transformation (positive) importante au niveau de la cible, telle qu'une bonne gestion de sa dette, de son produit, de ses potentialits humaines, etc. Le march interne des ressources permet de crer toute une dimension collective de l'organisation, mme si certaines comptences sont dtenues par un seul des individus. Il permet aussi d'activer ce mode collectif d'organisation, soit sur le mode de la circulation des ides ou sur la diffusion des pratiques constitutives de comptences nouvelles, soit sur la cration de relations entre des comptences prexistantes. La rsolution de certains problmes d'organisation dpend troitement de la richesse du rseau de collaboration que les deux entits abritent. Nanmoins, l'acqureur est motiv par l'intgration d'une entreprise en dfaillance managriale si, bien sr, celle-ci prsente certains avantages incitant l'acquisition. La cible est prsente dans un secteur trs dynamique, place dans des marchs porteurs et normalement rentables. La cible peut tre de petite taille, donc souvent monoproduit, ce qui facilite sa croissance rapide, surtout si elle est sur un march prometteur. Les difficults de la cible rsident essentiellement dans l'inefficience managriale, par consquent, la substitution du mauvais management gnrateur de cots par un meilleur conduit la ralisation des conomies d'chelle et d'envergure. Trs souvent, ces conomies d'chelle ou d'envergure sont supposes trouver leur origine uniquement dans la production, alors qu'elles concernent la plupart des aspects de l'entreprise. Ces conomies peuvent dsormais tre lies certains cots de fonctionnement qui ne sont pas directement en relation avec la production (PORTER, 1986 et PICARD, 1990). Elles peuvent tre gnres plus spcifiquement par la gestion (management) gnrale de l'entit ou, simplement, au niveau de chacune de ses fonctions. Cette gestion peut s'inscrire soit dans la gestion quotidienne, soit dans la gestion globale avec une optique de long terme. Chaque unit de l'ensemble peut garder son autonomie de gestion sur le plan oprationnel et la direction centrale (top management) peut intervenir seulement au moment utile. WILIAMSON O.E., souligne que l'intervention en haut de la hirarchie se produit ainsi toujours d'une manire slective, c'est--dire seulement s'il apparat qu'on peut en attendre des gains nets. La firme intgre peut, par consquent, faire tout ce que les deux firmes autonomes faisaient auparavant et mme plus 127. Le top management a la capacit de superviser les diffrentes units constituant le nouvel ensemble pour donner des orientations gnrales sinscrivant dans le long terme. Cette capacit est renforce par des mthodes de tlcommunication moderne (tlmatique : tlphone, tlcopie, vidoconfrence, internet, etc.). Le nouvel ensemble permet donc d'utiliser les diffrentes comptences en techniques managriales (en terme de procd ou de conseil) dont disposent les deux entits. Ces comptences qui sont jusqu' prsent utilises avec une grande discrtion par chacune des deux entits pour mieux lutter contre la concurrence directe ou potentielle, seront dsormais
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KOENIG G., "L'apprentissage organisationnel, reprage des lieux", Revue Franaise de Gestion, n 97, JanvFev 1994, pp. 76-82. 127 WILLIAMSON O.E., Les institutions de l'conomie, Ed., InterEditions, Paris 1994, p. 168.

partages et serviront effacer le dficit d'efficience managriale qui est en partie responsable de la sous-exploitation de certaines activits. Les sources principales des conomies relevant de l'exploitation de ce dficit au niveau d'une entit (cible) relvent de la capacit rsoudre les problmes d'adaptation aux diffrentes nouvelles situations du cycle de vie de son produit et du changement technologique. A) Problme d'adaptation du management aux diffrentes phases du cycle de vie : nous supposons que la cible se trouve en face de problmes spcifiques lis la manire d'affronter la gestion des diffrentes phases du cycle de vie du produit : lancement, croissance, stagnation (maturit) et dclin. * Adaptation aux exigences spcifiques du lancement : la cible est dans une phase de lancement, un certain moment elle est confronte aux problmes particuliers cette priode qui sont essentiellement un manque dexprience dans la manire de grer les techniques commerciales, le marketing, de se procurer des rseaux de distribution, de fidliser les clients, etc. Cet ensemble de problmes risque de l'exclure trs vite du march. Si elle se laisse acqurir par une entreprise dont les comptences et l'exprience sont largement suprieures et reconnues, la cible bnficiera rapidement des comptences de l'acqureur. Le nouvel ensemble ralise ainsi des conomies en terme de conseil en stratgie de dveloppement de produit, en favorisant et en facilitant uniquement le transfert de savoir-faire de l'acqureur vers la cible. * Adaptation aux nouvelles exigences de la croissance : la cible possde un management efficient mais du fait qu'elle est, par exemple, de petite (ou moyenne) taille et en pleine phase de croissance, elle se trouve subitement confronte un des problmes de management nouveaux : le dveloppement de nouveaux rseaux de distribution, l'adaptation une autre politique de marketing, etc. Cet ensemble de problmes est la consquence mme de la croissance. A cause de sa taille, elle aura du mal affronter seule ces nouvelles exigences managriales qui relvent d'une srie d'expriences de management utilises seulement chez les entreprises de taille importante habitues l'volution du march (surtout en croissance). Les oprations de croissance externe permettent la cible de bnficier gratuitement et rapidement des comptences et expriences en expertise managriale de l'acqureur. La cible profitera trs vite de cet apport et remdiera aux nouveaux problmes de management spcifiques la phase de croissance. * Adaptation la situa tion de stagnation ou de dclin : ce sont des phases difficiles grer, surtout pour les entreprises de type monoproduit, de petite ou de moyenne taille. La cible souffre d'un manque de savoir-faire spcifique en techniques de gestion (management) pour affronter cette priode de vie d'un produit. C'est une phase o certaines dcisions stratgiques sont ncessaires pour assurer la prennit du produit. La dcision sera fonde sur deux logiques : disparition du produit et recherche d'un remplaant dont les fonctions de base seront les mmes (par exemple, le changement par Renault du modle R25 par Safrane, ou R5 par Clio), ou bien opration d'un lifting, c'est--dire conservation du mme produit, avec mise en place de quelques modifications pour faire ressortir rellement le changement et prouver au consommateur que le produit a volu et est adapt aux nouvelles exigences. La stratgie lifting est trs russie dans le cas de la Golf de Wolkswagen. Le groupe allemand a lanc la premire version du modle en 1974 et elle en est sa quatrime gnration. Le travail consiste apporter des renouvellements avec, toujours, le souci de ne pas s'autoplagier. A chaque volution, la Golf conserve son ternelle allure, avec la face avant presque inchange.

La gestion de cette phase de produit n'est pas donc une tche aise. Certaines acquisitions se ralisent sur fond d'incomptence, avec absence ou manque de moyens pour laborer des stratgies de renouvellement ou de lifting pour la cible, des stratgies qui conditionnent la vie de l'entit. Donc, se laisser acqurir par une entit ayant des comptences en techniques managriales pour ce type de phase de vie, est l'une des solutions pour viter la disparition. Les diffrents conseils apports permettent la cible de dvelopper par exemple la spcialisation pour marquer sa diffrence et se distinguer dans le march du produit en question. B) Secteur en forte volution technologique et managriale : la cible est positionne dans un secteur fortement concurrentiel, dont les produits sont en volution technologique et managriale rapide. Mme si elle a un relativement bon management, la forte pression concurrentielle ne lui laisse gure le temps d'adapter graduellement celui-ci. Ceci peut conduire lentit perdre des parts de march et, en parallle, son avantage concurrentiel seffrite. Le fait qu'elle sera acquise par l'un de ses concurrents directs ou potentiels, de taille gnralement plus importante et dont les comptences managriales sont reconnues, lui permet de combler son dficit d'adaptation. Les produits appartenant des secteurs dont lvolution technologique est trs forte (informatique, lectronique, tlcommunication, etc.), exigent des techniques commerciales (marketing, force de vente, etc.) spcifiques. L'apport des comptences et de lexprience de lentit qui en dispose (en occurrence lacqureur) donne les moyens lentit en difficult (cible) de se doter d'un management plus efficace et plus accrocheur vis--vis de l'volution rapide du march. C) Dficit defficience managriale des niveaux dactivits diffrents : l'une des entits peut avoir, par exemple, deux ou trois ingnieurs crateurs exceptionnels, mais le manque de techniques de vente, de marketing, etc., ne permet pas de s'approprier les bnfices qui pourraient rsulter du produit mis en place. L'autre entit dispose d'un excellent marketing, de techniques de vente, d'un excellent management, mais ses techniciens de laboratoire, de bureau d'tude, de la production, etc., manquent d'imagination. Avec les oprations de croissance externe horizontale, les deux entits vont mettre en coopration leurs comptences distinctives et spcifiques. Cette complmentarit permet chacune des deux entits deffacer le dficit defficience managriale. Le nouvel ensemble sort ainsi renforc de cet apport mutuel et les conomies de cots sont significatives. Quelle que soit la raison de l'inefficacit du management de la cible (ignorance, incomptences ou moyens limits, etc.), l'exploitation commune de l'exprience, du talent et des comptences en management, ne peut tre que bnfique pour le nouvel ensemble. La russite est d'autant plus facile atteindre que l'acqureur est plus souvent motiv par la conviction d'avoir un bon management et qu'il prend conscience du fait que les ressources de la cible reclent beaucoup d'opportunits mais mal exploites. De plus, la possibilit d'un transfert des comptences managriales entre les deux entits est plus facile si leurs activits sont proches ou identiques. L'exploitation optimale des ressources managriales contribue significativement une meilleure exploitation des ressources matrielles directement ou indirectement productives. Les conomies de cots peuvent exister avec une augmentation de la production ou non. Le cot unitaire se trouve en rduction et les conomies ralises sont des conomies dchelle et denvergure (utilisation commune de certaines ressources, mme si c'est temporairement : diffrents conseils). Rsum des principales conomies dans la direction (management) : * Centralisation des directions des deux entits (supprimer les doublons) ; * Choix d'un sige central ayant un avantage de localisation ;

* Acquisition des comptences managriales spcifiques ; * Redploiement des comptences managriales entre l'acqureur et la cible. 3 2. Principaux obstacles et succs des synergies La spcificit des oprations de croissance externe horizontale est la runion sous le mme contrle de l'ensemble des ressources matrielles, financires mais surtout des ressources humaines de l'acqureur et de la cible. Lacqureur et la cible, quelles que soient leur nature et leurs activits, sont composs dhommes et de femmes qui vivent au sein dune collectivit, celle de leur entreprise. Les rgles de vie, le comportement, les traditions, la manire propre de voir et de ressentir les vnements et les choses, etc., en bref la culture est spcifique chaque entit. Les cultures des deux entits peuvent se mler et leur rapprochement conduit un effet de synergie donc la russite, ou elles sont incompatible et irrductibles et dans ce cas, leur rapprochement conduit l'chec. Ainsi, dans les oprations dacquisition, si la synergie des effets potentiels peut effectivement donner lieu anticiper que 2 + 2 > 4, pourquoi ne pas considrer paralllement quil existe une synergie potentielle des effets ngatifs et que 2 + 2 = 3, si ce nest moins128. 3 2 1. Principaux obstacles pour lexploitation des synergies Le personnel du nouvel ensemble sera compos de ceux de l'acqureur et de la cible. A l'intrieur de la nouvelle structure, le personnel de chaque entit a des objectifs, des susceptibilits, des ambitions divers. Ces diffrences peuvent impliquer des entraves donc compromettre la russite de l'exploitation des diffrentes synergies (exploitation des interconnexions et/ou des ressources imparfaitement utilises). Ces entraves sont localises en amont (avant acquisition) et surtout en aval de l'opration (post acquisition). Les principale s pourront surgir surtout dans l'exploitation commune de certaines ressources (activits), puisque celle-ci implique des cots de coordination, de compromis et de rigidit (PORTER M.E., 1986). Les cots de coordination correspondent la programmation, la fixation des priorits et dpendent du degr de la complexit mettre en oeuvre pour le partage de la ressource, mais surtout du mode d'organisation. Les cots de compromis dpendent du fait que la mise en commun d'une activit implique que celle-ci soit conduite de faon cohrente. Ils sont gnralement moins importants dans les acquisitions horizontales puisque les produits sont similaires. Il n' y aura pas de changement majeur dans la partie matrielle de la structure charge de partager l'activit entre les deux entits, mais certains compromis sont obligatoires entre les stratgies des units (choix du site qui abritera la ressource commune). Pour cette raison, l'exploitation d'interconnexions mal choisies peut crer du tort toutes les units concernes, tout en n'offrant qu'un avantage stratgique global minime. La rigidit rsultant du partage de l'utilisation de la ressource entrane des cots lis au degr d'engagement des deux entits cooprer et faciliter l'utilisation commune de cette res source. Ces cots ne sont pas immdiats, mais ils se matrialisent ds qu'une exigence de flexibilit se manifeste. Dans la volont d'laborer une stratgie de mise en commun, le nouvel ensemble peut tomber dans le pige de faire trop de cas d'interconnexions qui, quoique prsentes, n'ont pas d'importance dans la cration de la valeur ou des conomies. La prsence d'une interconnexion ne signifie donc pas automatiquement des conomies car les cots engendrs peuvent tre suprieurs aux conomies ralises. Dans la pratique, mme si l'exploitation des interconnexions cre rellement des conomies, il risque quand mme de surgir une srie
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FRANCK G., O.P.A. : le facteur humain est dcisif , Revue Franaise de Gestion, n 75, Sep-Oct 1989, pp. 98-104.

d'entraves qui peuvent s'opposer leur exploitation, si des mesures ne sont pas prises. Elles vont de la structure mme de l'organisation des facteurs culturels et aux idiosyncrasies des dirigeants. Les entraves la coordination des units proviennent des diffrences de perspective entre les dirigeants des units de l'acqureur et de la cible et les dirigeants de la direction gnrale de l'ensemble. Les entraves que nous considrons les plus importantes sont les risques de dmotivation du personnel restant, de dpart des cadres ayant une comptence spcifique et leffet penrose. A) Risque de dmotivation du personnel restant : la dmotivation dans les acquisitions horizontales peut tre plus forte que dans d'autres acquisitions. Dans ce type d'acquisition les doublons sont souvent prsents et conduisent un regroupement de certaines activits, donc au licenciement d'une partie du personnel. Cette hypothse est d'autant plus vraie dans le cas o l'acqureur et la cible sont des concurrents directs (certaines ou la totalit de leurs fonctions ou activits sont srement localises dans une mme zone de march). Cette situation gnre un sentiment d'angoisse li aux avantages asymtriques, perte d'autonomie, systmes d'incitation diffrents et diffrences culturelles. * Avantages asymtriques : quelques units s'opposent souvent l'exploitation commune de certaines ressources parce que les avantages sont ou paraissent asymtriques. Des personnes choisies pour exercer dans le nouvel ensemble, aprs la ralisation de la politique de rationalisation (politique qui est la consquence de l'interconnexion), estiment qu'elles sont ou qu'elles seront plus mal traites qu'auparavant ou par rapport leurs collgues. Des actions seront menes pour entraver le bon fonctionnement de l'ensemble et freiner l'exploitation des ressources partageables. * Perte d'autonomie et absence de rcompense : en dehors de la rsistance due des motifs conomiques, le souci d'viter une perte d'autonomie relle ou ressentie pousse souvent les dirigeants s'opposer l'exploitation en commun de certaines ressources. La rsistance peut provenir de la protection d'une sphre d'activits. Les dirigeants des units veillant jalousement sur leur domaine d'activits, exercent un contrle total sur leurs oprations, en tirent plus de satisfaction personnelle et ont le sentiment d'avoir une influence dans l'entreprise. Lors des oprations de runion, si une mise en commun de l'activit est en vue, ces dirigeants rpugnent en abandonner la moindre parcelle et ils utiliseront tous les moyens pour bloquer l'opration. Ils peuvent s'opposer l'exploitation commune des ressources s'ils ont la perception qu'une dilution des relations avec des clients surviendra. Il s'ensuit une crainte de perdre le contrle de ceux-ci ou de voir leurs relations se dtriorer. Aussi, quand les acquisitions sont faites sur une promesse d'autonomie et qu'aprs le regroupement, ils soient obligs de composer avec des dirigeants d'autres units, les entraves au bon fonctionnement risquent de surgir. La combinaison d'un hritage prnant l'indpendance de l'unit et d'une promesse de la sauvegarder conduit les dirigeants rsister toute intrusion menaante pour leur autonomie. Ces diffrents facteurs cits contribuent tous une forte propension au maintien jaloux de l'autonomie du personnel appel partager son activit. Au cas o certaines units voient peu d'avantages gagner en facilitant la mise en commun d'activits ou le transfert de leur savoir-faire, diffrentes incitations travaillant l'encontre de l'interconnexion seront dveloppes. Les dirigeants rpugnent consacrer du temps et de l'nergie exploiter en commun certaines ressources, s'ils ne sont pas srs d'en tre rcompenss ou s'ils ont le sentiment que leurs efforts et comptences seront compltement dilus dans l'ensemble et deviendront ainsi invisibles. Certains peuvent supposer possder des comptences suprieures celles des autres et donc, peuvent se plaindre du fait qu'ils "portent bout de bras" d'autres units en difficult et que les rcompenses sont accordes d'autres

dirigeants dont les rsultats ne sont pas aussi bons, mais qui ont une relation privilgie avec les responsables de la direction gnrale. * Diffrences culturelles : lacqureur et la cible risquent davoir des cultures incompatibles, les hommes et les femmes ne peuvent vivre et spanouir dans la nouvelle organisation. Cette incompatibilit initiale de culture peut conduire le rapprochement lchec129. Ces diffrences posent des problmes de communication, si chaque unit a un pass et une identit distincte (diffrence d'identit forte). La coopration est difficile laborer lorsque les units ont des cultures varies, concernant notamment les normes de comportement entre personnes, les barrires linguistiques, etc. Ces diversits peuvent gner la communication et rendre les rela tions de travail peu aises ngocier et maintenir. Une rsistance s'tablit, justifie par l'existence suppose d'une menace potentielle contre la culture laquelle les units doivent leur succs. De plus, si le profil, les comptences et le style des dirigeants diffrent, il n'est pas vident de travailler en commun. Les contacts seront dsagrables et tendus, rendant les accords plus difficiles obtenir. Les obstacles peuvent venir des diffrences d'ge, de titres, de formation, de comptences techniques et d'anciennet dans la fonction. Les units loignes peuvent prouver des difficults assurer la coordination et une perte d'efficacit s'ensuit. La diffrence culturelle peut mme compromettre la compatibilit stratgique de l'ensemble. Les deux entits risquent donc de perdre la source principale de la synergie qui est la complmentarit et la coopration entre les deux entits. L'effet de la diffrence culturelle peut surgir avant mme que l'opration de regroupement ne soit effective, ce qui conduit bien sr l'chec de l'opration d'acquisition. C'est le cas par exemple de la fusion annonce, au dbut de 1998, par les deux groupes anglais Glaxo Wellcome et SmithKline Beechman qui aurait donn naissance un leader mondial de la pharmacie et qui, la fin, a avort. La raison principale de cet chec est un problme de bataille d'ego. Les deux groupes ont eu du mal s'entendre sur la rpartition des postes de responsabilit, en particulier sur le choix du N 3 du futur ensemble. Selon SmithKLine, les diffrences sont apparues dans "l'approche de cette fusion, la philosophie de management et la culture d'entreprise". Si cette opration d'acquisition avait eu lieu, la synergie oprationnelle aurait t trs forte dans le domaine de la recherche et dveloppement avec une possibilit d'exploiter au mieux leur potentiel de recherche et de raliser des conomies. Les deux groupes auraient eu ensemble le premier budget de la R&D de toute l'industrie (1,9 milliard de livres en 1996) avec 14 500 chercheurs soit 13,5% de l'effectif. Si l'opration avait russi, Glaxo aurait renforc considrablement sa force de frappe dans les recherches gnriques, o SmithKline a beaucoup investi. Les analystes estiment que les conomies de synergie dans les diffrentes activits de l'ensemble (R&D, rseau de distribution, rduction de l'effectif, etc.) auraient vari entre 1,4 et 2 milliards de dollars.130 B) Risque de dpart des cadres de la cible ou de l'acqureur : le risque de dpart des cadres cls de l'entreprise, surtout ceux de la cible, est une menace relle au bon droulement de la mise en oeuvre du regroupement. Trois raisons principales pousseront les cadres de l'entit acquise partir : la premire correspond la divergence de stratgie gnrale dfinie par la nouvelle quipe et qui donc ne satisfait pas une partie des cadres, la deuxime correspond au cas o les cadres vivent l'acquisition comme un constat d'chec et une sanction de leur gestion (le syndrome vainqueur/vaincu), et la troisime relve du sentiment qu'ils sont carts des centres de responsabilit (CAPRON L., 1996). A partir d'un chantillon constitu de 130

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PAILLUSEAU J., Le management du rapprochement structurel des entreprises, La semaine Juridique, Ed., n14, 1987, pp. 185-194. 130 Les Echos, Lundi 2 Fvrier 1998, N 17576.

acquisitions, WALSH J.P.131 a montr que le taux de dpart des cadres dirigeants de l'entreprise acquise, au cours de la premire anne du regroupement, s'levait 25%, tandis qu'il n'tait que de 2% pour les entreprises n'ayant pas fait l'objet d'une prise de contrle. C) Risque li leffet Penrose et la cannibalisation des produits : lchec des oprations de croissance externe horizontale peut provenir de la lourdeur de gestion lie la forte centralisation du fonctionnement de lensemble. Ainsi, les cots de fonctionnement seront levs (effet Penrose), ce qui se traduira par une perte de comptitivit pour le nouvel ensemble. Lchec peut aussi provenir de la cannibalisation des produits de lacqureur et de la cible. Les produits de lune des deux entits risquent daffaiblir la vente des produits de lautre. 3 2 2. Principales sources de russite des synergies Les entraves spcifiques aux acquisitions horizontales sont donc relles. Elles conduiront srement des dsconomies d'chelle qui risqueront de freiner les synergies relles et mme de conduire un chec totale de l'opration. Pour viter ces entraves, il faut donc mettre en place des garde-fous pour que les conomies l'emportent sur les dsconomies (les minimiser au maximum). La restructuration interne de la nouvelle entit doit tre ralise de faon que l'objectif d'efficience reste dans la ligne de mire des nouveaux dcideurs. Le succs d'une opration de croissance externe dpend essentiellement de la prparation de la priode post acquisition. Il ne suffit pas de proposer un meilleur prix ou d'avoir une meilleur stratgie, il faut rgler le problme de rpartition des pouvoirs. Il peut donc y avoir un grand intrt stratgique alors que l'opration peut chouer cause des problmes de "gouvernance". Plus la taille est importante, plus la prparation doit tre minutieuse, c'est le point cl de la russite. Le succs dpend avant tout du management et la direction doit avoir une vision claire de ses projets pour les faire partager. Les oprations de croissance externe consistent runir des entits localises dans des sites diffrents. Elles sont donc physiquement loignes les unes des autres mais restent sous le mme contrle. La synergie est possible si, bien sr, le nouvel ensemble a la capacit d'anticiper et de prendre en considration tous les blocages et entraves ventuels qui peuvent surgir l'intrieur de ce nouvel ensemble. Une gestion efficace des ressources humaines est la principale garantie de l'exploitation des diffrentes synergies. Il ne faut pas perdre de vue que les oprations de croissance externe horizontale reviennent regrouper des entits ayant jusqu' prsent des comportements de concurrence et ceux-ci risquent de se prolonger lors de cette runion (sous forme de diffrentes entraves). Les deux entits peuvent prsenter des diffrences relles en termes de culture, de management et de technique de production, etc. Le nouvel ensemble ne sera pas forcment constitu d'un personnel "homogne", mais au contraire, d'une cohabitation de contradictions et d'ambitions diffrentes du personnel. De plus, l'exploitation des synergies passe surtout par la rorganisation interne des deux entits pour pouvoir partager l'exploitation de certaines ressources et aussi exploiter les potentialits sous-utlises. Cette rorganisation affectera surtout les ressources humaines. Lamlioration de lefficience ou de la productivit au niveau de la nouvelle entit dpend de la manire de grer ces contradictions et ces diffrentes ambitions du personnel du nouvel ensemble. Lcole des relations humaines situe prioritairement sur le registre de la productivit, part de lhypothse que des hommes mieux organiss, plus considrs et plus motivs travaillent plus. Cest ce que propose aussi le courant du management participatif : la prise en compte de
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WALSH J.P., "Top management turnover following mergers and acquisitions", Strategic Management Journal, Vol 9, n2, 1988, pp. 173-183.

lavis du salari, quelle que soit sa hirarchie dans lentreprise, ne peut que crer un climat de confiance et de responsabilit. Tous les salaris se sentent utiles et couts, l'ide de faire mieux ne peut qutre prsente dans leur esprit. L'nergie et lintelligence seront de facto mis en valeur. Dailleurs, trs souvent, nous entendons chez les chefs dentreprise la belle phrase : les hommes font la diffrence. Une attention particulire cette composante essentielle des ressources de lentreprise facilite lexploitation de lensemble des potentialits des ressources de l'entit. Il est vital, des niveaux divers de l'entit, d'oeuvrer une meilleure exploration rapide des situations et des possibilits d'actions, en dveloppant des systmes de communication de types horizontale et verticale. La communication horizontale favorise des changes entre individus qui ont des activits (responsabilits) proches ou identiques. La communication verticale dveloppe des changes d'informations entre les personnes qui sont situes en amont, o l'on donne des ordres, et en aval, o l'on reoit des ordres. Cet change d'information ne doit pas se limiter la transmission des messages mais plus, fondamentalement, consiste prendre des dcisions en se mettant d'accord la fois sur des objectifs et sur les interactions entre les activits que ncessite la ralisation de ces objectifs. L'instauration de ce climat de coopration travers une meilleure utilisation ne fait qu'liminer les diffrents blocages au niveau de l'entit, blocages qui sont la source principale des cots et du dficit d'efficience. Il faut bien sr distinguer ce que trs souvent les managers mettent sous ce terme, une communication qui s'attache plus la diffusion et l'acceptation des messages gnraux. Elle se distingue aussi de la communication au sens de l'ingnieur, qui est aussi centre gnralement sur la circulation des donnes au sein de systmes informatiss ou de systmes purement techniques en gnral. La communication interpersonnelle est vitale pour l'efficience dans un environnement conomique variable (VELTZ P. et ZARIFIAN P., 1994). Puisque la place des hommes dans les oprations de croissance externe est trs importante et influence la russite de ces oprations, il est conseill qu'elles se fassent si possible avec le consentement de la cible. Les personnes qui accompagnent l'acquisition (celles de la cible) et celles de l'acqureur ont plus de chance de renforcer la coopration et de faciliter l'exploitation des complmentarits de chacune d'elles. L'acqureur doit tre prudent vis--vis de certains lments essentiels : commencer par connatre parfaitement les diffrents rouages du fonctionnement de l'environnement de la cible, donner des gages au personnel et oprer un rodage graduel des mthodes en utilisant habilement ses expriences. L'intgration graduelle vite de bousculer et de heurter les habitudes des individus qui vont utiliser une autre manire de faire, sinon ils peuvent ressentir une remise en cause de leurs comptences, ce qui peut provoquer de l'humiliation. Il faut viter de demander une adhsion aveugle aux procdures et au transfert de comptences, mais insister beaucoup plus sur la coopration et la collaboration. La connaissance des limites de transfert permet de mieux russir ce qu'il est possible de transmettre et d'assurer son intgration. La nouvelle direction doit mettre tout son talent et toute son intelligence dans le dveloppement d'une culture permettant aux comptences tangibles et surtout tacites de s'exprimer dans des domaines divers (production, marketing, vente, recherche, etc.) du nouvel ensemble. Il faut crer une mentalit de partage de connaissances, en dautres termes sortir du tacite pour passer lexplicite et la mise en commun (REGNIER F., 1995). - Choix de la forme organisationnelle garant de la synergie : la manire d'instaurer un certain climat de travail et de responsabilisation dpend de la forme organisationnelle que le nouvel ensemble mettra en place pour que, justement, chaque personne puisse se sentir utile et panouie dans son travail. Un ensemble de conditions doit offrir chaque personne la possibilit de mettre en valeur ses comptences au profit de l'ensemble, tout en se sentant rcompense. Le choix de tel ou tel modle d'organisation peut favoriser ou bloquer

l'exploitation efficiente des ressources des deux entits du nouvel ensemble. L'entreprise industrielle a longtemps vcu et cru pouvoir fonctionner sur le principe d'une hirarchie stricte des niveaux de prise de dcision, d'accs aux informations, c'est une forme connue sous le nom forme U. Elle est base sur la centralisation des dcisions et un cloisonnement des objectifs par grande fonction, o la dlgation de pouvoir est trs limite. Les dcisions sont prises au sommet. C'est un systme bureaucratique qui engendre la rigidit, la lourdeur de transmission d'informations, mais surtout des cots de transaction importants : multiplicit des intermdiaires, attente, surveillance, perte de l'information le long de la chane de transmission. Un tel fonctionnement est aujourd'hui la fois dmotivant pour les salaris et contre-productif pour des grands ensembles constitus d'tablissements localiss dans des sites diffrents, o certaines dcisions ont besoin d'tre prises sur place et sans attendre les ordres du sige central probablement situ des milliers de kilomtres. La dcision de la structuration des processus de prise de dcision est donc centrale, et ne peut pas tre spare d'une rflexion sur la performance 132. Cest dans les annes 20 que General Motors a mis en place une autre structure dorganisation pour remdier au manque defficacit de la centralisation, cest la structure multidivisionnelle, appele structure M. Elle est labore de manire crer des divisions d'exploitation semiautonomes (car toujours rattaches la tte) sous forme de centres de profit organiss le long de la production, des branches, des zones gographiques. Les diffrentes activits sont exploites sparment. Ce dveloppement a tard tre apprci, l'intrt n'a commenc qu'en 1960. La structure M permet de rsoudre des oprations d'exploitation au niveau de la division. Les dcisions stratgiques sont rserves la direction gnrale. Ce systme de fonctionnement permet donc des entreprises de multi-tablissements de fonctionner dans des conditions de rentabilit, du fait de la dcentralisation du systme de gestion et de la prise de dcision. Le dbat entre les mrites compars de la centralisation et la dcentralisation ne sera jamais fini. Nous pensons que, pour faciliter la synergie l'intrieur des ensembles regroupant des entits dont les activits sont proches ou identiques, il est prfrable d'puiser les avantages au niveau des deux formes pour atteindre un bon fonctionnement. Il est possible d'opter, par exemple, pour la centralisation dans certaines activits dont la localisation influe peu sur le fonctionnement de l'ensemble (recherche et dveloppement, direction gnrale, marketing, etc.), et pour la dcentralisation (la divisionalisation) quand les dcisions ne sont pas assujetties des accords pralables de toute la hirarchie ou quand des units justifient leur autonomie de fonctionnement (site de production). Les activits qui seront exposes la dcentralisation sont en quelque sorte celles qui n'ont pas la capacit ou la facult de partager leur service entre les diffrentes entits constituant l'ensemble. Si la dcentralisation concerne la totalit des activits du nouvel ensemble, cela signifie que la synergie est absente. Pour les activits o la dcentralisation est conseille, il faut dvelopper l'ide de PMisation de la nouvelle entit, c'est--dire favoriser le fonctionnement de certaines divisions (activits) de l'ensemble analogues des P.M.E. La dcentralisation contribue, certes, attnuer les entraves lies des facteurs culturels et aux idiosyncrasies des dirigeants. Mais une dcentralisation non contrle entrave l'exploitation d'interconnexions en incitant les dirigeants des units suivre des stratgies qui maximisent plus les rsulta ts de leur unit et non ceux de l'ensemble. Les difficults rencontres au niveau de l'organisation pour exploiter des interconnexions mme profitables sont peut-tre la principale raison pour

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VELTZ P. et ZARIFIAN P., "De la productivit des ressources la productivit par l'organisatio n", Revue Franaise de Gestion, n 97, Janv-Fev 1994, pp. 59-66.

laquelle de nombreux dirigeants ont rejet le concept de synergie 133. Cette combinaison de centralisation et de dcentralisation permet de marier en mme temps les organisations verticale et horizontale. L'organisation verticale implique que certaines informations et dcisions, juges utiles la cohrence du fonctionnement de l'ensemble, suivent des voies verticales, des units la direction gnrale et inversement. En revanche, une organisation horizontale recouvre la structure des units comprenant des regroupements d'units, des comits permanents, des systmes de gestion des ressources humaines et divers moyens formels et informels visant coordonner les activits des units (PORTER M.E., 1986). L'organisation horizontale ne cherche pas supprimer ou remplacer la dcentralisation, mais simplement favorise la russite de l'interconnexion. Toutes les units du nouvel ensemble o les interconnexions sont importantes doivent complter leur organisation verticale par une organisation horizontale. La meilleure manire de profiter de l'exploitation commune des ressources dans les acquisitions horizontales dpend de la capacit de la nouvelle direction instaurer un bon quilibre entre les dimensions horizontales et verticales de l'organisation (en mariant responsabilits produits et responsabilit gographique). Il faut viter le centralisme pouss qui risque de transformer les diffrentes units de l'ensemble en simples excutantes ou l'oppos, l'installation de baronnies rgionales sans coordination centrale suffisante. Ce qui est vrai pour les responsabilits oprationnelles doit l'tre galement pour les dcisions stratgiques traditionnellement du ressort du sige social (central). Le sige ne doit pas tout trancher dans sa tour d'ivoire, mais tre l'animateur d'un processus dcisionnel dans lequel les diffrentes units sont partie prenante, car ces dernires sont plus informes de ce qui se passe sur le terrain et surtout elles dtiennent plus d'informations sur les caractristiques du march local. Le sige central doit se centrer plus sur les points clefs rels de son ressort : dfinition stratgique, construction des comptences, cration d'une identit globale, contrle de l'utilisation des ressources, actionnariat. La composition du comit de direction par des reprsentants de chaque pays o les diffrentes units sont implantes peut faciliter leur intgration dans le nouvel ensemble. L'expatriation de cadres chevronns peut tre limite au strict ncessaire pour ne pas casser la dynamique locale, sauf si la ressource est spcifique et sa contribution indispensable, c'est--dire que les comptences dtenues par les personnes en question ne sont pas disponibles sur place. Le dveloppement au maximum du principe de fertilisation croise, c'est--dire l'association des cadres de la cible (locaux) et de ceux de l'acqureur (expatris) contribue une meilleure exploitation des ressources des deux entits. Un exemple du type d'organisation qui est base sur la responsabilisation des employs et qui a t une vraie russite, vient d'une filiale qubcoise (Lauralco) d'Alumax qui bat les records de rentabilit; sa recette : une responsabilisation l'extrme des employs et une hirarchie rduite. Le groupe cherche reproduire le mme exemple sur des sites amricains. A sa cration en 1992, seuls 5 sur 560 employs recruts avaient une exprience en aluminium. Six ans plus tard l'entreprise devenait le fleuron du groupe Alumax. Les rsultats avancs impressionnent : la productivit, mesure en nombre de tonnes d'aluminium produites par employ, est de 30% suprieure la moyenne du groupe. La quantit d'lectricit utilise pour produire une tonne d'aluminium, qui reprsente 50% des cots, est la plus faible du monde. Dans une industrie lourde particulirement expose, le taux d'accidents du travail est ici environ trois fois plus faible que la moyenne qubcoise. De plus, Lauralco est la premire aluminerie de son pays tre certifie ISO 14001, la norme internationale garantissant la prsence d'un systme de gestion environnementale dans l'entreprise.

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PORTER M.E., op. cit., p. 455.

Les responsables de la filiale expliquent cette accumulation de prix d'excellence par la mise en place de principes clairs relatifs aux politiques de recrutement, de formation et de responsabilisation. La politique de recrutement est fonde sur le fait que les employs n'ont pas t choisis sur leur exprience professionnelle mais sur leurs "valeurs" : sentiment d'appartenance, capacit d'initiative, d'autonomie ou de travail en quipe des candidats, capacit d'apprentissage, d'adhsion l'entreprise, etc. Pour la politique de formation, l'entreprise a tout mis sur le capital humain, c'est--dire a donn la possibilit chaque employ de s'panouir dans l'entreprise en apprenant et s'amliorant. Cent heures de formation par employ et par an en moyenne ont t offertes. Cette pluralit de formations a conduit les employs dpasser le cadre traditionnel de leurs fonctions. Enfin, la politique de responsabilisation est base sur une organisation hirarchique la plus plate possible, du haut en bas de la pyramide existent quatre niveaux seulement : directeur de l'usine, chef de service, chef de section et oprateur. Le but est de diminuer au maximum la lourdeur donc le temps de dcision. Tous les deux ans, l'entreprise effectue un sondage anonyme pour valuer l'tat de satisfaction des employs, celui de dcembre de 1997 indique que 92% se dclarent fires de Lauralco et si on leur proposait une promotion ailleurs, 60% resteraient dans l'entreprise. Ce succs attire des entreprises du monde entier : Argentine, Brsil, France, etc. Les responsables de Lauralco sont obligs de limiter le nombre de visites. La question est : le modle est-il transposable? Bien sr, il faut se mfier de la gnralisation de ce type d'organisation relatif un exemple et un contexte particuliers, nanmoins, il est rvlateur de l'impact de la responsabilisation des hommes au niveau d'une entreprise. La combinaison de deux modes d'organisation (centralisation et dcentralisation) permet au nouvel ensemble de rationaliser l'organisation, de rduire la complexit et d'encourager le potentiel d'interaction entre les diffrentes entits. DESREUMAUX A.134 souligne que les analyses s'accordent sur un certain nombre de points entre la centralisation et la dcentralisation : rduction du nombre de niveaux hirarchiques avec un ventail de subordination large, plus grande rpartition de l'influence en matire de prise de dcision, (l'influence sera fonde sur l'information et l'expertise plutt que sur un a priori de position hirarchique), accroissement de la flexibilit, valorisation de l'autocontrle ou de l'autodiscipline, fonctionnement participatif, etc. Depuis les annes 80, ce systme combin est d'autant plus facile mettre en place que la rvolution des techniques de communication et dinformation facilite le contact entre les diffrentes divisions de l'ensemble. Les dirigeants doivent identifier intelligemment les activits dont les dcisions ncessaires au bon fonctionnement de l'ensemble sont centraliser et les activits destines fon ctionner en autonomie tout en restant dans la ligne stratgique de l'ensemble. C'est la direction gnrale qui doit veiller ce que les intrts de l'ensemble soient toujours considrs comme tant la priorit absolue. Le nouvel ensemble est appel dfinir une orientation stratgique qui tient compte des ralits des deux entits. C'est l'intrt de l'ensemble qui doit primer non pas l'intrt individuel de l'une des deux entits. Il faut en permanence mesurer le diffrentiel qui peut exister entre la somme des gains individuels et la somme des pertes qu'une action stratgique peut engendrer pour le nouvel ensemble.

CONCLUSION L'un des dterminants conomiques des oprations de croissance externe horizontale est l'exploitation des synergies oprationnelles (conomies de cots). Cette exploitation rsulte essentiellement de la capacit de ce type d'acquisition faire merger un nouvel ensemble
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DESREUMAUX A., "Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise", Revue Franaise de Gestion, n 107, Janv-Fev 1996, pp. 86-108.

dont le march interne organis des ressources est compos des marchs internes de l'acqureur et de la cible. Ainsi, la spcificit de la structure du march interne du nouvel ensemble est la runion sous le mme contrle d'une part, des ressources d'activits (fonctions) qui taient en concurrence directe ou potentielle et d'autre part, des activits proches ou identiques. Elle conduit ce march faire apparatre deux sources principales d'exploitation des synergies oprationnelles ou des conomies : mergence des ressources partageables et sous-utilises considres comme gisement d'conomies et des ressources ayant un potentiel pouvant exploiter ce gisement pour le transformer en valeur (conomies de cots). Ce potentiel correspond aux ressources immatrielles tangibles et intangibles (tacites) et aux ressources financires de l'acqureur ou/et de la cible. C'est le redploiement de ces ressources de l'acqureur vers la cible et vice versa, qui permet d'exploiter d'une manire optimale l'ensemble des ressources du nouvel ensemble, donc de concrtiser des conomies. Le succs de la synergie rsidera dans la capacit du nouvel ensemble dvelopper, rassembler, intgrer, mobiliser et exploiter les diffrents flux de comptences disponibles au niveau de chaque entit. L'exploitation des conomies ou des synergies oprationnelles dpend donc de la possibilit des acquisitions horizontales de mettre en vidence simultanment le gisement d'conomies et le potentiel pouvant l'exploiter et le transformer en cration de la valeur. Ces conomies sont donc le rsultat d'une autre manire d'allouer, d'organiser et de combiner les ressources de l'acqureur et de la cible. Par consquent, les conomies ralises sont des conomies de structure. Elles correspondent des conomies d'chelle, d'envergure, de transaction et d'apprentissage. Elles sont ralises au niveau de chaque activit du nouvel ensemble (production, recherche et dveloppement, marketing, direction, approvisionnement, commerciale, etc.). Elles peuvent tre substantielles dans certaines activits (fonctions) et faibles sinon inexistantes dans d'autres. Cette diffrence provient de la nature du secteur o les deux entits sont prsentes (degr de concurrence, nombre d'entreprises, niveau technologique, niveau des barrires l'entre, etc.) et de leurs caractristiques propres (niveau de performance, d'intgration, d'exprience, de comptences, de position de march, notorit, marque, etc.). Les conomies de structure impliquent donc une diminution des cots unitaires moyens des produits du nouvel ensemble par rapport ceux de l'acqureur et de la cible avant leur opration de concentration, c'est--dire une comptitivit structurelle du nouvel ensemble. Cette comptitivit correspond aux rentes diffrentielles gnres par la croissance externe horizontale. Mais ce type de croissance peut aussi gnrer de la comptitivit hors cots, donc des avantages hors cots rsultant de l'exploitation commune de tout ce qui recouvre certaines ressources plus qualitatives qui contribuent la comptitivit de l'entreprise. Ce sont des avantages de cots induits par les ressources spcifiques l'identit de l'acqureur et de la cible (marque, notorit, haute qualit du produit, etc.). Ces ressources s'affirment aujourd'hui comme tant une source de comptitivit, dans la mesure o la concurrence internationale renforce le pouvoir de choix des consommateurs (CHEVALIER J.M., 1995). Cette comptitivit hors cots correspond aux rentes de monopole produites par la croissance externe horizontale. Les acquisitions horizontales sont donc considres comme un catalyseur de l'efficacit conomique, elles permettent de crer un nouvel ensemble dont la comptitivit est suprieure celles de l'acqureur et de la cible sparment. Par consquent, pour l'acqureur, la recherche de la comptitivit par le biais de la croissance externe horizontale n'est en ralit qu'une recherche de rentes : rentes diffrentielles rsultant des cots de structure et rentes de monopole correspondant aux avantages hors cots. Selon ASCH D. et BROWMAN C., l'exploitation des conomies ne doit pas tre pense comme un processus magique par

lequel un simple acte de positionnement de deux activits peut cre de la valeur ajoute pour l'ensemble. La synergie a souvent besoin d'tre cre par un effort d'intgration efficace 135. Les conomies rsultant surtout de l'exploitation commune de certaines ressources, celle -ci est un exercice complexe et difficile puisqu'elle conduit la suppression d'emplois, au bouleversement de la hirarchie des responsabilits et des ambitions des responsables, etc. Ce sont des situations qui risquent de produire l'effet inverse de ce qui est attendu. Le choix de la ressource retenue pour servir le nouvel ensemble peut se faire au dtriment de l'une des entits. Il faut garder en vue le principe de l'utilisation partage d'une ressource quelconque, la cration des conomies et viter l'apparition des conflits et des tensions qui sont plus sources de cots et de blocages d'nergies que d'conomies. Les conomies gnres par les ressources censes conduire une utilisation partage dpendent du degr de collaboration et de consultation entre les entits : dterminer quelle personne est promouvoir, quelle configuration de production est favoriser, quelle nouvelle politique est introduire, quel service est supprimer, quel management est changer, etc. Les ressources partageables ainsi exploites ont besoin d'tre quilibres pour contrer toute perte d'efficacit dans leur utilisation. Le potentiel de partage de ressources est une source de bnfices. La synergie a plus de chance de se raliser et d'atteindre sa valeur maximale si la coopration entre les deux parties (acqureur et cible) est convaincante et sans nuance pour mettre en valeur leur force. Cet engagement acclre l'intgration des deux entits. Il n'existe pas d'effet mcanique entre la ralisation de l'opration d'acquisition et la synergie oprationnelle (exploitation d'conomies ou cration de la valeur). Lexploitation des conomies ncessite la prparation et la mise en excution des programmes d'implmentation avec rigueur pour que celles-ci soient possibles au niveau du nouvel ensemble. La synergie a souvent servi d'alibi dans toutes formes acquisitions, mais plus spcifiquement celles de type horizontales. Les entreprises chouaient si, bien sr, les instruments d'analyse manquaient pour localiser exactement les parties de l'ensemble moteur de la synergie, ou si elles ne parvenaient pas mieux capitaliser les diffrents talents prsents au niveau de chaque entit. Mal gre et comprise, la synergie conduit des acquisitions malheureuses. De ce fait, l'exploitation des conomies de structure ne sera atteinte d'une manire substantielle qu' long terme, le plus souvent au-del de trois ans. Certaines de ces conomies peuvent avoir un volume substantiel136. Cette valeur sera d'autant plus facile raliser que les managers feront le maximum pour collaborer avec le nouveau management. Ce sera pour eux un geste

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ASCH D. et BROWMAN C., Managing strategy, Ed., MacMillan Press, London, 1996, p. 137. Quelques exemples rcents o les responsables des entits concernes par l'opration ont annonc des chiffres d'conomies rsultant de la synergie : * Pour l'opration de croissance externe horizontale annonce (1997) entre les deux groupes allemands de sidrurgie : KRUPP (13,4 milliards de marks), THYSSEN (19,93 milliards de marks). Ils ont principalement comme mtier : pour THYSSEN : ngoce et service (45,8 % de C.A.), biens d'quipement et mcanique (28, 9 %), acier (24 %) et autres (1,3 %) et pour KRUPP : ngoce (22,5 %), biens d'quipement (22,3 %), nirosta ou acier inox (22, 6%), acier plat (8,5 %), ingnierie (9,1 %), quipement auto (11,8 %) et autres (3,2 %). Les res ponsables des deux groupes prvoient que la nouvelle entit pourra dgager jusqu' 450 millions de marks au moins de synergies. Ces synergies proviendront essentiellement des domaines de l'automobile et du ngoce, ainsi que des achats et de l'nergie . * La prise de contrle des AGF par l'allemand Allianz (sous forme d'O.P.A.) conduira des conomies rsultant de la synergie de l'ordre de 1200 millions de francs par an de mars 1998 2003 selon les responsables du nouvel ensemble (Le Monde 18 Janvier 1998); * La prise de contrle de Polygram par Seagram conduira des conomies de l'ordre de 300 millions de dollars par an sur les cots de production (Le Monde, 23 Mai 1998, n 16584) ; * Avec la fusion des papetiers sudois Stora et finlandais Enso (1998), selon les responsables des deux groupes, les synergies attendues devraient permettre de raliser des conomies de l'ordre de 1,4 milliard de francs en anne pleine. (Les Echos Juin 1998, n 17658).

montrant qu'ils voudront bien s'insrer dans la nouvelle structure, afin de ne pas se faire vincer.

CHAPITRE III CROISSANCE DE PART DE MARCHE DANS LES OPERATIONS DE CROISSANCE EXTERNE HORIZONTALE

Dans ce chapitre nous allons dvelopper largumentation thorique relative limpact de la croissance externe horizontale sur la part de march de l'acqureur (de la nouvelle entit) et ses diffrents effets induits. Lanalyse de cet impact sera observe en deux priodes distinctes : effet immdiat de lacquisition et effet moyen et long terme. - Effet immdiat de lacquisition : l'accroissement de la part de march rsulte du transfert de la part de march de la cible vers l'acqureur. Cet accroissement correspond l'effet mcanique de la croissance externe horizontale. Dans ce cas, l'unit d'analyse en terme de croissance de part de march est l'acqureur. - Effet moyen et long terme : la runion des deux entits permet de constituer un march interne des ressources dont les potentialits sont suprieures celles des marchs internes de l'acqureur et de la cible lors de leur priode de concurrence. Par consquent, le march interne du nouvel ensemble offrira plus d'opportunits l'acqureur et la cible de dvelopper en commun certaines stratgies, telles que la baisse des prix cause de la supriorit des cots (exploitation des synergies oprationnelles), la diffrenciation et la domesticit. Ces stratgies permettent au nouvel ensemble (acqureur ou/et cible) de gnrer davantage de part de march (de croissance). Dans ce cas, l'accroissement n'est pas automatique (absence d'effet mcanique). Selon le type de relation qu'entretenait l'acqureur avec la cible (relation de concurrence directe, potentielle ou aucune relation) avant leur opration de regroupement, le transfert de la part de la cible vers l'acqureur permet ce dernier de renforcer ou/et d'tendre son march. L'analyse de l'accroissement de la part de march par le biais de la croissance externe horizontale peut tre approche de deux manires : - Approche rduite : cette approche considre la croissance externe horizontale comme une simple opportunit saisir par l'acqureur, pour qu'il accroisse rapidement sa part de march et empche ventuellement qu'un concurrent ne le fasse sa place. - Approche large : c'est une approche qui prend en compte les raisons de l'action et non simplement le geste d'acquisition. L'acqureur, en faisant appel au march de contrle d'entreprises (croissance externe horizontale) pour accrotre sa part de march ne ralise pas une action fortuite. La croissance externe horizontale permet certes d'accrotre la part de march de l'acqureur, mais l'analyse doit tre largie aux diffrents effets induits quelle peut engendrer : contrecarrer les difficults structurelles du march de l'acqureur intgrer l'une des composantes des forces concurrentielles, surmonter l'atonie et l'troitesse du march), contourner les barrires de la croissance spcifiques la croissance interne et l'exportation, accder des positions comptitives, riger des barrires l'entre, amliorer la position de march, etc. En partant de cette manire d'aborder l'explication de l'accroissement de la part de march dans les acquisitions horizontales, notre travail sera organis autour de trois sections : - Section 1 : elle sera consacre l'claircissement de certains concepts relatifs aux notions de part et d'accroissement de part de march dans les acquisitions horizontales et leur

implication sur le rang et la position de march de l'acqureur ou de la nouvelle entit. Cet ensemble de concepts facilitera la comprhension des deux autres sections ; - Section 2 : elle concernera lanalyse de leffet immdiat de la croissance externe horizontale donc lanalyse de laccroissement de la part de march de l'acqureur par effet mcanique sous formes de renforcement ou/et d'extension de son march, et surtout de ses effets induits. L'entit de rfrence est l'acqureur ; - Section 3 : elle correspondra l'analyse de leffet de la croissance externe horizontale moyen et long terme soit lanalyse de l'influence de l'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible sur l'accroissement de la part de march gnr par lexploitation des stratgies gnriques. L'entit de rfrence est le nouvel ensemble (acqureur et cible). Section 1. Accroissement et influences de part march Dans cette section, deux points essentiels seront abords : les diffrentes formes de croissance de part de march dans les acquisitions horizontales et les consquences de la part de march de la cible sur le rang et la position de march de l'acqureur (ou nouvelle entit). 1 1. Notion et diffrents cas de croissance de part de march La croissance externe horizontale implique une nouvelle part de march de l'acqureur. Il est utile de rappeler brivement d'une part, le sens donn dans notre travail aux notions part de march, croissance, accroissement ou croissance de part de march et d'autre part, les diffrentes formes d'accroissement de part de march dans les acquisitions horizontales. 1 1 1. Notion de part et de croissance de march A) Notion de part de march : la part de march d'une entreprise correspond la proportion du volume de production ou du chiffre d'affaires qu'elle dtient sur un march global d'un secteur donn par rapport au reste des entreprises concurrentes concernes. Dans notre cas, l'unit de mesure de la part de march retenue sera le chiffre d'affaires. L'valuation de la part de march est donc simple si le volume global du march est connu avec une prcision suffisante. Cette information est parfois disponible auprs d'associations professionnelles. La part de march d'une entit correspond donc la proportion de la demande qui lui est adresse par rapport la demande totale du secteur. Comme la demande (donc le volume des ventes) s'adressant une entit n'est jamais constante, sa part de march ne l'est pas aussi. A un instant prcis correspond une part de march spcifique. En gnral, parler de la part de march d'une entit revient toujours exprimer une tendance. Si une entreprise est prsente sur plusieurs marchs gographiques, l'analyse de ses parts de march doit tre spcifie : soit au niveau du march global (incluant l'ensemble des zones gographiques o elle est prsente), soit au niveau de chaque zone gographique. B) Notion de croissance de part de march : l'augmentation du chiffre d'affaires ou du volume de production implique aussi que l'entreprise a ralis de la croissance. La notion de croissance dans ce cas est relative une augmentation quantitative de son chiffre d'affaires ou de sa production. Si la croissance de l'entreprise est suprieure celle de ses concurrents, la notion de croissance signifie que l'entreprise en question est en accroissement de part de march, mais si l'ensemble des concurrents augmente en mme proportion leur chiffre d'affaires, il n'y a pas d'augmentation de part de march. Ainsi, une entit accrot sa part de march si son volume de chiffre d'affaires (vente) augmente par rapport celui de ses

concurrents. Cette croissance de part de march signifie que l'entreprise a provoqu le dplacement de la courbe de sa demande au dtriment de ses concurrents. Dans les acquisitions horizontales, nous avons deux catgories de croissance de la part de march correspondant deux priodes distinctes. La premire catgorie de croissance est effectue au moment mme de l'opration d'acquisition et rsulte du transfert de la part de la cible vers l'acqureur. Dans ce cas, elle est gnre par l'effet mcanique de la croissance externe horizontale, c'est--dire inhrente l'opration d'acquisition et est observe au niveau de l'acqureur. La deuxime est ralise aprs l'opration d'acquisition (priode post acquisition) et rsulte de l'effet combin des potentialits des ressources de l'acqureur et de la cible. Cet effet permet la nouvelle entit d'exploiter certaines stratgies (diffrenciation, baisse des prix (supriorit des cots) et de domesticit). La croissance est observe au niveau de la nouvelle entit (acqureur ou/et cible). 1 1 2. Diffrents cas daccroissement de part de march Nous pouvons formaliser la croissance de la part de march de l'acqureur (ou de la nouvelle entit) dans les acquisitions horizontales de la manire suivante : soient Pm(A + B) la part de march de la nouvelle entit et Pm(A) et Pm(B) les parts de march respectives de l'acqureur et de la cible avant leur opration de regroupement, la relation qui existe entre les parts de marchs entre les deux priodes est : Pm(A + B) = Pm(A) + Pm(B) + Pm. Le Pm reprsente la part de march cre uniquement par l'effet combin des ressources, c'est--dire par l'exploitation des diffrentes stratgies gnriques. Elle est ralise dans la priode post acquisition et correspond la diffrence de part de march entre le nouvel ensemble et la somme des parts de march de l'acqureur et de la cible avant l'acquisition. La part Pm est un indicateur de l'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible sur la variation de leur part de march (nouvel ensemble). Selon la valeur de Pm, l'effet combin a gnr une part de march supplmentaire (Pm > 0), aucune pa rt supplmentaire (Pm = 0) ou une diminution de la part de march du nouvel ensemble (Pm < 0). Nous pouvons reprsenter les parts de march Pm(A) de l'acqureur, Pm(B) de la cible (avant acquisition), Pm(A + B) du nouvel ensemble et Pm de la manire suivante.
Pm(A) Pm(B) Pm(A + B) Pm Part de march

C'est la variation de Pm qui dterminera l'effet "synergie de part de march" gnr par l'opration de croissance externe horizontale. Selon la valeur de Pm, on conclut que l'opration d'acquisition a gnr un effet de synergie de part de march nul, ngatif ou positif. A) Pm = 0, ce qui implique Pm(A + B) = Pm(A) + Pm(B) : l'accroissement de la part de march de l'acqureur provient du transfert total de la part de la cible, et correspond l'effet mcanique de la croissance externe horizontale. Ainsi la part de march de la nouvelle entit est compose de la somme des parts de l'acqureur et de la cible. Si aprs le regroupement la part de la nouvelle entit est toujours gale la somme des parts des deux entits, l'effet combin des ressources n'a pas pu engendrer davantage de part de march et par consquent la croissance externe a gnr un "effet de synergie nul de part de march".

B) Pm < 0, ce qui implique Pm(A + B) < Pm(A) + Pm(B) : la part de march du nouvel ensemble est infrieure la somme des parts de l'acqureur et de la cible avant l'opration d'acquisition. Le nouvel ensemble a perdu des parts de march par rapport celles dtenues par chacune des deux entits qui la composent. Cette perte s'explique de deux manires : * B1) Pm < 0 rsultant de la priode post acquisition : dans ce cas, l'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible a induit un effet ngatif en terme de part de march pour le nouvel ensemble. Ce sont les consquences malignes de la croissance externe, qui sont connues en tant qu'effet Penrose : le nouvel ensemble a gnr des cots supplmentaires inhrents aux difficults de fonctionnement d'une entit de grande taille. Ces cots supplmentaires sont dus un problme d'organisation, une mauvaise communication interne, une lourdeur des prises de dcision, une incohrence stratgique, etc. Ils signifient une hausse des prix donc des produits moins comptitifs par rapport ceux des concurrents, ce qui entrane une baisse des ventes donc de part de march pour le nouvel ensemble. La perte de march peut aussi gnrer par la cannibalisation de produits, de marque, etc. Si c'est le cas, la croissance externe horizontale a plutt cr un effet ngatif en terme d'accroissement de part de march par rapport ce qui est normalement attendu, c'est--dire possder au moins la somme des parts des deux entits. L'acquisition horizontale a gnr un "effet de synergie ngatif de part de march" en terme de part de march pour le nouvel ensemble. * B2) Pm < 0 durant la priode mme d'acquisition : la perte de part de march relve de l'abandon de certaines filiales ou units aprs le regroupement. Juste aprs l'opration d'acquisition, le nouvel ensemble est appel cder certaines filiales. Cet abandon est volontaire ou involontaire. * Abandon volontaire : si, l'intrieur du nouvel ensemble, certaines filiales ou units sont considres comme non rentables ou non stratgiques. Afin d'viter qu'elles contribuent un dficit de comptitivit et une incohrence stratgique de l'ensemble, les nouveaux dcideurs (managers ou/et actionnaires) se rsolvent se dfaire de ces filiales. Dans ce cas, la perte de part de march n'est pas associe aux consquences malignes de la croissance externe, mais au contraire elle permet l'acqureur de constituer un ensemble cohrent, plus efficace et de se recentrer sur certaines activits qu'il matrise plus. Les acquisitions horizontales amnent l'acqureur effectuer une opration de spcialisation, c'est--dire une consolidation ou un recentrage sur certaines activits et certains marchs gographiques. Le recentrage sur certaines activits s'explique par le dsir du nouvel ensemble de concentrer ses efforts l o il est plus comptitif. Tandis que le recentrage sur le march gographique consiste, pour le nouvel ensemble, abandonner volontairement une partie de son march du mme produit parce que la demande dans cette zone de march est trs faible. Cette faiblesse est la consquence d'une densit peu importante de population (nombre de consommateurs limit), d'un pouvoir d'achat rduit, d'un manque d'adaptation du produit au besoin local, etc. L'abandon du march concerne uniquement les rseaux de distribution ou/et les units de production dont les produits sont destins ce march. Le recentrage des activits aprs les oprations de croissance externe peut tre illustr par l'exemple de l'acquisition de la filiale Polygram de Philips qui tait numro 1 mondial de l'dition musicale (5,5 milliards de dollars, avec des labels comme Dacca, Motown, Polydor, Deutsche Grammophon, etc.) par le canadien Seagram137. Ce groupe a vendu la totalit des actions qu'il dtenait dans Time Warner and Co (activit devenue non stratgique dans le nouvel ensemble), puis l'activit jus de fruits Tropicana PepsiCo pour un montant de 3,3 milliards de $. Ces cessions d'activits s'expliquent surtout par la volont du nouvel ensemble de centrer ses forces sur certaines activits stratgiques : matrise de la technologie, march
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Le Monde, 23 Mai 1998, n 16584.

porteur, multiple prsence, exprience dans le secteur, etc. De plus, cette cession permet de financer l'opration d'acquisition. * Abandon involontaire : il peut tre dorigine financire ou juridique Pour lorigine financire, elle sexplique par le fait que l'acqureur ne dispose pas d'assez de fonds propres pour financer l'opration de croissance externe, il est donc oblig de trouver des solutions externes ou internes pour en avoir. L'une des solutions consiste vendre une partie du nouvel ensemble en cdant une ou plusieurs filiales (ou units) et ainsi, l'argent rcupr lui permet de financer son opration. La deuxime raison mane des autorits publiques. L'opration d'acquisition conduit automatiquement le nouvel ensemble des positions de pouvoir de march dans certaines ou dans la totalit de ses zones gographiques de march. Pour protger la concurrence, les autorits publiques imposent la nouvelle entit de cder une partie de son ensemble pour viter ces positions de pouvoir. La cession de cette partie implique la perte de la part de march correspondante. La position de pouvoir de march est atteinte par le biais des diffrentes filiales de l'acqureur et de la cible. Si ces filiales disposent de parts de march importantes dans certains pays, les oprations d'acquisition horizontale conduisent automatiquement le nouvel ensemble des positions dominantes dans ceux-ci. Dans ce cas, la sanction intervient uniquement dans les pays concerns par le pouvoir de march. Les autorits publiques correspondantes obligent le nouvel ensemble cder une partie de ses activits pour rduire son influence. Ainsi, nous avons l'exemple de la fusion projete des deux oprateurs amricains de tlcommunication WorldCom et MCI qui reflte bien cette situation. En mars 1998, les services chargs de la concurrence au niveau de l'Union Europenne avaient dcid d'ouvrir un enqute approfondie sur cette fusion, bien que celle-ci concerne deux acteurs d'outre-Atlantique. Ils estimaient qu'elle comptait des recouvrements significatifs au niveau de l'offre de service d'architecture de base d'Internet et, plus particulirement, la fourniture d'un rseau de connexions haute capacit et longue distance capable de transporter des donnes (colonne vertbrale du rseau Internet que les anglo-saxons appellent backbone). En effet, WorldCom, par l'intermdiaire de sa filiale UUNet, est actuellement le leader sur ce march, MCI tant l'un de ses concurrents principaux. La fusion des deux oprateurs aurait donn la nouvelle entit une part de march suprieure 50% sur le march de l'accs l'Internet, non seulement aux Etats -Unis mais aussi en Europe138. L'enqute a t mene en troite collaboration avec le Departement of Justice (DoJ) des Etats-Unis. La commission de Bruxelles autorise la fusion de WorldCom et MCI, condition que l'activit Internet de MCI donc l'intgralit de la position de MCI sur ce march soit cde l'acqureur Cble & Wireless ou un autre. La diminution de la part de march rsultant de l'abandon volontaire ou non de certaines filiales ou units ne signifie pas que les oprations de croissance horizontale ont gnr un effet de synergie ngatif de part de march. Comme la perte de la part de march ne relve pas de l'effet Penrose, de la cannibalisation des produits, etc., la croissance externe horizontale n'a donc pas cr d'effet de synergie ngatif en terme de part de march pour le nouvel ensemble. C) Pm > 0, ce qui signifie que Pm(A + B) > Pm(A) + Pm(B) : la part de march du nouvel ensemble est suprieure la somme des parts de march de l'acqureur et de la cible avant leur regroupement. L'opration d'acquisition a permis aux ressources de l'acqureur et de la cible de se doter de potentialits suprieures leurs potentialits individuelles. Ces potentialits permettent au nouvel ensemble d'adopter des positions comptitives par rapport ses concurrents, d'riger des barrires l'entre, etc. Un ensemble de situations qui permet au nouvel ensemble de gnrer de nouvelles parts de march en plus des parts dtenues jusqu'

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prsent par chaque entit. La croissance externe horizontale a cre un "effet de "synergie positif de part de march" (ou de synergie).

Diffrents effets de synergie de march gnrs par la croissance externe horizontale

Priode d'acquisition Priode d'acquisition proprement dite: l'entit d'analyse est l'acqureur La croissance de la part de march de l'acqureur est gnre par l'effet mcanique de la croissance externe. Effets d'accroissement de la part de march Pm = 0 : transfert intgral de la part de march de la cible vers l'acqureur. Les deux entits maintiennent l'intgralit de leurs activits. Pm < 0 : la cible transfre la totalit de sa part de march l'acqureur. Mais l'une des deux entits cde une partie de ses activits d'une manire volontaire ou non. Pm = 0 : l'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible n'a engendr aucune part de march supplmentaire : la croissance externe a gnr une "synergie neutre de part de march". Pm > 0 : l'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible a engendr davantage de part de march pour le nouvel ensemble : la croissance externe a gnr une " synergie positive de part de march". Pm < 0 : l'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible a engendr des pertes de part de march pour le nouvel ensemble : la croissance externe a gnr une "synergie ngative de part de march".

Priode de post acquisition : l'entit d'analyse est le nouvel ensemble La croissance de la part de march du nouvel ensemble est gnre par l'adoption des positions comptitives rsultant de leffet combin des ressources de l'acqureur et de la cible.

* Implication de la part de march de la cible sur le march de l'acqureur : selon le march gographique de l'acqureur et de la cible et la nature des relations que ces deux entits entretenaient avant leur regroupement, l'accroissement de la part de march rsultant de l'effet mcanique permet l'acqureur de renforcer ou/et d'tendre sa position de march. La notion de renforcement du march signifie que l'accroissement de la part de march de l'acqureur intervient sur son propre march. Par contre, la notion d'extension de march suppose que l'accroissement de la part de march de l'acqureur est effectu sur le march o il est absent jusqu' prsent. Si cet accroissement se produit au niveau du nouvel ensemble (acqureur et cible) durant la priode post acquisition, il peut conduire un renforcement ou/et une extension de sa position de march. Nous dvelopperons spcifiquement chaque cas dans les deux sections prochaines. Dans le reste de notre dveloppement nous considrons que la croissance externe horizontale ne conduit pas le nouvel ensemble une perte de part de march (absence d'effet de synergie ngative de part de march). Par consquent, la part de march du nouvel ensemble sera : Pm(A + B) > = Pm(A) + Pm(B), c'est--dire Pm > = 0. 1 2. Influence de part de march de la cible sur le rang de l'acqureur La nouvelle part de march de l'acqureur peut lui offrir un rang diffrent de celui qu'il occupait avant l'acquisition. Le rang dsigne le classement d'une entit par rapport aux autres entits concurrentes du mme secteur. L'unit de classement est la part de march, mais il faut signaler que le rang d'une entit n'est pas toujours le mme sur ses diffrents marchs gographiques. L'intgration d'une entit dont les produits sont proches ou identiques

implique aussi une contribution automatique au mouvement de concentration du secteur. Si l'opration de concentration est une russite, elle permet la nouvelle entit de disposer d'une part de march au minimum gale la somme des parts de l'acqureur et de la cible. Selon la structure du secteur de l'acqureur et de la cible, le degr de couverture des diffrents marchs gographiques, leur part de march et leur rang respectifs, la nouvelle part de march de l'acqureur lui permet d'accder des rangs de leader, de dauphin, significatif ou inchang. 1 2 1. Rang de leader ou de dauphin Certaines oprations horizontales permettent l'acqureur d'accder immdiatement un rang de leader ou de dauphin dans son secteur. Cette modalit de croissance est considre comme tant un excellent moyen de parvenir ce type de rang qui est normalement quasiment impossible atteindre en un court laps de temps par d'autres modalits de croissance (interne et conjointe). L'exemple de la fusion des papetiers sudois Stora et finlandais Enso (en 1998) rsume bien cette situation. Elle a permis au nouvel ensemble de devenir le premier papetier mondial en terme de volume avec une production suprieure 12 millions de tonnes devant l'amricain International Paper, 10 millions de tonnes. Stora a 60% du nouvel ensemble baptis Stora Enso. La fusion a conduit immdiatement Enso qui tait au 5me rang mondial avec 6,7 millions de tonnes et Stora, au 6me rang mondial avec 6 millions de tonnes (1997), dans ce nouvel ensemble pour prendre la premire place139. Une autre opration illustre bien cet accs une position de leader, c'est l'opration de concentration horizontale dans le domaine paraptrolier au cours de laquelle l'amricain Halliburton a acquis amicalement son compatriote et concurrent Dresser Industries. Le nouvel ensemble se retrouve au premier mondial et dtrne le N 1 franco-americain Schlumberger. 1 2 2. Rang significatif L'opration d'acquisition a permis l'acqureur de faire un saut trs significatif dans le classement. Si l'acqureur avait une position peu loigne de celle du pool d'entreprises les mieux classes, son saut implique qu'il se rapproche des entreprises leader ou dauphin. Tandis que si l'acqureur appartenait la catgorie des entreprises situes dans les dernires positions, mme si l'acquisition lui permet de faire un saut trs significatif, cela ne suffit pas le propulser parmi le lot d'entreprises les mieux classes. 1 2 3. Rang inchang Il arrive que certaines oprations d'acquisition ne peuvent pas modifier le rang de l'acqureur (donc de la nouvelle entit), mais la situation de rang inchang est analyse de deux manires. La premire est que l'acqureur a dj une position de classement trs confortable et de ce fait son rang ne varie pas. La constance de rang ne signifie donc pas que l'effet d'acquisition est mineur, elle prouve seulement que la nouvelle entit conserve le rang de l'acqureur qui a dj une position trs intressante, si ce n'est de leader. C'est le cas par exemple de lopration dacquisition de l'avionneur amricain Mc Donnell Douglas par son homologue Boeing. Cette opration associe deux activits proches mais Boeing est plus prsent dans le civil et Mc Donnell Douglas dans le militaire. En terme de rang, Boeing n'a rien gagn l'acquisition puisqu'il tait dj leader sur le march des avions civils et aprs l'acquisition il est rest leader. La deuxime raison est le fait que les positions de rang de l'acqureur et de la cible sont tellement surclasses par celles de leurs concurrents que leur regroupement n'a toujours pas pu combler l'cart important qui les spare. Donc, l'acquisition n'a pas pu contribuer au
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Les Echos mercredi 3 juin 1998, n 17658.

changement de rang de l'acqureur et cela mme si la part de march de la nouvelle entit est suprieure la part individuelle de chaque entit. Le rang de march de la nouvelle entit peut diffrer d'un march gographique un autre. Ainsi par exemple, l'opration d'acquisition de Resisa par Total, permet Total d'tre numro un en Espagne. C'est sa filiale Gray Valley, spcialise dans les rsines, qui a acquis l'espagnol Resisa appartenant au ptrolier Cepsa et qui lui a doubl ainsi son chiffre d'affaires en Espagne. Cette acquisition a plac Gray Valley au premier rang sur le march ibrique mais seulement au quatrime rang europen des producteurs de rsines pour les peintures en poudre140. 1 2 4. Influence du rang sur l'avantage concurrentiel Le rang en tant que tel apparat comme n'apportant rien l'acqureur sur le plan conomique, puisqu'il symbolise uniquement sa position hirarchique par rapport aux entreprises concurrentes du mme secteur. Mais, dans certains cas, le rang peut avoir un effet psychologique sur les diffrentes forces concurrentielles (concurrents directs et potentiels, substituts, clients, fournisseurs, pouvoir politique) pour les inflchir en sa faveur. Si par exemple, l'acquisition permet au nouvel ensemble d'accder une position de rang de leader ou de dauphin avec en plus une part de march significative sur le secteur, l'apport en terme d'avantage psychologique peut s'avrer trs important. La notion de leader est donc relativiser. Dans les secteurs fortement atomiss o la part de march dtenue par chaque concurrent est faible, tre leader n'offre aucune influence sur le march, puisque cette part reste toujours faible. Tandis que dans les secteurs fortement concentrs, o le nombre d'entreprises est rduit, tre leader pour la nouvelle entit a vraiment un sens et une influence, car le rang est combin une part de march consquente. 1 3. Influence du march de la cible sur la position de march de l'acqureur La croissance externe horizontale permet l'acqureur d'augmenter sa part de march au moins de l'quivalent de celle de la cible. De facto, cette croissance de part de march conduit l'acqureur une autre position de march dont l'effet dpend du degr d'influence que la nouvelle entit peut exercer sur le march. Puisque l'acqureur et la cible ont trs souvent une couverture ingale sur leurs diffrents marchs gographiques, la nouvelle entit aura aussi des couvertures diffrentes du march. Cette diffrence de couverture, donc de part de march, implique des degrs d'influence diffrents. Souvent l'analyse faite sur l'influence des oprations d'acquisition horizontale sur la position de march de l'acqureur est toujours associe la notion de pouvoir de march, alors qu'il n'en est rien : chaque opration ne conduit pas une position de pouvoir de march de l'acqureur. Pour faciliter notre analyse sur l'influence de la nouvelle part de l'acqureur sur sa position de march, nous allons limiter cette influence trois cas : position de pouvoir de march, significative pour peser plus sur le march et inchange. Bien sr il existe de multiples positions de march intermdiaires, mais nous avons volontairement limit notre analyse ces trois cas qui sont souvent observs dans les oprations de concentration horizontale. 1 3 1. Position de pouvoir de march Le pouvoir de march de la nouvelle entit est caractris par sa capacit de modifier avec le temps les conditions de son march son avantage et au dtriment de ses concurrents. JACQUEMIN A., souligne que le pouvoir conomique de l'entreprise est, nos yeux, sa
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Les Echos, 10 Juillet 1998, n 17685.

capacit de changer, par un comportement dlibr, les conditions ou les rsultats conomiques des marchs de biens et de services, de telle sorte que s'ensuive pour elle un avantage net 141. C'est partir des annes 30 qu'un corpus thorique, mergeant de l'Economie Industrielle, a approfondi l'analyse de la dynamique entre les quantits produites et les prix, et notamment entre le degr de concentration d'un secteur et le pouvoir de march (MASSON, 1939, BAIN, 1951, etc.). La premire recherche entreprise par BAIN142 a montr, partir d'un chantillon de quarante-huit secteurs amricains, que les profits des firmes appartenant aux secteurs trs concentrs taient significativement suprieurs ceux des entreprises appartenant des secteurs moins concentrs, sugg rant l'existence de l'exercice d'un pouvoir de march des firmes dominantes. Les secteurs dont les huit premires firmes reprsentaient plus de 70% du march affichaient un profit moyen de 12,1%, tandis que ceux dont le taux de concentration tait infrieur 70% enregistraient un profit moyen de 6,9%. La croissance externe horizontale conduit automatiquement la concentration, c'est--dire une rduction d'entreprises dans le secteur. La nouvelle entit se trouve avec une part de march au moins gale la somme des parts de l'acqureur et de la cible. Ce regroupement se traduit par une concentration de quantits produites par l'acqureur et la cible entre les mains du premier. L'influence de cette concentration de parts de march de la nouvelle entit sur le secteur dpendra de la nature, de la structure du secteur et de son degr de contestabilit, c'est-dire du degr de menace que les entrants potentiels reprsentent pour le march (hauteur des barrires lentre), et surtout de la capacit du nou vel ensemble adopter un comportement indpendant lui permettant d'agir sur les prix. Comme COT J.M. et De La LAURENCIE J.P., l'ont soulign Si les parts de march trs leves constituent un indice de position dominante, il sera toujours ncessaire de vrifier si, pratiquement, l'entreprise qui en dispose est en mesure d'adopter un comportement indpendant, et tout particulirement d'augmenter le prix de ses produits ou de ses services sans risquer de perdre des parts de march 143. Ainsi, une part de march leve amne une entreprise une position dominante si cette part lui permet dexploiter un avantage stratgique par rapport ses concurrents. GEORGE K. et JACQUEMIN A., suggrent, que la dominance peut tre dfinie en termes de capacit des entreprises exploiter un avantage stratgique aux dpens de leurs concurrents, et que la part de march leve est lune des consquences susceptibles de rsulter du comportement stratgique 144. Une concentration horizontale a pour consquence la disparition d'une entreprise (la cible) qui tait, avant l'opration d'acquisition, active sur un march de produits sur lequel opre l'acqureur. En effet, seule l'opration de croissance externe ralise sur un mme march gographique (acqureur et cible concurrents directs) permet de constater une augmentation effective de la part de march de l'acqureur. Ce qui caractrise rellement la notion de pouvoir de march dans les acquisitions horizontales, ce n'est pas l'importance de la part de march du nouvel ensemble, mais sa capacit augmenter sa puissance conomique. Le pouvoir de march rsultant des oprations de croissance externe horizontale est dfini par CHATERJEE S. comme une synergie collusive, qui reprsente la catgorie de la raret des ressources conduisant au pouvoir de march145. Comme MUELLER D.C., l'a soulign une fusion peut conduire une augmentation non ambigu de pouvoir de march si le nouvel ensemble implique ou entrane une demande plus inlastique pour chaque prix de la demande
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JACQUEMIN A., L'entreprise et son pouvoir de march, Ed. PUF, Paris, 1967, p.35. BAIN J., "Relation of profit rate to industry concentration : Americain manufacturing, 1936-1940", Quartely Journal of Economics, August 1951, pp. 293-324. 143 COT J.M. et De La LAURENCIE J.P, op. cit., p. 248. 144 GEORGE K. et JACQUEMIN A., Dominant firms mergers, The Economic Journal, N102, January 1992, pp. 148-157. 145 CHATERJEE S., op. cit.

adresse aux deux entits regroupes 146. Le pouvoir de march peut se traduire par la capacit d'une entreprise rduire d'une faon discrtionnaire les quantits produites afin de pouvoir augmenter ses prix147. Le pouvoir de march dans les acquisitions horizontales peut tre atteint de deux manires : par l'effet mcanique de l'opration d'acquisition, d au transfert de la part de la cible vers l'acqureur ou par une meilleure exploitation des ressources combines de l'acqureur et de la cible. A) Pouvoir de march gnr par l'effet mcanique de l'acquisition : le pouvoir de march rsulte du phnomne de concentration de la production. Il est suppos que l'acqureur ou/et la cible disposaient dj de parts de marchs significatives par rapport celles de leurs concurrents. Par consquent, la croissance externe horizontale implique une concentration de part de march de l'acqureur et de la cible sous le mme ensemble et l'acqureur accde instantanment la position de pouvoir de march. Ce pouvoir est donc le rsultat de l'effet mcanique de la croissance externe et son obtention est gnralement facilite dans deux cas. Pour le premier, l'acqureur et la cible appartiennent des secteurs oligopolistiques. Ce sont des secteurs o seulement quelques grandes entreprises se partagent le march et par consquent, chaque entreprise en dispose d'une part significative (secteur automobile, pharmacie, disque, etc.). Par exemple dans le secteur automobile, les trois premiers groupes reprsentent 38 % de part de march mondial en volume : 16% pour General Motors, 12,8% pour Ford et 9,2% pour Toyota148. De mme, le secteur des disques est un march trs concentr, o 80% du march mondial sont dtenus par six compagnies rparties entre Polygram 17% (Pays-Bas), Sony 15,7% (Japon), Warner 14,5% (Etats-Unis), BMG 14 % (RFA), EMI 11,2% (Royaume-Uni), Universal 6% (Etats-Unis) autres, 21, 6% 149. Au cas o par exemple une ou plus oprations de concentration horizontale auraient lieu entre deux groupes (dont les parts de marchs sont dj leves) de ces deux secteurs, il est probable que le nouvel ensemble accderait mcaniquement une position de pouvoir de march. Le deuxime cas correspond un secteur plus fragment mais avec une ou deux entreprises disposant de parts de march largement suprieures : il suffit que l'opration de concentration concerne ces entreprises pour que la position de pouvoir de march soit atteinte. Il faut signaler que l'opration de concentration ne peut conduire une position de pouvoir de march que si l'acqureur et la cible sont sur le mme march gographique (concurrents directs). Dans ces cas, les oprations de concentration par le biais des acquisitions horizontales conduisant la formation d'ensemble dots de pouvoir de march sont souvent appeles oprations de monopole ou doligopole. Cette manire d'accder un monopole au sens pur ou une position dominante est prohibe par la loi antitrust. La premire loi "Sherman Act" antitrust de l'histoire correspond la priode de premire vague de fusion (1895-1905) aux Etats-Unis et est vote en 1890 pour prohiber le monopole et la tentative de monopolisation. Le choix de cette priode n'est pas innocent, car elle correspond une forte concentration horizontale. STIGLER G. a d'ailleurs caractris cette vague de fusions, qui sont en la majorit des acquisitions horizontales, comme "merging of monopoly". La philosophie de la loi est de prserver la structure o les tendances la concurrence sont plus fortes que celles la monopolisation. En 1914, une deuxime loi "Clayton Act" est promulgue pour contrer davantage les positions de monopole. Aujourd'hui, dans la quasi-majorit des pays dvelopps, les autorits publiques veillent d'une manire vigilante pour viter toute forme de concentration horizontale qui empcherait les mcanismes de march (concurrence) de
146 147

MUELLER D.C., The determinants and effects of mergers, Ed. O.G. & H., Massachusetts, 1980, p. 40. CAPRON L., "Les mcanismes de cration de valeur au sein des fusions horizontales", Thse de doctorat, H.E.C., Paris, 1996, p. 197. 148 Le Monde 26 Fvrier 1998, n 16511. 149 La Tribune, 14 Mai 1998, n 24465.

fonctionner dans les secteurs dits concurrentiels. Bien sr, la notion de secteur concurrentiel varie d'un pays un autre et le degr de svrit de la loi est spcifique chacun deux. Normalement cette loi ne concerne pas les secteurs dits protgs relevant du service public (ducation, etc.) ou de l'intrt national (arme) o la position dominante n'est pas prohibe. Les oprations de concentration y sont mme encourages par les autorits publiques. Dans le monde occidental, ces secteurs dits protgs se rduisent de plus en plus. La position de pouvoir sur certains marchs gographiques est ralise par le biais des diffrentes filiales de l'acqureur et de la cible. Si ces filiales disposent de parts de march importantes dans certains pays, les oprations d'acquisition horizontale conduisent automatiquement le nouvel ensemble disposer d'une position dominante dans ceux-ci, donc y subir une sanction. Les autorits publiques concernes obligent le nouvel ensemble cder une partie de ses activits pour viter cette position dominante. Ainsi en est-il de l'exemple que nous avons cit ci-dessus, la fusion des deux oprateurs amricains de tlcommunication WorldCom et MCI. Les services chargs de la concurrence au niveau de l'U.E. et des EtatsUnis ont estim que WorldCom, par l'intermdiaire de sa filiale UUN et leader sur ce march et MCI, l'un de ses concurrents principaux, auraient eu ensemble une part de march, suprieure 50% sur le march de l'accs l'Internet, non seulement aux Etats-Unis mais aussi en Europe. Par consquent, pour viter cette position dominante, les autorits amricaines exigent du nouvel ensemble qu'il cde l'intgralit de la position de MCI sur ce march. Nous avons aussi lexemple de l'opration d'acquisition lance par Coca-Cola sur Orangina et que le gouvernement franais a dcid de bloquer. Le Ministre de l'Economie, des Finances et de l'industrie a justifi sa dcision en arguant, avec le Conseil de la Concurrence, des "risques srieux d'atteinte la concurrence (...) de nature pnaliser les consommateurs". Cette atteinte que porterait le nouvel ensemble concernerait surtout les marchs dits "hors domicile", donc les restaurants, cantines, distributeurs, etc., qui reprsentent environ 25% du volume des ventes de boissons sans alcool. B) Position de pouvoir de march rsultant des positions comptitives du nouvel ensemble (priode post acquisition) : certes, dans les secteurs dits concurrentiels, la position de pouvoir gnre par l'effet mcanique de la croissance externe horizontale est prohibe. Mais le nouvel ensemble peut exploiter d'autres pistes pour accder lgalement une position de pouvoir. Ces pistes lgales correspondent des positions comptitives (stratgies gnriques) que le nouvel ensemble peut adopter son niveau. Ces positions comptitives sont facilites par une meilleure exploitation du march interne organis des ressources du nouvel ensemble (mise en commun des marchs internes de l'acqureur et de la cible). Elles sont obtenues par le dveloppement des politiques de diffrenciation, de baisse des cots (effet de synergie) et de domesticit (produits adapts un march spcifique). La part de march gnre par l'exploitation de ces diffrentes stratgies combine la part de la cible, pourra offrir l'acqureur des parts de march lui permettant d'exercer un pouvoir sur son march. Dans ce cas, la notion de position dominante correspond l'esprit shumptrien, c'est--dire que cette position dominante est le rsultat d'un diffrentiel d'efficacit entre les entreprises du mme secteur. Alors, l'opration d'acquisition s'inscrit dans une logique d'anticipation du pouvoir de march150. La croissance externe horizontale est considre par l'acqureur comme tant une modalit de croissance pour contrler le march (contrle des prix, des quantits produites, etc.). 1 3 2. Position significative pour peser plus sur le march

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ECKBO B.E. et ROMANO R. "A guide to takovers : theory, evidence and regulation", Yale Journal of Regulation, N 9, 1992, p. ?

Une position de march est dite significative si elle se rapproche de la limite de la position dominante mais sans l'atteindre. Elle ne parvient pas un seuil suffisant pour limiter le fonctionnement des mcanismes de march, mais elle peut peser plus sur le march. Cette position de march chappe aux lois antitrust puisqu'elle n'atteint pas le seuil de position dominante. Par consquent, elle ne sera obtenue que par l'effet mcanique des oprations de concentration horizontale ou/et l'effet combin des ressources. L'acqureur aura tout intrt s'adresser une cible qui a une part de march lui permettant, elle seule, d'accder cette position significative. Il aura, mme la longue, une plus grande possibilit d'avoir une position dominante. Comme nous l'avons signal ci dessus, le nouvel ensemble peut avoir des positions de march diffrentes selon les zones gographiques o il est implant. Les zones o la position de march est trs significative peuvent aider les zones en dficit. L'accs une position significative par effet mcanique peut tre ralis partir de deux types de situation de parts de march de l'acqureur et de la cible. Le premier est le fait que l'acqureur est prsent dans un secteur domin par des petites entreprises, mais qu'il dispose d'une part relativement suprieure celles des autres entreprises, sans atteindre une position significative. L'acquisition d'une entit ayant mme une part de march faible, lui suffit pour accder une position significative lui permettant de peser sur son march. Le deuxime correspond au cas o l'acqureur et la cible disposent tous les deux de parts de march largement suprieures celles des entreprises concurrentes, mais de taille moyenne. La croissance externe horizontale offre la possibilit l'acqureur de runir ces deux parts de march moyennes pour en former une seule qui lui donnera une position significative. Bien sr, d'autres combinaisons dpendant de la structure de march et des parts dtenues par l'acqureur et la cible existent pour que la concentration horizontale facilite l'accs une positon significative de march. 1 3 3. Position inchange sur le march Certaines oprations de croissance externe horizontale n'offrent aucune influence nouvelle du nouvel ensemble sur son march et cela pour trois raisons principales. La premire relve de la faiblesse des parts de march dj dtenues par les deux entits avant leur opration d'acquisition. Leur runion ne peut que composer une part toujours faible et de ce fait, elle ne bouscule en rien la position antrieure de l'acqureur. La deuxime correspond au cas o le march est trs atomis et les entreprises du secteur dtiennent des parts de march trs faibles. Ce type de situation concerne souvent des entits de petite taille s'adressant des marchs locaux ou rgionaux o les parts de march sont trs faibles. Les oprations de regroupement ne font donc que former un ensemble dont la part de march reste toujours insignifiante. La troisime raison correspond au cas o l'acqureur dispose dj d'une position significative sur son march, et la part de la cible transfre est tellement infime qu'elle n'a pas pu avoir un impact tangible sur la part du nouvel ensemble. Cette situation existe quand l'acqureur est une grande entreprise de dimension internationale et la cible est de petite taille, s'adresse des marchs locaux ou nationaux. Section 2. Effets mcaniques de lintgration de la cible Dans cette section, notre travail sera centr sur l'influence de la croissance externe horizontale sur l'accroissement de la part de march de l'acqureur, qui est inhrente l'opration d'acquisition. Au moment mme o cette opration est effective, les parts de march de la cible sont transfres automatiquement et immdiatement vers l'acqureur qui, la fin, devient le dtenteur. L'acqureur augmente instantanment sa part de march d'une part quivalente celle de la cible (sauf les activits cdes, quand le nouvel ensemble est appel le faire). Ce type d'accroissement relve donc de l'effet mcanique des oprations d'acquisition horizontale. Ainsi la part de march du nouvel ensemble sera constitue de la

somme des parts de l'acqureur et de la cible : Pm(A + B) = Pm(A) + Pm(B). Selon le type de relation qu'entretenait l'acqureur avec la cible (relation de concurrence directe, potentielle ou aucune relation) avant leur opration de regroupement, le transfert de la part de la cible vers l'acqureur permet ce dernier de renforcer ou/et d'tendre son march. L'analyse de l'accroissement de la part de march par effet mcanique de la croissance externe horizontale peut tre approche en trois points : - Croissance : la croissance externe horizontale permet l'acqureur d'accrotre sa part de march sur son propre march (renforcement) ou/et en dehors de son propre march (accs un march o il est absent jusqu' prsent : extension). Cette croissance de part de march est assure par l'apport de la part de la cible par effet mcanique de la croissance externe ; - Contrecarrer ou surmonter les difficults structu relles du march de l'acqureur : la croissance de la part de march n'est pas une action neutre, mais c'est aussi une rponse certaines difficults structurelles du march de l'acqureur (march saisonnier, forte concurrence, atonie du march) et la pression des concurrences directe ou/et potentielle qui empchent jusqu' prsent l'accs de l'acqureur la croissance et au profit ; - Contourner les barrires de la croissance : la croissance externe est aussi une modalit de croissance permettant l'acqureur de contourner les barrires rencontres par deux principales modalits de croissance alternative : croissance interne (cration ex-nihilo dune entit) et exportation. L'acqureur ne peut donc exploiter ces modalits pour accrotre sa part de march, pour renforcer ou/et tendre son march. Par consquent, la croissance externe horizontale est considre comme tant une excellente modalit de substitution ces diffrentes modalits de croissance. 2 1. Renforcement ou/et extension du march de l'acqureur Selon la nature des relations (concurrence directe, potentielle ou aucune relation de concurrence) que l'acqureur entretenait avec la cible avant l'opration de regroupement, le transfert de la part de la cible vers l'acqureur implique trois types de croissance pour celui-ci : la croissance sous formes de renforcement de son march, d'extension de son march, de renforcement ou/et d'extension de son march. 2 1 1. Renforcement du march de l'acqureur Le renforcement de la position de march de l'acqureur signifie que son march est en croissance et d'une manire plus importante que pour ses concurrents directs. Cette croissance est assure par l'apport de la part de la cible qui est concurrente directe de lacqureur. La notion de concurrent direct suppose que le march de la cible est circonscrit totalement ou partiellement l'intrieur du march de l'acqureur et que ses produits sont identiques ou fortement substituables ceux de l'acqureur. La croissance est obtenue d'une manire instantane par le transfert de la part de la cible vers l'acqureur : c'est un renforcement du march rsultant de l'effet mcanique de l'opration d'acquisition. Selon la localisation du march de la cible par rapport celle de l'acqureur, les oprations de concentration horizontale renforcent la position de l'acqureur l'intrieur ou/et l'extrieur de son march. A) Renforcement du march intrieur de lacqureur : si les oprations de croissance externe horizontale permettent l'acqureur de renforcer sa position sur son march intrieur, cela signifie que la cible est prsente uniquement sur une partie ou la totalit de ce march. Les deux entits sont en concurrence directe sur leurs marchs intrieurs avant l'opration de

regroupement. Elles sont, soit de mme nationalit, soit de nationalits diffrentes mais condition que la cible exporte la totalit de sa production vers le march intrieur de lacqureur. Lacqureur peut tre aussi prsent sur le march extrieur mais cela ne change en rie n le caractre de renforcement de son march intrieur. Cest du degr de couverture de la cible sur le march de lacqureur que dpend aussi le degr de renforcement de la position de march de ce dernier. Il existe deux cas de couverture de march de la cible par rapport celui de lacqureur. * La cible couvre partiellement le march intrieur de lacqureur : la croissance externe horizontale permet l'acqureur de renforcer partiellement sa position de march dans la zone gographique o la cible est implante. Dans ce cas, la cible est gnralement de petite ou moyenne taille, son march a plus un caractre local ou rgional. Ce renforcement partiel peut aider la nouvelle entit taler son influence sur le reste du march de lacqureur et mme au-del ; * La cible couvre totalement le march intrieur de lacqureur : la croissance externe horizontale permet l'acqureur de renforcer sa position sur l'ensemble de son march intrieur. B) Renforcement du march extrieur de lacqureur : les deux entits sont implantes sur le mme march extrieur, par consquent, la cible doit tre uniquement prsente sur un march extrieur identique celui de lacqureur. Elles sont gnralement de nationalits diffrentes, mais elles peuvent tre de mme nationalit condition que la cible exporte la totalit de ses produits vers le mme march extrieur de l'acqureur. Elles peuvent aussi tre prsentes sur plusieurs marchs extrieurs, cest--dire qu'elles peuvent couvrir plusieurs mmes pays tr avers leurs diffrentes filiales qui produisent et vendent localement ou via lexportation. Cette prsence signifie qu'il a dj dvelopp la stratgie dinternationalisation de son march ou/et de ses activits. La croissance externe horizontale ne fait que renforcer ses positions l'international de deux manires : * La cible couvre partiellement le march extrieur de lacqureur : la cible n'est un concurrent direct que sur une partie du march extrieur de lacqureur. La croissance externe horizontale permet ce dernier de renforcer partiellement sa position sur son march extrieur correspondant la zone de march o la cible est implante. Mais ce renforcement partiel peut avoir de linfluence sur le reste du march de lacqureur ; * La cible couvre totalement le march extrieur de lacqureur : la croissance externe horizontale permet l'acqureur de renforcer sa position sur l'ensemble de son march extrieur. C) Renforcement des marchs intrieur et extrieur de lacqureur : la cible couvre donc partiellement ou totalement les mmes marchs gographiques de l'acqureur. Les deux entits sont en concurrence directe sur leurs marchs intrieur et extrieur. Elles peuvent tre de mme nationalit ou non. Si elles sont de nationalits diffrentes, le march intrieur de l'une est considr comme march extrieur pour l'autre. La prsence de chacune des deux entits sur le march extrieur est assure soit travers leurs filiales respectives qui produisent et vendent localement, soit par le biais de lexportation. Ce type d'acquisition est trs intressant pour l'acqureur car il lui offre simultanment un renforcement de position sur ses marchs intrieur et extrieur. Il arrive dans certains cas que la nouvelle entit rorganise sa prsence l'extrieur en supprimant ou en limitant l'exportation, puisque les filiales locales couvrent parfaitement le march et elle peut aussi cder certaines filiales non rentables ou non stratgiques.

* La cible couvre partiellement les marchs extrieur ou/et intrieur de lacqureur : la cible ne couvre qu'une partie du march de l'acqureur. Elle est partiellement prsente sur le march intrieur mais elle couvre la totalit du march extrieur, partiellement prsente sur le march extrieur mais elle couvre la totalit du march intrieur, ou elle ne couvre que partiellement les marchs intrieur et extrieur. Les acquisitions horizontales ont permis l'acqureur de renforcer sa position partiellement sur les deux marchs, ou totalement dans l'un et partiellement dans l'autre ; * La cible couvre totalement lensemble des marchs extrieur et intrieur de lacqureur : les deux entits ont la mme couverture des marchs extrieur et intrieur. La croissance externe horizontale permet l'acqureur de renforcer sa position sur l'ensemble de son march intrieur et extrieur. 2 1 2. Extension du march de l'acqureur La notion d'extension de march pour l'acqureur signifie que la cible est implante sur des marchs gographiques o il est jusqu' prsent absent. Les deux entits ont donc avant leur opration de regroupement soit des relations de concurrence potentielle, soit aucune relation de concurrence. Deux entits sont en concurrence potentielle lorsque leurs produits sont identiques ou trs proches, s'adressent des marchs gographiques diffrents, mais les barrires (surtout juridiques) qui sparent les deux marchs sont trs faibles. Une concurrence est dite potentielle si elle a la capacit de se transformer en concurrence directe rapidement et moindres cots (march contestable). Elle est gnralement prsente entre les entits qui jouissent des mmes mesures rglementaires et sont globalement de mme niveau de comptition. Elle existe soit l'intrieur du mme pays mais localise dans rgions nationales diffrentes, soit l'intrieur d'espaces conomiques rgionaux de libre change (circulation de tous les produits de tout pays membre et cela sans contraintes). Elle peut devenir relle n'importe quel moment et en un court laps de temps entre les deux entits. Avec la mondialisation du march et sous l'impulsion de l'O.M.C., la circulation des produits est plus ou moins libre entre les quatre grands espaces conomiques rgionaux et aussi l'ensemble des pays nouvellement convertis l'conomie de march, pays de l'Est de l'Europe, d'Asie comme la Chine, et certains pays du tiers monde dont le potentiel conomique est non ngligeable dans certains secteurs (surtout matires premires). Dans le cas o la croissance externe horizontale concerne deux entits en concurrence potentielle, elle est considre comme une croissance de diversification de march pour l'acqureur. La caractristique principale des acquisitions par extension de march est de permettre l'acqureur d'accder rapidement un march o il n'est pas prsent, un nouveau march de produit identique aux siens (un march dj test, faisant ses preuves), et de plus d'endogniser immdiatement les diffrents avantages du march de la cible. Comme GRAY et Mc DERMOTT l'ont soulign, la consommation des produits est dj teste avec une clientle tablie151. Ceci reprsente un gain non ngligeable en terme de temps. L'extension de march pour l'acqureur correspond d'une part, l'intgration de la part de march de la cible et d'autre part, l'accs un ensemble d'avantages de march lis son environnement extrieur. Ces avantages proviennent de la localisation de la cible, donc sont ceux dont profite le pays de la cible. La cible est localise dans un march ouvert dynamique avec une croissance prometteuse et forte. La situation favorable du march est d'ordre plutt structurel
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GRAY S.J. & Mc DERMOTT M.C., Mega-merger mayhem, Ed. Paul Chapman Publishing, London, 1989.

et non conjoncturel. Ce march prsente d'normes potentialits qui restent partiellement exploites. La sous-exploitation s'explique par le faible niveau technologique, une dmographie galopante, une rglementation jusqu' prsent dissuasive pour l'investissement, une situation politique bloque, etc. C'est le cas par exemple de tous les marchs des ex-pays communistes (pays de l'Est de l'Europe, Chine, etc.) o le changement de rgime politique conduit l'adoption et la conversion au systme de march comme modle conomique, la volont d'ouvrir leurs marchs aux entreprises trangres pour les redynamiser et apporter des capitaux frais, la prsence d'une demande importante (dans le cas de la Chine, Inde, Indonsie, Russie, etc.). L'acquisition d'une entit appartenant ce type de march offre de relles opportunits la nouvelle entit pour accrotre davantage sa part de march. Acqurir une entit d'un pays faisant partie de l'un de ces espaces donne automatiquement accs l'ensemble des marchs des pays constituant cet espace. La prsence de la cible sur un march dont le potentiel de la demande est important permet lacqureur daccder au march de la cible et ensuite, de s'en servir pour pouvoir s'implanter rapidement et sans cots sur les marchs de la zone. Cet avantage est de plus renforc si le pays de la cible occupe une position gographique favorable et dispose d'un poids conomique, d'une influence politique importants l'intrieur de la zone. La croissance externe horizontale offre donc au nouvel ensemble une opportunit non espre d'tendre son march l'intrieur de cette zone et aux pays limitrophes par le biais de l'exportation. Selon la localisation du march de la cible par rapport celle de l'acqureur, les oprations de concentration horizontale permettent l'acqureur d'tendre ou de diversifier son march intrieur ou/et extrieur (internationalisation). A) Extension l'intrieur du march de lacqureur : le march de la cible est une composante du march intrieur de l'acqureur, mais il est localis dans des zones gographiques diffrentes. Les deux entits sont donc en concurrence potentielle sur le march intrieur de l'acqureur. Elles sont principalement de mme nationalit. Si la cible est de nationalit trangre, il faut imprativement que tous ses produits soient vendus sur le mme march intrieur de l'acqureur, mais adresss des zones gographiques o l'acqureur n'est pas prsent. L'acqureur peut tre prsent sur le march extrieur et cela sans que l'opration d'acquisition ne change en rien le caractre d'extension de son march intrieur. L'objectif en terme de march pour ce type d'acquisition est de permettre l'acqureur de mieux couvrir le march intrieur. B) Extension l'extrieur du march de lacqureur (internationalisation): lextension du march extrieur de l'acqureur suppose que la cible est automatiquement une entit implante sur le march extrieur o jusqu' prsent l'acqureur est totalement absent. Les deux entits sont trs souvent de nationalits diffrentes. Elles peuvent tre de mme nationalit condition que la production de la cible soit totalement exporte vers les marchs extrieurs o l'acqureur n'est pas implant. L'extension du march de l'acqureur vers l'extrieur rpond une volont d'internationalisation de son march. Ainsi par exemple, Lafarge, le groupe franais de matriaux de construction, doit sa prsence sur les marchs des diffrents continents principalement aux oprations de croissance externe horizontale. Il a pu s'implanter sur le march sud-africain en pleine croissance en acqurant (en 1998) la cimenterie Blue Circle South Africa, filiale 100% de Murray et Roberts, un des principaux groupes industriels sud-africains. Blue Circle South Africa est la troisime cimenterie d'Afrique du Sud et a des positions de leader dans les secteurs du ciment, du bton et des granulats. Ce mme groupe se lance sur le march d'Amrique latine en acqurant 60% du capital de la petite cimenterie de Maringa dans l'Etat de Sao Paulo, permettant ainsi au groupe de s'implanter dans un Etat gros consommateur. La mme stratgie a t utilise par ce groupe

pour tre numro 2 au Venezuela et numro 3 au Honduras. Il se propose de faire de mme au Chili, Argentine et en Colombie et dans les pays asiatiques en profitant des opportunits offertes par la crise qui secoue l'Asie. Le groupe DOUX (production de volailles) a aussi opt pour ce type de stratgie de dveloppement. A travers les acquisitions qu'il a ralise au Brsil, il a pu au dpart s'implanter sur le march brsilien qui est le plus influent et le plus peupl d'Amrique latine et viser dsormais le MERCOSUR et, au del, toute l'Amrique du Sud. C'est aussi la mme dmarche pour le groupe franais REXEL, considr comme leader de distribution de matriel lectrique sur le march franais, qui a acquis en aot 1997 son homologue brsilien, COAN, aussi leader du mme march dans son pays. Cette acquisition permet REXEL de pntrer le march brsilien, d'autant plus que COAN possde dj une taille, une notorit et un impact importants au Brsil et cela au niveau national. L'acquisition par DANONE du groupe indonsien AQUA, lui a permis de s'implanter sur le march indonsien et par son biais, dans l'ensemble des pays d'Extrme-Orient. Si le consommateur indonsien boit chaque anne environ 11 litres d'eau en bouteille, celui du reste de l'Asie n'en achte que 4 litres, soit dix fois moins que l'amricain. Le potentiel du march des eaux en bouteille en ExtrmeOrient est donc considrable. La localisation de l'entit par rapport son march et au besoin des marchs limitrophes constituera un moyen d'accrotre davantage la part de march de la nouvelle entit. L'exemple le plus intressant concernant l'extension de march quasiment par voie de croissance externe est le groupe amricain d'articles mnagers NEWEL : en trente ans, il a pris le contrle de quelque 75 entreprises, et en aot 1998, celui de ROTRING (clbre fabricant allemand de stylos, fond en 1928). L'acquisition permet ainsi au groupe amricain d'tendre sa position au march allemand et donc europen. Ces oprations de croissance externe horizontal sont trs recherches car elles permettent e l'acqureur de dvelopper sa politique d'internationalisation qu'il n'est pas facile d'tendre par d'autres modalits de croissance. Elles offrent l'acqureur un accs direct sur le march extrieur o il n'tait jamais prsent, un moyen de s'introduire sur des marchs nouveaux. Elles sont gnralement effectues par des grandes entreprises qui ont dj une dimension internationale. C) Extension l'intrieur et l'extrieur du march de lacqureur : il existe certains cas o les oprations d'acquisition horizontale permettent l'acqureur de diversifier son march simultanment sur ses marchs intrieur et extrieur. Pour cela la cible doit tre prsente sur des zones de marchs intrieur et extrieur diffrentes de celles de l'acqureur. Les deux entits peuvent tre de mme nationalit, mais couvrir des marchs gographiques l'intrieur et lextrieur diffrents. Leur prsence sur le march extrieur est assur par leurs filiales respectives qui produisent et vendent localement, par l'exportation ou par les deux en mme temps. Si les deux entits sont de nationalits diffrentes, le march extrieur de l'une est considr comme tant un march intrieur pour l'autre, mais elles ne sont pas sur la mme zone de march. 2 1 3. Extension et renforcement du march de l'acqureur Les oprations de croissance externe horizontale permettent aussi l'acqureur d'accrotre sa part de march simultanment sur le march o il est dj prsent (renforcement de sa position de march) et sur le march o il est absent jusqu' maintenant (extension de march). C'est srement l'opration rve pour l'acqureur car il peut en mme temps renforcer et tendre sa position de march. Le renforcement et l'extension de position de march peuvent concerner l'intrieur ou/et l'extrieur de l'acqureur. Cette double position de march dont l'acqureur a nouvellement bnfici, rsultera de l'intgration des diffrentes

filiales de la cible et des diffrents marchs acquis par le biais de l'exportation. La spcificit de ces acquisitions est leur prsence multiple sur plusieurs marchs gographiques. L'acqureur et la cible sont gnralement des multinationales. Ce sont aussi des acquisitions qui augmentent significativement la part de march global de l'acqureur. Par le jeu de transfert de la part de march de la cible vers l'acqureur, la nouvelle entit accde rapidement un rang et une position de march privilgis. Nous avons par exemple le cas du groupe LAFARGE, en aot 1998, a achet l'industriel britannique RMC la socit Wulfrather Zement (socit acquise par RMC en mai 1998) qui comprend principalement une centrale de broyage Coswig en Saxe-Anhalt, une cimenterie Sotench dans la rgion de Rhnanie du Nord-Westphalie et plusieurs centrales bton. Le site de Coswig permet au groupe de conforter ses positions en Allemagne orientale ; sa part de march devrait dsormais y approcher les 25% contre 20% avant cette acquisition. Celui de Sotench permet l'entre de Lafarge dans la rgion occidentale de la Rhur. Ainsi sur son march europen, l'Allemagne reprsente le deuxime march de Lafarge, aprs celui de la France. Aussi, la fusion de Daimler avec Chrysler permet au groupe allemand de simplanter dans certains tats amricains o il nest pas tabli et de mieux couvrir les tats o il est prsent. Pour Chrysler, cette fusion est aussi trs importante car elle lui donne un accs au march europen o elle tait peu prsente. 2 2. Compensation des difficults de l'acqureur Le choix de renforcer ou/et d'tendre sa position de march n'est pas uniquement pour l'acqureur une simple opportunit pour s'implanter sur un march gographique nouveau ou/et renforcer sa position sur son propre march. C'est aussi une stratgie pour contrecarrer certaines difficults structurelles qui l'empchent jusqu' prsent de crotre. Ces difficults correspondent essentiellement la pression concurrentielle, l'irrgularit et l'atonie du march. L'acqureur se trouve dans un environnement o leurs effets le conduisent la limitation ou la diminution de sa part de march et de son profit. De ce fait, il est appel trouver des solutions stratgiques pour desserrer l'tau de ces contraintes structurelles et pouvoir retrouver la croissance et le profit. La diversification de march par la croissance externe horizontale est une modalit de croissance qui permet de librer l'entreprise de ces contraintes technicoconomiques qui limitent l'expansion sur un march unique152. La croissance externe horizontale est donc une relle opportunit d'une part, pour accrotre sa part de march et d'autre part, pour intgrer la cible donc un concurrent direct (dans la cas du renforcement du march) ou/et potentiel (dans la cas d'extension du march) et contrecarrer les difficults structurelles de son march. Par consquent, l'effet mcanique de la croissance externe horizontale concerne l'appropriation de la part de march de la cible mais est aussi un moyen de contrecarrer les difficults structurelles de l'acqureur. 2 2 1. Attnuation de la pression des forces concurrentielles Toutes les entreprises des marchs dits concurrentiels ne sont pas exemptes de la pression des cinq forces concurrentielles de PORTER (concurrent direct, concurrent potentiel, substitut, clients et fournisseurs). Chaque force dispose de sa propre intensit concurrentielle, c'est-dire de son degr d'influence sur la croissance, la stagnation ou l'rosion des parts de march et donc sur le profit de l'entreprise. Par consquent, la proccupation permanente de l'entreprise est d'identifier un ensemble de solutions stratgiques et de les adopter pour abaisser la pression concurrentielle et permettre au march de fonctionner en sa faveur. Les oprations de concentration horizontale ont un effet mcanique qui contribue sa manire
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HENIN P.Y., op. cit.

l'attnuation de la pression de ces cinq forces. Cet effet dpend de la nature des relations qui existent entre l'acqureur et la cible (avant l'opration de regroupement) et du degr d'intgration de la cible. A) Effet mcanique de lacquisition sur la concurrence directe : l'une des consquences de la croissance externe horizontale dans le cas de renforcement du march de l'acqureur est d'intgrer immdiatement l'un de ses concurrents directs dans sa structure interne. Selon la nature du renforcement du march de l'acqureur, le concurrent direct limin appartient son march intrieur ou/et extrieur. Cette intgration permet l'acqureur de modifier la structure de la force concurrentielle directe en diminuant le nombre d'entreprises concurrentes. L'acqureur rduit doublement la pression de la concurrence pour l'orienter en sa faveur. Premirement, ceci est d au fait que la rduction du nombre d'entreprises constitue dj en tant que telle une diminution de la pression concurrentielle. Cette rduction du nombre des concurrents peut mme faciliter l'augmentation de pouvoir de march de l'acqureur153. Deuximement, cette diminution ne signifie pas la disparition physique de l'entit, mais le transfert de son contrle vers l'acqureur. Cette manire de lutter contre la concurrence directe est plus efficace car elle entrane l'limination d'un concurrent. C'est la formule bien connue : "if jou can't beat them join them" ("si vous ne pouvez pas les battre, associez-vous", le terme associez-vous dans ce cas signifie acqurez-les). Cest ce que Coca-Cola voudrait appliquer pour Orangina, puisque cette dernire dispose d'un avantage concurrentiel sur le march franais que Coca-Cola ne possde pas. Dans les acquisitions horizontales, l'avantage concurrentiel ne se limite pas uniquement l'limination de l'un des concurrents. Il est renforc par le fait que l'acquisition permet surtout de s'approprier les ressources spcifiques intangibles ou invisibles de la cible, des ressources qui correspondent essentiellement la marque, notorit, qualit du produit, aux brevets, rseaux d'influence, savoir tacite dans le domaine du management et des techniques de production, etc. Ces ressources intangibles sont considres comme ressources impossibles copier ou imiter. Elles ne sont pas disponibles sur le march, elles ne sont accessibles qu' travers l'acquisition de l'entit qui les possde. L'appropriation de ces ressources ne peut offrir que plus d'avantages pour mieux lutter contre les concurrents directs restants. L'intgration de l'un des concurrents directs au sein de la structure de l'acqureur reprsente aussi une contribution automatique au mouvement de concentration du secteur. L'opration de concentration permet l'acqureur, par le jeu de transfert de la part de march de la cible, de passer rapidement d'un rang et d'une position de march d'autres. Comme nous l'avons expos ci dessus, la croissance externe horizontale facilite l'accs de l'acqureur un rang de leader ou de dauphin, significatif ou gardant le mme rang qu'auparavant. En terme de position de march, l'acqureur peut soit toujours garder la mme position, soit accder une autre position de march lui offrant un pouvoir d'influence dominant, trs significatif ou faible sur son march. Certes, le monopole au sens pur ou une position dominante gnre par les acquisitions horizontales par effet mcanique n'est pas tolr dans les secteurs dits concurrentiels. Dans les acquisitions horizontales, l'influence de la position de march de la nouvelle entit est srement suprieure aux influences individuelles exerces par l'acqureur et la cible. Par consquent, la nouvelle entit aura certainement une position de march lui permettant d'amliorer les tendances de la comptition en sa faveur, d'une faon plus satisfaisante que l'acqureur ne le fait tout seul. Surtout, il ne faut pas confondre rang et position de pouvoir de march. Une entit peut accder des rangs privilgis, mme de leader, mais l'influence de sa part de march sur la concurrence peut tre insignifiante sur certaines zones gographiques si le march est trs fragment.
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TREMBLAY V.J. & TREMBLAY C.H., "The determinants of horizontal acquisitions : evidence from the US brewing industry", The Journal of Economics, Vol., XXXVII, n1, Septembre 1988, pp. 21-45.

B) Effet mcanique de lacquisition sur la concurrence potentielle : si l'acquisition horizontale permet l'acqureur d'tendre son march en allant vers dautres marchs gographiques, la cible est considre comme tant une concurrente potentielle. Avec l'ouverture des marchs la menace de la concurrence potentielle est certes latente, mais elle est quasiment la mme influence que la concurrence directe, mme s'il existe toujours un cot pour entrer sur un march. Par consquent, il vaut mieux se protger avant quelle ne devienne une menace directe. L'effet mcanique de la croissance externe horizontale dans le cas d'extension de march est le fait que l'intgration de la cible signifie aussi l'limination de l'entrant potentiel. Cet effet se traduit par un vitement de l'importation de la concurrence ou de l'intrusion d'un nouveau concurrent (entrant potentiel) sur son march. Cette acquisition permet aussi l'acqureur de s'approprier l'ensemble des ressources tangibles ou intangibles (brevets, image du produit, marque, notorit, qualit du produit, rseaux d'influence, savoir tacite dans le domaine du management et des techniques de production, etc.) de la cible qui sont jusqu' prsent considres comme une vraie barrire l'entre pour l'acqureur. C) Effet mcanique de lacquisition sur les forces verticales (clients et fournisseurs): certes, la croissance externe horizontale consiste runir sous le mme ensemble deux entits dont les produits sont proches ou identiques (ensemble contrl par l'acqureur). L'opration d'acquisition n'a donc pas d'effet mcanique sur les forces concurrentielles verticales. Cette analyse n'est pas tout fait vraie, car la croissance externe horizontale pour une entreprise consiste acqurir l'ensemble des ressources qui sont sous contrle de la cible. De ce fait, l'influence directe de l'acquisition horizontale sur les forces concurrentielles verticales dpend du degr d'intgration en amont et en aval de la cible et de l'acqureur. Si l'acqureur est intgr en amont et en aval, l'opration d'acquisition ne gnre pas d'effet mcanique sur les forces concurrentielles verticales. De facto, il y a influence des acquisitions sur ces forces si la cible est intgre dans la partie o l'acqureur ne l'est pas. Dans certains cas, les acquisitions horizontales pour l'acqureur sont considres comme tant une stratgie certes d'intgration d'une autre entit dont les produits sont identiques ou proches, mais surtout une stratgie lui permettant d'intgrer le march interne vertical de la cible. *Effet sur la force concurrentielle amont (fournisseurs) : la cible dispose d'un march interne vertical amont (intgre en amont) et l'acqureur n'en a pas. L'effet mcanique de la croissance externe horizontale pour l'acqureur est l'intgration immdiate du march interne vertical amont de la cible. Par consquent, l'acquisition permet l'acqureur de s'affranchir de la pression du pouvoir vertical amont. Dans certains cas, il est mme l'objectif principal de l'acquisition horizontale. * Effet mcanique sur la force concurrentielle aval (clients) : la cible dispose d'un march interne vertical aval (intgre en aval) et l'acqureur n'en a pas. L'effet mcanique de la croissance externe horizontale est de permettre l'acqureur d'intgrer immdiatement le march interne vertical aval de la cible, c'est--dire ses rseaux de distribution. De ce fait, l'acquisition permet l'acqureur de s'affranchir de la pression des clients. Cette acquisition est doublement positive pour l'acqureur. Elle permet d'intgrer les parts de march de la cible et les rseaux de distribution qu'il utilisera gratuitement pour mettre ses produits sur le march. La croissance externe horizontale est implicitement une opration d'acquisition verticale aval. 2 2 2. Compensation de l'irrgularit du march de l'acqureur Une entreprise (acqureur) peut tre prsente sur un march irrgulier le long de l'anne. L'irrgularit est visible et rsulte de l'offre ou/et de la demande. Par consquent, le march

est caractris par des priodes de croissance forte, faible et en rgression, et mme des priodes o l'activit est suspendue (march saisonnier). L'irrgularit de l'offre rsulte de l'irrgularit des conditions de production. Ces conditions sont extrieures l'entreprise, s'imposent elle et ne relvent donc pas de son ressort et de son contrle. Elles correspondent essentiellement aux conditions climatiques (saisons). L'irrgularit de l'offre correspond par exemple aux diffrents marchs de fruits frais, du tourisme, du sport (ski, randonne, planche voile, etc.). La disponibilit de l'offre uniquement pendant une priode donne conduit automatiquement une concentration de la demande durant cette mme priode. La demande existe mais l'entreprise ne peut assurer l'offre toute l'anne, dans ce cas le march est dit saisonnier (march correspondant une saison prcise). Bien sr, il faut signaler que la saisonnalit d'un march correspond une zone gographique bien dtermine et de facto, elle survient des moments diffrents de l'anne (selon la rgion du monde o l'on se trouve). Le march est caractris par des priodes pendant lesquelles l'offre est nulle. Il existe aussi des marchs o la demande est irrgulire. L'offre peut tre assure toute l'anne, mais la demande est rythme par des pics et des baisses le long de l'anne, mais sans que l'activit soit suspendue. Les pics dpendent de la spcificit vnementielle de la consommation du produit (ftes religieuses, commmorations, climat, etc.). Ainsi par exemple, la demande du chocolat durant la priode des ftes de Nolet de Pques est trs forte alors que durant les autres priodes de l'anne elle est faible. De mme, la demande des batteries durant lhiver est plus forte, alors que durant les autres saisons o la temprature est plus clmente, la demande diminue, etc. Dans ce cas, l'offre est possible toute l'anne mais le niveau de demande est irrgulier. Ce type de march diffre du march saisonnier par le fait qu'il ne dispose pas de cycle nul (priode d'inactivit). Il a la particularit d'tre prsent toute l'anne, mais avec un rythme irrgulier et diffrent d'un march gographique un autre. L'entreprise qui est prsente sur des marchs cycliques est donc expose une irrgularit de l'offre ou de la demande. Ceci veut dire qu'il y aura des priodes o les activits seront fortes, faibles ou nulles le long de l'anne. Ainsi, l'entreprise est amene traverser une priode o les ventes sont nulles ou trs faibles. En plus de la perte subie durant cette priode de baisse de la demande ou dinactivits, d'autres effets ngatifs peuvent apparatre sur le comportement des clients traditionnels durant l'absence du produit : risque doubli du produit (cas o larrt est prolong), transfert des clients vers les concurrents qui leur proposent d'autres produits de substitution, etc. Le but d'une entreprise dont le march est irrgulier est de trouver un moyen de combler les priodes creuses qui sont inluctables. Gnralement, si un march est cyclique, cela touche l'ensemble des pays qui sont trs proches climatiquement et/ou culturellement. Quand la demande est faible durant une priode donne dans une zone de march, elle est en forte hausse dans d'autres rgions du monde. Le moyen le plus efficace pour une entreprise de lutter contre cette irrgularit du march est de pouvoir assurer sa prsence sur des marchs gographiques diffrents, o la priode de baisse de l'un des marchs correspondra la priode de hausse des autres. Pour une entreprise appartenant des marchs cycliques, sa prsence se rvle indispensable sur des marchs complmentaires, c'est--dire quand la priode de baisse de l'un correspond (et est donc compense) la priode de hausse de l'autre. Ceci permet l'entreprise de disposer d'un march le long de l'anne. Ainsi, les clients de la zone de march de la priode creuse se verront proposer les services des produits du march de la zone en forte hausse. Cette diversification du march permet l'entit de compenser la chute momentane de la demande et les diffrents marchs s'entraideront pour permettre l'entit de garder et stimuler la croissance toute l'anne. La croissance externe horizontale constitue, pour une entreprise dont le march est irrgulier, une stratgie efficace pour contrecarrer cette difficult structurelle de son march. Ainsi, une entit dont la priode de march est en baisse, acquiert

une entit dont les produits sont proches ou identiques et dont le march de la mme priode est en forte croissance, cela lui permet de constituer un march le long de l'anne. La priode creuse de l'acqureur est compense par la priode pleine de la cible et vice versa. Cette acquisition horizontale permet donc l'acqureur et la cible d'exploiter le long de l'anne leur complmentarit gographique du march, une complmentarit qui amne de la croissance pour les deux entits (nouvel ensemble). Le cas, par exemple, du march du tourisme reflte bien la discontinuit du march. Les saisons et les conditions climatiques sont diffrentes entre un ensemble de pays, ce qui conduit des priodes o la demande est trs forte dans certaines rgions et faible dans d'autres. D'ailleurs ce n'est pas un hasard si les oprations de croissance externe horizontale sont frquentes dans ce secteur. Tous les grands oprateurs du tourisme sont quasiment prsents dans de nombreux pays dont les climats sont diffrents durant la mme priode. Les oprations d'acquisition horizontale permettent d'offrir l'acqureur l'accs rapide un march o le niveau de la demande pour des mmes priodes est diffrent du sien. Les diffrents clients des deux entits peuvent profiter de leurs services le long de l'anne. Ceux de l'acqureur se porteront sur ceux de la cible durant sa priode favorable et vice versa. Ainsi l'acquisition permet aux clients traditionnels des deux entits de ne pas fuir durant la priode creuse. L'ventualit d'une rosion des clients du fait de l'absence momentane du produit, pour se porter sur des produits de substitution proposs par les concurrents, est loigne. 2 2 3. Compensation de l'atonie et l'troitesse du march de l'acqureur L'entreprise (acqureur) peut appartenir certains marchs o il existe un dsquilibre tangible entre la demande et l'offre. Les produits (biens ou services) proposs par l'acqureur et les entreprises concurrentes ne peuvent pas tre absorbs totalement par la demande du march. Ce dsquilibre rsulte surtout de l'troitesse ou de l'atonie du march. A) Atonie du march : l'acqureur est prsent sur un march o la production propose ne peut tre absorbe par la demande actuelle du march. Le march est dit atone car la demande est en crise, c'est--dire un taux de croissance en stagnation ou en dclin. La crise de la demande est d'ordre structurelle ou conjoncturelle. La crise structurelle a plusieurs origines : demande essentiellement constitue de personnes ges dont la consommation reste limite, besoins largement satisfaits, pouvoir d'achat faible donc la population n'a pas les moyens financiers de se le procurer, chmage lev (nombre d'actifs rduit), produit en stade de maturit ou mme de dclin (produit dmod) et les clients se tournent vers les nouveaux produits rpondant plus aux nouvelles exigences de consommation, etc. Mais il existe aussi certaines raisons conjoncturelles qui peuvent perturber le march intrieur d'une entreprise et mme les marchs gographiquement proches. Le cas le plus significatif est bien sr la crise de la vache folle dans l'Union Europenne qui a provoqu l'effondrement du march de la viande de boeuf. Le march sud-est asiatique est l'agonie cause de la crise financire depuis septembre 1997, une crise qui par effet de domino a touch tous les marchs asiatiques. Du fait de l'interdpendance des conomies de ces pays, plusieurs de leurs entreprises s'adressant essentiellement au march intrieur sont fortement secoues. Dans les cas de crises conjoncturelles, la chute des ventes est brutale et les entreprises dont le march est limit au march rgional n'ont pas le temps de ragir et la difficult est immdiate. Leur salut est de pouvoir s'introduire sur des marchs extrieurs plus dynamiques pour couler leurs produits et chapper une ventuelle faillite. Quand la crise conjoncturelle dure, elle risque de devenir structurelle. La croissance externe horizontale permet l'acqureur qui est prsent sur un march atone d'acqurir une entreprise dont le march est dynamique et en forte croissance. Cette opration permet ainsi l'acqureur de compenser l'atonie de son march.

B) Etroitesse du march : la non capacit du march absorber les produits proposs peut aussi provenir de l'troitesse du march. Un march est dit troit ou de petite taille si sa demande est trs limite intrieurement. Dans ce type de march, la marge de manoeuvre est rduite pour l'entreprise. L'troitesse du march est due sa trs forte segmentation ou la spcificit du produit. La spcificit signifie que la demande est naturellement rduite un nombre limit de clients ou lie l'conomie d'une petite et seule rgion, et sont concernes gnralement des entreprises de petite ou moyenne taille. L'troitesse qui rsulte d'une trs forte segmentation du march peut tre provoque d'une manire dlibre par de grandes entreprises. L'troitesse du march peut provenir aussi de la nature mme de l'activit. Certaines entreprises, par la nature de leurs activits ne peuvent se contenter de leur march intrieur, mme s'il est pris dans sa dimension complte. La majorit d'entre elles ignorent les matires premires et leur survie passe ncessairement par la multinationalisation de leur march : ce sont par exemple les compagnies ariennes, maritimes, les entreprises de communication, d'informatique. La rentabilit mme de leurs activits passe par la diversification de march. De plus, leurs produits sont standards et universels et leur prsence sur un march quelconque du globe ne demande pas beaucoup de modifications en terme de services proposs. Certes, ils peuvent probablement demander quelques ajustements mais sans grand bouleversement. L'intensit de la concurrence peut tre aussi considre comme une source de l'troitesse de march. Si cette intensit est forte sur march donn, les marges de manoeuvre de l'entreprise sont troites. Dans ce cas, le terme troit n'est pas associ la taille ou la limitation gographique du march mais la pression concurrentielle. Les entreprises peuvent tre prsentes sur un march de taille importante (nationale, communautaire), mais la forte intensit concurrentielle rend leur marge de manoeuvre trs troite. En effet, dans le cas o le taux de croissance est en stagnation ou en dclin, les entreprises souhaitent davantage accrotre leur part de march parce que cette stratgie permet de pallier le ralentissement de la croissance154. La croissance externe horizontale peut tre considre comme tant une meilleure stratgie de diversification de march pour pallier ce ralentissement. Cette modalit de croissance permet l'acqureur d'une part, de rcuprer les parts de march de la cible et d'autre part, d'utiliser ses rseaux de distribution pour couler une partie des produits qui ne sont pas absorbs jusqu' prsent par son propre march. Si la cible est situe dans une zone de forte croissance et de libre change, elle peut servir de relais pour exporter les produits de l'acqureur vers les pays limitrophes. 2 3. Contournement des barrires de la croissance de l'acqureur Pour renforcer ou/et tendre son march, l'entreprise a plusieurs stratgies de dveloppement : la croissance interne, la croissance conjointe, l'exportation et bien sr la croissance externe. Mais dans certaines circonstances, la mise en place des croissances interne et conjointe et de l'exportation comme stratgies de dveloppement pour accrotre la part de march de l'entreprise (acqureur) se heurte certaines barrires structurelles d'ordre juridique, de comptitivit, temporelle, etc. L'entreprise est alors dans une situation o le recours ces stratgies de croissance s'avre impossible ou trs limit par rapport ses ambitions. Ainsi, l'entreprise qui se trouve dans la ncessit d'accrotre ses parts de march pour surmonter les difficults structurelles de son march (troitesse, atonie, pression concurrentielle, etc.) par la voie de ces diffrentes stratgies, ne peut le faire que difficilement. Par consquent, le recours au march de contrle d'entreprises, c'est--dire la croissance externe horizontale, est
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JACQUEMIN A., BUIGUES P. et ILZKOVITZ F., "Concentration horizontale, fusions et politique de concurrence dans la communaut europenne", Economie Europenne, n 40, Mai 1989.

considr comme tant une modalit de croissance de substitution aux stratgies des croissances interne et conjointe et d'exportation. La concentration horizontale permet l'acqureur d'accrotre ses parts de march en intgrant les parts de la cible tout en s'affranchissant des diffrentes barrires des autres modalits de croissance. Il est noter que le cas contraire peut aussi exister, les croissances interne et conjointe et l'exportation peuvent tre choisies pour contourner les barrires spcifiques la croissance externe horizontale. Dans notre travail, nous allons nous limiter d'une manire dlibre l'tude des cas o la croissance externe peut tre une modalit de substitution pour contourner les barrires spcifiques la croissance interne et l'exportation. La mise en vidence de l'existence de "barrires l'entre" remonte aux travaux de pionnier de BAIN J.S. (Barriers to new competition, 1956). Ces barrires correspondent certaines formes de dsavantages auxquelles seraient soumis les concurrents potentiels incapables ainsi de rivaliser efficacement avec les entreprises en place. Ces barrires sont naturelles ou stratgiques. Les barrires naturelles dcoulent des conditions particulires au sein desquelles les entreprises oprent et celles de nature stratgique rsultent d'un comportement dlibr de la part des entreprises installes ou des autorits publiques. VANNESSON P., rsume les barrires l'entre en quatre catgories : barrires juridiques et rglementaires (rglements administratifs, existence des brevets, subventions publiques et politique gouvernementale), barrires tenant l'organisation de la production (conomies d'chelle, exprience, accs favorables aux matires premires, emplacements favorables), barrires financires (montant d'investissement, gographie du contrle financier) et barrires commerciales (diffrenciation du produit, cots de transfert, difficults d'accs aux canaux de distribution, prix dissuasif l'entre) 155. Notre analyse portera sur le contournement de ces barrires l'entre spcifiques la croissance interne et l'exportation par la croissance externe horizontale. 2 3 1. Contournement des barrires de la croissance interne La croissance interne, via la cration ex-nhilo d'une autre entit ou la mise en place d'une chane de production pour renforcer la capacit de production, est l'une des modalits de croissance utilise par une entreprise pour accrotre sa production donc son volume de vente sur son propre march (renforcement de la position de march) ou sur un march extrieur (extension de son march). La stratgie de dveloppement par voie interne conduit automatiquement un changement structurel du secteur, dans le sens d'une augmentation du nombre d'entreprises, par consquent une augmentation de la production dans le secteur. Les barrires spcifiques la croissance interne seront en partie lies cette augmentation. Elles correspondent essentiellement des barrires juridiques, temporelles et financires, toutes barrires qui empchent la croissance de l'entreprise. 2 3 1 1. Barrires juridiques La croissance interne conduira mcaniquement une occupation du sol et une augmentation de la production (augmentation de l'offre sur le march). Ces deux facteurs ont une incidence sur la pression concurrentielle et l'amnagement du territoire, etc. Dans le cas o ces deux facteurs gnreront des effets ngatifs pour le secteur, les pouvoirs publics seront amens intervenir pour s'opposer ce type de dveloppement. L'Etat justifie la limitation ou l'interdiction de la mise en place de la croissance interne dans trois cas : surproduction (chute des prix, protection de l'industrie locale), spcificit du secteur, amnagement du territoire et de l'environnement.
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VANNESSON P., Barrires et Stratgies des Entreprises , Ed., Presse du C.N.R.S., Paris, 1990, pp. 1320.

A) Surproduction : le march est dj dsquilibr du fait du diffrentiel important qui existe entre la demande et loffre des produits. La demande ne peut absorber la totalit des produits proposs, et il arrive mme que l'Etat intervienne pour acheter le surplus afin d'viter leffondrement des prix156. Autoriser linstallation dune nouvelle entit ne ferait quaccentuer la surproduction. La difficult peut se prsenter de deux manires. La premire est que la production de la nouvelle entit qui sera considre comme une production de trop, doit tre aussi achete par lEtat, ce qui entrane des dpenses publiques supplmentaires. La deuxime est que la surproduction conduit une vraie baisse des prix et toutes les entreprises qui produisent des cots unitaires suprieurs aux prix de vente s'exposent un dficit de comptitivit. Cette situation provoque automatiquement des licenciements pour mieux matriser les cots dans les entreprises restant dans la comptition, ou des faillites (disparition pure et simple de l'entreprise) qui dbouchent sur une augmentation du chmage. Les autorits publiques sont donc amenes anticiper de telles situations et de ce fait, elles interdisent des crations nouvelles dentreprises conduisant une surproduction. C'est le cas par exemple des mesures rglementaires qui sont imposes par l'Union Europenne dans le domaine surtout agricole : mise en jachre de certaines terres agricoles, limite de la production de certains produits laitiers, etc. Ces mesures contrlent l'offre afin d'viter la chute spectaculaire des prix. De plus, certains secteurs sont fragiles car ce sont des industries naissantes donc moins comptitives. Les pouvoirs publics peuvent intervenir pour interdire l'installation de nouvelles entits plus comptitives. Des mesures rglementaires vont protger l'quilibre fragile de l'industrie locale des entreprises plus comptitives qui dsirent s'implanter. Cette protection permet aux entreprises locales de fonctionner leur rythme en attendant qu'elles atteignent le niveau de comptitivit des entreprises trangres. Ces mesures sont trs souvent appuyes ou mme inities par la population locale. B) Spcificit du secteur : certains secteurs sont trs rglements du fait de leur spcificit. Ce sont par exemple les secteurs de la communication (tlvision, radio), des banques, du transport arien, etc., o toute cration dune nouvelle entit ncessite une autorisation des pouvoirs publics. La croissance interne n'est pas une stratgie disponible tout moment donc ce nest pas un hasard si le phnomne de la croissance externe horizontale est trs dvelopp dans ces secteurs. C) Amnagement du territoire et de l'environnement : la cration de certaines entreprises risque de nuire l'environnement sous forme de diminution des espaces verts, de pollution de l'air et de l'eau, etc. Les dcisions sont prises rapidement par l'Etat ou les collectivits locales pour viter leur implantation ou leur extension. Trs souvent, c'est la pression de la population (des riverains) sous forme de manifestations, menaces de voter contre l'lu, etc., qui pousse les pouvoirs publics ragir et bloquer cette croissance interne, mme si ces mesures vont l'encontre de l'emploi. Il existe aussi certains sites reprsentant des symboles culturels forts et toute installation industrielle est strictement rglemente pour ne pas dnaturer le site. Les diffrentes composantes des barrires juridiques dans la croissance interne sont lies la venue d'une nouvelle entit dans le secteur. Ce type de barrires peut tre contourn par la croissance externe horizontale, puisque cette modalit consiste acqurir une entit qui est dj prsente sur le march. Le changement concerne uniquement la structure de contrle de l'entit, mais pas la structure du secteur. De ce fait, la croissance externe est ddouane des
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Certains marchs de produits agricoles sont soutenus par l'Etat ou, par exemple, par l'Union Europenne au cas o l'offre est suprieure la demande. De ce fait, l'Etat vite l'effondrement des prix do nc la crise des secteurs correspondants. Cette stratgie s'inscrit dans une logique d'amnagement du territoire et de garantie d'une indpendance alimentaire, etc.

diffrents reproches ci-dessus imputs la croissance interne. Elle peut mme tre soutenue par la population ou les pouvoirs publics si l'entit acquise en question est en difficult ou en menace de disparition avec des pertes d'emplois. D'ailleurs, nous constatons souvent que lors des reprises des entits en difficult, les pouvoirs publics mettent en place des mesures fiscales trs avantageuses pour attirer d'ventuels repreneurs. 2 3 1 2. Contraintes temporelle et financire En plus des obstacles juridiques qui empchent une entit de se dvelopper par voie interne, il existe des contraintes spcifiques au temps de ralisation et au montant d'investissement. A) Contrainte temps : la croissance interne, dans le cas de la cration ex-nhilo d'une entit, ncessite un temps de ralisation qui est srement plus long que celui de la croissance externe. Deux sources de temps contribuent la dure de la construction d'une nouvelle entit : temps administratif et temps de construction du projet. Le temps administratif correspond la priode d'attente pour avoir l'aval des diffrents organismes publics ou autres accrdits dlivrer l'autorisation de construction d'une nouvelle entit. Cette priode est relativement longue, car elle ncessite un travail d'investigation et d'expertise pour dceler les diffrentes implications conomiques environnementales et sociales rsultant de la construction d'une nouvelle entit. Dans certains pays o la bureaucratie et la corruption sont monnaie courante, les prises de dcision sont trs hirarchiques et rigides, le dlai de rponse sera trs long puisque les dossiers doivent traverser plusieurs circuits administratifs, la volont existe de ne pas rpondre sur le coup (pour susciter la corruption), etc., toutes conditions qui ne font qu'amplifier le temps administratif. Le temps de construction du projet correspond la priode d'amnagement des terrains, de construction des diffrents btiments, d'installation et d'amnagement des diffrentes machines ncessaires la production. La hauteur de la barrire temporelle dpend surtout de la taille de l'entit construire et de son lieu d'implantation (pays concern). Ainsi, dans certains pays, le temps de concrtisation de la croissance interne peut s'avrer tre trs long (surtout dans des pays moins dvelopps) et par consquent, l'effet attendu de cette voie de croissance (accroissement de la part de march) le sera aussi. Dans ce cas, le temps devient rellement un facteur dissuasif pour l'entreprise optant pour un tel type de dveloppement. Par contre, la croissance externe ncessite certes un temps de ngociation qui dans certains cas est assez long, mais ds que le transfert de contrle de la cible vers l'acqureur est effectif, le transfert de sa part de march l'est aussi instantanment. D'ailleurs l'un des avantages les plus visibles et tangibles de la croissance externe par rapport la croissance interne est indniablement le temps ncessaire pour accrotre la part de march (accs au march). B) Montant d'investissement : le montant d'investissement pour la ralisation d'une nouvelle entit est constitu des dpenses dites directes (visibles) et indirectes (invisibles). Les dpenses directes sont impliques uniquement dans la ralisation du projet. Elles correspondent l'ensemble des dpenses relatives la construction et l'amnagement des btiments, l'achat et l'installation des diffrents quipements ncessaires la production d'un bien ou d'un service. Les dpenses indirectes correspondent l'ensemble des dpenses ralises en amont de la construction proprement dite de l'entit : cots de transaction relatifs aux diffrentes ngociations avec les autorits publiques ou prives, ensemble des dpenses informelles (cadeaux, constitution d'un rseau d'influence pour activer le lobbying) pour exercer de l'influence sur les diffrents dcideurs, etc. Le financement de ces diffrentes dpenses peut tre assur par les fonds propres (financement interne), l'emprunt (financement externe) et mixtes (financement interne et externe). Si le montant d'investissement est lev,

l'entit est oblige de faire appel au financement externe, donc de solliciter les diffrents tablissements financiers. Dans certains cas, le financement externe peut tre refus ou assorti de conditions draconiennes. Ainsi, le montant d'investissement peut constituer une vraie barrire au dveloppement interne de l'entreprise. La contrainte financire risque de poser des problmes identiques la croissance externe, mais celle-ci dispose de certaines solutions alternatives par rapport la croissance interne : recours au financement par une offre publique d'change (O.P.E.), acquisition dune entit un prix infrieur sa valeur relle (cible en dficit de comptitivit, dsarroi de l'conomie locale qui pousse les entreprises en difficults se vendre aux repreneurs pour des sommes drisoires), dvaluation de la monnaie de la cible, etc. Ainsi, durant la crise asiatique de 1998, plusieurs entreprises occidentales ont profit de la dconfiture des conomies de l'Asie, surtout de la Core du Sud et de l'Indonsie (dvaluation de la monnaie, faillite, etc.), pour acqurir certaines de leurs entreprises. Par exemple, DANONE a pris le contrle (1998) du groupe indonsien AQUA, une acquisition qui a t ralise en roupie dvalue. Par consquent, la croissance externe peut tre considre dans certains cas comme un moyen efficace pour contourner la barrire financire inhrente la croissance interne. 2 3 1 3. Contraintes structurelles et de reprsailles (spcifiques l'extension) Dans le cas o l'entreprise est expose certaines difficults structurelles de son march, elle peut se tourner vers des marchs gographiques nouveaux o elle est absente jusqu' prsent. L'entre sur un nouveau march par la de croissance interne implique la cration d'une nouvelle entit et donc une production supplmentaire. Ce sont des facteurs qui conduisent automatiquement un changement structurel du secteur. Selon PORTER M.E., la croissance interne doit se confronter directement deux sources d'obstacles l'entre : les obstacles l'entre structurels et la raction prvisible des firmes en place157. Le nouvel entrant doit donc supporter un cot d'entre. A) Obstacles l'entre structurels : en plus des investissements cl ssiques qu'exige la a cration d'une nouvelle entit, tels que les diffrents quipements, btiments, etc. (voir ci dessus), le dveloppement interne exige de supporter des cots supplmentaires spcifiques un nouvel entrant. La croissance interne dans le sens de la cration ex-nhilo d'une nouvelle entit, sur un march gographique compltement nouveau, peut se heurter non pas un problme d'installation mais celui de l'instauration d'une image de marque et surtout de la constitution d'une clientle (rseaux de distribution). La croissance interne permet certes de produire localement avec les mmes conditions de cots que celles des entreprises locales, mais ce n'est pas une stratgie de dveloppement o la demande (march) accompagne mcaniquement l'investissement matriel. Il faut donc un investissement supplmentaire pour avoir sa propre demande (sa part de march). En plus des barrires purement juridiques, dveloppes ci-dessus, qui restent valables aussi dans ce cas, la croissance interne se heurte la barrire de la constitution d'une demande. Le souci n'est donc pas simplement de produire, mais surtout de s'assurer un march. La nouvelle entit peut constituer sa demande de deux manires : attirer une partie de celle des concurrents (provoquer le transfert) ou exploiter la demande qui est jusqu' prsent ignore ou sous exploite. Ceci passe d'abord par la mise en place de tout un rseau de distribution c'est--dire qu'il faut crer une clientle, la fidliser, etc. La fidlisation ncessite du temps car les clients ont besoin de tester le produit pour enfin se dcider adhrer ou non celui-ci. Le produit doit donc offrir des avantages qui ne sont pas proposs par les produits dj installs. En plus
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PORTER M.E., op. cit., p. 371.

des critres intrinsques que le produit doit prsenter, il est ncessaire d'instaurer toute une politique de communication (publicit) pour faciliter cette fidlisation. La nouvelle entit, en plus des cots classiques propres au fonctionnement de chaque entit, doit supporter d'autres cots supplmentaires qui sont spcifiques un nouvel entrant. Ces cots sont propres l'installation (recherche des clients, fournisseurs, politique de communication, etc.), l'amortissement, l'exprience, aux frais financiers (si le financement est opr par l'emprunt), etc. L'entrant risque donc de produire avec des cots suprieurs aux prix des concurrents qui sont dj installs (ils sont exempts des cots d'installation). Il s'expose donc ne pas pouvoir rsister trs longtemps la pression de la baisse des prix. L'entrant peut aussi contribuer la baisse des prix, du fait qu'il met sur le march une production supplmentaire (sa propre production). Cette production contribue un dsquilibre de l'offre par rapport la demande, qui se traduit par une baisse des prix. Ce scnario n'arrange pas la nouvelle entit dont les cots de revient sont dj levs. Les concurrents dj en place peuvent supporter cette baisse de prix puisque leur cot de revient est plus faible, car ils sont exemptes des cots dentre. B) Risques de reprsailles des entreprises dj installes : la nouvelle entit risque aussi de s'exposer un autre type de cots rsultant des reprsailles des entreprises en place, hostiles l'entre. Cet effet est plus ou moins nglig dans la dcision d'entre alors qu'il est rel. Les possibles reprsailles s'expliquent du fait que les nouvelles capacits de production de l'entrant auront un effet sur l'quilibre entre l'offre et la demande dans le secteur 158. Les mesures de reprsailles peuvent prendre la forme de la baisse des prix que l'entrant ne peut pas supporter ou d'autres avantages concds aux clients. La baisse des prix peut se faire d'une manire directe ou indirecte. La manire directe correspond la dcision des entreprises en place de baisser leur prix et cela sans augmenter l'offre. La manire indirecte correspond l'inondation du march en produisant davantage que le march n'en demande (l'offre est largement suprieure la demande) et ceci suppose que les entits disposent des capacits de produire des quantits importantes. Il existe d'autres types de reprsailles bass sur les diffrents avantages consentis aux clients. Elles correspondent une forme d'escalade dans les activits commerciales, des promotions spciales, l'extension des dlais de garantie, des facilits de crdits accrues, des amliorations de la qualit des produits (VANNESSON P., 1990). Ces diffrentes formes de reprsailles sont crdibles si d'une part, elles ne conduisent pas les entreprises initiatrices une perte de rentabilit sur le long terme et d'autre part, elles convainquent rellement la nouvelle entit qu'elles sont nfastes pour elle. Pour contourner ces barrires qui empchent l'extension du march d'une entreprise, la croissance externe horizontale peut tre une modalit de croissance de substitution efficace. La croissance externe n'tant pas une stratgie qui conduit changer la structure existante du secteur (acquisition d'une entit dj installe sur le march), elle est de ce fait prserve des diffrentes barrires structurelles et de reprsailles qui sont spcifiques la croissance interne. Conclusion : si une entreprise recourt la croissance interne comme mode de croissance, elle risque de s'exposer certaines barrires juridiques, temporelles, financires et de reprsailles. La croissance externe apparat comme une solution alternative de substitution avantageuse pour deux raisons : le contournement immdiat de ces diffrentes barrires et l'acquisition instantane des parts de march (transfert de la part de la cible vers l'acqureur). Elle correspond l'intgration d'un march (des produits) ayant dj fait ses preuves et install solidement.

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VANNESSON P., op. cit., p. 71.

2 3 2. Contournement des barrires de l'exportation L'exportation est aussi une modalit classique permettant une entreprise d'tre prsente sur un march pour compenser l'irrgularit, contrer l'atonie et l'troitesse, attnuer la pression concurrentielle de son march et bien sr accrotre ses ventes. Mais dans certaines circonstances, l'exportation n'est pas exempte de certaines barrires qui limitent ou bloquent la croissance de l'entreprise. Les principales barrires l'exportation sont d'ordre juridiques, structurelles, culturelles et politiques. 2 3 2 1. Barrires juridiques et rglementaires Il existe quatre niveaux de comptences ayant une autorit pour dcrter la limitation ou l'interdiction de l'exportation : autorits publiques du pays de l'entreprise exportatrice, autorits publiques du pays o l'entreprise exporte (pays importateur), instance supranationale (communautaire ou rgionale) apte prendre des dcisions politiques et rglementaires dans le cas o le pays appartient une zone de libre change (Commission de Bruxelles pour l'Union Europenne) et organisations internationales (O.M.C. et dans des cas exceptionnels, l'O.N.U.). A) Barrires juridiques manant du pays cible (importateur) : le pays de la cible (importateur) dcide de mettre en place un ensemble de mesures rglementaires pouvant prendre des formes diverses : interdiction totale, instauration de quotas, autorisations priodiques (renouvelables), imposition de droits de douane levs, etc. D'autres entraves ponctuelles peuvent tre associes l'importation, telles que l'homologation (l'obtention d'une autorisation de vendre le produit aprs avoir vrifi qu'il rpond aux exigences locales), les diffrents rglements administratifs, le renouvellement des autorisations, etc. Les autorits publiques du pays importateur tablissent ces diffrentes mesures pour : * Protger l'conomie nationale (sauvegarder les emplois) : l'industrie locale est considre comme jeune et fragile, donc moins comptitive par rapport aux concurrents trangers, c'est le cas propre aux pays mergents. Leurs conomies sont au stade d'enfance, elles ont besoin d'tre protges de la concurrence extrieure. A travers la rglementation d'importation de certains produits, les pouvoirs publics permettent aux produits locaux de prendre le temps d'accder un certain niveau de qualit et de prix. Dans certains cas, l'Etat signifie clairement que les mesures prises pour protger le march intrieur de la concurrence sont temporaires et ne reprsentent pas une protection ternelle. C'est un moyen d'exercer une pression sur les producteurs locaux et de les inciter faire des efforts de comptitivit pour mieux affronter la concurrence internationale. Dans les pays dvelopps, l'importation de certains produits fabriqus dans des conditions trs avantageuses en termes de cots, rivalisant srieusement avec les produits locaux, est ainsi interdite ou limite sur le march, mme s'ils sont de qualit suprieure. L'importation de ces produits risque aussi d'inonder un march dj satur, de favoriser un peu plus le dsquilibre entre loffre et la demande intrieures. La supriorit de l'offre conduit des bas prix que certaines entreprises ne peuvent supporter du fait que les conditions de production sont ingales. Les conditions de comptitivit ne sont pas les mmes entre les produits locaux et ceux de l'importation. La comptition sur le march ne se fait pas armes gales et cette situation conduit des faillites d'entreprises locales, donc des suppressions d'emplois. Ce sont des consquences difficilement acceptables par la population et le gouvernement. Alors, les autorits publiques appuyes par les syndicats dcident de mettre en place des dispositifs rglementaires pour empcher la venue des produits trangers fortement comptitifs surtout en terme de prix, qui perturbent l'quilibre de l'offre locale. Leur argument est simple, des

produits trangers moins chers risquent de dtruire la production nationale avec pour consquences des entreprises en faillite donc des suppressions d'emplois. Ce type de barrire de limitation d'importation des produits est trs frquent, ainsi au niveau de l'Union Europenne, plusieurs produits d'importation sont limits et mme interdits : voitures japonaises, tomates marocaines, viande des pays de l'Europe de l'Est, etc. * Satisfaire le lobby conomique et politique local: les responsables de l'industrie locale, travers le pouvoir de lobbying qu'ils exercent auprs des pouvoirs publics, exigent la mise en place de mesures rglementaires pour contrer l'importation des produits trangers. L'intrusion des produits trangers risque d'roder leurs marges qui sont dj faibles. Certains hommes politiques exercent aussi une pression pour viter l'importation des produits venant de pays soutenant ouvertement le terrorisme, gouverns par des dictateurs, etc. * Se protger des produits non conformes aux normes de scurit locales (homologation des produits) : tous les produits sont normalement astreints respecter les normes de scurit locales ou communautaires. Les pouvoirs publics exigent de tous les produits qui circulent sur le march national de respecter les normes de consommation locales. Le degr d'exigence diffre d'un pays l'autre et selon le type de produit. Ces normes sont sans aucune concession pour certains produits qui mettent en cause directement la vie des personnes : produits agro-alimentaires, pharmaceutiques, de transport, etc. Certains produits trangers, pour qu'ils puissent tre exports, doivent imprativement recevoir une homologation du pays importateur. Ainsi toutes les entreprises trangres dont les produits ne correspondent pas aux normes exiges se verront refuser l'homologation, donc l'exportation (la prsence sur le march). L'homologation en tant que telle est une barrire et les diffrentes procdures qu'il faut entamer pour l'avoir accentuent la hauteur de cette barrire. Les cots de transaction associs l'homologation sont souvent levs. B) Barrires juridiques manant du pays de l'acqureur (exportateur) : souvent les barrires juridiques l'exportation proviennent du pays importateur, nanmoins l'entreprise exportatrice (acqureur) peut aussi se heurter certaines barrires manant de son propre pays. Elles sont essentiellement propres la limitation ou l'interdiction de la mise en place d'une fiscali t avantageuse spcifique aux produits destins lexportation : exonration ou taux faible de T.V.A. (taxe sur la valeur ajoute), subvention directe, etc. Ces mesures juridiques sont des techniques de discrimination des prix, un moyen de baisser les prix artificiellement pour compenser le diffrentiel de comptitivit qui existe entre les produits locaux et ceux de l'exportation. Ce type de compensation s'adresse gnralement aux entreprises qui sont en dficit de croissance sur leur march intrieur. Elles ont besoin de la demande extrieure pour absorber le surplus de production. Pour faciliter leurs implantations l'extrieur via l'exportation, l'Etat doit les aider pour compenser le diffrentiel de comptitivit qu'elles ont avec les produits locaux. Dans certains cas exceptionnels, les autorits publiques dcident d'interdire aux entreprises du pays d'exporter leurs produits vers des pays qui soutiennent officiellement le terrorisme mondial, pratiquent le non respect des droits de l'homme, exercent le pouvoir avec des mthodes autoritaires et dictatoriales, faisant subir des exactions aux populations, font travailler des enfants, etc. Ce sont des mesures de reprsailles contre la politique mene par les pays importateurs. Par exemple, les Etats-Unis interdisent aux entreprises amricaines et trangres d'exporter ou d'investir Cuba, en Iran et en Libye d'aprs les lois connues sous le nom d'Helmons-Burton et D'Amato. Les raisons de cette sanction sont le fait que l'Iran et la Libye soutiennent le terrorisme mondial et Cuba a un rgime totalitaire. De mme en Afrique du Sud au temps de l'apartheid, les entreprises occidentales se sont vues interdire de

commercer avec ce pays, une forme de protestation contre la politique mene par les autorits publiques locales. C) Barrires juridiques manant d'une organisation internationale (O.M.C.) : avec la mondialisation, la libralisation des changes des biens et des services est de rgle et toute forme de discrimination pouvant conduire un avantage artificiel de cots est banni. L'O.M.C. (Organisation Mondiale du Commerce cre en 1995, en remplacement du GATT), laquelle une majorit des pays du monde adhre, est charge de mettre en oeuvre cette libralisation. Cette organisation veille surtout ce que cet change puisse se faire dans les mmes conditions de concurrence et sans aucune discrimination entre les pays membres. Ces rgles doivent normalement sappliquer tout pays adhrant. De ce fait, toutes les dispositions juridiques conduisant discrim iner les prix (baisse des prix dune manire artificielle sous forme de subventions ou autre) des produits dun pays par rapport aux prix dans les autres pays membres sont considres comme tant des mthodes discriminatoires illgales. De ce fait, certaines formes daide lexportation, essentiellement les politiques de subventions, sont de plus en plus dans le collimateur de lO.M.C. qui essaye d'imposer aux pays membres de les limiter. Ainsi par exemple, dans la branche agro-alimentaire, les exportations de volailles subventionnes par l'Union Europenne ont chut de 640000 tonnes, avant les rgles imposes par l'O.M.C., 418000 tonnes en 1996 et 375000 tonnes en 1997159. Ainsi, les entreprises qui accroissent leur part de march travers lexportation subventionne se trouvent soudainement dmunies de la composante essentielle qui a contribu leur baisse de cot. L'entit exportatrice sera donc ampute de l'avantage artificiel qui lui avait permis de mieux exporter et sera oblige de combattre la concurrence uniquement avec ses propres ressources. La protection provenant des subventions dont l'entreprise a bnfici se retourne contre elle. Elle dcouvre que le systme d'aide l'a mise dans une position de dpendance vis-vis des organismes de subventions et cela l'a retarde dans la recherche de solutions structurelles durables pour rsoudre le problme de sa comptitivit. En 1997 le groupe DOUX, leader europen de la volaille, a dcid de s'implanter industriellement hors Europe, en acqurant des entreprises au Brsil et aux Etats-Unis. En juin 1998, il a sign un protocole d'accord avec la socit brsilienne Frangosul qui stipule qu'il dtiendra la majorit des actions de cette entreprise, l'une des quatre principales au Brsil. La dcision de son P.D.G. Charles DOUX de choisir cette modalit de croissance pour s'implanter sur ces marchs en produisant sur place, s'explique par la volont d'une part, de s'affranchir des contraintes imposes par l'O.M.C. (limitation des subventions) et d'autre part, de se dbarrasser dfinitivement de cette forme de dpendance qu'est la subvention. Cette implantation par le biais de la croissance externe permet au groupe de s'introduire dfinitivement sur ces marchs o il n'tait jusqu'alors pas prsent et de s'affranchir de toutes contraintes d'exportation. De plus, elle lui donne accs ipso facto aux 200 millions de consommateurs du march du MERCOSUR (en exportant sa production vers les autres pays du mme espace conomique : Argentine, Uruguay, Paraguay) et de l'A.L.E.N.A. D) Barrires juridiques manant d'une instance communautaire ou rgionale : certes, l'acteur principal pour dterminer et appliquer la politique de rglementation est l'Etat d'un pays. Mais, ces dernires annes, avec la nouvelle organisation conomique mondiale (globalisation de l'conomie), plusieurs pays appartenant ou non la mme zone gographique et partageant la mme philosophie politique, sociale et surtout conomique, s'organisent pour constituer des blocs conomiques rgionaux de libre change : l'Union Europenne, l'A.S.E.N.A., l'A.P.E.C., le MERCOSUR, l'A.L.E.N.A., etc. D'ailleurs cette organisation rgionale de march se dveloppe de plus en plus au niveau plantaire. Ainsi,
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Les Echos, Lundi 21 Avril 1997, n 17380.

plusieurs projets de cration de zones de libre change sont en cours pour les annes venir : zone de libre change des Amriques (Z.L.E.A.), de l'A.F.T.A. en 2005 , espace de libre change autour du bassin mditerranen (compos de la majorit des pays du sud et du nord de la Mditerrane) partir de 2015, l'Union Europenne avec les quatre pays du MERCOSUR (Brsil, Argentine, Uruguay et le Paraguay) et le Chili, etc. Ces blocs sont devenus des acteurs conomiques part entire, dots d'une instance lgitime de pouvoir ayant des comptences relles en matire de dcisions conomiques, donc la possibilit d'exercer une influence dterminante sur l'environnement de l'entreprise, en l'occurrence sur sa politique de croissance par la biais de l'exportation. Une partie du pouvoir de politique rglementaire, d'ordre surtout conomique, de l'Etat s'est vu transfre vers ces instances. Bien sr, leur influence dpend de leur champ d'intervention, du degr d'autorit qui leur est confr par les Politiques, de leur localisation et de celle des entreprises censes appliquer ces dcisions. Ainsi, sur le plan de la politique d'exportation des produits, ces instances peuvent riger des barrires sous formes d'interdiction ou de limitation de l'importation de certains produits trangers ou de toutes catgories d'aides pour faciliter l'exportation. Les dcisions s'imposent et s'appliquent toutes les entreprises des pays membres.

2 3 2 2. Barrires de comptitivit Les barrires rsultant du diffrentiel de comptitivit entre les entreprises exportatrices et locales sont parmi les plus importantes dans l'exportation. Ce diffrentiel correspond la diffrence structurelle de cots qui existe entre les produits locaux et ceux de l'exportation. Ceci exprime donc un avantage concurrentiel en terme de prix dont dispose l'entreprise locale par rapport l'exportatrice. La supriorit de cots des produits locaux provient de deux sources principales : les conditions de production de l'entreprise locale sont largement favorables par rapport celles de l'entreprise exportatr ice et les cots inhrents l'exportation que l'entreprise exportatrice doit supporter en plus. A) Avantage (supriorit) de cots spcifiques aux conditions de production pour les entreprises locales : cette supriorit des cots provient de l'environnement conomique et productif comptitif : environnement extrieur (facteurs naturels et ceux manant de l'action des autorits de l'Etat) et intrieur de l'entreprise. * Environnement externe (externalits) des entreprises locales favorable : ce sont tous les facteurs extrieurs naturels ou/et manant de l'action des autorits publiques locales ou des organismes supranationaux. Ils ne sont ni contrls ni rmunrs par l'entreprise, mais ils peuvent avoir une forte influence sur la rduction de cots d'une entreprise. Les facteurs naturels avec une influence positive sur la rduction des cots pour l'entit locale correspondent la proximit et labondance des matires premires, aux conditions climatiques favorables, l'accs la mer, l'apparten ance du pays une zone stratgique sur le plan conomique et gopolitique, la localisation stratgique du pays par rapport aux pays qui l'entourent, etc. Les facteurs manant de laction de l'Etat correspondent lensemble des mesures rglementaires et aux diffrents investissements matriels et immatriels qui aident l'entit produire moindres cots. L'investissement matriel et immatriel reprsente tout ce qui relve du domaine de lducation (universit, laboratoires de recherche, grandes coles d'ingnieurs, centres de formation, etc.), de linfrastructure routire, des tlcommunications, etc., dont lentit profite gratuitement. Aussi, l'action de l'Etat peut

correspondre la mise en place d'un environnement macro-conomique et micro-conomique comptitif. Les conditions avantageuses de l'environnement macro-conomique relvent de la politique montaire et budgtaire : taux de change, taux d'intrts, inflation, dficit public, etc. Alors que la comptitivit lie aux critres micro-conomiques est fonction du cot et de la rigidit du facteur travail ( lgislation du travail favorisant la flexibilit du travail, absence de salaire minimum obligatoire, moins de contraintes de licenciement), des cots des communications, des cots de la fiscalit (diffrents taux d'imposition), de l'environnement technologique, etc. Bien sr, ces mesures sont positives pour l'entreprise mais cela ne signifie pas qu'elles le sont pour le salari (absence de protection) ou l'Etat (manque de recettes donc risque d'un manque d'investissement pour tout ce qui relve de l'utilit publique, etc.). A l'intrieur des espaces conomiques de libre change qui ont opt pour la mme politique macro-conomique, le choix d'investissement pour une entreprise ne reposera que sur les critres micro-conomiques. C'est le cas de l'Union Europenne car lorsque la monnaie unique sera applique, il n'y aura plus entre les pays membres de l'Union (pays adhrant la monnaie unique) de politique montaire et budgtaire diffrencie. Ainsi l'environnement micro-conomique devrait devenir le principal dterminant de la comptitivit des entreprises. Dans les marchs extrieurs o l'environnement conomique et productif est comptitif, les entreprises locales produisent dans des conditions de cots largement favorables. Cet avantage de cots leur permet de proposer des prix trs infrieurs ceux des entreprises exportatrices qui ne peuvent rivaliser. C'est ce cot diffrentiel qui constituera une vraie barrire pour une entreprise voulant tendre ou renforcer son march via l'exportation. Ainsi, une entreprise locale qui vit dans un environnement extrieur favorable aura automatiquement un avantage de cots par rapport une entit qui prtend exporter mais est soumise des facteurs naturels ngatifs et ceux trop rigides manant de l'action de l'Etat. L'avantage de l'environnement extrieur de l'entreprise locale constituera dj une barrire d'exportation. * Environnement interne des entreprises locales favorable : ce sont tous les facteurs internes l'entreprise locale contribuant une production de qualit et de moindres cots. Ces facteurs correspondent essentiellement une bonne organisation de la production, un bon management (implication accrue des diffrents membres de l'entit en les responsabilisant, dcentralisation des centres de dcisions, communication interne efficace, constitution de cercles de qualit, etc.), une excellente organisation et disponibilit des rseaux de distribution, une forte fidlisation des clients, etc. D'autres facteurs interviennent, certaines ressources intangibles propres l'entreprise et non disponibles sur le march : processus de production spcifique (brevets), image du produit, marque, notorit, qualit du produit, rseaux d'influence, savoir tacite dans le domaine du management et des techniques de production, etc. Ces ressources intangibles constituent rellement une vraie barrire car elles sont considres comme ressources impossibles copier ou imiter l'intrieur de limites raisonnables en termes de cot et de temps. Leur caractre de non disponibilit sur le march offre un vrai avantage concurrentiel pour l'entit locale qui en dispose. Ainsi l'tude mene par la banque d'investissement amricaine Merril Lynch sur l'environnement productif favorable la comptitivit montre bien que le niveau de comptitivit est diffrent entre les pays occidentaux. La banque met en vidence le classement suivant160: Classement des pays selon la comptitivit de leur environnement conomique
160

Les Echos, Vendredi 24 Juillet 1998, n17 694.

Note sur 100 Etats-Unis Grande-Bretagne Pays-Bas Irlande Sude Portugal Espagne France Allemagne Italie Belgique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 23 Source : Merril Lynch 32 31 40 41 51 56 59 57 75

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Les notes sont labores pour chaque pays partir d'un classement selon 31 critres de comptitivit de l'environnement conomique et productif. Dans son tude, la banque souligne que les Etats-Unis, la Grande-Bretagne, les Pays -Bas et l'Irlande sont les pays les plus comptitifs, tant en terme de cots que d'environnement technologique. Les pays de l'Europe du Sud sont dots de faibles cots mais d'industries traditionnelles. Dans les pays du Nord de l'Europe, l'avance technologique compense la hausse des cots. B) Cots spcifiques lexportation : une entit qui exporte ne peut s'exempter de certains cots supplmentaires qui sont inhrents l'opration d'exportation. Ils sont compltement indpendants des conditions de production et sont dus essentiellement la diffrence de taux de change, aux cots des transports, cots de distribution (rseaux de distribution, dpts de vente, etc.), cots lis aux fluctuations de la demande, diffrents cots de transaction lis la ngociation (Voir chapitre Synergie). Les cots de transports sont une composante de cots non ngligeable. Elle reprsente une vraie barrire de comptitivit dans le cas o les produits exports sont standards. La mondialisation des marchs, facilite l'apparition de ce type de produits et coexiste avec d'autres produits spcifiques. Par exemple, l'intrieur des onze pays de l'euro, nous verrons l'apparition des "europroduits" standardiss, dont les prix ne seront diffrenci s que par les cots de transport. Ces cots, dpendent surtout de la distance qui existe entre les lieux de production et de consommation. Plus cette distance est importante, plus ils sont levs. Mme si les produits sont standards et fabriqus exactement dans les mmes conditions que ceux des produits locaux, les cots spcifiques l'exportation sont invitables. D'autres barrires l'exportation sont cres par les limites de la capacit productive de l'entreprise exportatrice. L'entreprise ne peut produire des quantits suffisantes pour rentabiliser son exportation. Ses ressources matrielles productives sont limites et ne peuvent accder un niveau de production qui est exig pour bnficier de l'opration, donc de sa politique de prsence sur un march via l'exportation. Les ressources productives sont soumises des contraintes techniques (technologiques), donc ne sont pas extensibles. Elles ont un seuil de production maximale qu'elles peuvent atteindre mais pas au-del. La cadence actuelle est donc considre comme la plus leve possible et en gardant la mme structure, cette quantit est juge non suffisante pour que l'opration d'exportation soit rentable.

Les barrires de comptitivit l'exportation sont lies la distance qui spare le s lieux de production et de consommation, mais aussi aux pays o se trouvent ces lieux. Pour contourner les barrires spcifiques la comptitivit, l'entreprise doit pouvoir produire dans les mmes conditions que l'entreprise locale et de plus, supprimer les cots spcifiques l'exportation. Ceci revient pouvoir mettre en place une stratgie permettant de supprimer la source des cots de l'exportation, c'est--dire la distance qui spare les lieux de production et de consommation. La croissance externe horizontale est une modalit de croissance qui permet de supprimer cette distance, car elle permet d'acqurir une entit (dont les produits sont identiques ou proches de ceux de l'acqureur) qui produit et commercialise localement. Cette opration permet d'endogniser rapidement l'ensemble des environnements microconomiques et/ou macro-conomiques de comptitivit de la cible. 2 3 2 3. Barrires culturelles En plus des barrires principales d'essence juridique et de comptitivit, l'entreprise peut se heurter d'autres barrires de type culturelles qui l'empchent d'exporter. Dans tous les pays du monde ou dans des zones gographiques culturellement proches, les rites, les habitudes, les croyances, l'histoire, l'ducation, etc. conditionnent la consommation de certains produits. Le march de ces produits est domin par des spcificits socioculturelles fortes. L'introduction d'une entreprise sur ce type de march ne se fait pas de la mme manire que pour les produits standards, elle exige une offre de produits bien adapts. Bien sr, le type de produits spcifiques et le degr de conditionnement leur consommation diffrent d'un pays l'autre. Les pays dvelopps sont gnralement plus ouverts la consommation d'autres produits trangers si la qualit est assure. C'est une population moins enferme dans des dogmes religieux ou culturels, nanmoins l'attachement certaines traditions de consommation reste prsent. Dans les pays sous-dvelopps, la population est trs attache aux dogmes religieux, rituels, etc. qui conditionnent ainsi leur mthode de consommation. Le comportement vis-vis de la consommation de certains produits agro-alimentaires et vestimentaires est plus rigide et donc plus spcifique. Il existe aussi d'autres particularits qui sont moins fortes, correspondant plus des subtilits (gadgets) de forme que de fond, des subtilits qui poussent quand mme le consommateur acheter tel ou tel produit. Par exemple, dans le domaine de la consommation des voitures, les Japonais et les Occidentaux n'ont pas la mme conception de la voiture : elle est considre comme un patrimoine par les Japonais et quelque chose d'utile par les Amricains ou les Europens. Gnralement, la clientle japonaise est attentive aux dtails et achte des voitures trs soignes. Elle dsire par exemple un beau pare-chocs, sans raflure, alors que les occidentaux apprcient surtout son rle protecteur. Cette caractristique d'exigence japonaise peut tre la raison pour laquelle une voiture fabrique aux Etats-Unis et importe au Japon, y est peu apprcie . Pour s'adapter au march local , les concessionnaires importateurs japonais de Volkswagen effectuent beaucoup de rvisions sur les voitures, pour qu'elles puissent tre bien vendues. Ainsi, les produits standards ou conus de manire rpondre aux exigences du march intrieur d'une entreprise ne sont pas forcment des produits facilement transposables sur le march extrieur dont la demande est culturellement diffrente. Ces produits proposs l'exportation ne rpondent pas aux caractristiques spcifiques de la demande locale. Un "refus" de consommation risque de s'installer, refus qui s'explique par le fait que les produits proposs sont contraires aux moeurs ou ne tiennent pas compte de certains dtails auxquels le consommateur local est attach. - Barrire culturelle connotation politique : il arrive aussi que la population d'un pays "refuse" de consommer tranger par nationalisme : c'est un geste politique pour affirmer son dsaccord avec la politique du pays exportateur (souvent soutenu tacitement ou explicitement

par le pouvoir politique du pays importateur). Le refus peut signifier aussi une manire de rsister l'envahissement des produits trangers qui ne respectent pas les moeurs locales, ou une volont de consommer les produits fabriqus localement pour soutenir et sauvegarder l'conomie nationale. L'exportation dans ce cas est bloque par le boycott de la demande locale. Les marchs de produits fortement marqus par des spcifits culturelles sont des marchs difficilement pntrables par le biais de l'exportation, si les produits de l'entit exportatrice sont standards ou conus pour son propre march. Il existe deux manires d'y rpondre. La premire est que l'entit fasse un investissement supplmentaire pour adapter ses produits, ce qui conduit un surcot, donc un risque de non comptitivit. De plus, la distance qui spare la production et le client peut ne pas faciliter rellement l'adaptation du produit aux exigences demandes. La deuxime solution est la plus approprie, elle consiste rapprocher le lieu de production des clients. Cette proximit producteurs/clients, pour une consommation de forte spcificit culturelle, contribuera largement proposer des produits adapts. La proximit permet au couple produit/client de mieux se ctoyer et ainsi facilite la russite de la relation besoin/produit. L'une des stratgies pour atteindre cet objectif est le dveloppement de la croissance externe horizontale, c'est--dire l'acquisition d'une entit qui produit et vend localement des produits identiques ceux de l'acqureur, mais conus et destins spcialement au march local et autres marchs culturellement proches.

Section 3. Effets de combinaison des ressources sur la croissance Dans cette section, notre travail sera centr sur l'influence de la croissance externe horizontale sur l'accroissement de la part de march de l'acqureur ou/et la cible qui rsulte de l'exploitation commune de leur march interne organis des ressources. L'analyse portera donc sur la priode post acquisition. Comme nous l'avons expos dans le premier chapitre (effet de synergie), le nouvel ensemble sera dot d'un march interne des ressources compos des potentiels des marchs internes des ressources de l'acqureur et de la cible. L'exploitation commune de leurs potentialits ne peut donc qu'offrir des conditions structurelles favorables pour que le nouvel ensemble puisse adopter des positions comptitives. Selon THIETART R.A., certaines positions comptitives sont universelles, telles que les stratgies gnriques (diffrenciation, domination par les cots, et focalisation), d'autres dpendent des circonstances concurrentielles particulires auxquelles l'entreprise est confronte161. La position comptitive est relative au monde des meilleurs concurrents (Competitive position is [...], relative to the world's best rivals)162. Donc, une entreprise dispose rellement d'une position comptitive si tout ceci lui permet de se distinguer de ses concurrents. Dans ce cas, la croissance externe est alors tre un moyen d'amliorer, vis--vis du tiers, la position concurrentielle de l'acqureur (FREID M., 1975). Nous essayerons dans cette section de montrer le rle de la croissance externe horizontale dans l'adoption des positions comptitives, positions conduisant la croissance de la part de march du nouvel ensemble (acqureur ou/et cible). Dans ce cas, cette croissance n'est pas mcanique comme nous l'avons expos dans la section 2. De ce fait, l'exploitation commune des ressources de l'acqureur et de la cible peut conduire ou non le nouvel ensemble la

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THIETART R.A., "Positions comptitives", Encyclopdie du management, Tome 1, Vuibert, 1990, pp.251-257. 162 PORTER M.E., "Towards a dynamic theory of strategy", Strategiec Management Journal, Vol 12, 1991, pp. 95-117.

croissance de la part de march (MUELLER D.C.)163. Celle-ci sera le rsultat de la capacit du nouvel ensemble dexploiter les potentialits de son march interne des ressources. Par consquent, la croissance de la part de march correspondant la priode de la post acquisition n'est pas inhrente la croissance externe et c'est une diffrence majeure avec le premier type d'accroissement de part de march (transfert mcanique de la part de la cible vers l'acqureur). La croissance est ici gnre par les positions comptitives rendues possibles par l'mergence du march interne organis du nouvel ensemble : exploitation de la supriorit des cots (conomies rsultant des synergies oprationnelles), politique de diffrenciation, politique de domesticit et exploitation de l'avantage de position de march (position jouant le rle de barrires l'entre). Les positions comptitives de la nouvelle entit auront un effet sur la croissance de la part de march et un effet induit sur la cration des barrires l'entre pour protger la part de march du nouvel ensemble. La part de march gnre par ces positions comptitives est symbolise par Pm, de l'quation Pm(A + B) = Pm(A) + Pm(B) + Pm. Notre travail consiste mettre en vidence la contribution de la croissance externe horizontale dans l'mergence des diffrentes sources de positions comptitives et la manire dont celles-ci produisent de la croissance de la part de march pour le nouvel ensemble, c'est--dire Pm > 0 . Cet accroissement peut concerner les marchs de l'acqureur, de la cible ou d'autres marchs gographiques et il peut renforcer ou/et tendre la position de march de la nouvelle entit. Les diffrentes positions comptitives contribuent un Pm > 0, de trois manires : - Augmentation de la consommation de la demande de l'acqureur et/ou de la cible : les diffrentes positions comptitives ont suscit un dsir de consommer davantage chez les clients traditionnels de l'acqureur ou/et de la cible. Ceci signifie aussi que la demande de la nouvelle entit est pargne par les concurrents directs ou les substituts. - Transfert de la demande des concurrents : une partie de la demande (du march) des concurrents directs, potentiels et substituts, va se porter sur les produits de la nouvelle entit. Il existe donc un transfert de la clientle des diffrents concurrents vers les produits de la nouvelle entit. - Exploitation des niches de march sous-exploites ou ignores : les stratgies utilises ont pu capter la demande qui tait jusqu' prsent sous-exploite ou compltement ignore. Cette demande tait probablement sceptique, due par le service rendu par les produits concurrents, ignore par le march ou non informe sur la prsence du produit, etc. 3 1. Exploitation des conomies de cots Comme nous l'avons montr dans le chapitre II (exploitation des synergies), les oprations de croissance externe horizontale conduisent une exploitation des synergies oprationnelles qui se traduit en conomies de cots substantielles. Celles-ci sont des conomies d'chelle, d'apprentissage, d'envergure de transaction et elles sont spcifiques chaque fonction (activit) du nouvel ensemble. Nous reprsentons ces conomies par la valeur Vc. L'influence de ces conomies de cots sur la croissance de la part de march de l'acqureur ou/et de la cible dpend de la manire dont elles seront utilises par le nouvel ensemble. Elles peuvent tre affectes partiellement, totalement ou non la rduction des prix. Affectation des conomies de cots (Vc) gnres par les synergies oprationnelles
163

MUELLER D.C.,"Mergers and market share", The Review of Economics and Statistics, Vol 67, mai 1985, n 2, pp. 259-267.

* La rduction des prix

Economies de Cots (Vc)

sont affectes

ou/et

* au profit

ou/et

* Aux autres composantes de la concurrence : R&D, diffrenciation, publicit, etc.

Ce sont la destination et le degr d'affectation des conomies des conomies de cots Vc qui conditionnent leur influence sur la croissance de la part de march du nouvel ensemble. Selon la schmatisation ci dessus, les conomies peuvent tre alloues la baisse des prix ou/et au profit ou/et au dveloppement d'autres stratgies : recherche et dveloppement, diffrenciation, publicit, etc. Par consquent, l'influence des conomies de cots sur la croissance dpend de leur effet sur la variation des prix moyens des produits de la nouvelle entit (pm (A + B)) par rapport aux prix moyens des produits de l'acqureur et de la cible avant leur opration d'acquisition (pm(A) +(B)). Nous supposons que les prix des concurrents nont pas chang entre les priodes davant et pars acquisition. Cette variation correspond l'quation suivante : pm (A + B) = pm (A) +(B) + pm. Le pm mesure cette variation de prix. Selon que la valeur de pm est positive, nulle ou ngative, les conomies sont affectes ou non la rduction des prix. Dans notre analyse de la variation des prix entre les priodes avant et aprs acquisition, nous nous intresserons uniquement l'effet gnr par la manire dont l'affectation des conomies est ralise. * pm > = 0, c'est--dire pm (A + B) >= pm(A) + (B) : le prix moyen des produits de la nouvelle entit est suprieur ou gal au prix moyen des mmes produits des deux entits avant leur opration de regroupement (situation individuelle). Les conomies de cots gnres par toutes les synergies lors des acquisitions horizontales ne sont donc pas affectes la rduction des prix des produits. Elles peuvent tre affectes au profit ou/et au dveloppement des diffrentes stratgies (recherche et dveloppement, diffrenciation etc.) pour protger le nouvel ensemble des diverses forces concurrentielles et maintenir son avantage concurrentiel. * pm < 0, c'est--dire pm (A + B) < pm(A) +(B) : le prix moyen des produits de la nouvelle entit est infrieur au prix moyen des mmes produits des deux entits avant leur opration de regroupement (avant acquisition). Dans ce cas, la nouvelle entit opte pour une affectation totale ou partielle des conomies au soutien de la baisse des prix. Cette affectation peut concerner les produits de l'acqureur ou/et de la cible et cela selon leur niveau de dficit de comptitivit par rapport celui des concurrents. 3 1 1. Economies de cots non affectes la rduction des prix Bien que la nouvelle entit dispose d'une rserve d'conomies de cots pour pouvoir influencer la rduction des prix moyens des produits, elle a choisi de garder un prix identique sinon suprieur au prix moyen des deux entits avant l'opration d'acquisition (pm >=o). Les conomies seront affectes l'augmentation de la masse du profit ou/et l'amlioration de l'effet des composantes de la concurrence autres que celle du prix, telles que la recherche et dveloppement, la diffrenciation, la publicit, etc. Ce choix de non utilisation des conomies pour compenser la baisse des prix signifie que le nouvel ensemble dispose des conditions de

concurrence favorables en terme de prix. Ces conditions relvent de deux sources principales : les prix pratiqus auparavant par l'acqureur et la cible sont trs comptitifs ou/et le nouvel ensemble jouit d'une position significative sur le march, une position renforce par l'effet mcanique de l'opration d'acquisition. Dans le cas o l'acqureur et la cible pratiquaient dj des prix comptitifs, la nouvelle entit juge donc qu'il n'est pas opportun d'affecter les conomies de cots ralises la baisse des prix. En gardant les mmes prix qu'auparavant, le nouvel ensemble engendre des profits substantiels. Puisque les prix ne changent pas, les demandes des deux entits sont globalement supposes continuer s'adresser toujours la nouvelle entit. Dans l'autre cas, la nouvelle entit peut pratiquer des prix identiques ou suprieurs aux prcdents cause de sa position sur le march. Elle a donc la capacit d'agir sur l'lasticit de la demande de manire rendre celle -ci insensible la hausse des prix. Cette capacit de rendre la demande inlastique signifie que la croissance externe horizontale a donn la possibilit au nouvel ensemble de disposer d'une position de pouvoir de march. La runion des parts de march de l'acqureur et de la cible a dj permis de constituer une part significative. De plus, la nouvelle entit sera dote de potentialits suprieures qui lui permettront de mettre en place un ensemble de stratgies, en occurrence la politique de la diffrenciation par la communication (voir ci dessus). Le produit propos par la nouvelle entit est fortement diffrenci de sorte qu'il est considr comme unique et conditionne le consommateur, un conditionnement qui se transforme en une forte fidlisation (un fort degr d'attachement au produit). Le critre prix dans le choix des consommateurs est relgu au second plan. L'accs un pouvoir d'influence par les positions comptitives est une hypothse plausible, car techniquement faisable et juridiquement non rprimable. Le pouvoir rsulte de l'exploitation d'un savoir-faire tangible et surtout tacite. La croissance peut provenir de deux sources. La premire correspond l'affectation d'une partie des conomies de cots la recherche et dveloppement, l'amlioration des processus de production, au dveloppement de nouveaux rseaux de distribution et surtout au renforcement de la politique de communication (publicit). La deuxime relve de l'avantage d'exploitation d'une manire croise des rseaux de distribution des deux entits. Puisque ces rseaux appartiennent au mme ensemble, chaque entit aura donc la possibilit d'augmenter ses ventes en utilisant en plus les rseaux de l'autre. Dans les deux cas, la nouvelle entit aura la possibilit d'influencer la demande des concurrents directs ou/et potentiels, d'attirer la demande qui est jusqu' prsent absente du march. 3 1 2. Economies de cots affectes la rduction des prix La nouvelle entit opte pour l'utilisation de la supriorit des cots pour renforcer sa position comptitive sous forme de la baisse des prix (pm < o). Les conomies de cots gnres par les diffrentes synergies lors des oprations de croissance externe horizontale sont affectes partiellement ou totalement la rduction des prix unitaires des produits de l'acqureur et de la cible. Il existe deux principales sources de motivations d'affectation des conomies de cots la rduction des prix. La premire rsulte d'une volont de combler le dficit de comptitivit de l'une ou des deux entits et la deuxime, de faire uniquement de la croissance (les deux entits ne sont pas en dficit de comptitivit). A) Economies de cots pour compenser le dficit de comptitivit : l'affectation de ces conomies la baisse des prix peut tre module selon le degr de comptition du march, l'lasticit de la demande par rapport au prix et le degr de dficit de comptitivit. Cette diversification d'affectation des conomies permet l'ensemble des units sous le contrle de

la nouvelle entit de fonctionner dans des conditions de comptitivit favorables par rapport la concurrence. Cette affectation peut toucher l'une ou les deux entits. * Affectation des conomies la rduction des prix des produits des deux entits : les conomies ralises sont rparties entre les deux entits et la baisse des prix touche donc simultanment les produits de ces deux entits. Le degr d'apport des conomies est modul selon le critre de comptitivit de chacune des deux entits. Les produits de l'entit en dficit chronique de comptitivit seront les plus soutenus. Nous trouvons l l'un des avantages de la croissance externe : la capacit d'utiliser les forces de l'une pour contrecarrer les faiblesses de l'autre et cela d'une manire gratuite. Ainsi, l'entit en difficult retrouve le chemin de la comptitivit donc la confiance du march. La croissance de la part de march du nouvel ensemble sera d'autant plus importante que les deux entits amlioreront leur croissance en mme temps ; * Affectation des conomies la rduction des prix des produits de l'une des deux entits : l'entit (souvent c'est la cible) qui rencontre des difficults pour s'imposer sur le march sera choisie pour recevoir les conomies ralises. Le gain en terme de cots va donc compenser la diffrence de prix qui entrane un dfaut de comptitivit par rapport aux produits concurrents. B) Economies de cots pour favoriser la croissance : les deux entits ne souffrent pas de dficit de comptitivit, mais les conomies seront affectes la rduction des prix afin de favoriser la croissance. La croissance externe horizontale s'explique par une logique de croissance. Comme l'a soulign HENIN P.Y., l'un des groupes d'explications de la croissance de l'entreprise relve de la thorie managriale. La rationalit de cette thorie est fonde sur le fait managrial, c'est--dire la sparation relle ou suppose du pouvoir et de la proprit dans l'entreprise. Ceci conduit en particulier, selon la thorie managriale simple, substituer la maximisation du profit, la maximisation de la croissance ou un arbitrage entre croissance et rentabilit164. Les conomies de cots gnres par les diffrentes synergies peuvent donc tre exploites de deux manires. La premire consiste affecter totalement les conomies de cots la rduction des prix pour augmenter les ventes. Elle privilgie la maximisation de la croissance au dtriment du profit (BAUMOL). La deuxime consiste affecter une partie de ces conomies la rduction des prix et une autre partie au profit (MARRIS). * Maximisation de la croissance : Les conomies de cots ralises par le biais des diffrentes synergies sont intgralement imputes la rduction de prix. Le prix moyen du produit de la nouvelle entit sera diminu exactement des conomies de cots ralises (Vc). Le diffrentiel de prix constituera un vrai stimulant pour la croissance, c'est--dire pour l'augmentation de la vente des produits. Cette rduction de prix permettra l'augmentation significative des ventes (croissance) des produits du nouvel ensemble par rapport ceux de ses concurrents directs ou/et potentiels : stratgie de maximisation de la croissance. Selon la thorie managriale, ce choix correspond aux cas o le pouvoir de dcision est entre les mains des managers. Les actionnaires ne sont pas trop impliqus dans la dcision et lorientation stratgique de lentit. Si les conomies de cots sont trs importantes, la baisse de prix sera trs significative, la nouvelle entit augmentera son volume de vente, ce qui se traduira par un accroissement de sa part de march. Les managers ont donc plus gagner en privilgiant la croissance, car une partie de leur rmunration dpend du niveau du chiffre d'affaires et en plus, ils bnficieront d'moluments. La notion d'affectation des conomies la croissance ne signifie pas pour autant que la nouvelle entit ne ralise pas de profit. La masse de profit augmentera avec l'importance du volume de vente. La baisse de profit par produit sera compense par un volume de vente plus important. L'affectation des conomies ralises la
164

HENIN P.Y., op. cit.

rduction des prix peut s'adresser aux produits de l'acqureur et de la cible d'une manire quilibre ou ingale ou uniquement l'une des deux entits. Dans ce cas, le choix est dlibrment orient vers la croissance (BAUMOL). De plus, la baisse des prix conduira un effet induit sur la cration de la barrire l'entre qui protgera le nouvel ensemble de l'intrusion des concurrents directs et potentiels dans sa part de march. * Arbitrage entre croissance et profit : une partie des conomies est oriente pour soutenir la croissance et une autre pour le profit. La nouvelle entit rpartit les conomies ralises entre la croissance et le profit. La partie attribue la croissance signifie que le prix moyen du produit de la nouvelle entit sera diminu de la partie des conomies impute par rapport au prix moyen des produits de l'acqureur et de la cible avant l'opration d'acquisition. Ce diffrentiel de prix contribue stimuler la croissance des ventes des produits de la nouvelle entit donc de la part de march. Dans ce cas, la nouvelle entit opte pour une stratgie de diminution du prix donc de croissance et de profit. Selon la thorie managriale, cette stratgie permet de satisfaire simultanment les actionnaires (augmentation du profit) et les managers (augmentation de la croissance). C'est une approche prne par MARRIS : la conciliation deux objectifs (la croissance et le profit) qui satisfait simultanment le principal ou le mandant (actionnaire) et l'agent ou le mandataire (manager). La rpartition des conomies de cots entre le profit et la croissance prsente plusieurs cas possibles, qui dpendent bien sr des dcideurs de la nouvelle entit. La baisse des prix peut tre impute aux produits de l'acqureur ou/et de la cible d'une manire quilibre ou ingale et cela selon le dynamisme du march. Dans n'importe quelle hypothse envisage, la baisse des prix est certes un argument efficace pour vendre plus mais, si la diminution des prix n'est pas accompagne de l'augmentation du volume de vente, la croissance en terme de chiffre d'affaires ne sera pas trs importante et de mme pour le profit. Il faut donc que la nouvelle entit compense la diminution du chiffre d'affaires (et du profit) rsultant de la diminution des prix par une augmentation du volume de vente. Cette augmentation accrot simultanment la part de march de la nouvelle entit et son profit. Ceci suppose que la nouvelle entit a la capacit d'augmenter sa cadence de production par rapport celles des deux entits avant l'acquisition. Cette production supplmentaire s'explique par le fait que les capacits productives de l'une ou des deux entits lors de leur fonctionnement individuel taient soit sous-exploites, soit limites volontairement pour des raisons diverses. L'hypothse du dficit d'exploitation des ressources productives est la plus plausible (voir chapitre 1). La supriorit en matire de cots conduisant une rduction des prix ne doit pas bien sr se faire au dtriment du profit de la nouvelle entit. La rduction du prix est certes un moyen de vendre plus donc d'accrotre la part de march, mais il faut que les gains long terme soient suffisants pour compenser les profits courants perdus en renonant la maximisation du profit dans limmdiat. La nouvelle entit peut donc sacrifier la maximisation du profit court terme mais condition qu'elle puisse sauvegarder ses gains futurs. 3 2. Exploitation de la diffrenciation La diffrenciation est une stratgie qui consiste proposer des produits diffrencis, c'est-dire des produits destins au mme march mais distingus, par rapport aux autres produits de mme nature, par des caractristiques spcifiques fiables et claires aux yeux des consommateurs. La diffrenciation des produits s'oppose l'homognit du bien 165. Ces distinctions permettent, l'intrieur du mme march, de constituer des groupes de clients qui peuvent rellement sidentifier chaque produit diffrenci. Pour que la diffrenciation soit
165

RAINELLI M., Economie industrielle, Ed., Dalloz, Paris, 1989, p. 40.

effective, il faut que les groupes de clients constitus (segments) prsentent des lasticits croises de la demande faibles, donc un degr de substitution faible. La thorie des prix considre que des produits offerts sur un mme march font l'objet d'une diffrenciation ds que les acheteurs les estiment imparfaitement substituables 166. La diffrenciation doit avoir comme consquence un attachement des consommateurs des marques et des produits. 3 2 1. Diffrentes formes de la diffrenciation Il existe deux sources principales de la diffrenciation. L'une relve des donnes objectives du produit et l'autre, de l'action de l'entreprise. 3 2 1 1. Formes objectives de la diffrenciation La diffrenciation peut rsulter des donnes objectives tangibles relatives l'aspect fonctionnel du produit. Les produits sont caractriss par des qualits objectives values par les diffrents consommateurs et chaque produit diffrenci est considr comme un ensemble de caractristiques (LECAILLON J., 1988). Les donnes objectives de la diffrenciation correspondent des spcificits intrinsques du produit. L'attrait pour le produit ou le service se situe moins au niveau de son prix qu'au niveau de ses spcificits intrinsques telles que l'image, la qualit, la fiabilit ou bien encore les prestations annexes qui lui sont associes 167. Avec les spcificits intrinsques, le produit en question dispose des caractristiques qui lui donneront du crdit et de l'avantage par rapport aux produits concurrents. Ces spcificits prennent des formes varies et portent surtout sur la nature du service rendu en intgrant certaines prestations annexes (produit multiservices), qualit et aspect physique du produit, intgration des mesures environnementales et politique de discrimination du prix. A) Diffrenciation par le multiservices : la diffrenciation est perue au niveau du produit qui, en plus du service principal auquel il est destin, offre certains services annexes aussi indispensables pour l'utilisateur. Ce type de diffrenciation est d'autant plus simple raliser que les services supplmentaires gnralement proposs ne demandent pas une technologie trs distincte par rapport celle qui est destine au service de base. Avec le dveloppement des technologies de pointe, le mme produit qui est l'origine destin un seul service, peut intgrer d'autres composants sans trop d'encombrements, donc peut facilement offrir des services annexes. Les produits multiples services sont plus adapts au consommateur d'aujourd'hui qui cherche des produits avec une diversification de services. Au lieu de proposer plusieurs produits dont chacun assure une seule fonction, l'entit peut mettre sur le march un produit pouvant assurer plusieurs services en mme temps. La russite de la diffrenciation par la multiplicit de services doit nanmoins viter de provoquer l'effet inverse de ce qui est normalement attendu. La diffrenciation qui est la base un argument de vente donc de croissance de la part de march, ne doit pas devenir un argument de fuite des clients, donc de perte de march. Si la diffrenciation est mal conue, elle produit un effet pervers pour l'entreprise. Cet effet peut tre vit en contrlant que les services annexes proposs sont exempts de trois piges principaux : * Aspect gadget du service annexe : les services annexes proposs doivent surtout prouver qu'ils rpondent un besoin prcis et ne correspondent en rien des services gadgets (dcoration). Les services annexes proposs ne le sont pas l'encontre ou au dtriment de la qualit ;
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GLAIS M., Les stratgies concurrentielles des firmes, Ed., Litec, Paris, 1992, p. 365. THIETART R.A., op. cit.

* Rigidit et complexit d'utilisation : certains produits plusieurs services peuvent prsenter des complexits d'utilisation et une rigidit de fonctionnement. Si une panne d'origine quelconque survient, l'appareil se trouve bloqu et tous les services proposs seront inutilisables. Pour que la multiplicit de services soit une composante relle de la diffrenciation, il faut que le produit assure une utilisation indpendante de chaque service. Il faut vrifier que si une panne quelconque survient pour l'un des services, elle n'aura aucune incidence sur l'utilisation des autres. De plus, si le produit multiservices est difficilement manipulable (ncessit d'une formation spcialise, etc.), les consommateurs auront tendance le fuir et chercher le produit de substitution facilement maniable, mme s'il est dpourvu de certains services ; * Prix : un produit multiservices ncessite srement des cots supplmentaires par rapport ceux des produits concurrents services rduits, et de ce fait les prix seront diffrents. Si les carts de prix sont trs importants, le produit diffrenci sera dlaiss par les consommateurs. Ceux-ci seront tents d'aller vers le produit concurrent bas prix qui certes, n'offre pas le mme nombre de services annexes mais est jug satisfaisant. Il faut que la hausse du prix, si elle est invitable, ne soit pas perue comme tant une barrire l'achat mais s'explique par la qualit des services rendus. Les consommateur acceptent donc la diffrence de prix puisqu'elle est compense par la qualit et le service rendu. Si le prix pratiqu est bas, il doit se justifier par la comptitivit de l'entreprise, et non pas par la mauvaise qualit des services rendus. La diffrenciation, la plus visible et russie, concerne surtout les produits du secteur informatique et elle est mme devenue un argument de vente trs efficace. Avant les annes 80, un micro-ordinateur tait gnralement destin des fonctions prcises telles que le traitement de texte, les diffrentes techniques de gestion, etc. Dans les annes 80 et surtout les annes 90, ces produits ne se limitent plus un nombre trs rduit de fonctions principales, mais voluent rapidement vers plusieurs services annexes et surtout sans trop d'encombrement : internet, tlphone, fax, tlvision, courrier lectronique, etc. Dans ce domaine, deux gants amricains d'informatique Microsoft et Netscape illustrent bien l'impact de la diffrenciation sur la vente de leurs produits. Cest le cas par exemple du "browser" (logiciel de navigation sur internet) o Microsoft utilise Explorer et Netscape, Navigator. Les deux firmes se livrent une bataille sans merci pour dominer le march du browser. Microsfot a pu s'imposer en proposant ce produit dans des conditions diffrentes de celles de Netscape, c'est--dire en livrant en standard avec chaque version de Windows. Ceci permet l'utilisateur de Windows d'accder aussi au browser, alors que Navigator de Netscape est livr tout seul. Ainsi, la diffrenciation par la multiplication des services est un argument de concurrence donc de vente trs significatif. D'ailleurs, selon les statistiques du cabinet d'tude Zona Research, 55% des entreprises imposent leurs salaris le choix d'un "browser" prconisant l'utilisation d'Explorer et 45% recommandent le Navigator de Netscape 168. Ce type de diffrenciation est d'autant plus convaincant que ces diffrents services annexes sont trs demands et deviennent mme une ncessit absolue pour l'utilisateur de cet outil informatique. B) Qualit et aspect physique du produit : la notion de qualt est difficile cerner car elle i peut s'exprimer diffremment selon les critres retenus par chaque consommateur. En gnral la diffrenciation par la qualit d'un produit est associe la finition, la dure de vie et surtout un haut degr de satisfaction du service rendu. Les produits conus de telle manire que la qualit attendue par le consommateur est respecte, constituent une vraie
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Les Echos, Mercredi 15 Juillet 1998, n7687.

diffrenciation par rapport aux produits concurrents qui eux ne satisfont que partiellement le besoin. La diffrenciation peut aussi tre associe l'aspect compltement apparent du produit, c'est--dire aux diffrents aspects externes du produit garantissant une certaine image : couleur, forme, taille, matire, esthtique, emballages, etc. Elle correspond la sophistication du produit et n'a aucune influence sur le caractre fonctionnel ou utile de celuici. Si pour quelques produits, cet aspect reprsente un peu le ct gadget, il contribue quand mme les diffrencier de leurs concurrents. Pour certains marchs s'adressant aux jeunes adolescents, il est considr comme une composante de la diffrenciation extrmement convaincante qui permet de donner une personnalit au produit (jeunesse, rbellion, aventure, excentricit, etc.). C) Qualit environnementale du produit : ce type de diffrenciation peut se raliser au niveau des moyens et processus de production ou/et du produit et/ou de l'emballage. Pour les conditions et les processus de production, la diffrenciation se situe au niveau des techniques utilises. L'entreprise met en place un ensemble de mesures le long de sa chane de production respectant des contraintes environnementales. Elle peut obtenir un label certifiant que ses conditions de production respectent parfaitement ces contraintes environnementales : la certification est prsente dans le site de production. Pour la qualification du produit lui-mme, la diffrenciation se situe au niveau de ses caractristiques physico-chimiques visibles et tangibles prouvant qu'il respecte les contraintes environnementales. Elles correspondent aux diffrents composants du produit, dure de vie, degr de biodgradabilit, degr de recyclabilit, utilisation de ressources renouvelables, etc. Les mesures environnementales correspondent aussi celles prises au niveau de l'emballage du produit : recyclabilit, rutilisation, nuisance, etc. Les mesures environnementales spcifiques au produit lui-mme sont sanctionnes par la notion de label. D) Service aprs-vente : la diffrenciation peut correspondre aussi aux diffrentes garanties qui accompagnent la vente du produit pour permettre une utilisation ultrieure convenable. Ceci est considr comme un argument de vente efficace par rapport aux produits concurrents. Ce type de diffrenciation est ralis par diverses formes de contrat : assurer la maintenance quand des pannes surviennent pour une dure plus ou moins longue, changer le produit gratuitement et sans contrainte s'il prsente de relles dfaillances, assurer un produit de rechange le temps de l'absence du produit (durant la priode de rparation), etc. De plus, certains produits prsentent des modalits d'utilisation complexes avec un degr d'automatisation lev, ce qui provoque une forme de rticence l'achat chez certains consommateurs. Le service aprs-vente peut par exemple aider le consommateur se familiariser avec les techniques d'utilisation et cela contribue effacer ou diminuer la mfiance qui risque de s'installer vis--vis de l'achat de produit. La diffrenciation par le service aprs-vente est bien illustre par des firmes telles que Darty. E) Diffrenciation par la discrimination des prix : cette diffrenciation repose sur la vente du mme produit mais des prix diffrents et cela d'une manire lgale : diffrenciation par la discrimination lgale des prix. La diffrence de prix doit donc respecter deux principes : les produits concerns ne doivent pas prsenter de qualits diffrentes et ne pas reposer sur des notions d'infriorit ou de supriorit des hommes et des femmes, de religion, de localisation, etc., diffrentes. De facto, la discrimination des prix doit tre constitue sur la base d'une segmentation du march : constitution de groupes de clients pour lesquels on peut lgalement pratiquer des prix diffrents. Les critres de constitution des groupes reposent essentiellement sur les classes d'ge (personnes jeunes et ges), la situation socioprofessionnelle (salari, tudiant, cadre, retrait, etc.), le moment de consommation des produits, le volume d'achat, etc. Ainsi par exemple, la SNCF pratique la discrimination des tarifs des billets d'une manire lgale en s'appuyant sur le moment d'utilisation du train (priodes bleue, verte, etc.), la

diffrence d'ge (jeunes, personnes ges), la frquence d'utilisation (abonnements hebdomadaires, mensuels), l'tat social et familial des usagers (familles nombreuses, handicaps), les activits professionnelles (retraits, tudiants, militaires, etc.). Pour que la diffrenciation par la discrimination des prix soit techniquement possible, il faut surtout assurer l'tanchit entre les diffrents groupes de clients correspondants (segments de march) et que la baisse des prix ne soit pas associe ou suspecte de mauvaise qualit. La discrimination des prix dpend de la structure du march et de la part de march dtenue par l'entit169. Un march domin par de petites entreprises (march atomis), dont les parts de march sont trs faibles, ne conduit pas l'entit tenter la discrimination des prix du fait d'une taille de march insuffisante. Par contre, si une entit dispose d'une part de march significative, elle peut envisager de pratiquer la segmentation de march donc la discrimination des prix. 3 2 1 2. Formes subjectives de la diffrenciation La deuxime source de diffrenciation ne rsulte pas des donnes objectives du produit, mais de la stratgie de communication. C'est une diffrenciation intangible qui ne repose pas sur des caractristiques intrinsques du produit. Elle est mme considre comme complmentaire et indispensable la russite de la premire source de diffrenciation (donnes objectives). Elle est organise autour de la connaissance du produit, de la clientle vise, de la mise en vidence de ses qualits, des actions de promotion, etc. On peut considrer que la publicit, si elle n'est pas la source unique de la diffrenciation par la communication, est sa principale variable explicative. La publicit a un rel effet sur le dplacement de la courbe de la demande en faveur de l'entreprise. Ceci signifie donc que le dplacement de la demande ne rsulte pas uniquement de la diffrenciation des donnes objectives mais aussi de l'action de l'entreprise. Ce n'est pas un hasard si dans le monde concurrentiel d'aujourd'hui, le marketing (publicit) est considr comme l'une des composantes de la concurrence la plus efficace et la plus coteuse. La diffrenciation relative aux donnes objectives du produit ne peut pas se passer de la diffrenciation relative la communication. Cette dernire est donc pratique toute seule ou associe la diffrenciation relative aux objectifs du produit. La russite des deux composantes de la diffrenciation dpend de la forte collaboration entre la R&D, la commercialisation et le marketing. 3 2 2. Influence de la croissance externe sur la diffrenciation La mise en place de la diffrenciation par la communication et de celle relative aux donnes objectives du produit, exige des ressources matrielles, immatrielles et financires importantes. Les principales fonctions impliques directement et d'une manire intensive dans la mise en oeuvre de la diffrenciation sont R&D, production, commerciale et marketing. La fonction R&D, en collaboration avec l'quipe de marketing, est charge d'identifier les diffrents constituants du produit rpondant certaines de ses caractristiques intrinsques et assurant sa diffrenciation par rapport aux produits concurrents. Les ressources directement productives (fonction production) mettent en oeuvre les ides labores par la R&D pour les matrialiser sous forme de produit. Les ressources spcifiques aux fonctions commerciale et marketing seront contribution pour amener le consommateur croire que le produit propos est rellement diffrenci. Le travail de persuasion du consommateur du bien fond de la diffrenciation des produits passe par la segmentation du march, l'assurance de l'tanchit entre les diffrents segments, l'vitement de la cannibalisation des produits de l'entit, etc. La contribution essentielle de la R&D, l'amnagement des chanes de production, la commercialisation et surtout la politique de communication (marketing), etc. exigent des
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SHEPHERD W.G., op. cit., p. 265.

ressources financires importantes et un savoir-faire. La diffrenciation ne peut se faire sans moyens financiers, surtout si le produit appartient la gamme des produits standards, car tout un travail de distinction est mettre en place. La diffrenciation exige donc des ressources matrielles, immatrielles et financires importantes, des ressources qui ne sont pas la porte et accessibles n'im porte quelle entit. La croissance externe horizontale est une stratgie de dveloppement offrant l'opportunit de runir l'ensemble des ressources ncessaires pour effectuer la diffrenciation. Cette opportunit est gnre par la caractristique principale de ce type d'acquisition qui est la constitution d'un mme march interne des ressources organises compos de la somme des marchs internes des ressources de l'acqureur et de la cible : exploitation commune et gratuite des ressources matrielles, immatrielles et financires des deux entits. La masse financire runie sera dautant plus importante que l'acqureur et la cible prsentent une bonne sant financire. La capacit d'exploiter en commun les ressources immatrielles surtout tacites et appuyes par l'apport de moyens financiers sera le vrai catalyseur de l'exploitation de la politique de la diffrenciation. De plus, la diffrenciation des produits passe par la segmentation du march, ce qui veut dire que plus la taille du march est importante plus la segmentation est simple. Si l'entit appartient un march de grande taille et que la part de march qu'elle dtient est substantielle, elle pourra raliser la parcellisation de son march, alors qu'il est difficile de le faire sur un march exigu. La croissance externe horizontale permet justement de constituer une taille de march suffisante (somme des marchs individuels de l'acqureur et de la cible). La diffrenciation relevant de la stratgie de communication (publicit) exige des moyens financiers colossaux. D'ailleurs ce n'est pas un hasard si, dans les grandes manifestations sportives de dimension mondiale, la quasi-majorit des sponsors (diffrenciation par la communication) sont des grands groupes dont les ressources financires sont trs importantes. Le cas de la coupe du monde de football en France (juin 1998) est trs rvlateur, les douze principaux sponsors sont tous des grands groupes tels que Danone, Coca-Cola, Adidas, Nike, Opel, Master-Card, Manpower, etc. - Croissance gnre par la diffrenciation : les diffrentes composantes de la diffrenciation conduisent toutes une croissance de la part de march (augmentation de son volume de vente donc du dplacement de sa courbe de demande). Quel que soit le type de diffrenciation, il conduit inluctablement diffrencier les produits de la nouvelle entit par rapport ceux des concurrents. Les produits diffrencis proposs par la nouvelle entit sont perus par les consommateurs comme tant des produits correspondant un besoin jusqu' prsent partiellement ou pas du tout satisfait. Une demande supplmentaire va donc s'ajouter celle qui existe dj, ce qui contribue un dplacement de la courbe de demande de la nouvelle entit dans le sens de la croissance. Cette croissance gnre par la diffrenciation est alimente par trois types de demande : * Demande traditionnelle de l'acqureur et de la cible : les produits diffrencis ont pu susciter une envie de consommer davantage chez la demande de l'acqureur et/ou de la cible ; * Demande des concurrents directs ou/et potentiels : les produits diffrencis ont pu attirer une partie de la demande des concurrents. Certains clients de la concurrence pensent que les services rendus par les produits diffrencis proposs par la nouvelle entit rpondent certains besoins qui sont jusqu' prsent ignors, ou connus mais non satisfaits. Par exemple, dans le domaine paraptrolier l'opration de fusion entre l'amricain Halliburton et son compatriote et concurrent Dresser Industries va former un ensemble de premier rang

mondial en dtrnant le N 1 franco-amricain Schlumberger. Cet ensemble sera compltement intgr et disposera d'une palette de produits et de services couvrant presque tous les besoins industriels du ptrole. Il ralisera un peu plus de la moiti de son activit dans les services ptroliers, 30% dans l'ingnierie et la construction, 10% dans l'quipement et 8% dans les pompes et compresseurs. Le fait qu'il puisse proposer des produits multiservices, facilite l'obtention de contrats internationaux par rapport ses concurrents. Le pays demandeur de ses produits s'adressera une entit qui aura la capacit de fournir un travail complet et le travail final gagnera en cohrence. De plus, par cette opration le demandeur de service limitera drastiquement les cots de transaction affrents au travail ralis par plusieurs entits. Enfin les responsabilits sont bien localises si des litiges surviennent. Le seul problme est le risque de dpendance que le demandeur de service peut avoir avec l'offreur ;

* Demande nouvelle : une certaine demande formant des niches de march ne s'est pas manifeste jusqu' prsent pour solliciter la consommation d'un produit. Les raisons sont diverses, le produit propos ne rpond pas exactement leurs attentes, n'est pas connu (mauvaise information), etc. L'intgration de certains critres objectifs intrinsques au produit a permis de le diffrencier des autres et il offre maintenant des services adapts ce qui est souhait. De plus, la diffrenciation initie travers la publicit l'a mis en vidence dans le sens des besoins attendus par ce type de demande. La diffrenciation a pu offrir un produit adapt une demande qui tait jusqu' prsent absente du march. Cette nouvelle demande s'ajoute la clientle traditionnelle. 3 3. Exploitation de la domesticit A l'intrieur d'un march, nous pouvons distinguer deux grandes familles de produits : les produits spcifiques et les produits standards. Un produit est dit spcifique s'il est destin un march bien prcis ayant des caractristiques propres. Celles-ci sont dtermines surtout par la spcificit culturelle du consommateur : religion, rites, moeurs, histoire, etc. La consommation de certains produits agro-alimentaires, vestimentaires, culturels (cinma, musique), etc., entrane la formation de marchs spcifiques. Un produit est dit standard s'il a la capacit de s'adresser n'importe quel march gographique sans changer ses caractristiques intrinsques. La consommation des produits standards n'est pas attache des caractristiques culturelles (par exemple Coca-Cola). Mais de plus en plus, les marchs sont segments selon certaines spcificits. Selon la particularit et la nature du produit, le segment de march correspondant peut tre de dimension locale, nationale, rgionale ou tre constitu de pays trs proches culturellement et cela mme sans que la proximit gographique soit assure. Si l'entit veut accrotre substantiellement sa part en tant prsente sur plusieurs marchs gographiques ayant des spcificit diffrentes, il faut qu'elle ait la capacit de proposer des produits qui puissent s'adapter chaque segment de march, c'est --dire de dvelopper une stratgie de domesticit. La croissance externe horizontale est une stratgie efficace pour pouvoir mettre en place ce type de stratgie de deux manires. La premire est l'acquisition d'une entit qui s'adresse dj un march spcifique. Les conditions ncessaires (comptences spcifiques, etc.) sont dj disponibles au niveau de la cible (voir section 2 : contourner les barrires culturelles l'exportation). La nouvelle entit ne peut qu'exploiter les potentialits de la cible, largir ses produits d'autres marchs ayant les mmes exigences. La deuxime relve du fait que la nouvelle entit sera dote de la somme des ressources des deux entits surtout immatrielles (savoir-faire tangible et tacite) et financires. Cet ensemble de ressources permet la nouvelle entit de lancer, en plus des produits de son march traditionnel, les mmes produits mais en

intgrant la spcificit exige par le march : lancement des programmes de R&D, marketing, etc. Ce sont des conditions qu'une entit de petite taille et dont les moyens sont limits, ne peut raliser. Cette manire d'exploiter en commun les ressources de deux entits offre l'opportunit la nouvelle entit d'largir son march et reprsente un moyen d'tendre sa prsence sur des marchs gographiques diffrents. Donc, les ventes sur ces marchs augmenteront et entraneront un accroissement des parts de march. Par sa taille, le nouvel ensemble peut saisir des opportunits pour tre prsent dans de nombreux pays afin daccrotre davantage sa part de march. Cette prsence peut dj tre assure par la cible et ensuite, elle sera renforce par des efforts combins de l'acqureur et de la cible. Elle aura de leffet en terme de croissance si le nouvel ensemble ragit dune manire spcifique chaque type de march, c'est--dire adapte ses produits l'environnement local (spcificits des consommations locales). Ainsi, par exemple, en Inde, McDonald's vend des hamburgers base d'agneau au lieu de boeuf. Cette politique de domesticit peut entraner des avantages de part de march pour la nouvelle entit. Proposer des produits normaliss dans tous les pays limite le march aux seuls clients qui sen contente. Par consquent, l'adaptation des produits l'environnement local largit le march en conqurant des clients dont les besoins sont mieux satisfaits par des produits plus spcifiques. Elle augmente la valeur accorde aux clients et peut justifier un prix lev (ladaptation risque de gnrer des cots supplmentaires donc une hausse des prix). Elle peut aussi attnuer la concurrence locale. L'un des avantages naturels de la plupart des concurrents originaux du pays rside dans leur profonde comprhension du march local et dans leur ractivit envers les besoins de ce dernier. Ladaptation des produits du nouvel ensemble aux attentes et aux besoins particulirement du march lui permet d'attaquer directement les concurrents locaux sur un domaine o ceux-ci disposent d'un avantage potentiel. La mise en place d'un rseau de distribution de niveau international pour pouvoir s'implanter sur les diffrents segments de march facilite la russite de la domesticit. La production supplmentaire gnre par une exploitation plus optimale des ressources productives combines et celle qui tait jusqu' prsent volontairement non produite pour des raisons diverses doivent donc tre absorbes par le march. Justement, la croissance externe horizontale permet de renforcer la distribution de ces nouvelles productions mises sur le march pour deux raisons. Le premier renforcement est d au fait que la nouvelle entit sera dote d'une masse financire importante, ce qui lui permet d'investir dans des rseaux de distribution nouveaux. Le deuxime dcoule de l'utilisation d'une manire croise des rseaux de distribution des deux entits. Cette exploitation croise ne peut qu'augmenter le volume de vente des produits des deux entits. 3 4. Formation des barrires lentre Toutes les entreprises des secteurs dits concurrentiels ont un but avou ou non : accaparer une partie de la demande s'adressant aux produits de leurs concurrents directs ou potentiels et protger la leur. Par consquent, la proccupation permanente de l'entreprise est d'identifier un ensemble de solutions stratgiques qui lui permettent d'accrotre sa part de march et en mme temps, d'viter l'rosion de sa demande, c'est--dire le transfert d'une partie de celle-ci vers les concurrents directs ou potentiels. L'rigation des barrires qui s'adressent tant aux concurrents directs ou substituts qu'aux concurrents potentiels, empche cette rosion. Le rle des barrires sur les concurrents directs est dterminant dans une entreprise, car la menace de transfert d'une partie de sa demande est quotidienne. Mais la menace potentielle, elle aussi, est devenue une menace permanente. La position de la part de march du nouvel ensemble Pm(A + B) = Pm(A) + Pm(B) + Pm, les diffrentes positions comptitives et les ressources

financires peuvent faciliter la mise en place des barrires lentre. Ces barrires peuvent se manifester de plusieurs manires : 3 4 1. Barrires lies au pouvoir de march vertical Dans certains secteurs, les forces verticales (clients et fournisseurs) peuvent constituer une vraie barrire lentre. Cette barrire dpend du degr de pouvoir de ngociation en termes de prix, quantit, qualit, dlais de livraison et de paiement, priorit de livraison, etc., que les clients et les fournisseurs exercent sur les entreprises productrices de biens et de services. Le but de toute entreprise est de pouvoir influencer le march vertical en sa faveur. Le facteur principal de l'exercice de ce pouvoir dpend de la taille de l'entreprise. Plus le niveau de production est lev, plus les quantits des diffrentes matires, composants, autres services consommer et volume de ventes sont importants. C'est de ce niveau dont dpend en partie le pouvoir de ngociation avec le march vertical. Plus la taille de l'entreprise est grande, plus son niveau de production est lev et donc la capacit d'exercer son pouvoir de ngociation augmente. Avant l'opration de regroupement, l'acqureur et la cible ngocient sparment des quantits faibles, et cela dans un climat concurrentiel, avec les mmes clients et fournisseurs. La ngociation dans un climat de concurrence ne fait que crer des conditions favorables pour que le march vertical exerce son pouvoir de ngociation. La croissance externe horizontale peut gnrer un effet positif pour l'acqureur dans le sens du pouvoir de ngociation vertical, si la relation qu'il a avec ses fournisseurs et/ou ses clients est assure par le march et de ce fait, celui-ci exerce le pouvoir de ngociation sur lui. Dans ce cas, l'opration de concentration horizontale contribuera inverser le sens du pouvoir de ngociation vertical (en faveur de l'acqureur) de deux manires. La cible est dj intgre ou bien, par sa taille, elle dispose d'un pouvoir de ngociation vertical. L'acqureur, en intgrant la cible, accde mcaniquement au pouvoir vertical dont dispose celle-ci (voir section 2 cidessus). Le deuxime cas suppose que la cible est comme l'acqureur, sa relation avec les fournisseurs et/ou les clients est assure par le march et de plus, ces deux forces sont en position de pouvoir. L'accs au pouvoir vertical de l'acqureur rsultera de la combinaison de son march interne des ressources avec celui de la cible, pour former un march interne de taille importante. En effet, la concentration horizontale permet au nouvel ensemble d'inverser la tendance de pouvoir de ngociation aval en sa faveur, par la suppression du climat de concurrence entre l'acqureur et la cible et par la concentration d'un volume important de ventes de produits. La force verticale aval exploitait jusqu' prsent la relation concurrentielle qu'entretenait l'acqureur avec la cible (dans le cas o l'opration d'acquisition consiste renforcer la position de march de l'acqureur). L'opration de regroupement limine donc l'une des sources du pouvoir de ngociation des clients. De mme, l'exploitation en commun des marchs internes organiss des ressources de l'acqureur et de la cible offre des opportunits au nouvel ensemble d'tre un gros fournisseur de produits de qualit, diffrencis (capacit d'exploiter la politique de diffrenciation), bas prix (synergie oprationnelle : conomies de cots), adapts la spcificit du march (domesticit), etc. Ce sont des avantages spcifiques la grande taille. Ils sont tout particulirement recherchs par les clients (distributeurs) puisqu'ils procurent davantage de marge. Ces avantages permettent la nouvelle entit d'exiger un traitement de faveur par rapport aux autres fournisseurs de produits concurrents. Ce traitement peut se concrtiser par la mise en place de certaines clauses dans les contrats de vente avec les diffrents distributeurs : privilgier l'achat de ses produits, assurer l'exclusivit de leur distribution, ventuellement lui proposer de rcuprer une proportion ( dfinir) de la rente qu'ils dgagent. Aussi, la consommation dun volume important de matire premire offre au nouvel ensemble une relation privilgie avec les fournisseurs. De plus, la position de

march de la nouvelle entit peut la mettre l'abri d'une menace potentielle d'intgration vers l'aval ou l'amont. Cet avantage dont jouit le nouvel ensemble par rapport au march vertical sera difficile acqurir trs court terme pour un entrant potentiel, il peut donc tre peru par les concurrents comme tant une vraie barrire lentre. 3 4 2. Barrires lies la supriorit des cots Si les conomies de cots sont affectes la baisse des prix, elles contribueront, en plus de la croissance, la cration d'une barrire l'entre. La baisse des prix est ralise par l'exploitation des synergies des deux entits et n'est pas accessible n'importe quelle entit. La barrire l'entre rsulte de la production minimale (conomies d'chelle). Sur la figure cidessous, elle est reprsente par q1 o les conomies d'chelle sont possibles, de telle sorte que le cot moyen de longue priode est dcroissant. Une fois que la quantit q1 est atteinte, les conomies de dimension sont pratiquement puises, le cot moyen devient constant (LECAILLON J. 1988).

Reprsentation de la taille optimale

Prix

P2

P1 D

Cot moyen de longue priode

q2

q1

D2

D1

Quantits

Source Lecaillon J., Elments d'conomie industrielle, p.45.

La barrire l'entre lie aux conomie d'chelle correspond la capacit d'atteindre la taille efficiente minimale des units de production (q1). Chaque entrant potentiel est confront un dilemme. S'il entre sur le march en introduisant une production gale ou suprieure q1, il prend le risque de provoquer un excs d'offre entranant la chute des prix et d'encourir des pertes. Si au contraire, il introduit sur le march une quantit infrieure q1, il aura un dsavantage de cots vis--vis des entreprises installes et en occurrence, de la nouvelle entit. De plus le nouvel ensemble peut lever la barrire lentre par sa capacit de pratiquer la flexibilit et de produire des quantits importantes. * Degr d'utilisation des capacits de production : l'autre caractristique principale des barrires l'entre est la capacit de la nouvelle entit de pratiquer la flexibilit. La nouvelle entit est compose d'un ensemble d'units de production, elle aura donc la possibilit de moduler sa production pour faire face l'irrgularit de la demande.

Gnralement, les oprations de croissance externe permettent de regrouper sous le mme ensemble des units localises dans des zones gographiques diffrentes travers les diffrentes filiales. La dispersion de l'implantation des units augmente d'autant plus la capacit de faire face aux fluctuations de la demande. Puisque les marchs de la nouvelle entit ne sont pas localiss dans la mme zone, ils peuvent exploiter leur complmentarit, c'est--dire que les marchs gographiques en expansion peuvent compenser ceux qui sont en difficults conjoncturelles ou structurelles. Le nouvel ensemble peut rpartir le risque, alors qu'une entit localise uniquement sur un seul march gographique ne le peut pas. La dissuasion vient donc de la capacit de produire dans des lieux diffrents et surtout du fait qu'un nouvel ensemble dispose de conditions de production trs favorables. * Capacit de produire une quantit importante : cette capacit qui est offerte la nouvelle entit de mieux matriser les crises conjoncturelles ou structurelles (irrgularit de la demande), peut s'interprter comme la manifestation d'une politique de dissuasion. La capacit de crer une surproduction, et la capacit d'accrotre immdiatement la production rendent crdibles, aux yeux des concurrents potentiels, la menace de la saturation du march et d'une baisse de prix, au cas o ils pntreraient le march. 3 4 3. Barrires lies la diffrenciation des produit s La diffrenciation qui a permis la nouvelle entit de changer positivement sa courbe de la demande dans le sens de la croissance en augmentant sa part de march, doit aussi servir de barrires l'entre pour les concurrents potentiels ou/et directs. A) Barrires spcifiques la diffrenciation par les donnes objectives du produit : la nouvelle entit est appele proposer des produits diffrencis par rapport ceux des concurrents. Cette diffrenciation peut engendrer trois types de barrires l'entre : barrires juridique, financire et savoir-faire. La diffrenciation qui est construite sur des critres objectifs donne la possibilit de disposer d'un brevet. L'existence de ce brevet constitue une barrire l'entre juridique qui assure la proprit de la technique ou des caractristiques de la conception du produit. Par exemple, le brevet sur la photographie instantane dpos par Polaro d, depuis 1947, lui a permis de btir un vritable empire. Ce type de diffrenciation exige aussi tout un ensemble d'investissements en termes de recherche et dveloppement, d'tude de march, de processus de production et de savoir-faire spcifique qui ne sont pas facilement disponibles sur le march, etc. Ce sont donc des conditions qui ncessitent des moyens financiers importants. Une entit de taille modeste ne disposant pas assez de moyens financiers ne pourra pas se lancer dans l'aventure de la diffrenciation pour imiter la nouvelle entit. Dans certains cas, mme si une entit dispose de moyens financiers, elle peut ne pas avoir accs au savoir-faire spcifique (qui n'est pas changeable sur le march) ncessaire pour changer certaines donnes objectives du produit. B) Barrires spcifiques la diffrenciation par la communication (publicit) : la diffrenciation par la communication soulve des barrires en termes d'image de marque institue et de montant des dpenses exiges par ce type de diffrenciation. La publicit tablit une image de marque solide et une clientle fidle, ce qui a pour consquence un attachement des consommateurs des marques et des produits. En outre, les investissements consacrs l'instauration d'une image de marque sont trs importants. Les entrants potentiels s'exposent donc deux types de barrires. La premire est relative au dficit d'image de leurs produits par rapport ceux de la firme tablie qui a dj toute une politique de diffrenciation par l'image. La deuxime est relative aux dpenses ncessaires l'instauration d'une image. Soit le montant des dpenses exiges pour atteindre l'objectif d'instauration d'une image est exorbitant et l'entrant potentiel n'en dispose pas, soit il en dispose, mais les investissements

sont particulirement risqus parce qu'ils constituent, en cas d'chec, des cots irrversibles pour lui. En raison des prfrences des consommateurs, les concurrents potentiels ou directs ne peuvent s'imposer par la pratique du bas prix ; ils supportent ainsi un dsavantage absolu en raison de la diffrenciation. Sans doute, ce dsavantage peut-il n'tre que temporaire si l'un ou les deux concurrents russissent implanter leurs produits (perturber la demande capte par la nouvelle entit pour lui en soustraire une partie), mais les cots initiaux de pntration peuvent les dissuader d'entrer sur le march. De plus, la nouvelle entit contrle un nombre de rseaux de distribution important (nombre gal la somme des rseaux de distribution de l'acqureur et de la cible), ce qui donc favorise et facilite la diffusion des produits diffrencis. 3 4 4. Barrires lies la domesticit La politique de la domesticit peut tre ralise de deux manires. La premire relve de l'acquisition d'une entit localise dans un march fortement spcifique. La deuxime correspond au cas o la nouvelle entit dispose d'assez de ressources immatrielles, matrielles et financires pour se lancer dans la production des produits spcifiques. La production de ces produits ncessite des ressources spcifiques surtout immatrielles (tacites). Ce sont des conditions qui ne sont faciles acqurir par n'importe quelle entit. La forte spcificit constitue en tant que telle une barrire. 3 4 5. Barrires psychologiques lies leffet de taille Dans le cas o les oprations de concentration concernent des grands groupes internationaux, le nouvel ensemble ne sera que plus grand. Gnralement, l'opration lui permet d'accder un rang mondial et des positions trs significatives ( la limite de la position dominante). Ce sont des oprations trs mdiatises et avec des montants d'acquisition trs levs. C'est le cas par exemple des deux banques amricaines Travelers-Citicorp dont le montant d'acquisition est 82,9 milliards $, des oprateurs amricains de tlcommunication SBC CommunicationsAmeritech pour 60 milliards $, du groupe allemand automobile Daimler-Benz avec Chrysler, pour 43 milliards de $, du groupe suisse pharmaceutique Sandoz-Ciba avec Geigy pour 36,3 milliards de $, etc. La barrire psychologique, pour les concurrents, correspond au caractre gigantesque de l'opration qui est reprsente par deux symboles forts : la taille du nouvel ensemble et le montant investi dans l'acquisition. L'accs rapide une taille trs importante et la possession d'un march interne des ressources norme (surtout ressources financires et immatrielles) risquent de ttaniser les concurrents. C'est un avantage psychologique que le nouvel ensemble essaye d'exploiter pour montrer qu'il est le monstre du secteur et qu'il faut viter de le provoquer. La nouvelle entit accde un statut privilgi par rapport aux concurrents et aux consommateurs, un statut qui gnre presque mcaniquement un capital de confiance en termes de qualit, de prix, d'image. 3 4 6. Barrires lies la pratique du lobbying La pratique du lobbying devient une vraie fonction au niveau de lentreprise, connue souvent sous le nom affaires ou relations publiques . Lmergence de la fonction affaires publiques apparat ainsi comme relevant dun processus dinternalisation des activits de lobbyin g, traditionnellement confies de manire ponctuelle des cabinets spcialiss 170.
170

ATTARCA M., Affaires publiques : lmergence dune nouvelle fonction dans les entreprises, Revue Franaise de Gestion, N 119, 1998, pp. 75-89.

Certaines grandes entreprises se livrent des recrutements technocratiques mais surtout trs politiques pour assurer cette fonction de relations publiques. Ainsi les personnes recrutes, mettront au service de lentreprise leur rseaux d'influence : accs facile des marchs publics, apport d'informations sensibles (considres comme "spcifiques"), dfense d'un secteur particulier au Parlement en proposant des lois qui vont dans le sens de l'intrt de ce secteur en mettant par exemple des clauses spcifiques (lgislation du travail, diminution des impts, cration d'un systme de subventions), etc. Le lobbying est lgitim comme une action visant influencer directement ou indirectement les dcisions publiques171. Aussi, une entreprise a le pouvoir dexercer du lobbying si elle dispose dune masse financire importante pour alimenter la corruption, ou si elle jouit dun rle considrable dans la vie conomique et sociale d'un pays sous formes dun important employeur, de rentres fiscales importantes pour l'Etat, etc. Lentreprise peut ainsi pratiquer un chantage en utilisant son apport pour le pays et de plus, ce qu'un concurrent de petite taille ne pourra pas se permettre. Ainsi, par exemple, linfluence qua pu exercer Virgin et dautres distributeurs pour obtenir louverture des magasins le dimanche, ou les pressions exerces par Boeing sur la commission europenne pour que celle-ci approuve sa fusion avec Mc Donnell-Douglas. Ces oprations ne sont que la partie visible de la sphre marchande (NIOCHE J.P. et TARONDEAU J.C., 1998). Aussi pour faire face aux enjeux communautaires, plusieurs entreprises franaises comme Rhne-Poulenc, Pernod Ricard, PSA ou Renault ont mis en place des bureaux de reprsentation permanents Bruxelles (ATTARCA M., 1998). Certaines oprations de croissance externe horizontale conduisent la constitution de grands ensembles de dimensions internationales avec des ressources financires et un poids conomique trs importants. Ce sont en effet des conditions qui leur facilitent la pratique du lobbying pour accder certains avantages auxquels un concurrent de taille modeste ne peut accder. Ainsi, le lobbying peut apparatre comme une source de barrire lentre. Les diffrentes barrires cres par la croissance externe horizontale impliquent qu'une partie de la demande n'a pu se porter sur les concurrents. La fraction de la demande dont on a vit la dfection n'agit pas sur l'accroissement de la part de march, tandis que la fraction des demandes supplmentaires induites par le transfert et celle qui ne s'est pas manifeste jusqu' prsent contribuent l'accroissement de la part de march du nouvel ensemble.

CONCLUSION Leffet mcanique de la croissance externe horizontale permet l'acqureur d'accrotre d'une manire certaine sa part de march, mais ce rsultat est incertain pour le nouvel ensemble car il dpend des potentialits des ressources combines de l'acqureur et de la cible. Selon les positions des marchs de l'acqureur et de la cible et la stratgie vise par l'acqureur, la part de march du nouvel ensemble sera compose de la somme de celles de l'acqureur et de la cible, ou en sera ampute d'une partie. Si l'acquisition conduit le nouvel ensemble vers une position dominante, il devra se dfaire (cder) de quelques activits pour tre conforme aux lois antitrust. Cette position dominante peut concerner ou non la totalit de son march gographique. Ainsi, le nouvel ensemble peut tre appel volontairement abandonner certains de ses marchs gographiques qui sont considrs comme non rentables ou non stratgiques. Selon la position des marchs de l'acqureur et de la cible et la nature de leurs relations, l'opration de concentration conduit l'acqureur renforcer ou/et tendre son march.

171

NIOCHE J.P. et TARONDEAU J.C., Les stratgies publiques, Revue Franaise de Gestion, N 119, 1998, pp. 70-74.

dentreprises

face

aux

rglementations

En plus de l'intgration de la part de march de la cible, l'opration de concentration est une opportunit pour l'acqureur de compenser certaines difficults structurelles de son march (atonie, troitesse, pression concurrentielle et irrgularit de son march), d'intgrer un concurrent direct ou potentiel et d'endogniser l'ensemble des avantages de la cible (fournisseurs, clients, position stratgique, accs d'autres marchs, etc.). Par son effet de concentration immdiat, elle est considre aussi comme un moyen privilgi d'amliorer la position de march de l'acqureur. La croissance externe horizontale peut tre aussi une modalit de substitution pour contourner les barrires d'accroissement de part de march dues la croissance interne, l'exportation et la croissance conjointe. Ces barrires sont spcifiques chacune de ces modalits de croissance et si leur hauteur est trs importante, l'extension ou/et le renforcement de march devient impossible. Elles sont plus prsentes et plus influentes dans le cas d'une recherche de l'extension du march, donc de l'implantation sur un nouveau march. Par consquent, la croissance externe horizontale apparat comme tant une solution approprie pour s'affranchir de ces barrires et de ce fait, elle joue le rle de "cheval de Troie" pour que l'acqureur s'introduise sur un nouveau march. En effet, la croissance de la part de march peut aussi survenir durant la priode de post acquisition et concerner l'acqureur ou/et la cible. La croissance externe horizontale permet au nouvel ensemble de constituer un march interne des ressources compos de ceux de l'acqureur et de la cible. Ce march lui offre des opportunits d'adoption de positions comptitives (diffrenciation, domination par les cots, domesticit). Ces positions gnrent de la croissance en suscitant un dsir de consommer davantage chez les clients traditionnels de l'acqureur ou/et de la cible, et en attirant une partie de la demande des concurrents et celle qui tait jusqu' prsent sous -exploite ou compltement ignore. Dans ce cas, la croissance de la part de march de l'acqureur ou/et cible (nouvel ensemble) n'est pas mcanique, mais elle dpend de la capacit du nouvel ensemble exploiter les diffrentes positions comptitives. Par consquent, le niveau de croissance gnr par ces positions peut tre modeste dans le cas des oprations de concentration entre entits de petites tailles et consquent entre grandes entreprises. Les positions comptitives, en plus de l'effet qu'elles produisent sur la croissance, permettent d'riger des barrires pour protger la part de march du nouvel ensemble des concurrents directs et potentiels. Elles entranent donc l'amlioration de sa position sur le march, elle peuvent mme le conduire une position de pouvoir, position qui facilite l'exercice d'une pression sur les diffrentes forces concurrentielles.

CHAPITRE IV PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

INTRODUCTION Ce dernier chapitre correspond la partie pratique de la thse et il sera consacr la prsentation et l'analyse des rsultats de notre enqute. Comme nous l'avons dj soulign, nous avons volontairement privilgi le travail thorique (raisons voques en introduction), nanmoins, nous avons essay, dans la limite de nos moyens, de mener bien cette tude pratique. Cette limite nous a conduit construire notre travail sur la mthode dductive, cest -dire sur deux ides fortes et non sur des hypothses. Ainsi, notre tude pratique ne peut donc sinscrire dans une logique de confirmation ou d'infirmation des hypothses. Elle sera construite sur tude descriptive des rsultats concernant nos deux ides dveloppes dans le deuxime chapitre (effet de synergie : exploitation des conomies) et dans le troisime (croissance de part de march), mais aussi des diffrentes ides sous-jacentes permettant d'expliquer les motivations (dterminants) conomiques des oprations de croissance externe horizontale. Comme ces motivations relvent de la stratgie de dveloppement de l'entreprise, les informations ncessaires notre tude ne sont disponibles qu'au niveau de celle -ci, c'est-dire au niveau des responsables de la ralisation de cette stratgie. Par consquent, recueillir ces informations implique une seule dmarche possible, entrer en contact avec ces dcideurs. Les mthodes les plus appropries pour ce faire sont de mener une enqute sur place en rencontrant les personnes concernes ou/et d'envoyer un questionnaire par courrier. Au dpart, nous avons opt pour la rencontre des personnes charges de la stratgie de dveloppement de l'entreprise. Nous avons pens privilgier des enqutes plus minutieuses sous forme de monographies. Nous avons pu voir les responsables de la stratgie de certaines entreprises telles que Yoplait, Royal Canin, Groupe Rouillet, Groupe Saint-Louis. Nous leur avons propos de faire d'une part, une tude approfondie de leur politique de dveloppement et essentiellement de la croissance externe horizontale, et d'autre part, une comparaison de leur source de motivations conomiques avec celles d'autres entreprises du mme secteur. Ce type d'investigation a t rejet par ces diffrentes entreprises pour deux raisons essentielles : le manque de temps nous consacrer et, surtout, la confidentialit de l'information qui relve de leur stratgie concurrentielle. Comme cette approche est pratiquement impossible raliser, nous avons donc opt pour la deuxime voie : contacter des entreprises susceptibles d'avoir effectu des oprations de croissance externe horizontale en leur envoyant un questionnaire. Ds le dpart, nous savions que ces entreprises seraient rserves et rticentes en ce qui concerne leur collaboration. Cette rticence s'explique encore par le caractre stratgique des informations que nous allions demander et par le manque de temps. Puisque la mthode est celle de l'enqute par courrier, nous avons pris en compte deux facteurs importants lors de l'laboration de notre questionnaire. Le premier est relatif au contenu qui ne doit pas compromettre ou nuire au but principal de notre enqute : recueillir le maximum d'informations concernant les dterminants conomiques des oprations de croissance externe ralises. Par consquent, le questionnaire est construit de manire pouvoir rpondre aux exigences de la mthodologie du travail de recherche choisi, c'est--dire disposer d'informations permettant davoir certaines rponses claires nos deux ides de travail : recherche des conomies (chapitre II) et accroissement de la part de march

(chapitre III). Le deuxime relve de la stratgie de construction du questionnaire afin d'augmenter le taux de rponses. Etant donn que les personnes susceptibles de rpondre sont des hauts responsables de l'entreprise, elles ont peu de temps consacrer aux travaux qui n'ont aucun lien avec l'intrt direct de leur entreprise. De plus, les informations demandes dpendant de la stratgie de l'entreprise, les questions essentiellement quantitatives sont peu aises formuler et proposer. De ce fait, nous avons essay d'tablir un questionnaire prsentant le plus de chances possibles d'tre rempli. Pour concilier ces deux facteurs qui sont un peu en opposition, nous avons prpar un questionnaire moins long, ne faisant pas appel des chiffres pour faciliter la tendance la rponse, mais en mme temps nous permettant de recueillir les principales informations recherches. En sachant aussi que lenqute par courrier conduit un taux de rponses faibles, nous avons choisi de la mener uniquement dans un seul secteur et contacter un nombre relativement lev dentreprises. Ainsi, nous avons contact 350 entreprises (donc 350 questionnaires envoys) appartenant uniquement au secteur agroalimentaire. Les diffrentes entreprises que nous avons contactes ont t recenses par le DIC-AGRI172. Ce chapitre sera organis autour de quatre sections. La premire concernera la prsentation du questionnaire (avec le codage des questions). La deuxime consistera exposer la rpartition des oprations, la prsentation et l'analyse des rsultats de la partie introductive du questionnaire (nationalit de la cible, nature de la relation entre lacqureur et la cible, etc.). La troisime consistera exposer les rsultats et analyses de l'ensemble des informations recueillies sur l'effet de synergie, c'est--dire sur les sources d'conomies ralises au niveau de chaque fonction (premire ide). La quatrime correspondra au traitement et l'analys e des rsultats relatifs la croissance de la part de march de l'acqureur et aux effets induits (deuxime ide) et la conclusion de l'tude.

Section 1. Prsentation du questionnaire Le questionnaire est structur en quatre parties. : - Partie 1 : elle est compose d'un ensemble de questions qui permettent d'obtenir les informations gnrales : nationalit de la cible, types de relation qu'entretenaient l'acqureur et la cible avant l'opration d'acquisition (concurrence directe, potentielle, etc.), prise de participation de l'acqureur ou non dans la cible, modalits d'acquisition et de financement, mais aussi l'information principale relative au but conomique recherch (dterminants conomiques) par l'acqureur dans les oprations de croissance externe horizontale. - Partie 2 : elle concernera notre premire hypothse de travail : l'acqureur cherche raliser des conomies en exploitant l'effet de synergie oprationnelle probable avec la cible. De ce fait, un ensemble de questions est construit de faon nous informer sur la nature des fonctions concernes par les conomies et les sources des conomies spcifiques chacune d'elles. - Partie 3 : elle correspondra notre deuxime hypothse de travail : l'acqureur cherche accrotre sa part de march. Des questions sont composes pour valuer l'effet mcanique de la croissance externe sur la croissance de la part de march de l'acqureur et les diffrents effets induits que cette modalit de croissance a gnrs : contournement de certaines difficults structurelles de son march, attnuation des diffrentes forces
172

DIC-AGRI, Annuaire de l'agriculture et de l'agro-alimentaire (29me Edition), Paris, 1998.

concurrentielles et contournement des barrires de croissance de part de march spcifiques la croissance interne et l'exportation. D'autres questions concernent l'influence de l'exploitation combine des ressources de l'acqureur et de la cible sur la croissance de la part de march du nouvel ensemble. - Partie 4 : elle sera consacre aux deux conclusions principales des oprations de croissance externe horizontale : l'incidence des conomies et de la nouvelle part de march de l'acqureur gnres par la croissance externe horizontale sur l'avantage concurrentiel, et le degr d'efficacit des oprations (niveau d'atteinte du but recherch).

1 1. Introduction 1) Nationalit de la cible :

- a) Franaise - b) Communautaire - c) Extra-communautaire

Code 1a 1b 1c Code 2a 2b 2c 2d 2e Code 3a 3b Code 4a 4b Code 5a 5b 5c Code 6a 6b

2) Relations entretenues entre l'acqureur et la cible :

- a) Concurrence directe - b) Concurrence potentielle - c) Partenariat - d) Alliance - e) Aucune relation

3) Prises de participation sans contrle de l'acqureur dans la cible :

- a) Oui - b) Non

4) Modalit d'acquisition :
- a) Acquisition totale (fusions) - b) Acquisition partielle (prise de contrle)

5) Modalit de financement de l'opration :

- a) Interne (fonds propres) - b) Externe (emprunts) - c) Mixte (interne et externe, etc.)

6) Classement des diffrentes oprations selon les buts prioritaires :

- a) Ralisation des conomies en exploitant des synergies - b) Accroissement des parts de march

1 2. Recherche des conomies (effet de synergie) 7) Regroupement ou non de certaines fonctions aprs acquisition :
- a) Le maintien de toutes les fonctions de chaque entreprise - b) Un regroupement de certaines fonctions : Si oui, lesquelles? ba) Production bb) Direction gnrale bc) Commerciale (rseaux de distribution, force de vente, etc.) bd) Recherche et dveloppement (laboratoires) be) Approvisionnement

Code 7a 7b 7ba 7bb 7bc 7bd 7be Code

8) Les conomies de cots sont ralises au niveau des fonctions :

- a) Production - b) Marketing - c) Commerciale - d) Recherche et dveloppement - e) Approvisionnement - f) Direction gnrale (management) - g) Finance

8a 8b 8c 8d 8e 8f 8g Code 9a 9b 9c 9d 9e 9f 9g 9h Code 10a 10b 10c 10d 10e 10f Code 11a 11b 11c 11d 11e 11f 11g 11h Code 12a 12b 12c 12d 12e Code 13a 13b 13c 13d Code

9) Les conomies dans la production :

- a) Rationalisation des sites de production - b) Exploitation des units ayant une proximit avec la matire premire - c) Accs aux diffrents avantages de localisation et de lgislation de la cible - d) Exploitation commune des bureaux d'tude, de mthode, etc. - e) Acquisition d'une technologie non disponible sur le march (brevet, etc. ) - f) Acquisition d'un savoir-faire spcifique en termes d'organisation - g) Exploitation d'une manire efficace des ressources productives existantes - h) Rpartition des cots fixes sur une production plus importante

10) Les conomies dans le marketing :

- a) Rationalisation du fonctionnement du service (supprimer les doublons) - b) Acquisition de savoir-faire en marketing - c) Exploitation commune et d'une manire efficace des comptences existantes - d) Exploitation commune des supports publicitaires - e) Rduction des prix auprs des diffuseurs - f) Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important

11) Les conomies dans la commercialisation :

- a) Rationalisation des rseaux de distribution, etc. (supprimer les doublons) - b) Utilisation d'une manire efficace de la force de vente et des rseaux existants - c) Acquisition des techniques commerciales spcifiques (plus efficaces) - d) Valorisation des produits (meilleure exploitation de la marque, notorit,...) - e) Exercice du pouvoir de ngociation auprs des clients - f) Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus importants - g) Utilisation d'une manire croise et gratuite des rseaux de distribution - h) Accs gratuit aux marchs export

12) Les conomies dans la R&D :

- a) Rationalisation des laboratoires de R&D (constituer un ple efficace) - b) Acquisition des comptences spcifiques (non disponibles sur le march) - c) Exploitation d'une manire combine des comptences des chercheurs - d) Rduction des dlais d'exploitation des rsultats de la recherche - e) Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important

13) Les conomies dans l'approvisionnement :

- a) Rationalisation du service approvisionnement (supprimer les doublons) - b) Achats groups de composants, matires premires, etc. - c) Rduction des prix auprs des diffrents fournisseurs - d) Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important

14) Les conomies dans la direction (management) :

- a) Centralisation des directions des deux entits (supprimer les doublons) - b) Choix d'un sige central ayant un avantage de localisation - c) Acquisition des comptences managriales spcifiques - d) Redploiement des comptences managriales entre l'acqureur et la cible

146 14b 14c 14d Code 15a 15b 15c 15d

15) Les conomies en finance :

- a) Rationalisation du service financier (supprimer les doublons, etc.) - b) Accs aux emprunts taux faibles - c) Etalement du remboursement de l'emprunt sur un temps plus long - d) Recours limit aux marchs extrieurs des capitaux (les deux entits exploitent plus le march interne des ressources financires du nouvel ensemble)

1 3. Recherche de la croissance de la part de march 16) Influence de la part de march de la cible sur le march de l'acqureur :
- a) Renforcement de sa position sur son march intrieur (franais) - b) Renforcement de sa position sur son march extrieur - c) Renforcement de sa position sur ses marchs intrieur et extrieur - d) Extension d'autres zones de march intrieur - e) Extension vers le march gographique extrieur o il est absent jusqu' prsent

Code 16a 16b 16c 16d 16e Code 17a 17b 17c 17d 17e 17f 17g 17h 17i 17j Code 18a 18b 18c 18d 18e 18f

17) Accs aux diffrents avantages du march de la cible :

- a) Position favorable sur le march intrieur - b) Disposition d'une bonne couverture de son march - c) Prsence dans des zones de marchs gographiques diffrentes - d) Capacit d'exporter vers le march de l'acqureur - e) Capacit d'exporter vers d'autres marchs (savoir-faire export) - f) Produits de qualit (marques prestigieuses, notorit, etc.) - g) Produits prix bas - h) March en croissance et solvable - i) Accs aux autres marchs rgionaux en forte croissance - j) Rglementation favorable aux entreprises

18) L'acquisition a permis de surmonter les difficults structurelles du march de l'acqureur :

- a) Baisse ou stagnation de la demande (produit en fin cycle de vie, etc.) - b) Etroitesse du march - c) March trs concurrentiel - d) March irrgulier (saisonnier, etc.) - e) Cots levs (production, marketing, commercialisation, R&D, etc.) - f) Dpendance d'un seul march (taler le risque commercial)

19) L'acquisition a permis de contrer les diffrentes forces concurrentielles :

- a) Eliminer un concurrent direct - b) Eliminer un concurrent potentiel pour viter qu'il devienne un concurrent direct - c) Exploiter une opportunit pour empcher le concurrent de le faire - d) Constituer un ensemble pour rsister la concurrence intrieure - e) Constituer un ensemble pour rsister la concurrence trangre - f) Constituer un ensemble pour contrer le pouvoir des diffrents clients - g) Constituer un ensemble pour contrer le pouvoir des fournisseurs - h) Constituer un ensemble pour contrer le pouvoir des tablissements bancaires

Code 19a 19b 19c 19d 19e 19f 19g 19h Code 20a 20b 20c 20d 20e Code 21a 21b 21c 21d Code 22a 22b 22c 22d Code 23a 23b 23c

20) L'acquisition a permis de contourner les barrires de croissance spcifiques :

- a) Aux limites des capacits des ressources de l'acqureur - b) A l'exportation - c) A la croissance interne (cration d'une nouvelle entit) - d) A l'alliance - e) Au partenariat

21) Contourner les barrires de la croissance interne

- a) Interdiction de crer une nouvelle entit (barrire juridique spcifique au secteur) - b) Temps long - c) Cots d'investissement levs - d) March dj en surproduction (ou risque de contribuer la surproduction)

22) Contourner les barrires juridiques l'exportation manant du pays exportateur :

- a) Exportation interdite ou limite des produits - b) Subventions limites ou interdites pour l'exportation - c) Taxation des produits exports - d) Autres (spcifiez) : ........................................................

23) Contourner les barrires juridiques l'exportation manant du pays importateur :

- a) Importation interdite ou limite des produits - b) Droits de douane levs - c) Homologation des produits

24) Contourner les barrires de comptitivit l'exportation :

- a) Prix bas des produits locaux (conditions de production locale trs favorables) - b) Cots pour accder aux rseaux de distribution (cots de transaction, etc.) - c) Cots de transport levs - d) Longs dlais de livraison - e) Taux de change

Code 24a 24b 24c 24d 24e Code

25) Contourner les barrires culturelles et politiques l'exportation :

- a) Produits spcifiques aux normes et moeurs du pays - b) Nationalisme (prfrence de consommation des produits locaux)

25a 25b Code 26a 26b 26c 26d 26e Code 27a 27b 27c Code 28a 28b 28c

26) L'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible a permis de gnrer des parts de march supplmentaires en pratiquant des stratgies :
- a) Comptitivit cots (exploitation des synergies: conomies) - b) Diffrenciation (capacit de proposer des produits diffrencis) - c) Exploitation des niches de march (jusqu' prsent ignores ou sous -exploites) - d) Domesticit (proposer des produits adapts une demande spcifique : locale) - e) Utilisation croise des rseaux de distribution de l'acqureur et de la cible

27) Situation de la part de march du nouvel ensemble par rapport la somme des parts de l'acqureur et de la cible
- a) Suprieure - b) Equivalente - c) Infrieure

28) L'acquisition a permis l'acqureur d'accder une position :

- a) De pouvoir sur son march - b) Significative pour peser plus sur son march - c) Inchange sur son march

1 4. Conclusion 29) Les conomies ou/et laccroissement de part de march raliss ont permis l'acqureur d'accder un avantage concurrentiel : - a) Oui - b) Non 30) Le but recherch a t globalement :
- a) Totalement atteint - b) Moyennement atteint - c) Faiblement atteint - d) Aucunement atteint

Code 29a 29b Code 30a 30b 30c 30d

Section 2. Prsentation des rponses et analyse des rsultats introductifs 2 1. Prsentation globale des rsultats de lenqute A) Rpartition des entreprises par modalit de croissance externe
Nombre d'entreprises contactes Nombre d'entreprises ayant rpondu : - Nombre d'entreprises ayant ralis la croissance externe : - Nombre d'entreprises n'ayant pas ralis la croissance externe : Nombre d'entreprises ayant ralis la croissance externe : - Verticale amont uniquement - Verticale aval uniquement - Verticale aval et diversification - Horizontale uniquement - Horizontale et diversification 350 76 25 51 1 1 1 19 3

Lanalyse des rsultats de lenqute concernera 21 entreprises ayant ralis la croissance externe horizontale sur les 22 qui ont rpondu. Nous avons, en effet, exclu une entreprise173 de lanalyse. Les informations sur les 12 oprations de croissance externe horizontale ralises par celle-ci ne sont pas aisment exploitables : il nest pas spcifi dans les diffrentes rponses la nature de lactivit de la cible (ngoce ou production). Ainsi, nous avons donc des difficults classer les diffrentes oprations. Comme nous voulons traiter uniquement les entreprises industrielles (de production), nous avons donc dcid de ne pas prendre en compte les rsultats de lenqute de cette entreprise. Nous avons essay plusieurs fois de prendre contact avec les personnes responsables afin davoir des informations plus dtailles, mais cela na pas t possible. B) Rpartition des diffrentes oprations de croissance externe (par anne)
Types d'oprations
173

1993

1994

1995

1996

1997

Total

Boisset S.A. : ngoce et levage de vins fins et effervescents, production et commercialisation de spiritueux.

Verticale Amont Verticale Aval Diversification Horizontale (oprations retenues) Horizontale (oprations exclues) : Groupe Boisset Total 2 6 3 11

1 1 2 5 3 11 1 1 9 0 11 8 2 11 1 14 4 19

1 2 6 42 12 63

C) Rpartition des oprations dacquisition horizontale retenues pour ltude Nb. Ent./Op. Nb. Ent. Nb. Op. 9 1 7 3 2 21 2 3 5 Total Nombre d'oprations par anne 1993 1994 1995 1996 1997 1 2 2 4 1 2 2 6 2 5 1 3 2 2 9 4 2 2 8 5 3 2 14 Total 9 14 9 10 42

* Remarque : comme le nombre de rponses est relativement faible (42 oprations de croissance externe horizontale traiter) et les questions sont toutes de nature qualitative, l'exploitation de notre enqute sera fonde sur une analyse descriptive des rsultats. Nous choisissons la nationalit de la cible (franaise, communautaire et extra-communautaire) comme variable discriminante et nous allons la croiser avec les rponses de chaque question. Les acqureurs sont localiss en France. Le traitement informatique 174 de lenqute nous a amen coder toutes les questions par des numros allant de 1 30 ainsi que leurs propositions respectives dont les codes sont inscrits dans les colonnes "code" du questionnaire ci-dessus. Par souci de simplification, nous utiliserons dans certains tableaux et reprsentations graphiques uniquement les codes correspondant aux diffrentes propositions de chaque question et non leur intitul. Du fait que la majorit des questions est choix multiples (plusieurs rponses en mme temps) et de la nature du logiciel utilis, le traitement des donnes sera bas sur les propositions de chaque question et non sur la question elle-mme. Lors du traitement des questions choix multiples, certaines rponses (oprations) peuvent figurer en mme temps sur plusieurs propositions de la mme question. Ainsi, nous pouvons constater dans les colonnes de certains tableaux que la somme des rponses est suprieure au nombre doprations. Les rsultats que nous allons exposer concernent donc le nombre d'oprations correspondant telle proposition de telle question. Par consquent, ces rsultats ne nous permettent pas de savoir si une mme opration est lie ou non aux diffrentes propositions. La mthode qui peut nous rendre compte d'une manire prcise de l'influence que peut avoir la mme opration sur tout le questionnaire est de traiter individuellement chaque opration. Ceci revient donc faire 42 monographies, cette approche est lourde et longue raliser. Ainsi, nous avons donc opt pour la mthode qui nous permet d'apprcier les rsultats en nombre d'oprations qui sont concernes par telle proposition de telle question.

174

L'outil informatique utilis pour traiter les rponses de notre enqute est le logiciel Sphinx.

Du fait que la majorit des questions est choix multiples (plusieurs rponses en mme temps) et de la nature du logiciel utilis, le traitement des donnes sera bas sur les propositions de chaque question et non sur la question elle-mme. Lors du traitement des questions choix multiples, certaines rponses (oprations) peuvent figurer en mme temps sur plusieurs propositions de la mme question. Ainsi, nous pouvons constater dans les colonnes de certains tableaux que la somme des rponses est suprieure au nombre doprations. Les rsultats que nous allons exposer concernent donc le nombre d'oprations correspondant telle proposition de telle question. Par consquent, ces rsultats ne nous permettent pas de savoir si une mme opration est lie ou non aux diffrentes propositions. La mthode qui peut nous rendre compte d'une manire prcise de l'influence que peut avoir la mme opration sur tout le questionnaire est de traiter individuellement chaque opration. Ceci revient donc faire 42 monographies, cette approche est lourde et longue raliser. Ainsi, nous avons donc opt pour la mthode qui nous permet d'apprcier les rsultats en nombre d'oprations qui sont concernes par telle proposition de telle question.

2 2. Analyse des rsultats relatifs au caractre gnral des acquisitions Avant de commencer l'analyse des dterminants conomiques des diffrentes oprations d'acquisition, nous allons d'abord prsenter certaines informations gnrales concernant l'acquisition elle-mme, des informations qui n'ont pas de valeur explicative pour les sources de motivations conomiques de la croissance externe horizontale : nationalit de la cible, nature de la relation entre l'acqureur et la cible, prises de participation ou non de l'acqureur dans la cible, modalits d'acquisition et de financement, et la prsentation de la rpartition des deux dterminants conomiques : recherche des conomies et de la croissance de la part de march. 2 2 1. Nationalit de la cible Pour l'ensemble des oprations recenses, l'acqureur est franais et la cible est de nationalit franaise, communautaire ou extra-communautaire. Tableau n 1 1) Nationalit de la cible 1a : franaise 1b : communautaire 1c : extra-communautaire Total oprations Nombre d'oprations 29 (69,04%) 3 (7,16%) 10 (23,80%) 42 (100%)

Les cibles, dans les diffrentes oprations de croissance externe horizontale, sont de nationalit franaise (oprations nationales) dans 29 oprations sur les 42 recenses (69,04%), extra-communautaire dans 10 oprations (23,80%) et communautaires dans 3 oprations (7,16%). Pour simplifier, dans le reste de notre travail nous allons utiliser : Nationale pour dsigner les oprations franaises, Comm pour les communautaires et Extra-comm pour les extra communautaires.

1) Nationalit de la cible

30 25 20 15 10 5 0 1a (69,04%) 1b (7,14%) Nombre d'oprations 1c (23,80%)

Dans les entreprises ayant rpondu notre enqute, existent une large domination des oprations franco-franaises (nationales) et un nombre trs faible d'oprations communautaires (3 oprations). Malgr ce dsquilibre, nous avons prfr choisir la nationalit de la cible comme variable discriminante. Ceci nous conduit donc traiter et analyser le nombre de rponses par nationalit pour chaque question. La disproportion des nombres de rponses entre les diffrentes nationalits nous empche de faire des comparaisons des rponses entre nationalits. Par consquent, nos commentaires seront faits par nationalit de la cible (nombre d'oprations par nationalit), mais nous essayerons de faire des analyses comparatives pour certaines rponses que nous jugeons avoir une spcificit forte par rapport la nationalit. 2 2 2. Nature de relation entre l'acqureur et la cible Avant l'opration de concentration, l'acqureur et la cible peuvent avoir des relations de concurrence, conjointes ou aucune relation. Tableau n 2
2) Nature de la relation acqureur/cible 2a: concurrence directe 2b : concurrence potentielle 2c : partenariat 2d : alliance 2e : aucune relation Nationale Comm Extra-comm (29) (3) (10) 16 5 1 4 3 1 1 3 1 6 Ensemble (42) 17 9 1 5 10

Ces rsultats mettent en vidence les relations diffrentes qu'entretenaient l'acqureur et la cible avant leur opration de concentration horizontale. Les relations de concurrence directe ne concernent quasiment que des oprations franco-franaises (16 oprations sur les 17 : 94,11%), mais elles ne reprsentent que 55,17% des 29 oprations recenses. Cette forte dominance des oprations de concurrence directe dans les oprations nationales est plus ou moins logique, puisque l'acqureur et la cible s'adressent au mme march intrieur (franais). Nous constatons qu'aucune relation de concurrence directe n'a t entretenue jusqu' prsent entre l'acqureur et la cible dans les oprations extra-communautaires. Donc, ces deux entits ne s'affrontaient pas directement sur le mme march bien que leurs produits soient identiques

ou substituables. Les relations de concurrence potentielle et conjointe sont faibles, tandis que les cas o l'acqureur et la cible n'avaient aucune relation sont plus frquents dans les oprations extra-communautaires (6 oprations sur 10 : 60%), par consquent, l'acqureur tait jusqu' prsent absent sur le march de la cible.
2) Nature de la relation entre l'acqureur et la cible 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10)

2a

2b

2c

2d

2e

Ces rsultats confirment bien ce que nous avons dj soulign dans notre dveloppement thorique, c'est--dire que les oprations de croissance externe ne concernent pas uniquement des entreprises en concurrence directe ou potentielle, mais aussi des entreprises ayant une relation conjointe (partenariat ou alliance) ou aucune relation. 2 2 3. Prises de participation de l'acqureur dans la cible Avant l'acquisition, l'acqureur peut avoir des prises de participation, mais sans contrle. D'ailleurs, accder progressivement des prises de contrle est une stratgie utilise par certaines entreprises pour mieux connatre la cible, une stratgie qui peut garantir la russite de l'opration. Tableau n 3 3) Prises de participation 3a : oui 3b : non Nationale (29) 0 29 Comm (3) 0 3 Extra-comm (10) 0 10 Ensemble (42) 0 42

Dans les 42 oprations recenses, nous constatons que la stratgie de prises de participation sans contrle n'a jamais t applique. 2 2 4. Modalits d'acquisition La croissance externe horizontale peut tre ralise par des acquisitions totales (fusions) ou partielles (prises de contrle). Tableau n 4

4) Modalits d'acquisition 4a: acquisition totale 4b : acquisition partielle

Nationale (29) 4 25

Commun. (3) 0 3

Extra -comm (10) 6 4

Ensemble (42) 10 32

Les acquisitions partielles sont dominantes dans les oprations nationales (25 sur 29 : 86,20%) et concernent la totalit des oprations communautaires (3). Les acquisitions totales sont majoritaires dans les oprations extra-communautaires (6 sur 10 : 60%).
4) Modalits d'acquisition

25

20

15

10

Nationale (29)

Comm(3)

Extra-comm (10)

4a:

4b

2 2 5. Modalits de financement des acquisitions Les oprations de croissance externe peuvent tre finances par voie interne (fonds propres), externe (emprunts) ou mixte. Tableau n 5 5) Modalits de financement 5a : financement interne 5b : financement externe 5b : financement mixte Nationale (29) 17 2 10 Comm (3) 2 1 Extra comm (10) 3 5 2 Ensemble (42) 22 7 13

Le financement interne est majoritaire dans les 42 oprations recenses. Pour les acquisitions nationales, le financement interne est le plus utilis (17 oprations sur 29 : 58,62%), suivi par le financement mixte (10 oprations : 34,48%). Dans les oprations extra-communautaires, le financement externe domine (5 oprations sur 10 : 50%), tandis que dans les acquisitions communautaires, le financement interne est le plus sollicit (2 sur 3).

5) Modalits de financement 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10)

5a

5b

5b

2 2 6. Priorit des dterminants conomiques Le but principal de notre enqute est de vrifier les motivations d'essence conomique dans les acquisitions horizontales et, ainsi, le degr d'intrt apport chaque dterminant. Tableau n 6
6) Dterminants conomiques 6a (N1) : conomies de cots 1re priorit 6a (N2) : conomies de cots 2me priorit 6b (N1) : croissance de part de march 1repriorit 6b (N2): croissance de part de march 2me priorit Nationale Comm Extra(29) (3) comm (10) 10 1 0 19 1 7 19 2 10 10 1 0 En semble (42) 11 38 27 31 42 11

Sur l'ensemble des 42 oprations, la premire priorit en termes de croissance de part de march concerne 31 oprations (73,80%) et 11 oprations pour l'exploitation des conomies de cots (26,2%). Nous constatons que la recherche de la croissance de la part de march est la premire priorit dans la majorit des oprations recenses.

6) Dterminants conomiques 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10)

6a (N1)

6a (N2)

6b (N 1)

6b (N2)

La croissance de la part de march est une priorit premire pour les 10 oprations extracommunautaires sur 10 (100%), pour 19 oprations nationales sur 29 (65,51%) et pour 2 oprations communautaires sur 3 (66,66%). Ce rsultat montre bien que la croissance de la part de march est le dterminant conomique dominant dans toutes les oprations. Il est particulirement la premire priorit dans la quasi-totalit des oprations trangres (communautaires et extra-communautaires). Les conomies de cots sont aussi recherches, mais elles ne sont une priorit premire que dans 10 oprations nationales sur 29 (34,49%), alors qu'elles sont une priorit seconde dans 7 oprations extra-communautaires sur 10 et 1 opration communautaire sur 3. Nous constatons surtout que les conomies ne sont pas une premire priorit dans toutes les oprations extra-communautaires.

Section 3. Analyse des rsultats relatifs aux conomies de cots Dans cette section, nous allons prsenter et analyser les rsultats de l'enqute relatifs l'une de nos deux hypothses de travail : la croissance externe horizontale permet de gnrer des conomies de cots. L'tude portera sur l'analyse de l'ensemble des fonctions, puis sur chacune d'elles d'une manire spcifique. 3 1. Analyse du phnomne de regroupement de fonctions L'une des sources principales de la croissance externe horizontale rsulte des regroupements de certaines fonctions (activits) de l'acqureur et de la cible. Ces regroupements ne sont pas systmatiques, ils dpendent de la nature de l'activit (fonction) et du degr de proximit entre l'acqureur et la cible (nationalits des deux entits). Tableau n 7 7) Diffrentes fonctions regroupes Nationale (29) Comm (3) ExtraEnsemble comm (10) (42)

7a : nbr op non concernes par regroupe. 7b : nbr op concernes par le regroupement 7ba : production 7bb : direction gnrale 7bc : commerciale 7bd : R&D 7be : approvisionnement

3 26 7 13 13 13 22

1 2 1 1 2 2

4 6 4 5 5 2 1

8 34 12 19 20 15 25

* nbr op non concernes par regroupe : nombre doprations non concernes par le regroupement de fonction.

Les regroupements de fonctions concernent un nombre important d'oprations (34 sur 42 : 80,95%) et cela quelle que soit la nationalit de la cible. Les fonctions les plus sollicites par le regroupement sont l'approvisionnement (25 sur 34 : 73,52%), la fonction commerciale (20 sur 34 : 58,82%) et la direction gnrale (19 sur 34 : 55,88%).

7) Diffrentes fonctions concernes par le regroupement 25

20

15

10

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

7ba

7bb

7bc

7bd

7be

Nous constatons que la nationalit, donc la distance qui spare l'acqureur de la cible, et la nature de la fonction favorisent le regroupement de certaines fonctions seulement. Le fonctionnement de certaines fonctions (activits) est indpendant de la distance acqureurcible et de ce fait, leur regroupement est plus facile et peut donc tre effectu quelle que soit la nationalit de la cible. Le tableau et l'histogramme ci-dessus montrent que les fonctions de direction gnrale et commerciale pour qui la distance influe peu sur le fonctionnement, sont ainsi sollicites. Chacune de ces deux fonctions est regroupe dans 13 oprations nationales et 5 extra-communautaires. Alors que pour les fonctions dont l'efficacit du fonctionnement dpend de la proximit des deux entits, le regroupement est plus frquent dans les oprations nationales ou communautaires et c'est le cas, par exemple, de l'approvisionnement (22 oprations nationales sur 29 : 75,86% et 2 oprations communautaires sur 3). La fonction de production est la moins concerne par le regroupement et cela indpendamment de la nationalit de la cible. Ceci peut s'expliquer par l'importance des ressources matrielles dont elle dispose. En effet, le regroupement signifie le dplacement de ses ressources, c'est--dire leur dmontage et leur remontage, une opration qui n'est pas facile raliser dans certains cas et qui peut constituer un vrai frein au regroupement.

3 2. Prsentation des diffrentes fonctions concernes par les conomies Dans les oprations de croissance externe, certaines fonctions sont plus sollicites que d'autres dans l'exploitation des conomies. Le tableau ci dessous montre la frquence (le nombre d'oprations) de chacune d'elles sur les 42 oprations d'acquisition. Tableau n 8 8) Fonctions gnrant des conomies 8a : production 8b : marketing 8c : commerciale 8d : R&D 8e : approvisionnement 8f : direction gnrale. 8g : finance Nationale (29) 22 26 25 14 26 18 22 Comm (3) 2 2 2 2 1 1 Extra Ensemble comm (10) (42) 6 30 6 34 6 33 6 20 1 29 4 23 2 25

L'ensemble des fonctions a t concern par les conomies de cots et cela quelle que soit la nationalit de la cible. Parmi les 42 oprations, nous avons les fonctions marketing (34 oprations sur 42 : 80,95%), commerciale (33 oprations : 78,57%), production (30 oprations : 71,42%), approvisionnement (29 oprations : 69,04%), finance (25 : 59,52%), direction gnrale (23 : 54,76%) et recherche et dveloppement (20 : 47,61%).

8) Diffrentes fonctions gnrant des conomies 30

25

20 15

10

5 0

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

8a

8b

8c

8d

8e

8f

8g

Les fonctions marketing, commerciale et production sont les plus sollicites dans l'exploitation des conomies, pour tout type de nationalit de la cible. Les fonctions approvisionnement et finance sont largement sollicites par les oprations nationales, mais peu par les oprations extra-communautaires.

3 3. Analyse des sources d'conomies dans chaque fonction 3 3 1. Fonction production Sur l'ensemble des oprations recenses, 30 sont concernes par les conomies de cots (30/42 : 71,42%) : 22 oprations nationales, 2 communautaires et 6 extra-communautaires.

Tableau n 9
9) Diffrentes sources d'conomies dans la production 9a : rationalisation 9b : proximit matire premire 9c : accs aux avantages de la cible 9d : exploitation com bureaux met/tude 9e :acquisition technologie (brevets, etc.) 9f : acquisition savoir-faire en organisation 9g : exploitation efficace des ress produ 9h : rpartition des cots fixes sur vol imp Nbr oprations concernes Nationale (29) 6 6 4 6 1 2 9 12 22/29 Comm (3) 1 Extra-comm (10) 1 5 1 Ensemble (42) 7 7 9 7 1 2 14 17 30/42

2/3

5 5 6/10

Les sources principales d'conomies de cots sont essentiellement la rpartition des cots fixes sur un volume de production plus important (17 oprations sur 30 : 56,66%), l'exploitation d'une manire efficace des ressources productives existantes (14 oprations sur 30 : 46,66%), l'accs aux diffrents avantages de localisation et de lgislation de la cible (9 oprations sur 30 : 30%).
9) Diffrentes sources d'conomies dans la production (30/42)

12

10

Nationale (22/29)

Comm (2/3)

Extra-comm (6/10)

9a

9b

9c

9d

9e

9f

9g

9h

Dans les oprations nationales, les sources principales sont surtout la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important et l'exploitation d'une manire efficace des ressources productives des deux entits. Pour les oprations extra-communautaires, nous retrouvons les mmes sources avec l'accs aux avantages de la cible (externalits positives) en plus. Le regroupement des fonctions de production dans les acquisitions nationales a eu des effets sur les conomies puisque les sources d'conomies sous forme de rationalisation (suppression des doublons) sont prsentes dans 7 oprations (6 oprations nationales et 1 opration communautaire). 3 3 2. Fonction marketing Les oprations d'acquisition horizontale ont gnr des conomies de cots dans le marketing dans 34 oprations sur 42 (80,95%) : 26 oprations nationales, 2 communautaires et 6 extracommunautaires.

Tableau n 10
10) Diffrentes sources d'conomies dans le marketing 10a : rationalisation (sup doublons) 10b : acquisition un savoir-faire en marketing 10c : exploitation commune et eff des comp 10d : exploit com des supports publicitaires 10e : rduction des prix auprs de diffuseurs 10f : rpartition des cots fixes sur vol imp Nbr oprations concernes Nationale (29) 7 3 4 9 4 23 26/29 Comm (3) Extra-comm Ensemble (10) (42) 7 3 6 10 11 4 6 31 6/10 34/42

2 2 2/3

Les principales sources d'conomies sur les 34 oprations concernes sont la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important (31 oprations sur 34 : 91,17%), l'exploitation commune des supports publicitaires (11 oprations sur 34 : 32,35%) et l'exploitation commune et d'une manire efficace des comptences existantes (10 sur 34 : 29,41%).
10) Diffrentes sources d'conomies dans le marketing (34/42) 25

20

15

10

Nationale (26/29)

Comm (2/3)

Extra-comm (6/10)

10a

10b

10c

10d

10e

10f

La principale source d'conomies dans les acquisitions horizontales nationales est la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important (23 oprations sur 26 : 88,46%). Dans les oprations extra-communautaires, nous avons la mme source qui domine, mais aussi l'exploitation commune et d'une manire efficace des comptences des deux entits. 3 3 3. Fonction commerciale Les conomies dans la fonction commerciale sont gnres dans 33 oprations d'acquisition sur les 42 (78,57%) : 25 oprations nationales, 2 communautaires et 6 extra-communautaires. Tableau n 11
11) Diffrentes sources d'conomies dans la fonction commerciale Nationale (29) Comm. Extra-comm. Ensemble (3) (10) (42)

11a :rationalisation rseaux distribution 11b : exploitation efficace la force vente 11c : acquisition techniques commerciales 11d : valorisation des produits 11e : pouvoir ngociation sur clients 11f : rpartition des cots fixes sur vol imp 11g : utilisation croise des rseaux distribut Nbr oprations concernes

15 5 6 9 8 16 4 25/29

2 1

5 6 1 5 6 6/10

2 2 2/3

22 12 6 10 15 24 4 33/42

Les sources principales des conomies sont la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important (24 oprations sur 33 : 72,72%), la rationalisation des rseaux de distribution (22 oprations sur 33 : 66,66%), l'exercice du pouvoir de ngociation auprs des clients (15 oprations sur 33 : 45,45%) et l'utilisation d'une manire efficace de la force de vente et des rseaux de distribution existants (12 oprations sur 33 : 36,36%).

11) Diffrentes sources d'conomies dans le commercial (33/42). 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Nationale (25/29)

Comm (2/3)

Extra-comm (6/10)

11a

11b

11c

11d

11e

11f

11g

Dans les oprations nationales, deux sources d'conomies sont sollic ites par un nombre d'oprations lev : la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important (16 oprations) et la rationalisation des rseaux de distribution (15 oprations). Dans les oprations communautaires et extra-communautaires, nous avons aussi ces deux sources qui dominent, mais aussi l'exercice du pouvoir de ngociation auprs des clients. Pour les oprations extra-communautaires, la source relative l'exploitation commune et d'une manire efficace de la force de vente est toujours sollicite. 3 3 4. Fonction de recherche et dveloppement (R&D) La fonction de recherche et dveloppement est la moins concerne par les conomies. Elle concerne 20 oprations sur 42 (47,61%) : 14 oprations nationales et 6 extra-communautaires. C'est aussi l'une des fonctions peu touche par la politique de regroupement (15 sur 42).

Tableau n 12

12) Diffrentes sources d'conomies dans la recherche dveloppement 12a : rationaliser les laboratoires 12b : acquisition des comptences spcifiques 12c : exploitation commune des comptences 12d : rduction dlais d'exploitation des rsul 12e : rpartition des cots fixes sur vol imp Nbr oprations concernes

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm Ensemble (10) (42)

12 2 3 1 8 14

6 1 5

18 3 8 1 8 20

Sur les 20 oprations, les sources d'conomies sont essentiellement la rationalisation des laboratoires de recherche (18 oprations sur 20 : 90%), l'exploitation d'une manire combine des comptences des chercheurs (8 oprations sur 20 : 40%) et la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits de recherche plus important (8 oprations).
12) Diffrentes sources d'conomies dans la recherche dveloppement (20/42) 12 10 8 6 4 2 0

Nationale (14/29)

Comm (0/3)

Extra-comm (6/10)

12a

12b

12c

12d

12e

Par rapport aux autres fonctions, la R&D est la moins sollicite par les conomies dans les oprations nationales (14 oprations sur 29). Les deux principales sources d'conomies sont la rationalisation des laboratoires (12 oprations), la rpartition des cots fixes sur un volume d'activits de recherche plus important (8 oprations). Dans les oprations extracommunautaires, la rationalisation des laboratoires de recherche (6 oprations) et l'exploitation d'une manire combine des comptences des chercheurs (5 oprations) sont les sources gnratrices d'conomies. 3 3 5. Fonction approvisionnement La fonction approvisionnement a gnr des conomies dans 29 oprations sur 42 (69,04) : 26 nationales, 2 communautaires et 1 extra-communautaire. Tableau n 13
13) Diffrentes sources d'conomies dans l'approvisionnement 13a : rationalisation (supprimer les doublons) 13b : achats groups matire premire, comp Nationale (29) Comm (3) Extra-comm Ensemble (10) (42)

22 22

2 1

1 1

25 24

13c : rduction des prix des fournisseurs 13d : rpartition des cots fixes sur vol imp Nbr oprations concernes

21 11 26

1 1 2

1 1 1

23 13 29

Sur les 29 oprations, les sources d'conomies dont le nombre d'oprations est le plus lev sont la rationalisation (25 oprations), les achats groups des composants et matires premires (24 oprations), la rduction des prix auprs des fournisseurs (23 oprations) et la rpartition des cots fixes sur un volume important d'activits de l'approvisionnement (13 oprations).
13) Diffrentes sources d'conomies dans l'approvisionnement (29/42) 25

20

15

10

Nationale (26/29)

Comm (2/3)

Extra-comm (1/10)

13a

13b

13c

13d

Les conomies de cots dans l'approvisionnement concernent largement les oprations nationales (26 sur 29 : 89,65%). Elle est aussi la fonction o le nombre d'oprations concernant la politique de regroupement est le plus important (25 oprations). Les sources d'conomies o le nombre d'oprations est lev correspondent la mme tendance que l'ensemble : la rationalisation (22 oprations sur 26), les achats groups des composants et matires premires (22 oprations sur 26), la rduction des prix auprs des fournisseurs (21 oprations sur 26) et la rpartition des cots fixes sur un volume important d'activits de l'approvisionnement (11 oprations sur 26). Pour les acquisitions communautaires, la source principale est la rationalisation (suppression des doublons). Les acquisitions extracommunautaires sont trs peu concernes. 3 3 6. Fonction direction gnrale (management) Sur les 42 oprations de croissance externe horizontale, 23 sont concernes par des conomies dans la direction gnrale (54,76%) : 18 oprations nationales, 1 communautaire et 6 extracommunautaires. Tableau n 14
14) Diffrentes sources d'conomies dans la direction gnrale 14a : centralisation des directions 14b : avantage de localisation du site Nationale (29) Comm (3) Extra-comm Ensemble (10) (42)

13 4

18 4

14c : acquisition des comptences managriales 14d : Redploiement des comptences manag Nbr oprations concernes

4 8 18

1 1

4 9 23

*manag : managriale. La source principale des conomies avec un nombre lev d'oprations concernes, est la centralisation des directions de l'acqureur et de la cible (18 oprations sur 23 : 78,26%).
14) Diffrentes sources d'conomies dans la direction gnrale (23/42)

14 12 10 8 6 4 2 0

Nationale (18/29)

Comm (1/3)

Extra-comm (4/10)

14a

14b

14c

14d

La centralisation des directions concerne 13 oprations nationales et 4 oprations extracommunautaires. Cette principale source d'conomies dans les deux groupes d'oprations s'explique par le fait que la centralisation des directions est souvent invitable. Le nouvel ensemble sera dirig par un mme management et, par consquent, le regroupement du personnel de direction est centralis dans un mme site. De plus, avec les moyens modernes de communication, le fonctionnement des diffrentes directions centrales est indpendant de la distance qui spare l'acqureur et la cible. 3 3 7. Fonction finance Sur les 42 oprations, 25 ont ralis des conomies dans la fonction finance (59,52%) : 22 oprations nationales, 2 extra-communautaires et 1 communautaire. Tableau n 15
15) Diffrentes sources d'conomies en finance 15a : rationalisation (suppression des doublons) 15b : accs aux emprunts taux faibles 15c : talement remboursement de l'emprunt 15d : recours plus au march interne financier Nbr oprations concernes Nationale (29) 11 11 16 22 Comm (3) 1 1 1 Extra-comm Ensemble (10) (42) 11 1 13 2 2 19 25

La source d'conomies avec le nombre d'oprations le plus lev est la constitution et l'exploitation commune du march interne des ressources financires entre l'acqureur et la cible. Ces deux entits limitent le recours au march extrieur des capitaux pour leur besoin de financement dans 19 oprations, font appel aux emprunts taux faibles (13 oprations) et rationalisent le service, c'est--dire suppriment les doublons (11 oprations).

15) Diffrentes sources d'conomies en finance (25/42) 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nationale (22/29) Comm (1/3) Extra-comm (2/10)

15a

15b

15c

15d

Les oprations nationales sont plus concernes par les conomies (22 sur 25) et surtout par le fait que la croissance externe leur offre l'opportunit de constituer un march interne financier qu'elles peuvent exploiter en commun. Elles ont donc peu recouru au march extrieur des capitaux (16 oprations sur 22 concernes : 72,72%). Mais aussi 11 oprations sont en rapport avec les sources relatives la suppression des doublons (rationalisation) et l'accs aux emprunts taux faibles. Dans les oprations communautaires (1 opration) et extracommunautaires (2 oprations), les conomies sont gnres par l'accs l'emprunt taux faibles et par l'exploitation d'une manire partage du march financier interne du nouvel ensemble.

Section 4. Analyse des rsultats relatifs la croissance de la part du march Comme le tableau N 6 l'a montr, les motivations conomiques pour l'accroissement de la part de march existent dans la totalit des 42 oprations recenses et sont en premire priorit dans 31 oprations. L'analyse de l'enqute sera prsente en deux parties : * l'analyse de l'effet de la croissance de la part de march relevant de l'effet mcanique de l'opration sur les difficults structurelles du march de l'acqureur (irrgularit du march, forces concurrentielles, etc.) et les barrires de croissance gnres par la croissance interne et l'exportation ; * l'analyse de l'effet combin des ressources sur la part de march du nouvel ensemble. 4 1. Analyse des effets gnrs par l'intgration de la cible L'intgration de la part de march de la cible dans le giron de l'acqureur conduit certains effets induits pour ce dernier : renforcement ou/et d'extension de son march, endognisation

des diffrents avantages de la cible, possibilit de contrer ses difficults structurelles, de changer l'tat des diffrentes forces concurrentielles en sa faveur, de contourner les barrires de croissance spcifiques la croissance interne et l'exportation. 4 1 1. Renforcement ou/et extension du march de l'acqureur La croissance externe horizontale permet l'acqureur, par le biais de l'intgration de la part de march de la cible, d'tendre ou/et de renforcer son march intrieur ou/et extrieur. Tableau n 16
16) Renforcement ou extension du march de l'acqureur 16a : renforcement du march intrieur 16b : renforcement du march extrieur 16c : renforcement du march int et ext 16d : extension du march intrieur 16e : extension du march extrieur Nationale (29) 23 5 3 4 7 Comm (3) 1 1 2 Extra-comm (10) 8 Ensemble (42) 23 14 4 4 18

Sur l'ensemble des 42 oprations de croissance externe horizontale, le renforcement du march de l'acqureur est constat dans 23 oprations (toutes nationales), l'extension du march extrieur dans 18 oprations (7 oprations nationales, 2 communautaires et 9 extracommunautaires), le renforcement du march extrieur dans 14 oprations (5 oprations nationales, 1 communautaire et 8 extra-communautaires), le renforcement du march intrieur et extrieur dans 4 oprations (3 oprations nationales et 1 communautaire) et l'extension du march intrieur dans 4 oprations ( nationales).
16) Renforcement ou extension du march de l'acqureur 25

20

15

10

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

16a

16b

16c

16d

16e

A) oprations nationales : l'intgration de la part de march de la cible dans les oprations nationales a permis l'acqureur de renforcer sa position sur son march franais dans 23 oprations sur 29. Dans 7 oprations, l'acqureur a tendu son march vers l'extrieur o il tait absent auparavant. La cible tait dj prsente sur le march extrieur et avec la croissance externe horizontale l'acqureur a accd immdiatement ce march. Dans 5 oprations, l'acqureur a renforc sa position sur son march extrieur, donc la cible et l'acqureur sont prsents tous les deux sur le mme march extrieur. Cette prsence est assure soit par leurs diffrentes filiales installes l'tranger, soit par une politique

d'exportation. Dans 4 oprations, l'acqureur a tendu sa prsence sur d'autres zones du march franais (intrieur). Il tait donc absent dans certains rgions franaises o la cible est prsente. De ce fait, la croissance externe assure l'acqureur une couverture plus large sur le march national. Dans 3 oprations, l'acqureur a renforc son march intrieur et extrieur. Ainsi, la cible et l'acqureur sont prsents sur les mmes marchs intrieur et extrieur et l'opration de concentration a permis l'acqureur de renforcer en mme temps son march intrieur et extrieur. B) oprations communautaires et extra -communautaires : dans 2 oprations communautaires, l'apport de la part de march de la cible a permis l'acqureur d'tendre sa prsence sur un march d'o il tait absent, dans une opration le renforcement du march extrieur a eu lieu (cela suppose que l'acqureur et la cible sont prsents sur le mme march extrieur) et une autre a renforc sa position sur son march intrieur et extrieur. Pour les oprations extra-communautaires, l'effet de la part de la march de la cible sur le march de l'acqureur est trs net : renforcement et extension du march extrieur de l'acqureur. Dans 9 oprations, l'acqureur a pu tendre sa prsence sur un march gographique extrieur o il n'tait pas prsent et dans 8 oprations, a renforc sa position sur son march extrieur qui est suppos tre une partie du march extrieur de la cible. Puisque les rponses sont choix multiples, il existe certaines oprations parmi les dix qui ont permis l'acqureur de renforcer et d'tendre son march extrieur, donc il tait dj prsent en partie sur le march de la cible. 4 1 2. Accs de l'acqureur aux diffrents avantages de la cible L'intgration de la cible permet l'acqureur d'endogniser immdiatement ses diffrents avantages internes et externes. Tableau n 17
17) Accs aux diffrents avantages de la cible 17a : position de march intrieur favorable 17b : bonne couverture du march 17c : prsent sur diffrents marchs 17d : exporter vers le march de l'acqureur 17e : exporter vers d'autres marchs 17f : produits de qualit 17g : produits prix bas 17h : march en croissance 17i : accs aux marchs rgionaux 17j : rglementation favorable Nationale Comm Extra-comm (29) (3) (10) Ensemble (42)

14 7 6 2 7 4 3 3

1 2 3 1

5 8 7 2 1

3 1

10 1

19 16 15 7 9 4 3 16 1 1

Sur l'ensemble des 42 oprations de croissance externe horizontale recenses, les avantages de la cible dont l'acqureur a pu bnficier sont essentiellement la position favorable sur son march intrieur (19 oprations sur 42), la bonne couverture de son march (16 oprations), la croissance de son march (16 oprations), la prsence sur diffrents marchs (15 oprations).

17) Accs aux diffrents avantages de la cible 14 12 10 8 6 4 2 0

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

17a

17b

17c

17d

17e

17f

17g

17h

17i

17j

A) oprations nationales : sur les 29 oprations d'acquisition nationales, l'avantage principal est l'accs la position favorable dont dispose la cible sur son march intrieur (14 oprations sur 29). Les 14 entreprises franaises acquises avaient des positions favorables sur leur march intrieur et, par consquent, leur intgration permet l'acqureur de disposer immdiatement de celles-ci. Ensuite, dans 7 oprations l'acqureur a bnfici de la bonne couverture de la cible sur son march et dans 7 autres, il a pu exporter vers d'autres marchs. Ce dernier avantage signifie que les 7 cibles disposent d'une prsence de produits comptitifs et d'un savoir-faire dans l'exportation. B) oprations communautaires et extra -communautaires : les trois oprations communautaires sont surtout concernes par l'avantage de pouvoir exporter les produits de la cible vers le march de l'acqureur. Dans ce cas, l'acqureur importera les produits de la cible pour renforcer ou/et tendre sa position de march intrieur (franais). Le deuxime avantage est le fait que, par le biais de l'intgration de la cible, l'acqureur s'introduit sur un march en croissance et solvable. Quant aux oprations extra-communautaires, la croissance externe horizontale a permis l'acqureur d'accder essentiellement des marchs en croissance et solvables dans la totalit des oprations (10), mais aussi la bonne couverture du march dont dispose la cible dans 8 oprations, aux zones de marchs gographiques diffrents de la cible dans 7 oprations et une position favorable du march intrieur de la cible dans 5 oprations.

4 1 3. Compensation des difficults du march de l'acqureur La croissance externe horizontale est aussi une stratgie de dveloppement permettant l'acqureur de rpondre certaines difficults, surtout structurelles, de son march. Tableau n 18
18) Contourner les difficults structurelles du march de l'acqureur 18a : demande en baisse 18b : march troit Nationale (29) 5 2 Comm (3) 2 1 Extra-comm (10) 2 1 Ensemble (42) 9 4

18c : march concurrentiel 18d : march irrgulier 18e : cots levs

7 1 2

3 1

2 1 1

12 3 3

Sur l'ensemble des 42 oprations, nous constatons que, pour un nombre faible d'entre elles la motivation de la croissance du march est aussi un moyen de contrecarrer les difficults structurelles du march de l'acqureur. Dans 12 oprations, la croissance externe a permis l'acqureur d'chapper la forte concurrence de son march (7 oprations nationales, 3 communautaires et 2 extracommunautaires) ; dans 9 oprations, de compenser la baisse ou la stagnation de la demande de son march (5 nationales, 2 communautaires et 2 extra-communautaires) ; dans 4 oprations, d'chapper l'troitesse de son march, etc.
18) Diffrentes difficults structurelles du march de l'acqureur 7 6 5 4 3 2 1 0

Nationale (29)

Comm (3)

EXtra-comm (10)

18a

18b

18c

18d

18e

Le recours la croissance externe peut constituer un moyen de contourner certaines difficults structurelles du march de l'acqureur. Pour les acquisitions nationales, l'acqureur cherche surtout contrecarrer la pression concurrentielle dans 7 oprations et compenser la baisse ou la stagnation de la demande de son march dans 5 oprations. Pour les oprations communautaires, la croissance externe permet l'acqureur d'chapper la forte concurrence du march franais (dans les 3 oprations recenses) et de compenser la baisse ou la stagnation de la demande interne (dans 2 oprations sur 3). Tandis que dans les oprations extra-communautaires, l'acqureur a pu compenser la baisse de son march dans 2 oprations et la forte concurrence de son march dans 2 autres. 4 1 4. Attnuation des forces concurrentielles La croissance externe horizontale agit des niveaux diffrents sur l'tat d'influence des diffrentes forces concurrentielles auxquelles l'acqureur est expos. Tableau n 19
19) Forces concurrentielles 19a : liminer un concurrent direct 19b : liminer un concurrent potentiel Nationale Comm (29) (3) Extra-comm Ensemble (10) (42)

9 4

10 4

19c : exploiter une opportunit 19d : rsister la concurrence intrieure 19e : rsister la concurrence trangre 19f : contrer le pouvoir des clients 19g : contrer le pouvoir des fournisseurs 19h : contrer le pouvoir des banques

15 22 15 9 19 14

1 2 3 2 2 2

2 4 9 2 1 1

18 28 27 13 22 17

Plusieurs oprations de croissance externe horizontale sur les 42 recenses ont un rel effet positif sur les diffrentes forces concurrentielles. Ces effets, o le nombre d'oprations d'acquisition est important, concernent la constitution d'ensembles pour rsister la concurrence intrieure (surtout directe) dans 28 oprations, la concurrence trangre (directe ou potentielle) dans 27 oprations, au pouvoir des fournisseurs (pression du march vertical amont) dans 22 oprations qui sont essentiellement des oprations nationales, pour exploiter une opportunit afin d'empcher un concurrent de le faire dans 18 oprations, pour contrer le pouvoir des tablissements bancaires dans 17 oprations et rsister la pression du pouvoir du march vertical aval (clients) dans 13 oprations.

19) Forces concurrentielles 25

20

15

10

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

19a

19b

19c

19d

19e

19f

19g

19h

Les effets induits de la croissance externe horizontale sur les forces concurrentielles sont trs significatifs dans les oprations nationales. Ainsi, 22 oprations sur 29 (75,86%) ont permis de constituer des ensembles pour mieux lutter contre la concurrence intrieure (concurrence directe ou potentielle ou substitut intrieur), 19 oprations (65,51%) pour exercer un pouvoir de ngociation auprs des fournisseurs, 15 oprations (51,72%) pour rsister la concurrence trangre (directe, potentielle ou substitut), 14 oprations (48,27%) pour exercer un pouvoir de ngociation auprs des tablissements bancaires. Dans les oprations communautaires et extra-communautaires, nous constatons aussi les effets induits de la croissance externe horizontale sur les forces concurrentielles. Ainsi, l'acqureur a pu constituer des ensembles pour mieux affronter la concurrence trangre dans 3 oprations communautaires sur 3 et 9 extra-communautaires sur 10 (en s'installant sur leur propre march par le biais de la cible), pour lutter contre la concurrence intrieure dans 2 oprations communautaires et 4 extracommunautaires. 4 1 5. Contournement des barrires de la croissance

La croissance externe horizontale est aussi un moyen de contourner les barrires de croissance spcifiques aux croissances interne et conjointe ou l'exportation. Ces diffrentes stratgies de croissance empchent ou limitent jusqu' prsent la croissance de la part de march de l'acqureur.

Tableau n 20
20) Diffrentes barrires de la croissance 20a : limites des capacits ressources (acqureur) 20b : exportation 20c : croissance interne 20d : alliance 20e : partenariat Nationale Comm Extra-comm Ensemble (29) (3) (10) (42) 10 1 1 12 1 2 3 6 18 2 10 30 1 1 2 2 2

Notre enqute montre qu'effectivement certaines oprations d'acquisition sur les 42 recenses ont permis l'acqureur de contourner des barrires essentiellement de la croissance interne (30 oprations : 71,42%), les limites de sa capacit productive et commerciale (12 oprations : 28,57%) et les barrires l'exportation (6 oprations : 14,28%). Nous constatons donc que la croissance externe est un excellent moyen de substitution la modalit de croissance la plus proche : la croissance interne.

20) Diffrentes barrires de la croissance 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10)

20a

20b

20c

20d

20e

Dans les oprations nationales, les barrires de la croissance de la part de march contournes sont surtout celles de la croissance interne (18 oprations sur 29 : 62,06%) et des limites des ressources de l'acqureur (10 oprations sur 29 : 34,48%). Le contournement de la croissance interne est ralis dans la totalit des 10 oprations extra-communautaires, mais aussi dans deux oprations communautaires sur 3. Les barrires l'exportation ne concernent qu'un nombre limit d'oprations extra-communautaires (3 sur 10 : 30%). 4 1 5 1. Barrires de la croissance interne

Les barrires de la croissance interne sont les plus prsentes et cela, quelle que soit la nationalit de la cible. Tableau n 21
21) Barrires de la croissance interne 21b : temps 21c : cots d'investissement 21d : march en surproduction Nationale (29) 18 4 2 Comm (3) 2 Extra-comm 10) 10 Ensemble (42) 30 4 2

La barrire la plus rcurrente dans la croissance interne est le temps. Elle est concerne par 18 oprations nationales sur 29 (62,06%), 10 extra-communautaires sur 10 (100%) et 2 communautaires sur 3. Ainsi, la croissance externe est considre comme tant une excellente stratgie pour rduire le temps de croissance de la part de march intrieur ou/et extrieur sous formes de renforcement et d'extension du march de l'acqureur.
21) Barrires de la croissance interne

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

21b

21c

21d

4 1 5 2. Barrires l'exportation Les barrires de l'exportation correspondent seulement 6 oprations sur 42 (14,28%) : 3 oprations extra-communautaires, 2 communautaires et une opration nationale. Les barrires sont de types juridiques, politiques et culturels manant du pays de la cible, et de comptitivit cots. Tableau n 22
22) Barrires juridiques l'exportation (pays cible) 22a : importation interdite 22b : doits de douane 22c : homologation des produits Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10) Ensemble (42)

1 2 2 Tableau n 23

1 2 2

23) Barrires de comptitivit cots 23a : prix produits locaux bas 23b : accs difficile rseaux distribution 23c : cots transport levs 23f : taux de change

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

Ensemble (42)

2 2

1 3 3 1

1 5 6 1

Tableau n 24
24) Barrires culturelles et politiques (pays de la cible) 24b : prfrence produits locaux Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10) 1 Ensemble (42) 1

Les barrires de comptitivit cots sont les plus marquantes, elles sont prsentes sur l'ensemble des oprations concernes par les barrires de la croissance (6 oprations sur 6). Les deux composantes principales sont les cots de transport (6 oprations sur 6) et la difficult d'accs aux rseaux de distribution (5 oprations sur 6). Les barrires juridiques sont une manation du pays de la cible et concernent uniquement les oprations extracommunautaires : droits de douane (2 oprations sur 10) et homologation des produits (2 oprations sur 10). Les barrires politiques et culturelles ne sont prsentes que dans une seule opration extra-communautaire et elles correspondent la prfrence des produits locaux.

4 2. Analyse des effets gnrs par l'exploitation commune des ressources 4 2 1. Adoption des positions comptitives La croissance externe horizontale permet au nouvel ensemble de constituer un march interne organis des ressources compos de la somme des marchs internes de l'acqureur et de la cible. L'exploitation de ce march peut faciliter la mise en place de positions comptitives (diffrenciation, rduction des cots, domesticit, etc.), des positions qui vont gnrer des parts de march supplmentaires pour le nouvel ensemble (cible ou/et acqureur). Tableau n 25
25) Diffrentes positions comptitives gnres par l'effet combin des ressources 25a : comptitivit cots 25b : diffrenciation 25c : nouvelles niches de marc 25d : domesticit 25e : utilisation croise rseaux de distrib Nationale Comm Extra-comm (29) (3) (10) Ensemble (42)

15 10 10 7 13

1 1 2 1

3 3

21 11 10 12 17

Notre enqute rvle qu'effectivement il existe des oprations o certaines positions comptitives sont mises en place par le nouvel ensemble et ont pu contribuer la croissance de sa part de march. Sur l'ensemble des 42 oprations, les diffrentes sources de ces positions comptitives sont l'exploitation des conomies de cots (conomies rsultant de l'exploitation des diffrentes synergies) dans 21 oprations (50%), l'exploitation croise des rseaux de distribution dans 17 oprations (40,47%), la mise en place de produits adapts des marchs spcifiques (domesticit) dans 12 oprations (28,57%), la mise en place de la politique de diffrenciation dans 11 oprations (26,19%) et l'exploitation des niches de marchs sous-exploites dans 10 oprations (23,80%).
25) Diffrentes positions comptitives gnres par l'effet combin des ressources

25

20

15

10

Nationale (29)

Comm (3)
25a 25b 25c 25d

Extra-comm (10)
25e

A) oprations nationales : sur les 29 oprations nationales, l'exploitation commune des ressources de l'acqureur et de la cible a permis au nouvel ensemble d'adopter certaines positions comptitives. Les sources principales de ces positions sont l'exploitation

des conomies gnres par les synergies au niveau des diffrentes fonctions dans 15 oprations (15/29 = 51,72%), l'utilisation d'une manire croise des rseaux de distribution de l'acqureur et de la cible dans 13 oprations (44,82%), le dveloppement de la politique de diffrenciation dans 10 oprations (34,48%), l'exploitation des niches de march jusqu' prsent ignores ou sous-exploites par les deux entits dans 10 oprations (34,48%), l'adaptation des produits des demandes spcifiques (domesticit) dans 7 oprations (24,13%). B) oprations communautaires et extra -communautaires : dans les oprations communautaires, les sources des positions comptitives sont surtout l'adaptation des produits des demandes spcifiques (domesticit) dans 2 oprations. Dans les oprations extracommunautaires, les sources sont gnres par la politique de globalisation dans 7 oprations (7/10 : 70%), l'exploitation des conomies de cots gnres par les synergies dans 5 oprations (50%), la domesticit ou/et l'exploitation d'une manire croise des rseaux de distribution des deux entits dans 3 oprations (30%). 4 2 2. S ituation et position de march du nouvel ensemble - Situation de la part de march du nouvel ensemble : l'effet combin des ressources des deux entits influe sur la part de march du nouvel ensemble par rapport la somme des parts de l'acqureur et de la cible. Tableau n 26
26) Part de march du nouvel ensemble 26a : suprieure 26b : quivalente 26c : infrieure Total Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10) Ensemble (42)

7 15 7 29

1 1 2

6 1 1 8

14 17 8 39

* Remarque : certaines entreprises n'ont pas rpondu cette question et c'est pour cette raison que le total dans les colonnes communautaire et extra-communautaire du tableau ne correspond pas au nombre d'entreprises recenses. D'aprs l'ensemble des rponses, la croissance externe horizontale a permis de constituer des ensembles ayant des parts de march suprieures la somme des parts de l'acqureur et de la cible avant l'opration de concentration (effet positif de l'acquisition sur la croissance de la part de march) dans 14 oprations, quivalentes dans 17 oprations (effet neutre de l'acquisition sur la croissance de la part de march) et infrieures dans 8 oprations (effet ngatif de l'acquisition sur la part de march).

26) Part de march du nouvel ensemble 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10)

26a

26b

26c

La croissance externe horizontale n'a des effets positifs sur la croissance de la part de march que dans 7 oprations sur 29 (24,13%), alors que la mise en place de positions comptitives susceptibles de gnrer des effets positifs sur la croissance de la part de march du nouvel ensemble concerne un nombre d'oprations plus important (au minimum 15 oprations). Ceci signifie que l'exploitation d'autres stratgies ne signifie pas pour autant qu'elles conduisent automatiquement des augmentations de la part de march. Dans c e cas, ces stratgies ont plus servi garder le mme niveau de part de march (15 oprations), donc viter l'rosion des parts de march existantes. Dans 7 oprations, les parts de march sont infrieures et cette perte de march peut s'expliquer ventuellement par l'effet Penrose gnr par les oprations d'acquisition ou par la priode de passage ncessaire pour permettre aux synergies de fonctionner (temps d'adaptation). Dans 6 oprations extra-communautaires, la part de march du nouvel ensemble est suprieure la somme des parts de l'acqureur et de la cible. Ainsi 60% des oprations extra-communautaires ont gnr un effet positif sur cette part de march. Les sources principales de cette croissance de part de march sont les avantages dont l'acqureur peut bnficier grce la cible (march en croissance, bonne couverture du march, prsence sur des marchs diffrents) et l'exploitation des conomies de cots. - Position de march de l'acqureur : la nouvelle part de march de l'acqureur (nouvel ensemble) lui permet d'accder une position de pouvoir de march, significative pour peser plus sur le march ou inchange. Tableau n 27
27) Position de march de l'acqureur 27a : de pouvoir de march 27b : significative 27c : inchange Total Nationale (29) Comm (3) Extra-comm Ensemble (10) (42)

4 21 4 29

1 1 1 3

2 5 7

5 24 10 39

* Remarque : certaines entreprises n'ont pas rpondu cette question et c'est pour cette raison que le total dans la colonne extra-communautaire est de 7 au lie u de 10.

Trs peu d'oprations ont rendu possible l'accs de l'acqureur une position de pouvoir de march (5 sur 42). Un nombre important d'oprations nationales (21) a permis l'acqureur d'accder une position significative pour peser plus sur le march. Cette position rsulte srement de l'effet positif que les nouveaux ensembles ont gnr face aux diffrentes forces concurrentielles (tableau 19) : contrer le pouvoir des fournisseurs (19 oprations), des banques (14 oprations), de la concurrence directe, etc. Pour la majorit des nouveaux ensembles dans les oprations d'acquisition extra-communautaires, le pouvoir reste inchang (5 oprations sur 10 : 50%).
27) Diffrentes positions de march de l'acqureur

25

20

15

10

Nationale (29)

Comm (3)

EXtra-comm (10)

27a

27b

27c

4 2 3. Avantage concurrentiel Certaines des oprations contribuent la cration d'un avantage concurrentiel pour les nouveaux ensembles. Les rponses sont rsumes dans le tableau suivant. Tableau n 28
28) Accs un avantage concurrentiel pour le nouvel ensemble 28a : Oui 28b : Non Nationale (29) Comm Extra-comm Ensemble (3) 10) (42)

27 2

10

40 2

Sur les 42 oprations de croissance externe horizontale ralises, 40 ont permis aux acqureurs d'accder un avantage concurrentiel. Elles concernent 27 oprations nationales et la totalit des oprations communautaires (3) et extra-communautaires (10).

28) Avantage concurrentiel du nouvel ensemble 30 25 20 15 10 5 0

Nationale (29)

Comm (3)

Extra-comm (10)

28a

28b

4 2 4. Niveau d'atteinte du but recherch (conomies et part de march) Raliser des oprations de croissance externe peut paratre simple, car c'est une procdure purement technique. Il suffit qu'il existe d'un ct un acheteur (acqureur) et de l'autre, une opportunit de vente partielle ou totale d'une entit et l'opration de la croissance externe est lance. Mais l'atteinte des objectifs que l'acqureur s'est fixe est un autre problme. La russite de l'opration n'est pas certaine. Tableau n 29
29) Niveau d'atteinte de l'objectif 29a : totalement atteint 29b : moyennement atteint 29c : faiblement atteint Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10) Ensemble (42)

19 7 2

7 3

29 10 2

Nous constatons que les deux dterminants conomiques recherchs sont majoritairement atteints pour 39 oprations (totalement 29 et moyennement, 10) sur 42, soit 92,85%.

29) Niveau d'atteinte des deux dterminants conomiques

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nationale (29) Comm (3) Extra-comm (10)

29a

29b

29c

Le but recherch est atteint dans 3 oprations communautaires sur 3 (100%), 7 extracommunautaires sur 10 (70%) et 19 oprations nationales sur 29 (65,51%). Il est moyennement atteint dans 7 oprations nationales (24,13%) et 3 extra-communautaires (30%) et seulement faiblement atteint dans deux oprations nationales.

CONCLUSION DE LETUDE Vu la petite taille de l'chantillon des oprations tudies (42 oprations), les rsultats obtenus ne peuvent pas tre considrs comme reprsentatifs pour n'importe quelle opration de croissance externe horizontale en gnral et pour le secteur agro-alimentaire auquel appartiennent les 21 entreprises en particulier. Ils sont donc propres aux entreprises tudies. Mais mme si cette tude est constitue d'un petit chantillon, les rsultats refltent bien nos dveloppements thoriques en ce qui concerne les dterminants conomiques de la croissance externe horizontale. En effet, la conclusion principale de cette enqute montre d'une manire claire et sans aucune ambigu tchantillon dentreprises tudi montre bien qu travers les l oprations de croissance externe horizontale, elles recherchent lexploitation des conomies de cots par le biais des effets de synergies et daccrotre leur part de march. Ainsi, notre conclusion ne portera donc pas sur la vrification de l'existence ou non d'intrt accord aux motivations conomiques puisque la quasi-totalit des oprations en ont, mais sur la particularit des diffrentes composantes de ces deux dterminants selon la nationalit de la cible. Par consquent, la conclusion de notre enqute sera rsume en quatre parties : les rsultats concernant l'ordre des priorits accordes aux deux dterminants, les principales remarques concernant les conomies de cots, les effets induits de la croissance de la part de march gnre par l'effet mcanique de l'acquisition horizontale en termes de renforcement ou/et d'extension du march de l'acqureur, de l'tat des forces concurrentielles, des barrires de la croissance, etc., l'effet de l'exploitation commune des ressources de l'acqureur et de la cible sur la croissance et la position de la part de march du nouvel ensemble par rapport la somme des parts de l'acqureur et de la cible avant leur opration de regroupement.

A) Priorit des dterminants : certes, la quasi-totalit des oprations recenses recherche la croissance de la part de march et les conomies de cots, mais la particularit rside dans la priorit accorde l'une ou l'autre. Nous avons volontairement demand aux entreprises de les classer et ainsi nous avons constat que 31 oprations sur les 42 tudies mettent la croissance de la part de la march comme premire priorit (soit 73,80%) et 11 oprations, les conomies de cots en seconde priorit (26,20%). Cet ordre de priorit est sans ambigu t dans les oprations trangres. Sur les 13 oprations, nous en avons 12 (92,30%) qui mettent la croissance de la part de march en premire priorit (2 communautaires sur 3 et 10 extracommunautaires sur 10 : 100%). Les conomies de cots sont classes en seconde priorit et nous avons trois oprations qui ne sont mme pas concernes par ce but. Dans les oprations nationales, nous constatons que la totalit des oprations recherche la croissance et les conomies de cots. La priorit certes est toujours accorde la croissance de la part de march, mais nous avons quand mme 10 oprations sur 29 (34,48%) qui accordent une priorit premire aux conomies de cots. L'intrt unanime qu'a port l'ensemble des oprations sur la recherche de la croissance de la part de march s'explique surtout par la certitude du rsultat de ce dterminant. Dans les acquisitions horizontales, la croissance de la part de march pour l'acqureur est certaine, car elle est inhrente l'opration d'acquisition : transfert mcanique de la part de march de la cible vers l'acqureur. En effet, le rsultat de la croissance de la part de march est certain et cela quelle que soit la nationalit de la cible. Le rsultat est donc indpendant de la volont, des comptences des deux entits et surtout de la distance qui les spare. Tandis que les conomies ne sont pas mcaniques, elles dpendent de certains facteurs internes et externes des deux entits et entre autres, de la distance qui les spare. Il faut signaler que l'exploitation des synergies de certaines fonctions est tributaire du degr de coordination qu'il faut entretenir entre l'acqureur et la cible et donc de la distance qui les spare. Par consquent, plus cette distance est courte, plus la coordination est simple raliser et donc les conomies sont possibles. Ainsi, la proximit de localisation de l'acqureur et de la cible dans le cas des oprations nationales explique en partie l'intrt accord l'exploitation des conomies pour toutes oprations, et mme en priorit pour certaines d'entre elles (11). A la diffrence des oprations trangres o la distance qui spare ces deux entits est gnralement plus importante, et pour qui les conomies sont relgues au second rang. B) Exploitation des conomies de cots : nous constatons que certaines fonctions sont plus sollicites par les conomies que d'autres. Les fonctions production, marketing, commerciale sont sollicites d'une manire plus rcurrente que d'autres et cela quelle que soit la nationalit de la cible. En plus de ces trois fonctions, dans les oprations d'acquisition nationales, la fonction approvisionnement est la plus concerne (26 oprations sur 29). L'une des principales sources d'conomies est la restructuration de certaines activits (fonctions) de l'acqureur et de la cible. Cette restructuration passe essentiellement par la politique de regroupement d'activits. Ainsi, l'enqute a rvl que cette politique de regroupement est bien relle. Chacune des fonctions est concerne mais avec des frquences diffrentes. Pour les oprations nationales, la fonction dont la frquence est la plus leve est l'approvisionnement (26 oprations sur 29). Nous constatons aussi que les fonctions direction gnrale et commerciale sont les plus sollicites et cela indpendamment de la nationalit de la cible. C) Effets induits de l'intgration de la part de march de la cible (effet mcanique de l'acquisition): les oprations de croissance externe horizontale nationales conduisent dans la majorit des cas des renforcements du march de l'acqureur et celles des oprations trangres son extension. L'enqute a aussi rvl que les oprations de croissance externe horizontale ne sont pas l uniquement pour intgrer les ressources de la cible et sa part de

march, mais qu'elles gnrent des effets induits trs intressants. Elles permettent l'acqureur d'accder immdiatement aux diffrents avantages de la cible (endognisation des avantages externes), ce qui lui permet de compenser certaines difficults structurelles de son march (baisse de la demande, irrgularit du march, etc.). Elles sont aussi une excellente stratgie pour attnuer la pression exerce par les diffrentes forces concurrentielles. L'intgration de la cible peut constituer dj en tant que telle un moyen d'liminer un concurrent direct, potentiel ou substitut et ensuite de constituer des ensembles leur donnant un certain poids pour lutter contre les forces concurrentielles. L'influence de la croissance externe horizontale sur telle ou telle force dpend de la nationalit de la cible. Ainsi, dans les oprations nationales, nous avons constat qu'elles conduisent la constitution d'ensembles pouvant rsister la concurrence intrieure et extrieure, exercer un pouvoir sur le march vertical aval (fournisseurs) et sur les tablissements bancaires. Tandis que les oprations trangres ont permis de constituer des ensembles pour contrer essentiellement la concurrence trangre et indirectement la concurrence intrieure. Par consquent, la croissance externe dans le cas o la cible est franaise, constitue pour l'acqureur une excellente stratgie lui permettant de lutter simultanment contre plusieurs forces concurrentielles (concurrence directe, potentielle, substitut, fournisseurs et dans une moindre mesure, clients). Alors que les acquisitions trangres constituent plus un moyen de lutter contre la concurrence trangre (directe, potentielle ou substitut). La croissance externe est aussi moyen de contourner les barrires de croissance spcifiques aux croissances interne et conjointe, aux limites des ressources de l'acqureur et l'exportation. La croissance interne est la plus cite et cela quelle que soit la nationalit de la cible. La barrire la plus significative associe la croissance interne est incontestablement le temps. En plus de cette barrire, nous avons constat que la croissance externe a permis de contourner les limites des capacits des ressources de l'acqureur dans les oprations nationales et de l'exportation pour les oprations trangres. Dans notre enqute, la croissance externe horizontale est donc considre comme tant un moyen de substitution la croissance interne, l'exportation et aux limites de la capacit des ressources de l'acqureur. D) Effet combin des ressources : l'enqute a aussi rvl que l'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible permet au nouvel ensemble d'adopter certaines stratgies gnriques (diffrenciation, rduction des cots, domesticit, etc.) pour accrotre davantage sa part de march. L'exploitation commune des ressources de l'acqureur et de la cible dans le cas des oprations nationales a gnr des sources d'accroissement de part de march pour le nouvel ensemble. Ces sources sont la politique de diffrenciation (10 oprations), l'exploitation de nouvelles niches de march (10 oprations), l'utilisation d'une manire croise des rseaux de distribution de l'acqureur et de la cible (13 oprations) et la comptitivit cots gnre par l'exploitation des synergies au niveau des diffrentes fonctions (15 oprations). La source des conomies de cots (comptitivit cots) pour accrotre la part de march du nouvel ensemble est la plus importante dans les oprations nationales. Ceci s'explique par le fait qu'un nombre important de ces oprations est concern par l'exploitation des synergies des diffrentes fonctions entre l'acqureur et la cible. Dans le cas des oprations trangres, les sources sont limites aux politiques de domesticit et de globalisation et pour les oprations extra-communautaires, 5 oprations ont pu permettre d'augmenter la part de march des nouveaux ensembles en exploitant la comptitivit cots. Cette comptitivit cots rsulte de l'exploitation des synergies au niveau de certaines fonctions de l'acqureur et de la cible et aussi de l'endognisation de certains avantages de la cible par l'acqureur.

L'enqute rvle aussi que la croissance externe horizontale peut gnrer un effet de synergie de march, c'est--dire que la part de march des nouveaux ensembles ainsi constitus est suprieure la somme des parts de l'acqureur et de la cible avant leur opration de concentration (7 oprations nationales, 1 communautaire et 6 extra-communautaires sont concernes). Mais la croissance externe horizontale peut aussi gnrer un effet de synergie de march "ngatif", c'est--dire que la part de march des nouveaux ensembles est infrieure la somme des parts de l'acqureur et de la cible avant leur opration de concentration (7 oprations nationales et une extra-communautaire sont concernes). Pour une grande majorit des oprations (17 sur 42), la croissance externe a un effet de synergie de march "neutre". Nous constatons aussi que la majorit des oprations (24 sur 42) ont conduit les acqureurs (nouveaux ensembles) accder des positions significatives pour peser plus sur leur march et mme, dans 5 oprations, des positions de pouvoir de march. De plus, sur l'ensemble des oprations tudies, 40 ont pu constituer des ensembles accdant un avantage concurrentiel.

CONCLUSION GENERALE

Nous pouvons conclure notre travail de recherche sur cinq points : la contribution thorique de la thse, la contribution pratique (empirique), les limites de notre travail, les risques lis la croissance externe horizontale et les travaux de recherche en perspective sur la croissance horizontale (axes de recherche) A) Contribution thorique de la thse Notre tude repose sur l'analyse des motivations conomiques de l'acquisition dans les oprations de croissance externe horizontale. Ainsi, nous avons fond notre travail sur deux ides : la croissance externe horizontale permet l'acqureur de raliser des conomies de cots travers les effets de synergie et d'accrotre sa part de march, donc d'amliorer sa position de march. Par consquent, notre dveloppement thorique est organis autour de deux concepts : conomies de cots et croissance de la part de march. Notre analyse repose certes sur des concepts fortement tudis (arguments) par l'cole de la micro-conomie et de l'conomie industrielle, mais nous avons construit une dmarche thorique spcifique et adapte au contexte de la croissance externe horizontale. Nous avons dvelopp une argumentation thorique expliquant la manire dont l'entreprise initiatrice de l'opration de la croissance externe horizontale accde des conomies de cots et une augmentation de sa part de march donc une amlioration de sa position. Notre rflexion est construite autour des effets immdiats et long terme de la croissance externe horizontale sur l'exploitation des conomies de cots et la croissance de la part de march. * Effets immdiats de la croissance externe horizontale : ce sont toutes les consquences de l'effet mcanique de l'opration d'acquisition. Ils correspondent l'intgration immdiate du march de la cible, l'appropriation de ses ressources internes et l'endognisation de ses ressources externes. Selon la nationalit de la cible et sa zone de march, son intgration dans le giron de l'acqureur permet ce dernier de renforcer ou/et d'tendre sa part de march et donc d'amliorer sa position de march. L'intgration de la cible est aussi une opportunit pour l'acqureur de surmonter certaines contraintes structurelles telles que l'atonie, l'troitesse, la pression concurrentielle, l'irrgularit de son march, etc. Elle est un moyen d'intgrer un concurrent direct ou potentiel et d'endogniser l'ensemble des avantages de la cible (fournisseurs, clients, position stratgique, accs d'autres marchs, etc.). La croissance externe horizontale peut tre aussi une modalit de substitution pour contourner les barrires de la croissance de la part de march spcifiques aux croissances interne et conjointe, l'exportation et la limite des ressources de l'acqureur. Dans certains cas, ces barrires sont trs hautes et empchent l'entreprise de s'implanter sur un nouveau march, par consquent, l'unique solution ce problme est de recourir la croissance externe horizontale. Dans ce cas, elle joue le rle "cheval de troie" pour s'introduire sur ce march et de plus, elle vite l'importation de la concurrence (entrant potentiel) sur son march. * Effets dans le moyen et le long terme de la croissance externe horizontale : la croissance externe horizontale est aussi un moyen pour le nouvel ensemble, dans le long terme, d'accder des positions comptitives sous formes dconomies de cots (exploitation des diffrentes synergies oprationnelles), de diffrenciation, de domesticit, etc. Mais ces positions ne sont pas mcaniques, elles dpendent de la capacit du nouvel ensemble de

pouvoir exploiter en commun et d'une manire efficiente les ressources de l'acqureur et de la cible. Les conomies de cots sont la composante des diffrentes positions comptitives que nous avons le plus approfondies. Les acquisitions horizontales permettent au nouvel ensemble de constituer un march interne des ressources organises compos de ceux de l'acqureur et de la cible. Ce nouveau march interne des ressources mettra en vidence des ressources partageables et sous-utilises considres comme gisement d'conomies, et des ressources ayant un potentiel pouvant exploiter ce gisement. Ce potentiel correspond aux ressources immatrielles tangibles et intangibles (tacites) et aux ressources financires de l'acqureur ou/et de la cible. L'exploitation des conomies rsulte donc d'une meilleure allocation, d'une organisation et dune combinaison amliore des ressources de l'acqureur et de la cible. De ce fait, ces conomies sont essentiellement des conomies de structure. Elles peuvent tre effectives au niveau de chaque activit du nouvel ensemble (production, recherche et dveloppement, marketing, direction, approvisionnement, commerciale, etc.). Les conomies ainsi ralises traduisent un gain de comptitivit cots pour le nouvel ensemble. Mais la croissance externe horizontale peut aussi gnrer de la comptitivit hors cots rsultant de l'exploitation commune de tout ce que recouvrent certaines ressources spcifiques l'identit de l'entreprise (marque, notorit, haute qualit du produit, savoir tacite, etc.). Ce sont des ressources qui ne sont pas disponibles sur le march. Elle ne sont accessibles que par l'appropriation de leur dtenteur. Nous trouvons l un avantage plus spcifique la croissance externe horizontale. Mais ces deux types de comptitivit ncessitent du temps et une meilleure organisation et, de ce fait, ils ne sont perceptibles que sur le moyen et le long terme. L'acqureur doit donc optimiser le choix des cibles au lieu de se placer dans une logique de zone gographique en cdant des effets de mode ou des opportunits ponctuelles. Les diffrentes positions comptitives peuvent, d'une part, gnrer une croissance de la part de march pour le nouvel ensemble (acqureur ou/et cible) et, d'autre part, se constituer comme barrire l'entre pour les concurrents directs et potentiels. Ainsi, nous pouvons considrer la croissance externe horizontale comme une stratgie de dveloppement qui permet l'acqureur d'accder simultanment plusieurs avantages conomiques. B) Contribution pratique (empirique) de la recherche Les rsultats de notre enqute confirment les ides dveloppes sur les dterminants conomiques de la croissance externe horizontale. Sur les 42 oprations d'acquisition ralises par les 21 entreprises tudies, la recherche de la croissance de la part de march et des conomies de cots sont bien leurs motivations principales. Mais, entre les deux dterminants, la recherche de la croissance de la part de march constitue la motivation primordiale et cela quelle que soit la nationalit de la cible. Pour la composante "conomies de cots", nous constatons que les fonctions production, marketing, commerciale sont sollicites d'une manire plus rcurrente que les autres et cela indpendamment de la nationalit de la cible. A ct de ces trois fonctions, la fonction approvisionnement est la plus concerne dans les oprations nationales. Les sources d'conomies relvent de la restructuration du fonctionnement des activits (fonctions) de l'acqureur et de la cible. L'une des sources de cette restructuration est le regroupement des activits. Ce regroupement correspond le plus souvent aux oprations nationales et la fonction approvisionnement est la plus sollicite. Les fonctions direction gnrale et commerciale sont aussi concernes, sans distinction de nationalit de la cible. L'intgration de la cible a permis l'acqureur, dans la majorit des oprations d'acquisition nationales, de renforcer sa position de march et de l'tendre dans le cas des oprations trangres. De plus, avec cette intgration, l'acqureur accde immdiatement aux diffrents

avantages de la cible, compense la baisse de la demande intrieure de son march, constitue des ensembles pour rsister la concurrence intrieure, extrieure et surtout amliore le pouvoir de ngociation auprs des fournisseurs. La croissance externe a t aussi un moyen de contourner les barrires de croissance spcifiques la croissance interne, la limite des ressources productives et commerciales de l'acqureur et l'exportation. La barrire temps relative la croissance interne est la plus cite dans les oprations nationales aussi bien qutrangres. L'enqute a montr aussi que la croissance externe horizontale a permis aux nouveaux ensembles d'accder des positions comptitives (diffrenciation, exploitation de nouvelles niches de march, comptitivit cots gnre par l'exploitation des synergies et exploitation d'une manire croise des rseaux de distribution). Ces diffrentes positions comptitives ont gnr une croissance de la part de march pour certains nouveaux ensembles concerns, c'est--dire un effet de "synergie de march". Mais, la croissance externe a aussi induit un effet de "synergie de march ngatif" ou un effet de "synergie de march neutre". Dans la majorit des oprations, l'acqureur accde des positions significatives pour peser plus sur leur march et mme, dans dautres oprations, des positions de pouvoir de march. Dans la quasi-totalit des oprations de croissance externe horizontale, les nouveaux ensembles ainsi constitus acquirent un avantage concurrentiel. C) Limites de la recherche Notre travail de recherche a certes contribu en partie comprendre les dterminants conomiques de la croissance externe horizontale, mais nous admettons certaines limites. Les difficults matrielles et financires auxquelles nous tions confront, nont pas permis de traiter certains aspects essentiellement pratiques de la thse. Ces aspects sont directement ou indirectement lis ces dterminants. Les limites correspondent surtout la nature de lchantillon, la nature de linformation recueillie (limite du questionnaire), et lextriorit de notre position par rapport au terrain. Lchantillon tudi est de petite taille, sadresse un seul secteur (agro-alimentaire) avec une rpartition ingale des diffrentes nationalits de la cible. De plus, mener une tude pratique sous forme denqute par voie de courrier, nous amne forcment prendre certaines prcautions dans la construction de notre questionnaire pour favoriser la tendance la rponse: un questionnaire court, des questions vitant les chiffres et les informations stratgiques, des questions de nature qualitative, etc. De ce fait, les informations recueillies sont moins dtailles, et moins fines, et font limpasse sur certaines ralits des dterminants conomiques de la croissance externe horizontale. Ces impasses correspondent surtout la non distinction de lapport spcifique de lacqureur et de la cible, aux aspects organisationnels , juridique, etc., des oprations. Aussi, lextriorit de notre position par rapport au terrain nous a priv du contact direct avec les acteurs des oprations de la croissance externe horizontale. Ce contact nous aurait donn la possibilit de rcuprer des informations plus pertinentes. Par consquent, cet ensemble de restrictions ne nous a pas permis de tirer des conclusions significatives. Dailleurs, cest la raison pour laquelle nous avons apprhend dune manire descriptive nos rsultats denqute. Aussi, les aspects surtout juridiques et valuation de la cible ne sont pas abordes dans la partie thorique. Il faut ajouter ces diffrentes limites, la limite naturelle de tout travail ralis, cest--dire que tout travail est forcment non exhaustif. Nanmoins, malgr ces limites, il est raisonnable de penser que les rsultats que nous avons dgags peuvent tre considrs comme un dbut de comprhension des dterminants conomiques de la croissance externe horizontale et que, bien sr ils appellent un travail de terrain plus large et plus fin. D) Risques de la croissance externe horizontale

La tendance la drglementation internationale du contrle d'entreprises et l'abaissement des barrires l'entre surtout juridiques est de plus en plus accentue par la mondialisation des marchs (sous l'impulsion de l'O.M.C., la Banque Mondiale et le F.M.I.). Ce mouvement de drglementation se dveloppe sans la mise en place dune institution de contrle au niveau mondial. Dans ce contexte, la croissance externe horizontale risque de gnrer des effets ngatifs. * Risque dune limitation de la concurrence : les marchs prsentent souvent une structure domine par des grands groupes, mais ceux-ci sont aussi en concurrence sur certains marchs locaux ou rgionaux dtenus par des petites ou moyennes entreprises bien implantes. Il n'est pas exclu que les mouvements de concentration horizontale conduisent un changement structurel o quelques grands groupes contrleront des secteurs entiers et rivaliseront entre eux (concurrence restreinte un nombre rduit de firmes). Ainsi, dans le secteur automobile, les mouvements de concentration horizontale risquent dans vingt ans de structurer ce secteur autour de six groupes au niveau mondial. Aujourd'hui, nous constatons dj un hgmonisme de quelques grandes firmes multinationales : Coca-Cola dans les boissons gazeuses, General Motors et Toyota dans l'automobile, Microsoft et I.B.M. dans l'informatique, etc. Mme si la part de march de ces firmes, ramene au niveau mondial, reste largement en dessous dune position rellement dominante (sauf pour le cas de Microsoft qui est en position de quasi-monopole), elles ont la possibilit de nuire la concurrence par leur puissance financire. Leur pouvoir provient surtout de leur capacit de lobbying en crant et en entretenant des rseaux d'influence surtout politique, du chantage sur l'emploi, des politiques de diffrenciation, etc. Ce sont des pratiques souvent invisibles qui permettent de manipuler le march en leur faveur, des pratiques qui sont gnralement inaccessibles des firmes de taille moyenne. * Risque dune crise sociale (chmage) : les grands ensembles ainsi crs par les concentrations horizontales amnent progressivement les petites et moyennes entreprises qui nont pas la capacit de fonctionner dans les mmes conditions de comptitivit et de concurrence qu'eux, quitter le march (disparatre). La conjugaison de la disparition ventuelle de ces entreprises et de la suppression des doublons inhrente aux acquisitions horizontales peut conduire un accroissement du chmage. De plus, la disparition de ces petites ou moyennes entreprises ainsi que la fermeture ou la dlocalisation de certaines units de ces nouveaux ensembles peuvent nuire l'quilibre rgional (dsertification de certaines rgions). L'conomie d'un pays risque d'tre subordonne quelques grands ensembles. Si une crise conjoncturelle surtout boursire survient, c'est toute la vie conomique et sociale du pays qui sera affecte. C'est le cas de la Core du Sud o des pans entiers de lconomie sont dtenus essentiellement par quelques Chaebols (conglomrats). La crise boursire qu'a subie le pays ainsi que toute la zone du Sud-Est Asiatique (fin 1997 et 1998), a entran la majorit de ces Chaebols la faillite et instantanment l'ensemble de la structure conomique et sociale du pays s'est effondr. * Risque daffaiblissement du pouvoir des Etats par rapport celui des multinationales : la libralisation tout prix peut conduire une diminution du pouvoir des Etats devant celui des firmes multinationales. C'est l'intrieur mme du temple du libralisme, - Forum de DAVOS (1998) - , que des voix se sont leves en faveur dune certaine prudence l'gard du tout march (forte drglementation). Le mouvement de contrle d'entreprises peut amener la cration de grands ensembles de dimension internationale qui seraient dots de moyens financiers normes et leur hgmonie sera trs forte. Ils auraient la capacit d'exercer un pouvoir hgmonique sous forme de chantage en termes d'emplois afin dimposer certains comportements plus en leur faveur quen celle de l'intrt gnral. D'ailleurs, pour attirer sur leur territoires les firmes gnratrices d'emplois, certains Etats se prtent au jeu du dumping social, fiscal et environnemental (certains pays utilisent mme le slogan : "le droit polluer" pour attirer les firmes trangres).

* Risque de reconstitution des monopoles publics privatiss : au nom de la libre concurrence et de l'efficacit du march, les entreprises publiques ayant une position de monopole dans certains secteurs ont t scindes et privatises pour casser leur position monopolistique. Les oprations de croissance externe ont abouti finalement recomposer ces anciens monopoles d'Etat, mais cette fois-ci au profit du priv. Ainsi, en Grande-Bretagne, la multiplication des oprations d'acquisition dans le secteur de l'eau, des transports ou de l'lectricit a permis de reconstituer les anciens monopoles de l'Etat. Par exemple, en juin 1998, PowerGen, le producteur d'lectricit, a accept de racheter East Midland, un distributeur, ce qui aura pour rsultat de reformer l'ancienne entreprise d'Etat, scinde en deux lors de la privatisation. Dans le secteur des transports, Stagecoach, le rseau ferr du SudOuest de l'Angleterre est entr hauteur de 49% dans le capital de Virgin Rail, qui exploite la principale ligne de la cte occidentale, entre Londres et l'Ecosse. Stagecoach contrle galement Porterbroock, l'un des fournisseurs de matriels roulants des compagnies de chemin de fer175 . Ainsi, trois composantes de l'ancien rseau public national sont nouveau runies. Les oprations d'acquisition ont recr les monopoles mais la nature du capital a chang : il est pass du public au priv. Dans les cas prcdents, les arguments classiques utiliss pour justifier la privatisation de certaines entreprises publiques jouissant d'une position de monopole peuvent paratre comme un leurre. Les oprations de croissance externe ont favoris la reconstitution des mmes monopoles mais, cette fois-ci, avec un capital priv. E) Axes de recherche proposs L'tude pratique que nous avons effectue constitue plutt une premire base de travail pouvant tre amliore et exploite sur un chantillon plus reprsentatif : un plus grand nombre d'oprations rparties d'une manire gale entre les diffrentes nationalits de la cible (nationale, communautaire et extra-communautaire) et sur plusieurs secteurs. Une tude des dterminants conomiques de la croissance externe horizontale ralise sur un chantillon plus consquent nous aiderait tirer des conclusions significatives spcifiques chaque secteur choisi et selon la nationalit de la cible. Une analyse comparative des diffrents secteurs viendrait ensuite souligner les spcificits de chacun dentre eux et les raisons de ces spcificits. Ainsi, nous pouvons suggrer six pistes de recherche pour approfondir et largir ce que nous avons dj tudi : * Impact de la croissance externe horizontale sur les conomies de cots : il serait intressant de localiser et danalyser les fonctions (production, commerciale, approvisionnement, etc.) les plus sollicites par les conomies, les sources principales de ces conomies (une attention particulire pour les sources provenant du regroupement de fonctions), l'entit la plus bnficiaire dans le nouvel ensemble (acqureur ou/et cible), etc. Il conviendrait particulirement d'tudier l'affectation des conomies de cots ralises : rduction des prix, dveloppement de la recherche et dveloppement, dveloppement de la diffrenciation subjective (publicit), augmentation du profit, etc. ; * Impact de la croissance externe horizontale sur les barrires de la croissance : il serait judicieux d'observer l'impact rel de la croissance externe horizontale sur le contournement des barrires spcifiques aux autres modalits de croissance de substitution telles que les croissances interne et conjointe, l'exportation et surtout de dceler la nature des barrires contourner les plus recherches ;

175

Courrier International, N 411, 17-23 Septembre 1998.

* Impact de la croissance externe horizontale sur les po sitions comptitives : il serait pertinent de faire ressortir l'impact des positions comptitives gnres par la croissance externe horizontale sur la position du march du nouvel ensemble, les diffrentes forces concurrentielles et sur leur capacit se constituer en barrires l'entre ; * Impact de la croissance externe horizontale sur le march vertical : il serait intressant d'tudier lobjectif rel de la croissance externe horizontale sur le march vertical. La croissance externe horizontale peut tre considre comme un moyen de renforcer le pouvoir de march vertical de lacqureur et cela, sans passer par lintgration verticale. Mais, dans certains cas, lacqureur a un besoin stratgique de raliser une intgration verticale amont ou/et aval. Les modalits traditionnelles dintgration, telles que les croissances externe, interne ou conjointe verticales, sont difficiles ou impossibles raliser pour des raisons diverses. De ce fait, la croissance externe horizontale peut tre utilise pour se substituer celles-ci, et plus spcifiquement la croissance externe verticale ; * Impact de la croissance externe horizontale sur la R&D : la croissance externe horizontale permet de faire merger un march constitu des ressources matrielles, immatrielles et financires de l'acqureur et de la cible. Il serait intressant d'tudier si l'exploitation commune de ces ressources stimule ou freine la recherche et dveloppement ; * Les sources d'chec et de russite de la croissance externe horizontale : il serait appropri de rechercher les dterminants de l'chec ou de la russite des oprations de croissance externe horizontale. Cette recherche peut tre cible sur les formes organisationnelles choisies, les mthodes de restructuration, la rpartition du pouvoir, les solutions prconises pour viter les problmes de licenciement (perte d'un capital humain pour lequel l'entreprise a investi, drame pour les personnes concernes et aussi pour la socit), etc.

En nous limitant aux seuls aspects conomiques de la croissance externe horizontale, nous avons mis en vidence l'importance des conomies de cots, de la croissance de la part de march et ainsi de tous les effets induits de l'acquisition (endognisation des diffrents avantages de la cible, constitution densembles pour mieux rsister aux diffrentes forces concurrentielles, etc.) en tant que principales motivations. Les manires dapprhender les pistes de recherche sur les dterminants conomiques de la croissance externe horizontale sont nombreuses. Les quelques pistes proposs sont approfondir, mais dautres dterminants pourraient aussi faire lobjet dun travail de recherche.

ANNEXES

QUESTIONNAIRE Objectif : Ce questionnaire consistera comprendre les dterminants conomiques des oprations de croissance externe horizontale ralises de 1993 1997 . * La croissance externe horizontale est une stratgie de croissance qui consiste prendre le contrle d'une entreprise dont les produits sont identiques ou fortement substituables aux vtres.

Fiche signaltique de votre entreprise fin 1997 Nom : Effectif : Principaux produits :

Chiffre d'affaires :

A) Durant les cinq dernires annes, avez-vous ralis la croissance externe? - Oui - Non Si la rponse est non, l'enqute est termine. B) Quels types doprations de croissance externe avez -vous raliss et combien par an ? Types d'oprations de croissance externe
Verticale Amont176 Verticale Avale177 Diversification178 Horizontale

1993

1994

1995

1996

1997

Merci de continuer le questionnaire uniquement si vous avez opr de la croissance externe horizontale, sinon lenqute est termine.
176

La croissance externe verticale amont est une stratgie de croissance qui consiste prendre le contrle d'une entit qui est considre comme votre fournisseur. 177 La croissance externe verticale avale est une stratgie qui consiste prendre le contrle d'une entit considre comme votre client. 178 La croissance externe de diversification est une stratgie de croissance qui consiste prendre le contrle d'une entit dont les produits (activits) sont compltement diffrents des vtres.

Important : les diffrentes oprations de croissance externe horizontale que vous avez

ralises seront numrotes dans lordre de leur acquisition : 1, 2, 3, 4, etc. Ces numros seront ainsi utiliss pour rpondre aux questions poses dans les tableaux suivants :

1) Nationalit de la cible :
- Franaise - Communautaire - Extra-communautaire

N des oprations

...... ...... .......

2) Relations entretenues entre l'acqureur et la cible :

- Concurrence directe - Concurrence potentielle - Partenariat 179 - Alliance180 - Aucune relation

N des oprations

...... ...... ...... ...... ......

3) Prises de participation sans contrle de l'acqureur dans la cible :

- Oui - Non

N des oprations

...... ......

4) Modalit d'acquisition :
- Acquisition totale (Fusions) - Acquisition partielle (prise de contrle)

N des oprations

...... ......

5) Modalit de financement de l'opration :

- Interne (fonds propres) - Externe (emprunts) - Mixte (interne et externe)

N des oprations

...... ...... ......

6) Classez les diffrentes oprations selon lordre des priorits de vos buts :
Priorit 1 - Ralisation des conomies en exploitant des synergies - Accroissement des parts de march - Autres (spcifiez) ................................................................. Priorit 2 Priorit 3

...... ...... ......

...... ...... ......

...... ...... ......

179

Accord de coopration entre au moins deux etc.;)

partenaires non concurrents (sous-traitance, franchise,

180

Accord de coopration entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes

Exploitation des conomies par effet de synergie 7) Regroupement ou non de certaines fonctions aprs acquisitions :
- Le maintien de toutes les fonctions de chaque entreprise - Un regroupement de certaines fonctions : * Production * Direction gnrale * Commerciale (rseaux de distribution, force de vente, etc.) * Recherche et dveloppement (laboratoires) * Approvisionnement * Autres (spcifiez) ....................................................................... Si oui, lesquelles? N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

8) Les conomies de cots sont ralises au niveau des fonctions :

- Production - Marketing - Commerciale - Recherche et dveloppement - Approvisionnement - Direction gnrale (management) - Finance - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

9) Les conomies dans la production :

- Rationalisation des sites de production - Exploitation des units ayant une proximit avec la matire premire - Accs aux diffrents avantages de localisation et de lgislation de la cible - Exploitation commune des bureaux d'tude, de mthode, etc. - Acquisition d'une technologie non disponible sur le march (brevet, etc. ) - Acquisition d'un savoir-faire spcifique en terme d'organisation - Exploitation d'une manire efficace des ressources productives existantes - Rpartition des cots fixes sur une production plus importante - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

10) Les conomies dans le marketing :

- Rationalisation du fonctionnement du service (supprimer les doublons) - Acquisition de savoir-faire en marketing - Exploitation commune et d'une manir e efficace des comptences existantes - Exploitation commune des supports publicitaires - Rduction des prix auprs des diffuseurs - Rpartition des cots fixes sur un volume d'activits plus important - Valorisation de la marque, notorit, etc. - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

11) Les conomies dans la commercialisation :

- Rationalisation des rseaux de distribution, etc. (supprimer les doublons) - Utilisation d'une manire efficace de la force de vente et des rseaux existants - Acquisition des techniques commerciales spcifiques (plus efficaces) - Valorisation des produits - Exercice du pouvoir de ngociation auprs des clients - Rpartition des cots fixes sur volume d'activits plus importants - Utilisation d'une manire croise et gratuite des rseaux de distribution - Accs gratuit aux marchs export - Autres (spcifiez) ................................................ ....................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

12) Les conomies dans la R&D :

- Rationalisation des laboratoires de R&D (constituer un ple efficace): - Acquisition des comptences spcifiques (non disponibles sur le march) : - Exploitation d'une manire combine les comptences des chercheurs : - Rduction des dlais d'exploitation des rsultats de la recherche : - Rpartition des cots fixes sur un volume d'activit plus important - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ......

13) Les conomies dans l'approvisionnement :

- Rationalisation du service approvisionnement (supprimer les doublons) - Achats groups de composants, matires premires, etc. : - Rduction des prix auprs des diffrents fournisseurs : - Rpartition des cots fixes sur un volume d'activit plus important. - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ......

14) Les conomies dans la direction (management) :

- Centralisation des directions des deux entits (supprimer les doublons) - Choix d'un sige central ayant un avantage de localisation - Acquisition des comptences managriales spcifiques - Redploiement des comptences managriales entre l'acqureur et la cible - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ......

15) Les conomies en finance :

- Rationalisation du service financier (supprimer les doublons, etc.) - Accs aux emprunts taux faibles - Etalement du remboursement de l'emprunt sur un temps plus long march interne des ressources financires du nouvel ensemble) - Autres (spcifiez) .................................................................................... Croissance de part de march

N des oprations

...... ...... ...... ...... ......

- Recours limit aux marchs extrieurs des capitaux (les deux entits exploitent plus le

16) Influence de la part de march de la cible sur le march de l'acqureur

- Renforcement de sa position sur son march intrieur (franais) - Renforcement de sa position sur son march extrieur - Renforcement de sa position sur son march intrieur et extrieur - Extension d'autres zones de march intrieur - Extension vers le march gographique extrieur o il est absent jusqu' prsent - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ......

17) Accs aux diffrents avantages du march de la cible :

- Position favorable sur le march intrieur - Disposition d'une bonne couverture de son march - Prsence dans des zones de marchs gographiques diffrentes - Capacit d'exporter vers le march de l'acqureur - Capacit d'exporter vers d'autres marchs (savoir-faire export) - Produits de qualit (marques prestigieuses, notorit, etc.) - Produits prix bas - March en croissance et solvable - Accs aux autres marchs rgionaux en forte croissance - Rglementation favorable aux entreprises - Autres (spcifiez) .............................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

18) L'acquisition a permis de contrecarrer les difficults structurelles du march de l'acqureur

N des oprations

- Baisse ou stagnation de la demande (produit en fin cycle de vie, etc.) - Etroitesse du march - March trs concurrentiel - March irrgulier (saisonnier, etc.) - Cots levs (production, marketing, commercialisation, R&D, etc.) - Dpendance d'un seul march (taler le risque commercial) - Autres (spcifiez) ....................................................................................

...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

19) L'acquisition a permis de contrer les diffrentes forces concurrentielles

- Eliminer un concurrent direct - Eliminer un concurrent potentiel pour viter qu'il devienne un concurrent direct - Exploiter une opportunit pour empcher le concurrent de faire - Constituer un ensemble pour rsister la concurrence intrieure - Constituer un ensemble pour rsister la concurrence trangre - Constituer un ensemble pour contrer le pouvoir des diffrents clients - Constituer un ensemble pour contrer le pouvoir des fournisseurs - Constituer un ensemble pour contrer le pouvoir des tablissements bancaires - Autres (spcifiez) ....................................................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

20) L'acquisition a permis de contourner les barrires de croissance N des oprations spcifiques :
- Aux limites des capacits productive et commerciale de l'acqureur - A l'exportation - A la croissance interne (cration d'une nouvelle entit) - A l'alliance - Au partenariat - Autres (spcifiez) ....................................................................................

...... ...... ...... ...... ...... ......

21) Contourner les barrires de la croissance interne :

- Interdiction de crer une nouvelle entit (barrire juridique spcifique au secteur) - Temps long - Cots d'investissement levs - March dj en surproduction (ou risque de contribuer la surproduction) - Autres (spcifiez) ........................................ ................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ......

22) Contourner les barrires juridiques l'exportation manant du pays exportateur :

N des oprations

- Exportation interdite ou limite de vos produits - Subventions limites ou interdites pour l'exportation - Taxation des produits exports - Autres (spcifiez) ........................................................

...... ...... ...... ......

23) Contourner les barrires juridiques l'exportation manant du pays importateur :

- Importation interdite ou limite de vos produits - Droits de douane levs - Homologation de vos produits - Autres (spcifiez) ........................................................

N des oprations

...... ...... ...... ......

24) Contourner les barrires de comptitivit spcifiques l'exportation :

- Prix bas des produits locaux (conditions de production locales trs favorable) - Cots pour accder aux rseaux de distribution - Cots de transport levs - Longs dlais de livraison - Taux de change - Autres (spcifiez) ..........................................................

N des oprations

...... ...... ...... ...... ...... ......

25) Contourner les barrires culturelles et politiques de l'exportation

- Produits spcifiques aux normes et moeurs du pays - Nationalisme (prfrence de consommer des produits locaux) - Autres (spcifiez) ..........................................................

N des oprations

...... ...... ......

26) L'effet combin des ressources de l'acqureur et de la cible a permis de N des oprations gnrer des parts de march supplmentaires en pratiquant des stratgies de :
- Comptitivit cots (exploitation des synergies: conomies) - Diffrenciation (capacit de proposer des produits diffrencis) - Exploitation des niches de march (jusqu' prsent ignores ou sous -exploites) - Domesticit (proposer des produits adapts une demande spc ifique : locale) - Utilisation croise des rseaux de distribution de l'acqureur et de la cible - Autres (spcifiez) ....................................................................................

...... ...... ...... ...... ...... ......

27) Part de march du nouvel ensemble par rapport la somme des parts de l'acqureur et de la cible avant acquisition :
- Suprieure - Equivalente - Infrieure

N des oprations

...... ...... ......

28) L'acquisition a permis l'acqureur d'accder une position :

- De pouvoir sur son march - Significative pour peser plus sur son march - Inchange sur son march - Autres (spcifiez) ................................................................................... CONCLUSION

N des oprations

...... ...... ...... ......

29) Les conomies ou/et la croissance de la part de march ralises ont permis l'acqureur d'accder un avantage concurrentiel : - Oui - Non 30) Le but recherch a t globalement :
- Totalement atteint - Moyennement atteint - Faiblement atteint - Aucunement atteint

N des oprations

...... ......

N des oprations

...... ...... ...... ......

31) Quelles conclusions avez-vous retenues des diffrentes oprations de croissance externe horizontale que vous avez ralises? (rponse facultative).

Caractristiques des entreprises ayant effectu des acquisitions horizontales (information de fin 1997) Noms des entreprises Effectif C.A. (millions )
2300 2250 955 186 175 6910 1700 1900

Principaux produits

Nbr Op.
1 5 12 2 2 1 1 2 5 1 1 3 1 2 3 1 1 2

Nat Cible

3ASA Alliance (Groupe) Boisset (Groupe) Boularan S.A. Charbonneaux-Brabant Cogesal (Miko) France Champignon Fromagerie de lermitage

740 1450 550 120 90 5700 4300 900

Lait, beurre Viandes Ngoce, production de vins fins, spiritueux, etc. Confiserie, chocolaterie Vinaigre, moutarde Glaces Champignon de Paris Fromage Sant animale et gntique avicole Brioches Protection de cultures Plasturgie (emballage) Produits de la mer

Comm Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Ext-Comm Fr Fr Fr (2), Comm (1) Fr Fr Fr Ext-Comm Ext-Comm Fr (1), Ext-Comm (1)

Merial Podis S.A. RPA France S.A.

6000 110 600

12000 83 2000

Rouiller (Groupe) : cinq entreprises

3400

4800

Charcuterie/Salaison Ptisserie industrielle Engrais

Royal Canin Sagal (Groupe)

1063 2700 3800

Aliments secs pour chiens/chats Plats prpars frais et surgels, petfood Ingrdients carns et vgtaux, acides amins Plats cuisins surgels Jardinerie Produits laitiers frais

Suquet (Diana)

800

1200

Fr

Tipiak Truffaut Yoplait

530 n.c. n.c.

634 n.c. n.c.

2 2 3

Fr Fr Comm (1), ExtComm (2)

* Fr (Franaise), Comm (Communautaire) et Ext-Comm (Extra-communautaire) dsignent la nationalit de la cible. * n.c. : non communiqu Les dix plus grandes oprations croissance externe horizontale dans le monde depuis 1990 : * Travelers-Citicorp (USA, Banque) 82,9 milliards de $ (1$ = 6fr) * SBC Communications-Ameritech (USA tlcommunication) 60 milliards de $ * Daimler-Benz-Chrysler (RFA - USA, automobile) : 43 milliards de $ * WorldComINC-MCI (USA, tlcommunications) 36,5 milliards de $ * Sandoz-Ciba-Geigy (Suisse, pharmacie) 36,3 milliards de $ * Mitsubishi Bank- Bank of Tokyo (Japon, banque), 33,3 milliards de $ * Kohlberg Kravis Roberts & Co-RJR Nabisco (USA, tabac et agro-alimentaire) 26,4 milliards de $ * UBS-Swiss Bank (Suisse, banque) 24,3 milliards de $ * Bell Atlantic-Nynex Corp (USA, tlcommunications) 22 milliards de $ * Grand Met-Guiness Plc (Royaume-Uni, alcools) 20,2 milliards de $

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TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION GENERALE CHAPITRE I - CROISSANCE ET MARCHE DE CONTROLE D'ENTREPRISES
S ECTION 1. M ODALITS DE CROISSANCE DE L'ENTREPRISE 1 1. Croissance interne 1 2. Croissance conjointe 1 2 1. Alliances 1 2 2. Partenariat 1 3. Croissance externe S ECTION 2. C ONCEPT DE CROIS SANCE EXTERNE 2 1. Quelques dfinitions dj utilises 2 2. Dfinition propose 2 3. Types d'acquisition 2 3 1. Acquisition totale 2 3 2. Acquisition partielle 2 3 2 1. Types de contrle et dfinition de la prise de contrle 2 3 2 2. Diffrents cas de prises de contrle S ECTION 3. P OLITIQUES DE
CROISSANCE EXTERNE

9
10 12 13 14 15 17 18 19 20 28 28 31 32 33 35 36 38 38 39

3 1. Politique de croissance externe verticale 3 2. Politique de croissance externe de diversification concentrique 3 3. Politique de croissance externe de divers ification conglomrale 3 4. Politique de croissance externe horizontale

S ECTION 4. M ARCH DE CONTRLE D 'ENTREPRISES 4 1. Caractristiques du march de contrle d'entreprises 4 1 1. Objet de la transaction 4 1 2. Etendue et niveau du march 4 1 3. Structure et nature du march 4 2. Sources dopportunits du march de contrle d'entreprises 4 2 1. Environnement conomique 4 2 1 1. Rgime conomique 4.2.1.2. Structure des secteurs 4 2 1 3. Spcificit du secteur 4 2 2. Environnement politico-juridique 4 2 2 1. Politique de privatisation 4 2 2 2. Politique d'ouverture des frontires 4 2 2 3. Politique de concentration : loi antitrust 4 2 2 4. Politique fiscale et de subventions 4 2 3. Environnement culturel et gographique

43 44 44 47 47 49 52 52 53 55 58 63 67 68 71 72

CHAPITRE II - EFFET DE SYNERGIE DANS LES OPERATIONS DE CROISSANCE EXTERNE HORIZONTALE

S ECTION 1. N OTION ET GENSE DE SYNERGIE OPRATIONNELLE 1 1. Notio n de synergie oprationnelle 1 1 1. Synergie oprationnelle et exploitation des conomies de cots 1 1 2. Formalisation de la synergie oprationnelle 1 1 3. Diffrents cas de rduction de cot unitaire moyen 1 2. Gense de la synergie oprationnelle dans le nouvel ensemble 1 2 1. March interne organis des ressources du nouvel ensemble 1 2 2. Gisement d'conomies : ressources sous-utilises et partageable 1 2 3. Potentiel d'exploitation des ressources partageables et sous-utilises 1 2 3 1. "Sous-march" interne organis des ressources humaines 1 2 3 2. "Sous-march" interne organis des ressources financires 1 2 4. Notions dconomies d'envergure et d'chelle

74
75 75 76 77 80 84 84 87 89 90 94 95

S ECTION 2. S OURCES D 'CONOMIES DES RESSOURCES PARTAGEABLES ET S OUSEXPLOITEES

101 101 102 104 108 112 113 113 114 114 117 117 120 121 125 126 127 128 132 134 138 139 145 151 152 156 162

2 1. Economies gnres par l'utilisation partageable des ressources 2 1 1. Suppression des ressources doubles 2 1 1 1. Ressource appartenant aux marchs internes des deux entits 2 1 1 2. Ressource appartenant au march interne de l'une des entits 2 1 1 3. Ressource appartenant aux marchs externes des deux entits 2 1 2. Exploitation commune de la ressource dtenue par lune des entits 2 2. Economies gnres par l'exploitation des ressources sous -utilises 2 2 1. Sources de la sous-utilisation des ressources 2 2 1 1. Dficit d'efficience 2 2 1 2. Diffrentiel d'efficience 2 2 1 3. Cas de sous-utilisation des ressources dans nouvel ensemble 2 2 2. Economies gnres par le dficit et le diffrentiel d'efficience 2 2 2 1. Economies gnres par l'exploitation du dficit d'efficience 2 2 2 2. Economies gnres par l'exploitation du diffrentiel d'efficience S ECTION 3. S OURCES , SUCCS ET OBSTACLES DEXPLOITATION DES SYNERGIES 3 1. Sources des diffrentes synergies oprationnelles 3 1 1. Synergie commerciale 3 1 2. Synergie marketing 3 1 3. Synergie de recherche et dveloppement 3 1 4. Synergie d'approvisionnement 3 1 5. Synergie de production 3 1 6. Synergie managriale (direction gnrale) 3 2. Principaux obstacles et succs des synergies 3 2 1. Principaux obstacles pour lexploitation des synergies 3 2 2. Principales sources de russite des synergies C ONCLUSION

CHAPITRE III - CROISSANCE DE PART DE MARCHE DANS LES OPERATIONS DE CROISSANCE EXTERNE HORIZONTALE
S ECTION 1. A CCROISSEMENT ET INFLUENCES DE PART MARCH 1 1. Notion et diffrents cas de croissance de part de march 1 1 1. Notion de part et de croissance de march 1 1 2. Diffrents cas daccroissement de part de march 1 2. Influence de part de march de la cible sur le rang de l'acqureur 1 2 1. Rang de leader ou de dauphin 1 2 2. Rang significatif 1 2 3. Rang inchang 1 2 4. Influence du rang sur l'avantage concurrentiel 1 3. Influence du march de la cible sur la position de march de l'acqureur 1 3 1. Position de pouvoir de march 1 3 2. Position significative pour peser plus sur le march 1 3 3. Position inchange sur le march S ECTION 2. E FFETS MCANIQUES DE LINTGRATION DE LA CIBLE 2 1. Renforcement ou/et extension du march de l'acqureur 2 1 1. Renforcement du march de l'acqureur 2 1 2. Extension du march de l'acqureur 2 1 3. Extension et renforcement du march de l'acqureur 2 2. Compensation des difficults de l'acqureur 2 2 1. Attnuation de la pression des forces concurrentielles 2 2 2. Compensation de l'irrgularit du march de l'acqureur 2 2 3. Compensation de l'atonie et l'troitesse du march de l'acqureur

166
167 167 168 169 174 174 175 175 176

176 177 181 181 182 183 183 185 189 189 190 193 195

2 3. Contournement des barrires de la croissance de l'acqureur 2 3 1. Contournement des barrires de la croissance interne 2 3 1 1. Ba rrires juridiques 2 3 1 2. Contraintes temporelle et financire 2 3 1 3. Contraintes structurelles et de reprsailles (spcifiques l'extension) 2 3 2. Contournement des barrires de l'exportation 2 3 2 1. Barrires juridiques et rglementaires 2 3 2 2. Barrires de comptitivit 2 3 2 3. Barrires culturelles S ECTION 3. E FFETS DE COMBINAISON DES RESSOURCES SUR LA CROISSANCE 3 1. Exploitation des conomies de cots 3 1 1. Economies de cots non affectes la rduction des prix 3 1 2. Economies de cots affectes la rduction des prix 3 2. Exploitation de la diffrenciation 3 2 1. Diffrentes formes de la diffrenciation 3 2 1 1. Formes objectives de la diffrenciation 3 2 1 2. Formes subjectives de la diffrenciation 3 2 2. Influence de la croissance externe sur la diffrenciation 3 3. Exploitation de la domesticit 3 4. Formation des barrires lentre 3 4 1. Barrires lies au pouvoir de march vertical 3 4 2. Barrires lies la supriorit des cots 3 4 3. Barrires lies la diffrenciation des produits 3 4 4. Barrires lies la domesticit 3 4 5. Barrires psychologiques lies leffet de taille 3 4 6. Barrires lies la pratique du lobbying CONCLUSION

197 198 198 200 202 204 204 209 212 214 216 217 218 221 221 222 226 226 229 230 231 232 234 235 235 236 237

CHAPITRE IV - PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE LA RECHERCHE 239

S ECTION 1. P RSENTATION DU QUESTIONNAIRE 1 1. Introduction 1 2. Recherche des conomies (effet de synergie) 1 3. Recherche de la croissance de la part de march 1 4. Conclusion S ECTION 2. P RSENTATION DES RPO NSES ET ANALYSE DESRSULTATS
INTRODUCTIFS

241 242 243 245 248

248 248 251 251 252 253 254 255 256 257 257 259 260 260 262 263 264 266 267

2 1. Prsentation globale des rsultats de lenqute 2 2. Analyse des rsultats relatifs au caractre gnral des acquisitions 2 2 1. Nationalit de la cible 2 2 2. Nature de la relation entre l'acqureur et la cible 2 2 3. Prises de participation de l'acqureur dans la cible 2 2 4. Modalits d'acquisition 2 2 5. Modalits de financement des acquisitions 2 2 6. Priorit des dterminants conomiques S ECTION 3. A NALYSE DES RSULTATS

RELATIFS AUX CONOMIES DE COTS

3 1. Analyse du phnomne de regroupement de fonctions 3 2. Prsentation des diffrentes fonctions concernes par les conomies 3 3. Analyse des sources d'conomies dans chaque fonction 3 3 1. Fonction production 3 3 2. Fonction marketing 3 3 3. Fonction commerciale 3 3 4. Fonction de recherche et dveloppement (R&D) 3 3 5. Fonction approvisionnement 3 3 6. Fonction direction gnrale (management)

3 3 7. Fonction finance S ECTION 4. A NALYSE DES RSULTATS

DU MARCH RELATIFS LA CROIS SANCE DE LA PART

268

269 270 270 272 274 275 276 278 278 280 280 281 284 285 286

4 1. Analyse des effets gnrs par l'intrgration de la cible 4 1 1. Renforcement ou/et extension du march de l'acqureur 4 1 2. Accs de l'acqureur aux diffrents avantages de la cible 4 1 3. Compensation des difficults du march de l'acqureur 4 1 4. Attnuation des forces concurrentielles 4 1 5. Contournement des barrires de la croissance 4 1 5 1. Barrires de la croissance interne 4 1 5 2. Barrires l'exportation 4 2. Analyse des effets gnrs par l'exploitation commune des ressources 4 2 1. Adoption des positions comptitives 4 2 2. Situation et position de march du nouvel ensemble 4 2 3. Avantage concurrentiel 4 2 4. Niveau d'atteinte du but recherch (conomies et part de march) C ONCLUSION DE LETUDE

CONCLUSION GENERALE ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

291 299 309