Aulão Administração - Canal Dos Concursos

Prof.
Eduardo Gnisci
Organizao / Estratgia / Comunicao Gesto Organizacional Prof. Eduardo Gnisci
A administrao uma filosofia em ao. Filosofia como um processo de ao racional e atribuio de valores. E por intermdio destes dois fatores, a racionalidade e a tica, que a Administrao se torna filosfica. Existe ainda uma outra maneira pela qual o conjunto de atividades classificado como Administrao assume, direta ou indiretamente, uma conotao filosfica. A matria-prima essencial da Administrao est no homem. A natureza humana o estofo bsico das organizaes, essas coletividades que buscam metas, nas quais nasce a demanda pelas funes que do origem Administrao. Assim, a filosofia primitiva do administrador assim como seus pressupostos a respeito do homem e de sua natureza sempre estaro na equao complexa que determina as direes da ao coletiva. A Administrao pode ser concebida como a racionalidade aplicada s relaes sociais. Mas, embora seja um domnio para o exerccio apropriado da lgica aplicada, seus praticantes introduzem valores e praticam a tica. por isso que temos interesse pelos aspectos lgicos e de valor da administrao filosfica e da filosofia administrativa. A civilizao tem como pedra angular o esforo cooperativo do homem para a concretizao do trabalho; esse esforo, em todos os campos da cincia, da organizao e em todas as relaes sociais, visa ao bem-estar da sociedade. Se nosso bem-estar depende realmente desse esforo cooperativo, a cincia de gerir, de coordenar, de comandar e de dirigir esse esforo uma cincia presente em todas as atividades humanas. por meio da ao humana que damos forma ao pensamento e materializamos o que queremos. A Administrao faz-se presente pela organizao da ao do homem, integrando recursos e esforos de forma sistmica. A Administrao est alicerada na lgica e na clareza do raciocnio humano; somente assim podemos obter com eficincia o desenvolvimento tecnolgico ordenado e rpido, da mesma forma que somente dentro da metodologia cientfica podemos aplicar mtodos dedutivos e indutivos, capazes de dar seqncia, forma e lgica aos experimentos e pensamentos humanos. Hoje, a Administrao comparada com a arquitetura do pensamento lgico-administrativo que nos leva eficcia tcnico- funcional.
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Prof. Eduardo Gnisci
Organizao / Estratgia / Comunicao
A tarefa bsica da empresa fazer coisas, realizar eventos por intermdio das pessoas. Quando falamos em empresa-organizao, falamos em Administrao no como um sistema direto e pragmtico, mas como um corpo de princpios universais que se aplicam a todo tipo de atividade humana. A Administrao o elemento sintetizador da ampliao da atividade humana e, assim, interage com todas as demais. Assim, no existem sistemas organizacionais desenvolvidos ou subdesenvolvidos. Existem, isso sim, sistemas organizacionais eficazmente administrados e sistemas mal administrados ou ainda inadministrados. Pressupomos a histria da Administrao como iniciada h, aproximadamente, cem anos, quando ocorreu a definitiva separao entre planejamento e execuo de trabalho. A Administrao nasce, portanto, como uma formulao intelectual e racional da separao e submisso do trabalho manual ao intelectual, reflexo da dependncia do trabalho ao capital. Seguindo o itinerrio histrico, inferimos que depois da Segunda Guerra Mundial, e em conseqncia da grandeza de experincias traumticas e das modificaes econmicas e polticas suscitadas pelo conflito, a administrao comea a reforar o seu sistema com conceitos complementares. Antecedentes Histricos do Estudo da Administrao. Administrao uma atividade essencialmente emprica. Ao administrarmos qualquer coisa, seja ela uma empresa, um exrcito ou nosso prprio tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca, na busca de determinados objetivos. Para o estudo da Administrao, interessa-nos prioritariamente administrao de organizaes. Entendemos como organizaes sistemas com: a
a) objetivos fixos ou metas a cumprir - garantir ganhos para o seu proprietrio, prestar servios mdicos comunidade, preservar a Segurana Nacional, fornecer ajuda espiritual etc.; b) recursos materiais e no-materiais - dinheiro, instalaes, know-how, mquinas, tecnologia etc.; c) grupos de pessoas cujos esforos so coordenados no sentido de se atingir os objetivos e metas determinadas, utilizando-se dos recursos existentes.
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Hospitais,.empresas, sindicatos, fundaes, escolas, igrejas, partidos polticos, associaes comunitrias, o Exrcito e o Estado so exemplos de organizaes. Em cada uma delas, a Administrao tem a funo de coordenar pessoas e recursos, com vistas a cumprir seus objetivos e metas. Para cumprir estes objetivos, a Administrao deve sempre atuar sobre a realidade circundante. Se o administrar construdo sempre a partir da realidade que o cerca, podemos afirmar com segurana que diferentes realidades demandaro diferentes formas de se administrar. Em tempo de frias podemos administrar nosso tempo com graus de folga e tolerncia muito maiores do que em semanas em que estamos atulhados de trabalho. Da mesma forma, administrar uma empresa no comeo do nosso sculo certamente era uma atividade bastante diferente da prtica dos administradores de empresas de hoje. Todo o conhecimento que possumos hoje fruto de uma mecnica cumulativa histrica e social, baseada na eliminao de explicaes que deixam de ter validade e na incorporao de outras que passam a ter. Habilidades de um administrador Existem 3 tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa atuar com sucesso. Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio de experincia e educao. Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e principalmente liderar grupo de pessoas. Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. Vale reforar que para a habilidade conceitual necessitamos desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais e seus respectivos graus de complexidade e finalmente diagnosticar e propor solues.
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N v e i s A d m i n i s t r a t i v o s
Organizao / Estratgia / Comunicao Habilidades Necessrias
Institucional Alta Direo Conceituais
Intermedirio Gerncia Humanas Tcnicas
Operacional Superviso
Algumas definies para administrao.
1-) A palavra administrao vem do latim: ad (direo, tendncia para) minister (subordinao ou obedincia) significa: aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outra. 2-) Tarefa bsica da administrao: Fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. 3-) Administrao: o processo de planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de recursos a fim de alcanar os objetivos.
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As Variveis Bsicas da Administrao
Tarefas
Estrutura Organizao
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
As Principais Teorias Administrativas Foco Teorias Administrativas Principais Enfoques Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel nas Tarefas operacional. Teoria Clssica Organizao formal. Teoria Neoclssica Princpios gerais da administrao. Funes do administrador. Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica. Na Estrutura Racionalidade organizacional. Teoria Estruturalista Mltiplas abordagens: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. Teoria das Relaes Organizao informal. Humanas Motivao, lideranas, comunicaes e dinmica de grupo. Teoria do Estilos de Administrao. Comportamento Teoria das decises. nas Pessoas Organizacional Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Mudana organizacional planejada. Desenvolvimento Abordagem de sistema aberto. organizacional Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise no Ambiente ambiental. Abordagem de sistema aberto.
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Prof. Eduardo Gnisci Teoria da Contingncia na Tecnologia Teoria da Contingncia
Organizao / Estratgia / Comunicao Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).
A administrao na Sociedade Moderna e suas Perspectivas A administrao o meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. A administrao na sociedade moderna, toma um rumo de extrema importncia, pois cada empresa tem como exigncia premissas bsicas como: Tomada de decises, Coordenao de mltiplas atividades, Conduo de pessoas, Avaliao de desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, Obteno e alocao de recursos, entre outros. Portanto quando engenheiros, economistas, contabilistas, entre outros profissionais de reas especficas ou essencialmente tcnicas, so promovidos para cargos executivos (diretorias, gerncias, chefias, supervises, coordenaes, etc.), precisam transformar-se em administradores e por conseqncia familiarizar-se com os conceitos administrativos ora aplicados nas organizaes. Estudos apontam para que em futuro prximo, veremos o fim da organizao forma de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de uma nova arquitetura organizacional; sendo que isto ocorrer em funo da necessidade de adequao s novas demandas da era ps-industrial. Estas mudanas sero motivadas devido a: Mudanas rpidas e inesperadas, principalmente na rea do conhecimento e da exploso populacional. Imposio de novas e crescentes necessidades no atendidas pela organizao atual. Crescimento em tamanho das organizaes, tornando-as complexas e internacionais. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competncias diversas e altamente especializadas. Foco em mudanas rpidas
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Mudanas e transformaes carregadas de:

Exigncias e presses: Sociedade, Clientes, Fornecedores, Agncias regulamentadoras, Governo, Concorrentes, Expectativa da alta administrao, Funcionrios, Acionistas.
Influncias externas e internas: Incertezas, Ambigidades, Novos desafios Evoluo tecnolgica, Problemas multifacetados, Complexidade, Informaes contraditrias.
Turbulncias que iro complicar a tarefa administrativa de: Planejar,Organizar,Dirigir e Controlar
Vrios fatores causaro impactos profundos sobre as organizaes das empresas, so eles: Crescimento das organizaes, Concorrncia mais aguda, Sofisticao da tecnologia, Taxas elevadas de inflao, Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios, Visibilidade maior das organizaes.
Tudo isto ir requerer novas formas e modelos de administrao, bem como uma nova mentalidade dos administradores, sendo que estes sero vistos, mais do nunca como um agente de mudanas. A Revoluo Industrial Com a inveno da mquina a vapor (1736-1819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, e est nova viso modificou completamente a estrutura social e comercial da poca. Est modificao ficou conhecida como a Revoluo Industrial (iniciada na Inglaterra), pois est provocou profundas e rpidas mudanas na economia, poltica e por conseguinte na prpria sociedade. A revoluo industrial pode ser dividida em duas pocas distintas a saber:
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Prof. Eduardo Gnisci 1860): Passou por quatro fases:
1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro (de 1780 a
1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura: Surgimento da Mquina de fiar, Tear hidrulico, Tear mecnico, Descaroador de algodo. Substituram a fora motriz do homem, do animal e da roda de gua. 2 fase: A aplicao da fora motriz na indstria: Utilizao da mquina a vapor gerou profundas transformaes nas oficinas que viraram fbricas (transportes, comunicaes e na agricultura). 3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril: Desaparece a figura do arteso e suas oficinas, cedendo lugar aos operrios e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Outro fator relevante foi a migrao da massa humana da rea agrcola para as proximidades das fbricas, provocando desta forma a urbanizao. 4 fase: Ocorre o aceleramento dos transportes e da comunicao. Surge a navegao a vapor, sendo que logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices; A locomotiva a vapor aperfeioada; Surge a primeira estrada de ferro na Inglaterra e logo depois nos USA e no Japo; Outros meios de comunicao surgem com rapidez (Morse inventa o telgrafo eltrico, Graham Bell inventa o telefone); profundas mudanas ocorrem com maior velocidade neste perodo.
2 Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade (de 1860 a 1914): A revoluo entre nesta segunda fase em funo de trs fatos importantes: O aparecimento do processo de fabricao do ao (1856), O aperfeioamento do dnamo (1873), A inveno do motor a combusto interna (1873). As caractersticas da revoluo industrial so as seguintes: fontes de energia, Substituio do ferro pelo ao como material bsico na indstria, Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como Desenvolvimento de maquinaria automtica, Crescente domnio da indstria pela cincia,
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Transformao radical nos transporte e na comunicao (Vias frreas so ampliadas, construo de automveis, e as primeiras experincias com o avio, so exemplos tpicos deste perodo), Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.
A Abordagem Clssica da Administrao No incio do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administrao: Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, cujo foco principal estava em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clssica, cujo foco principal era o de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao em bases cientficas. Embora os mesmos no tenham mantido contato e tambm tendo ambos partido de pontos de vistas diferentes e at mesmo opostos; suas idias constituram as bases da chamada Abordagem clssica da administrao.
Desdobramento da abordagem clssica:

Administrao Cientfica (Taylor) Abordagem Clssica da Administrao Teoria Clssica (Fayol) nfase na Estrutura
nfase nas Tarefas
Origens da Abordagem Clssica A abordagem clssica da administrao originou-se das conseqncias geradas pela revoluo industrial, e poderemos resumi-la em dois fatores:
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1 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: Complexidade em suas administrao, Abordagem cientfica substituindo o empirismo e a improvisao, Aumento da dimenso das empresas leva a adotar teorias microindustriais. 2 A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes: Obter melhor rendimento possvel dos recursos, Fazer frente concorrncia e a competio, Influenciado pela substituio do capitalismo liberal pelos monoplios (instalados nos EUA), Produo em massa aumenta o nmero de assalariados, Necessidade de se evitar o desperdcio, Economizar mo-de-obra, Surge a diviso do trabalho entre os que pensam e os que executam.
Teorias da Administrao De uma maneira geral os interesses do estudo da administrao so voltados para resultados prticos, existem pelo menos 4 importantes razes para se estudar a teoria da administrao: Guiam as decises da administrao; Do forma nossa viso das organizaes; Conscientizam-nos do ambiente empresarial; So fontes de novas idias.
A Administrao Cientfica Taylor Com sua viso de engenheiro ele revolucionou os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos. Baseia-se na Escola Clssica, onde as pessoas eram consideradas instrumentos de produo para se atingir a eficincia empresarial.
MTODO EMPRICO MTODO CIENTFICO
Domnio do costume; Metodologia; Tradio; Pesquisa; Experincia; Normatizao e padronizao; Poltica do patro. Seleo e treinamento, superviso e ______________________________________________________________________________________ planejamento. Canal dos Concursos - Cursos preparatrios Avenida Beira Mar, 406, sala 1004 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Cep: 20021-060 contato@canaldosconcursos.com.br
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Maus Resultados
Maior Eficincia
Fases de estudo do tempo: Analtica: Quebra das atividades e estudo dos melhores mtodos para cada movimento registrado e cronometrado. Construtiva: Arquivo de movimentos elementares e tempo. Melhoria e padronizao dos elementos relacionados ao trabalho. Em virtude desses estudos, os operrios se mostraram resistentes porque acreditavam que trabalhando mais depressa, faziam com que grandes nmeros de outros trabalhadores perdessem o emprego. A administrao cientfica focou a administrao geral, preocupando-se nas tarefas realizadas pelos empregados.
Segundo Taylor as indstrias sofrem de 3 males: Vadiagem sistemtica (medo dos gerentes abaixarem os salrios ou de perderem o emprego); Desconhecimento da Gerncia sobre a rotina de trabalho e o tempo necessrio de cada tarefa; Falta de padronizao dos mtodos e tcnicas de trabalho. Apesar da forma como Taylor considerava os operrios, desenvolveu um sistema educativo que deveria ser implantado gradualmente para evitar descontentamento dos empregados e prejuzo aos patres. Conceito do princpio da exceo: O operrio cuida da rotina e o chefe cuida dos assuntos mais importantes.
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Objetivos Bsicos da Administrao Cientfica: Aumentar a produtividade do trabalhador, Motivar o trabalhador atravs do pagamento por pea produzida.
Pontos Relevantes a serem considerados: Colaborao entre gerentes e operrios, Especializao dos operrios, Diviso das tarefas dos supervisores.
Crticas ao sistema de Taylor: Mecanizao: desestimula a iniciativa pessoal; no considera os aspectos psico-sociais. Esgotamento fsico: funcionrios trabalham alm da capacidade para obter salrios mais altos. Explorao: de operrios e clientes. o Resultado: mais trabalhadores entravam nos sindicatos gerando um clima de desconfiana entre administrao e trabalhadores.
Princpios de Emerson Foi um engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Planos bem definidos e aliados aos objetivos; Senso comum (bom senso); Orientao e Superviso competente; Disciplina; Justia social no trabalho; Registros confiveis e imediatos; Remunerao proporcional ao trabalho; Normas padronizadas para as condies de trabalho; Normas padronizadas para o trabalho em si; Normas padronizadas para as operaes; Estabelecer instrues precisas; Oferecer incentivo ao maior rendimento e eficincia.
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Ford Americano (nascido no Estado de Michigan) Era um empresrio com viso prtica que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis. Princpios de Ford: Produtividade (tempo) = mxima de produo dentro de um perodo determinado; distribuio dos ganhos; reduo de custos;reduo de preos. Intensificao (tempo) = aumentar o capital de giro que seria obtido dos prprios consumidores. Economicidade = reduzir ao mnimo o volume de matria-prima (estoque). Estoque intil representa trabalho humano armazenado Polticas de Ford: Produo em srie e contnua; Altos salrios; Preos mnimos; Preocupao com os empregados; Tcnicos altamente competentes.
Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administrao eficiente individual que a histria conhece; Abraou corajosamente as idias da administrao cientfica, revolucionando nesse processo a indstria automotiva e a nossa sociedade; Conservador com relao s prticas administrativas , no respondeu s mudanas dos tempos. Com isso o seu domnio sobre o mercado automobilstico aos poucos foi arrancado por empresas com teorias mais avanadas.
Diferenas entre Taylor e Ford:
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TAYLOR Operrio executa movimentos regulados em tempo padro; Preocupou-se com a economia do trabalho humano; Trabalho individual;

FORD Operrio adapta seus movimentos velocidade da esteira; Preocupou-se com a economia de material e do tempo; Trabalho em equipe;
Teoria Administrativa Fayol (Formado em Engenharia de Minas) Estudos de Fayol Fayol comea a separar Conhecimentos Tecnolgicos de Habilidades Administrativas. Todos os empregados numa organizao participam, num maior ou menor grau, da funo administrativa e tm oportunidade para exercitar suas faculdades administrativas e ser reconhecido por isto. Aqueles que so particularmente talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da organizao O sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas dos seus lderes do que de suas habilidades tcnicas!!! Fayol, notou que o efeito da administrao sobre as atividades do negcio no foi completamente entendido e que se as recomendaes dos especialistas tcnicos poderiam ser completamente destrudas por procedimentos administrativos falhos. Um lder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medocre, , geralmente, muito mais til empresa do que se ele fosse um tcnico brilhante mas, um administrador medocre
As Necessidades da Teoria Administrativa:

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Os administradores, segundo Fayol, necessitam de certas qualidades, conhecimentos e experincias: Qualidades fsicas: sade, vigor, trato; Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e habilidade; Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposio p/ a responsabilidade, lealdade, dignidade,tato; Educao geral: familiaridade geral com outros assuntos no exclusivamente da funo desempenhada; Conhecimento especial: aquele peculiar funo, seja tcnica, comercial, financeira, administrativa e assim por diante; Experincia: conhecimento advindo do prprio trabalho, o conjunto de lies que uma pessoa tira das coisas.
As funes bsicas da empresa
Atividades Tcnicas: Relacionadas com a transformao e produo de bens (produtos e servios) Atividades Comerciais: Relacionadas com as transaes de compra, venda e permuta Atividades Financeiras: Relacionadas com a captao e bom uso do capital Atividades de Segurana: Relacionadas com a preservao e proteo das pessoas e dos bens Atividades Contbeis: Relacionadas com os controles e registros, como inventrios, balanos, custos e estatsticas Atividades Administrativas: Relacionadas com a integrao de todas as operaes da organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo portanto interferncia e influncia sobre elas. Segundo Fayol, mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.
Funes Universais da Administrao:

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Previso: Consiste na avaliao do futuro, tudo aquilo que poder acontecer. Um bom plano de ao inclui unidade, continuidade, flexibilidade e preciso. Organizao: preparar todas as coisas que sejam funcionamento da empresa, desde a parte material, de pessoal e social. teis ao
Comando: fazendo agir o pessoal, de forma a obter o mximo retomo em todos os aspectos, mas principalmente os globais. Coordenao: a harmonia de todas as atividades o fundamental; os negcios e os trabalhos dependem desta harmonia para o sucesso; a perfeita sincronizao de todas as coisas e aes leva-nos harmonia. Controle: medir e dimensionar os atos, para verificar se esto ocorrendo de acordo com o plano traado pois esta a sua finalidade. Assim, localizar as falhas e erros o seu principal objetivo, com a finalidade de corrigi-los.
Os Princpios Gerais da Teoria clssica Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar a eficincia; Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia da autoridade; devem ser equilibradas entre si; estabelecidas; Disciplina: obedincia, comportamento e respeito s normas
Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um nico superior; princpio da autoridade nica; Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Remunerao do pessoal: justa e capaz de satisfazer s necessidades dos empregados e atender empresa em termos de retribuio;
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Centralizao: concentrao da autoridade no topo da empresa;
Cadeia escalar: linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo; princpio do comando; Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; ordem material e humana; Eqidade: amabilidade e justia para obter a lealdade do pessoal;
Estabilidade e durao do pessoal: quanto mais tempo um empregado permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade um fator negativo; sucesso; Esprito de Equipe: harmonia e unio entre os empregados. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu
Administrao e Organizao Para FAYOL a Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. Assim, a organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto esttica e limitada. Desta forma, a palavra organizao passou a ter dois significados distintos: 1. como empresa; unidade social. Pode ser dividida em: organizao formal: baseada na diviso do trabalho racional, planejada; organizao informal: originadas nos relacionamentos, relaes de amizade, formao de grupos, interaes etc; 2. como funo administrativa e parte do processo administrativo; significa organizar, estruturar.
Organizao Linear e de Staff
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A organizao linear uma organizao de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade e princpio escalar. J o Staff se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, no possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista. Para FAYOL, o Staff um grupo de homens, munidos de fora, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos. Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional.
Proporcionalidade das Funes Administrativas
Funes Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
Funes Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis De segurana
Nveis mais altos
Se
Mais baixos
Comparao das Teorias: FAYOL Teoria Administrativa (Clssica) nfase na estrutura da organizao
Objetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio da definio dos vrios nveis de responsabilidade.
TAYLOR Teoria da Administrao Cientfica nfase na definio das tarefas dos empregados
Objetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio da especializao dos operrios
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Abordagem Humanstica da Administrao Nesta abordagem, a Administrao sofre uma verdadeira revoluo. Se antes a nfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas". A mquina, o mtodo de trabalho e a organizao formal do agora lugar aos aspectos psicolgicos e sociolgicos. A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das cincias sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos bsicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho: a) a anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho; b) a adaptao do trabalho ao trabalhador. Mas, as mudanas ocorridas no campo social, econmico, poltico e tecnolgico trouxeram novas variveis para o estudo da Administrao. Estas mudanas provocaram uma reviso dos conceitos e princpios de Administrao, at ento aceitos e adotados. A abordagem humanstica comeou logo aps a morte de TAYLOR, mas somente a partir da dcada de 30 mereceu grande aceitao nos Estados Unidos, graas s suas caractersticas democrticas; no restante do mundo, somente aps o trmino da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgao.
Antecedentes
Os fatos marcantes na Abordagem Humanstica foram: a) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao; b) o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, em especial a Psicologia e a Sociologia; c) as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin; d) as concluses da experincia de Hawthorne.
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Desta forma, a Teoria das Relaes Humanas (ou Escola Humanstica) foi basicamente um movimento de reao e oposio Teoria Clssica. A Teoria das Relaes Humanas surgiu da necessidade de corrigir a forte tendncia a desumanizao do trabalho. Em 1923, ELTON MAYO conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil, procurando solucionar problemas de produo e rotatividade de pessoal. Introduziu um perodo de descanso, determinado pelos prprios operrios e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um esprito de equipe, a produo aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu. Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos iniciou uma srie de experincias, visando obter a causa entre o ambiente fsico e o desempenho. Como ponto de partida, estudou a influncia da intensidade de iluminao na produo. Estes dois trabalhos no apresentaram resultados definitivos, mas apenas levantaram problemas para futuras anlises.
Experincia de Hawthorne Pesquisa realizada na Westen Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne em chigago. 1 fase: Em 1927, sob a coordenao de ELTON MAYO, so escolhidos para a experincia dois grupos de operrios que fariam o mesmo trabalho, em condies idnticas, da Western Electric Company. Um grupo o experimental trabalhou sob luz varivel em intensidade, e o outro grupo de controle trabalhou sob luz de intensidade constante. O objetivo era conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento. Entretanto, nada foi encontrado; foi verificada a existncia de outras variveis difceis de isolamento. Um dos fatores descobertos foi o psicolgico: os operrios reagiam experincia com suposies pessoais, isto , julgavam que deviam produzir mais quando a intensidade da iluminao aumentava, e, ao contrrio, quando esta diminua.
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Este fato foi comprovado, trocando-se lmpadas por outras da mesma potncia, fazendo-se crer que a intensidade variava. E a produtividade era proporcional intensidade de luz sob a qual os operrios supunham trabalhar. Assim, comprovava-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico. 2 fase: Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moas de nvel mdio, constituindo se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam rels e a sexta apenas fornecia as peas necessrias. O grupo de controle era constitudo pelo restante do Departamento. O grupo experimental tinha ainda um supervisor comum, assim como o grupo de controle, mas tinha tambm um observador que permanecia na sala, ordenava o trabalho e assegurava o esprito de colaborao das moas. As moas, convidadas a participar da pesquisa, receberam todos os conhecimentos quanto aos objetivos da mesma; eram constantemente informadas sobre resultados, modificaes, etc. Esta fase permitiu concluir que, em que pese as variaes efetuadas na sala de provas, estas no chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas, o ambiente era amistoso e sem presses, no havia temor ao supervisor, houve desenvolvimento social do grupo experimental, o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns
3 fase: Em setembro de 1928, foi dado incio ao programa de entrevistas, cujos objetivos eram: conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores, ouvir opinies quanto ao trabalho e tratamento recebido, ouvir sugestes.
O programa foi muito bem recebido. Em fevereiro de 1929 foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais. Entre 1928-30 foram entrevistados 21.126 empregados dos 40.000 existentes.
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Em 1931, o sistema adotou a tcnica de entrevista no diretiva: os operrios falavam livremente sobre aquilo que desejassem. Surge da a revelao da existncia de uma organizao informal, destinada a proteg-los contra o que consideravam ameaa ao seu bem-estar. Esta organizao informal manifestou-se atravs de: produo controlada por padres que os prprios operrios estabeleciam e consideravam normal, punies aplicadas pelo grupo aos operrios que ultrapassavam aqueles padres, uso de expresses que traduziam suas insatisfaes; lideranas informais, que mantinha os grupos unidos e assegurava o respeito s regras de conduta; preocupaes fteis com relao a promoes; contentamentos e descontentamentos exagerados em relao aos superiores imediatos.
4 fase: Nesta fase foram escolhidos 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores para a composio do grupo experimental, todos montadores de terminais telefnicos. Esta experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e tinha por objetivo analisar a organizao informal. O sistema de pagamento era baseado na produo. O primeiro aspecto constatado foi que os operrios usavam de uma srie de artimanhas, tais como: sempre que julgavam que a produo havia atingido o normal, diminuam o ritmo de trabalho; ao relatarem a sua produo, o faziam de tal forma que o excesso de um dia pudesse ser lanado num dia de baixo rendimento; solicitavam pagamento pelos excessos de produo. Constatou-se ainda uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal: aquele que prejudicasse um companheiro era considerado delator e era punido;
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faziam presses para que os mais "rpidos" estabilizassem sua produo, atravs de punies simblicas. Concluses da Experincia de Hawthorne Os resultados permitiram o estabelecimento dos princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as concluses: a) o nvel de produo resultante da integrao social o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzir; b) o comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo o operrio no age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanes sociais so importantes tanto as recompensas como as sanes aplicadas pelo grupo tinham para o operrio um efeito muito superior quelas aplicadas pela empresa; d) os grupos informais so diversos a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punies, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas; e) as relaes humanas so intensas e constantes os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantmse em uma constante interao social; seu comportamento influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes; f) a importncia do contedo do cargo afeta o moral do trabalhador o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador; trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficincia; g) deve se dar nfase aos aspectos emocionais os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observao e acompanhamento especial. A Civilizao Industrializada e o Homem
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Segundo ELTON MAYO, enquanto a eficincia material aumentou tremendamente nos ltimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho no acompanhou o mesmo ritmo. Assim, ele prope "uma nova concepo nas relaes humanas no trabalho". Ele lembra que os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia e nenhum para a cooperao. Os Pontos de Vista de Elton Mayo a) o trabalho uma atividade grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais; b) o operrio no reage isoladamente a reao do operrio no uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de um grupo social; c) a administrao tem uma tarefa bsica dever formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, atravs de chefes democrticos, persuasivos e simpticos; d) h a necessidade de "estar junto" e de "ser reconhecido" a pessoa humana motivada essencialmente por estas duas necessidades e, desse modo, receber uma adequada resposta; e) e a fbrica, como uma nova unidade social, ser o futuro numa viso romntica, ELTON MAYO afirma que a fbrica surgir como uma nova unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional. Conflito Social Enquanto os objetivos organizacionais das empresas visam apenas eficincia, os objetivos pessoais dos empregados visam ao bem-estar. Da surge uma incompatibilidade, principalmente quando a eficincia sufoca o trabalhador. A este choque de interesses, Mayo denominou "Conflito Social" que deve ser evitado a todo custo.
O Paradigma Newtoniano-Cartesiano e a Administrao Contempornea

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Estamos sempre reformulando nossas estratgias para o Caos. Por isso, talvez, as empresas sejam receptivas s novas propostas, novas abordagens e maneiras de ver as questes organizacionais, dando tanto espao s "experincias" das empresas de consultoria e dos autores-gurus do momento. Mas a abordagem da Administrao tem tido muito a ver com nossa concepo de Cincia. Desde Taylor e Fayol que vimos falando em "Administrao Cientfica", isto , do uso de princpios cientficos na gesto das organizaes. Nesse ponto vale a pena mencionarmos a questo do ideal cientfico e da razo instrumental. Em sntese, a ideologia empresarial que toma emprestado metforas da Fsica moderna tem uma configurao que emerge como aberta, flexvel, integrada, socialmente responsvel, engajada em aes ecolgicas, criativa, com uma viso de longo prazo e centrada em seus valores. Essa configurao em muito se assemelha quelas propostas por outros autores best sellers como Tom Peters, Peter Drucker, Peter Senge, Tom Davenport, e C.K. Prahalad. Ou seja, os mesmos conceitos "revolucionrios" da literatura recente, embalados em novas metforas cientficas. Mas mesmo os autores contemporneos tm fontes mais antigas onde buscar suas propostas de estratgias para as empresas enfrentarem o desconhecido, a instabilidade e o Caos. Completando essa anlise, interessante revermos as posies de dois autores que discutiram a essncia da gesto e da estratgia: Chester Barnard28 e Henry Mintzberg. As Funes do Executivo (1938) de Barnard talvez o livro mais influente em Administrao desde Administrao Cientfica de Taylor. Barnard indica diversos pontos que sero retomados por autores posteriores, como a necessidade de comunicao e a importncia dos valores e dos objetivos de longo prazo. Sua abordagem pode at mesmo ser considerada "holstica", pois ele defendia que numa comunidade todas as aes dos indivduos e das organizaes so interdependentes e correlacionadas. Infelizmente, sua obra no tem tido o destaque merecido na mdia e mesmo nas escolas de Administrao. J Mintzberg firmou reputao como iconoclasta, sendo ao mesmo tempo conceitual e pragmtico, e descartando respostas fceis. Em The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg identificou algumas caractersticas do trabalho do gestor: grande quantidade de tarefas variadas, fragmentadas e no-correlacionadas; preferncia por assuntos especficos, atuais e no rotineiros; preferncia por comunicao verbal ao invs da escrita; ao atravs de uma rede de contatos externos e internos; e, embora submetido a restries, tem algum controle sobre o trabalho. Com base em observaes, Mintzberg indica os principais papis do gestor: 1. papis interpessoais, como lder, representante e catalizador de contatos; 2. papis informacionais, como orientador, portavoz e disseminador de informaes; e 3. papis de deciso, como empreendedor, controlador de perturbaes, alocador de recursos e negociador.
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Por outro lado, no seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), Mintzberg faz uma grande crtica ao processo de planejamento estratgico convencional, argumentando que a estratgia no nasce do planejamento, ao observar que apenas cerca de 25% das empresas realmente aproveitam seu processo de planejamento estratgico. Ele define planejamento como sendo um sistema formalizado de codificao, elaborao e operacionalizao de estratgias que a empresa j tem. Por outro lado, estratgia seria um padro emergente ou uma nova perspectiva deliberada. Assim, enquanto planejamento seria um processo de anlise, estratgia seria uma sntese. Mintzberg indica trs falhas nas prticas de planejamento estratgico convencionais: 1. a presuno de que as descontinuidades podem ser previstas; 2. o fato de que os planejadores esto em geral distanciados da realidade da empresa; e 3. a suposio de que a elaborao de estratgias pode ser formalizada. Para ele, o planejamento por sua natureza define e preserva categorias, enquanto que a criatividade constri novas categorias ou rearranja as existentes. Para Mintzberg, o desenvolvimento de estratgias deve ser: 1. derivado da sntese; 2. informal e visionrio, ao invs de programado e formal; 3. baseado na intuio e no pensamento divergente; 4. irregular, inesperado e instintivo; 5. baseado na capacidade de adaptao; 6. feito em tempos de instabilidade e descontinuidade; e 7. resultado de uma abordagem ampla, que envolva diferentes vises e experincias, a serem integradas. Como podemos perceber, h mltiplas abordagens para enfrentar o incerto, o Caos, o desconhecido, enfim, o no-Conhecimento. Desde a mitologia e a filosofia gregas, passando pela Teoria das Probabilidades e o clculo do risco, at mesmo modelos emprestados da Fsica Quntica e da Teoria do Caos. As empresas, no momento atual de competio acirrada e intensas mudanas, buscam modelos de atuao que lhes permitam lidar com a incerteza. Essa questo tem sido presente na rea de Administrao, e a abordagem tem evoludo, para alm dos modismos, atravs de autores srios, desde Barnard at Mintzberg. E seguindo a prtica ancestral de buscar reduzir e limitar o desconhecido por aquilo que conhecemos, uma estratgia sempre vlida, como recomenda o escritor talo Calvino em outro contexto, reler os clssicos. Segundo Sylvia Vergara e Eduardo Davel, Renovar uma viso que no seja to ortodoxamente reducionista do ser humano impe aos gestores um esforo de integrar outros tipos de indivduos, para alm do homo economicus e racional. A proposta incluir o homo interior, homo subjectivus, homo coletivus. Para eles, o atual cenrio de profundas mudanas, instabilidades e incertezas que tem permeado o nosso cotidiano, em todos os campos da vida humana, seja pessoal, social, cultural, tecnolgica, cientfica, religiosa, econmica ou ecolgica a mais emblemtica, permite-nos dizer que a humanidade hoje vive um momento crtico de sua histria. Logo, podemos afirmar que estamos presenciando uma mudana de poca, similar ao que ocorreu na histria da civilizao no incio do sculo XVII a chamada revoluo copernicana que marcou a transio entre Idade Mdia e Idade Moderna, revoluo depois consolidada pela fsica newtoniana e por pensadores influentes como Ren Descartes, Francis Bacon, Thomas Hobbes e outros. Naquela
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poca, para fugir do obscurantismo religioso, a Cincia passou a ser o alicerce da vida humana, o que influenciaria fortemente os rumos da civilizao moderna a partir de uma nova concepo de Universo-mquina, regido por Leis fundamentais, universais e rgidas, de onde nasceu a viso mecanicista de mundo. Tal foi o impacto no modo de vida da humanidade, sobretudo no ocidente, causado pelas descobertas de Isaac Newton no campo da fsica, que em seu epitfio certificou-se: A natureza e suas leis escondiam-se na noite; Deus disse: Faa-se Newton, e tudo fez-se luz. Esse Universo-mquina de Newton e Descartes, paradigma ainda dominante hoje na sua verso econmica, ou seja, na metfora do Universo-mercado, no atende mais a realidade catica e precria deste incio do sculo XXI, em que a humanidade v-se mergulhada em uma crise sem precedentes, onde a vida de todo o sistema Terra encontra-se gravemente ameaada. E em um momento de crise que caracteriza uma mudana de poca, o homem comea a questionar as premissas que aliceram seu conhecimento acerca da realidade e passa a investigar novos pressupostos para entender e adaptar-se s novas realidades e, assim, poder superar os desafios que se impem frente caminhada humana. Tal fenmeno tem reflexo direto nas organizaes humanas (empresas e instituies) que, em circunstncias caticas, vem-se obrigadas a adaptar-se a uma nova realidade. Ou seja, estamos vivendo uma mudana paradigmtica que tambm afeta o mundo das organizaes. Observa-se nessa mudana de paradigma a passagem de um modelo de gesto classificador (ou mecnico), que v o trabalhador apenas em sua dimenso econmica e racional (o homem reduzido a recurso humano), para um modelo de gesto relacional (ou complexo), que v o trabalhador em suas mltiplas dimenses, compreendendo-o sobretudo como sujeito do trabalho - reflexivo, conflituoso, interativo, afetivo, crtico e criativo. Hoje, percebe-se claramente que os fundamentos da cincia das organizaes, construdos durante a era industrial, apresentam-se extremamente limitados diante da atual aflio humana, social e planetria. Estes fundamentos foram norteados pelos conceitos elaborados a partir do paradigma newtoniano-cartesiano, tais como: universo-mquina, equilbrio, racionalismo, controle, homem-recurso, hierarquia, ordem, individualismo, separao, competitividade, luta, sobrevivncia etc. O propsito aqui, ento, apresentar os novos conceitos de uma nova teoria organizacional que j vem crescentemente sendo desenvolvida e aplicada nas ltimas dcadas e que est a indicar, por um lado, o declnio da obsoleta organizao clssica da era industrial e, por outro, a emergncia da organizao complexa dessa nova era do conhecimento. Para compreendermos melhor este movimento no mundo das organizaes, e sua relao com a evoluo da cincia, preciso entender um pouco desses fundamentos e da histria da organizao clssica. Para tanto, apresentamos a seguir uma sntese bem contextualizada pelo consultor de empresas Ruben Bauer em seu livro Gesto da Mudana Caos e Complexidade nas Organizaes: Ao longo dos ltimos 300 anos, a viso de realidade descrevia um Universo em equilbrio (concepo de primeiro estgio), atualizada j no sculo XX para uma realidade sujeita a perturbaes (concepo de segundo estgio), mas que tendia a retornar ao equilbrio.
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Em cincia social, coube teoria das organizaes traduzir com perfeio essa nsia pelo equilbrio o equilbrio de produtividades estveis ou sempre crescentes, de mercados estveis ou sempre crescentes, de lucros estveis ou sempre crescentes. (...) Contudo, at agora no houve sequer a superao completa do primeiro estgio (o equilbrio) pelo segundo (oscilaes com retorno ao equilbrio); muito de primeiro estgio ainda subsiste nas organizaes atuais. Nesse estgio, o mecanicismo a viso predominante. Uma burocracia mecaniza as formas organizacionais, tal qual o maquinrio mecaniza a produo industrial, elevando a qualidade de fins em si fatores como eficincia, preciso, rapidez, clareza, confiabilidade e regularidade, e elegendo como meios para atingi-los a diviso e especificao rgida das tarefas, o controle pela superviso hierrquica e o estabelecimento de regras e regulamentos detalhados. Tal concepo correspondeu ao ideal weberiano de organizaes funcionando como mquinas orientadas minimizao da incerteza. A palavra-chave explcita era, sem sombra de dvida, eficincia, mas a palavra-chave implcita era equilbrio a permanncia numa situao estvel. Em um mundo onde cada vez mais reinam a incerteza e a imprevisibilidade, as conseqncias de tamanha exaltao do eficiente tm sido cada vez mais desastrosas. (...) medida que tais disfuncionalidades foram se tornando evidentes, chegou-se a uma concepo organizacional de segundo estgio, com a substituio da palavra-chave eficincia pela palavra-chave eficcia. No bastava mais fazer bem feito, era preciso agora que este bem feito fosse adequado s circunstncias. Torna-se preciso fazer a coisa certa de um modo suficientemente certo enquanto ainda tempo, de nada adiantando fazer certo a coisa errada, ou fazer a coisa certa tarde demais. Considera-se a existncia de um meio ambiente (mercado) em evoluo, que impe s organizaes a necessidade de adaptao. Outra diferena fundamental: a sobrevivncia um processo permanente, ao passo que objetivos como eficincia ou produtividade so apenas produtos, constitudos em ltima anlise por especificaes. Na qualidade de processo, porm, a sobrevivncia de uma organizao constitui-se de interaes, tanto internas como com o ambiente. Competitividade e sobrevivncia tm sido assim as palavras da moda at hoje. Todavia, apenas um nico tipo de mudana era considerado, a mudana chamada incremental ou passo a passo. E, como j sabemos, os modelos incrementais no tm como dar conta de acompanhar mudanas que adquirem carter de descontinuidade, exatamente como cada vez mais est ocorrendo. Essa concepo de segundo estgio, ainda predominante, considera corretamente as organizaes como sistemas sujeitos a oscilaes, mas assume equivocadamente que essas oscilaes sero amortecidas, isto , que as organizaes so sistemas que tendem ao equilbrio. (...) Causa e efeito tm sido assim, historicamente, os alicerces fundamentais de qualquer compreenso organizacional, desde a administrao cientfica de Taylor e a burocracia de Weber at as proposies contemporneas. (...) As empresas so, dessa forma, percebidas como sistemas nos quais um agente externo (um consultor) ou um agente interno (o lder) est apto a adotar escolhas e a tomar decises que direcionem o futuro da organizao, para
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ento requerer dos demais que sigam esses planos. Mas o mais significativo notar que tal nfase na causalidade linear tem razes na viso cientfica clssica, hoje superada. Tudo aquilo que os dirigentes das organizaes ainda pensam tratar-se de administrao cientfica na verdade decorre de uma concepo de cincia que poucos cientistas contemporneos ainda defenderiam. A percepo de que algum l em cima est no controle baseada numa iluso a iluso de que algum possa dominar a dinmica e detalhada complexidade de uma organizao a partir do topo da hierarquia (Peter Senge) Segundo Chiavenato (1999), a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. Maximiniano (2000) define Administrao como o processo de tomar e colocar em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos. As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas.
Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
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O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Desdobramento dos objetivos

Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais, os quais envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada medida que se desce em seus desdobramentos.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. 2. PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupase em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
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O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia: 1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas. 2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. So planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo, como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de manuteno etc. 3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de programao variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas. 4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo. Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados: 1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade
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social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes: 1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo. 2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos no captulo subseqente.
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3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos. Direo A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos: 1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao. 2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico. 3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao. Controle A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
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Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo. Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho devese pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes,
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erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional.
Comportamento Organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade. Teoria do Equilbrio Organizacional Conceitos bsicos desta teoria: Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro. Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos. Postulados bsicos desta teoria: Uma organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
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As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Teoria da aceitao da autoridade Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais; Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la. Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade. A motivao Humana Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas. Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto a organizao, preocupar-se no somente com a satisfao das necessidades bsicas dos seus empregados, visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao profissional poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao (caso de um mestrando/doutorando) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo).
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A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos. Primrias: "Saco Vazio no pra em p!. Secundrias: Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. A impossibilidade da padronizao do comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles: Salrios e Benefcios Tipo de Chefia Polticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que
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devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a autorealizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg so: Relao Inexistente: Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. Abordagem de McClelland David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos (necessidades) que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir. Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland) Necessidade realizao afiliao poder Meio de Satisfao - competir como forma de auto-avaliao - relacionar-se cordial e afetuosamente - exercer influncia
Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientficamente. McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado largamente para a definio de Clima Organizacional (Escala para Avaliao do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficcia da
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entidade, na proporo em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organizao. Teoria X e Y (Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem relao direita com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. Teoria X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano so as seguintes: O homem indolente e preguioso por natureza. No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina. A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao). Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento) Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa). Remunerao como um meio de recompensa. Teoria Y a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so: O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar. As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda entre as pessoas. A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se caracteriza pelos seguintes aspetos:
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responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caracterstica como motivao, potencial de desenvolvimento, responsabilidade. Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos da empresa. A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalizao e controle rgido, o qual limita as capacidades de participao e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salrio como o nico estmulo. Estas consideraes tem causado que no se utilizam todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administrao deve liberar potenciais rumo ao auto-desenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes: Descentralizao das decises de responsabilidade. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises mais altas e administrao consultiva. Auto-avaliao do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias: Os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao comportamento com trabalho. Os incentivos intrnsecos Inerentes prpria natureza da tarefa realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho. A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao, em todos os nveis, possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao.
Teoria Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenares, a saber: Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). Remunerao por Antigidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de Antigidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos.
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Ouchi fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes: A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional; a organizao descentralizada. A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto em atividades no correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades. A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade M a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pas, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados: Um claro sentido dos propsitos e crenas. Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso). Um compromisso geral com a excelncia. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados. Uma clara estratgia de negcios. Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa alcanar seus objetivos e sobreviver. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de problemas. Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho est organizado deve ser analisado detidamente e questionada. Um conjunto de recompensas significativas. Combinao de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais.
Liderana
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Mesmo que desde o incio do sculo tenham sido desenvolvidas pesquisas envolvendo como tema principal estudos sobre liderana, a Abordagem Clssica muito pouco se preocupou com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Abordagem Clssica enfatizava unicamente a autoridade formal, estudos da Escola de Relaes Humanas tiveram o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Muito dos sucessos e fracassos de empresas comerciais e industriais, governos e outras formas de organizao estavam atribudos ao tipo de liderana, eficiente nos casos de sucesso e pouco eficiente nos de fracasso. Por isso, diversas pesquisas foram surgindo com o propsito de estud-la, procurando identificar caractersticas e comportamentos que poderiam ser essenciais para a liderana eficiente. Diversos so os autores que procuram conceituar liderana. Uma definio usual trata a liderana como o ato de conduzir as pessoas para o atingimento de um objetivo comum. Por estarmos adotando como bibliografia principal o livro de HERSEY & BLANCHARD, apresentaremos a definio de liderana elaborada por eles: "a liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de objetivo em determinada situao. Dessa definio, seguese que o processo de liderana uma funo do lder, do seguidor e de variveis da situao: Teorias sobre Liderana Diversos autores desenvolveram vrias teorias sobre a liderana. Essas teorias acompanharam o desenvolvimento da Teoria das Organizaes e influenciaram sensivelmente a Teoria Administrativa. Teorias de Traos de Personalidade Por vrios anos, a maneira mais comum de estudar a liderana se concentrava em apontar certos traos peculiares, o que sugere a existncia de algumas caractersticas responsveis pela liderana eficiente. Essas qualidades intrnsecas, como a inteligncia, energia fsica ou amistosidade, eram transferveis de uma situao para outra. A lgica dessas teorias era que nem todos indivduos tinham essas qualidades e apenas aqueles que as tivessem seriam considerados lderes potenciais. Assim, se pudssemos descobrir como identificar e medir tais qualidades de liderana (inatas no indivduo), seramos capazes de separar os lderes dos no-lderes. Segundo a concluso de Eugene E. Jennings, "Cinqenta anos de estudo no conseguiram chegar a um trao ou conjunto de qualidades de personalidade que possam ser usados para discriminar lderes e no-lderes.Tais estudos provaram que a
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liderana um processo dinmico, que varia de situao para situao, com mudanas em lderes, seguidores e situaes. Teorias sobre Estilos de Liderana A partir da tentativa frustrada de separar lderes de no-lderes atravs de traos individuais, um novo mtodo de estudo surgiu considerando a situao e o comportamento do lder. Enquanto a Administrao Cientfica considerava as pessoas como instrumentos ou mquinas que deviam ser manipuladas por seus lderes (os operrios precisavam ajustar-se administrao, e no esta s pessoas), no movimento de Relaes Humanas o lder deveria facilitar a realizao cooperativa de objetivos pelos seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento pessoal. Dentro das teorias sobre estilos de liderana, a teoria do comportamento de Lder Autoritrio-Democrtico foi uma das que mais se destacou. Os autores mais antigos pensavam que o interesse pela tarefa tendia a ser representado pelo comportamento de lder autoritrio (interesse pela tarefa), enquanto que um interesse pelas relaes humanas era representado pelo comportamento do lder democrtico (interesse pelas relaes humanas). No estilo autoritrio, todos os programas so estabelecidos pelo lder, enquanto que no estilo democrtico os programas podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar s decises. claro que entre esses dois extremos existe uma diversidade de estilos de comportamento de lder. Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt apresentam um modelo que vai desde o extremo de um comportamento autoritrio at o extremo de comportamento democrtico Outros estudos sobre liderana foram realizados na Universidade de Michigan. Esses estudos identificaram dois conceitos denominados orientao para o empregado e orientao para a produo. Um lder descrito como orientado para o empregado acentua o aspecto de relaes humanas de seu trabalho, enquanto que a orientao para a produo acentua a produo e os aspectos tcnicos de trabalho. Tal estudo paralelo ao estudo anterior, pois seus conceitos so os mesmos: autoritrio = tarefa; democrtico = relaes. Tambm muito semelhante a esses estudos, pode-se acrescentar os Estudos de Dinmica de Grupo, que apontavam o lder com os mesmos extremos (autoritrio x democrtico). Estudos de Liderana da Ohio State University Estes estudos, iniciados em 1945, tentaram identificar vrias dimenses do comportamento de lder. A equipe de pesquisa responsvel definiu liderana da seguinte
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maneira: "Comportamento de um indivduo quando dirige as atividades de um grupo para a realizao de um objetivo Aps, limitou a descrio do comportamento de lder a duas dimenses: Estrutura Inicial e Considerao. A primeira refere-se "comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros do grupo de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padres bem definidos de organizao, canais de comunicao e mtodos de ao". J a Considerao sugere "comportamento que indica amizade, confiana mtua, afeto na relao entre o lder e os membros de sua equipe. Atravs do estudo do comportamento de lder, a equipe de Ohio State verificou que as duas dimenses anteriormente referidas so distintas. Uma no depende da outra. Assim, o comportamento de lder, para esta escola, pode ser descrito como uma combinao das duas dimenses. A Rede Administrativa Hersey e Blanchard (1977), ao discutir conceitos de liderana da Ohio State University, de Michigan e da Dinmica de Grupo, concentram-se em dois conceitos tericos; um deles acentua a realizao de tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relaes pessoais. Estes conceitos foram, segundo os autores, popularizados por Robert Blake e Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. A figura 3 os representa graficamente: Neste modelo, so localizados cinco tipos diferentes de liderana, desenvolvidos em cima dos quadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. So eles:

Empobrecido: esforo mnimo para que se realize o trabalho para se manter na organizao; Country Clube (clube de campo): ateno para as relaes entre as pessoas se d de forma amistosa e agradvel dentro da organizao; Tarefa: eficincia de operaes resulta numa interferncia mnima de elementos humanos; Meio Termo: equilbrio entre a necessidade de realizao do trabalho e a manuteno da moral das pessoas em nvel satisfatrio; e, Equipe: trabalho com pessoas interessadas num objetivo comum, havendo relaes de confiana e respeito.
A diferena bsica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa centra-se no fato de que a ltima tende a ser um modelo de atitude que mede as predisposies de um administrador, enquanto que a primeira sugere um modelo comportamental que examina como aes do lder so percebidas por outros. Vrios autores discutiram o conflito existente na satisfao dos dois interesses centrais das situaes de liderana a tarefa e as relaes humanas. Chester
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Barnard inclui os dois interesses como necessrios para a sobrevivncia de qualquer organizao. Andrew Halpin, ao verificar, em questionrio aplicado, que a maioria dos entrevistados enxergava Considerao e Estrutura Inicial como formas exclusivas de comportamento de lder, concluiu que um bom lder deve contribuir para a realizao de objetivo e manuteno de grupo. Rensis Likert, identificou, em algumas organizaes estudadas, supervisores "centralizados no empregado" e "centralizados na tarefa". Verificou que a superviso geral, e no a rigorosa, tendia a estar ligada a elevada produtividade. Assim, concluiu que o comportamento de lder ideal o centralizado no empregado, apesar de levantar srias dvidas quanto ao fato de existir ou no um estilo ideal de comportamento do lder.
Cultura, Criatividade e Inovao Organizacional: Cultura um termo genrico utilizado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizaes de uma poca ou de um povo, e, de outro, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a partir de sua prpria cultura. A cultura organizacional, ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. Observao Importante: A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre funcionrios, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupao com a qualidade e servio ao cliente. Exprime a identidade da organizao. Assim, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. O iceberg da cultura organizacional A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima do nvel da gua e constitui a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas.
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Aspectos formais e abertos Estrutura organizacional Ttulos e descrio de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade fsica e financeira Aspectos informais e ocultos Padres de influenciao e de poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padres de interaes informais Normas grupais Relaes afetivas Componentes da cultura organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas: 1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar. 2) Valores compartilhados: Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). 3) Pressuposies bsicas: Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e aes. Culturas conservadoras e culturas adaptativas Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas. As primeiras se caracterizam por sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e mudana. As segundas, por sua rigidez, so voltadas para a manuteno do status quo e do conservantismo. Culturas adaptativas Normas de comportamento: Os administradores prestam ateno a todos os aspectos, especialmente aos clientes, e iniciam a mudana quando precisam alcanar seus legtimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos. Valores compartilhados: Os administradores cuidam profundamente dos clientes, investidores e empregados. Eles atribuem forte valor s pessoas e aos processos que podem criar mudanas teis (como liderana acima e abaixo da hierarquia administrativa). Culturas no-adaptativas
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Normas de comportamento: Os administradores tendem a comportar-se poltica e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles no mudam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudana em seus ambientes de trabalho. Valores compartilhados: Os administradores cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto (tecnologia) associado com seu trabalho. Eles atribuem mais valor ordem e reduo de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas.
Gesto de Pessoas
Caractersticas da administrao estratgica de RH: Reconhecimento explicito dos impactos e da imprevisibilidade do ambiente externo; Reconhecimento do impacto da competio e dinmica do mercado de trabalho; O foco no longo prazo; A estratgia de RH est integrada estratgia corporativa e s demais estratgias funcionais; nfase na escolha e na tomada de deciso atravs de equipes ad-hoc e estruturas adhocrticas; Reconhece e considera todas as pessoas da empresa e no apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais; Busca a integrao interna atravs da utilizao de redes de trabalho, criando vnculos entre os nveis estratgico, ttico e operacionais;
Aes Estratgicas 1. Planejamento de Recursos Humanos 2. Gerenciamento de Carreiras 3. Sistemas de Recompensa 4. Avaliao de Desempenho
1. Planejamento de Recursos Humanos O Planejamento de Recursos Humanos (PRH) atua na garantia de que a empresa possui a quantidade correta de mo-de-obra, sendo assim capaz de concluir as tarefas necessrias para a realizao dos objetivos organizacionais.
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Os trs principais passos para realizar o PRH so: A. Avaliao dos recursos humanos correntes: Inicialmente faz-se uma anlise de cargos para definir os cargos no interior da organizao e os comportamentos necessrios para desempenh-los. As informaes coletadas permitem elaborar: - uma descrio do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza, alm de como e por que realiza; - uma especificao do cargo que formula o mnimo de conhecimento, aptides e habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso. Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os novos contratados. B. Avaliao das necessidades futuras de recursos humanos As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratgias da organizao e tambm da demanda pelos produtos ou servios da organizao e de seus nveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administrao pode estimar a quantidade e tipo de recursos humanos necessrios para obter essa receita. C. Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos Aps avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administrao est em condies de estimar as carncias e destacar reas para as quais ter de alocar mais pessoal. Em seguida, possvel desenvolver um programa para adequar essas estimativas s previses de suprimento futuro de mo-de-obra. 1.1 Modelos de Planejamento de RH
O planejamento estratgico de RH pode ser formulando e desenhado aps, isoladamente ou integradamente com o planejamento estratgico da empresa. Quando realizado aps a elaborao do planejamento da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementao, recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Quando feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da organizao, como um planejamento introvertido e auto-orientado para a funo de RH, recebe o nome de planejamento autnomo e isolado de RH. Ambos no funcionam bem pelo fato de no estarem perfeitamente associados no plano maior. O ideal o planejamento estratgico de RH integrado ao planejamento da organizao. Para alcanar todo seu potencial de realizaes, a empresa precisa ter pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser executado. Na prtica, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente.
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Existem vrios modelos de planejamento de RH. Alguns genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais, como veremos.
Modelo baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (no industrial). A relao entre as duas variveis influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e de pessoas na empresa. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo/produto, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, conseqentemente, aumento das necessidades de pessoal. ] Modelo Baseado em Segmentos de Cargos Focaliza tambm o nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, e consiste em: a) Escolher um fator estratgico (nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso) cujas variveis afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. b) Estabelecer nveis histricos (passado) e futuros para cada fator estratgico. c) Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada unidade. d) Projetar os nveis futuros de mo-de-obra para cada unidade atravs da correlao com a projeo os nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente.
Modelo de Substituio de Postos-Chave um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organizao. Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade: Funcionrio pronto para promoo imediata. Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual. Funcionrio com substituto preparado. Alm disso, o desempenho de cada colaborador avaliado na escala de excepcional, satisfatrio, regular e fraco.
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Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e a idade do funcionrio no segmento superior e, no segmento inferior, o nome os possveis substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao do desempenho. Alm disso, o desempenho de cada colaborador avaliado na escala de excepcional, satisfatrio, regular e fraco.
Modelo baseado no Fluxo de Pessoal Consiste no mapeamento do fluxo de pessoas para dentro e fora da organizao. A verificao histrica desse movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permitem um prognstico a curto prazo das necessidades de pessoal da empresa. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano. Este modelo pode antecipar as conseqncias de contingncias, como a poltica de promoes, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento. muito til na anlise das conseqncias do sistema de carreiras, quando a organizao adota uma poltica coerente nesse sentido.
Modelo de Planejamento Integrado um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes: Volume de produo planejado pela organizao. Mudanas tecnolgicas dentro da empresa. Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela Planejamento de carreiras dentro da organizao. Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em considerao a composio mutvel da fora de trabalho, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como sua movimentao dentro da organizao. Na prtica, o modelo integrado sistmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises. A fim de poder tornar mais compreensvel o modelo de planejamento de Recursos Humanos, algumas etapas seqenciais sobre a operacionalizao: 1 Passo : Anlise do Ambiente Externo de RH Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que, possivelmente ocorrero durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa. 2Passo: Anlise do Ambiente Interno de RH
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Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente do ambiente organizacional interno que ter influncia no atingimento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento. 3 Passo: Necessidades Organizacionais que Envolvem RH Estudar cada item do plano estratgico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como: Alteraes tecnolgicas; Novos empreendimentos; Lanamento de novo produtos; Aquisio de novas empresas; Mudanas organizacionais. de suma importncia que o planejamento de RH seja feito de conformidade com os objetivos organizacionais. Da a necessidade de ser saber o que acontecer com empresa a curto, mdio e longo prazo para ser poder planejar no campo de recursos humanos coerentes com seus objetivos. 4 Passo: Caractersticas dos Cargos Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do plano Estratgico. A estratgica de empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos. No PRH necessrio que fique evidenciando quais os cargos que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de ser uma idia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados chaves, para poder ser comparar s exigncias dos cargos com que realmente seus ocupantes apresentam. importante que a empresa defina seus cargos-chaves, que devero ser ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse rol de cargos: Os cargos que mais contribuem para o resultados da empresa; Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiro e materiais); Cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa; Cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecupervel em determinados planos ou projetos. 5 Passo: Inventario de RH Para que possa elaborar um planejamento de recursos humanos, h necessidades de ser conhecer profundamente os indivduos de que a empresa se dispe e confront-los com exigncias dos cargos que eles ocupam, considerando-se, no s perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele ser no futuro. Nesse inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser observados: 1) Cadastro PRH:
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Atravs desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experincia dos profissionais. na realidade, uma espcie de curriculum vitae do profissional. 2) Desempenho/Potencial: Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais. 3) Entrevista de Expectativa de Carreira: Entrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira na empresa, para que se possam projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivduos que nela trabalham. 4) Indicao de Desenvolvimento Profissional: Indicar o desenvolvimento dos funcionrios, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os possveis cargos que podero ocupar em funo de seu potencial. 5) Programa Individual de Desenvolvimento: Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e aes de acompanhamento. 6) Programa de Sucesso: Dispondo dessas informaes, torna-se sumamente importante relacionar num nico quadro os cargos chave, seus ocupantes e os provveis substitutos. 7) Aes de Acompanhamento: Para facilitar a compreenso dos executivos, o anexo 13 mostra aes devem ser tomadas. 6 Passo: Plano de Ao Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna-se muito mais fcil elaborar os planos de ao de RH para atender s necessidades do Plano Estratgico. Cada plano de RH deve ter detalhamento elaborado e verificado sua coerncia com os objetivos estratgicos da corporao. Esse plano pode ser: Poltica de RH Planos de treinamento/desenvolvimento; Planos de: recrutamento e seleo, integrao, mudana cultural da empresa, alteraes estruturais, alteraes no processo decisrio, definio de estilos de lideranareviso dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais e outros. 2. Gerenciamento de Carreiras a. Aumento do poder de deciso das pessoas; b. Liderar pelo exemplo; c. Educao continuada. 3. Sistemas de Recompensa a. Liberdade para: fazer pesquisa, falhar, formar equipe, abrir negcio...; b. Balanceamento entre recompensas e motivao; c. Percepo do aumento de salrio como incentivo a criatividade;
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d. Possibilidade de escolha de carreira; e. Recompensas por reconhecimento; f. Balanceamento entre recompensas individuais e da equipe. 4. Avaliao de Desempenho a. b. c. d. e. f. Encorajamento da tomada de ao de risco; Demanda por inovao; Gerao ou adoo de novas idias; Avaliao entre pares; Avaliao freqente; Auditoria do processo de inovao
Recrutamento de Pessoas Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: o que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. 1. Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional. 2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. 3. Tcnica de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Os empregadores usam a anlise de cargo e suas descries para muitas coisas, como para desenvolver programas de treinamento ou para determinar a remunerao de vrios cargos. Mas as descries de cargo so usadas mais freqentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e selecionar para os cargos da empresa. O Processo de Recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende da deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como
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o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma deciso de linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto maior a sofisticao, menor os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento. No caso da requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos; caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso. O processo de recrutamento e seleo pode ser visto como uma srie de etapas: 1. Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas. 2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs de recrutamento interno ou externo. 3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrio e talvez realizar uma entrevista de seleo inicial. 4. Utilizar vrias tcnicas de seleo como testes, informaes sobre antecedentes e exames mdicos para identificar os viveis. 5. Enviar um ou mais candidatos viveis ao supervisor ou responsvel pelo cargo. 6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleo com o supervisor e outros interessados para determinar qual ou quais candidatos recebero propostas. Meios de Recrutamento O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender s suas necessidades. O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o interno e o externo. Recrutamento Interno O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal) Assim, o recrutamento interno pode envolver:
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Prof. Eduardo Gnisci 1 2 3 4 5 transferncia de pessoal; promoes de pessoal; transferncias com promoes de pessoal; programas de desenvolvimento de pessoal; e planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
Vantagens do Recrutamento Interno: 1 mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos de integrao do novo empregado etc. 2 mais rpido, evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de admisso etc. 3 Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de seus funcionrios. 4 uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de cri-las; 5 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. 6 Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so oferecidas aos que demonstrem condies de merec-las.
Desvantagens do Recrutamento Interno: Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao para chegar l, mas se a empresa no oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se frustr-los. Pode haver um conflito de interesses, pois muitos no demonstram condies de chegar a um posto mais elevado e impedem que outros cresam. Sucessivas promoes no so bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai estacionar e no ter mais perspectivas dentro da organizao.
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No pode ser feita quando o presidente se afasta, assim h uma conseqente estagnao do patrimnio humano na empresa. Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovao. A empresa pode importar solues de outras organizaes, mas ter que adapt-la para os padres de sua cultura organizacional. Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento. 1 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos; 2 Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; 3 Cartazes ou anncios na portaria da empresa; 4 Contatos com sindicatos e associaes de classe; 5 Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola etc; 6 Conferncias e palestras em universidades e escolas; 7 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; 8 Anncios em jornais, revistas etc; 9 Agncias de recrutamento; e 10 Viagens para recrutamento em outras localidades. Tcnicas de recrutamento externo Consulta aos arquivos de candidatos. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. Cartazes ou anncios na portaria da empresa. Contatos com sindicatos e associaes de classe. Contatos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola. Conferncias e palestras em universidades e escolas. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. Viagens de recrutamento em outras localidades. Anncios em jornais e revistas. Agncias de recrutamento. Recrutamento on-line
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As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da proviso. Alm do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao a servio da ARH. Vantagens do Recrutamento Externo: 1 Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. 2 Renova e enriquece os recursos humanos da organizao. 3 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Desvantagens do Recrutamento Externo: 1 geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com a escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas, com tcnicas de recrutamento, apresentao de candidatos, com recepo e triagem inicial, entre outros. 2 mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc. 3 Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos, por isso que geralmente as empresas contratam por um perodo de experincia e probatrio. 4 Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. 5 Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Recrutamento misto Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organizao
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surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: 1 2 3 Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa. A seleo visa solucionar: 1 Adequao do homem ao cargo; 2 Eficincia do homem no cargo. As exigncias de seleo baseiam-se nas especificaes do cargo, com o objetivo de fornecer maior objetividade e preciso ao processo seletivo. tambm um processo de comparao e deciso. Seleo A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, ento, a escolha. Isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E esta uma deciso de cada gerente ou supervisor. A participao do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o gerente ou supervisor e o candidato ao cargo importante. Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras palavras, so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final na escolha. Isto significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo de Recursos Humanos.
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O processo de seleo ou de contratao basicamente uma srie de estudos de pessoal. Cada passo na seqncia deve contribuir com nova informao. Os objetivos de informao devem ser atribudos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer, porm faz uma seleo, eliminando os que no servem. A seleo de pessoal basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas tcnicas de seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras at chegar a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse parte de um sistema de decantao progressiva. Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: 1 Adequao do homem ao cargo; 2 Eficincia e eficcia do homem no cargo. A variabilidade humana enorme, as diferenas individuais tanto no plano fsico como no psicolgico, levam as pessoas a perceberem situaes de maneiras diferentes, a se comportarem e desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes. O processo seletivo deve fornecer no apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro no futuro.
Seleo como um Processo de Comparao A seleo um processo de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. Essa comparao exige que a descrio e a anlise do cargo seja transformada em uma ficha profissiogrfica ou ficha de especificaes (representa as caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas, sobretudo em uma faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal.
Seleo como um Processo de Deciso Como um processo de deciso, a seleo de pessoal, comporta trs modelos de comportamento: 1 Modelo de colocao no inclui a categoria de rejeio, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma; 2 Modelo de seleo cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, podendo ocorrer aprovao ou rejeio;
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3 Modelo de classificao neste modelo existem vrios candidatos para vrios cargos. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher at se esgotarem os cargos vacantes; 4 Modelo de classificao se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organizao, que ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais. Assim temos dois requisitos: a) Tcnicas de seleo: capaz de permitir comparaes de vrios candidatos em relao aos vrios cargos; b) Existncia de modelos de seleo: permitem o ganho mximo nas decises sobre candidatos ou simplesmente padres quantitativos de resultados. Colheita de Informaes sobre o Cargo As informaes do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco maneiras: 1. Descrio e Anlise do cargo: o levantamento das informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se concentre neles. 2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: essa tcnica localiza as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
Caractersticas Desejveis Afabilidade no trato com as pessoas Facilidade no relacionamento Vontade de agradar o cliente Resistncia frustrao Verbalizao fcil Trabalho em equipe Boa memria Concentrao visual e mental Facilidade com nmeros
Caractersticas Indesejveis Irritabilidade fcil Introverso Impacincia Pouco controle emocional Dificuldade de expresso Dificuldade de relacionamento Pouca memria Disperso mental Dificuldade em lidar com nmeros
3. Requisio de empregado: consiste na verificao dos dados na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir; 4. Anlise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa no tem nenhuma definio a priori.
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5. Hiptese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada resta uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante. Escolha das Tcnicas de Seleo Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos: 1- Entrevista de seleo Dirigidas (com roteiro preestabelecido) No dirigidas (sem roteiro ou livres) 2- Provas de conhecimento ou capacidade Gerais (de cultura geral ou de lnguas) Especficas (de cultura profissional ou de conhecimentos tcnicos) 3- Testes psicomtricos 4- Testes de personalidade de interesses) 5- Tcnicas de simulao playing). Psicodrama ou Dramatizao (roleDe aptides (gerais ou especficas) Expressivos (PMK) Projetivos (da rvore) Inventrios (de motivao, de frustrao e
Comumente, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso. Cada tcnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devero representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor a caracterstica que uma tcnica de seleo deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. Pode-se avaliar esta caracterstica das tcnicas aplicando-as em determinados candidatos que depois de admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Tanto a avaliao de desempenho quanto o resultado da tcnica de seleo utilizada devem ter resultados positivamente correlacionados. Veremos agora as principais caractersticas das tcnicas de seleo. 1 Entrevista de Seleo
tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas, seja como nica tcnica a ser utilizada ou como complemento a outras. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de
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seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matria de seleo de RH. Atravs de uma conversao bem dirigida, o selecionador busca informaes sobre os candidatos que no puderam ser mensurados pelos testes de seleo e pode confirmar ou no as demais informaes, bem como, proceder ao exame do currculo do candidato. Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da pesquisa necessrio que duas providncias sejam tomadas: 1 - Treinamento dos Entrevistadores: Para alcanar os objetivos da entrevista todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos: 1 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto. 2 Evitar perguntas do tipo armadilha. 3 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele. 4 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas. 5 Evitar emitir opinies pessoais. 6 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego. 7 Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou pssimo. 8 Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e no s anotaes. 9 Ter em mos, antes da entrevista, todas as caractersticas do cargo a ser preenchido, tais como: ttulo do cargo, do superior hierrquico, uma descrio detalhada das tarefas que compem o cargo, mquinas e equipamentos a serem utilizados no exerccio do cargo, requisitos mentais exigidos, nvel de instruo, responsabilidades inerentes ao cargo e outras informaes concernentes. As empresas bem-sucedidas esto descentralizando totalmente as atividades de seleo de pessoal. Nelas o processo de seleo no est mais nas mos de uma nica pessoa e sim sob responsabilidade da equipe com que o candidato selecionado vai trabalhar. Casa equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidao do esprito de equipe. 2 Construo do Processo de Entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se lhe dar menor ou maior liberdade na conduo da entrevista. Assim as entrevistas podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos, a saber: 1 Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro ou falso, sim ou no etc. As perguntas e as respostas so fechadas. O candidato deve escolher entre as respostas apresentadas. 2 Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes As perguntas so previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas ou livres. 3 Entrevista diretiva No especifica as questes mas o tipo de resposta desejada.
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4 Entrevista no diretiva No especficas nem as questes nem as respostas. So as entrevistas informais, totalmente livres e cuja seqncia e orientao fica a cargo do entrevistador. O nico problema deste tipo de entrevista o que entrevistador pode despercebidamente esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes. Etapas da Entrevista de Seleo A entrevista de seleo merece cuidados especiais e seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber: Preparao da Entrevista: A entrevista no deve ser realizada de improviso, ela precisa ter algum tipo de preparao ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: O que se pretende com a entrevista Qual o tipo de entrevista (estruturada ou livre) Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato Levantar o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar O maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a ser preenchido e as caractersticas pessoais essenciais exigidas pelo cargo. Com os itens acima o entrevistador poder comparar entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece. Ambiente: necessria a preparao do ambiente onde ocorrer entrevista, sob dois prismas: 1 Fsico O local fsico deve ser privado e confortvel. Sem rudos e sem interrupes de outras pessoas. 2 Psicolgico O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem presses de tempo, sem coaes ou imposies. Processamento da Entrevista Existe um intercmbio de informaes entre entrevistador e entrevistado. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudas suas respostas e reaes comportamentais (retroao), que lhe permitam reelaborar novas perguntas , realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar decises. Uma parte da entrevista consistir em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: 1 Material o contedo da entrevista isto o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito.
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2 Formal o comportamento do candidato isto a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situao. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato, independentemente. A entrevista deve ser objetiva e deve durar o tempo suficiente que varia de candidato para candidato. Encerramento O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o fim da entrevista, bem como posicionar o candidato de como ele ser contatado para saber o resultado da seleo ou quais sero os desdobramentos daquele contato. Avaliao do Candidato Depois do entrevistado deixar a sala o entrevistador deve consultar as anotaes feitas durante a entrevista, que no devero ser muitas, e avaliar o candidato. No final definir se o candidato foi rejeitado ou aceito e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. So classificadas em trs tipos: 1 Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: 1 Orais: perguntas verbais especficas e respostas verbais especficas. 2 Escritas: aplicadas por escrito procuram avaliar os conhecimentos adquiridos 3 Realizao: aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado. Ex: datilografia, digitao, desenho, manobra de um veculo etc. 2 Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: 1 Provas gerais: refere-se cultura geral ou conhecimentos gerais 2 Provas especficas: pesquisa conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo a ser preenchido. 3 Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: 1 Tradicionais - do tipo dissertativo ou expositivo. 2 Objetivas em forma de testes objetivos que podem ser: De alternativas simples certo/errado, sim/no etc. De preenchimento de lacunas De mltipla escolha
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De ordenao ou conjugao de pares. 1 Mistas apresentam tanto perguntas dissertativas quanto testes. As provas objetivas tendem a ser mais objetivas e de fcil avaliao.
Testes Psicomtricos
So testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um prisma objetivo e padronizado. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. Estes testes focalizam principalmente as aptides das pessoas. Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. Existe uma grande diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as pessoas e representa a predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, a aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente. Segundo Thurstone a estrutura mental das pessoas formada por sete fatores, cada um desses fatores responsvel por uma determinada aptido. Os testes psicomtricos iro avaliar cada um destes fatores ou aptides: FATOR V compreenso verbal FATOR W fluncia de palavras FATOR N fator numrico FATOR S relaes espaciais FATOR M memria associativa FATOR P rapidez perceptual FATOR R raciocnio. Modernamente, est se dando muita nfase chamada inteligncia emocional, ou seja, o grau de ajustamento do comportamento emocional da pessoa. Os testes psicomtricos tm duas importantes caractersticas: Validade Um teste de seleo valido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo. Preciso Um teste preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, e no apresenta distores considerveis em seus resultados.
Testes de Personalidade
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Os testes de personalidade analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Um trao marcante de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade podem ser: 1 GENRICOS quando revelam traos gerais de personalidade psicodiagnsticos. Nesta categoria encontram-se os testes expressivos (de expresso corporal) Ex: PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lopez e os Projetivos (de projeo de personalidade), Ex: o teste da rvore de Koch. 2 ESPECFICOS quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Tanto as aplicaes, como a interpretao dos testes de personalidade, exigem necessariamente a participao de um psiclogo.
Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. Muitas organizaes utilizam alm das tcnicas de entrevista e dos testes psicolgicos, tambm a tcnica de simulao, onde o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerta de seu comportamento frente s situaes. Estas tcnicas promovem tambm uma autoavaliao do candidato, que tem uma noo mais real do que enfrentar no cargo que pretende assumir.
Avaliao e Controle dos Resultados O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficincia consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com o mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolher candidatos. A eficcia consiste em alcanar resultados e atingirem objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisies de pessoal. Um dos problemas principais na administrao de um processo medir e avaliar seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, de suas sadas.
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Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos: a) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoal. b) Custos de operao: que incluem telefonemas, telegramas, correspondncia, honorrios de profissionais e de servios envolvidos (agncias de recrutamento, consultoria), anncios nos jornais e revistas despesas de viagens de recrutamento etc. c) Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio, instalaes etc. Para medir a eficcia de proviso muito til a utilizao do quociente de seleo que pode ser calculado por meio da seguinte equao. O quociente de seleo o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. 1 Custo total das operaes de recrutamento e seleo. 2 Custo por admisso 3 Custo por admisso por fonte de recrutamento 4 Totais de admisses 5 Totais de admisses por fonte de recrutamento 6 Qualidade do recrutamento por fonte 7 Benefcios por fonte e eficincia da fonte 8 Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados 9 Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimentos observados 10 Total de admisses por anncio 11 Custos diferenciais por fonte 12 Custo total das operaes de recrutamento e seleo. Apesar de seu elevado custo operacional, a seleo de pessoas trs importantes e enormes resultados para a organizao. 1 Adequao das pessoas ao cargo e conseqente satisfao do pessoal com o emprego 2 Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes 3 Melhoria gradativa do potencial humano 4 Maior estabilidade permanncia das pessoas e decorrente reduo de rotatividade 5 Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal 6 Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral 7 Menores investimentos e esforos em treinamento. A seleo tambm promove importantes resultados para as pessoas:
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1 Aproveita ao mximo as habilidades e caractersticas de cada um no trabalho 2 Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; 3 Eleva a satisfao das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada indivduo; 4 Evita perdas futuras na recolocao ou substituio de pessoas pelo provvel insucesso no cargo. Para que haja melhoria contnua do processo de proviso, necessrio que ele no seja estritamente condicionado por normas, o processo de proviso vivo, adotvel e deve ser gil e flexvel. que a administrao participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto , gestor de seus subordinados, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho.
Integrao A convico de que a autodescoberta o potencial para a ao faz com que o individuo busque um grupo de aprendizagem, doando sua habilidade ao trabalho do time. Nas instituies modernas no h lugar para tarefas individualizadas. O sentido do time abre para cada dia que passa uma atmosfera de aes em consenso. De co-criaes, atravs de geraes e somas de idias.E, para, tanto, o dom de percepo precisa ser levado em a serio e desenvolvido. O sentido de vida em grupo permeia a nova cultura de preveno nas empresas. evidente que se trata de uma nova filosofia, e no de tcnicas.O mundo real no vive dependendo de siglas.Existe uma grande confuso de mtodos e nomes. No entanto todos eles revelam a pista da integrao entre as pessoas com o sistema para visualizar no sentido mais amplo da palavra. No adianta sistematizar, medir, planejar estrategicamente projetos de melhorias se tudo isto no corresponder a um s plano de fundo, o sentido das vidas das pessoas. O objetivo da integrao evitar problemas gerados por conflitos destrutivos e garantir uma boa comunicao entre as estaes de trabalho. Crosby aponta trs princpios que se aplicam na integrao: 1 2 3 Fazer com que os clientes internos sejam bem sucedidos; Fazer com que os fornecedores sejam bem sucedidos; Fazer com que os clientes externos sejam bem sucedidos;
Esses trs pontos precisam estar integrados na viso de futuro de uma organizao. Mas ainda mistrio desdobr-los em tarefas executveis. O mercado de mo de obra to importante quanto o mercado de vendas. ultrapassada a idia de que o funcionrio facilmente substitudo, e que o que importa
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investir esforos em cima dos clientes externos, precisamente, os compradores do produto. Assim como o oceano inesgotvel pode esvaziar-se e enfraquecer com a negligncia, a mo de obra pode desaparecer se for subestimada e no for alimentada adequadamente. Assim como os peixes que nadam em guas poludas apresentam sinais mnimos de vida, grande parte dos humanos num ambiente de trabalho comum, trabalham bem em baixo de sua capacidade mxima. Foram treinados para agir assim porque seus patres lhe oferecem plstico em vez de alimentos. Construir um clima de considerao responsabilidade bsica de gestores que desejam viver a era da sabedoria, da integrao, onde a qualidade no ser um objeto de estudo e sim um objetivo de vida. No lugar de iniciar os treinamentos para tarefas de sistematizao e ferramentas estatsticas, seria necessrio orientar as pessoas atravs de um processo educacional implacvel, de estabelecer polticas no sentido como teramos uma atitude, simptica, responsvel, autentica e efetiva com os outros no dia-adia e em momentos difceis para a soluo do problema. preciso criar nas pessoas uma vontade de aprender, de se autoconhecer e de trocar experincias com outros. Ao redescobrir as foras humanas, investindo-se em todas as possibilidades de torn-la criativa, a empresa estar integrando-a no sistema. A integrao de cada indivduo com o sistema exige um sistema preparado para receber e respeitar diferenas individuais. Assim, a arte do relacionamento humano precisa ser estudada. Pessoas conscientes do seu potencial e em pleno autodesenvolvimento procuram um time de trabalho para doar e receber novas experincias. Porem, a vivncia de vrias individualidades, com vrios interesses, se no for bem gerenciada, inibe, atropela e bloqueia criaes de projetos ou solues de problemas. As maiores barreiras mencionadas por lderes de processos quando se trata de implantar um sistema so as resistncias culturais das pessoas. O maior problema na vida particular e profissional est nos relacionamentos com os outros. Famlias, chefes, amigos, colegas, etc. Ento, este o desafio! Visto que o homem nada mais do que uma rede de relacionamentos. Sua Marca Pessoal Uma pessoa feliz e realizada satisfaz os seus desejos, sejam estes de ordem material, psicolgica, social ou profissional. E quando esta postura representar de fato alguma diferena significativa no ambiente em que vive e trabalho, com certeza estar agregando valor, deixando assim a sua marca pessoal. As pegadas da qualidade. Voc responsvel por criar um ambiente de considerao para as pessoas que esto a sua volta. O mandamento de Saint Exupry. Autor de o pequeno prncipe clarifica a obrigao de cada um ao certificar-se de que realmente est deixando sua marca pessoal, retroalimentando a relao cliente e fornecedor interno.
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Para deixar pegadas da qualidade preciso preocupar-se de que suas pegadas podem dar a direo para seu colega de trabalho dar continuidade s atividades de seu processo.
Seja efetivo e deixe sua marca pessoal: 1 Cuide bem do ambiente fsico, mantendo a organizao do espao fsico e as boas condies de uso de equipamentos; 2 Utilize bem recursos; 3 Mantenha informado quem ir assumir seu lugar ou complementar o seu trabalho; 4 Encare as outras pessoas do time com clientes valorosos; 5 Coloque as coisas de volta aos seus lugares, para que outros possam ach-las; 6 Exercite a arte de dar e receber feedbacks; 7 Esteja aberto a crticas; 8 No racionalize um erro, admita-o; 9 Aprenda a ter constncia de propsito para metas estabelecidas; 10 Seja disciplinado; 11 Fixe prioridades e prazos; 12 Evite perda de tempo; 13 Seja comprometido e Leal; 14 Marque presena; 15 Quando assumir um trabalho, faa-o seu; 16 Seja leal ao trabalho assumido, como tambm a pessoa que lhe deu a atribuio; no liga s estou fazendo a minha obrigao...; 17 Se estiver incomodado com a atitude e o comportamento de seu lder ou de seu parceiro, fale com eles, no fale deles; 18 Saiba reconhecer a contribuio dos outros de seu trabalho; 19 Seja ousado ao buscar a linguagem do amor para o mundo; 20 Integre-se ao time. O sucesso uma funo que vem de dentro de voc. Viver a dinmica da vida no trabalho a ferramenta para produzir com criatividade elementos que ajudariam na administrao para o futuro de uma organizao como sistema humano. S haver sucesso se construirmos novas formas de relacionamentos. Caracterizar a transformao atravs de um conjunto de pessoas, com capacidade crtica, adquirida atravs de exerccios de relacionamentos em equipes, alm de mtodos bem estruturados e tcnicas estatsticos.
Descrio e Anlise de Cargos A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de "cargo".
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As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam: "Eu sou Chefe de Contabilidade", "Fulano Analista de Sistemas", etc. s vezes, o cargo substitudo por uma forma mais genrica que a profisso: "Fulano Contador", "Cicrano Engenheiro etc. Mesmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou apresentada pela sua ocupao que, dentro das organizaes, se traduz por cargo. Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a definio concentrada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade, etc., de fundamental importncia. Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia, conhecimentos especializados, domnio de idiomas, etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades, etc., deste. Os cargos tm existncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da organizao, somente mediante a existncia de um documento: a descrio do cargo. A titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como tambm para o ego do ocupante. Uma denominao com conotao pejorativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. s vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. o caso do "Faxineiro". Podemos optar por "Auxiliar de Servios Gerais", por exemplo. Discrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A discrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo ( o que o ocupante faz), periodicidade da execuo (quando faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidade envolvida. Conceitos de Cargos O conceito de cargos baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, a saber: Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos. Geralmente a atividade atribuda a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operrios), como montar uma pea, rosquear um parafuso, usinas um componente, injetar uma pea etc. Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material. Na realidade, a atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal. Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) exerccios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo.
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Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Cargo: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. O cargo um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da organizao. Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve Ter uma posio definida no organograma. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculaes ou condies. Ocupante a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organizao ocupa um cargo. Existem cargos que tm um nico ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, - enquanto outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas como o caso de operadores de mquinas, escriturrios, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo. As tarefas ou atribuies constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele execute as tarefas ou atribuies tpicas do cargo, subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.
Conceituao de Desenho de Cargo Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais: 1 O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo). 2 Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho). 3 A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia. 4 Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com seus subordinados. O desempenho do cardo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.
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No fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes. Quase sempre, o desenho dos cargos na organizao responsabilidade da rea de gesto de pessoas, cabendo algumas vezes a um rgo de engenharia industrial ou organizao de mtodos que se incumbe de planejamento e da distribuio das tarefas e atribuies da maior parte da organizao. O que est acontecendo agora uma completa revoluo no conceito de cargo em funo das exigncias do mundo moderno e da globalizao da economia. Modelo de Desempenho de Cargos Provavelmente, o desenho de cargo seja to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-la continuamente. Enquanto a tarefa foi aumentada, exigindo um nmero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se complicou. Mas a situao bsica de um homem que desempenha tarefas sob a direo de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a longa histria da humanidade. Somente a partir da dcada de 1960 que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. A partir da, comeam a surgir novos modelos de desenho de cargos. Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos: 1 Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos? 2 A criao de cargos est subordinada s necessidades estratgicas, tticas e operacionais da Organizao? 3 A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao de cargos e organograma da Organizao?
Modelo Clssico ou Tradicional de Desempenho de Cargos
O modelo clssico desenha os cargos a partir das seguintes etapas: 1 O pressuposto bsico o de que o homem simples apndice da mquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia vem antes e as vm depois. a tecnologia que se estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente tecnologia e aos processos de produo. 2 Em funo dos aspectos acima, o trabalho dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa faa apenas subtarefa simples e repetitiva. Cada pessoa recebe uma incumbncia parcial e fragmentada para executar de maneira e
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repetitiva, tendo em vista o tempo-padro para realiz-la e os ciclos de produo que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada. 3 O desenho clssico de cargos repousa na presuno de estabilidade e de permanncia a longo produtivo. Isto significa que o desenho de cargos definitivo e feito para durar sempre. 4 A nfase reside na eficincia das pessoas. O trabalho medido por meio de estudos de tempos e movimentos (cronometragem) para definir os tempos mdios de execuo, que so denominados tempo-padro.
Objetivos da Descrio e Analise de Cargo Os usos dos resultados da analise de cargos so amplos: recrutamento e seleo de pessoal, identificao de necessidade de treinamento, definio de programas de treinamento, planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos, projetos de equipamento e mtodos de trabalho etc. Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em informaes proporcionadas pela analise dos cargos. Realmente, so muitos os objetivos da analise e descrio de cargos, pois cargos constituem a base fundamental para qualquer programa de RH. Os principais objetivos so: 1 Subsdios elaborao de anuncio, demarcao do mercado de mo-de-obra onde se deve recrutar etc. como base para o recrutamento de pessoal. 2 Determinao do perfil do ocupante do cargo, atravs do qual se aplicara a bateria adequada de testes, como base para seleo do pessoal. 3 Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento, como base para treinamento de pessoal. 4 Determinao, atravs da avaliao e classificao de cargos, das faixas salariais, de acordo com a posio relativa dos cargos dentro da organizao e do nvel dos salrios no mercado de trabalho, com base para administrao de salrios. 5 Estimulo a motivao do pessoal para facilitar a avaliao do desempenho e do mrito funcional. 6 Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no desempenho de suas funes. 7 Dados higiene e segurana industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e periculosidade de determinados cargos.
Posicionamento de um Cargo no Organograma
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a = nvel do cargo dentro da hierarquia do organograma. b = subordinao, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta. c = superviso, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona. d = relaes formais colaterais, ou seja, quais as comunicaes laterais que o ocupante do cargo mantm com outros cargos. Nomenclatura dos Cargos A intitulao dos cargos s deve ocorrer no final do trabalho. Neste momento sabese o tamanho completo do universo de referncia, todas as suas variaes, seus contedos e a natureza de cada um. Normas Gerais: A descrio de cargos e funes um produto final, portanto, ela deve ser clara, concisa, no dando margem a erros ou duplas interpretaes. Alm disto, um instrumento que ser usado em vrios trabalhos da empresa desde recrutamento de pessoal at anlise do quadro de distribuio do trabalho. Vantagens Define claramente as atribuies de cada um. Elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por no saberem o que se espera deles Fornece base para melhorar seleo de pessoal Facilita a definio da necessidade de treinamento Complemento organograma Fornece subsdios para os planos de carreira Estabelece as relaes normais de trabalho Define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e direo a tomar
Desvantagem: Geralmente as descries de cargo no so divulgadas pelas empresas e so consideradas confidenciais. A principal desvantagem na elaborao da descrio de cargos e funes mant-la na gaveta sem divulgar as informaes aqueles que so os mais interessados: os empregados.
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Prof. Eduardo Gnisci Avaliao e Classificao de Cargos
A avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes da administrao salarial que cuidam do equilbrio interno dos salrios. Avaliao de Cargos um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por intermdio das quais se aplica critrio comum de comparao de cargos para se conseguir umas estruturas lgicas, eqitativas, justas e aceitveis de cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, simplesmente uma tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. Assim, a avaliao de cargos um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade. Modelo de Formulrio de Descrio de Cargo
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Avaliao do Desempenho Humano A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de Staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos. A Responsabilidade pela Avaliao do Desempenho
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A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Recursos Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente rea de Recursos Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tange a execuo. Nem sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho funo exclusiva do rgo de ARH. O supervisor direto Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha funo de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal o prprio chefe, que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra a funo Staff do rgo de ARH. O empregado Algumas organizaes utilizam a auto-avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alm de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto-avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho responsabilidade do prprio indivduo porque: no pode ser exclusiva
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1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comisso de avaliao de desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. Exemplo de comisso de avaliao do desempenho: Membros Estveis ou Permanentes 1 Presidente ou diretor 2 Diretor de RH 3 Especialista em avaliao de desempenho 4 Executivo de organizao e mtodos Realmente, se a organizao conseguir obter pleno funcionamento da comisso e, atravs dela uma harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho. Objetivo da Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do
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desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho: 1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. 2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Aplicao - A entrevista da Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado. Benefcios Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longos prazos. 1 Benefcios para o chefe 1. melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. 2. propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. 3. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo. 2 Benefcios para o subordinado
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1. aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. 2. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. 3. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc). 4. condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. 3 Benefcios para a organizao: 1. mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longos prazos e definir a contribuio de cada empregado. 2. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. 3. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. Mtodos de Avaliao 1 Relatrios Verbais
a comunicao verbal que o avaliador ao avaliado sobre seu desempenho profissional em determinado perodo de tempo. Mesmo com todas as suas limitaes, esse mtodo o mais utilizado. Apenas deve ser empregado quando no h outros mtodos de avaliao disponvel. O avaliador precisa ser um profissional experiente, responsvel e imparcial.
Vantagens Desvantagens incompleto Rapidez na aplicao Favorece subjetivismo Permite liberdade de expresso ao avaliador Est preso circunstncia de Cria oportunidade de orientar o momentos e falhas de memrias. avaliado no prprio momento da avaliao No deixa nenhum documento sobre o que foi dito
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Prof. Eduardo Gnisci Escalas grficas
Tambm conhecido como sistemas de grficos analticos, esse mtodo consiste numa seqncia de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execuo do trabalho de seu auxiliar. Existem dois tipos de grficos analticos: grfico de escala contnua e de escala descontnua. Vantagens Desvantagens Tendncia de prejulgar o Facilidade de elaborao avaliado por informaes (compreenso rpida do mtodo) recebidas Viso geral dos vrios fatores de anteriormente.(efeito de Halo) avaliao Examinador fica receoso de Sua execuo bem mais rpida usar as escalas extremas do do que outros mtodos grfico e acaba tendo uma tendncia central. Escolhas foradas Consiste na descrio de fatores que compem determinado cargo. Esses fatores so classificados de forma crescente, ou seja, graduaes inferiores ou negativas at atingir a graduaes superiores ou positivas. A elaborao das frases que compem o formulrio dos padres comparativos mais demorada e complexa do que montar um instrumento de escalas grficas, entretanto um sistema bem mais compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades especficas das funes a serem avaliadas. Na escolha forada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho atravs de graduao conforme o numero de fatores colocados nos blocos descritivos, que so blocos que em cada um consta vrias frases quais o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem ao desempenho do avaliado.
Vantagens Desvantagens Elaborao mais demorada e exige No existe o risco de ocorrer muita pesquisa para atualizar as frases; tendncia de Halo; Discriminatrio, classificando os Facilidade de adaptar-se s
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Prof. Eduardo Gnisci necessidades da empresa; Permite identificao das diferenas individuais na execuo do trabalho.
Organizao / Estratgia / Comunicao avaliados em bons, mdios e fracos sem maiores detalhes.
Mtodo de pesquisa de campo
Baseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerncia imediata do avaliado. Nesses contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira na companhia.
Incidentes Crticos
Baseasse no registro pelo avaliador, do chamado comportamento crtico do avaliado. Assim toda vez que o funcionrio realiza um trabalho tido como realmente excepcional, ou ao contrrio, desenvolver uma tarefa de forma negativa, a crtica, segundo este mtodo se aplicar a ambas as situaes. So trs fases de aplicao deste mtodo: I. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado; II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio e III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.
Plano de Carreira Planejamento e desenvolvimento de carreiras so conceitos relativamente novos para peritos em recursos humanos. Uma carreira bem sucedida deve ser organizada atravs de um planejamento cuidadoso. Sem um planejamento de carreira o empregados sentem mais dificuldades para admitir as responsabilidades que surgem na organizao. A ascenso de funcionrios capazes e motivados uma tima combinao de seu trabalho profissional com a inteno das empresas em investir na prata da casa. Atravs de critrios bem definidos e sustentados pelos critrios de avaliao de desempenho as promoes nunca ocorreram por simpatia pessoal ou por cartas de apresentao de candidatos. A experincia fator principal para que o empregado tenha uma viso mais ampla da empresa. Atravs de um bem cuidadoso planejamento de carreira possvel avaliar a capacidade de adaptao, maturidade e o desempenho de um profissional.
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O plano de carreira passa por trs estgios: 1 A empresa precisa saber at onde deseja chegar e o que espera de seus funcionrio nessa caminhada; 2 Definir a qualificao profissional necessria para que os funcionrios possam atingir as metas estabelecidas; 3 Avaliao dos empregados, levando em conta seu desenvolvimento face s exigncias do futuro. O esquema acima permite a organizao eleger funcionrios que podem ocupar cargos estratgicos. Indepentende do plano de carreira existem quatro pontos que devem estar presentes na carreira profissional de todo individuo que so: 1)auto conhecimento que indispensvel para o funcionrio identificar suas limitaes, potencial e ambio; 2)Aprendizado pessoal e profissional constantes rumo a objetivos que se propem atingir; 3)maximizao de habilidades e 4) consecuo das metas de vida (objetivos profissionais, pessoais e filosofia de vida). O planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao bem como os critrios de ascenso, tanto na forma horizontal por mrito e vertical por promoo. 1 Objetivos do Plano de Carreira
1 Proporcionar carreiras compatveis de acordo com as necessidades de mo-de-obra definidas no planejamento de RH; 2 Permitir que os funcionrios estejam motivados para o trabalho face ascenso que lhes oferecida pela organizao; 3 Assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja transparente e dinmico; 4 Garantir que a direo da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um instrumento efetivo de administrao integrada. 2 Vantagens do plano de carreira
Desde que se implante um plano de carreira eficiente, as vantagens deste processo so: 1 Os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atrados pela real possibilidade de ascenso; 2 O nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro da organizao; 3 As sucesses, principalmente em nvel gerencial, ocorrem sem traumas 4 As possibilidades de erros nas promoes so bem menores 5 Identificao mais transparente de profissionais com maior talento e potencial 6 A organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos.
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Prof. Eduardo Gnisci Treinamento e Desenvolvimento
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizaes. Visa aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificao de comportamentos e atitudes. O contedo do treinamento envolve quatro tipos de mudanas de comportamento, descritas abaixo: Transmisso de informaes: visa o aumento de conhecimento das pessoas, informando-lhes sobre a organizao, seus produtos/ servios, polticas e diretrizes, regras, regulamentos e seus clientes; Desenvolvimento de habilidades:visa melhoria nas habilidades e destrezas, habilitando- lhes para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas, e ainda para possveis ocupaes futuras. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudana de atitudes para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos(colaboradores) e clientes externos , podendo envolver aquisio de novos hbitos e atitudes ou tcnicas de abordagem( Vendas/ cobrana) . Desenvolvimento de conceitos: este tipo de treinamento visa elevar o nvel de abstrao de idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos. O desenvolvimento procura definir mtodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional e com isso elevar os nveis de motivao para o trabalho. O plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organizao, cria perspectivas de evoluo e contribui para a melhoria dos resultados. Hoje as empresas consideram o desenvolvimento de pessoal fator decisivo, motivo pelo qual fazem constar do seu plano estratgico, a inteno de investir em programas que lhes propiciem um bom clima organizacional. O treinamento um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento visa do aperfeioamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relaes interpessoais. Na realidade o treinamento o responsvel em manter as pessoas aptas aos seus cargos, e mant-las atualizadas com a tecnologia. Para uma organizao ter um bom nvel e produtividade, ela necessita de uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira decisiva para o futuro das organizaes. Os treinamentos podem ser classificados de acordo com a sua abrangncia : gerencial: para ocupantes de cargos executivos ou de gerncia; tcnico: para ocupantes de cargos tcnicos, quer das atividades-fim, quer das atividades-meio da organizao;
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mdio: para certos empregados, em face de algumas limitaes (por exemplo, escolaridade); amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na rea das relaes humanas). Para ser eficaz , o programa de treinamento de uma organizao deve:
considerar seu plano estratgico; observar o seu plano de desenvolvimento; limitar-se aos recursos financeiros disponveis para o exerccio; eleger os projetos prioritrios; evitar a discriminao de pessoas; Custos ou Investimentos?
Na dcada passada, os administradores classificavam o treinamento como custos desnecessrios e que poderiam comprometer a sade financeira da organizao. Hoje, treinar e desenvolver pessoas significa investir nos colaboradores para aumentar o conhecimento e conseqentemente melhorar a qualidade dos produtos e servios e o atendimento aos clientes. Atualmente, as organizaes aumentaram os investimentos em atividades de treinamento. Esse mercado movimenta nos EUA a bagatela de US$54 bilhes, dos quais US$19,3 bi so canalizados para empresas de treinamento. Os nmeros brasileiros, ainda no levantados sistematicamente, so bem mais modestos, naturalmente, acompanhando as diferenas entre as duas economias. Mas nem por isso so desprezveis. Imagine-se apenas a rede Senai, Senac, Sebrae, mais as milhares de empresas de treinamento espalhadas pelo pas, mais os treinamentos internos etc. Uma estimativa realista poderia dizer que o treinamento em nosso mercado deve chegar a algo em torno de US$5 bi. Seja esse ou no o nmero, a verdade que est crescendo devido aos seguintes motivos: as deficincias observadas na educao fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades com um nvel de conhecimento muito aqum do desejvel; as caractersticas peculiares a determinados cargos e empresas exigem uma adaptao dos empregados recm-contratados; a constante evoluo tecnolgica requer a atualizao de conhecimentos dos empregados; cumpre explorar o inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos seres humanos. Por isso preciso lembrar que as organizaes alm de treinamentos aos executivos (nvel gerencial), tambm se preocupa com os demais colaboradores, pois estes tm maior necessidade de educao bsica para se qualificar com o trabalho. Afinal, os resultados dependem das atividades de todos. Com relao s atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes pressupostos:
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no existem tcnicas melhores ou piores, e sim tcnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos que se pretende atingir; treinamento se baseia nos princpios universais do ensino convencional, exceto aqueles que necessitam de ajustes induzidos pelas condies de aprendizagem e as finalidades do programa. Principais objetivos do treinamento
preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; dar oportunidade para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outro que o indivduo possa vir a exercer; mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatrio, aumentando a motivao e tornando mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto. Alguns treinamentos tem como objetivos:
a formao de pessoal (por exemplo, curso de formao de mestre de eletricidade); a capacitao (por exemplo, curso de CAD para desenhista projetista); a atualizao/ reciclagem (por exemplo, curso da nova legislao previdenciria para tcnicos de pessoal); novas tecnologias (por exemplo, curso de automao da unidade de refino para operadores de refinaria); a readaptao (por exemplo, curso de ajudante administrativo para ex-motorista); a formao de gerentes (por exemplo, curso de formao para gerentes); a formao de supervisores (por exemplo, curso de desenvolvimento da superviso); clima organizacional (por exemplo, seminrio de relaes interpessoais).
Etapas do processo de treinamento Para se elaborar um programa de treinamento deve se levar em conta alguns aspectos da organizao, onde se pode dividir esse processo em quatro etapas, descritas abaixo: diagnsticos das necessidades de treinamento; programao de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; implementao e execuo; avaliao dos resultados. Diagnstico das necessidades de Treinamento
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O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento levantar as necessidades de capacitao e desenvolvimento de recursos humanos da organizao. Um correto trabalho nesse sentido poder evitar a promoo de cursos desvinculados dos interesses da organizao, os quais representaro um nus sem o benefcio correspondente. O diagnstico de necessidades de treinamento deve englobar trs nveis de anlise complementares: 1 Anlise Organizacional
Envolve o estudo da empresa como um todo sua misso, seus objetivos, seus recursos, a distribuio desses recursos para atingir os objetivos e o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao esta inserida. Pode se dizer que a anlise no nvel organizacional a determinao de onde se dever dar nfase ao treinamento. Para isso, devem-se analisar fatores como planos, fora de trabalho, dados sobre eficincia organizacional, clima interno etc., a fim de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento. Nessa anlise deve-se levar em conta o planejamento da organizao, as caractersticas bsicas dos colaboradores e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que contribuam para determinar o perfil e as necessidades da empresa. 2 Anlise das Operaes e Tarefas
A anlise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparao entre os requisitos do cargo e a efetiva capacitao de seu ocupante. Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. 3 Anlise individual e por equipe
Verifica-se quais as pessoas que so adequadas s necessidades organizacionais. Examina-se o potencial de crescimento de cada colaborador e de cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento. Normalmente, a anlise individual e por equipes conta com a participao dos gerentes dos diversos rgos da empresa. Os principais meios de colher informaes so: entrevista com os gerentes; questionrios; observao direta da execuo das tarefas pelos empregados; solicitao da gerncia; resultado da avaliao de desempenho. Programao de Treinamento
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Trata-se de planejar como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas, utilizando os recursos didticos mais adequados. Um programa de treinamento deve responder s seguintes indagaes: O QUE deve ser ensinado? QUEM deve aprender? QUANDO deve ser ensinado? ONDE deve ser ensinado? COMO se deve ensinar? QUEM deve ensinar? Para se ter uma boa programao de treinamento necessrio: definir claramente o objetivo do treinamento; determinar o contedo do treinamento; definir o pblico-alvo, o local e a carga horria. dividir em mdulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido; escolher o mtodo de treinamento; definir os recursos didticos; abordar uma necessidade especfica de cada vez;
Aps isso, faz- se necessrio decidirmos qual a modalidade de treinamento que iremos aplicar. Logo abaixo, temos alguns tipos que podem ser usados: Treinamento Presencial: treinamento realizado com a presena fsica do instrutor e treinador, com o objetivo de qualificao, reciclagem, atualizao e/ou aperfeioamento de desempenho. Treinamento Distncia: treinamento que se caracteriza pela separao fsica entre instrutor e treinando, utilizao de meios de comunicao impressos, eletrnicos e outros para promover a interao entre instrutor e treinando e transmitir os contedos educativos. Treinamento em Servio: treinamento realizado no prprio ambiente de trabalho do funcionrio, destinado aquisio de conhecimentos prticos e /ou desenvolvimento de habilidades especficas, sob orientao. Algumas aes de capacitao de iniciativa interna da instituio da rea de RH podem contribuir muito para a melhoria da qualificao dos recursos humanos, tais como: rodzios, estgio, visita tcnica, reunies informativas, delegao de competncia, grupos de estudo, assinaturas de jornais e revistas, etc. Participao em eventos externos como palestras, workshops, seminrios, etc., so imprescindveis para atender as necessidades de atualizao e aperfeioamento. Para que o RH no fique merc de pedidos de treinamento externo, sobre os quais no possui suficiente informao sobre sua relevncia e pertinncia, necessrio criar uma base de dados sobre os eventos, mediante consulta s reas e setores.
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Nessa fase, deve-se tomar as seguintes providncias: estabelecer a relao custo/ benefcio, em face da situao existente e dos objetivos propostos; fazer com que os gestores e os altos-escales assumam compromisso com o treinamento; apresentar solues alternativas para os problemas, analisando suas vantagens e desvantagens. Um planejamento proativo deve cumprir as seguintes etapas: identificao dos principais clientes internos; elaborao do programa de desenvolvimento de pessoal em conjunto com o cliente; consolidao de todos os programas de desenvolvimento pessoal; reviso peridica do programa em conjunto com o cliente. Execuo do treinamento A execuo do treinamento envolve o binmio instrutor/ aprendiz e a relao instruo/ aprendizagem. A execuo de programas de treinamento deve levar em conta os seguintes fatores: Adequao do programa s necessidades da organizao: o treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas. Qualidade do material didtico: o material didtico deve concretizar a instruo, objetivando facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor. Cooperao do pessoal de chefia: necessrio contar com o esprito de cooperao do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execuo do programa. Qualidade e preparo dos instrutores: devem reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da especialidade. Qualidade do pessoal a ser treinado: os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.
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Avaliao dos Programas de Treinamento A avaliao tem por finalidade verificar como foi executado o treinamento e qual o desempenho obtido, seja em termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operaes. Trata-se de comparar os objetivos pretendidos com os resultados efetivamente alcanados. A avaliao deve considerar dois aspectos principais: determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes de comportamento pretendidas; verificar se o treinamento guarda relao com o cumprimento das metas estabelecidas. Existem trs formas de avaliao dos programas de treinamento: Avaliao do Aprendizado a forma de avaliao mais conhecida, trata-se de verificar quanto foi assimilado durante o processo de ensino e aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais no seja muito comum aplicar provas, sempre dever haver alguma forma de avaliar como foi efetivamente assimilado. Em vez de teste, pode-se aplicar exerccios ou questionrios. Avaliao de Reao Visa conhecer a opinio do grupo sobre o curso nos seus mais diversos aspectos, desde a adequao do contedo ate a eficincia das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didticos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento. O grupo pode manifestar suas opinies oralmente ou atravs de questionrios. Estes ltimos tem a vantagem de deixar os participantes mais vontade para formular as criticas, pois normalmente no preciso identificar-se. Avaliao dos Resultados do Treinamento Trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e se os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao. Isso pode ser feito de trs maneiras: realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores aps o curso; comparando a produtividade alcanada antes e depois do treinamento e analisando os diversos indicadores referentes situao dos recursos humanos na organizao.
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No nvel organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu melhorias em termos de eficcia, imagem externa, clima de trabalho e relacionamento com os colaboradores. Quanto ao desempenho das pessoas, alem dos indicadores j mencionados, deve-se examinar as variaes no volume de produo dos colaboradores treinados e as mudanas verificadas em seu comportamento. No que se refere s tarefas e operaes, deve se verificar se houve aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e servios, e reduo do ndice de acidentes. Critrios bsicos da eficcia do treinamento Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades at a avaliao dos resultados, as atividades de treinamento devem adotar trs critrios bsicos de eficcia: Critrio da relevncia cumpre desenvolver prioritariamente os conhecimentos e as habilidades mais importantes para o bom desempenho das tarefas; Critrios da transferibilidade os conhecimentos adquiridos nos programas de treinamento devem ser passveis de aplicao no trabalho cotidiano; Critrio do alinhamento sistmico os comportamentos difundidos pelo treinamento em um setor da organizao devem ser estendidos tambm ao sistema organizacional como um todo, visando obter maior eficcia.
A anlise dos resultados da organizao certamente vir comprovar que treinamento significa investimento visando consolidao de sua imagem e ampliao de seu universo. Por fim, vale lembrar que treinamento eficaz aquele que gera resultados concretos para a organizao, proporcionando aos seus colaboradores a justa expectativa de satisfao e progresso.
T&D custo ou lucro? Os acionistas de uma maneira geral, possuem uma tica muito diferente daquela idealizada por grande parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento. Afinal de contas, a tica do acionista est fortemente centrada no retorno do investimento e na contribuio que o mesmo dar para atingir macro indicadores de resultados da empresa, o que muitas vezes no tem sido o alvo de T&D. Cada um de ns possui (ou pelo menos deveria possuir), metas a serem atingidas, que em ltima instncia, so a nossa razo de ser e existir dentro de uma corporao. Assim sendo, a argumentao lgica/financeira de T&D no foco do acionista, aquela que contempla o atendimento de metas individuais e globais, portanto, o levantamento de necessidades de treinamento e a conseqente execuo dos mesmos, deveriam estar sempre alinhados com os objetivos e metas da companhia. Mas para tanto, os profissionais de T&D devem estar intimamente familiarizados com o negcio da empresa e suas peculiaridades, conhecendo as melhores prticas do mercado, tecnologias, sistemas de gesto e principalmente tendo percepo e
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entendimento sistmicos do negcio, para ento, oferecer solues para os mais diversos problemas do cotidiano. Agindo desta maneira a rea de T&D passa a ter uma funo estratgica, participando e viabilizando os resultados. De forma sucinta, o caminho mais curto para que a rea de T&D deixe de ser vista apenas como um grande centro, resume-se em cinco pontos: 1 - Identificar os cenrios atuais, que justifique o levantamento da necessidade de treinamento; 2 - Ter em mente de forma clara e objetiva, onde estamos e onde queremos chegar aps a atividade de treinamento; 3 - Quantificar, os resultados dos treinamentos, preferencialmente com indicadores numricos, avaliando de forma cclica e sistmica a eficcia dos mesmos; 4 - Justificar com fatos e dados todos os levantamentos de necessidade de treinamento; 5 - Evidenciar para os acionistas os ganhos financeiros e/ou globais das atividades de T&D. Seguindo estes cinco passos, a rea de treinamento e desenvolvimento deixar de ser chamada apenas de centro de custos para ser efetivamente reconhecida, dentro de sua essencial fundamentao: Viabilizar "centros de lucros".
Processos de GP
Planejamento de GP Recrutamento e Seleo Anlise de Cargos Avaliao de Desempenho
Processo de Proviso
Processo de Aplicao
Processo de Manuteno
Administrao Salarial Planos de Benefcios Sociais Higiene e Segurana do Trabalho Qualidade de vida Registros Controle de Pessoal Relaes Trabalhistas e Sindicais
Treinamento Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Desenvolvimento
Processo de Monitorao
Bancos de Dados Sistemas de Informaes de GP Auditoria de GP
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Referncias BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos Humanos, Thomson CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Ed. Compacta, 7.ed. So Paulo : Atlas, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 4 ed. V. 1 Editora Makron Books do Brasil Ed. Ltda. So Paulo. 1993. Carvalho, Antonio Vieira. Administrao de Recursos Humanos, 2 Volume, Ed. Pioneira Administrao e Negcio, 2000. DAFT, Richard F. Administrao. Rio de Janeiro LTC Livros Tcnicos Cientficos. Ed. S/A., 1999. DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo : Pearson, 2003. DRUCKER, Peter F. Administrao para o futuro. So Paulo: Pioneira. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico, 3 edio ampliada, Futura. MAXIMIANO, Amauru. Teoria Geral de Administrao. Ed. Atlas SEARH Secretaria da Administrao e dos Recursos Humanos. STORNER, James A. F e FREEMAN, Edward. Administrao. Rio de Janeiro LTC Livros Tcnicos Cientficos. Ed. S/A., 1999. TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. So Paulo: Ed. FGV 2 Edio.
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Organizao / Estratgia / Comunicao Gesto Organizacional Prof. Eduardo Gnisci
1. O processo administrativo envolve cinco funes, quais sejam, o planejamento, a organizao, a liderana, a execuo e o controle. No que tange funo planejamento, assinale a opo incorreta. A O planejamento permite antever cenrios e possibilita empresa tomar atitudes proativas em relao ao futuro. B Como processo, podem-se destacar os dados de entrada, o planejamento em si e os produtos, quais sejam, os planos elaborados pela organizao. C Como nveis de planejamento, tem-se os estratgicos, funcionais e operacionais. D Dado o custo da implantao do planejamento nas organizaes, no deve ele, aps encerrado, ser alterado, mesmo com a ocorrncia de fatores antes no passveis de considerao pela equipe encarregada de faz-lo. Texto para as questes 2 e 3: A interao das organizaes feita, tanto internamente, entre seus colaboradores, quanto externamente, considerando as influncias do meio que as circunda. E da qualidade dessas interaes que muito depende a continuidade de uma organizao. 2. Tendo o texto como referncia inicial, assinale a opo incorreta acerca da cultura organizacional e de estruturas organizacionais. A Na cultura organizacional, h componentes observveis externamente, como a linguagem, por exemplo, que no se revelam to prontamente, assim como os valores e crenas de seus colaboradores. B Constitui consequncia da disfuno da cultura organizacional, entre outras, a resistncia s mudanas por parte dos colaboradores. C Socializao ou aculturao o processo de aquisio de uma cultura organizacional. D No indicado que, na admisso de novos empregados, sejam-lhes repassadas normas de conduta da organizao, visto que estas devem ser aprendidas com o dia-a-dia do servio. __________ 3. Ainda tendo como referncia inicial o texto, assinale a opo correta. A Uma atitude proativa de um colaborador se coaduna com uma viso mais avaliativa do passado. B tpico das organizaes militares a interao com o pblico externo. C Nas organizaes adaptativas, foca-se mais o ambiente interno que o externo. D A despeito de as empresas multinacionais apresentarem diversas similaridades nas unidades espalhadas por todo o mundo, continuam existindo diferenas prprias decorrentes da sua instalao em cada pas. 4. O planejamento estratgico visa a colocar uma organizao melhor posicionada no mercado do que antes de sua elaborao. Visando cenrios diferentes e possibilidades de mudana, todos os agentes so envolvidos na sua elaborao. Acerca do planejamento estratgico, assinale a opo incorreta. A Na sua elaborao, a conjuntura econmica deve ser prevista como varivel.
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B Benchmarking uma tcnica utilizada para uma organizao comparar seu desempenho em relao a outra. C Uma estratgia se desdobra em planos e meios. D Um projeto se distingue de uma atividade dado que, aquele, caracteriza-se por um carter mais permanente do que esta. 5. A respeito da cultura e da aprendizagem em organizaes, julgue os prximos itens. a) A cultura de uma organizao corresponde a valores, crenas, entendimentos e normas compartilhados por seus membros. b) A aprendizagem organizacional um fenmeno que ocorre tanto no nvel individual quanto no da organizao. c) As organizaes de aprendizagem apresentam cultura direcionada conservao dos conhecimentos anteriormente produzidos. CCE 6. No que se refere ao planejamento estratgico e anlise dos ambientes interno e externo, julgue os seguintes itens. a) Na elaborao do planejamento estratgico da PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever considerar o princpio da precedncia do planejamento, segundo o qual essa funo administrativa deve vir antes das demais. b) O escopo do planejamento estratgico engloba a empresa como um todo, e o horizonte temporal mais curto que o do planejamento operacional. c) A anlise do ambiente interno da empresa busca verificar as oportunidades e as ameaas que podero facilitar ou dificultar a atuao da organizao. d) O diagnstico estratgico constitui a ltima fase de elaborao e implementao do planejamento estratgico de uma organizao. e) Os aspectos econmicos e polticos, bem como os de mercado e tecnologia, incluem-se na etapa de anlise do ambiente externo das organizaes. f) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel da empresa em relao a seu ambiente. g) Geralmente, a conduo do processo de formulao do planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis de gerncia mdia da organizao. CEEECCE 7. Julgue os itens seguintes, que versam acerca da dinmica das organizaes. a) A cultura organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas adotados pelos membros de uma organizao e que necessitam estar escritos para que sejam aceitos por todos os envolvidos. b) Percebe-se a cultura de uma organizao identificando como os membros se vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores so tratados e como se do as relaes entre chefes e subordinados. c) Uma cultura organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem para a organizao.
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d) O exerccio pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder. e) Motivao consiste em foras que impulsionam e sustentam os esforos de uma pessoa realizao de algo. Nesse sentido, o empowerment se caracteriza como uma prtica motivacional. f) Se um empregado se sente desmotivado em funo das caractersticas do cargo que ocupa, ento, o rodzio, a expanso e o enriquecimento do cargo so prticas motivacionais capazes de solucionar o problema. g) Considere que um diretor de uma organizao deva decidir acerca da construo ou aluguel de um novo depsito de mercadorias para a organizao, mas no dispe de todas as informaes a respeito dos possveis impactos que a atual crise financeira internacional pode provocar nos negcios. Nesse caso, o processo decisrio desse diretor tem a incerteza como uma caracterstica. h) Considere que um diretor opte pela utilizao de um grupo de empregados na tomada de deciso, acerca de assunto crucial para a organizao. Nesse caso, sua opo trar como vantagens ter mais informaes, mais pontos de vista a respeito do assunto e maior comprometimento com a deciso tomada. i) Diz-se que h descentralizao quando ocorre transferncia de atividades de uma unidade organizacional para outras unidades a ela subordinadas, com a conseqente alterao dos regimentos internos da organizao. j) Considere a seguinte situao hipottica. Souza, diretor financeiro da empresa Beta, ao perceber que concentrava muitas atividades, o que exigia dele uma sobrecarga de trabalho, delegou parte de suas atividades aos subordinados Meira, chefe da diviso de pagamentos, e Veiga, chefe da diviso de contabilidade. Nessa situao, a empresa Beta passar a cobrar diretamente de Meira e Veiga as responsabilidades que lhes foram delegadas por Souza. ECEECCCCCE 8. Acerca da reengenharia organizacional julgue o item a seguir. A reengenharia organizacional visa adequar processos organizacionais com o objetivo principal de reduzir custos de produo. E 9. Julgue o item a seguir, acerca do impacto do ambiente nas organizaes. Aspectos demogrficos, polticos, legais e tecnolgicos so variveis do ambiente competitivo ou setorial que promovem impactos positivos ou negativos nas organizaes. E 10. A respeito de conceitos relacionados gesto estratgica, assinale a opo correta. A Gesto estratgica e planejamento estratgico tradicional so conceitos idnticos. B Gesto estratgica o processo sistemtico, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organizao.
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C Planejamento estratgico utilizado apenas ao final do processo de gesto estratgica, no momento em que se avalia se as estratgias adotadas esto surtindo o efeito que se esperava ao adot-las. D O processo de reviso estratgica pode ser deflagrado a qualquer tempo, uma vez que sua adoo prescinde da avaliao das condies de funcionamento da organizao. E Diagnstico estratgico uma forma de gesto estratgica bastante eficaz, embasada no estmulo ao crescimento e na garantia de sobrevivncia da organizao. B 11. Ao conjunto de premissas bsicas validadas ao longo do tempo para determinado grupo, que norteia as formas de perceber, pensar, sentir e agir de todos em relao aos desafios internos e externos organizao, d-se o nome de: A estratgia organizacional. B estrutura organizacional. C coordenao estratgica. D cultura organizacional. E planejamento organizacional. 12. No mbito da gesto estratgica, o propsito de uma organizao corresponde quilo que ela gostaria de ser no futuro, sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Esse propsito formado por vrios elementos. Acerca desses elementos, assinale a opo correta. A Viso a razo de existncia da organizao. B Misso o modelo mental de estado futuro altamente desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organizao. C Posicionamento estratgico o resultado de uma opo crucial feita pela organizao entre as trs seguintes opes estratgicas: fornecer produtos de ponta ou ter excelncia operacional ou ter intimidade com os clientes. D Princpios e valores so as limitaes reais ou auto-impostas de atuao da organizao e servem para dar um foco nas aes externas da empresa. E Abrangncia o pilar que sustenta a organizao e serve para validar e orientar qualquer estratgia proposta. 13. Julgue os itens seguintes, relativos a aspectos gerais da administrao. a) Caracterizada principalmente pela padronizao, a adhocracia tem na formalizao do comportamento um dos seus pilares. b) Um dos caminhos para se melhorar a comunicao entre reas da organizao a criao de instrumentos de interligao, tais como as posies de interligao, as comisses permanentes e as foras-tarefa. c) As estruturas funcionais contam com mais chefias para a coordenao dos trabalhos na organizao, enfatizam a especializao, possibilitando o ganho de escala, sendo indicadas, ainda, quando o ambiente externo turbulento e instvel e quando a organizao conta com muitas linhas de produtos. d) O controle e a coordenao no podem ser considerados funes da comunicao.
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e) De acordo com a teoria de sistemas, a equifinalidade uma das caractersticas da organizao quando vista como sistema fechado. f) A entropia negativa, caracterstica da organizao como um sistema aberto, um processo importante para a sobrevivncia da organizao, evitando sua desintegrao, no contexto do processo entrpico. g) O planejamento estratgico conta com algumas etapas fundamentais: o diagnstico estratgico, a definio da misso da organizao, a definio de instrumentos prescritivos e o controle e avaliao. h) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. i) A cultura organizacional, alm de auxiliar na coeso da organizao, transmite sentido de identidade para seus membros, podendo ser utilizada como instrumento de controle do indivduo na organizao. j) No desenvolvimento organizacional para equipes compostas por empregados de diversos nveis hierrquicos, as diferenas hierrquicas tendem a ser eliminadas, auxiliando no desenvolvimento da criatividade e possibilitando que o processo comandado por um especialista possa ser bem sucedido. ECEEECCECC 14. Em artigo denominado Cultura e Competncia Organizacional, Fischer, Fleury e Urban abordam o conceito de competncia no contexto coletivo e concluem, entre outros aspectos, que a cultura exerce papel essencial para que a competncia individual possa emergir. De forma anloga, o clima organizacional fundamental para que indivduos coloquem suas competncias disposio da empresa. Nesse contexto, julgue os itens subsequentes. a) Cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de elementos simblicos capazes de ordenar, atribuir significaes e construir a identidade de uma coletividade. b) O nvel de anlise da varivel clima organizacional vincula-se s percepes individualizadas de cada profissional a respeito dos atos e dos fatos institucionais e s consequncias destes para seu desempenho, independentemente da percepo coletiva. c) O ambiente e as contingncias podem gerar comportamentos favorveis organizao e se refletem em dimenses como: comportamento de ajuda, esportividade, lealdade organizacional, obedincia organizacional (conscienciosidade), iniciativa individual, virtude cvica e auto desenvolvimento. So chamados, na literatura hodierna, de comportamentos de cidadania organizacional. CEC 15. A literatura especializada em avaliao institucional estipula, como dimenses desejveis de desempenho de organizaes e programas, a efetividade, a eficincia e a eficcia. A respeito desses critrios, julgue os itens que se seguem.
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a) Alcanar os produtos e os resultados adequados sua misso sinal de eficcia na gesto. b) Sob a tica de gesto econmica, para mensurar o grau de eficcia governamental, necessrio considerar o custo de oportunidade associado alocao de recurso e execuo do servio pblico. c) A relao existente entre os produtos resultantes da realizao de uma ao governamental programada e os custos incorridos diretamente em sua execuo indica a efetividade dessa ao. d) A eficincia est relacionada com objetivos e indicadores de impactos na realidade que se quer transformar. CEEE 16. Julgue os itens seguintes quanto ao enquadramento na evoluo do conhecimento administrativo e adequao conceitual ante as respectivas escolas, abordagens e teorias que orientam as questes administrativas. a) Pesquisa operacional, indicadores de desempenho e anlise de risco so instrumentos caractersticos da teoria de sistemas. b) Os representantes da abordagem clssica viabilizaram a primeira fase do capitalismo liberal e, entre suas heranas, destaca-se a adoo de procedimentos que visavam solidificao de relaes trabalhistas mais harmnicas. c) Segundo Henry Fayol, administrar uma das operaes ou funes essenciais de toda empresa e consiste em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar seus atos. d) O foco da organizao do trabalho, na teoria da administrao cientfica de Douglas McGregor, descobrir o meio mecnico mais eficaz de executar as tarefas, ao qual denominou teoria Y. EECE
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Questes de Concursos Lista n 1: 1. A comparao do desempenho com o padro estabelecido pode ser considerada, dentre as funes administrativas, como direo. Levando-se em considerao que toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio, deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. A direo separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do planejamento para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser dirigido. 2. Segundo os pressupostos da teoria da aceitao da autoridade um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente. Dentre elas podemos citar: quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; quando a julga incompatvel com os objetivos da organizao. 3. A administrao geral considera em seus estudos de comportamento a Teoria Multifatorial de Maslow que hierarquiza as necessidades do ser humano em cinco classes, sendo elas: fisiolgica, segurana, social, estima e auto-realizao. 4. A motivao das pessoas est intimamente ligada aos fatores intrnsecos, os quais so considerados como nicas fontes motivacionais de um indivduo. 5. A satisfao total do ser humano poder ser alcanada atravs do atendimento das necessidades hierarquizadas em dois grandes grupos de fatores, os motivacionais e os higinicos, segundo Herzberg. 6. O estudo do comportamento humano nas organizaes tem como um de seus produtos a Teoria do Equilbrio Organizacional que define o seguinte postulado: a organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes desta. Estes participantes recebem incentivos em troca dos quais fazes contribuies organizao. 7. Rensis Likert, em seus estudos acerca de Liderana, definiu os perfis organizacionais em 4 sistemas distintos. Quanto ao Sistema Participativo, desenvolveu seu pensamento, a partir dos pressupostos do sistema Autoritrio Coercitivo, que possui exatamente as mesmas caractersticas do anterior, sendo divergentes somente quanto ao processo decisorial. 8. Realizar muito bem uma tarefa que no tem sentido no , certamente, uma realizao em si. Gosto da minha frase o que no vale a pena fazer, no vale a pena fazer bem feito . (Abraham H. Maslow). Segundo Maslow as necessidades do ser humano devero ser atendidas em seus nveis inferiores para que seja alcanada a satisfao do nvel imediatamente superior de sua hierarquia de necessidades. Por conseguinte, a necessidade de estima definida como a realizao crescente das potencialidades, capacidades e talentos, o cumprimento da misso
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ou chamada, destino, vocao e a aceitao mais plena da natureza intrnseca prpria, ser conquistada aps a satisfao de todas as outras necessidades. 9. Julgue os itens a seguir, que versam sobre o comportamento e a dinmica das organizaes. a) A definio sobre quais valores devero ser reforados na cultura organizacional deve considerar as caractersticas do ambiente externo, bem como as estratgias e metas da organizao. b) A motivao dos funcionrios decorre de fatores higinicos, relacionados realizao de necessidades pessoais de alto nvel, e de fatores motivadores, relacionados ausncia de aspectos insatisfatrios no ambiente de trabalho. c) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. d) A delegao do processo decisrio ocorre quando o lder transfere para a equipe a responsabilidade pela tomada de deciso. e) A eficcia do processo de comunicao organizacional depende da capacidade do emissor, da adequada codificao das mensagens e do comportamento do receptor. 10. Julgue os itens, que tratam do planejamento organizacional e do impacto do ambiente nas organizaes. a) O planejamento estratgico consiste em estabelecer o objetivo a ser alcanado pela organizao, enquanto o planejamento ttico define, para a organizao como um todo, o caminho para se alcanar tal objetivo. b) A avaliao das condies ambientais deve ocorrer previamente implantao do planejamento estratgico, de forma que possam ser aproveitadas as oportunidades oferecidas pelo ambiente da organizao. c) O processo de implantao do planejamento estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. d) O planejamento operacional responsvel pelo detalhamento da forma de se colocar em prtica as estratgias e tticas definidas para a organizao e suas reas funcionais. e) A anlise da turbulncia ambiental deve ser realizada antes do processo de planejamento, e deve ocorrer novamente apenas aps a concluso do ciclo planejado, quando se ir planejar uma nova etapa para a organizao. 11. Acerca do planejamento estratgico, julgue os itens a seguir. a) Planejamento estratgico o documento formal que representa a consolidao do processo de planejamento das organizaes. b) O processo de planejamento de uma organizao ocorre aps as funes de organizao e de coordenao e antes das funes de comando e controle. 12. Assinale a opo correta acerca das caractersticas bsicas do planejamento organizacional. a) Segundo tericos como Peter Drucker, o planejamento diz respeito a decises futuras. b) O planejamento dos vrios nveis e escales de uma organizao deve ser integrado. c) O processo de planejamento menos importante que seu resultado final, ou seja, o plano. d) No processo de planejamento, no existe hierarquia de objetivos, sendo todos de igual importncia para o atingimento do resultado final almejado. e) O planejamento deve possuir perenidade, visando garantir a estabilidade da organizao. _______ 13. O planejamento estratgico: a) contm detalhes sobre os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao.
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b) focaliza determinada rea da organizao ou centro de resultados. c) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organizao como um todo. d) contm a identificao dos responsveis por sua execuo e implantao. e) focaliza as atividades-meio da organizao. 14. Considerando o cruzamento das anlises interna e externa de uma organizao e a postura estratgica por ela adotada, assinale a opo correta. a) Se uma organizao apresenta, na anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de oportunidades, a postura estratgica adotada a de sobrevivncia. b) Caso uma organizao apresente a predominncia de pontos fracos em sua anlise interna e a predominncia de oportunidades em sua anlise externa, a postura estratgica por ela adotada a de manuteno. c) Adota a postura estratgica de crescimento a organizao que apresenta, em sua anlise interna, a predominncia de pontos fracos e, em sua anlise externa, a predominncia de ameaas. d) Quando apresenta, na anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de ameaas, a organizao apresenta postura estratgica de crescimento. e) A postura estratgica de desenvolvimento adotada pela organizao que apresenta, em sua anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, em sua anlise externa, a predominncia de oportunidades. 15. Considerando que a anlise SWOT, clssica ferramenta de planejamento estratgico, seja realizada em um tribunal, ser correto classificar como exemplo de: a) fraqueza o grande volume de processos que d entrada nesse tribunal. b) ameaa o nmero limitado de serventurios existente no protocolo. c) oportunidade o surgimento de novas tecnologias de gesto de documentos no mercado. d) ameaa o nmero excessivo de serventurios existente no protocolo. e) oportunidade o nmero excessivo de serventurios existente. 16. A gesto estratgica no deve ficar presa entre as quatro paredes da empresa: para dar certo, como instrumento de sucesso, ela deve alcanar no apenas os clientes e funcionrios, mas tambm, os fornecedores e acionistas da empresa. A gesto estratgica que, muito resumidamente, pode ser formada a partir de, EXCETO: a) Um conjunto de valores essenciais ao negcio, compartilhados com todos os funcionrios da empresa, de forma clara; b) Uma viso de futuro o que a empresa ; c) Os objetivos que devem ser conquistados as metas para cada estratgia; d) Um sistema de indicadores de desempenho, com um gerenciamento adequado. 17. um modelo de gesto estratgica que auxilia a mensurao do progresso das organizaes rumo suas metas de longo prazo, a partir da traduo da viso em objetivos, indicadores, metas e projetos estratgicos. a) Qualidade Total b) Balanced Scorecards c) Reengenharia d) PDCA 18. Conjunto de aes de qualquer natureza adotadas para alcanar um determinado objetivo.
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Representa a lgica de funcionamento de uma organizao definindo as razes que justificam ou criam vantagem competitiva e especifica o que a empresa faz e o que no faz. a) Ttica b) Operao c) Estratgia d) Misso 19. O ______________ a representao grfica da estratgia. Isso no faz dele uma ferramenta fcil de se construir, muito menos, pouco importante. O fato de ser a representao grfica da estratgia ajuda os gestores a visualizar a estratgia de uma forma muito mais simples, garantindo coerncia e facilitando todo o processo de comunicao, divulgao e apresentao da estratgia da organizao, seja para diretores, clientes, acionistas ou funcionrios. Assim, ele constitudo pelos seguintes elementos: perspectivas, objetivos, temas estratgicos, propostas de valor e as relaes de causa-e-feito entre os objetivos estratgicos. a) BSC b) Ciclo PDCA c) Mapa Estratgico d) Diagrama de Causa e Efeito 20. Segundo Michael Porter, um grande especialista no tema Gesto Estratgica, a estratgia trata de trs aspectos fundamentalmente, exceto: a) Criao de um posicionamento de valor nico diante dos clientes da organizao; b) A realizao de atividades diferentes, ou, de atividades semelhantes realizadas de forma diferente; c) As escolhas, ou seja, o que a organizao opta por fazer e o que opta por no fazer. d) Fomentar um caminho nico que dever ser seguido a qualquer custo, sem alteraes. 21. ...caracteriza-se por um processo de inteligncia organizacional, que permite a reflexo sobre o que j aconteceu, o que est acontecendo e o que pode acontecer dentro do cenrio competitivo em que uma empresa est inserida e sobre seu prprio desempenho nesse contexto. Ele d condies para a deciso sobre a aplicao racional dos recursos, sempre escassos, disponveis em uma organizao a partir do estabelecimento de uma viso clara de futuro. a) Planejamento Estratgico b) Planejamento Ttico c) Planejamento Operacional d) Planos Financeiros 22. A respeito da cultura organizacional, julgue o item subseqente. a) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. 23. Relativamente administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. a) Quando a oferta de emprego pelas organizaes escassa comparativamente demanda de trabalho pelos indivduos, tende a haver mais nfase no recrutamento externo e reduo dos benefcios sociais concedidos pelas empresas. b) A participao do salrio e respectivos encargos no valor do produto depende do ramo de
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atividade da organizao. Constata-se, por exemplo, que, quanto maior o ndice de manufatura tecnologia de mo-de-obra intensiva , menor a incidncia dos salrios nos custos de produo. 24. Julgue os itens a seguir, que versam sobre o comportamento e a dinmica das organizaes. a) A definio sobre quais valores devero ser reforados na cultura organizacional deve considerar as caractersticas do ambiente externo, bem como as estratgias e metas da organizao. b) A motivao dos funcionrios decorre de fatores higinicos, relacionados realizao de necessidades pessoais de alto nvel, e de fatores motivadores, relacionados ausncia de aspectos insatisfatrios no ambiente de trabalho. c) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. d) A delegao do processo decisrio ocorre quando o lder transfere para a equipe a responsabilidade pela tomada de deciso. e) Ao contrrio do diagrama de Ishikawa e do grfico de Pareto, a rvore de decises no permite a representao grfica das alternativas a serem consideradas no processo decisrio. f) A eficcia do processo de comunicao organizacional depende da capacidade do emissor, da adequada codificao das mensagens e do comportamento do receptor. 25. Julgue os itens abaixo, que tratam do planejamento organizacional e do impacto do ambiente nas organizaes. a) O planejamento estratgico consiste em estabelecer o objetivo a ser alcanado pela organizao, enquanto o planejamento ttico define, para a organizao como um todo, o caminho para se alcanar tal objetivo. b) A avaliao das condies ambientais deve ocorrer previamente implantao do planejamento estratgico, de forma que possam ser aproveitadas as oportunidades oferecidas pelo ambiente da organizao. c) O processo de implantao do planejamento estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. d) O planejamento operacional responsvel pelo detalhamento da forma de se colocar em prtica as estratgias e tticas definidas para a organizao e suas reas funcionais. e) A anlise da turbulncia ambiental deve ser realizada antes do processo de planejamento, e deve ocorrer novamente apenas aps a concluso do ciclo planejado, quando se ir planejar uma nova etapa para a organizao. 26. Acerca do planejamento estratgico, julgue os itens a seguir. a) Planejamento estratgico o documento formal que representa a consolidao do processo de planejamento das organizaes. b) O processo de planejamento de uma organizao ocorre aps as funes de organizao e de coordenao e antes das funes de comando e controle. 27. Assinale a opo correta acerca das caractersticas bsicas do planejamento organizacional. a) Segundo tericos como Peter Drucker, o planejamento diz respeito a decises futuras. b) O planejamento dos vrios nveis e escales de uma organizao deve ser integrado. c) O processo de planejamento menos importante que seu resultado final, ou seja, o plano. d) No processo de planejamento, no existe hierarquia de objetivos, sendo todos de igual importncia para o atingimento do resultado final almejado. e) O planejamento deve possuir perenidade, visando garantir a estabilidade da organizao.
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__________ 28. O planejamento estratgico: a) contm detalhes sobre os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao. b) focaliza determinada rea da organizao ou centro de resultados. c) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organizao como um todo. d) contm a identificao dos responsveis por sua execuo e implantao. e) focaliza as atividades-meio da organizao. __________ 29. Considerando o cruzamento das anlises interna e externa de uma organizao e a postura estratgica por ela adotada, assinale a opo correta. a) Se uma organizao apresenta, na anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de oportunidades, a postura estratgica adotada a de sobrevivncia. b) Caso uma organizao apresente a predominncia de pontos fracos em sua anlise interna e a predominncia de oportunidades em sua anlise externa, a postura estratgica por ela adotada a de manuteno. c) Adota a postura estratgica de crescimento a organizao que apresenta, em sua anlise interna, a predominncia de pontos fracos e, em sua anlise externa, a predominncia de ameaas. d) Quando apresenta, na anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de ameaas, a organizao apresenta postura estratgica de crescimento. e) A postura estratgica de desenvolvimento adotada pela organizao que apresenta, em sua anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, em sua anlise externa, a predominncia de oportunidades. 30. Considerando que a anlise SWOT, clssica ferramenta de planejamento estratgico, seja realizada em um tribunal, ser correto classificar como exemplo de: a) fraqueza o grande volume de processos que d entrada nesse tribunal. b) ameaa o nmero limitado de serventurios existente no protocolo. c) oportunidade o surgimento de novas tecnologias de gesto de documentos no mercado. d) ameaa o nmero excessivo de serventurios existente no protocolo. e) oportunidade o nmero excessivo de serventurios existente. 31. Uma pressuposio que modela os valores organizacionais : (A) grande turn over de funcionrios; (B) estrutura hierarquizada; (C) relacionamento da organizao com seu meio ambiente; (D) lgica reversa; (E) centralizao das decises. 32. Assinale a opo que indica uma habilidade tcnica do administrador: (A) lidar com pessoas; (B) criatividade; (C) comunicao eficiente; (D) capacidade de deciso; (E) capacidade de negociao. 33. O principal enfoque da Teoria da Administrao Cientfica : (A) organizao formal;
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(B) racionalizao do trabalho no nvel operacional; (C) mudana organizacional planejada; (D) abordagem de sistema aberto; (E) anlise ambiental.
34. So aspectos essenciais relacionados burocracia, EXCETO: (A) nfase na forma; (B) especificao da tarefa e competncia; (C) regras e normas; (D) responsabilidade definidas e registro (E) rapidez na tomada de deciso. 35. Um rgo governamental arrecadador de tributos foi estruturado de forma a atender desconcentrao das atividades da organizao e s peculiaridades locais. Este tipo de departamentalizao por: (A) clientes. (B) rea geogrfica. (C) funes. (D) projetos. (E) processo. 36. O gestor de processos organizacionais utiliza a eficincia e a eficcia como critrios de mensurao de avaliao de desempenho das organizaes. Ao se definir a organizao como um sistema de recursos que busca objetivos, a eficcia : (A) realizar tarefas. (B) utilizar recursos. (C) estabeler meios. (D) obter resultados. (E) cumprir obrigaes. 37. A teoria clssica da administrao apresenta conceitos com nfase nas estruturas que a organizao deveria possuir para se tornar mais eficiente. Fayol, fundador dessa teoria, escreveu que toda estrutura organizacional apresenta seis funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e: (A) informacional. (B) administrativa. (C) de engenharia. (D) de marketing. (E) de controladoria. 38. Em relao aos nveis de planejamento de uma organizao, correto afirmar que os planos que definem os objetivos para toda a organizao e sua relao com o ambiente so os: (A) estratgicos. (B) operacionais. (C) tticos. (D) departamentais. (E) funcionais. 39. O planejamento estratgico de uma organizao compreende, entre outros passos, a anlise de oportunidades e ameaas geradas por seu ambiente. Informaes produzidas pelo mercado
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so importantes para possibilitar organizao identificar nichos de atuao, tendncias de comportamento e necessidades. Nessa direo, correto afirmar que o estudo e a classificao dos clientes de acordo com a distribuio etria, sexo, tamanho da famlia, tempo de casamento, renda, profisso, escolaridade e religio correspondem ao enfoque: (A) geogrfico. (B) demogrfico. (C) psicossocial. (D) comportamental. (E) tecnolgico.
Lista n 2: 1. Tratando de cultura organizacional, indique os artefatos que ajudam a esboar a realidade dentro da organizao. (A) Regras, plano anual, objetivos, misses, descries de cargo e procedimentos operacionais padronizados. (B) Estrutura matricial, regras, polticas, objetivos, misses, descries de cargo e procedimentos operacionais padronizados. (C) Estrutura matricial, regras, polticas, objetivos, misses, estatsticas de produo, descries de cargo e procedimentos operacionais padronizados. (D) Regras, polticas, objetivos, misses, descries de cargo e procedimentos operacionais padronizados. (E) Estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries de cargo e procedimentos operacionais padronizados. 2. Desempenho . (A) o resultado obtido em trabalho compartilhado em dada organizao. (B) o produto obtido ao longo de uma jornada de trabalho industrial. (C) o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum esforo intelectual ou fsico. (D) a relao entre o rendimento de uma jornada de trabalho e o tempo de trabalho despendido. (E) o trabalho cristalizado, gerado pela mais-valia do trabalhador industrial, comercial, rural ou de servio. 3. Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, a motivao pode-se verificar por necessidades (A) fisiolgicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-conhecimento. (B) fsicas, de estabilidade, sociais, pessoais e de auto-realizao. (C) fsicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-conhecimento. (D) fisiolgicas, de seguridade, sociais, do ego e de auto-realizao. (E) fisiolgicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-realizao. 4. Os Fatores Higinicos da Teoria dos dois Fatores referem-se a (A) fatores que dizem respeito ao contexto do trabalho. (B) fatores relacionados com os cuidados pessoais dos trabalhadores. (C) fatores associados s condies de vida domstica do trabalhador. (D) fatores condicionadores de hbitos de higiene e cuidados do trabalhador, no ambiente do trabalho e de moradia.
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(E) fatores sujeitos a alteraes de acordo com o clima e as condies meteorolgicas, que afetam a sade do trabalhador. 5. Reengenharia pode ser definida como: (A) O processo de automao e reorganizao da produo, com base em mtodos avanados e estruturas tecnolgicas contemporneas. (B) A reviso radical dos procedimentos e tcnicas de organizao da empresa, visando a desfazer-se de tudo que constitui fatores de risco e custos desnecessrios. (C) O reexame dos mtodos de gesto, tendo em vista introduzir a cultura de combate ao desperdcio e a adoo das melhores prticas industriais. (D) A transformao gradual e profunda dos mtodos adotados pela empresa, de modo a promover a introduo de prticas gerenciais, de acordo com os padres contemporneos de gesto. (E) O repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais, que visam a alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho. 6. No planejamento estratgico, a Viso : (A) Percepo de algo que se encontra distante. (B) Idealizao de um futuro desejado para a empresa. (C) Olhar percuciente sobre os aspectos mais graves da empresa. (D) Divisar os problemas que podem advir para a empresa em dado tempo. (E) Capacidade de perceber as questes mais importantes de um plano. 7. Porter descreve cinco foras que determinam a atratividade de um negcio, as caractersticas da competio nesse negcio e suas causas. So elas: (A) A entrada de novos competidores, a ameaa de produtos importados, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. (B) A entrada de importados, a ameaa de produtos substitutivos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. (C) A entrada de produtos importados, a ameaa de produtos semelhantes, o poder de negociao dos clientes, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. (D) A entrada de novos competidores, a ameaa de produtos substitutivos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. (E) A entrada de novos competidores, a ameaa de produtos importados, a relao dos importadores com o governo, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. 8. O Ciclo PDCA significa (A) o processo que compreende um movimento contnuo, organizao, comando e controle. (B) o processo que compreende um movimento contnuo, organizao, comando e coordenao. (C) o processo que compreende um movimento contnuo, implementao, observao dos efeitos e estudo dos resultados. (D) o processo que compreende um movimento contnuo, organizao, comando e reviso. (E) o processo que compreende um movimento contnuo, organizao, comando, controle e coordenao. constitudo de planejamento, constitudo de planejamento, constitudo de planejamento, constitudo de planejamento, constitudo de planejamento,
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9. A Misso da empresa significa: (A) Fato histrico relacionado com a presena dos jesutas na regio dos 7 Povos das Misses. (B) O objetivo central da empresa. (C) A tarefa atribuda a uma empresa para um tempo definido e com resultados esperados. (D) O carter religioso de uma empresa com objetivos sociais. (E) A determinao do motivo central da existncia de uma empresa. 10. A delegao necessria (A) no momento em que um servio se realiza por via do contrato de terceiros. (B) no momento em que um servio se realiza distncia. (C) no momento em que um servio se torna muito complexo, diversificado ou de nvel inferior. (D) no momento em que um servio se torna urgente e no conta com a presena decisria da autoridade. (E) no momento em que um servio se torna muito complexo, diversificado ou volumoso. 11. A perspectiva da liderana por base de influncia leva em conta comportamentos e posturas tpicas em relao ao (A) uso da fora, forma de manifestar a influncia, forma de manter a influncia, forma de manter o status e postura esperada do subordinado. (B) uso do poder, forma de manifestar a influncia, forma de manter a influncia, forma de expressar a ordem e postura esperada do subordinado. (C) uso do poder, forma de manifestar a influncia, forma de manter a influncia, forma de manter o status e postura esperada do subordinado. (D) uso do poder, forma de manifestar a influncia, forma de manter a influncia, forma de manter o status e maneira de julgar os erros. (E) uso do poder, forma de manifestar a influncia, forma de manter a influncia, forma de dialogar e postura esperada do subordinado. 12. No planejamento empresarial estratgico, o diagnstico se realiza atravs da (A) anlise dos fatores internos luz das informaes tcnicas, advindas do setor de planejamento. (B) anlise microeconmica, incluindo consideraes tcnicas e antropolgicas. (C) anlise social, poltica e filosfica, tendo em conta o histrico da empresa. (D) anlise macroeconmica, incluindo consideraes sociais e polticas. (E) anlise dos resultados obtidos, em comparao com o previsto. 13. As organizaes so consideradas por vrios autores como sistemas dinmicos, em constante adaptao e mudana, buscando o equilbrio. Este fenmeno conhecido como (A) sinergia. (B) entropia. (C) holismo. (D) homeostase. (E) metamorfose. 14. Deming, um dos formuladores da teoria da qualidade, est associado : (A) Corrente de clientes, fazer certo da primeira vez, 14 princpios e crculos de qualidade. (B) Corrente de clientes, fazer certo da primeira vez, 14 princpios e ciclo PDCA. (C) Diagrama de Causa e Efeito, fazer certo da primeira vez, 14 princpios e ciclo PDCA. (D) Corrente de clientes, Diagrama Espinha de Peixe, 14 princpios, ciclo PDCA. (E) Corrente de clientes, fazer certo da primeira vez, crculo de qualidade e ciclo PDCA.
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15. No planejamento empresarial estratgico, o diagnstico se realiza atravs da (A) anlise dos fatores internos luz das informaes tcnicas, advindas do setor de planejamento. (B) anlise microeconmica, incluindo consideraes tcnicas e antropolgicas. (C) anlise social, poltica e filosfica, tendo em conta o histrico da empresa. (D) anlise macroeconmica, incluindo consideraes sociais e polticas. (E) anlise dos resultados obtidos, em comparao com o previsto. 16. Na estrutura matricial (A) qualquer pessoa da organizao-me pode ser indicada para o papel de gerente de projeto, em regime ad hoc. (B) a matriz da organizao descentralizada geograficamente. (C) a matriz da organizao responde pelos acordos internacionais. (D) a matriz da organizao a responsvel pela estruturao dos demais rgos, a partir de uma proposta da governana corporativa. (E) qualquer pessoa da organizao-prima (baseada em nmeros primos) pode ser indicada para o papel de gerente de projeto. 17. Qualquer coisa que no faz parte nem do emissor nem do receptor, mas que distorce a mensagem , na teoria da comunicao, conhecido como (A) rudo. (B) interferncia. (C) osni objeto sonoro no identificado. (D) grampo. (E) estranhamento. 18. Na relao chefe/subordinado h uma teoria conhecida como teoria da aceitao da autoridade. Assinale a opo que apresenta o significado dessa teoria. (A) Os funcionrios podem aceitar a autoridade, caso essa seja reconhecida como tal. (B) Os funcionrios precisam considerar que a autoridade deve encontrar aceitao entre eles. (C) Os funcionrios aceitam a autoridade, desde que haja reconhecimento legal. (D) Os funcionrios tendem a aceitar a autoridade, uma vez que ela formule ordens bem sucedidas. (E) Os funcionrios determinam se uma ordem gerencial legtima e aceitvel. 19. Para descrever os planos, os gerentes tm usado a nomenclatura de curto, mdio e longo prazos. Essa identificao refere-se a um dado tempo de execuo do plano e obteno de resultado. Tendo em vista o efeito comprometimento, a identificao se d, respectivamente: (A) menos de um ano; mais de um ano, at quatro anos; mais de quatro anos, tendo em vista o efeito comprometimento. (B) menos de um ano; mais de um ano, at cinco; mais de cinco anos, tendo em vista o efeito comprometimento. (C) menos de um ano; mais de um ano, at dez; mais de dez anos, tendo em vista o efeito comprometimento. (D) menos de um ano; mais de um ano, at cinco; mais de cinco anos, tendo em vista o efeito comprometimento. (E) menos de um ano; mais de um ano, at dez anos; mais de dez anos, tendo em vista o efeito comprometimento.
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20. Os planos que especificam detalhes de como os objetivos globais sero alcanados so chamados de: (A) programas. (B) planos estratgicos. (C) planos tticos. (D) cronogramas. (E) planos operacionais. 21. O crack da Bolsa de Nova York e a Grande Depresso que a ele se seguiu funcionaram como um desencadeador, um sinal de que o paradigma da administrao tambm necessitava passar por uma revoluo radical. Por isso, pode-se associar estes fatos histricos ao desenvolvimento da: (A) Escola Clssica. (B) Escola das Relaes Humanas. (C) Teoria dos Sistemas. (D) Teoria Contingencialista. (E) Administrao Flexvel. 22. Segundo uma influente e respeitada teoria administrativa, a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores. Isso se tornou um princpio de administrao. Identifique o autor da formulao e como ela se tornou conhecida: (A) Fayol e o princpio da rotatividade. (B) Taylor e o princpio da estabilidade. (C) Fayol e o princpio da estabilidade. (D) Taylor e o princpio da rotatividade. (E) Ford e o princpio da produtividade. 23. Para responder em que bases os trabalhos sero agrupados, cabe tratar de: (A) formalizao. (B) especializao do trabalho. (C) cadeia de comando. (D) centralizao e descentralizao. (E) departamentalizao. 24. Para projetar a estrutura de uma organizao preciso considerar os seguintes elementos fundamentais: (A) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; margem de controle; centralizao e descentralizao e formalizao. (B) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; margem de controle; centralizao e descentralizao e hierarquia. (C) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; margem de controle; equipes de trabalho e formalizao. (D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; hierarquia; centralizao e descentralizao e formalizao. (E) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; equipes de trabalho; centralizao e descentralizao e formalizao. Gabarito:
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1. E 2. E 3. E 4. E 5. C 6. C 7. E 8. E 9. C E 10. E C 11. E E 12. B 13. C 14. E 15. C 16. B 17. B 18. C 19. C 20. D 21. A 22. E C 23. C E 24. C E 25. E C 26. E E 27. B 28. C 29. E 30. C 31. C 32. D 33. B 34. E 35. B 36. D 37. B 38. A 39. B Lista n 2: 1. E 2. C 3. E 4. A 5. E 6. B 7. D
ECC CCE
ECEC CCE
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8. C 9. E 10. E 11. C 12. D 13. D 14. B 15. B 16. A 17. A 18. E 19. B 20. E 21. B 22. C 23. E 24. A
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Prof. Eduardo Gnisci Questes CESGRANRIO:
1. As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp. O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo dinmico de planejamento, que compreendido por aes (A) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulao estratgica. (B) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia. (C) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos. (D) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico. (E) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento estratgico. 2. As foras competitivas em uma indstria, segundo o modelo proposto por Michael Porter, so funo de: I presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das manobras para obter vantagem competitiva; II disponibilidade de produtos substitutos que tm custos competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no mercado; III capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) I, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 3. A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para (A) os acionistas da empresa. (B) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma. (C) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. (D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos.
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(E) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa. 4. Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? (A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. (B) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. (C) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. (D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. (E) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. 5. Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa. (A) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. (B) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. (C) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. (D) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente. (E) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano. 6. A sobrevivncia das empresas, pblicas ou privadas, est diretamente relacionada capacidade de reagir aos desafios dos ambientes internos e externos. Empresas proativas conseguem melhor reagir, e, portanto, so empresas que: (A) lutam para preservar a manuteno do status quo. (B) configuram um esprito conservador. (C) tm capacidade de adaptao a novas situaes. (D) preservam a tradio dos seus fundadores. (E) processam negativamente o feedback ambiental. 7. Considerando que as organizaes so orientadas para alcanar objetivos, os administradores precisam ter apurada percepo das foras que os geram para identificlas, classific-las e definir a sua utilidade. Nessa perspectiva, est correto afirmar que as foras internas que produzem objetivos so: (A) fornecedores de material. (B) clientes em potencial. (C) concorrentes do ramo. (D) presso de governos.
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Prof. Eduardo Gnisci (E) escassez de recursos.
8. As organizaes existem para cumprir um papel no mundo contemporneo. Produzem servios, produtos, infra-estrutura. Diferentes stakeholders contribuem com as organizaes com capital, trabalho, matria-prima, infra-estrutura legal, compra de produtos e servios, e so recompensados com o retorno do investimento, com a remunerao do trabalho, fonte de rendimento, taxas e impostos, preos, disponibilidade e qualidade dos produtos e servios. Desta forma, a contribuio fornecida s organizaes com infra-estrutura social, legal, econmica e material feita pelo seguinte stakeholder: (A) empregados. (B) fornecedores. (C) clientes e usurios. (D) governo e sociedade. (E) acionistas e proprietrios. 9. As pessoas so o principal ativo de uma empresa. Essa frase utilizada freqentemente para traduzir a importncia do ser humano como diferencial competitivo no mercado. Mas, para manifestar esse potencial, importante que as pessoas da empresa estejam motivadas a realizar seu potencial integralmente. O empowerment uma ferramenta para manter as pessoas motivadas. Qual das condies abaixo NO corresponde s necessrias para implantar essa tcnica? (A) Circulao livre de informao por todos os nveis da empresa. (B) Conhecimento da misso da empresa, para que todos saibam qual o impacto de suas aes sobre a realidade organizacional. (C) Corpo de funcionrios competentes e experientes, que possam oferecer contribuies valiosas. (D) Reconhecimento dos esforos do corpo social da empresa baseado na constncia do funcionrio e em seu tempo de trabalho no local. (E) Tolerncia aos erros por parte da empresa, evitando uma cultura de punio e medo. 10. Uma das principais caractersticas das organizaes sua capacidade de perseguir permanentemente um equilbrio dinmico, a partir da capacidade dos sistemas manterem certas variveis dentro de limites, ainda que estmulos externos as forcem a assumir valores que ultrapassem estes limites. Nesta perspectiva, ocorrem aes de autorregulao ou autocontrole que conduzem tendncia dos sistemas adaptao, em busca de equilbrio interno, face s mudanas externas do meio ambiente. Esta caracterstica denominada (A) entropia. (B) feedback. (C) homeostase. (D) morfognese. (E) entropia negativa.
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11. De acordo com Paulo Roberto Motta e Geraldo Caravantes, a capacidade da organizao para perceber mudanas em valores ambientais desejveis e transform-los em objetivos organizacionais relevantes o que determina o sucesso da empresa pblica ou particular. Tal afirmao leva, necessariamente, a que se d importncia fundamental atividade de Planejamento Organizacional. Segundo esses autores, podem ser desenvolvidos dois tipos de abordagem sobre o Planejamento Empresarial: a abordagem tradicional, que trata da definio de diretrizes empresariais, e a abordagem moderna ou planejamento estratgico. Assinale a alternativa que apresenta APENAS caractersticas do Planejamento Estratgico. (A) Anlise da ambincia em termos da configurao de cursos alternativos para ao e da misso socioeconmica da organizao e metodologia de anlise decisria baseada na identificao de valores ambientais que contribuem positiva ou negativamente para decises. (B) Anlise microeconmica dos produtos e da estrutura organizacional e nfase metodolgica na anlise de oportunidades e formulao da estratgia. (C) nfase metodolgica no diagnstico e soluo de problemas e anlise da ambincia em termos das funes de marketing, produo, pessoal e oramento. (D) Forma do dimensionamento organizacional ocasional e avaliao permanente como base para as decises dirias e correo dos cursos de ao. (E) Mtodo de anlise decisria baseada na anlise histrica de decises centrais e nfase metodolgica no diagnstico e soluo de problemas. 12. Paradigmas so modelos ou padres que referenciam explicaes de como lidar com diferentes situaes. Considerando as mudanas ocorridas neste incio de sculo, podese dividi-los em paradigmas tradicionais e paradigmas do terceiro milnio. Nessa perspectiva, analise os paradigmas que se seguem. I - nfase na competitividade II - nfase na eficincia III - Estruturas organizacionais enxutas IV - Emprego e carreiras estveis V - Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes com educao de nvel superior Dentre os paradigmas listados, so tradicionais APENAS os paradigmas (A) I e II. (B) I e V. (C) II e III. (D) II e IV. (E) IV e V. 13. Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a (A) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio.
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(B) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao. (C) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. (D) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores. (E) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao. 14.
A anlise estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por foras competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios representados na figura e as afirmaes a seguir. I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado. III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco. So corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) II e III. (C) II e IV. (D) I, II e III. (E) II, III e IV. 15. Comunicao um processo fundamental na gesto de pessoas. Ela diz respeito ao(): (A) registro de determinado evento ou ocorrncia com objetivo de construir um banco de dados. (B) conjunto de dados com determinado significado, reduzindo a incerteza e permitindo o conhecimento. (C) relacionamento com outras pessoas por meio de idias, fatos, pensamento e valores. (D) canal que codifica a mensagem emitida pela fonte, de modo a torn-la mais adequada.
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(E) sistema de acumulao de dados disponvel ao processamento da informao. 16. As rpidas transformaes do mundo contemporneo impuseram modificaes na forma de gerir pessoas. Novos referenciais passaram a orientar as aes da rea de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Assim, do RH mecanicista passa-se para o RH holstico, no qual: (A) todo gerente tambm um gerente de RH. (B) o processo centralizado e obscuro. (C) o treinamento restrito s tarefas. (D) a viso de emprego de curto prazo. (E) os cargos so pouco mutveis. 17. A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: (A) se configura como um determinante significativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente. (B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. (C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao. (D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema. (E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional.
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Prof. Eduardo Gnisci Questes:
1. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal : (A) 2,300 (B) 2,407 (C) 2,500 (D) 2,600 (E) 5,192 2. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150 planejadas: 12 000 Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de: (A) 1,25% (B) 3,75% (C) 5,00% (D) 8,75% (E) 10,00 % 3. So requisitos para a anlise de cargos, exceto: (A) Requisitos mentais (B) Condies de trabalho (C) Requisio de pessoal (D) Responsabilidades envolvidas (E) Requisitos fsicos 4. Para calculo do ndice de rotatividade utilizamos a (o): (A) ndice de absentesmo (B) turnover (C) taxa de treinamento (D) efetivo mdio (E) nvel gerencial 5. Dentre as tcnicas de seleo encontramos os testes psicomtricos que tem por objetivo fundamental mensurar os (as): (A) habilidades do candidato. (B) aptides do candidato. (C) requisitos do cargo. (D) conhecimento tcnico do candidato.
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Prof. Eduardo Gnisci (E) conhecimento especfico e geral do candidato.
6. A motivao das pessoas... (A) depende delas estarem de bem com a vida. (B) depende do ambiente de trabalho. (C) determinada pelo estilo do lder. (D) depende principalmente da remunerao. (E) est condicionada s suas necessidades, portanto, intrnseca s pessoas. 7. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente, (A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. (B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. (C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. (D) a aplicao de testes e a entrevista. (E) a avaliao psicolgica e a entrevista. 8. O processo de anlise de um cargo se baseia nos aspectos relacionados (A) s habilidades dos empregados ocupantes do cargo. (B) s tarefas (o que), suas operaes (como), finalidade (para que), periodicidade (quando) e caractersticas. (C) s tarefas (o que), suas operaes (como), finalidade (para que), periodicidade (quando) e habilidades dos ocupantes. (D) verificao da coerncia entre as habilidades dos ocupantes e as necessidades do cargo. (E) distribuio funcional das tarefas de uma rea. 9. A implantao de um sistema de remunerao tem como objetivo principal, (A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. (B) criar condies para contratar empregados mais competentes. (C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. (D) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os empregados. (E) reduzir o custo com a mo-de-obra. 10. A forma de treinamento mais adequada ocorre (A) em seminrios e congressos. (B) por meio de aulas expositivas e trabalhos em grupo. (C) durante o horrio de trabalho, envolvendo leitura e discusso com colegas. (D) no prprio local de trabalho mediante instruo e o acompanhamento da execuo. (E) em qualquer lugar, sendo essencial que seja pago pela empresa, no importando a forma. 11. O treinamento, o planejamento de carreira e a promoo constituem o: (A) recrutamento e seleo de pessoal. (B) desenvolvimento de recursos humanos. (C) registro e controle de pessoal.
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(D) controle da evoluo do conhecimento do funcionrio. (E) setor de benefcios da organizao. 12. Para se desenhar um cargo, necessrio que se estabeleam algumas condies fundamentais, exceto: (A) Contedo do cargo. (B) Responsabilidade. (C) Mtodos e processos de trabalho. (D) Faturamento da Organizao. (E) Autoridade. 13. Na seleo, o processo de comparao ocorre entre: (A) trs variveis: o requisito da vaga, o perfil do candidato e a deciso do responsvel pelo cargo. (B) duas variveis: o requisito da vaga e a deciso do responsvel pelo cargo. (C) duas variveis: o perfil do candidato e a deciso do responsvel pelo cargo. (D) trs variveis: o requisito da vaga, a tcnica de seleo e a deciso do responsvel pelo cargo. (E) duas variveis: o requisito da vaga e o perfil do candidato. 14. Um programa de ensino preparado para o treinamento do pessoal interno de uma organizao deve ter como principal base: (A) a informatizao dos sistemas. (B) a assistncia educacional de colaboradores internos. (C) a abordagem tradicional por ser a nica consolidada. (D) os profissionais interessados em dar aulas. (E) o desempenho da empresa e dos funcionrios que esto sendo treinados. 15. A seleo como processo de deciso comporta trs modelos de comportamento, sendo eles: (A) colocao, seleo e classificao. (B) colocao, seleo e desenvolvimento. (C) seleo, alocao e distribuio. (D) distribuio, seleo e colocao. (E) colocao, classificao e treinamento. 16. Em relao ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, possvel afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento, exceo de um. Assinale-o. (A) treinamento de integrao (B) treinamento tcnico-operacional (C) treinamento gerencial (D) treinamento comportamental (E) treinamento matricial 17. So duas conhecidas limitaes nos procedimentos de recrutamento interno:
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(A) excesso nas promoes e relacionamentos em conflito. (B) relacionamentos muito prximos e simpatias e antipatias de superiores. (C) relacionamentos em conflito e relacionamentos muito prximos. (D) funcionrios da organizao terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoes. (E) protecionismo e recolocao. 18. O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens, entre as quais se inclui: (A) rapidez no processo. (B) manuteno da racionalidade no processo. (C) baixo custo de investimento. (D) princpio de Peter. (E) ausncia de nepotismo. 19. Plano de carreira o processo pelo qual: (A) a organizao seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender s demandas futuras. (B) a organizao identifica os passos necessrios para atingir as metas da carreira. (C) a organizao identifica e implementa os passos necessrios para atingir as metas da carreira. (D) o empregado decide sobre os passos necessrios para atingir as metas da carreira. (E) o empregado decide e implementa os passos necessrios para atingir as metas da carreira. 20. O que avaliao 360 graus? (A) No uma avaliao de desempenho. (B) uma avaliao convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliao. (C) Uma avaliao que realizada considerando-se o maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma relao no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliao. (D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas bem mais detalhada. 21. As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa: (A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios. (E) o nvel de formao do quadro funcional.
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22. O processo de recrutamento e seleo na empresa LMF misto, ou seja, combina os tipos interno e externo. Contudo, uma das limitaes desse processo o (a): (A) surgimento de conflitos. (B) excesso de promoo. (C) ausncia de racionalidade. (D) escalada de protecionismo. (E) demora no processo. 23. O processo de Treinamento e Desenvolvimento da fora de trabalho composto de diversas etapas e cada etapa subdividida em diversas atividades. O levantamento das necessidades organizacionais uma atividade de que etapa do processo de T&D? (A) Avaliao. (B) Implementao. (C) Planejamento. (D) Estruturao. (E) Diagnose. 24. As prticas tradicionais de avaliao de desempenho, ao classificar o melhor ou o pior profissionalmente, fomentam a (o): (A) reduo do absentesmo. (B) procura do autodesenvolvimento. (C) criatividade, a iniciativa e a ousadia. (D) competio entre os funcionrios. (E) estabelecimento de esprito de corpo. 25. Uma boa poltica de reteno de talentos : (A) oferecer metas apenas razoveis; (B) dificultar a progresso; (C) estimular uma luta intrincada entre os elementos da equipe; (D) criar um ambiente vibrante; (E) confiar parcialmente em sua equipe. 26. Quando o mercado de trabalho est em condies de oferta, no ocorrem: (A) investimentos em recrutamento; (B) critrios de seleo inflexveis; (C) investimento em treinamento; (D) ofertas salariais estimulantes; (E) investimentos em benefcios sociais. 27. A seleo como responsabilidade de linha e funo de staff ocorre quando: (A) o rgo de RH assessora na seleo, mas a deciso da contratao de responsabilidade do gerente de linha; (B) a seleo feita pelo gerente da rea, sem consultar o rgo de RH; (C) a seleo e a deciso de contratar so de responsabilidade do rgo de RH; (D) utilizam-se tcnicas de dinmica de grupo na seleo;
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(E) a seleo e a deciso de contratar so de responsabilidade de um rgo de RH terceirizado. 28. So propsitos da avaliao de desempenho, exceto: (A) agregar pessoas; (B) recompensar pessoas; (C) manter pessoas; (D) tornar as pessoas ntimas; (E) desenvolver pessoas. 29. O recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organizao. Pode ser interno ou externo. Os itens abaixo so considerados vantagens do recrutamento interno, exceto: (A) um processo econmico e mais rpido de ser desenvolvido. (B) um processo econmico e apresenta maior ndice de validade e de segurana. (C) um processo rpido e uma fonte de motivao para os empregados. (D) Leva os empregados a se limitarem s polticas e diretrizes da organizao e geram conflitos. (E) Fonte poderosa de motivao para os empregados e desenvolve o esprito de competio entre o pessoal. 30. Assinale a opo correta a respeito da administrao de RH. (A) O processo de seleo de pessoas depende de informaes consistentes acerca dos cargos a serem providos. Para identificar os fatos ou comportamentos que produzem um bom ou mau comportamento, empregada a tcnica dos incidentes crticos. (B) Enriquecimento de cargos, que teve sua origem na Escola Clssica da Administrao, significa reorganizar e ampliar cargos para adequ-los s caractersticas dos ocupantes. (C) Na avaliao de desempenho por meio do mtodo da escolha forada, deve-se buscar constantemente o efeito halo em relao aos avaliados para a obteno dos melhores resultados. (D) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. (E) Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. 31. Em relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos possvel afirmar que: I. A Descrio de Cargo se refere aos requisitos do cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que sero exigidos do seu ocupante. II. A Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo, s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e, tambm, ao como, quando e onde execut-las. III. So Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos Mistos. (A) Somente a afirmativa I certa. (B) Somente a afirmativa II certa.
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Prof. Eduardo Gnisci (C) Somente a afirmativa III certa. (D) Somente as afirmativas I e II esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas.
32. As novas tendncias do processo de avaliao de desempenho das pessoas nas organizaes so as seguintes: (A) avaliao considerada como uma oportunidade de desenvolvimento da chefia; (B) utilizao de apenas um modelo eficaz para avaliar o desempenho; (C) utilizao de avaliaes mltiplas, com feedback de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos; (D) fortalecimento do papel dos gestores como avaliadores, com a aplicao de poucas ferramentas de avaliao; (E) avaliao como um processo de via dupla, em que os gestores se envolvem, sem muita negociao entre as partes. 33. Entre os Mercados de Trabalho e de Recursos Humanos h uma relao dinmica que caracteriza condies de oferta e de procura. Assim que quando se diz que O Mercado de Trabalho est em Oferta, pode-se admitir que, nessa situao, em relao s prticas destinadas contratao de empregados, nas empresas se faam presentes condies como: (A) mais flexibilidade nos requisitos de seleo de pessoas, melhores benefcios sociais e valores mais atrativos para os salrios a serem oferecidos. (B) aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento feitos por outras empresas e menos investimentos em aes de recrutamento e seleo de pessoas. (C) maior rigor nos critrios de recrutamento e seleo de pessoas, bem como oferta de benefcios sociais e valores salariais menos atrativos. (D) as empresas do prioridade absoluta, ou mesmo exclusividade, ao recrutamento externo, em razo da abundncia de candidatos para os empregos que tenham a oferecer. (E) o excesso de candidatos, aos empregos oferecidos, leva as empresas a processos de recrutamento e seleo mais complexos, lentos e onerosos. 34. J em relao ao mercado de Recursos Humanos, pode-se dizer que quando ele est em procura, as situaes vigentes podem levar a condies como: (A) maior nmero de candidatos a empregos e mais facilidades para as empresas escolherem e contratarem pessoas. (B) os candidatos a empregos se submetem a condies de competitividade mais acirradas e se submetem a exigncias mais acentuadas por parte das empresas. (C) h mais oportunidades de trabalho, as ofertas de salrios, benefcios sociais e condies de trabalho se apresentam melhores, mais atrativas e vantajosas. (D) quando o Mercado de Recursos Humanos est em procura, diz-se que, em relao ao Mercado de Trabalho, h uma situao de equilbrio dinmico que d uma conformidade harmoniosa entre eles.
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(E) O Mercado de Trabalho comporta o Mercado de Recursos Humanos na sua totalidade e, por isso, as oportunidades de trabalho oferecidas se referem, na grande maioria dos casos, mera reposio de mo-de-obra. Texto para as questes 35 a 39. O Recrutamento e a Seleo de Pessoas so duas etapas ou duas fases de um mesmo processo, qual seja: o Processo de Agregar Pessoas. Ou ainda, segundo vrios autores, funes que integram as polticas ou o subsistema de proviso ou suprimento de recursos humanos necessrios composio dos quadros das organizaes. 35. No tocante s Fontes de Recrutamento ou Fontes de Recursos Humanos incorreto afirmar que: (A) integram o Mercado de Recursos Humanos e nelas podem ser encontrados os possveis candidatos s oportunidades de trabalho que as organizaes tm a oferecer. (B) a organizao que promove o recrutamento, outras organizaes e universidades so alguns exemplos de Fontes Primrias de Recrutamento. (C) consultorias especializadas em recrutamento, agncias de empregos e associaes de classes de trabalhadores so alguns exemplos de Fontes Secundrias de Recrutamento. (D) em tendo como fontes de recrutamento associaes de classes e sindicatos, a modalidade de recrutamento a ser adotada pela organizao considerada ser necessariamente o Recrutamento Interno. (E) cada uma das Fontes de Recrutamento tem suas caractersticas prprias, particulares, no que tange a custos, tempo, alcance, bem como qualidade da oferta de candidatos. 36. A Seleo de Pessoas pode ser vista como um processo de escolha, de filtragem seletiva, no qual se procura identificar entre os candidatos considerados aquele(s) que rena(m) as melhores qualificaes para o exerccio do cargo a ser ocupado. Para esse efeito indispensvel comparar duas variveis essenciais, quais sejam: (A) o Modelo de Colocao dos Candidatos comparado ao Modelo de Classificao dos Candidatos, observadas as Tcnicas de Seleo envolvidas. (B) os requisitos do cargo oferecido (que so obtidos por intermdio da descrio e anlise do cargo) comparados com os perfis dos candidatos (o que se obtm por intermdio das Tcnicas de Seleo). (C) o Modelo de Seleo dos Candidatos comparado com o Modelo de Classificao dos Candidatos, observadas as Tcnicas de Seleo aplicadas. (D) o Modelo de Colocao dos Candidatos comparado com o Modelo de Seleo dos Candidatos, observadas as Tcnicas de Seleo utilizadas. (E) o Modelo de Classificao dos Candidatos comparado com a Tcnica de Seleo empregada. 37. Reconhecidamente importante que as organizaes possam reunir informaes, as mais adequadas possveis, sobre os cargos que querem preencher e, assim, melhor instruir os seus processos de Recrutamento e Seleo de Pessoas. Para isso, as organizaes podem dispor de alternativas, para esse levantamento de informaes, que
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podem ser adotadas, uma ou mais ao mesmo tempo, conforme o necessrio. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir para, em seguida, assinalar a alternativa que melhor possa representar exemplos das opes que as organizaes podem dispor. I Hiptese de trabalho (simulao); Anlise do cargo no mercado; Anlise da requisio de pessoal manifestada pela rea interessada; Descrio e anlise do cargo; Tcnica dos incidentes crticos. II Anlise da requisio de pessoal manifestada pela rea interessada; Anlise e descrio do cargo; Testes Psicomtricos; Testes de Personalidade projetivos. III Anlise de requisio de pessoal manifestada pela rea interessada; Anlise e descrio do cargo; Testes de Apercepo Temtica; Anlise do cargo no mercado; Hiptese de Trabalho (simulao). (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) As afirmativas I, II e III esto certas. (E) S as afirmativas II e III esto certas. 38. Na aplicao de Tcnicas de Seleo, muitos dos instrumentos utilizados para mensurar o perfil dos candidatos (mais especialmente quanto s aptides), so construdos com base na Teoria Multifatorial de Thurstone. Sobre este tema, assinale a alternativa correta. (A) O Fator V se refere aptido perceptiva. (B) O Fator S se refere aptido associativa. (C) O Fator W se refere fluncia verbal. (D) O Fator R se refere a aptido numrica. (E) O Fator X se refere aptido espacial. 39. Em Gesto de Pessoas so de suma importncia as aes destinadas a promover a qualificao, o aperfeioamento, o aprendizado, o saber, enfim a educao profissional das pessoas que compem o capital humano das organizaes. Nesse sentido, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas devem merecer a ateno devida nos ambientes organizacionais. Sobre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas pode-se afirmar que: I O Treinamento voltado para o presente, enfoca o cargo ocupado e busca resultados imediatos (de curto prazo) no que tange melhoria do desempenho no exerccio desse cargo. II O Desenvolvimento de Pessoas, por sua vez, enfoca o desempenho futuro, visando resultados de longo prazo, numa perspectiva de evoluo e educao profissionais contnuas e ao longo do tempo. III Tanto o Treinamento como o Desenvolvimento de Pessoas so processos que envolvem transmisso de conhecimentos e aprendizagem. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I, II e III esto certas.
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Prof. Eduardo Gnisci (E) S as afirmativas II e III esto certas.
40. Em relao ao Diagnstico de Necessidades de Treinamento correto afirmar que: (A) Situao em que a organizao, quando da realizao de seu Levantamento de Necessidades de Treinamento, identifica, em seu ambiente, a existncia de problemas tais como retrabalho, utilizao deficiente de equipamentos, conflitos interpessoais, so exemplos de diagnsticos de necessidades de treinamento a priori. (B) Para se chegar a um bom Levantamento de Necessidades de Treinamento importante buscar elementos de anlise do ambiente organizacional, para reunir subsdios acerca, por exemplo, dos valores estratgicos da organizao como misso, viso e objetivos estratgicos, de modo a incorporar a considerao desses valores nas aes de treinamento. (C) A responsabilidade pelo Diagnstico de Necessidades de Treinamento cabe exclusivamente s gerncias superiores e aos rgos de gesto de pessoas (departamentos de pessoal ou de recursos humanos). (D) O Levantamento de Necessidades de Treinamento sucede a etapa de Concepo do Programa de Treinamento e deve contemplar, de forma efetiva, a classificao das necessidades em conformidade com o Programa delineado. (E) Um Levantamento de Necessidades de Treinamento dotado de viso prospectiva deve resultar em um diagnstico de necessidades a posteriori. 41. Para o Desempenho (concepo-elaborao) do Programa de Treinamento, as seguintes variveis devem ser consideradas: I Quais devem ser os objetivos do Treinamento, quem so os treinandos (clientela) e como devem ser treinados. II Qual deve ser o contedo do Treinamento e quem deve ministr-lo. III Em que ambiente (onde) deve se dar o Treinamento e em que ocasio. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I e II esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 42. Entre os principais objetivos da Avaliao de Desempenho podem ser destacados os seguintes: I Identificar necessidades de aperfeioamento e definir aes para desempenhos insatisfatrios. II Posicionar os empregados em relao aos seus pontos fortes e fracos e favorecer a adequao dos indivduos aos cargos que ocupam. III Permitir organizao conhecer melhor os colaboradores que compem o seu quadro de pessoal e subsidiar os processos de tomada de deciso em Gesto de Pessoas. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa.
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Prof. Eduardo Gnisci (D) S as afirmativas I e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas.
43. So Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho: (A) Escolha Forada; Pesquisa de Campo; Listas de Verificao; Incidentes Crticos; Avaliao de trezentos e sessenta graus. (B) Escolha Forada; Pesquisa de Campo; Relatrios Verbais; Incidentes Crticos; Escalas Grficas. (C) Escolha Forada; Pesquisa de Campo; Listas de Verificao; Escalas Grficas; Avaliao de trezentos e sessenta graus. (D) Escolha Forada; Avaliao para cima. (E) Escolha Forada; Escalas Grficas; Avaliao de trezentos e sessenta graus. 44. um mtodo que inclui quatro etapas e se coaduna com o princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff, postos que envolvem gerentes e especialistas em Avaliao de Desempenho com o objetivo de avaliarem o desempenho dos empregados considerados. Essas so algumas das caractersticas do seguinte Mtodo de Avaliao de Desempenho. (A) Escolha Forada. (B) Pesquisa de Campo. (C) Listas de Verificao. (D) Escalas Grficas. (E) Incidentes Crticos. 45. As polticas, diretrizes e os mtodos de Avaliao de Desempenho variam de uma organizao para outra, em conformidade com o ambiente organizacional de cada contexto considerado. Entre as muitas variaes que podem ser observadas, algumas delas se referem a quem deve ter a responsabilidade de fazer a avaliao, ou seja, quem deve assumir o papel de avaliador. A esse respeito, os exemplos mais conhecidos de possveis avaliadores so: I o gerente; o prprio avaliado (auto-avaliao); o prprio avaliado e o gerente, em conjunto. II a equipe de trabalho; rgo de Gesto de Pessoas (Recursos Humanos); uma Comisso de Avaliao. III os agentes envolvidos na Avaliao de trezentos e sessenta graus; os subordinados envolvidos na Avaliao para Cima. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) Todas as afirmativas esto certas. (E) S as afirmativas I e II esto certas. 46. Na conduo dos processos de Avaliao de Desempenho comum observar a incidncia de problemas que podem afetar a sua realizao desde a sua concepo at a sua implementao. Entre esses problemas os mais comumentes relatados so:
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I definio inadequada dos objetivos da Avaliao de Desempenho. II pouco envolvimento da alta administrao e pouca participao das chefias e dos empregados. III pouco preparo dos avaliadores. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I e II esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 47. Em relao ao que se quer alcanar com as aes de treinamentos e os seus respectivos contedos programticos, possvel afirmar que os propsitos almejados podem incluir: I o desenvolvimento de habilidades de linguagem; habilidades tcnicas; habilidades interpessoais; habilidades para a soluo de problemas. II desenvolver: o conhecimento das pessoas; habilidades e destrezas; atitudes e comportamentos; idias e conceitos. III promover o desenvolvimento profissional dos empregados, melhor aproveitando as suas aptides, desenvolvendo suas potencialidades, bem como melhorar processos e mtodos de trabalho, produtos e servios, pela ao de pessoas mais qualificadas e melhor preparadas para o exerccio das suas atribuies. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 48. So exemplos de possveis vantagens decorrentes do provimento de cargos por meio de Recrutamento Interno: I pode favorecer a manuteno e fidelidade dos empregados da organizao considerada. II pode permitir a incidncia do denominado Efeito de Peter. III envolve menos custos e menor tempo. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as alternativas I e III esto certas. (E) S as alternativas II e III esto certas. 49. So possveis desvantagens que podem ocorrer nos casos de provimento de cargos exclusivamente por meio de Recrutamento Externo. I Frustrao, desestimulo para os j empregados na organizao considerada. II Se comparado com o Recrutamento Interno pode envolver mais custos, ser menos seguro e demandar mais tempo. III Pode levar ao denominado Efeito de Peter.
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Prof. Eduardo Gnisci (A) S a afirmativa I est errada. (B) S a afirmativa II est errada. (C) S a afirmativa III est errada. (D) Todas as afirmativas esto certas. (E) S as afirmativas I e III esto certas.
50. No processo de colheita de informaes para a seleo, a descrio e anlise de cargos visam: (A) realizar um levantamento de caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. (B) localizar caractersticas desejveis ou indesejveis no desempenho. (C) verificar dados na requisio das caractersticas solicitadas pelo chefe direto. (D) realizar uma previso aproximada do contedo e exigibilidade do ocupante. (E) fazer um levantamento de dados de um cargo novo. 51. A entrevista de seleo pode ser classificada em funo do formato das questes e das respostas requeridas. Um exemplo disto a entrevista diretiva que... (A) no especifica as questes, mas o tipo de resposta desejada. (B) no especifica nem questes nem respostas. (C) apresentam perguntas previamente elaboradas, mas permitem respostas livres. (D) apresentam perguntas e respostas fechadas. (E) nenhuma das respostas acima. 52. a etapa da entrevista de seleo, quando ocorre a comparao e deciso: (A) encerramento. (B) avaliao do candidato. (C) processamento da entrevista. (D) preparao da entrevista. (E) preparao do ambiente. 53. O teste que procura focalizar as aptides das pessoas avaliando fatores como: compreenso verbal e memria associativa, denomina-se: (A) teste de conhecimento. (B) teste de personalidade. (C) tcnica de simulao. (D) teste psicomtrico. (E) todas as alternativas acima. 54. O conceito de cargos baseia-se nas noes de: (A) tarefa, atribuio e discrio. (B) discrio, tarefas e deveres. (C) ocupao, funo e tarefa. (D) atribuio, tarefa e funo. (E) nenhuma das alternativas citadas.
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55. O conjunto de tcnicas e procedimentos que busca atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organizao. (A) Entrevista (B) Recrutamento (C) Seleo (D) Anlise de cargo (E) Requisio de empregado 56. So estratgias de recrutamento interno, exceto: (A) Promoes de pessoal (B) Contato com Universidades e Escolas (C) Plano de encarreiramento (D) Transferncia de pessoal (E) Programas de desenvolvimento de pessoal 57. O mercado de RH composto de um conjunto de candidatos que podem estar: (A) aplicados ou potenciais (B) potenciais ou reais (C) reais ou aplicados (D) disponveis ou potenciais (E) aplicados ou disponveis 58. O recrutamento que aborda, tanto fontes internas, quantos fontes externas de Recursos Humanos da organizao denominado: (A) Recrutamento on-line (B) Recrutamento alternado (C) Recrutamento organizacional (D) Recrutamento misto (E) Recrutamento peridico 59. So tcnicas de seleo, exceto: (A) Tcnicas de simulao (B) Testes de personalidade (C) Tcnicas de incidentes crticos (D) Provas de conhecimento (E) Entrevista de seleo 60. Das alternativas abaixo incorreto afirmar que: (A) o incio do processo de recrutamento depende da deciso de linha. (B) o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar atividades de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. (C) como o recrutamento no uma funo de staff, suas providncias dependem de uma deciso de linha. (D) a deciso de linha para o recrutamento oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio.
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(E) o recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. 61. O subsistema de Recursos humanos distribudo classicamente em 5 etapas, sendo elas: (A) monitoramento, aplicao, desempenho, avaliao e suprimento. (B) motivao, eficcia, incentivo, desempenho e avaliao. (C) aptido aceitvel, desempenho, aplicao, avaliao e manuteno. (D) responsabilidade, aptido, desempenho, manuteno e avaliao. (E) suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e avaliao. 62. A funo treinamento, segundo o subsistema de Recursos Humanos dever adotar dentre seus critrios, a(o): (A) preocupaes legais (B) preocupaes sociais (C) alinhamento sistmico (D) leis trabalhistas federais (E) preocupaes econmicas 63. A socializao dos colaboradores da organizao ocorre durante a(o): (A) afabilidade (B) recrutamento (C) aplicao (D) ajustamento emocional (E) extroverso 64. A(O)________ visa solucionar a adequao do homem ao cargo e a eficincia do homem no cargo. (A) Soluo de problemas (B) Discriminao perceptiva (C) Deciso (D) Seleo (E) Racionalizao 65. Havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos obedecendo a uma movimentao vertical, transferidos em movimentao horizontal ou ainda transferidos com promoo o que reflete uma movimentao diagonal. Sendo assim disposto, sero submetidos a um recrutamento interno que envolve: (A) Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. (B) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua. (C) Planos de encarreiramento de pessoal. (D) Provas de conhecimento ou capacidade. (E) Definio clara das atribuies de cada um.
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66. O instrumento utilizado para melhoria dos resultados dos recursos humanos da organizao que tem como um de seus objetivos fundamentais a concesso de oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros desta, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais, o(a): (A) Treinamento de Pessoal. (B) Organograma Linear. (C) Desenvolvimento Individual. (D) Avaliao de Desempenho. (E) Plano de Carreira 67. Em um plano de carreira eficientemente implementado, diversas vantagens podero ser observadas, exceto: (A) Identificao mais transparente de profissionais com maior talento e potencial. (B) As possibilidades de erros nas promoes so bem menores. (C) Os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atrados pela real possibilidade de ascenso. (D) O nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro da organizao. (E) A necessidade de material humano nos baixos escales da organizao ser reduzida consubstancialmente. 68. A utilizao dos resultados oriundos da analise de cargos ampla e proporciona a quase todas as atividades de recursos humanos, informaes que serviro de base s reas abaixo mencionadas, exceto: (A) recrutamento e seleo de pessoal. (B) identificao de necessidade de treinamento. (C) planejamento da fora de trabalho. (D) definio dos nveis de produtividade. (E) projetos de equipamento e mtodos de trabalho. 69. Segundo Thurstone, a estrutura mental das pessoas formada por fatores que sero responsveis por uma determinada aptido. A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida por meio do desenvolvimento de uma aptido preexistente sendo avaliadas pelos (as): (A) entrevistas de seleo. (B) dinmicas de treinamento. (C) testes psicomtricos. (D) provas objetivas. (E) concursos pblicos. 70. Iniciando-se no levantamento das necessidades e seguindo at a avaliao dos resultados, as atividades de treinamento devem adotar trs critrios bsicos de eficcia, sendo eles: (A) Relevncia, Transferibilidade e Alinhamento Sistmico.
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(B) Alinhamento Sistmico, Originalidade e Transferibilidade. (C) Alinhamento Sistmico, Relevncia e Criatividade. (D) Originalidade, Criatividade e Inovao. (E) Inovao, Relevncia e Utilidade. 71. O suprimento de recursos humanos consiste na (o): (A) Busca do profissional ideal para a ocupao de cargos na organizao. (B) Socializao dos indivduos na organizao. (C) Investimento nos profissionais em desenvolvimento pessoal. (D) Manuteno do individuo na organizao. (E) Treinamento ostensivo dos profissionais a nvel interno. 72. Desenhar um cargo significa estabelecer algumas condies fundamentais, exceto: (A) Contedo do cargo. (B) Mtodos e processos de trabalho. (C) Responsabilidade. (D) Autoridade. (E) Personalidade. 73. O Recrutamento Externo, ao ser desenvolvido poder apresentar algumas desvantagens dentre as quais no se inclui: (A) mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios. (B) Em princpio, mais seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos, por isso que geralmente as empresas contratam por um perodo de experincia e probatrio. (C) geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com a escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas, com tcnicas de recrutamento, apresentao de candidatos, com recepo e triagem inicial, entre outros. (D) Geralmente, afeta as polticas salariais da empresa, influenciando faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. (E) Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. 74. O Absentismo Trabalhista um fenmeno sociolgico diretamente vinculado atitude do indivduo e da sociedade perante o trabalho. Tudo o que propicie uma atitude adequada (integrao, satisfao, motivao, representatividade, etc.) redunda num(a): (A) maior treinamento (B) menor absentismo (C) maior taxa salarial (D) maior absentismo
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Prof. Eduardo Gnisci (E) equilbrio organizacional
75. O treinamento do pessoal da organizao dever ser efetuado: (A) exclusivamente por empresas de Recursos Humanos. (B) por instrutor devidamente capacitado com as habilidades desejadas. (C) somente por gerentes da prpria organizao. (D) exclusivamente pelo setor de Recursos Humanos da Organizao. (E) somente por profissional com experincia no exterior. 76. O recrutamento de pessoal poder assumir trs formas: externo, interno e misto. O recrutamento interno voltado para: (A) candidatos reais. (B) candidatos potenciais. (C) candidatos disponveis. (D) candidatos disponveis e reais. (E) candidatos reais e potenciais. 77. Em um processo de avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador. 78. Vrios critrios podem ser utilizados para a especificao de um cargo. Para alguns autores, estes critrios podem ser agrupados em quatro grandes reas: mental, de responsabilidades, fsica e de condies de trabalho. A descrio que corresponde denominada rea de responsabilidades a que determina os(as) (A) conhecimentos prticos e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo. (B) conhecimentos tericos ou prticos necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes. (C) desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc. (D) riscos a que est submetido o ocupante do cargo e o ambiente onde desenvolvido o trabalho.
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(E) exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa. 79. A avaliao de cargos fundamental para o desenvolvimento de uma estrutura de cargos & salrios, a fim de que seja possvel estrutur-la de forma racional e metdica. Dentre os fatores utilizados em avaliao, so exclusivamente relativos avaliao de cargos: (A) risco, experincia e tecnologia. (B) conhecimentos, experincia e tecnologia. (C) conhecimento, experincia e iniciativa. (D) experincia, esforo mental e nvel educacional. (E) condies de trabalho, nvel educacional e tecnologia. 80. Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I Necessidades sociais. II Necessidades fisiolgicas. III Necessidades de estima. IV Necessidades de segurana. V Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV
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Gabarito: 1. C 2. E 3. C 4. D 5. B 6. D 7. C 8. B 9. A 10. D 11. B 12. D 13. E 14. E 15. A 16. E 17. A 18. B 19. C 20. C 21. A 22. E 23. E 24. D 25. D 26. B 27. A 28. D 29. D 30. A 31. C 32. C 33. A 34. C 35. D 36. B 37. A 38. C 39. D 40. B 41. E 42. E
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Prof. Eduardo Gnisci 43. B 44. B 45. D 46. E 47. E 48. D 49. C 50. A 51. A 52. B 53. D 54. D 55. B 56. B 57. E 58. D 59. C 60. C 61. E 62. C 63. C 64. D 65. C 66. D 67. E 68. D 69. C 70. A 71. A 72. E 73. B 74. B 75. B 76. E 77. B 78. E 79. C 80. C
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