SEGMENTACIN DE MERCADOS Es el proceso de analizar el mercado con el fin de identificar grupos de consumidores que tienen caractersticas comunes con

respecto a la satisfaccin de necesidades especficas. Justificacin de la segmentacin de mercados Permite aprovechar mejor los recursos de la empresa y la sociedad, a la vez que incrementa la satisfaccin de los consumidores. La segmentacin de mercados es el resultado de un compromiso entre las necesidades y los recursos de los consumidores, as como los intereses de la empresa. De manera ideal, la mayor satisfaccin de los consumidores se debe lograr con la realizacin de productos sobre medida. VENTAJAS DE LA SEGMENTACIN Las ventajas de segmentacin se pueden clasificar segn las tres etapas bsicas en este proceso de decisin: - Anlisis del mercado: Detecta oportunidades de negocio. Establece un orden de prioridad en los segmentos. Identifica los segmentos potenciales ms insatisfechos. Facilita el anlisis de la competencia. Identifica a los competidores del mercado objetivo. - Desarrollo de la ejecucin de las acciones: Diferencia la actuacin comercial de la empresa. Formula las combinaciones ms adecuadas del marketing-mix. Alcanza los objetivos propuestos por producto-mercado. - Control del progreso de marketing: Mejora la relacin de la empresa con sus clientes. Adapta la oferta a las necesidades de los consumidores. Re-posicionamiento y rediseo del producto. Reasignacin de presupuestos de publicidad, promocin, produccin, etc. DESVENTAJAS AL SEGMENTAR UN MERCADO La disminucin de utilidades al no manejar la segmentacin de mercados correctamente. Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado. Que no est bien planeada la segmentacin y pudiera dejar fuera a muchos clientes. Que no se determinen las caractersticas de un mercado. Perder oportunidad de mercado. No utilizar las estrategias adecuadas de mercado. El alto costo que existe en Mxico para obtener la informacin. REQUERIMIENTOS PARA UNA SEGMENTACIN EFECTIVA Los segmentos del mercado deben mostrar las caractersticas siguientes: 1 Medible: el tamao, poder adquisitivo y caractersticas del segmento deben poder medirse. Por ejemplo: ejemplo, una segmentacin basada en la edad o el sexo, puede que no aporte informacin a cerca de la respuesta de los consumidores pero lo que s permite determinar es quienes son los integrantes del grupo y determinar su potencial. 2 Sustanciales: El segmento ha de ser lo suficientemente grande y rentable para ser atendido. Lo que implica que deben ser lo suficientemente grandes para que sean rentables y permitan que el retorno de la inversin sea positivo.

3 Accesibles: El segmento debe poder ser alcanzado y atendido con eficacia. Debemos utilizar variables de segmentacin que la empresa pueda alcanzar. Debemos identificar consumidores a los que se pueda llegar. 4 Diferenciable: El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y responder y responder de forma distinta a diferentes combinaciones de elementos y programas de marketing. 5 Accionable: Es posible formular programas efectivos para atraer y atender al segmento. La empresa debe considerar sus recursos y capacidades y determinar si pueden desarrollar una estrategia diferenciada para los distintos segmentos a los que quiera servir o atender. ORIENTACIN AL MERCADO "Una empresa orientada al mercado es una organizacin que mira hacia afuera, para tomar desde all sus decisiones" El concepto de orientacin al mercado se efectan, bsicamente, desde dos perspectivas: la cultural y la de comportamiento u operativa. Bajo el primer enfoque la orientacin al mercado se describe como una forma de cultura organizativa en la que el mercado, los clientes y los competidores son el eje central del modus operandi de la empresa. Ello significa que este concepto representa un conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la organizacin, desde los que se trata de estimular la creacin de mayor valor para los clientes. La perspectiva de comportamiento u operativa implica la definicin del concepto de orientacin al mercado sealando las tareas que deben ser ejecutadas en la organizacin para que est realmente orientada al mercado, es decir, se parte de que la orientacin al mercado requiere de un conjunto de actividades que lleven la filosofa a la prctica. Se describen los tres tipos de actividad que deben caracterizar una organizacin orientada al mercado: a) generacin de inteligencia de marketing; b) diseminacin de dicha inteligencia o informacin por todas las reas funcionales de la empresa y, c) respuesta organizativa coordinada. As, definen la orientacin al mercado, como la generacin en todos los niveles de la organizacin de inteligencia de mercado, concerniente a las necesidades presentes y futuras de los consumidores, la diseminacin de dicha informacin entre todos los departamentos y el desarrollo de una respuesta organizativa adecuada. Toda organizacin debe estar alineada hacia la capacidad de producir soluciones, a partir del anlisis de las necesidades y requerimientos de los consumidores. En funcin de este objetivo se plantean cuatro pasos fundamentales: Anlisis e identificacin de los segmentos de mercado. Se trata, bsicamente, de conocer con el mayor grado de precisin quin es el potencial o actual consumidor para alinear todo el sistema. "Conocer al cliente permite entender mejor el negocio y generar acciones orientadas a incrementar la competitividad, porque todos los esfuerzos de captacin, comunicacin, customer service y desarrollo de mejoras sern realizados a medida de sus necesidades". Para conocer a los clientes es necesario saber cuntos y quines son; qu hbitos y actitudes tienen con respecto al producto; cules son las necesidades que los mueven a consumir o a comprar; cules son los beneficios que valoran del producto y la categora; qu incidencia tienen el precio, las comunicaciones, el empaque y el

resto de las variables; cmo es su estilo de vida; cul es la tendencia de compra del producto y en qu situacin enmarca su consumo; cmo valora los productos competitivos o sustitutivos. Seleccin y definicin de los canales de distribucin A partir del conocimiento del cliente, es necesario disear la red de distribucin en funcin de los resultados de la etapa anterior formulndose la pregunta: qu es lo que se sabe del cliente en cuanto a dnde se provee, usa o consultan nuestros productos? A partir de esto, el diseo de la red de distribucin debe contemplar las funciones de venta (adquisicin de clientes nuevos), customer service (retencin de clientes actuales e informacin sobre el producto y el servicio) y cross selling (intento de maximizar la cantidad de relaciones y transacciones por cada cliente). "Tambin es necesario definir si la distribucin se realizar en forma directa o indirecta, para asegurar la mxima efectividad en relacin con el segmento y el menor costo posible. En este sentido, es creciente la tendencia a multiplicar las formas de acceso de los consumidores a un mismo producto como: cadenas de puntos de venta, showrooms, venta directa, con el fin de dar mayor libertad de eleccin al cliente y ampliar las oportunidades de xito del producto". Desarrollo de los productos y servicios adecuados para cada segmento y canal. Una vez definido el segmento objetivo y los canales para llegar a l, es indispensable repensar en qu medida el producto requiere adaptaciones para poder satisfacer adecuadamente las necesidades del cliente y las particularidades del canal. La organizacin Luego de haber adaptado los canales de distribucin y los productos, es necesario analizar la empresa, en trminos de marketing y de ventas, para adaptarla a los nuevos procesos requeridos: rediseo de productos, atencin de nuevos canales, atencin de clientes. La incorporacin de estos procesos a la estructura de la organizacin requiere la adaptacin de los recursos humanos y tecnolgicos en funcin de nuevas polticas y nuevas formas de operar. "La estructura, los recursos, los procesos internos, el soporte tecnolgico y las polticas de atencin deben ser definidos y adaptados considerando las particularidades de los clientes finales, y los canales de distribucin propios y de terceros. Los negocios masivos orientados a niveles socioeconmicos medios y medios bajos, como los supermercados, requieren habilidades organizativas de gestin y de relacin completamente diferentes de las que impone un negocio altamente segmentado, orientado a niveles medios altos y altos, como las boutiques especializadas y la banca minorista" EVALUACIN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO Al evaluar los diferentes segmentos del mercado, la empresa debe considerar tres factores: tamao y crecimiento del segmento, atractivo estructural del segmento y objetivos y recursos de la empresa. TAMAO Y CRECIMIENTO DEL SEGMENTO: Lo primero que debe cuestionar una empresa es si el segmento potencial tiene el tamao y las caractersticas de crecimiento adecuados. El "tamao adecuado" es algo relativo. Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que stos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular, una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar

rpidamente en los segmentos en disminuir la rentabilidad de stos.

crecimiento

y,

en

consecuencia,

ATRACTIVO ESTRUCTURAL DEL SEGMENTO: Un segmento podra tener un tamao un crecimiento deseable y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial.

Porter identific cinco fuerzas para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de ste. La compaa tiene que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos: competencia industrial, participantes potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. Los cinco riesgos que plantean, son los siguientes: 1. Riesgo de rivalidad intensa en el segmento: Un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia, si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, las barreras de salida son elevadas o si los competidores estn bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costar ms poder competir. 2. Riesgo de nuevos participante: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin en el mercado. La pregunta se reduce a si el nuevo participante puede penetrar con facilidad. Ello le ser difcil si existen barreras elevadas para entrar, aunadas a fuertes represalias de las compaas involucradas. Cuanto ms dbiles sean las barreras contra la entrada y el deseo de represalias, menos atractivo es el segmento. El atractivo de un segmento vara en funcin de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. "El segmento ms atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. As, pocas empresas nuevas estn en condiciones de poder entrar en la industria, y las compaas cuyo desempeo es pobre pueden salir con facilidad. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva ms riesgos porque las compaas cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mnimas, las compaas pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. La peor situacin se presenta cuando las barreras contra la entrada son mnimas y las de salida altas; en este caso, las empresas incursionan en el mercado en pocas de "vacas gordas", pero les es difcil salir en temporadas poco favorables. El resultado es una sobrecapacidad y depresin de los ingresos para todos. Figura: Barreras y rentabilidad.

3. Riesgo de productos sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el segmento. 4. Riesgo de que se incremente el poder de negociacin del comprador: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. El poder de negociacin de los compradores aumenta cuando stos estn ms concentrados u organizados, el producto representa una parte importante de los costos de los compradores, el producto no es diferenciado, los costos de cambio de los compradores son bajos, los compradores son sensibles al precio debido a las bajas utilidades, o cuando los compradores pueden integrarse hacia atrs. Para defenderse, los vendedores podran seleccionar a los compradores que posean el menor poder de negociacin o para cambiar de proveedores. Una mejor defensa consiste en desarrollar ofertas superiores que no puedan rechazar los compradores. 5. Riesgo de crecimiento del poder de negociacin de los proveedores: Un segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa pueden elevar sus precios o reducir las cantidades de los pedidos. Los proveedores tienden a ser poderosos cuando estn concentrados u organizados, existen pocos sustitutos, el producto suministrado es un insumo importante, los costos del cambio son elevados y cuando los proveedores pueden integrarse hacia adelante. La mejor defensa es estructurar buenas relaciones con los proveedores y contar con mltiples fuentes de abastecimiento. OBJETIVOS Y RECURSOS DE LA EMPRESA: An si un segmento muestra un tamao y crecimiento positivos y es atractivo estructuralmente, la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos en relacin con dicho segmento. Algunos segmentos atractivos podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos a largo plazo de la empresa.

Incluso si el segmento coincide con los objetivos de la empresa, sta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener xito en dicho segmento. Cada segmento tiene ciertos requerimientos de xito. El segmento debe eliminarse si la compaa carece de una o ms de las cualidades necesarias y si no est en posicin de adquirirlas. Pero aun si aquella no posee las cualidades que se requieren, necesita desarrollar algunas ventajas superiores a las de sus competidores. Debe entrar slo en segmentos en los que sea capaz de generar alguna forma de valor superior.