O PAPEL DO ADMINISTRADOR DO SCULO XXI EM PEQUENAS EMPRESAS: ANLISE DE DUAS ORGANIZAES DE ALTA TECNOLOGIA COM EXPERINCIA DE OPERARAO SIMULTNEA

NA ARGENTINA E NO BRASIL. 1. Introduo Achamos importante abordar um tema de pequenas empresas de alta tecnologia que tiveram experincia de operar simultaneamente na Argentina e Brasil, pois segundo Cooper (1979: 309) as pequenas empresas so o lugar onde a ateno das pesquisas deve ser focada, no s para um melhor entendimento dos assuntos de estratgias, mas tambm pela eventual importncia que essas firmas tem na nossa economia. A importncia da estratgia de globalizao para empresas de alta tecnologia pode ser observado nos comentrios de Porter (1994: 108), mencionando que essas empresas devem procurar nos diversos mercados mundiais suas necessidades de mo-de-obra, insumos bsicos e tecnologias, tendo assim asseguradas as vantagens competitivas que cada um destes mercados pode oferecer. Para completar a idia do tema, no poderia-se falar das empresas atuando em um mercado globalizado, que apresenta um alto grau de competitividade, sem discutirmos tambm o papel do administrador do futuro. Doz e Prahalad (1994: 499) ao analisarem a multidimencionalidade e heterogeneidade de empresas multinacionais diversificadas salientam que elas tm necessidades especficas quanto s atividades organizacionais e administrativas que devem ser levadas em considerao: 1. Estrutura organizacional flexvel: sem uma estrutura nica, estvel e multidimensional ou conceitos estruturais simples como centralizao e descentralizao; 2. Diferenciao interna: processos administrativos precisam ser diferenciados entre vrios pases e produtos; 3. Obrigao integrativa: reforar os trade offs entre as prioridades mltiplas; 4. Intensidade informacional: importncia dos fluxos formais e informais; 5. Interrelaes no pr especificadas: facilitar o surgimento de elos em um processo de auto-estruturao descentralizada; 6. Organizao com trabalhos em equipe e fronteiras abertas: incorporar scios, clientes e fornecedores nas atividades de gesto e deciso;

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7. Aprendizagem e continuidade: manter equilbrio entre a necessidade de repetibilidade a baixo custo, inovao e mudana. Sempre que se faz um esteretipo de um administrador do futuro, se imagina algum que est utilizando a tecnologia mais avanada da informtica, e est localizado em uma grande empresa que dispem de todas as facilidades de recursos. Se isso fosse verdadeiro, apenas as grandes organizaes seriam capazes de ter esses administradores do futuro, mas o que procuraremos mostrar nesse trabalho que possvel pequenas empresas atuarem de forma globalizada, mantendo inclusive operaes integradas em pases diferentes. No desenvolvimento do trabalho procurou-se conhecer o funcionamento administrativo de duas pequenas empresas com produtos de tecnologia de ponta, que iniciaram na Argentina e depois se estabeleceram no Brasil, identificando os processos de instalao e operao. As duas empresas entrevistadas, esto sediadas em So Paulo e foram fundadas a partir de empresas argentinas, sendo que a primeira passou a ser mais importante que sua matriz e a segunda se separou, pois foi adquirida pelo seu administrador no Brasil. 2. Entrevistas nas empresas As entrevistas nas empresas foram realizadas em formato pouco estruturada, de modo a possibilitar maior liberdade ao empresrio entrevistado de expor a sua experincia de administrar uma pequena empresa que opera simultaneamente em dois pases. Para efeito de facilitar o entendimento do depoimento dos empresrios, procuramos agrupar os pontos tratados em tpicos de um mesmo assunto, independente da ordem proferida. A seguir o resumo das entrevistas: 2.1. Megabras Indstria Eletrnica Ltda. Em entrevista com o scio e diretor geral obtivemos o seguinte depoimento: a) Sobre o processo de implantao na Argentina e no Brasil. A Megabras SRL foi fundada em 1978 na Argentina e em 1980 a Megabras Ltda. no Brasil. O primeiro produto na Argentina foi um conversor de normas para televiso (conversor de barras), que transformava televisores do sistema colorido PAL-M para o sistema adotado na Argentina PAL-N. Para o processo de produo eram adquiridos no Brasil circuitos integrados, e notaram que faltavam no mercado brasileiro a produo de Megohmetros, Terrometros e Microhmetros, que eram importados da Europa por sistema de quotas devido reserva de mercado em informtica. A partir dessa oportunidade resolveram instalar-se no Brasil, pois tinham a tecnologia de produo, e aqui se dispunha dos componentes para a montagem dos aparelhos.

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Em 1979 houve uma tentativa de parceria com um importador e associao com um conhecido argentino que tinha domiclio no Brasil. Em 1980 a associao no deu certo, levando ao estabelecimento da Megabras no Brasil. Nesta poca, as vendas foram feitas atravs de revistas especializadas, e as vantagens competitivas em relao ao produto importado era a garantia de dois anos, quando os importados davam apenas um ano de garantia, e alm disso eram tambm mais caros. A empresa no Brasil aproveitando a tecnologia de converso dos sistemas de televisores, entrou no mercado de converso de videocassetes do sistema NSTC para o sistema PAL-M. Atualmente possui 19 funcionrios em So Paulo e 6 na Argentina. b) Quanto ao processo de tornar-se uma Bi-nacional A empresa Bi-nacional tem vantagens como: Evitar a bi-tributao; Transitar capitais de uma forma mais livre; Tomar recursos, ou aplicar no pas em que as taxas so mais vantajosas; Possibilidade de escolha do mercado para adquirir produtos e servios necessrios sua produo; Possibilidade de escolha do mercado mais vantajoso uma vez que no est sujeito reserva de mercado. A Megabras no conseguiu se transformar em uma Bi-nacional de direito, pelos elevados custos da burocracia legal, tanto na Argentina como no Brasil. Para se ter uma idia o advogado, indicado pelo organismo oficial de apoio s pequenas empresas SEBRAE (Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) solicitou um valor de US$ 5.000 apenas para uma consulta. c) Quanto s vantagens e desvantagens de atuar em dois pases. A atuao em dois pases traz as seguintes vantagens: Em termos tecnolgicos pode aproveitar o maior desenvolvimento para adquirir os componentes necessrios fabricao de seus produtos naquilo em que est mais desenvolvido em cada pas.

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Quanto ao mercado, pode-se valer de concorrncia de estatais onde se d a prioridade ao produto de fabricao nacional, e permite a exposio dos produtos que so produzidos no outro pas. No que diz respeito aos recursos humanos, pode-se aproveitar o que se tem de melhor em cada pas, seja em relao capacitao como tambm ao menor custo da mo de obra, e de encargos sociais. Na Megabras procura-se realizar na Argentina a atividade de pesquisa e desenvolvimento de produtos, onde o custo de um engenheiro menor do que no Brasil. J a linha de produo situa-se no Brasil devido aos operrios terem um custo relativamente menor que na Argentina. A diferena de cmbio entre a Argentina e o Brasil propicia o aproveitamento de oportunidades de negcios e aplicaes financeiras. O preo de uma passagem So Paulo/ Buenos Aires equivale ao preo de uma passagem So Paulo/Rio; h 11 vos dirios e no existe mais alfndega, para pessoas fsicas no aeroporto tornando-se semelhante a operar uma filial no Rio de Janeiro. Quanto s desvantagens de atuar em dois pases, temos os seguintes pontos: Muitos produtos tm padres tecnolgicos diferentes como a medida de tenso e voltagem. No est totalmente formalizado o acordo entre o INMETRO (Brasil) e o Instituto Nacional de Tecnologia Industrial - INTI (Argentina) quanto uniformizao de normas tcnicas, o que dificulta a venda de produtos no outro pas. Existe a desvantagem dos idiomas, que dificultam o entendimento entre os funcionrios, embora exista uma grande semelhana entre as lnguas. A desvantagem da distncia foi reduzida pela comunicao via Internet, que colocou o mundo ao custo de uma ligao local. Quando os Softwares, que so desenvolvidos na Argentina eram transmitidos por ligao internacionall via Modem, levavam aproximadamente quatro horas de interurbano internacional. Hoje esses mesmos softwares so transmitidos via internet em cerca de trinta minutos ao preo de uma ligao local. d) Quanto aos pontos que poderiam ser feitos para facilitar a instalao e desenvolvimento de Bi-nacionais. Deveria haver uma unificao de legislao evitando a bi-tributao e o "imposto burocrtico", ou seja: despachantes; contratos de cmbio; guias de conhecimento areo; certificado de origem para se assegurar que os componentes tenham ndices de nacionalizao pr-estabelecidos e um imposto cobrado na Argentina chamado custo de

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estatstica sobre os produtos importados, que visa financiar o Instituto de Estatstica da Argentina. O prazo de entrega da mercadoria que circula entre os dois pases muito grande, devido aos trmites da burocracia alfandegria para os lotes de produtos transacionados. Para uma empresa que quer-se estabelecer em dois pases necessrio que haja um treinamento visando a se obter o melhor das duas culturas. e) Quanto s perspectivas para o futuro, o entrevistado observou: Cada vez mais empresas Argentinas viro para o Brasil montando filiais e eventualmente transferindo a matriz, uma vez que o mercado brasileiro muito maior do que o argentino. Acredita que haver cada vez mais parcerias entre empresas brasileiras e argentinas, seguindo uma tendncia que existe nos pases mais desenvolvidos. V com otimismo o processo de desenvolvimento do Mercosul, que poder utilizar o que se tem de melhor em cada pas. f) Quanto ao sistema administrativo empregado. Nos vrios comentrios do empresrio, podemos depreender que embora o sistema administrativo no esteja formalizado ele se baseia nos seguintes pontos: Existe uma grande confiana entre os trs scios que operam na empresa, facilitando em grande parte a tomada de decises. Um dos scios, que cuida mais do desenvolvimento de Software, fica na Argentina onde o trabalho especializado mais barato, e os outros dois scios ficam no Brasil cuidando da Produo e Comercializao. A produo e comercializao na Argentina pequena, mas importante para dar confiana aos clientes, e para atender as empresas estatais que no podem importar quando existem similares argentinos. As exportaes para os mercados do Uruguai e Chile so realizadas a partir da Argentina e as exportaes para o Per, Bolvia e Colmbia saem do Brasil. 2. American Turbo Entrevista com o proprietrio e diretor superintendente.

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Nmero de funcionrios: 21 Produto: Turbo alimentadores de grande potncia- Representao e manuteno. A marca da empresa ATICO. a) Sobre a vinda para o Brasil. O executivo entrevistado trabalhava na American Turbo, que uma tradicional importadora, com mais de 35 anos de operao na Argentina. Com o advento da ALADI foi estabelecida uma pequena filial no Brasil. O entrevistado foi designado para administr-la, e posteriormente acabou adquirindo a filial brasileira. b) A implantao no Brasil Com o tempo os mecanismos de controle foram sendo cada vez mais difceis e a matriz argentina se desfez do negcio. Essas dificuldades originaram-se quando foram designados trs pessoas para acompanhar a filial brasileira. Essas pessoas eram encarregados de analisar trs relatrios semanais (Financeiro, Perspectivas de Mercado e Administrao). Constatada a inviabilidade de tal procedimento adotou-se maior espao entre os relatrios, aumentando sua periodicidade passando a serem mensais. Estes novos procedimentos de controle, tambm no funcionaram satisfatoriamente e procurou-se estabelecer um tipo de auditoria permanente, a cargo da Price-Waterhouse. Por outro lado esta opo revelou-se muito cara e ineficaz, o que motivou a venda da empresa no Brasil. c) Vantagens e desvantagens de atuar em dois pases, em termos tecnolgicos, mercadolgicos, de recursos humanos, financeiros, legais e administrativos Vantagens citadas: Maior mercado Possibilidade de extrair o melhor dos dois mercados - escolher onde produzir, onde desenvolver os produtos, se beneficiar das leis de remessas de lucro, preo da mo-deobra diferenciada possibilita maior flexibilidade na escolha de onde produzir. Desvantagens mencionadas: Aspectos dos funcionrios: idioma, formao cultural, tecnologia administrativa; Legislao: Falta de legislao uniforme prpria para empresas deste tipo.

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Comunicaes: No tocante s comunicaes, hoje em dia so muito mais rpidas, tanto os deslocamentos de pessoal e produtos como tambm as eletrnicas, coisa que no acontecia no tempo que era apenas uma filial com matriz na Argentina.

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d) Produtos: O principal produto da empresa a prestao de servios para o conserto e a manuteno de turbo alimentadores de grande porte para as indstrias petrolfera, de gerao de energia eltrica e para navios. e) Aspectos administrativos: Quanto ao planejamento: O que importa o presente. Deve haver planejamentos especficos para cada mercado, levando em conta as particularidades de cada um. O mercado brasileiro muito mais receptivo produtos novos, portanto as polticas de vendas devem respeitar as caractersticas de cada mercado. A tendncia administrativa, com o advento do Mercosul para uma maior uniformidade entre o empresariado brasileiro, mais arrojado, e o empresariado argentino, mais conservador, com tendncia a um centralismo decisrio. Quanto estrutura organizacional: as caractersticas de atuao empresarial so diferentes, portanto necessrio que o treinamento de empresrios para atuarem em outro pas, que no o seu de origem, leve em conta essas diferenas culturais, procurando criar uma mentalidade com o mnimo possvel de atritos entre as duas unidades de negcio. O empresrio argentino deve ter um bom conhecimento do mercado brasileiro e o brasileiro ter tambm um bom conhecimento do mercado argentino. Quanto coordenao: necessrio criar canais possveis, e o centro de decises precisa ter alto organizacional estabelecida no outro pas, evitando quando produzir. Deve haver uma relao e baseada distncia. de comunicao os mais geis grau de confiana na estrutura opinies sobre o que, quanto e na confiana e no no controle

Quanto ao controle: Segundo a experincia do empresrio a nica forma vivel de controle o intercmbio de informaes e a confiana no relacionamento entre as partes. f) Sugestes para facilitar a instalao e desenvolvimentos de empreendimentos binacionais. Facilitar o estabelecimento de parcerias seria um grande incentivo para a criao deste tipo de empresas. Isso poderia ser feito por intermdio de uma cmara de comrcio que abrangesse os pases do Mercosul. Procurar padronizar normas tcnicas tanto para a industria como para os servios. Elaborar cdigos nicos, como o Cdigo de Direitos do Consumidor, leis sobre propriedade industrial, etc. Maior divulgao de legislaes que incrementem o intercmbio entre os dois pases como por exemplo as importaes temporrias, onde

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produtos podem ser importados para teste mediante depsito das taxas na Caixa Econmica Federal, e em caso de no adaptao do bem no mercado brasileiro, ser devolvido ao seu pas de origem e o depsito restitudo. Caso o produto se adapte ento a burocracia tradicional seguida. Criao de uma moeda como o ECU (European Currency Unity) facilitaria demais a vida de empresas bi-nacionais. g) Sobre as perspectivas para o futuro As perspectivas para o futuro so as mais otimistas. Porm deve-se levar em conta a diferena de desenvolvimento dos parques industriais das naes envolvidas para que no haja uma situao semelhante ao que acontece em relao ao Primeiro Mundo e o Terceiro. A seguir apresentamos um quadro resumo das duas entrevistas, procurando ressaltar as diferenas e coincidncias encontradas nas opinies emitidas pelos empresrios:

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*Quadro Resumo das Entrevistas COMENTRIOS PRODUTOS MEGABRAS MEGOHOMETROS, MICROHMETROS, TERROMETROS RESERVA DE MERCADO E INEXISTNCIA DE PRODUTORES LOCAIS PARCERIA QUE NO DEU CERTO AMERICAN TURBO CONSERTO E MANUTENO DE TURBO ALIMENTADORES DE GRANDE PORTE OPORTUNIDADE DA ALADI DIFICULDADE DE MAIOR CONTROLE ATRAVS DAS INFORMAES POSSIBILIDADE DE OBTER O MELHOR DOS DOIS MERCADOS, EM TERMOS DE PRODUO DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS E COMERCIALIZAO; BENEFCIO DAS LEIS DE REMESSA DE LUCRO IDIOMA; FORMAO CULTURAL; TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA DIFERENCIADA; FALTA DE LEGISLAO UNIFORME; COMUNICAO O PLANEJAMENTO TEM QUE SER ESPECFICO PARA CADA MERCADO; OS CANAIS DE COMUNICAO TEM QUE SER GEIS; CONFIAR NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO OUTRO PAS; NO POSSVEL O CONTROLE A DISTNCIA EXIGINDO A COMFIANA ENTRE AS PARTES. OTIMISTA MAS COM A RESSALVA QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DIFERENCIADO DOS PASES, QUE PODE LEVAR A UMA SITUAO COMO ACONTECE ENTRE O PRIMEIRO E TERCEIRO MUNDO.

RAZES DO ESTABELECIMENTO NO BRASIL DIFICULDADES DE IMPLANTA0 NO BRASIL VANTAGENS DE OPE- EVITAR BI-TRIBUTAO; MORAR EM DOIS PASES VIMENTO DE CAPITAIS; UTILIZAO DO MELHOR MERCADO PARA AQUISIO E COMERCIALIZAO; MELHOR UTILIZAO DOS RECURSOS HUMANOS DESVANTAGENS DE DIFERENAS DE PADRES OPERAR EM DOIS TECNOLGICOS E DE NORMAS PASES TCNICAS; IDIOMA; DISTNCIA ASPECTOS ADMINIS- EXISTE UMA CONFIANA TRATIVOS E DE ENTRE OS TRS SCIOS, SISTEMAS SENDO QUE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO FICA NA ARGENTINA ONDE FICA MAIS UM SCIO E COMERCIALIZAO E PRODUO NO BRASIL ONDE RESIDEM OS OUTROS DOIS. PERSPECTIVA PARA DEVER HAVER MAIS PARO FUTURO CERIAS; MAIS EMPRESAS ARGENTINAS TRANSFERIRO AS MATRIZES PARA O BRASIL; V COM OTIMISMO O MERCOSUL

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Alguns aspectos do administrador do futuro A preocupao pelo administrador do futuro no de hoje, pois Taylor ( 1907-pg 23) j mencionava: "No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema ter a primazia. Isso, entretanto, no significa, absolutamente, que os homens competentes no sejam necessrios. Pelo contrrio, o maior objetivo de uma boa organizao o aperfeioamento de seus homens de primeira ordem; e, sob direo racional, o melhor homem atingir o mais alto posto, de modo mais seguro e rpido que em qualquer outra distino. Ao observar essa colocao de Taylor, vemos como quase noventa anos depois, essas observaes ainda so validas, e acreditamos continuar a ser verdadeiro para o administrador do sculo XXI. O enfoque sistmico, o modelo japons e mais recentemente a reengenharia vieram a repetir a importncia do sistema que Taylor j pregava no incio do sculo. O enfoque sistmico, conforme Chiavenato (1983 - pgs 514 a 515 ) traz a idia de "um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente". J no modelo japons, Deming(1982- pgs 23 a 96), menciona: "Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zro defeito e nveis mais altos de produtividade. Essas exportaes apenas criam relaes hostis, j que principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, que se encontra alm do alcance da fora de trabalho". Na reengenharia temos um exemplo citado por Hammer (1994 - pg 28) que menciona o exemplo da surpresa dos executivos da Ford ao visitarem a Mazda do Japo e constataram que sua rea de Contas a Pagar tinha apenas cinco funcionrios, quando a da Ford tinha quinhentos. Para confirmar essas idias temos exemplos de empresas que se instalaram no Brasil com um pequeno capital, mas com um sistema administrativo competente e em pouco tempo conseguiram um grande sucesso. Um caso muito conhecido no Brasil o da rede Carrefour de supermercados, que em poucos anos e com um capital inicial pequeno, tornou-se maior que a sua matriz na Frana. Um aspecto que Taylor ressalta que embora o sistema v se tornar cada vez mais importante, o maior objetivo de uma organizao o aperfeioamento dos funcionrios, pois nenhum sistema funciona se no dispuser de pessoas capazes para faze-lo funcionar adequadamente. Talvez no seja possvel determinar todos os fatores relevantes que determinam o sucesso de um sistema, mas podemos mencionar que alm do desenvolvimento dos funcionrios, j proposto por Taylor, devemos lembrar da autonomia dos sistemas, onde a autoridade e responsabilidade ocorrem nos nveis mais baixos da organizao e que uma das bases dos modelos de clulas de produo.

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Outro fator a confiana que necessria em todas as pessoas que participam do sistema, e que um dos fundamentos para poder racionalizar um sistema e criar a interdependncia entre as empresas, que uma das caractersticas do mercado global. Como exemplo pode-se citar a Honda no Japo, que desenvolveu um sistema de tal confiana com seus fornecedores que estes acessam diretamente os computadores da Honda para saberem das suas necessidades de componentes e produzirem no prazo certo, eliminando assim um estoque de segurana, o contato de comprador e vendedor, como de cobrana e contas a pagar que se processa automaticamente. No Brasil algumas empresas como a Volkswagem, j esto disponibilizando para seus fornecedores a sua relao de necessidades e procedendo o crdito automtico em conta, mas ainda no eliminaram o processo de compra. O modelo japons sofreu grande influncia do pensador da administrao Deming (op cit), que entre outros princpios defendeu a necessidade de: "cessar a prtica de comprar com base apenas no preo. Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana". Em outro ponto Deming salienta que necessrio: "acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeo em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo", o que equivale a dizer que deve-se ter confiana nos empregados como nas empresas parceiras. O barateamento da informtica e das comunicaes esto dirigindo cada vez mais o administrador para ter o que se chama de escritrio virtual, onde a casa ou o veculo passam a ser o seu local de trabalho, e o contato direto acontecer cada vez menos. Como exemplos temos atualmente o telefone celular que permite a comunicao em qualquer lugar, os computadores portteis que permitem uma capacidade de processamento superior a de grandes computadores de alguns anos atrs, temos a Internet que tornou acessvel qualquer lugar do mundo ao preo de uma ligao local. A rapidez com que acontecem as mudanas nas tecnologias de processamento de dados e transmisso de informaes, reforam a idia da importncia do treinamento constante, que tornar uma caracterstica do administrador do futuro, a dedicao permanente de um grande nmero de horas para o estudo, acabando com aquela idia de que ao se terminar uma faculdade a pessoa estava "formada" para a vida prtica, no necessitando mais estudar. Observe-se que esse estudo no pode ficar restrito apenas s tcnicas de informtica ou de comunicao, ou mesmo as tcnicas de administrao, mas o administrador ter que ser aberto para o ambiente e para o permanente aprendizado que esse oferece nos diferentes campos do conhecimento humano.

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Concluses Nas entrevistas pode-se observar que as duas empresas tiveram dificuldade de controle das operaes no Brasil, sendo que os scios da Megabras tiveram inicialmente uma associao, que no deu certo por falta de confiana, com uma outra empresa brasileira e a American Turbo tentou diversas formas de controle at a venda para o administrador no Brasil. A dificuldade de controle talvez seja uma das maiores restries que as pequenas empresas enfrentam para se estabelecer em um outro pas, pois o custo de controle muitas vezes elevado, e tira a grande vantagem da pequena empresa que a flexibilidade. Pelas reflexes sobre o papel do administrador do futuro, pode-se ver que por traz de algumas das tcnicas atuais mais modernas de administrao, como as apresentadas no modelo japons, tem como fundamento um sistema de controle amplo, e o desenvolvimento de confiana entre as empresas parceiras e entre os funcionrios. Dessa forma podemos tirar uma primeira concluso que o administrador do sculo XXI dever ter o desafio de estabelecer um sistema simples e barato de controle, permitindo que se possa depositar maior confiana seja nas empresas parceiras, seja nos colaboradores da empresa. Outro ponto que pode-se observar nas entrevistas das duas empresas que a Megabras conseguiu, depois de uma primeira experincia fracassada, estabelecer um sistema que permitiu a manuteno das operaes da empresa em dois pases, ao passo que a American Turbo se dissociou-se de sua matriz na Argentina, perdendo assim uma srie de vantagens que a atuao em dois pases podem trazer. Embora no seja novo, pois desde Taylor j se dizia o futuro da administrao est mais no sistema a ser desenvolvido do que nas pessoas nele envolvidas, como outra concluso temos que o sistema de funcionamento como um todo para as empresas, continuar sendo cada vez mais importante no sculo XXI , e ser determinante de seu sucesso, principalmente em um mercado globalizado e que exija uma integrao muito grande entre as unidades participantes. Uma outra caracterstica do administrador do sculo XXI ser o maior uso da informtica, como o exemplo da utilizao da Internet na Megabras para transmitir os Softwares desenvolvidos em um pas e utilizados em outro, o que levar, a exemplo da revoluo industrial que passou para as mquinas os trabalhos fsicos, teremos uma transferncia para o computador dos trabalhos intelectuais rotineiros, o que implicar cada vez mais na necessidade de desenvolvimento dos recursos humanos na sua capacidade mais sobre de raciocnio, criao e deciso.

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BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto - Introduo Teoria Geral da Administrao, McGraw-Hill, So Paulo, terceira edio, 1983. COOPER, Arnold C. - Strategic Management and Organization Types, in Strategic Management. A new view of business policy and planning, org . Dan E. Schendel / Charles W. Hofer, Ed Little, Brown and Company, Boston-Toronto, 1979. DEMING, W. Edwards - Out of crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Tecnology, 1982. DOZ, Yves & PRAHALAD, C. K. - Managing diversifical multinational corporations (DMNC): a search for a new paradigna, in Fundamental issues in strategy by Ruchard P. Rumelt, Don E. Schendel and David J. Teece, Harvard Business School Press, Boston, 1994. HAMMER, Michael & CHAMPY, James - Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Campus, Rio de Janeiro, 1994. PORTER, Michael E. - Global Strategy: Winning in the World-Wide Market Place, in The Portable MBA in Strategy, org. Liam Fahey / Robert M. Randall, Ed. Johon Wiley & Sons, Inc. New York, 1994. TAYLOR, Frederick W. - Princpios de Administrao Cientfica, Ed. Atlas S.A., So Paulo, 8. ed., 1990. Ttulo original;The principle of scientific management, 1907.