TESIS

LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS

ABC EN LA EMPRESA DE TRANSPORTE HKS COMPANY E.I.R.L. Y SU IMPACTO EN LA REDUCCION DE LOS COSTOS.

PARA OBTENER GRADO DE:

CONTADOR PBLICO

AUTOR: BACH. MARLENY ELIZABETH RODRIGUEZ IBAEZ.

ASESOR: MS.CPCC. RAMIRO IRIGOIN SNCHEZ

TRUJILLO - PER 2011

INDICE
RESUMEN ABASTRACT

Captulo I.-INTRODUCCION Realidad Problemtica Enunciado del Problema Objetivos Generales Objetivos Especficos Justificacin del la investigacin Diseo de Contrastacin Hiptesis Captulo II .-METODOS Y MATERIALES Mtodos Fuentes y Tcnicas Materiales Diseo de investigacin Capitulo III.-MARCO TERICO Antecedentes Captulo IV .-GENERALIDADES DE LA EMPRESA Resea histrica

Marco tributario Recursos humanos Captulo V .-DESCRIPCIONES DE RESULTADOS Diagnostico de la empresa Implementacin de sistema Captulo VI.-DISCUSION DE RESULTADOS Resultados Conclusiones Recomendaciones REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS

RESUMEN La implementacin de un Sistema de costos ABC en la Empresa de Transporte HKS Company E.I.R.L. y su impacto en la reduccin de los costos

Por. Bach. Marleny Elizabeth Rodrguez Ibez. Esta informacin contiene la implementacin de un sistema de costos ABC En una empresa del sector transporte, llamada Transportes HKS Company E.I.R.L. ubicada en la regin la Libertad. Es necesario contar con un sistema que nos permita acceder a la valiosa

informacin sealo una de las principales determinaciones de las actividades y los procesos de manera escrupulosa, para sealar los costos, efectuar su seguimiento, clasificarlos y ordenar las actividades en funcin a favor de la

gerencia, para que con esa informacin se tome la decisiones propicias para el mejoramiento del rendimiento de la empresa que permite valorar la manera en que se aplican y facilitan la valorizacin de un servicio de transporte.
Se obtuvieron los siguientes resultados: La aplicacin del sistema de costos ABC permiti revisar las tareas y el flujo de operaciones de manera precisa, establecindose un conjunto de actividades que agregan valor, otro calificado como necesarias y un tercer grupo de actividades que no agregan valor. Se obtuvo una mejora significativa del rendimiento econmico, en el caso del servicio de transportes. Por ello, se sugiere aplicar el sistema de costos ABC en la Empresa Transporte HKS Company E.I.R.L.., para asignar los costos de manera ms exacta, logrando obtener informacin de mejor calidad.

ABSTRACT

CAPTULO I: INTRODUCCIN.

REALIDAD PROBLEMTICA

El entorno econmico de hoy en da ha requerido una restructuracin de la contabilidad de costos. Las presiones competitivas a nivel nacional ha modificado la naturaleza de la econmica y han causado que muchas empresas cambien la manera de operar sus negocios en forma radical, tales alteraciones estn creando un ambiente para la contabilidad de costos en muchas empresas. A medida que el entorno cambia, quizs el sistema de tradicional no suministra informacin til. Para muchas empresas es necesario contar con un sistema de costos ms precisos y definido, de all que se estn surgiendo sistema de costos mas avanzados. La empresa de TRANSPORTE HKS COMPANY E.I.R.L. se desempea en el rubro del transporte de carga pesada, sus ventas se han incrementado notablemente, esto ha provocado la utilizacin de herramientas que permitan tomar mejores decisiones para sostener dicho crecimiento. La empresa presta el servicio de traslado de carga pesada, que tiene como principal cliente a la empresa de CORPORACION LINLDLEY S.A. que se traslada el producto terminado, su materia prima como los envases ( gaseosas, agua mineral),el servicio se realiza a los distintos lugares como, Lima, Cajamarca, Chiclayo, y Sullana. Qu al mes se le registra una capacidad de 1,000 mil Toneladas por unidad, un porcentaje del 60 %. De toda la flota disponible. Otro importante cliente es la EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A quien se le traslada el azcar a los lugares como: Lima, Piura, Chiclayo. Qu al mes se le traslada unas 800 ochocientas toneladas por vehculo teniendo un porcentaje del 30% de toda la flota.

Tambin tenemos como clientes no muy frecuentes a las empresas de TRUPAL S.A., SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET S.A., SUCDEN PERU S.A. y ALICORP S.A.A .a quienes se les presta el servicio a un 10% de la flota de las unidades . La empresa no conoce los costos por servicios, de una manera exacta, dado los diferentes servicios de productos pesados y productos livianos y los diferentes lugares a los que presta el servicio. La empresa CORPORACION LINLDLEY S.A ha pedido un cuatro de costos para poder negociar el precio de los servicios y la empresa no ha cumplido con este requerimiento; pero sin embargo se esta otorgando el servicio. EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A licita los servicios de transporte por cinco aos, el problema principal de la empresa es el desconocimiento de sus costos de operacin que podra ocasionar perdidas futuras por la falta del conocimiento de sus costos. Para el caso de los dems clientes se tienen el mismo problema y hay una necesidad de construir sus costos, mediante un sistema de costos que ayude a tomar decisiones acertadas. La empresa tiene urgente necesidad de implantar un sistema, pero mediante mi investigacin, los sistemas de costo que he podido conocer tratan de una distribucin de costos a travs de una tasa predeterminada a los costos indirectos de fabricacin, esta forma de asignar los costos es muy arbitraria y no refleja los costos como deberan ser. En cambio los sistemas costos ABC tienen mejor forma de asignar los costos; por que trata de las actividades que se realizan en cada unidad (vehculo), precisando mejor los costos por servicios. La empresa su principal elemento de costos es el combustible que Utiliza 10,450 galones de petrleo al mes, por toda la flota utilizada, aceite, neumticos, filtros, el mantenimiento y la mano de obra directa como el conductor del vehculo, la

depreciacin por uso de vehculos, adems de los gastos administrativos, ventas y financieros. Los costos ABC, s le puede definir como una metodologa para medir costos y desempeo de una empresa; se basa en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. El ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en la organizacin mediante la creacin de vnculos entre las actividades y los objetos de costo. ABC sirve eficientemente para obtener informacin sobre procesos y actividades mejorando la eficiencia de operaciones y facilita el flujo de informacin.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

En que medida la implementacin de un sistema de costos ABC contribuye a reducir los costos en la empresa de transporte HKS COMPANY EIRL en la Ciudad de Trujillo, 2011?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN OBJETIVOS GENERALES :

Demostrar que la implementacin de un sistema de costos ABC, influye como herramienta que va a ayudar, a reducir los costos en la empresa de transporte HKS COMPANY EIRL de la ciudad de Trujillo, Regin la Libertad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Analizar la situacin actual para ubicar los elementos de costos que

se necesitan para determinar los costos de toda la flota, por tipo de servicios y lugares a donde se realiza el servicio de transporte.

 Determinar un esquema de costos para ubicar los impulsadores de

costos como COSTO DRIVER, para recursos y actividades. Implementar el sistema de costos ABC, en la empresa.
Demostrar las bondades del sistema de costos ABC.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN JUSTIFICACIN METODOLOGICA

La presente investigacin se justifica porque: Es necesario conocer la composicin de los costos de los servicios generales de la empresa de TRANSPORTE HKS COMPANY E.I.R.L. en los distintos servicios. El anlisis en el tiempo de los precios nos permitir tomar previsiones que aseguran la sostenibilidad de los servicios de la empresa. Es importante que los gestores y administradores de los servicios del transporte apliquen adecuados sistemas de costos para determinar los costos, de cada servicio que se da por el traslado de la carga pesada.

HIPOTESIS: La implementacin de un sistema de costos ABC permitir mejorar la reduccin de costos en la empresa HKS COMPANY EIRL.

CAPITULO II: MTODOS Y MATERIALES MTODO De acuerdo al objetivo que se persigui, esta investigacin fue Aplicada, motivo por el cual tuvimos que aplicar un mtodo de clculo especfico para demostrar la hiptesis. FUENTES Y TECNICAS Fuentes de Investigacin: Bibliografa; la cual nos permite la construccin de los elementos doctrinarios, tericos y tcnicos que soportan la presente investigacin. Internet; la que nos provee la informacin complementaria para explicar los resultados y el conocimiento que soporta la presente investigacin. Empresa TRANSPORTE HKS COMPANY E.I.R.L; la cual nos proporciona su informacin contable y operativa para realizar los estudios que sustente esta investigacin. Tcnicas de Investigacin: Encuesta: para valorar la aplicacin del sistema de costos ABC aplicado. Anlisis documental; ya que mediante sta tcnica nos permitir agenciarnos de todos los datos necesarios para nuestra investigacin y que sern procesados para obtener la informacin necesaria y relevante. Anlisis de Actividades; lo cual nos permitir organizar y agrupar los costos de acuerdo a cada una de la actividades en las que se desagregan los servicios que realiza empresa de Transporte HKS Company E.I.R.L.

Asignacin de Costos; para poder implementar el sistema en la presente investigacin.

MATERIAL Conjunto de operaciones y actividades relacionadas con el proceso contable De la empresa de TRANSPORTE HKS COMPANY E.I.R.L. DISEO DE INVESTIGACIN

El diseo de investigacin que se aplic fue el siguiente:

02

Donde:

M =Implementacin de un sistema de costos ABC

x=Para
E.I.R.L.

mejorar el rendimiento de la empresa de Transporte HKS Company

CAPTULO III: MARCO TEORICO

EL SECTOR TRANSPORTE:

El sector transporte est dedicado a labores de ejecucin del traslado, de carga bienes que vienen a ser la disciplina que estudia la mejor forma de llevar de un lugar a otro bienes asociados al transporte de carga, se tiene la logstica que consiste en colocar los productos como gaseosas, azcar, envases y materiales reciclables, de importancia en el momento preciso y en el destino deseado por nuestros clientes que requieren de nuestro servicio del traslado de su mercanca. Para hacer estos servicios nosotros contamos con moderna flota de unidades provistas de carroceras autopartes tipo plataforma para hacer la carga de las distintos productos y tienen capacidad de carga 35 TM, con su experiencia laboral de nuestros conductores documentados con los documentos de ley. Tambin se encarga de licitar los servicios de transporte con empresas privadas y pblicas. INTODUCCION Dos conceptos que nos permiten introducirnos en el tema son los siguientes:
COSTOS: Esfuerzos econmicos orientados a la produccin o comercializacin de bienes o la prestacin de los servicios. Los costos se inventaran solo en las empresas que fabrican bienes fsicos. Por ejemplo: materias primas, nominas de los trabajadores, depreciacin de las maquinas, entre otros.

GASTO: Esfuerzo econmico orientados a mantener la administracin de las empresas como por ejemplo: los sueldos de los administrativos,

comisiones por ventas, depreciacin de los equipos de oficina entre otros.

Se constituye en el costo todo peso que la empresa interviene y que tiene como fin ultimo la fbrica (lugar donde se producen los bienes o se

prestan los servicios). Se constituye en gasto todo peso que la empresa interviene en soporte en apoyo, en administracin en ventas.

ELEMENTO DEL COSTO: Representan todos aquellos rubros necesarios de la produccin o comercializacin de los bienes o prestacin de

servicios y se clasifican en: Materiales o insumos directos: Son elementos fsicos de consumo que se utilizan en la produccin de bienes o en la prestacin de servicios. Mano de obra directa: Son los salarios y la prestaciones sociales legales y
extralegales, como contraprestacin por el esfuerzo fsico o mental, pagado a los trabajadores que tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de los servicio. De este concepto se excluyen los supervisores, vigilantes y todo el personal administrativo.

Costos indirectos: Son los dems costos necesarios para contemplar el proceso de la produccin o de servicio. Se denominan costos indirectos de fabricacin (CIF) o costos indirectos del servicio (CIS) y a stos pertenecen a los siguientes conceptos de costos: materiales o insumos indirectos, mano de obra directa, servicios pblicos, depreciaciones de los equipos productivos, mantenimiento y reparaciones. ( es el elemento mas difcil de medir ). Los indirectos son en general costos en que se incurren para producir necesaria mente un artculo o servicio, sin que incorporen en ellos, o incorporados, resulta de manera tcnica o practica inconveniente su identificacin cuantitativa. Concepto de Costo Basado en Actividades ( ABC)

Es un mtodo de costeo surgido en los inicios de la dcada de los 90, que asigna los costos primeros a las actividades luego a los productos a travs de los consumos que de las actividades hace que cada producto. La suposicin es que las actividades consumen recursos y los productos y otros objetos de costos consumen actividades. Muestra a la empresa como un conjunto de actividades o procesos, mas que una jerarqua departamental. El proceso de asignacin de costos a actividades y objetos de costos, se apoya en criterios llamados drivers generadores de costos, Que explican la relacin de causa y efecto entre estos elementos Los conceptos claves del costo ABC 1. Los recursos: Elemento econmicos usados o aplicados en la realizacin de actividades .Se refleja en la contabilidad de las

empresas a travs de conceptos de gastos y costos como sueldos, beneficios, electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etc. Dentro de los recursos estn entre otros: Nomina: que incluye, salarios, horas extras, recargos nocturnos, presentaciones sociales legales y extralegales, pagos a la seguridad social, viticos, capacitacin, transporte de empleados, tiles de oficina, etc. Horarios: incluye tanto el pago realizado a terceros como los dems pagos servicios profesionales que la empresa recibe. Maquinaria: incluye las depreciaciones, energa,

mantenimiento, seguros reparaciones, aseo, arrendamiento, etc. Edificios: incluye deprecaciones, energa mantenimientos, seguros reparaciones aseos, arrendamiento, telfonos, etc.

 Equipos

de

oficina:

incluye

las

depreciaciones

mantenimiento, seguro reparaciones, aseo, arrendamiento, etc. 2. Las actividades: Son las tareas que una organizacin realiza para producir, distribuir, comercializar, cobrar el precio pactado, etc, de un producto o servicio. Tienen las siguientes caractersticas: Suponen o dan lugar a un saber o hacer especfico. Emplean una serie de recursos fsicos, humanos,

tecnolgicos. Son tareas homogneas desde el punto de vista comportamiento, costo y ejecucin. Permiten tener un resultado ( producto o servicio ). Estn enfocadas a satisfacer necesidades de un cliente especfico que puede ser interno o externo. de su

Ejemplos de actividades comunes en una empresa: Puesta a punto de maquinaria. Inspeccin de calidad. Recepcin de materiales Movimiento de stock. Consumo de fuerza motriz. Hora maquina Horas de computacin Cambios de ingeniera.

3. Objeto de costo: Es la razn para realizar una actividad, incluye productos, servicios, clientes, proyectos, reas, geogrficas, etc. 4. Generadores o inductores de costo: Son los factores o criterios para asignar costos. Elegir un generador correcto, requiere

comprender las relaciones entre recursos, actividades y objeto de costos. Generadores de recursos: son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a las actividades. Generadores de actividades: son los criterios utilizados para transferir costos desde una actividad a uno o varios objeto de costo. Se selecciona considerando como se relaciona la

actividad con el objeto de costo y como la relacin se puede cuantificar. Filosofa del Costo Basado en Actividades (activity Based Costing)

La filosofa ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina costos y de que los productos consumen actividades. Las actividades suelen clasificarse segn diversos criterios: Segn las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigacin y desarrollo, logstica, produccin, comercializacin, administracin y direccin). Segn su relacin con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales). Para identificar las actividades es necesario un diagnstico previo, as como un profundo conocimiento de la empresa, sus caractersticas y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de clculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de anlisis. Por lo tanto se debe seleccionar l nmero ptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad est integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera est orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalizacin de la actividad. Tomando como referencia su relacin con el producto, segn Cooper se distinguen cuatro categoras: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fbrica.

A escala unitaria se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en nmero de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables. A nivel de lote las actividades se caracterizan porque sus costos estn relacionados con l nmero de lotes de produccin fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en funcin de que se realice un lote completo o no. Tambin en este caso los costos que las forman suelen ser variables.

A nivel de producto o a nivel de lnea estn las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto.

Al nivel de fbrica o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organizacin, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ah que no puedan asociarse a un producto u organizacin concretos por ser comunes a todos ellos.

Del anlisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categoras de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribucin que mantengan en gran medida la relacin causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fbrica es muy difcil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupacin de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relacin.

As como las secciones, o centro de costos, estn relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (costpools) son unidades de menor dimensin y estn relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relacin con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podra decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto l nmero de centros de costos de una empresa es menor que l numero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC.

Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medicin de las actividades. Estas actividades se miden a travs de los

llamados inductores de costos (cost drivers, del ingls) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no estn tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser ms interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en funcin de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en funcin del nmero de veces que se debe realizar una actividad.

Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a travs de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos. El sistema ABC permite la determinacin del costo del servicio o producto a travs de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios. Dividir la empresa en secciones o reas de responsabilidad. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o reas de responsabilidad. Repartir los costos indirectos por secciones o reas de responsabilidad segn los criterios seleccionados. Definir por cada rea de responsabilidad las actividades que se utilizarn en el sistema, adems de determinar cuales son las actividades principales y cules las auxiliares. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.

Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales. Calcular el costo por inductor. Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a travs de los inductores de costos de segundo nivel.

En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignacin de los costos indirectos a los productos. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistir en la distribucin de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos.

Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofa inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientacin adoptada por los sistemas contables tradicionales.

Esta afirmacin no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la informacin de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepcin y utilizacin de la informacin empresarial, acorde con las caractersticas externas e internas de la empresa.

Los defensores del ABC sealan que este sistema favorece el control y ahorro de costos, puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir las actividades intiles. Estas pueden definirse como aquellas que se llevan a

cabo en la elaboracin de un producto o servicio y que pueden ser eliminadas sin menoscabo de la naturaleza de este. Su eliminacin supone la omisin de elementos que no aaden valor. En relacin con las mismas ideas se puede aadir otro propsito para el que puede servir el ABC, el de contribuir significativamente al proceso de planificacin estratgica de la empresa. Este sistema permite realizar un anlisis de la eficiencia en los procesos desde el momento que permita definir el mapa de actividades, que informe no solo de lo que cuesta el servicio, sino de cmo se est prestando el servicio, de cunto cuestan las actividades.

En la perspectiva del anlisis se piensa que la consideracin de las actividades como autnticos causantes de los costos y las indagaciones de sus relaciones con sus servicios, puede ofrecer ventajas en la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los recursos, a travs de una mejora continua en su ejecucin y la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis de la eficiencia y la eficacia apoyados en las actividades y en los inductores de costos.

El apoyo informtico del que pueden disponer los sistemas contables es el que propicia la aplicacin de los modelos que precisan mayor nmero de datos y de anlisis de los mismos como es el caso del sistema ABC. Este mayor desarrollo de las tecnologas para el tratamiento de la informacin es muy importante para solucionar algunas de las limitaciones, que en relacin con el control de gestin se atribuan a los sistemas de costos tradicionales. Se piensa que no justifica el cambio de sistema de costo puesto que una correcta aplicacin de los sistemas tradicionales, llegando hasta el grado de desagregacin que sea necesario y utilizando las potentes herramientas informticas que se disponen, puede proporcionar resultados tan valiosos

como los del sistema ABC. Es en el mbito de la toma de decisiones y de la planificacin estratgica donde la filosofa del ABC tiene una aportacin ms relevante. Para ello, se requiere que la atencin, en la aplicacin del sistema, se centre fundamentalmente en la gestin de las actividades, dando lugar a un desarrollo lgico de los modelos de gestin basados en las ideas generadas por el ABC.

Sin embargo, los estudios desarrollados por diversos investigadores, evidencian que la contabilidad planeada bajo el sistema de costos basados en actividades (Costos ABC) lleva a resultados positivos y permite mejorar la rentabilidad significativamente, por que permite aplicar correctamente los costos al ser identificados por origen y destino, establece razones efectivas para argumentar la cotizacin de un producto, al estar en capacidad de sealar pormenorizadamente sus costos efectivos; y facilita la identificacin de los costos permitiendo su ajuste, eliminacin, sustitucin o correccin si se consideran parmetros pre-establecido en cada operacin del proceso. Las fases del costo ABC Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de

contabilidad de costos pasan por cuatro fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos. FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos

en los cuales no se hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planificacin ni el control.

FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los

presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y Variables. FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo

ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa.

FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en

Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor.

Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos.

Como se mencion, los problemas de costos, se manifiestan en la asignacin de los costos indirectos de fabricacin, as Dearden (1999), lo manifiesta cuando dice: "En casi todos aquellos casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una informacin inexacta (y, por ende, errnea) sobre los costos de producto, el fallo reside en los mtodos utilizados para asignar los gastos generales de fabricacin a esos productos".

De sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de costos, los cuales en mi opinin, no son mejores ni peores, sino que representan diversos enfoques de la actuacin de la empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular costos de los productos, para controlar la actuacin de los responsables y para dar informacin relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo plazo.

Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional expresable matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicacin y justificacin objetivas en su imputacin. As surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores, asignndolos al perodo como consumo o expiracin del mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva. La Gestin Basada en Actividad y sus Costos Alvares Lpez Jos nos dice: Las actividades conforman el fundamento de los sistemas de gestin de costos. Una actividad describe la forma en que la empresa emplea su tiempo y recursos para alcanzar los objetivos corporativos. Las actividades son procesos que consumen sustanciales recursos para producir una salida. La funcin principal de una actividad es convertir los recursos (materiales, mano de obra y tecnologa) en salidas (productos). Un proceso de negocio es una red de actividades relacionadas e interdependientes ligadas entre s por las salidas que se intercambian unas

con otras. Las actividades estn relacionadas porque un evento especfico inicia la primera actividad en el proceso, lo que a su vez desencadena las actividades subsiguientes. Una salida o flujo de informacin se produce cuando dos actividades interactan. Una tarea es la combinacin de elementos de trabajo, u operaciones que componen una actividad, en otras palabras, una tarea es la forma en que se realiza la actividad. As, varias organizaciones diferentes pueden realizar las mismas actividades, aunque valindose de tareas significativamente diferentes. Una operacin es la unidad de trabajo ms pequea que se usa con fines de planificacin o control. Las actividades, ms que las funciones o las tareas, fueron elegidas como la base de la gestin de costos porque constituyen el nivel apropiado de detalle para apoyar un sistema de contabilidad permanente.

La relacin jerrquica de las funciones, los procesos, las actividades, las tareas y las operaciones es grficamente la que se muestra en la siguiente lista1:

Funcin Proceso del negocio Actividad Tarea Operacin

: Marketing y ventas : Vender productos : Proponer un trabajo : Preparar propuesta : Redactar propuesto

Elemento de informacin : Clientes

Actividad versus Proceso El concepto de actividad se puede definir como un conjunto de

actuaciones o reas que tienen como objetivo de aplicacin, al menos al

corto plazo, de un valor agregado a un objeto, o de permitir aadir este valor. Podramos decir que los cambios son acciones, y que los cambios

pueden ser la supresin o adicin de nuevas acciones. Las actividades son mas fciles de entender que los centros de costos, y facilitan de una manera mas clara la eleccin de las alternativas, al permitir medir mejor en trminos de costo- volumen beneficio. Se podra decir que actividades son acciones r se extiende ms all de la propia contabilidad, abarcando reas diversas de la gestin empresarial. Si se analizan varias obras relevantes en el mbito de la nueva contabilidad de gestin, se pueden apreciar dos elementos importantes y definitorios del concepto de actividad: por un lado, la proximidad conceptual entre el trmino actividad en relacin con el proceso, y por otra parte, la ausencia de calificacin con relacin a la propia concepcin de actividad. Las actividades describen lo que hace la empresa: la forma en la que utilizan su tiempo y la produccin del proceso. El proceso puede as definirse como un conjunto coordinado de tareas que desembocan en la obtencin de un producto o de un servicio especfico.

De esta forma, un Sistema de Costos Basado en Actividades orienta una parte sustantiva de su filosofa a la gestin por actividades, que puede considerarse as como un conjunto de tcnicas que permiten estructurar las herramientas de medicin y de toma de decisiones sobre la base de las actividades y de los procesos.

Una actividad es as un conjunto de tareas elementales:

-

Realizada por un individuo o por un grupo.

- Suponen o dan lugar a un saber especfico. - Con un carcter homogneo desde el punto de vista de su

comportamiento de costo y de ejecucin.

- Permiten obtener un output (salida). - Dirigidas a satisfacer a un cliente externo o interno. - Que emplean una serie de trpilis (entradas).

En cualquier caso, se puede tratar de actividades tecnolgicamente relacionadas con un proceso de fabricacin, o de actividades puramente administrativas.

Atributos de las Actividades Una vez definidas las actividades, debe abordarse el problema de la identificacin de las mismas, hecho que no ser una tarea fcil ni homognea, dado que la forma en que se lleve a cabo depender de las caractersticas de la empresa; su situacin, la dimensin, el tipo y complejidad de los procesos, etc.

Para identificar las actividades ser importante tener en cuenta los atributos que suelen caracterizarlas, y entre los que podemos citar los siguientes.
- La actividad es repetitiva, en cuanto al proceso que desarrolla. - Consume recursos de costo y de tiempo. - Tiende a obtener un output (productos / servicios). - Est condicionada por variables tales como: tiempos limitados,

cumplimientos de calidad, frecuencia, etc.

- Una actividad en un determinado contexto puede constituir una

simple tarea en otro contexto o empresa.

Elementos de la Actividad Para caracterizar una actividad es til reducirla a su forma ms simple: el procesamiento de una transaccin.

Un evento es la consecuencia o resultado de una accin externa a la actividad. Los eventos desencadenan la ejecucin de una actividad. Los dos tipos principales de eventos son el evento temporal y el evento externo. Un evento temporal ocurre regularmente. Un evento externo ocurre fuera de la actividad.

Las transacciones se utilizan como sustitutas de las actividades y de los eventos de negocio. Una transaccin es un documento fsico (tambin electrnico) asociado con la transmisin de informacin. El documento sirve como evidencia de la transaccin. Una actividad requiere recursos para conseguir sus objetivos. Los recursos son los factores de produccin -mano de obra, tecnologa, viajes, aprovisionamientos o suministros y dems - empleados para realizar una actividad. Los recursos se adquieren externamente o se obtienen de otros departamentos; es decir, la salida de una actividad es la entrada (recurso) de otra actividad. El costo de una actividad es la suma de todos los recursos incluyendo las entradas de otras actividades internas.

Un inductor de costo es un factor que crea o influye en el costo. El anlisis de los inductores de costo identifica la causa del costo.

Un inductor de costo positivo puede resultar en ingresos, produccin o en actividades de apoyo relacionadas que generan beneficio. Por ejemplo, la venta a un cliente crea la necesidad de:
-

Preparar una orden de venta. Elaborar una orden de produccin.

Un inductor de costo negativo origina trabajo innecesario y reduce el beneficio. Por ejemplo, una queja de un cliente crea una necesidad de:

Volver a entregar el producto. Ejecutar un servicio externo

Una salida es la culminacin (producto) de la transformacin de recursos en una actividad. Es lo que el usuario recibe o lo que la actividad produce. Es el resultado u objetivo de realizar la actividad.

La ejecucin de una actividad, por tanto, genera determinados documentos tangibles o una accin intangible, idea o concepto. El producto de una actividad es la medida de actividad, la cual se mide en trminos de "nmero de veces que ocurre la actividad en un perodo". Una salida de una actividad se convierte entonces en una entrada de otras actividades, de clientes externos de un producto.

El proceso es la manera en que se realiza la actividad. Engloba todas las tareas y las operaciones sistemticas que contribuyen a la transformacin de entradas en salidas.

El control es la regulacin de un proceso para asegurar una salida predecible de calidad uniforme. Los controles regulan el flujo de datos, ordenan la lgica operativa y establecen parmetros y tolerancias.

Las actividades estn controladas por las denominadas normas de negocio. Una norma de negocio define los fines, estrategias y regulaciones que gobiernan una actividad. Las normas toman la forma de polticas, procedimientos, normas empricas y algoritmos2.

Clasificacin de las Actividades por Funciones Briones James. A. nos dice: Las actividades pueden diferenciarse, en primer lugar, en relacin con el rea a la que estn adscritas; seguidamente se detallan, a modo de aproximacin introductoria, algunas de las actividades que podran ejecutarse en diversas reas3:
-

En el rea de compras: la realizacin de un pedido la recepcin de mercancas, etc En el rea de produccin:

a) b)
-

a) la propia actividad productiva en cada centro de produccin. b) el ajuste de las mquinas, etc.

Se considera por lo tanto, actividades a este respecto a todas aquellas actuaciones que, en una determinada rea funcional se realice tanto por una persona como por un grupo de personas, y siempre que presenten algn tipo de homogeneidad desde el punto de vista de los consumos que realizan y de su comportamiento en cuanto al costo y a su operatoria. Por su Naturaleza Si las actividades se clasifican, segn su naturaleza o trascendencia, en relacin con el proceso de actuacin empresarial, podemos diferenciar las siguientes:
a)

Actividades fundamentales: Son aquellas imprescindibles para el

funcionamiento de la empresa a corto plazo y que tienen que desarrollarse por imperativo legal.
b)

Actividades de concepcin: Son aquellas actividades a travs de

las que se trata de concebir un producto, prestar un servicio, un proceso de produccin o disear una organizacin.

c)

Actividades de realizacin: Suponen llevar a cabo tareas

operacionales de naturaleza recurrente en muy diversos mbitos de la empresa. Estas actividades tienen un carcter, por tanto, relativamente repetitivo y un output fcilmente medible, lo que las convierte en completamente aptas para la aplicacin de las tcnicas de gestin operativas.
d)

Actividades de mantenimiento: Se conceptan como tales las

tareas de mantenimiento en sentido amplio, en relacin con los recursos permanentes de la empresa: equipos, informtica, formacin de personal, etc. tambin se trata de actuaciones relativamente repetitivas y relativamente prximas a actividades de concepcin. Sin embargo, por su naturaleza econmica, estas actividades tienen un carcter intermedio entre actividades de concepcin y actividades de realizacin.
e)

Actividades discrecionales: Estas actividades no son, en muchos

casos repetitivas, pero s relativamente puntuales, y difieren de las actividades de concepcin en que tiene una mayor concrecin econmica.

Por su Relacin con el Objetivo de Costo

Esta clasificacin de las actividades, ms vinculada y cercana a la funcin productiva de la empresa, se asienta en la experiencia acumulada y en diversas investigaciones en las que se ha puesto de manifiesto la necesidad de diferenciar las actividades en funcin del factor que determina la demanda de las mismas; as, pueden llegar a diferenciarse cuatro tipos de actividades a saber:
a)

Actividades derivadas del volumen de produccin: en esta

categora quedaran englobadas todas aquellas actividades cuyo nivel de costo dependiera fundamentalmente, del volumen de produccin y/o venta; as podran citarse las actividades de funcionamiento de mquinas, personal directo, comisiones por venta, etc.

b)

Actividades relacionadas con la organizacin de los procesos

productivos: Entre estas se puede citar, a modo de ejemplo, el ajuste de las mquinas que se precisa llevar a cabo para producir u obtener un producto distinto, y que se ejecuta cuando se procesa una orden de fabricacin; as a medida que se procesen mayor cantidad de rdenes de fabricacin, el consumo de los recursos tambin aumentar; pero, al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que la demanda de la actividad "ajuste de mquinas" es independiente del nmero de unidades que se procesan en cada orden de fabricacin.
c)

Actividades de sostenimiento de un producto: Son llevadas a

cabo para posibilitar que los productos se mantengan en unas adecuadas caractersticas competitivas. Los costos vinculados a estas actividades pueden ser atribuidos al objetivo individual, pero los recursos consumidos por estas actividades son independientes de la cantidad o del nmero de unidades obtenidas.
d)

Actividades de infraestructura: Bajo esta denominacin se recogen

conceptos tales como: gestin de personal; mantenimiento de edificios, as como conceptos de costo tales como impuestos, alumbrado, seguridad, etc. Estas actividades son independientes, tanto del volumen como de la combinacin de los productos individuales. Anlisis de las Actividades El anlisis de las actividades identifica las actividades relevantes de una empresa para establecer una base clara y concisa para la especificacin de las operaciones del negocio y para la determinacin de su costo y de su rendimiento. El proceso de analizar el uso del tiempo se conoce como anlisis de actividades. Este anlisis permite entender cmo funciona una empresa, con el fin de mejorar el rendimiento empresarial, incluyendo en ello el beneficio, la calidad y la oportunidad. Especficamente, el anlisis de actividades se utiliza para:

Comprender el costo y el rendimiento actual de las actividades

relevantes.
-

Proveer una base para determinar las actividades alternativas para

reducir costos y/o mejorar el rendimiento.

-

Proveer una base para mejorar los mtodos con el fin de aumentar la

eficiencia de las actividades actuales.

-

Identificar las actividades discrecionales, secundarias y de valor

aadido nulo.
-

Identificar problemas organizativos o transversales.

El anlisis de actividades es la base de la gestin por actividades. La gestin por actividades es la organizacin consistente y eficaz de las actividades de la empresa con el fin de utilizar sus recursos de la mejor manera posible para alcanzar sus objetivos. La gestin por actividades reasigna el tiempo y sistematiza los mtodos de trabajo para mejorar la eficacia de las actividades, incluso en un entorno dinmico.

Una Visin General del Anlisis de Actividades El anlisis de actividades se emplea para descomponer una organizacin grande y compleja en procesos elementales (actividades) y en salidas de las actividades que sean comprensibles y tratables. El anlisis de actividades se basa en el argumento de que un sistema completo es demasiado grande para ser gestionado, pero no sus componentes individuales.

El anlisis de actividades consiste en una auditora de la forma en que las empresas funcionan en un momento determinado. As mismo, lleva a la planificacin de las actividades.

Un objetivo del anlisis de actividades es mejorar el beneficio y el rendimiento de la- empresa mediante la emulacin de las mejores prcticas de una actividad realizadas en varias organizaciones

El anlisis de actividades procura suministrar la siguiente informacin:

-

Actividades: Lo que una empresa hace, tareas especficas que

conforman la asignacin de funciones; su importancia y oportunidad relativa en la consecucin de los fines corporativos.
-

Entrada / Salida. La transaccin que desencadena la actividad

(entrada) y el producto de la actividad (salida).

Con independencia de la tcnica de anlisis de actividades utilizada, siempre debe obtenerse la misma informacin bsica, tal como la naturaleza de las actividades, las entradas, las salidas y las tecnologas.

Entre la informacin esencial que debera ser asociada con una actividad se incluye:

Unidad de la organizacin (centro de costos). Proceso de negocio. Factores de produccin. Material directo. Mano de obra directa. Tecnologa directa. Instalaciones. Gastos generales imputables directamente. Tiempo. Indicador del valor aadido y del valor no aadido. Calidad. Entradas / salidas.

Es importante determinar los patrones de carga de trabajo de la actividad. La evaluacin no solo debera estar limitada al costo sino que adems debera incluir las medidas de rendimiento.

El rendimiento incluye el rendimiento del sistema, como pueden ser las caractersticas tcnicas, y eficacia del mismo. El eje del anlisis de actividades es la eficacia del sistema. Si el anlisis de actividades no refleja la realidad del negocio, ser imposible construir un sistema de gestin de costos viables.

El anlisis de actividades se ocupa de los hechos, informacin acerca de las actividades, no acerca de los empleados individuales. Un anlisis de actividades ptimo debe ser el resultado de un anlisis profundo; en caso contrario, no podr ser fuente objetiva de informacin acerca de las mismas.

Metodologa del Anlisis de Actividades El anlisis de actividades es una herramienta de comunicacin que proporciona un conjunto de informacin estructurada sobre lo que una empresa hace. Para ser un componente til del proceso de toma de decisiones, las definiciones de las actividades deben proporcionar una representacin lgicamente consistente y fiel de la totalidad de la empresa.

Los apartados siguientes describen los pasos principales requeridos para llevar a cabo un anlisis de actividades. Estos pasos deben ser entendidos como directrices generales, puesto que el entorno especfico de cada empresa en el que se efecta el anlisis de actividades puede exigir un enfoque diferente en cada caso.

Paso 1: Determinar el alcance del anlisis de actividades Un pre-requisito esencial para el anlisis de actividades es la definicin del problema o de la decisin de negocios especfica a ser analizados. Una exposicin clara de las definiciones garantiza que el anlisis sea aplicado en un rea de mejor potencial. Adems, limita el abanico de actividades especificadas en el anlisis de actividades de manera que la informacin pueda ser recogida eficientemente.

Paso 2: Determinar las unidades del anlisis de las actividades La unidad organizativa a ser analizada debera ser dividida en grupos o departamentos con un nico propsito identificable. Las unidades de actividad pueden corresponder a las unidades organizativas, o pueden atravesar los lmites de la organizacin, ya que con frecuencia la estructura organizativa viene determinada por factores polticos y personales ms que por definiciones funcionales.

El organigrama de la organizacin y un resumen del recuento de personas proporcionan un punto de partida para el proceso de definicin de las unidades de actividad. Otra informacin importante incluye los diagramas de flujo, las instrucciones a nivel de

departamento, los registros de activos fijos, la distribucin de las instalaciones y otra documentacin afn.

Paso 3: Definir las actividades El siguiente paso es hacer inventario de todas las actividades realizadas por una unidad de actividad. Hay varias tcnicas para recoger los datos de las actividades. Cada medida es un instrumento con sus propias ventajas y limitaciones. Las tcnicas bsicas incluyen las siguientes:
Anlisis de los registros histricos.

 Anlisis de las unidades organizativas. Anlisis de los procesos de negocio. Anlisis de las funciones de negocio. Estudio de ingeniera industrial. Armonizacin de la definicin de las actividades.

A la hora de seleccionar la tcnica de recogida de datos ms apropiada, los dos criterios clave a considerar son el grado de precisin y el costo de medicin.

Analizar los registros histricos El anlisis de los registros histricos supone el uso de estadsticas de produccin compiladas a lo largo de un perodo de tiempo, un mes o un ao, con la finalidad de determinar, en primer lugar, lo que un departamento hace, y, en segundo lugar cunto tiempo le ha llevado en el pasado el procesamiento de la salida de una actividad. De forma alternativa, algunas organizaciones conservan informes privados de obra u otros informes que identifican actividades. Los sistemas operativos de ordenador proporcionan estadsticas de los cdigos de transaccin y del volumen de registros. Esta informacin es una fuente de informacin excelente del volumen de actividad.

Analizar las unidades organizativas Las actividades pueden ser definidas mediante el estudio de las unidades organizativas que realizan o gestionan un rea funcional con la finalidad de determinar cmo cada unidad lleva a cabo sus objetivos especficos.

En un anlisis organizativo normalmente se utiliza un enfoque Delphi para definir las actividades. El mtodo Delphi interroga a la mayora de

las personas expertas (tales como los jefes de departamentos) para identificar las actividades actuales y los recursos asignados para efectuarlas. Las actividades y las asignaciones de tiempo registradas se basan en el juicio de los expertos. Las tcnicas fundamentales de recogida de datos del referido mtodo incluyen entrevistas,

cuestionarios, paneles de expertos y la observacin. Los siete pasos clave en un anlisis organizativo son los siguientes:
Analizar la clasificacin del trabajo. Revisar los registros informticos. Realizar entrevistas al personal clave. Observar las actividades. Revisar los diarios y registros. Consultar un panel de expertos. Revisar las hojas de verificacin.

Otro medio til para asegurar una definicin fundamentada de las actividades es utilizar un diccionario de actividades a fin de determinar las actividades tpicas de un departamento.

Analizar los procesos de negocio

Inicio

Proceso

Decisin

Fin

Figura 01: Proceso basico de negocio

El anlisis de los procesos imputa las entradas a las salidas, una actividad no puede ser realizada eficazmente si la informacin necesaria para ejecutarla no es entregada a dicha actividad en la forma adecuada y en el momento oportuno, el procedimiento consiste en determinar la secuencia de las actividades siguiendo el flujo de informacin -transaccin- producto fsico de una actividad a otra. La salida de una actividad se convierte en la entrada de otra actividad. Cuando las entradas y las salidas de las actividades individuales estn conectadas entre s, emerge un proceso de negocio. El diagrama de flujo u organigrama se utiliza habitualmente para analizar procesos de negocio La ventaja de este enfoque es que permite enlazar grficamente todas las entradas con las salidas de entre las actividades e identificar las vas de comunicacin entre los departamentos. La desventaja es que las actividades laterales o generales, tales como tareas administrativas y de supervisin pueden no ser consideradas.

Analizar las funciones de negocio El enfoque funcional para la definicin de las actividades divide cada funcin principal en actividades. As la funcin de compras puede descomponerse en actividades como seleccionar los proveedores apropiados; negociar precios; concertar acuerdos con respecto a los estndares de calidad y mantener registros de informacin. Este enfoque permite que las actividades comunes (tales como los servicios de las secretarias) puedan ser consideradas a travs de todo el negocio. Trata los problemas comunes como parte de un anlisis nico.

Efectuar un estudio de ingeniera industrial dirigido Un estudio de ingeniera industrial es un mtodo preciso, aunque costoso, para definir las actividades. Bajo este enfoque un equipo de ingeniera industrial emplea tcnicas de anlisis de trabajo estndares tales como la

observacin regular para evaluar las actividades significativas de la organizacin. Un importante mtodo de ingeniera es la observacin regular. Se trata de un mtodo de recogida de informacin acerca de las actividades por medio de la observacin del modo en que los empleados realizan sus actividades diarias.

Conciliar la definicin de las actividades Es aconsejable iniciar el anlisis de actividades con una revisin organizativa de cada departamento seguido de un anlisis de procesos o de un anlisis funcional. La definicin de las actividades se completa despus del anlisis subsiguiente, las tcnicas de definicin de las actividades secundarias se utilizan para depurar o armonizar la definicin de las actividades.

Paso 4: Racionalizar las actividades La clave para una buena definicin de las actividades es estructurar una lista de actividades que proporcione un nivel suficiente, aunque no excesivo de detalle. Cuanto ms simplificada es la actividad, ms fcil es gestionar e influir positivamente en las decisiones de negocio. Un anlisis excesivamente detallado de las actividades invalida muchos de los beneficios de un sistema de contabilidad por actividades. Estos sistemas son complejos y no se centran en las variables clave de decisin. Por tanto, tienden a ser caros y poco eficaces. Sin embargo, un sistema excesivamente simple no proporciona el nivel de detalle necesario para expresar apropiadamente el comportamiento de los costos de las actividades. Aunque el sistema de contabilidad por actividades requiere que determinadas tareas sean agrupadas en actividades, la mejora del rendimiento exige que una actividad sea dividida en tareas, operaciones y elementos. Las actividades son demasiado globales como para identificar

en qu lugar debe implementarse los cambios para mejorar su rendimiento; slo los elementos del trabajo pueden ser modificados.

Paso 5: Clasificar las actividades como primarias o secundarias Cada actividad debe ser clasificada como primaria o secundaria. Una actividad primaria es una cuya salida se utiliza fuera de la unidad organizativa. Las actividades que se usan dentro de un departamento para apoyar las actividades primarias son actividades secundarias. La clasificacin de las actividades es necesaria para prorratear el costo de las actividades secundarias entre las actividades primarias y gestionar el ratio de las actividades secundarias a las actividades primarias.

Paso 6: Crear un mapa de actividades Un mapa de actividades identifica la relacin entre funciones, procesos y actividades. La creacin de un mapa de actividades es el primer paso en el anlisis de los procesos y las actividades alternativas para realizar una funcin. La contabilidad por actividades traza el mapa de las actividades de la empresa y describe la estructura del costo en trminos del consumo de actividad. Un ejemplo de mapa de actividades es el siguiente:

Mapa de actividades
FUNCIN Desarrollo de productos Aprovisionamiento de materiales Adquisicin de la patente Recuperacin del proceso ALTERNATIVAS Licencia Desarrollo interno Negociacin

Compra

Aseguramiento de la calidad Preparacin del material Dar forma Conservacin

Sistema

Componente

Secado al horno

Torneado

Fresado

Alisado

Forjado

Pintura Manual Control de calidad Reelaborado

Imprimar Electrosttico Test Desecho Reelaborado

Envasado

Envasado al vaco Envo directo Promocionar, comercializar y vender

En caja

Almacenaje/Expedicin Venta Fuente:

Almacn

Figura 02: Mapas de actividades de ejemplo

La Asignacin de los Costos de los departamentos del servicio a las actividades CPC. Mario Apaza Meza nos dice: Los costos de los departamentos del servicios no se pueden asignar a los departamentos de la produccin, por medio de cargo directo o de un conductor de costo que refleje una relacin causa efecto entre el departamento del servicio y el

departamento e la produccin. Estos costos

comunes de los

departamentos de servicios incluyen la programacin, la ingeniera de producto, la administracin de planta, los sistemas de informacin las

compras el manejo de materiales y gastos nivel de la planta, tales como los impuestos prediales, la depreciacin del edificio, los seguros la calefaccin y el consumo de energa elctrica, etc. Se argumento

anteriormente que ha efecto del control del costo y responsabilidad de costos, estos, aparentemente costos comunes no debern asignarse a centros de produccin. Los sistemas de costos basados en la actividad facilitan un mecanismo para el establecimiento de relaciones causales entre las actividades y gastos que en los sistemas de costo tradicional se tratan como comunes o conjuntos. Los conductores de costos de los recursos renen los gastos del sistema financiero y los conducen hacia las actividades desarrolladas por los recursos empresariales. As despus de ejecutar este paso, las

organizaciones aprenden, generalmente por primera vez, cuanto gastan en actividades tales como compra de materiales o la introduccin de nuevos productos.

No necesita mucho tiempo para relacionar los gastos en recursos con las actividades desarrolladas. El objetivo es acertar aproximadamente, ms que equivocarse con exactitud como lo estn virtualmente todos los sistemas de costos de productos tradicionales. Muchos sistemas de costos estndar tradicionales calculan el costo de los productos con una excesiva aproximacin. Los datos para relacionar los gastos de los

recursos con las actividades desarrolladas se pueden recoger a partir de las tareas de las tareas de los empleados. A los individuos, distintos a los empleados de base se hacen trabajos de produccin se les pide que complementen un formulario en el que se enumeran las actividades y que se estimen el porcentaje de tiempo que dedican a cualquier actividad de la lista.

USO DE SISTEMA DE COSTEO EN EL TRANSPORTE Leoncio Arbelez y Francisco J. Marn nos dice: Para entender mejor el impacto en el sector servicio en la economa queremos llamar la atencin de ustedes sobre el contenido y el significado de algunas frases que hemos encontrado y que muestran la tendencia de la economa mundial en relacin con el servicio en general. En el sector el servicio pasa a ocupar el primer lugar, como sector

prioritario para el desarrollo futuro de la economa mundial PROPUESTA DE SISTEMA DE COSTO ABC PARA EL TRANSPORTE La administracin est girando alrededor de cinco temas bsicos que son: 1. La prioridad razn de ser de una organizacin es la satisfaccin del cliente. Sin una orientacin al cliente, la empresa no puede ser

competitiva, pues no lo es posible conocer las necesidades del

mercado ni

le es posible

garantizar supervivencia , pues sus

ingresos son una funcin del valor agregado para sus clientes . Una empresa no puede garantizar una tasa de rentabilidad aceptable sobre activos y patrimonio sin clientes satisfechos, pero la satisfaccin del cliente por si sola no es un seguro suficiente para la supervivencia de la empresa en el largo plazo. 2. Hay cuatro factores que se consideran hoy como factores crticos de xito empresarial, mxime cuando se trata de empresas de servicios como el de transporte : estos factores son : El costo; se define el costo como el factor de los recursos que un ente econmico consume para producir y llegar al usuario con un producto, bien o servicio, teniendo en cuenta todas las actividades desde los proveedores, la produccin el soporte administrativo economa y la funcin del mercadeo. El costo mide la de un producto, bondad entendida

de la bondad

como satisfaccin o valor agregado percibido por el cliente; es decir, el costo mide la cantidad de recursos o consumidos para hacer posible el valor percibido por el cliente. El segundo factor del xito lo constituye la calidad. La calidad mide la bondad de un producto, bien o servicio. La calidad de un producto es la conformidad preanunciado o pre especificado; de este con el estndar la calidad equivale a las

comprender aceptar, satisfacer y superar continuamente necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

El tiempo, entendido como la capacidad de la empresa para entender oportunamente las necesidades de los clientes; es decir el tiempo que tarda la empresa para satisfacer las

necesidades del cliente, es el tercer factor. El tiempo mide de bondad de un proceso, esto es la capacidad del proceso para satisfacer al cliente en oportunidad.

El factor critico del xito esta dado aprendizaje. organizacin La innovacin mide

por la innovacin la capacidad de

y el la del los

para aprender, as como para cambiar

la capacidad

recurso humano

e innovar, previendo

cambios en las necesidades de sus clientes, es decir, es una medida de pro actividad organizacional. La innovacin es una medida crea valor para el cliente. 3. El tercer punto lo constituye la metodologa que se debe utilizar para analizar la organizacin, para lo cual se recomienda usar la cadena de valor. Se define como cadena de valor el conjunto de actividades requeridas para producir un bien o un servicio y llegar con el de flexibilidad organizacional

cliente, partiendo desde el proveedor, pasando por el productor y los canales de distribucin, hasta llegar al cliente. La cadena de valor esta conformada por las actividades de apoyo que comprenden todo el soporte administrativo necesario para operar las actividades fundamentales para producir y llegar al cliente con el producto. La cadena de valor no se utiliza para evaluar la forma como se consumen los recursos y el peso de cada actividad en la

estructura de los costos y los gastos, sino adems para identificar si el consumo de recursos posibilita crear valor, o por lo contrario, constituye un recurso consumido innecesariamente; es decir, es un costo de no calidad .

4. Disponer y utilizar un enfoque dual interno/ externo representa el cuarto tema fundamental de la administracin hoy. El enfoque interno esta asociado a las variables por la empresa y definen fortalezas cuando son favorables y debilidades cuando representan deterioros de las variables. Son controlables para una empresa variables como el recurso humano en relacin a su capacitacin, entrenamiento, remuneracin proceso y sistemas de produccin, la tecnologa utilizada, los activos, etc. El enfoque externo tiene que ver con las variables no controlables o externas, las cuales determinan en la empresa oportunidades y amenazas cuando se ponen a los objetivos organizacionales y

oportunidades

si son favorables en su comportamiento. Son

variables externas: la competencia, el desarrollo tecnolgico, la regulacin estatal en todo sus aspectos, el entorno econmico, el entorno poltico social,etc. 5. Por el ltimo, hay un quinto tema el cual reviste un especial importancia, porque representa la filosofa propuesta por la

administracin para lograr niveles superiores de desempeo en la bsqueda de sostenibilidad de la capacidad competitiva. Entender que las necesidades del cliente, el mercado las

condiciones del entorno, la tecnologa, el conocimiento, etc. todo esta en permanente cambio constituye la base del proceso del mejoramiento permanente. El mejoramiento continuo dispone hoy una herramienta de gran utilidad, el benchmarking, en la bsqueda de identificar factores de productividad competitividad. Quien no cambia al ritmo cambio. Para garantizar la capacidad competitiva en una empresa, se propone que su sistema de informacin gerencial en el rea que cambia el cambio, lo cambia el y eficiencia que ayuden a incrementar la

financiera, este encaminado a brindar la informacin oportuna, til, confiable y objetiva y se fundamente en un sistema de costeo basado en actividades, bajo la metodologa de la cadena de valor, con una filosofa de mejoramiento continuo y que bajo a una visin dual interna/ externa permita conocer los recursos que se consumen, evaluar si estos recursos generan valor para el cliente y disponer de bases para desarrollar una estructura de

organizacional

de carcter horizontal

bajo la concepcin

gerencia de procesos.

Captulo IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA. RESEA HISTORICA

HKS

Company

Empresa

Individual

de

Responsabilidad

Limitada,

representada por el Sr. Armando Aurelio Watson Torres, domicilio fiscal Pje. Odonovan S/N Int. A- Trujillo, N de partida 11006264 fue creada en el ao 2001, la cual se dedic a la comercializacin e importacin de maquinaria pesada para plantas embotelladoras, repuestos y servicio mecnico para todo tipo de vehculos.

A inicios del ao 2008, HKS Company E.I.R.L toma la decisin de ampliar el giro del negocio con transporte terrestre de carga contando con una flota moderna a lo largo y ancho de Pas,

de camiones y un personal profesional

selecto y capacitado, como es base para un trabajo eficiente y seguro que responde a sus mayores expectativas.

Trabajamos siempre con puntualidad, responsabilidad y garantizando su transporte seguro y puntual

mejor atencin,

MISION Somos una empresa dedicada a brindar a nuestros clientes un servicio de

transporte terrestre de alta calidad con un valor real; satisfacer de manera eficiente sus mayores expectativas, excediendo los niveles de exigencia, y garantizar la seguridad de su carga.

VISION Ser la empresa lder de transporte terrestre de carga a nivel nacional y

consolidarse como operador logstico con un nivel competitivo latinoamericano.

VALORES Trabajo en equipo. Identificacin. Perseverancia. Responsabilidad Disciplina. LINEAS DE VENTA DEL SERVICIO La empresa cuenta con dos lneas principales : Lnea A Venta del servicio a Corporacin Lindley S.A. Es nuestro principal cliente en los ltimos meses, determinante el servicio a que lugar se traslada, sus productos, como envases vacios, gaseosas, agua mineral Esto va a depender a que lugar se va, el peso que se carga, esto va a determinar el precio de la carga. Lnea B Venta del servicio a Transportes 77 S.A. Lnea C Venta del servicios a varios Se brinda el servicio a empresas, no muy frecuentemente como Dmper, Sucden , A licor .

Venta de repuestos importados para entidades pblicas y privadasEn este rubro la empresa ofrece la importacin de los repuestos de a cuerdo a una orden de pedido de a cuerdo al cliente. El poder de la venta.-esta conformado directamente por el dueo, la relacin social que existe entre clientes, amistades. MARCO TRIBUTARIO La empresa se encuentra dentro del Marco de aplicacin de la ley

RECURSOS HUMANOS

rea de la gerencia.- Se le asignado principal mente al dueo, quien es el que esta velando por los inters de su empresa. rea de contabilidad.- la empresa cuenta con un equipo de trabajo de conformada por 4 persona a cargo de esta rea para que se lleve acabo la registracin y anlisis de su rendimiento de la empresa .

rea operativa.- Se cuenta con dos persona que trabajan en coordinacin de los requerimientos del servicio, segn el cliente que lo requiere para que se lleve a cabo con eficiencia.

Tambin tenemos los conductores que la conforman unas doce personas Para toda la flota. Personal de apoyo.- tenemos a una persona de seguridad, quien vela por el cuidado del personal y una persona que se encarga de las necesidades urgentes que tengas las unidades.

Capitulo V: DESCRIPCION DE LA EMPRESA

DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

La empresa de TRANSPORTE HKS COMPANY E.I.R.L. es una empresa dedicada principalmente a brindar el servicio de traslado de carga para todo el pblico en general. Hoy, la competitividad exigida a la manufactura, la exigencia de la mejora de la eficiencia y la productividad ,la importancia a la tecnologa, la complejidad organizacional, las exigencias en calidad y servicio. De entender las necesidades del cliente, mercado, las condiciones del entorno la tecnologa el conocimiento ,etc. Todo esta en permanente cambio constituye la base del proceso de mejoramiento continuo que dispone hoy a una herramienta de gran utilidad, en la bsqueda de identificar factores de productividad y eficiencia que ayuden a incrementar la competitividad desarrollando ideas en la informacin financiera, la cual le suministra datos oportunos y precisos para la toma de decisiones estratgicas y realizar mejoras operativas.

En la actualidad la empresa utiliza el costo de material directo como una base para determinar el precio de la venta del servicio y agregando una hoja de precios unitarios por cada servicio que se brinda, la de mano de obra directa, y costos indirectos de fabricacin, , tomando como referencia los precios de mercado arrojando como resultado un precio de venta poco

confiable en la cual no se puede determinar una utilidad o perdida, tampoco a logrado identificar cual de sus servicios es el o los mas rentables La empresa, registra sus operaciones desde el ao 2008, aun no cuenta con un instrumento que le brinde la informacin necesaria para que la gestin de la gerencia sea exitosa o que se encuentre en condiciones de prever alguna de las contingencias que se presenten en el desarrollo de sus operaciones; presidiendo de informacin bsica sobre sus costos. Descripcin del proceso del servicio A continuacin se describe el proceso del servicio de transporte de carga, desde que el cliente hace el pedido hasta la entrega del mismo:

1. Pedido del cliente: Comienza cuando un cliente se dirige a la oficina o enva por el correo electrnico requerimiento las especificaciones del

especificando para la elaboracin de la cotizacin

realizada por el departamento de ventas. 2. Revisin de especificaciones recibidas: Al recibir la cotizacin, el cliente procede a revisar las especificaciones tcnicas para luego aclarar las dudas que resulten de dicho trabajo, una vez realizada todas las aclaratorias, se procede a la elaboracin del contrato. 3. Elaboracin y anlisis del contrato: Esta fase comprende la parte comercial y la parte tcnica donde se analiza lo requerido y posterior mente se le asignan los precios donde llegan aun acuerdo ambas partes y se realiza el contrato. 4. Programacin de las unidades: El departamento de operaciones, el supervisor realiza la programacin de las unidades programadas, de las que realizan el servicio ese da, ya sea de llegada o de regreso de del lugar destinado el servicio. 5. Prepara ruta y despacho de carga: aqu en el rea operativa, prepara el dinero que se necesita para realizar el servicio, sus viticos del conductor, el vale de combustible peajes, cochera, lavado. 6. Carga el camin en el punto de origen: Esta fase comprende parte comercial donde cargan la mercadera ordenando cuidadosamente para que la mercadera no sufra daos. 7. Llenar gua transportista: aqu se llena la gua para que la mercadera sea trasladada del donde el documento especificara de donde a donde se va a trasladar que mercadera se traslada. 8. Transportar la carga: Una vez finalizada la carga del camin se realiza el viaje donde es dirigido por el conductor hacia el punto de llegada. 9. Descargar la carga del punto de destino: Una vez finalizar traslado se llega al almacn, del cliente. el

10. Entrega de gua

del transportista: finalmente se procede a la

liberacin, donde se le entrega la gua para que supervise su traslado de su mercadera que sea la que se especifica en el documento. 11. Facturacin al cliente: La gua es entregada en el departamento de administracin, el cual debe elaborar la factura de acuerdo las

condiciones previamente establecidas, segn la oferta del cliente y como detalla la gua.

CHOFER

ORLANDO ORLANDO ORLANDO SANTILLAN SANTILLAN SANTILLAN

ORLANDO SANTILLAN

ORLANDO SANTILLA N YQ-3076

ORLANDO SANTILLA N YQ-3076 VIERNES 27.11.2011 CLSA SUL TRUJ

ORLANDO SANTILLA N YQ-3076 SBADO 28.11.2011 CLSA TRUJ SUL

ORLANDO SANTILLAN

UNIDAD

YQ-3076 DOMINGO

YQ-3076 LUNES 23.11.2011 CLSA

YQ-3076 MARTES 24.11.2011 CLSA

YQ-3076

YQ-3076

MIERCOLES JUEVES 25.11.2011 CLSA 26.11.2011 CLSA TRUJ SUL 25 232 5

FECHA CLIENTE RUTA VIATICOS PEAJES SEGURIDAD EXTRAS ESTIBA JAEN ESTIBA SULLANA ESTIBA TRUJILLO ESTIBA LIMA PARCHE DE LLANTA CUOTA MER, PRODUCTOR LAVADO DE LA UNIDAD APOYO RETIRO DE CARGA PARCHE DE LLANTA GASTO VARIOS COCHERA COBRO POR PRODUCTO MALO COSTO SEMITOTAL

22.11.2011

SUL - JAEN TRUJ - SUL TRUJ - SUL SUL - TRUJ 25 25 232 15 25 232 5 25

25

25 232 5

175 928 30 0 0

25

20

20

20

85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

25

297

262

25

282

45

282

1218

COMBUSTIBLES COSTO S./ TOTAL CREDITO COSTO X VIAJE INGRESO X VENTA UTILIDAD BRUTA GUIA DE REMISION OBSERVACION -25.00 0 25.00

80.868 10.02 810.30 1107.30 2478 1370.70 0 262.00 2478 2216.00

101.407 10.02 1016.098 1041.10 944 -97.10 9080022608 0002003169 282.00 2478

100.579 10.02 1007.8016 1052.80 944

78.774 10.02 789.31548 1071.32 2478 1406.68 9080022701 0002003174

361.628 10.02 3623.5126 4841.51 11800 6958.49

2196.00 -108.80 9080022646 953-1410 0002000222646 003173

CHOFER UNIDAD

WILLIAN WILLIAN WILLIAN CUEVA CUEVA CUEVA YQ-3404 DOMIN GO 22.11.20 11 CJRL TRUJ SUL 25 232 5 YQ-3404 YQ-3404 MARTE LUNES S 23.11.20 24.11.20 11 11 CJRL TRUJ SUL 25 232 5

WILLIAN CUEVA YQ-3404 MIERCOL ES 25.11.201 1 CJRL SUL TRUJ

WILLIAN CUEVA YQ-3404 MIERCOL ES 25.11.201 1 CJRL TRUJ SUL 25 232 5

WILLIAN WILLIAN WILLIAN WILLIAN CUEVA CUEVA CUEVA CUEVA YQ-3404 YQ-3404 JUEVES JUEVES - VIER 26.11.20 26.11.20 11 11 CJRL SUL TRUJ 25 CJRL TRUJ SUL 25 232 5 YQ-3404 YQ-3404 SABAD O 28.11.20 11 CJRL TRUJ SUL 25 232 5 7

FECHA CLIENTE RUTA VIATICOS PEAJES SEGURIDAD EXTRAS ESTIBA JAEN ESTIBA SULLANA ESTIBA TRUJILLO ESTIBA LIMA PARCHE DE LLANTA CUOTA MER, PRODUCTOR LAVADO DE LA UNIDAD APOYO RETIRO DE CARGA PARCHE DE LLANTA GASTO VARIOS COCHERA COBRO POR PRODUCTO MALO COSTO SEMITOTAL

MMTTO 25

175 1160 25 0 0

40

20

20

80 0 0 0 0 0 0

10

10 0 0 0

262

75

262

20

262

25

282

262

1450

COMBUSTIBLES COSTO S./ TOTAL CREDITO COSTO X VIAJE INGRESO X VENTA UTILIDAD BRUTA GUIA DE REMISION OBSERVACION 262.00 2478.00 2216.00

82.374 10.02 825.39 900.39 0.00 262 2478.00 -900.39 2216 0002003080 SOPLA DO

88.227 10.02 884.03 904.03 944.00 262 2478

99.185 10.02 993.83 1018.83 944.00

84.156 10.02 843.24 1125.24 2478.00

82.71 10.02

436.652

10.02 4375.253 828.75 04 5825.253 1090.75 04 2478.00

14278 8452.746 39.97 2216 -74.83 1352.76 1387.25 96 9089539089080022630 1407 0022658 0022706 0002000200020002003084 003085 003086 003087

DISEO DE IMPLEMENTACION

De acuerdo al diagnostico inicial y a las inquietudes y necesidades de la empresa, para desarrollar la implementacin del sistema de costo ABC tendremos en cuenta las actividades realizadas por la empresa de

Transporte de carga consumen recursos tales como: Llantas, lubricantes, filtros, mantenimiento, lavado, engrase, y lubricacin, recursos que son variables. Consumen tambin recursos fijos tales como: seguros, salarios, prestaciones sociales y aportes patronales de recursos humano,

parqueadero, depreciacin, soporte, administrativo, etc Se considera como variables aquellos recursos cuyo consumo es funcin de la produccin del servicio como kilometro recorridos, toneladas de carga transportada, etc. Los recursos o cotos fijos son aquellos que no dependen de la produccin del servicio sino que estn dados en funcin del tiempo y se consumen as no se preste el servicio. Los conductores delos recursos de las actividades son factores o variables que influyen directamente en el costo y por consiguiente en la forma como las actividades consumen los recursos, a estos conductores seles reconoce como conductores primarios o de costo. Los conductores de las actividades a los objetos de costo son variables o factores que estn relacionados directamente con las actividades y permiten conocer como consumen las actividades los objetos de costo tambin se les denomina conductores secundarios. Recursos y conductores primarios o de costos. RECURSOS Combustible Llantas CONDUCTORES Kilometro recorrido Kilmetros recorrido

Salarios,

prestaciones sociales y Tiempo consumido por cada actividad

aportes patronales Parqueadero N de das de cada paqueo.

Actividades y conductores de actividades. ACTIVIDADES Cargar el camin Descargar el camin Transportar carga Preparar ruta de un camin Facturar un servicio CONDUCTORES N de viajes N de toneladas N de kilmetros recorrido N de viajes N de viajes

FIGURA 1.Distribucion de recursos a las actividades y de estas al objeto de costo Salarios prestaciones sociales y aportes patronales

RECURSOS

Combustible

Depreciacin

Llantas

ACTIVIDADES

Carga Camin

Transportar

Preparar ruta

Descargar Camin

OBJETO COSTO

Tonelada Transportada

Ruta 1. Transporte

Cliente A

Este

paso consiste en disear la forma como se relacionan los recursos,

las actividades y los objetos del costo hasta obtener el costo definitivo del servicio y todos los dems objetos del costo. El diagrama anterior se ilustra la forma como se asignan los recursos a las actividades y estas al objeto del costo Se conoce con el nombre de objeto del costo aquello que se desea costear donde tenemos el costo en tonelada de carga transportada por ruta, costo de atender a una ruta con transporte de carga, costo de prestarle el servicio de transporte a un determinado cliente. Se entiende por documentar los resultados, el proceso encaminado a

evaluar, analizar, explicar y utilizar los resultados obtenidos para apoyar en la toma de decisiones. Los costos son fundamentales hoy para tomar decisiones sobre precios, atender o no a un cliente, prestar el servicio en una determina ruta, producir el servicio o contratarlo, como utilizar recursos escasos, utilizar o no turnos adicionales, atender pedidos especiales si hay capacidad ociosa, evaluar proyectos, evaluar inversiones, analizar rentabilidades, controlar y planear los recursos, etc. Hoy se compite en el mercado con costos y no con precios los precios son sostenibles solo cuando estn sustentados en un uso eficiente de los

recursos, lo cual posibilita el establecimiento de estrategias competitivas de liderazgo en costos y el diseo de una ventaja competitiva. Luego se define los pasos que se tiene en cuenta para llevar a acabo la implementacin de un sistema de costo.

Primer paso: Reconocimiento y anlisis del trabajo o actividad que es objeto de costos seleccionados. En esta etapa las empresas pueden tener un trabajo determinado para cualquier volumen de produccin y para cada uno de los servicios a

producir en el transporte de la carga que se realiza el da a da.

ACTIVIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO DEPARTAMENTOS Venta Venta Venta Operaciones ACTIVIDADES 1.-Pedido del cliente 2.- Revisin de especificaciones recibidas 3.-Elaboracin y anlisis contrato del servicio 4.-programacin de las unidades 5.-preparar ruta y despacho de carga. 6.-Cargar el camin en el punto de origen. 7.-Llenar gua del transportista. 8.-Transportar carga 9.-Descargar la carga en el punto de destino 10.- Entrega-gua del transportista 11.- Facturacin al cliente

Operaciones Administracin Administracin

Segundo Paso: Son todos aquellos bienes econmicos que intervienen en el proceso de produccin, tales como materiales, personal directo (conductores) y otros recursos. Seguidamente detallamos cada uno de ellos: - Materiales Directos: Los materiales directos son uno de los elementos del costo del servicio ms representativos servicio final. Para y se identifican fcilmente con el

poder brindar el servicio de transporte, se

requiere diferentes tipos de materiales, como a continuacin mostramos. MATERIAL CANTIDAD Combustible Llantas Lubricantes Filtros Total de materiales - Personal Directo: Son los conductores que ejecutan las actividades productivas de manera directa. El salario de cada conductor es de 1500, el cual incluye todos los beneficios sociales de la ley. La cantidad de 140 16 5 5 166 COSTO UNITARIO 12.00 1620 219 333 COSTO TOTAL 1680.00 25920.00 1095.00 1665.00 28695.00

conductores necesarios para el proceso productivo es 10. Los conductores que trabajan directamente a la produccin de cada unidad de transporte.

BENEFICIOS SOCIALES PRODUCCIN ACTIVIDADES prorrat eo mensu al benefi cios x trabaja dor

Planilla Empresa (10 Conductores )

Remunerac ion

Bonificaci Total CTS - 2 Gratificaci n Vacacion Remunerac semestr n 2 Extraordina es in es ria 2

ESSALU D

Jos V. Escobedo Rojas Jaime L. Garca Salazar Luis A. Barros Ala yo Tefilo E. Caldern James Santos F. Snchez Chvez Vctor A. Gmez Robles Sabino Tpula Quispe Miguel A. Espinoza Cntaro Gilberto S. Jins Bernardo Ciro M. Quijano Chvez
Total Planilla Prorrateo Mensual Beneficios TOTAL BENEFICIOS MENSUALES

1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500

1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 15,000

750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 7,500 625

1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 15,000 1,250

270 122 122 122 122 122 122 122 122 122 1,364 114

1,500 750 750 750 750 750 750 750 750 750 8,250 688

135 135 135 135 135 135 135 135 135 135 1,350 1,350

470 395 395 395 395 395 395 395 395 395 4,026 4,026 6,382. 17

1,072.9 2

2,145.83

194.25

1,135.42 1,833.75

Fuente: Elaboracin Propia

Tercer Paso: Estos recursos incluyen al personal indirecto: gerente de produccin, asistente de produccin y supervisores de produccin; servicios: agua energa elctrica telfono y telecomunicaciones; operacionales: reparacin de maquinarias; no operacionales :fotocopias limpieza y tiles de escritorio instalaciones: mantenimiento y reparacin del local tributos municipales y vigilancia. En el siguiente cuadro se podr visualizar los otros recursos utilizados en el servicio del transporte.

GASTOS GENERALES

GASTOS GENERALES Agua / Luz Personal Limpieza/Mantenimiento TOTAL Gastos Generales Operativos

Total 350.00 350.00 280.00 TOTAL GASTOS GENERALES

DESCRIPCIN Mantenimiento Servicios Gastos Operativos Total

JUNIO 200.00 70.00 280.00 550.00

OTAL SETIEMBR PERIODO JULIO AGOSTO E 200.00 200.00 200.00 800.00 70.00 70.00 70.00 280.00 280.00 280.00 280.00 1,120.00 550.00 550.00 550.00 2,200.00

GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS GENERALES JUNIO 90.00 150.00 500.00 740.00 JULIO 90.00 150.00 500.00 740.00 AGOSTO SETIEMBRE 90.00 90.00 150.00 150.00 500.00 500.00 740.00 740.00 TOTAL PERIODO 360.00 600.00 2,000.00 2,960.00

DESCRIPCIN Gastos de Comercializacin Publicidad Gastos Representacin Total

BENEFICIOS SOCIALES ADMINISTRATIVOS

prorrate o Bonificaci mensual Gratificaci n Vacacion ESSALU benefici n 2 Extraordina es D os x ria 2 trabajad or 3,000.00 2,000.00 1,350.00 1,600.00 1,400.00 1,400.00 10,750.00 895.83 270.00 180.00 121.50 144.00 126.00 126.00 967.50 80.63 1,500.00 1,000.00 675.00 800.00 700.00 700.00 5,375.00 447.92 135.00 90.00 60.75 72.00 63.00 63.00 657.50 438.33 295.88 350.67 306.83 306.83

Planilla Rgimen General

Total CTS - 2 R.M.V. Remuneraci semestr n es

Gerente Gerente produccin Secretaria Contador Asistente contable Gerente de Ventas Total Planilla Prorrateo Mensual Beneficios

1,500. 00 1,000. 00 675.00 800.00 700.00 700.00

1,500.00 1,500.00 1,000.00 1,000.00 675.00 800.00 700.00 700.00 675.00 800.00 700.00 700.00

5,375.00 5,375.00 447.92

483.75 2,356.04 483.75 2,356.04

Cuarto Paso: Asignacin de las depreciaciones de las actividades. Las depreciaciones mensuales de (maquinaria) se asignaron

respectivamente a cada proceso productivo (mediante la depreciacin se busca la distribucin ms justa de los activos de la empresa. De la siguiente manera:

Quinto Paso: Seleccin de la base de asignacin a utilizar en cada grupo de costos indirectos de trabajo (Factores de Costos, Medidas de Actividad u Origen de Costo) Se tom en cuenta colocar inductores de costos precisos por cada actividad es as que por simplicidad debido a la desidia tanto de las reas implicadas en las actividades que influyen en el proceso productivo as como de la gerencia; dada esta situacin se opt por utilizar las horas hombres como base de asignacin.

Sexto Paso: Una vez identificadas las medidas de actividad apropiadas para cada departamento indirecto, se deber calcular la tasa por unidad (costo unitario) de proveer cada actividad al proceso productivo.

bibliografia
http://pdf.rincondelvago.com/sistema-de-costos.html (sistema de costos basado en activi