Livre blanc

Planification stratgique des TI pour les PME

Planification stratgique des TI pour les PME

Auteure
Carole Le Nal, CISA, CISSP, CIA

Directeur de projet
Malik Datardina, CA, CISA

Comit consultatif sur les technologies de linformation

Prsident
Ray Henrickson, CATI, CACISA, Banque Scotia, Toronto

Membres
Efrim Boritz, FCA, CATI/CISA, Ph.D., Universit de Waterloo, Toronto Nancy Y. Cheng, FCA, Bureau du vrificateur gnral du Canada, Ottawa Malik Datardina, CA, CISA, Data Sync Consulting Inc., Mississauga (conseiller du Comit) Mario Durigon, CA, KPMG LLP, Toronto Henry Grunberg, CATI, Ernst & Young LLP, Toronto Andrew Kwong, CA, Deloitte & Touche LLP, Toronto Carole Le Nal, CISA, CISSP, CIA, Mouvement des caisses Desjardins, Montreal James R. Murray, CACISA, CACIA, Grant Thornton LLP, Halifax Robert G. Parker, FCA, CACISA, Deloitte & Touche LLP, Toronto Robert J. Reimer, CATI, CACISA, CISM, PricewaterhouseCoopers LLP, Winnipeg Douglas G. Timmins, CA, Bureau du vrificateur gnral du Canada, Ottawa Gerald D. Trites, FCA, CATI, CACISA, Zorba Research Inc., Heatherton (conseiller du Comit) Bryan C. Walker, CA, LInstitut Canadien des Comptable Agrs, Toronto

Permanent de lICCA
Dave Pollard, CA, vice-prsident, Dveloppement des connaissances Le Comit consultatif sur les technologies de linformation (CCTI) relve de la division Dveloppement des connaissances de lICCA. Il joue un rle de soutien et de conseil sur les questions de TI qui ont une incidence sur la profession de CA et sur le milieu des affaires.

Introduction
Dans le monde interconnect qui est le ntre aujourdhui, bon nombre dorganisations, des degrs divers, comptent sur les technologies de linformation (TI) dans la conduite de leurs activits. Elles en dpendent pour leurs systmes comptables et bureautiques, mais possiblement aussi pour publiciser leurs offres sur le Web, commander des fournitures et des services en ligne, grer les calendriers, la paie et les stocks, assurer le suivi des processus automatiss, communiquer avec leurs homologues et leurs clients, fournir des services en ligne et effectuer des oprations virtuelles sur Internet. Quels que soient leurs besoins, les propritaires et dirigeants dentreprises doivent investir beaucoup de temps et dargent pour grer lenvironnement de TI ncessaire la conduite de leurs affaires. tant donn limportance stratgique des TI, les grandes entreprises ont compris depuis longtemps que la planification de lvolution de leurs ressources technologiques est un lment essentiel de leur planification stratgique dentreprise. De plus en plus, les TI sont perues non seulement comme un moyen de se diffrencier stratgiquement, mais galement comme un secteur dactivit en soi. Par consquent, les grandes organisations suivent constamment les changements qui surviennent dans les environnements daffaires et de TI, ont un personnel hautement qualifi pour la planification des affaires et des TI et amliorent rgulirement leurs processus et mthodes de planification. Ce nest pas le cas de nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) qui nont pas encore saisi limportance et les avantages de la planification stratgique des TI pour leurs affaires. Ainsi, les dirigeants de PME investissent souvent en TI de faon ponctuelle pour suivre les tendances du march ou sur la base des conseils dun fournisseur de technologie, et leurs ressources financires limites ne sont pas ncessairement consacres aux priorits essentielles. Des besoins urgents en TI doivent parfois tre combls un moment o lentreprise est court dargent ou alors quelle a planifi de consacrer ses fonds limits dautres projets commerciaux. Labsence de plan stratgique des TI en bonne et due forme dans les PME nest gure surprenante, car lorsquil existe un plan daffaires, celui-ci prend souvent la forme dun rsum dans la tte du fondateur et volue au mme rythme effrn que le march. Pourtant, si lon considre le cot, le temps de mise en uvre et limportance des TI pour la plupart des entreprises, les dirigeants de PME devraient laborer un plan stratgique des TI mme si le plan daffaires stratgique de lentreprise nest pas encore pleinement tay. Les discussions dynamiques indispensables entre le service des TI et la direction peuvent en fait inciter lentreprise laborer son plan daffaires stratgique en parallle avec son plan stratgique des TI, une situation avantageuse sur tous les plans. Comme nous le montrerons ci-aprs, les avantages inhrents la mise en place dun plan stratgique des TI sont nombreux. Comme la dit Sir Winston Churchill : Au lieu de nous inquiter pour lavenir, pensons et planifions lavenir. Le prsent document repose sur trois tudes de cas dorganisations qui ont mis en uvre un plan stratgique des TI. Ces scnarios rels illustrent les avantages inhrents llaboration dun tel plan au moyen dune approche qui a fait ses preuves, et montrent les cueils potentiels lis lignorance de facteurs cls de russite. Ce document vise avant tout sensibiliser les propritaires et dirigeants de PME la ncessit davoir un plan stratgique des TI ainsi qu sa nature et ses avantages. Il peut nanmoins savrer utile pour des organisations de plus grande taille.

Alignement du plan stratgique des TI sur le plan daffaires stratgique

De nombreux facteurs, tels quun changement de direction, la ncessit de se conformer une rglementation extrieure, des recommandations formules par lauditeur, lvolution de lindustrie, lincapacit satisfaire les attentes de la direction des secteurs dactivit ou encore des changements imprvus dans lenvironnement commercial peuvent tre lorigine de la dcision de lentreprise dinvestir dans llaboration dun plan stratgique des TI. Comme le dmontrent les tudes de cas ci-aprs, les motivations varient grandement dune entreprise lautre. Toutefois, quels que soient les lments lorigine de leur dcision, les entreprises se demanderont comment elles ont pu fonctionner de faon efficace auparavant.

tudes de cas
Les trois entreprises tudies dans le cadre de la prparation de ce document ont compris pour des raisons trs diffrentes quelles devaient se doter dun plan stratgique des TI. Leur nom napparat pas, pour des raisons de confidentialit. Vous trouverez lAnnexe A un rsum des effets qua eus sur chaque entreprise la mise en uvre dun plan stratgique des TI. tude de cas A : Des changements de direction frquents ont min la crdibilit du service des TI dans cette organisation de 1 200 personnes, au point o le prcdent directeur des TI a t exclu la fois du processus de planification stratgique de lentreprise et de lquipe de haute direction. Confronts des besoins pressants en matire de TI, les dirigeants des secteurs dactivit devaient rgulirement prendre les choses en main et sous-traiter des activits essentielles des fournisseurs de services applicatifs sans consulter le service des TI au pralable. Apparemment inconscients des risques et des consquences de leurs dcisions individuelles, et malgr des rapports daudit contenant des recommandations contraires, ils avaient cr un environnement TI dcentralis et coteux, prsentant des lacunes majeures. De nombreuses applications traitaient des donnes et des fonctions similaires et les diffrents systmes taient incapables de communiquer entre eux. Face des exigences rglementaires de plus en plus fortes et des changements majeurs dans les pratiques de lindustrie, lentreprise a fini par comprendre que des mesures radicales devaient tre prises si elle voulait demeurer comptitive. Elle a embauch un directeur des TI possdant dexcellentes rfrences dans lindustrie et en marketing, dont les principales priorits taient de renforcer son quipe de gestion et dlaborer un plan stratgique des TI. Le plan prcdent datait de huit ans et navait jamais t mis jour. Le processus de planification a permis une meilleure comprhension de la structure de cots des TI et du besoin urgent dune plateforme de TI intgre pour les secteurs dactivit nvralgiques de lentreprise. tude de cas B : Des problmes dus un rendement infrieur aux attentes et de nombreux amnagements rendus ncessaires par la dsutude dun systme applicatif essentiel lexploitation de lentreprise ont amen le PDG de cette organisation de 300 personnes remplacer ce systme par un nouveau progiciel et une nouvelle plateforme dinfrastructure vants par son fournisseur. De nombreuses difficults sont apparues pendant le projet. La plupart dentre elles auraient pu tre vites si lentreprise avait investi au pralable dans llaboration du plan stratgique des TI recommand par ses vrificateurs internes et externes, et requis par les autorits de rglementation. Confronte la ncessit de se conformer aux rgles sur la confiance des investisseurs

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et aux rgles spcifiques de lindustrie ainsi qu une nouvelle vrification, la direction a dcid de faire appel lextrieur pour produire le tout premier plan stratgique des TI de son existence. Les conclusions de ce plan entranent des changements majeurs dans la structure de gouvernance de lentreprise, son portefeuille de projets, ses mthodes ainsi que son personnel et ses comptences. tude de cas C : En tant quassoci en comptabilit possdant une vaste exprience de la vrification des TI, le nouveau membre du conseil du chapitre provincial dune organisation caritative a vite compris quaucun plan ne soutenait les dcisions dinvestissement en TI. Des changements taient apports sur une base ponctuelle, dans le cadre de projets mens par le service des TI plutt que motivs par les principaux besoins daffaires de lorganisme. Il a demand quun plan stratgique des TI soit mis en place et sest assur que celui-ci tait conu pour sintgrer parfaitement dans la vision stratgique globale et le plan de fonctionnement de lorganisme. En engageant activement le personnel et les autres membres du conseil dans le processus de planification, il a gr les attentes et men le conseil sapproprier le plan rsultant, lequel abordait les besoins actuels et futurs de lorganisme, ainsi que les ressources financires et autres ncessaires pour y rpondre. Sa dmarche a t grandement apprcie.

Avantages inhrents llaboration dun plan

En plus dalimenter et denrichir le plan daffaires stratgique de lorganisation, llaboration dun plan stratgique des TI prsente de nombreux avantages : permettre lalignement des objectifs daffaires, des objectifs de TI et de la gestion des risques pour garantir lamnagement appropri du budget des TI; vrifier que le service des TI possde lorganisation, les services, les applications, les technologies, les comptences, les processus et les mthodes ncessaires pour optimiser sa contribution au plan daffaires stratgique de lorganisation; fournir au directeur ou au responsable des TI la possibilit dinformer le(s) propritaire(s) et les dirigeants des divers aspects, composantes et cots totaux des services base de TI et de leur responsabilit en matire de financement. Cette information est essentielle la prise de dcisions efficaces et pleinement claires, bases sur lalignement des affaires et des TI; prsenter au directeur des TI une plateforme permettant de discuter des niveaux de service de TI requis par le(s) propritaire(s) de mme que des structures de cots associes la prestation de services de niveau or, argent ou bronze; sensibiliser la haute direction aux faiblesses actuelles des TI, lesquelles doivent tre rsolues pour que lorganisation continue de rpondre de faon satisfaisante aux exigences rglementaires et aux besoins de lindustrie et des clients, ainsi quaux exigences de scurit, de continuit et de renouvellement propres son infrastructure de TI; offrir lorganisation lopportunit de rationaliser ses oprations grce aux gains de productivit induits par les TI; produire une feuille de route pour la prise en compte des besoins, dfis et opportunits futurs.

Parmi les avantages potentiels figurent lidentification des problmes de gouvernance qui doivent tre rsolus et le renforcement des pratiques courantes pour garantir leur efficacit et leur alignement avec des modles de premier ordre comme la bibliothque ITIL (Information Technology Infrastructure Library), le modle CMMI (Capability Maturity Model Integration) ou encore le Resiliency Management Model du CERT. La planification stratgique permet aussi dalimenter llaboration de larchitecture dinformation et de lorientation technologique des TI.

Rpondre aux attentes des clients

Les entreprises doivent sassurer que leur architecture technologique volue en fonction des attentes des clients et des utilisateurs. Sinon, elles courent au-devant dincidents qui pourront nuire leur rputation, aussi bien localement qu ltranger. Par exemple, la publicit autour des problmes techniques qui ont entrav les flux de donnes et caus larrt du systme central de transactions de la Bourse de Toronto (TSX) pendant une bonne partie de la journe du 17 dcembre 2008 na pas seulement entach la rputation du TSX, mais elle a galement entran des pertes de revenus, certains clients ayant choisi de se tourner vers dautres systmes de transactions.

Le cycle de planification
Il est essentiel davoir un plan stratgique des TI pour toute planification court, moyen ou long terme. Selon les experts, des prvisions trois ans sont ncessaires pour une planification efficace des TI, comparativement la planification du cycle daffaires, plus court (12 18 mois) et plus ractif. Le service des TI doit donc anticiper les besoins des utilisateurs et ne pas attendre que ceux-ci leur soumettent des demandes urgentes. Ainsi, la planification permet au service des TI doffrir orientation et leadership, plutt que dagir comme prpos aux commandes, souvent au dtriment des priorits de lentreprise. La planification constitue galement un moyen daffecter les ressources de faon efficace entre des intrts concurrents au sein de lorganisation.

tudes de cas
Chacune des trois entreprises tudies a t satisfaite de la vision acquise au moyen de la planification stratgique des TI ainsi que de lexprience vcue : tude de cas A : Comme la soulign le vice-prsident des TI de cette entreprise, la planification stratgique est essentielle ltablissement des priorits dinvestissement en TI et des stratgies de mise en uvre globales indispensables pour apporter les changements ncessaires aux capacits de lentreprise. Selon son exprience, ne pas avoir de plan stratgique des TI comporte des risques considrables, y compris celui dinvestir dans des projets faible priorit qui ne sont pas aligns sur le plan daffaires stratgique de lentreprise. Les mauvaises dcisions rsultent souvent de labsence dune feuille de route et dune vision globale des activits de lentreprise et de son environnement de TI. De plus, la cration dune plateforme de TI intgre, indispensable pour assurer la conformit diverses exigences rglementaires, peut savrer difficile, voire impossible sans un plan stratgique des TI mrement rflchi. tude de cas B : Le plan stratgique des TI de lentreprise tait quasiment achev lorsquun nouveau vice-prsident de lexploitation est devenu responsable du service des TI aprs la dmission du directeur de ce service. Les recommandations du plan ont guid le nouveau vice-prsident dans lutilisation

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des ressources existantes pour laborer le budget dexploitation de lanne suivante et renforcer son quipe en vue de mieux rpondre aux attentes des utilisateurs. Un an plus tard, la plupart des conclusions du plan demeuraient pertinentes, mais certaines de ses recommandations et priorits devaient tre revues. Cela est normal car des vnements imprvisibles, comme leffondrement dramatique des marchs boursiers aux troisime et quatrime trimestres de 2008, illustrent bien la rapidit avec laquelle des vnements extrieurs peuvent se rpercuter mme sur les plans les plus mrement rflchis. Comme la dit Yogi Berra : Il est difficile de faire des prdictions, surtout au sujet de lavenir. tude de cas C : Le plan stratgique des TI de lorganisme a permis au membre du conseil (qui est devenu par la suite prsident du comit des TI de lorganisme et, de fait, son directeur des TI) de dmontrer la valeur des TI ses collgues. Le plan a amen des changements dans la structure de lorganisation, la fois au sein du service des TI et dans dautres groupes, et a abouti la mise en uvre de processus plus rigoureux et moins coteux grce une meilleure gestion. Un des avantages cls du plan a t de rduire le nombre de rapports financiers et de rapports dactivits et de gestion produits initialement par la base de donnes de type CRM du groupe, le faisant passer de 1 700 200, et leur temps de prparation de six semaines cinq jours. Cette ralisation a profit non seulement au groupe local, mais galement au comit pancanadien de transformation de lorganisme, dont lobjectif est de crer des synergies et de tirer parti des services mis en commun avec les autres chapitres au pays. Le service des TI pilote ce projet pour le chapitre local, en troite collaboration avec les responsables de la gestion des utilisateurs, et donc avec une meilleure comprhension des besoins daffaires. Grce la planification stratgique, le service des TI a fermement tabli sa rputation dacteur cl dans la russite de lorganisme de charit.

Facteurs prendre en compte lors de llaboration dun plan stratgique des TI

Cibler les priorits de lentreprise et aligner le plan stratgique des TI sur celles-ci
De prime abord, le dfi que reprsente llaboration dun plan stratgique des TI peut sembler insurmontable pour une PME qui nen a jamais conu. Cependant, comme le souligne le vice-prsident des TI de lentreprise A, il nest pas indispensable que le premier plan prenne en compte tous les processus de lentreprise. Cibler des domaines cls permet au service des TI non seulement de se concentrer sur les besoins les plus urgents de lentreprise (identifis avec le(s) propritaire(s) et les dirigeants des secteurs dactivit), mais aussi de produire le plan plus rapidement. Par consquent, les projets numrs dans la feuille de route peuvent tre lancs plus tt, et lentreprise en tirera des avantages plus rapidement. La vision des domaines moins essentiels peut tre explore plus tard, une fois que les priorits auront t traites. Les experts saccordent sur un point : la planification stratgique des TI consiste avant tout faire des choix. Mme pour les grandes entreprises, les meilleurs plans sont les plus simples : ils doivent tablir et soutenir de trois cinq thmes principaux, clairement relis des objectifs daffaires spcifiques et certains actifs risque;

ils sont pratiques, concis et axs sur le public cible; ils fournissent une ouverture claire pour llaboration du plan dinvestissement en TI de lorganisation, maintenant et pour les annes venir.

Lexercice de planification stratgique des TI facilite galement lvaluation de limpact cumulatif des divers projets de lentreprise sur son portefeuille dapplications, afin dharmoniser les efforts entre les diffrentes parties prenantes. Comme le plan stratgique des TI fournit lorganisation un moyen datteindre ses objectifs daffaires, on ne soulignera jamais assez que les TI doivent travailler de concert avec les dirigeants des secteurs dactivit.

Dmontrer la valeur ajoute du budget annuel du service des TI

Les propritaires de PME et les dirigeants des secteurs dactivit ont tendance sous-estimer les cots totaux des TI. moins que cela ne leur soit clairement expliqu, ils ne ralisent pas que les cots de maintenance et de traitement, indispensables au maintien des systmes dinformation existants et la rsilience des oprations de TI, comptent pour 75 % du budget de fonctionnement annuel des TI. Une technique particulirement utile pour les sensibiliser consiste mettre en correspondance, dune part, les services et, dautre part, les applications et linfrastructure ncessaires pour les offrir, selon le niveau de service TI souhait. Cela permet de dmontrer leur valeur relative une fois les cots rcurrents absorbs. Un ancien vice-prsident de lexploitation des TI utilisait une analogie particulirement pertinente pour faire prendre conscience ses clients de cet aspect impopulaire. Il disait : Une fois que vous avez mis un enfant au monde, il vous faut en prendre soin, et ce, pendant des annes. La planification stratgique offre au directeur des TI ou de linformatique une occasion unique de sensibiliser les dirigeants de lentreprise ces cots ainsi qu la responsabilit de leur financement, que ce soit dans le cas dapplications et dinfrastructures existantes ou de projets de dveloppement de nouveaux systmes. Il est vital que les organisations comprennent que la maintenance est un problme dentreprise et pas seulement un problme de TI. Une vision long terme favorise les discussions ncessaires pour sassurer que les bons choix sont faits, en conformit avec les moyens financiers de lentreprise et les capacits du service des TI.

Revoir les stratgies antrieures dimpartition et de dlocalisation

Lexercice de planification offre galement lorganisation lopportunit de passer en revue sa stratgie actuelle en ce qui a trait limpartition et la dlocalisation. Par exemple, la crise financire qui a dbut en 2008 et la rcession mondiale quelle a entrane ont pu exposer les principaux fournisseurs de services de TI certains risques financiers, du fait dune situation nationale instable et du risque pos par les autres clients de limpartiteur. Le mot dordre visant lachat national pour soutenir lconomie qui sen est suivi peut galement inciter les organisations qui avaient localis certaines activits envisager de les rapatrier, que ce soit en interne ou auprs de sous-traitants locaux. Les rductions de cots offertes par des fournisseurs de services de TI peuvent galement inciter les entreprises en manque de liquidits sous-traiter certaines de leurs fonctions de TI.

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Reconnatre les TI en tant que secteur dactivit

Jusqu tout rcemment, le service des TI tait considr avant tout comme un service de soutien. Cependant, des organisations de premier plan ont ralis que les TI taient galement un secteur dactivit pouvant apporter une contribution non ngligeable leur croissance, au mme titre que le marketing, le dveloppement de produits et les finances. Le plan stratgique peut dmontrer aux parties prenantes comment il est possible dexploiter les forces des TI pour crer des dbouchs commerciaux et fournir aux dirigeants des secteurs dactivit des moyens supplmentaires daccrotre leur part de march. Voici quelques-uns des moyens la disposition des entreprises pour optimiser la valeur ajoute de leurs services et investissements en TI: Fidliser la clientle : Les TI sont de plus en plus utilises comme moyen de mieux intgrer les clients lentreprise. Grce au commerce lectronique, par exemple, certaines entreprises cultivent des relations troites avec leurs clients et dveloppent des produits bass sur leurs besoins spcifiques. Comprendre les tendances et les cycles : Les entreprises peuvent dgager des profits non ngligeables en exploitant leurs donnes. Par exemple, les technologies dexploration de donnes et de veille stratgique leur permettent davoir une meilleure ide des habitudes de consommation et mme de dtecter et prvenir la fraude. Collaborer lintrieur et lextrieur de lentreprise : Les nouvelles technologies telles que linformatique collaborative et le Web 2.0 (messagerie instantane, LinkedIn, wikis, blogues) permettent maintenant de favoriser le travail dquipe, la crativit et linteraction avec les employs, les partenaires daffaires ou les clients. Tirer parti des outils de rseautage social : Les entreprises commencent sintresser au rseautage social sur Internet (par exemple au moyen de Facebook, MySpace, YouTube, Twitter) pour accrotre leur visibilit, contrer la publicit ngative, assurer une meilleure veille stratgique, obtenir de prcieuses informations sur des employs ou des clients potentiels, recevoir des commentaires de la part de clients ou du public, etc. Cependant, de tels outils ne peuvent tre dploys que lorsque tous les risques lis la scurit et la confidentialit de mme que les risques juridiques ont t rsolus. Mettre en place des processus plus efficients : Les TI permettent aux entreprises damliorer lefficience de leurs processus oprationnels, que ce soit en automatisant certaines tches ou en automatisant les contrles ncessaires leur excution. Comme il est expliqu dans le dossier dinformation de lICCA intitul Le rle des technologies de linformation dans latteinte dune conformit durable la rglementation, lutilisation de contrles automatiss rduit considrablement le cot de la conformit. De plus, il a t dmontr que le march ragit favorablement des contrles internes efficaces en faisant augmenter le cours de laction de lentreprise. Un traitement ininterrompu, rendu possible par un logiciel de gestion des processus oprationnels ou du flux de production, est un autre exemple de gains de productivit rendus possibles par les TI. Grer le courriel de faon plus efficace : Les organisations utilisent maintenant le courriel pour accrotre leur efficience interne et faciliter la cration de dbouchs commerciaux avec leurs clients actuels et potentiels. De plus, elles filtrent le pourriel, assurent la confidentialit des donnes et rpondent aux

questions de scurit, de disponibilit et de cot de mme quaux questions juridiques que posent laugmentation exponentielle du volume des courriels et la popularit sans cesse croissante des appareils personnels tels que le Blackberry, des tendances abordes dans le cahier de lICCA intitul 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le courrier lectronique ( paratre en 2010). Protger les actifs informationnels : Certaines socits recourent aux TI pour protger les actifs de lentreprise ou des clients (par exemple les donnes dentreprise ou les donnes des clients), aprs stre assures que cette stratgie ne transgresse pas les rglementations ou normes existantes, telles que la norme PCI DSS (Payment Card Industrys Data Security Standard). Toutes les entreprises qui utilisent des services de paiement doivent se conformer cette norme de scurit du secteur des cartes de crdit. Obtenir un avantage concurrentiel : Les entreprises chefs de file utilisent les TI la fois comme un lment facilitateur et, ce qui est peut-tre encore plus important, comme un moteur pour les initiatives dentreprise.

Les principaux lments dun plan stratgique des TI

linstar du plan daffaires stratgique lui-mme, le plan stratgique des TI conu pour le soutenir et lenrichir dfinit ltat actuel et souhait de lenvironnement TI de lentreprise, la feuille de route qui permettra lentreprise datteindre son but et les faons de mesurer sa progression. Il dfinit galement lhorizon cible pour atteindre cet tat souhait. La haute direction doit avaliser le plan stratgique des TI afin quil soit possible dobtenir les ressources ncessaires sa concrtisation. Il est donc vital que le directeur/responsable des TI prsente un plan rdig dans un langage daffaires qui dfinit clairement les avantages pour lorganisation dans son ensemble. Au moment de llaboration du plan stratgique des TI, les discussions entre le service des TI et la direction de lentreprise peuvent, par exemple, donner une PME ayant un simple point de prsence sur Internet loccasion de progresser le long de sa courbe de maturit. terme, la PME pourrait fournir sur le Web de linformation sur ses produits et services, ou passer aux affaires lectroniques et ventuellement arriver une intgration complte avec ses clients et/ou fournisseurs. Ainsi, lentreprise dans son ensemble peut grandement bnficier de llaboration dun plan stratgique des TI mrement rflchi. Gnralement, le plan stratgique des TI se compose des lments suivants : Sommaire Un aperu concis du plan stratgique des TI et de sa pertinence, de ses implications et de ses dfis pour lentreprise devrait tre fourni. Un sommaire bien rdig est essentiel pour sassurer ladhsion de la haute direction et lapprobation du plan dinvestissement en TI. Comme il est expliqu plus haut, il est crucial de prsenter un plan simple et cibl, comprenant de trois cinq initiatives principales alignes sur les objectifs daffaires et prsentes en ordre de priorit dcroissante, pour obtenir lapprobation de la direction. Ce plan montre la dtermination du service des TI rpondre aux besoins les plus urgents de lentreprise.

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Contexte commercial Cette partie doit comprendre une description de la mission de lentreprise, de sa vision, de ses motivations, de ses objectifs, de ses risques et des nouvelles tendances commerciales qui doivent tre prises en compte. Elle doit comporter de linformation sur les principaux changements ou dveloppements intervenus dans lenvironnement concurrentiel de lentreprise, identifier ses facteurs cls de succs et tablir un lien clair entre chaque risque ou objectif daffaires et la rponse attendue des TI. Les priorits de lentreprise doivent tre clairement tablies pour que le plan des TI rponde aux proccupations les plus essentielles. La direction de lentreprise doit prendre part ce processus, autant pour dfinir ces divers lments que pour formuler sa stratgie daffaires. Il en rsulte une situation gagnant-gagnant tant pour les entreprises qui nont pas de plan daffaires en bonne et due forme que pour celles qui en ont un, puisque llaboration du plan stratgique des TI donne aux propritaires ou aux dirigeants des secteurs dactivit loccasion de dsassembler leurs plans daffaires en utilisant linformation sur le contexte daffaires recueillie au cours de lexercice de planification stratgique des TI. Il est galement ncessaire de travailler en troite collaboration avec la direction pour identifier les processus oprationnels importants et les tches qui les sous-tendent. Cette tape peut ajouter une valeur considrable lexercice de planification stratgique des TI car elle permet lentreprise de se concentrer sur des domaines cls et dvaluer la pntration courante et effective des TI dans chacun de ces domaines cls. Les processus oprationnels de lentreprise sont consigns dans des diagrammes et des bases de donnes, et analyss laide de mthodes de dcomposition fonctionnelle.

Feuille de route des TI Les lments suivants font en gnral partie de cette section : Principes directeurs et objectifs : La conversion des processus TI selon des modles de calibre mondial tels que lITIL, le CMMI et le Resiliency Management Model du CERT, le dveloppement dapplications Web, la standardisation de certains types de serveurs ou la dfinition de nouveaux ensembles de comptences ncessaires la conversion de nouveaux langages de programmation et processus TI ainsi qu de nouvelles technologies et mthodes illustrent certains principes que lorganisation des TI peut mettre en place pour livrer efficacement les services de TI. valuation interne : Cette partie analyse les forces, les faiblesses et les besoins de lorganisation des TI en ce qui concerne sa gouvernance, sa capacit, ses comptences, sa technologie, ses processus, ses applications, ses donnes, sa culture et sa structure. Une valuation des risques permet galement didentifier les actifs vulnrables. valuation externe : Une analyse de ltat des technologies de lentreprise et de celles de ses concurrents est ncessaire pour assurer leur adquation, leur rsilience et leur capacit continue de rpondre aux attentes des clients, ainsi que pour se conformer aux objectifs et ententes de niveaux de service en place. Limpartition, la dcentralisation, linternationalisation, la disponibilit des comptences requises et les changements rglementaires sont galement abords dans cette partie.

Principales initiatives TI : Cette partie rsume et identifie clairement les initiatives TI ncessaires pour soutenir les priorits stratgiques de lentreprise. Les initiatives TI spcifiques et les projets planifis pour les raliser sont galement mis en correspondance avec les objectifs daffaires, les avantages attendus et les actifs risque. La prsentation des cots, du calendrier propos et des dpendances de chacune des initiatives ajoute galement de la valeur au plan. Lutilisation de graphiques, de tableaux et doutils dalignement permet dassurer que ces liens sont immdiatement vidents pour la direction de lentreprise. Annexes : Des documents de rfrence sont prsents en annexe et visent faire en sorte que le plan stratgique des TI demeure bref, tout en tant explicite.

Tches connexes
Une fois achev, le plan stratgique fournit une base et des indications importantes pour llaboration du plan dexploitation, du plan tactique et du plan de mise en uvre des TI, ainsi que pour les plans dinvestissement long terme et les architectures cest--dire les structures de technologie, de systmes et applications et de donnes ainsi que le portefeuille de projets de maintenance des TI indispensables pour raliser les objectifs et le plan daffaires stratgique de lentreprise. Le directeur/responsable des TI utilise la feuille de route fournie par le plan stratgique gnral des TI sur trois ans pour laborer un plan tactique dtaill qui dterminera la fois le budget annuel et les projets dimportance raliser dans lanne dexploitation venir. Dans le cas de projets sur plusieurs annes, le plan tactique doit identifier les phases du projet planifies dans lanne venir.

Comment laborer un plan stratgique des TI

Approches courantes
Contrairement aux grandes organisations, les PME peuvent rarement se permettre de maintenir en permanence une quipe dexperts en planification stratgique des TI. Par consquent, lapproche utilise varie considrablement dune organisation lautre. Certaines choisissent de le faire elles-mmes, alors que dautres se tournent vers des spcialistes lexterne pour les aider ou faire le travail pour elles. Quelle que soit lapproche retenue, il est essentiel que le directeur/responsable des TI sassure que le plan rsultant est aussi pratique que possible. Lexprience a montr que le fait de dlguer la tche des consultants sans une participation et un contrle suffisants de la part du service des TI augmente le risque de produire un plan thorique, dont la pertinence et la valeur ajoute pour le service des TI et lorganisation seraient discutables.

Comment trouver les bons consultants

tant donn limportance que revt llaboration dun plan stratgique des TI efficace, les PME qui recourent une aide externe doivent faire appel au bon consultant. Il est essentiel que le directeur/responsable des TI sadresse une organisation rpute possdant une connaissance et une exprience solides du secteur et ayant dj labor des plans similaires pour dautres clients. La firme choisie doit galement dmontrer quelle possde dj les mthodes, les modles et les outils ncessaires pour assurer la livraison de plans de qualit. Pour cette raison, le directeur/responsable des TI ne doit pas envisager de faire appel des consultants autonomes pour un tel contrat, car leur comprhension restreinte du secteur

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et des mthodes efficaces de planification stratgique des TI pourrait limiter leur capacit dapporter une valeur ajoute et daligner de faon approprie le plan stratgique des TI sur le plan daffaires stratgique de lentreprise. Si le directeur/responsable des TI ignore comment sy prendre pour trouver la bonne expertise, il peut faire appel un grand cabinet dexperts-conseils gnralistes ou spcialiss en comptabilit pour laider rdiger un appel doffres et reprer des fournisseurs potentiels. Il est important, nanmoins, que le directeur/ responsable des TI choisisse une organisation dont lindpendance lui est assure afin dviter tout conflit dintrts potentiel au cours des recherches qui seront effectues sur le march.

La ncessit de faire participer les dirigeants de lentreprise

Il est essentiel dinclure la haute direction, les dirigeants des secteurs dactivit et les responsables des utilisateurs dans le processus de planification stratgique des TI pour garantir lalignement sur le plan daffaires stratgique. En assurant la participation active de ces personnes, le service des TI peut ainsi obtenir une meilleure comprhension de leurs attentes actuelles et futures. Le directeur/responsable des TI en profite grandement lui aussi car il peut puiser dans leur connaissance collective des tendances quant lenvironnement rglementaire et concurrentiel de lentreprise. La contribution de la direction llaboration du plan stratgique des TI profite ainsi la fois lorganisation et au service des TI, et ce, dau moins cinq faons : 1. 2. Elle garantit que le plan stratgique des TI est bien align sur le plan daffaires stratgique. Elle permet au service des TI de sensibiliser les responsables des utilisateurs la structure de cots des TI, y compris le cot total inhrent la maintenance des actifs informatiques de lentreprise. Elle permet au service des TI dobtenir plus facilement ladhsion de la direction et le financement ncessaire.

3.

4. Elle donne au service des TI les moyens danticiper les besoins des utilisateurs plutt que dy rpondre en mode de gestion de crise. 5. Elle fournit au service des TI une plateforme qui favorise un dialogue rgulier avec la direction en ce qui concerne sa contribution la ralisation des objectifs stratgiques de lorganisation.

Sources dinformation
Diverses sources peuvent tre mises profit pour llaboration du plan stratgique. Des discussions rgulires, tenues avec la direction de lentreprise et des homologues dautres entreprises et portant sur les changements dans lenvironnement interne et externe, sont essentielles pour prserver une vision exacte des changements apporter lenvironnement TI de lentreprise. Une analyse comparative procure galement des donnes prcieuses sur la faon dont les TI et les activits de lentreprise se comparent celles dautres acteurs de lindustrie. Les grandes organisations sabonnent gnralement des services de recherche spcialiss proposs par des groupes de rflexion rputs et qui leur donnent des indications sur les tendances technologiques. Cependant, les plus petites organisations peuvent obtenir des informations comparables auprs de grands cabinets comptables ou cabinets-conseils en TI de leur rgion. Elles peuvent aussi recueillir de prcieuses informations en visitant rgulirement certains sites Internet tels que Tech Review, Computerworld, la rubrique TI de Business Week, etc.

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Il est essentiel de faire appel aux connaissances et aux conseils professionnels du personnel spcialis dans ce domaine pour obtenir une analyse exhaustive des forces et des faiblesses des TI. Les PME qui ont sous-trait une partie de leurs activits TI ou de leurs fonctions de dveloppement de systmes doivent galement faire participer activement leurs fournisseurs de services, ou ceux qui sont pressentis pour les remplacer, leur processus de planification.

tudes de cas
Les organisations que nous avons tudies ont abord la planification stratgique des TI de trois faons diffrentes, avec des rsultats divers : tude de cas A : tant donn les problmes de crdibilit du service au sein de lorganisation, le vice-prsident du service des TI et son suprieur ont dcid de btir leur plan stratgique des TI avec lassistance dun cabinet-conseil rput possdant une excellente connaissance de lindustrie. Les consultants ont fourni un cadre dcrivant les principaux processus et sous-processus oprationnels prenant diffrentes formes dans toute lindustrie. Avant de rencontrer les hauts responsables des secteurs dactivit gnrateurs de revenus classs selon leur priorit par la haute direction, le service des TI a rpertori les systmes et les donnes actuellement utiliss par lentreprise pour soutenir chacun des processus du cadre. Au cours des rencontres, la connaissance quavaient les consultants des types de systmes et de technologies utiliss par les concurrents du secteur, leur connaissance des tendances de lindustrie, et linformation, le soutien et lorientation fournis par le vice-prsident des TI ont permis toutes les parties dlaborer le plan stratgique des TI ncessaire pour soutenir les plans daffaires cls. Cette approche a t un grand succs et a beaucoup amlior la confiance des utilisateurs dans les TI, au point o le directeur de linformatique fait maintenant partie de lquipe de la haute direction. tude de cas B : Le directeur financier a blm le directeur des TI pour bon nombre des problmes qui ont fait que son projet oprationnel crucial a dur deux ans de plus que prvu, bien quil ait lui-mme nglig de soulever un bon nombre des questions dcrites dans la publication de 2007 de lICCA intitule 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les projets de TI! Comme il faisait peu confiance au directeur des TI, le directeur financier a fait appel un petit cabinet-conseil local pour laborer le plan stratgique des TI de lentreprise, cabinet quil connaissait mais qui possdait une connaissance limite du secteur. Le directeur des TI et ses gestionnaires ont particip llaboration du plan, mais ils ntaient pas responsables de sa structure, de son examen ou de son approbation. Ils nont pas t invits non plus participer aux runions des consultants avec la direction. Par consquent, le plan na pas fourni de feuille de route ralliant tant les TI que la direction. Les responsables des TI qui ont suivi ont bas certaines de leurs dcisions sur le plan stratgique des TI mais, en gnral, la contribution du plan lvolution relle des TI a t plutt limite. tude de cas C : Le comit des TI de lorganisme de charit, dirig par le directeur de fait des TI, comprenait des reprsentants des groupes dapplications et dinfrastructure de lorganisation, dun cabinet comptable, dun cabinet-conseil rput et dune grande entreprise. Le comit a dcid de btir son propre plan stratgique des TI. Ses membres ont consult plusieurs gestionnaires de lentreprise afin de comprendre ce quils essayaient de faire. De plus, le directeur de fait des TI et son quipe ont procd une tourne dune demi-journe dans lentreprise. Ils ont demand aux utilisateurs ce quils aimaient et naimaient pas de leurs systmes. Pendant ce sondage, ils ont dcouvert dans lorganisation des lots de personnes qui, ensemble, produisaient environ 1 500 rapports de faon isole. Cette d-

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Planification stratgique des TI pour les PME

couverte a amen un changement dans la structure organisationnelle. Toutes les fonctions danalyse et de production de rapports dans lentreprise ont t transfres au service des TI, o les rapports ont t synthtiss et consolids. Depuis, une nouvelle initiative de planification mene par le comit des TI a t lance.

Suivi du plan stratgique des TI : rapports et mises jour

Qui dit planification, dit reddition de comptes
tant donn le cot lev des TI, leur rle cl dans la prestation de services et lavantage concurrentiel quelles confrent lentreprise, la haute direction doit tre rgulirement informe de la mise en uvre du plan stratgique des TI, comme cest le cas pour son plan daffaires stratgique. Comme tout plan a un impact important sur le succs de lentreprise, des questions doivent normalement venir de la haute direction, des dirigeants des secteurs dactivit et des gestionnaires dutilisateurs, en particulier si le directeur/responsable des TI les a associs de prs au processus de planification. Cependant, quils le demandent ou non, il est important que le directeur/responsable des TI informe rgulirement la direction et le conseil dadministration de ltat davancement des initiatives prioritaires figurant dans le plan stratgique des TI de lentreprise ainsi que des rsultats qui en dcoulent, car la stratgie TI naffecte pas seulement le service des TI, mais lorganisation tout entire. Comme la dit Sir Winston Churchill : Que la stratgie soit belle est un fait, mais noubliez pas de regarder le rsultat. Tout comme le plan, les rapports doivent tre simples, cibls et concrets. Des indicateurs de rendement cl (IRC), exprims en termes daffaires, doivent tre utiliss pour assurer le suivi du plan stratgique des TI. Idalement, les IRC sont prciss dans le plan initial. Ensuite, chaque mois ou au moins chaque trimestre, le directeur/responsable des TI informe la haute direction de la progression de la mise en uvre du plan par rapport aux indicateurs cls et aux jalons critiques.

tudes de cas
L encore, chacune des trois entreprises tudies a abord les rapports sa faon, avec des rsultats divers : tude de cas A : Le directeur des TI produit tous les mois lattention de la haute direction un rapport sur la progression du plan par rapport aux objectifs. Ses prsentations permettent de sassurer que la mise en uvre du plan suit son cours et que les priorits sont revues rgulirement. tude de cas B : Le directeur financier na pas invit le vice-prsident de lexploitation ni son quipe de gestion des TI la rencontre de suivi de la mise en uvre du plan tenue avec la direction, en dpit de la volont du vice-prsident dy assister. Seuls les rapports budgtaires taient exigs. Sans surprise, certains dirigeants ne considrent toujours pas les TI comme une partie essentielle de leurs affaires, bien que lentreprise en dpende entirement. tude de cas C : Le prsident du comit des TI produit tous les mois un rapport lattention du conseil dadministration. Les premiers rapports taient bass sur des indicateurs de rendement tels que les cots et les dlais. Le prsident a depuis adopt une nouvelle approche qualitative, selon laquelle il informe les dirigeants, en des termes qui leur sont familiers : Voici ce que nous avons fait et voici quels en sont les avantages pour vous. Ce changement a amen une nouvelle attitude et une raction plus enthousiaste aux rapports des TI, qui ne

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portent plus exclusivement sur des chiffres. Ces rapports orients sur les affaires commencent galement faire une diffrence importante dans la faon dont les TI sont perues dans lorganisation.

Tenir les plans jour

Chaque rapport de progression doit idalement faire lobjet de discussions visant vrifier que les priorits dfinies dans le plan initial demeurent jour. Si des changements importants surviennent dans lenvironnement concurrentiel ou interne de lentreprise, le directeur/responsable des TI obtient le consensus ou lavis de la direction sur les modifications apporter pour garantir que lenvironnement TI volue en conformit avec les besoins les plus urgents de lorganisation. Les changements dus la crise conomique exceptionnellement rapide et profonde qui a commenc se manifester en 2008 ont montr tout lintrt de lier la planification stratgique, pour les TI comme pour les affaires, la gestion des risques. En priode de rductions budgtaires et de compressions, le fait de disposer dun plan stratgique des TI jour aide lentreprise grer ses priorits et permet de baser les dcisions relatives la rduction des cots sur la tolrance au risque et sur les besoins oprationnels prsents et futurs. Comme la crit Henry Mintzberg : Nous planifions lavenir. Mais que se passe-t-il si lavenir ne se prsente pas comme prvu? Lui arrive-t-il de se prsenter comme prvu? Il est essentiel que le plan stratgique des TI soit actif, en dautres termes, quil englobe ou mne des plans daction dont les rsultats sont mesurables. Pour librer sa pleine valeur, le plan doit tre un document dynamique et vivant, sur lequel des dcisions sont rgulirement bases, et non un classeur quon cre, puis quon met sur une tablette pour le ressortir un an plus tard afin de le mettre jour avant de le remettre sur la tablette. Il doit galement se reflter dans le portefeuille des projets de maintenance des TI ainsi que dans la technologie, les systmes, les applications et les architectures de donnes dvelopps pour soutenir le plan stratgique.

Limportance du dialogue
Un dialogue continu est essentiel pour maintenir un plan stratgique des TI align sur des objectifs daffaires en constante volution et pour prserver ladhsion des principales parties prenantes. En effet, pour tre pertinente, la planification doit tre un processus dynamique. Comme le dirait Sir Winston Churchill : Peu importe les plans. Cest la planification qui compte. Le plan doit tre mis jour rgulirement ou chaque fois quun changement notable intervient dans lenvironnement commercial ou technologique. Par exemple, un changement de stratgie dentreprise ou lannonce inattendue dun fournisseur de matriel ou de logiciels essentiels concernant labandon de son produit doivent tre pris en compte dans le plan.

Mises jour et rvisions priodiques

Afin de demeurer jour, le plan stratgique des TI doit tre actualis au moins une fois lan. Une nouvelle analyse et une revue majeure doivent galement tre effectues en parallle avec le cycle de planification de lentreprise ou, en labsence dune stratgie daffaires officielle, au moins tous les trois ans. Ce faisant, vous vous assurerez que les changements sont rgulirement suivis et intgrs dans le plan. En suivant ces directives simples, le directeur/responsable des TI pourra dmontrer que lentreprise tire de faon continue une valeur de ses investissements dans les TI.

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Planification stratgique des TI pour les PME

Conclusion
tant donn le cot lev et limportance stratgique des TI pour la plupart des organisations, investir dans llaboration dun plan stratgique des TI align sur les objectifs de lentreprise apporte des avantages non ngligeables. Le plan permet aux TI et lorganisation dinvestir dans les bons systmes, le bon logiciel, le bon matriel et les bonnes comptences au bon moment. Btir un plan solide, avec la participation des gestionnaires des utilisateurs principaux, permet au directeur/ responsable des TI de montrer quel point les TI sont essentielles au fonctionnement et la croissance de lentreprise. Le plan sert de plateforme pour tenir des discussions continues avec dautres membres de lquipe de direction en ce qui a trait aux priorits changeantes de lentreprise et sa capacit de rpondre aux attentes des clients. Il est payant davoir un plan stratgique des TI mrement rflchi, mme sil se concentre au dpart uniquement sur les aspects cls de lentreprise. Il permet galement de sassurer que les changements critiques peuvent tre apports de faon opportune, avec une vision globale de leur impact sur les actifs existants et sur les demandes futures. Le plan et le processus fournissent au directeur/responsable des TI les moyens de montrer clairement lorganisation la valeur critique des TI et de crer le partenariat ncessaire pour prendre les dcisions daffaires les plus rentables. Pour toutes ces raisons et pour celles dcrites plus haut, les PME doivent laborer un plan stratgique des TI, mme si leur plan daffaires stratgique nest pas encore officiel.

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ANNEXE A : Rsum des tudes de cas

tude de cas A Problmes pralables la stratgie TI Investissement dans des projets de faible priorit Absence de feuille de route Faible comprhension de lenvironnement TI global Manque dintgration Faible crdibilit du service des TI Mthodes de Identification et plan planification des systmes et stratgique donnes internes des TI Maintien des consultants possdant une vaste exprience et une connaissance du secteur suffisante pour btir un cadre stratgique des TI Secteurs prioritaires selon la haute direction Rencontres avec les dirigeants des secteurs dactivit tude de cas B Rendement infrieur la norme Nombreux amnagements Dsutude des applications essentielles la mission Mise en uvre inapproprie dun nouveau progiciel pour les affaires de base Consultants externes utiliss pour btir le plan stratgique des TI Projet dirig par les consultants et le directeur financier, avec une participation limite du directeur des TI et de son quipe tude de cas C Investissements en TI non planifis Changements ponctuels Projets dtermins par les TI et non par les affaires Rapports produits par plusieurs services

Un membre du conseil (associ dun cabinet comptable possdant une vaste exprience en vrification TI) a : mis sur pied une quipe interfonctionnelle pris des renseignements auprs du personnel interne pour identifier les problmes bti le plan stratgique des TI amlior la structure de lorganisation

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Planification stratgique des TI pour les PME

tude de cas A Rsultats postrieurs la stratgie TI Confiance accrue dans les TI Intgration du directeur des TI dans lquipe de haute direction

tude de cas B chec du projet pour les raisons suivantes : frictions internes entre le directeur financier et le directeur des TI petit cabinetconseil possdant une connaissance limite du secteur aucune responsabilit du directeur des TI lgard du plan nouvelle direction des TI pas laise avec le plan stratgique des TI

tude de cas C Rduction de 88 % du nombre de rapports (de 1 700 200) Rduction du temps de prparation de 83 % (de 6 semaines ouvrables) Fonctions danalyse et de rapport centralises dans le service des TI Projet profitant aux autres chapitres

Travaux continus

Le directeur des TI fournit un compte rendu mensuel au comit de direction Revue rgulire des priorits

Les TI sont toujours considres comme non essentielles aux affaires Engagement limit envers le plan stratgique des TI Un exemple de ce quil ne faut pas faire : ne pas faire appel des consultants possdant une connaissance limite du secteur, sassurer que quelquun est responsable du plan et obtenir ladhsion de toutes les parties concernes par sa mise en uvre

Rapport qualitatif au comit des TI du conseil Amlioration des relations entre les TI et la direction de lentreprise Utiliser lexercice de planification stratgique des TI pour dmontrer au conseil la valeur ajoute des TI, et expliquer les ralisations du service des TI en termes daffaires que comprennent les personnes extrieures au service des TI

Recommandations cls

Utiliser une mthodologie structure fournie par un cabinet-conseil possdant une vaste connaissance du secteur, et impliquer activement la haute direction et les dirigeants des secteurs dactivit dans llaboration du plan

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