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Disponvel eletronicamente em www.revista-ped.unifei.edu.br Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p.

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Recebido em 02/12/2008. Aceito em 27/03/2009 ISSN 1679-5830

ANLISE DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE DUAS EMPRESAS DO SETOR AUTOMOBILSTICO

Rafael de Carvalho Miranda Engenheiro de Produo-Mecnica Universidade Federal de Itajub - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produo e Gesto - IEPG mirandaprod@yahoo.com.br Simone Renn Diamantino Engenheira de Produo-Mecnica Universidade Federal de Itajub - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produo e Gesto - IEPG simone_epr@yahoo.com.br Luiz Gonzaga Mariano de Souza Engenheiro Mecnico e PhD em Engenharia de Produo Professor do IEPG e Pr-Reitor para a Implantao do Campus de Itabira Universidade Federal de Itajub - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produo e Gesto - IEPG gonzaga@unifei.edu.br

RESUMO Este artigo apresenta a importncia do uso de indicadores como ferramenta de auxlio na tomada de deciso no contexto da qualidade, onde conhecer e medir o desempenho dos servios e das organizaes assume um papel fundamental. Para tanto, apresentado, inicialmente, uma viso geral dos mais variados indicadores de desempenho, com uma apresentao da evoluo do seu conceito. Em seguida, sero enfatizados os indicadores de qualidade, seus conceitos e sua principal finalidade. Duas empresas do setor automobilstico so apresentadas de modo a avaliar como estas utilizam os indicadores para garantir a satisfao de seus clientes internos e externos e promover uma melhoria de seu desempenho organizacional.

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Palavras-chave: melhoria contnua, medio de desempenho, indicadores de qualidade e indstria automobilstica.

ANALYSIS OF INDICATORS OF QUALITY TWO COMPANIES OF THE AUTOMOTIVE SECTOR

ABSTRACT This article presents the importance of using indicators as a tool to aid in decision making in the context of quality, which meet and measure the performance of services and organizations is a key role. Thus, it appears, initially, an overview of several performance indicators, with a presentation of the evolution of its concept. Then will be emphasized the quality indicators, its concepts and its main purpose. Two companies of the automotive sector are presented in order to assess how they use the indicators to ensure the satisfaction of its internal and external customers and promote an improvement of their organizational performance. Keywords: continuous improvement, performance measurement, quality indicators and auto industry.

1. INTRODUO 1. 1. Objetivo Analisar os indicadores de qualidade de duas empresas do setor automobilstico e avaliar como elas utilizam estes indicadores como forma de garantir a satisfao de seus clientes internos e externos. 1. 2. Metodologia Segundo Yin (1993), o estudo de caso descritivo tem por objetivo apresentar uma realidade que o leitor desconhece. No visa estabelecer relaes de causa e efeito, mas apenas mostrar a realidade como ela , embora os resultados possam ser usados posteriormente para a formulao de hipteses de causa e efeito. O estudo, no entanto, apenas descreveria o evento, sem preocupao de generalizar. Cabe aqui ressaltar que o estudo de caso ser realizado em duas empresas do setor automobilstico, uma montadora e uma fornecedora de autopeas. Podendo a partir da estabelecer a base para a comparao entre os indicadores de qualidade de ambas.. 2. REVISO DE LITERATURA 2.1. Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho consistem em expresses quantitativas que representam uma informao gerada a partir da medio e avaliao de uma estrutura de produo, dos processos que a compem e dos produtos resultantes (SOUZA et al., 1994).

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Segundo Souza et al. (1994), um indicador de desempenho pode ser definido como um resultado atingido em determinado processo ou caractersticas dos produtos finais resultantes. Refere-se ao comportamento do processo ou produto em relao a determinadas variveis, tais como, o custo de determinado processo, lucro, retrabalho, conformidade de produtos. Um indicador , portanto primordialmente, uma ferramenta de mensurao, utilizada para levantar aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenmeno, com o objetivo de avaliar e fornecer informaes essenciais para o processo de tomada de deciso. Portanto esse dado numrico, a que se atribui uma meta, trazido, periodicamente, ateno dos gestores de uma organizao (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2007). Alm de serem ferramentas de avaliao, os indicadores, tambm so instrumentos de gesto. A gesto implica capacidade de operar sobre dimenses-chave de sistemas e de processos distintos, modificando seus estados e seus rumos (ALBORNOZ et al., 1997). Sendo assim, os indicadores devem ser desenvolvidos e baseados nas prioridades do planejamento estratgico estabelecido. Cabe ressaltar, que de acordo com a ISO/TS 16949 (ABNT, 2002), que uma especificao tcnica, somente aplicada s organizaes que produzem automveis e
peas automotivas, os indicadores de desempenho devem ser baseados no desempenho

dos fornecedores tanto no programa de entrega quanto na qualidade da pea como um todo, sendo que, a organizao deve monitorar de forma continua o desempenho dos processos de manufatura para demonstrar o atendimento com os requisitos do cliente para a qualidade do produto e eficincia do processo. 2. 2. Evoluo do conceito de medidores de desempenho O conceito de medidores de desempenho pode ser dividido em duas fases, sendo que a primeira, na metade do sculo XX, os medidores de desempenho focavam somente os resultados financeiros e os principais indicadores utilizados eram o ROI (Return over investiments), custo unitrio de fabricao (R$/peas), produtividade de recursos (ps/tempo). As principais crticas dos tradicionais sistemas de medio de desempenho eram que incentivavam melhorias pontuais, que no garantiam a eficcia ou a otimizao global (RODRIGUES, 2003). Na dcada de 90 os novos modelos de medio de desempenho comearam a surgir, sendo que, a principal caracterstica da segunda fase o equilbrio entre medidas financeiras e no-financeiras, como qualidade, entregas, flexibilidade e responsabilidade social/ambiental, que incentivam a melhoria contnua. Esse novo Sistema de Medio foca nos fatores crticos de sucesso, relacionando as mtricas hierarquizando e convergindo para um objetivo nico (ESPOSTO, 2001). Os novos modelos de medio de desempenho permitiam conhecer o desempenho do processo identificar os pontos crticos que influenciam no desempenho do todo e onde devem ser feitas as melhorias, agilizar a tomada de decises, auxiliar o processo de implementao e gerenciamento das melhorias e mudanas e definir mtricas e conceito em comum para toda a empresa (Esposto, 2001). Os modelos que mais se destacam na literatura so: Smart Performance Pyramid, Balanced Scorecard, Integrated and Dynamic Performance Measurement System, Performance Prism (RODRIGUES, 2003). 2.3. Indicadores de qualidade No mundo atual, a qualidade um investimento e um fator determinante para a sobrevivncia das organizaes. Adequar s formas de gesto de cada organizao, tendo em vista a satisfao das necessidades dos clientes, mais do que um desafio uma condio

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essencial a essa sobrevivncia. Neste contexto da qualidade, conhecer e medir o desempenho dos servios e das organizaes assume um papel fundamental como resposta necessidade de relacionar custos/benefcios e aferir o grau de satisfao dos seus clientes (PAIXO et al., 2005). Imprescindveis em qualquer avaliao deste tipo so os indicadores de qualidade que ganharam importncia com a implantao dos sistemas de gesto da qualidade. So importantes ferramentas de gesto que fornecem um valor de referncia a partir do qual se pode estabelecer uma comparao entre as metas planejadas e o desempenho alcanado (PAIXO et al., 2005). Segundo Durski (2003), a qualidade uma varivel de difcil quantificao. E embora exista a dificuldade para o consumidor em definir o quanto um produto melhor ou pior a um similar, sabe-se da importncia em identificar e priorizar as caractersticas do desempenho do produto e do processo para atender s necessidades e expectativas dos clientes. A literatura apresenta inmeros indicadores que visam quantificar a qualidade sob as mais diferentes perspectivas. Segundo Takashina et al. (1997) as caractersticas da qualidade, podem ser classificadas em: primria, secundria e adicionais. A caracterstica primria est associada finalidade do produto ou servio; a secundria um diferenciador em relao a outros produtos com desempenho similar e as caractersticas adicionais compreendem a qualidade intrnseca, a entrega e o custo. A combinao coerente de tais caractersticas faz com que o cliente opte por um determinado produto ou servio. Partindo de tal definio, Durski (2003) apresenta os indicadores de qualidade, utilizados para avaliar o desempenho da cadeia produtiva e/ou de seus elos, divididos em trs grupos, produto, processo e fornecedores, os quais abordam as trs caractersticas abordadas por Takashina (1997): primria, secundria e adicional. 1) Qualidade do produto: pode ser a qualidade do produto final, produzido pela cadeia, ou pelos produtos intermedirios, produzidos nos diversos elos. caractersticas especficas; preo; disponibilidade; gastos com garantia oferecida; nmero de produtos devolvidos por unidades vendidas; avaliao dos consumidores e de revistas especializadas. 2) Qualidade do processo produtivo: ndice de defeitos no final do processo; retrabalho em relao ao total produzido; produtos rejeitados em relao ao total produzido; dias de produo perdidos por interrupes no previstas. 3) Qualidade dos fornecedores: taxa de qualidade do fornecedor (parmetros a serem definidos de acordo com as caractersticas de cada fornecedor, nos diversos elos da cadeia).

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Segundo Takashina et al. (1997), os indicadores de desempenho da qualidade necessitam ter: a) um ndice associado bem explcito e, se possvel, simplificado; b) uma freqncia de coleta; c) uma designao dos responsveis pela coleta dos dados; d) uma divulgao ampla para a melhoria e no para a punio; e) uma integrao com quadros informativos ou com sistema de informao gerencial, quando eles existirem. Segundo Martins et al. (1998), importante que os funcionrios das empresas sejam treinados a interpretarem os ndices dos indicadores e, dessa forma, saibam quais aes devem tomar em virtude dos resultados alcanados. Assim, evita-se que informaes fiquem restritas ao nvel gerencial. Uma forma de evitar que isso acontea utilizar meios que democratizem o acesso a tais informaes, que podem ser alcanados com a utilizao dos quadros informativos. Todos os indicadores de qualidade, em seus nveis de abrangncia, precisam ter padres de comparao. Os padres podem ser resultados de benchmarking ou metas da organizao. Dessa forma estes podem ser utilizados pela organizao para o controle e a melhoria, que pode ser tanto reativa quanto proativa. No primeiro caso os indicadores de desempenho sinalizam em que se deve agir para restaurar uma causa especial crnica ou atingir um desempenho nunca antes atingido. J no segundo caso os indicadores so utilizados como parte da informao necessria para propor aes que previnam problemas futuros ou atinjam desempenho acima daquele j alcanado pela organizao (MARTINS et al. 1998). Segundo Martins et al. (1998), uma ao de melhoria reativa ou proativa, feita com base na informao contida nos indicadores, tem grande chance de ser realizada para contribuir com o objetivo principal da organizao.

3. INDICADORES DE QUALIDADE AUTOMOBILISTICO

DE

DUAS

EMPRESAS

DO

SETOR

Os indicadores de qualidade apresentados neste artigo pertencem a duas empresas do setor automobilstico: uma montadora e uma fornecedora de autopeas. Devido a questes de confidencialidade, os nomes das empresas onde as informaes analisadas foram obtidas no sero informados, bem como informaes especficas destes indicadores no sero discutidas. 3.1. Indicadores de qualidade - montadora A montadora em questo se baseia nos trs Pilares da Qualidade (Qualidade Inicial, Qualidade a Longo Prazo e Qualidade Percebida) e acredita que eles so essenciais para tornar a empresa como os melhores em qualidade no setor automobilstico, sendo os indicadores de qualidade de fundamental importncia, pois medem o desempenho nesse caminho, do ponto de vista do cliente. A montadora trabalha regularmente para melhorar vrios indicadores de qualidade, que medem tanto o produto quanto o processo. Estes indicadores internos de qualidade fornecem informaes sobre como controlada a qualidade durante o processo de montagem e manufatura. Alguns exemplos destes indicadores internos so o DRR (Direct Run Rate), o DRL (Direct Run Loss) e o GCA (Global Customer Audit), que so reportados diariamente a diretoria.

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H outros dois indicadores de qualidade que no so medidos diretamente durante o processo de manufatura, mas so muito importantes, pois servem como meio de comparao dos produtos nas plantas da empresa como um todo. So eles o PPH Problemas por Cem Veculos e o Custo de Garantia. Costuma-se a se referir a estas duas mtricas como os principais indicadores de qualidade porque, em ltima anlise, eles representam a opinio dos clientes externos sobre os veculos, baseada na experincia que eles tm com o produto. Outro importante indicador o PPM que avalia a qualidade dos fornecedores e quantifica o ndice de peas no conformes rejeitadas. Levando em considerao todos os indicadores de qualidade, quando alguns desses ndices encontram-se fora do objetivo o problema reportado a gerncia e diretoria e dependendo da gravidade e do tipo de problema so tomadas aes corretivas. Aperfeioar a qualidade dos veculos essencial para fortalecer a reputao da marca da montadora no mercado. Agindo assim, acredita-se que a posio competitiva da empresa cresa, assim como, a oportunidade para aumentar a produo, as vendas, o volume e a receita. Ao se tornar os melhores nos trs Pilares da qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os Problemas por Cem Veculos (PPH) e o Custo de Garantia, a montadora se posicionar como a melhor em qualidade e referncia na indstria. Na seqncia apresenta-se uma viso geral de cada um dos indicadores de qualidade. DRR (Direct Run Rate). O resultado do DRR indica a porcentagem de carros que saem do processo de montagem final sem a necessidade de retrabalho, tem como princpio a correo dos defeitos na origem do problema para alcanar um ndice timo de 100%. DRL (Direct Run Loss). O DRL a quantidade de defeitos, a cada 100 veculos, que passam pelo retrabalho ao longo das estaes de verificao do processo de montagem (funilaria, pintura, tapearia, mecnica e linha final), que responsvel por totalizar todos os defeitos encontrados nos veculos no final de cada turno, este indicador foca em no aceitar, produzir e passar defeitos, para atingir um DRL cada vez mais baixo. GCA (Global Customer Audit). O GCA, auditoria global do cliente, foi desenvolvido para fornecer requisitos de auditoria orientados pela empresa juntamente com os clientes de forma a definir padres globais da qualidade do veculo. O GCA avalia o carro tanto de forma esttica quanto de forma dinmica, sendo que todos os defeitos identificados recebem um peso, que variam conforme a criticidade. PPH Problemas por Cem Veculos. Os dados relativos ao PPH Problemas por Cem Veculos so obtidos por meio da Pesquisa de Auditoria de Qualidade (QAS), como pode ser visto na Figura 1, que fornecida por uma consultoria em pesquisas externas e acontece duas vezes ao ano e todos os concorrentes tambm so avaliados. Durante a pesquisa, os clientes so consultados quanto aos problemas que possam ter experimentado com seu veculo, especialmente nos primeiros 90 dias aps a compra. Seu feedback usado exaustivamente para melhorar a qualidade dos veculos que desenhado, projetado, fabricado e vendido. Levando em considerao os problemas relatados pelos clientes melhora-se a qualidade dos veculos e no futuro a empresa recompensada com um nmero menor de Problemas por Cem Veculos (PPH).

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Figura 1 - Pesquisa de Auditoria de Qualidade (QAS)

Custo de Garantia. Tambm um importante indicador de qualidade e mede a quantia em dinheiro que a companhia gasta para consertar veculos nas concessionrias. Um menor custo de garantia significa menos problemas relatados pelos clientes e uma indicao de que a qualidade do veculo est melhorando. PPM Partes por Milho. um indicador que avalia a qualidade dos fornecedores da empresa, quantificando o total de peas rejeitadas por milho de peas fornecidas. 3.2. Indicadores de qualidade - fornecedora de autopeas Os indicadores de qualidade da empresa giram em torno dos quatro Rs, a saber: reclamao de clientes, refugo, retrabalho e reprova na inspeo final. A empresa produz um nico tipo de componente automotivo na planta em questo, porm este produto pode apresentar mais de mil tipos de variaes sendo vendido para centenas de clientes espalhados por todo mundo. A empresa estruturada em mini-fbricas sendo cada uma desta responsvel pelo gerenciamento e tratamento de seus indicadores. Os indicadores so divulgados mensalmente no cho de fbrica em quadros informativos em formatos de grficos para conhecimento geral de todos os funcionrios da empresa. Dois destes indicadores, refugo e reclamao de clientes so utilizados como padres para a obteno da PLR (participao nos lucros e resultados) na empresa. O setor de qualidade gera mensalmente dois books com os resultados dos indicadores de cada mini-fbrica, um para a alta gerncia e um para cada mini-fbrica. Todos estes indicadores so apresentados mensalmente em reunies operacionais e reportados a matriz da empresa. A seguir apresenta-se uma viso geral de cada um dos indicadores de qualidade da empresa.

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Reclamao de Cliente. Este indicador tem sua origem no contato do cliente com o Atendimento Tcnico ao Cliente (ATC) da empresa. Os problemas detectados pelo cliente so comunicados geralmente ao ATC via telefone ou por e-mail. Deste contato cria-se um Relatrio de Ocorrncia Externa (ROE). Na seqncia a empresa solicita uma contra prova do problema ou envia ao cliente colaboradores de seu staff para constatar o problema e verificar se este procede ou no. Constatado o problema o acionamento dividido em duas categorias diferentes: procedente ou alerta, como pode ser visto na Figura 2. O primeiro tratado formalmente pelo cliente sendo exigido toda uma srie de documentao que deve ser elaborado pela empresa e enviado ao cliente. J no caso de um alerta o problema realmente procede, porm o cliente no enxerga isso como grave no exigindo da empresa as mesmas aes tomadas no caso de um acionamento procedente.
4,0 3 3 3

3,0

2,0 1,3 1,0 1 1 1

2 1,7 1

0,0 PROCEDENTE ALERTA TOTAL ACIONAMENTOS META

10

11

12

2.007 0,6 0,7 1,3 1

jan/08 1 0 1 1

fev/08 3 0 3 1

mar/08 1 2 3 1

abr/08 0 1 1 1

mai/08 1 0 1 1

jun/08 2 0 2 1

jul/08 0 3 3 1

ago/08 1 0 1 1

set/08

out/08

nov/08

dez/08

2.008 1,0 0,7 1,7 1

Figura 2 - Reclamaes de clientes por perodo

Os dados provenientes dos acionamentos so cadastrados no sistema e divididos para a mini-fbrica responsvel pelo componente automotivo com problema. Recebido o acionamento faz-se uso da metodologia QSB (Quality System Basics) para gerenciar o tratamento da resposta a ser dada ao cliente. Este indicador desdobrado em cinco outros: PPM (partes por milho): indica o nmero de peas ruins por quantidade de peas boas enviadas para o cliente. Este indicador monitora o nmero de peas ruins alm de enfatizar o seu custo para a empresa; Nmero de acionamentos: estabelece uma relao com a satisfao do cliente; Tempo de resposta: relaciona o tempo total gasto at o fechamento do acionamento e serve de demonstrativo da satisfao do cliente; Tempo de concluso das aes corretivas: quantifica qual a velocidade de resoluo do problema; Nmero de reincidncias: verifica a eficincia nas respostas dadas e aes tomadas para evitar a reincidncia de problemas j ocorridos.

Todos os casos so tratados de forma pontual na mini-fbrica utilizando-se para tal ferramentas da qualidade tais como: PDCA, Ishikawa, cinco por qus, relatrio 8D (oito passos), APTD (Anlise do problema e tomada de deciso), simulao do defeito, etc. Ao mesmo tempo uma ao abrangente tomada em funo do grfico de Pareto por cliente e por problema, gerando-se um plano de ao e atuando-se em funo deste.

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Outro indicador de qualidade dessa mesma famlia encontra-se nas reclamaes do estoque. Ao contrrio da reclamao de clientes este indicador reflete o nmero de reclamaes de um cliente interno. Neste caso no h resposta para cada acionamento apenas aes de conteno. Refugo. Indica a quantidade de peas ruins por operao e que no podem ser retrabalhadas, sendo assim descartadas do processo. Todos os lotes de produo na empresa so acompanhados por uma ficha de rastreabilidade e a cada operao por qual passa o lote faz-se o apontamento nessa ficha do tipo do defeito e da quantidade de peas refugadas. Estes dados so lanados no sistema pelo prprio operador cada vez que uma operao terminada. Construindo-se dessa forma um banco de dados com o refugo geral da fbrica discriminando os tipos de refugos e as quantidades. Deste conjunto de dados so retiradas as mais variadas informaes que permitiro estabelecer as estratgias para reduo da taxa de refugo, tais como: Pareto de produto, Pareto por lote, Pareto de defeitos por sublinha, Pareto por defeitos em toda fbrica, analisar a linha de evoluo de defeitos de uma determinada linha (Figuras 3 e 4), etc. Com os dados em mos feito o monitoramento dirio do refugo na reunio de resposta rpida. Essa reunio gera e monitora planos de ao visando sua reduo. Com relao ao refugo h uma meta pr-estabelecida e que deve ser perseguida por cada mini-fbrica. As metas so definidas entre a chefia da mini-fbrica e a alta gerncia da planta no incio de cada ano.
20,0% 15,0% 13,37% 10,0% 5,0% 0,0% jan/00 PR D ZID OU O R G EFU O % EFU O R G
M ETA

15,05% 9,81% 11,26% 11,65% 8,47% 12,01% 11,01% 9,16% 10,94%

10

11

2007
51.376 6.869

jan
44.516 4.369

fev
95.065 14.308

m ar
285.337 32.116

abr
245.764 28.622

m ai
230.540 19.516

jun
178.247 21.400

jul
170.768 18.794

ago
154.814 14.175

set

out

nov

dez 2008
161.170 17.634

12

13,37% 9,81% 15,05% 11,26% 11,65% 8,47% 12,01% 11,01% 9,16% 10,94% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%

Figura 3 - ndice de refugo por perodo

5,0 % 4,0 % 3,0 % 2,0 % 1,0 %


CD O
1 2 3 4 5

DS R E C I O

0,0 %

7 4 F ltad a 5 a e n is 7 1 E tra ad re L#U in g 0 n d e tf.F s a . 6 8 B tid n F 4 a aaC 6 9 F lg e trep n s 3 o a n o ta 6 5 F lh d la id o 5 a a e p a

20 7 0 1 0% ,1 0 2% ,3 2 5% ,4 0 1% ,5 0 0% ,0

ja n 16 ,4 % 01 ,3 % 11 ,0 % 02 ,3 % 00 ,0 %

fev m ar ab r m ai 4 2% 3,9 ,6 7% 2,15 % 19 ,1 % 0 7% 0,8 ,6 9% 0,81 % 13 ,5 % 2 9% 1,3 ,3 8% 0,80 % 04 ,7 % 0 8% 0,8 ,7 8% 1,59 % 17 ,1 % 0 0% 0,2 ,0 9% 1,98 % 10 ,1 %

ju n 16 ,0 % 27 ,1 % 08 ,6 % 05 ,8 % 13 ,0 %

ju l ag o 0,5 9% 1,49 % 1,7 3% 1,68 % 0,7 7% 0,86 % 0,8 8% 0,62 % 0,8 7% 0,88 %

st e

ot u

nv o

dz e

20 08 2,0 5% 1,4 1% 1,0 4% 0,9 8% 0,9 3%

Figura 4 - ndice de refugo por perodo e ocorrncias

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Retrabalho. Toda vez que um problema detectado em determinadas peas que seja cabvel a realizao de retrabalho essas peas so identificadas com um fluxo de retrabalho padronizado e enviadas para operao de retrabalho. Quando o lote finalizado computa-se o refugo gerado e aponta-se no sistema de retrabalho quantas peas foram enviadas para serem retrabalhadas e quantas retornaram. Da compilao desses dados so gerados grficos de Pareto de no conformidades que geram retrabalhos que sero discutidos nas reunies dirias e/ou de resposta rpida. Dessa reunio planos de ao so gerados e acompanhados e seus resultados so apresentados em reunies operacionais com o gerente da planta. Da compilao dos indicadores de retrabalho e refugo surge um indicador secundrio o FTT (First Time True) que estabelece uma relao percentual entre tudo que produzido excetuando-se as peas refugadas e retrabalhadas em funo do total produzido, ou seja, a relao percentual mostrar a quantidade de peas boas que a empresa conseguiu produzir da primeira vez sem a ocorrncia de retrabalho e retirando-se dessas o valor das peas refugadas. Reprova na inspeo final. Como ultima medida destinada garantia da qualidade dos produtos da empresa 100% dos lotes antes de serem embalados passam por um setor da qualidade numa rea destinada inspeo final dos produtos. Todas as peas so auditadas dimensional e visualmente, caso seja verificado qualquer no conformidade registrado uma reprova. Ao final de cada ms gerado um Pareto do nmero de reprovas. Estes dados so discutidos em reunies dirias e em funo do grfico de Pareto elaborado um plano de ao visando reduo do nmero de reprovas bem como de suas causas. Por fim, os resultados so apresentados em reunies operacionais bem como as medidas corretivas e preventivas tomadas visando reduo deste indicador.

4. ANLISE DOS INDICADORES DE QUALIDADE Guardadas as devidas dimenses entre uma fornecedora de autopeas e uma montadora pode-se verificar certas semelhanas entre a utilizao dos indicadores de qualidades pelas empresas. Os indicadores dessas empresas so globais, ou seja, so definidos e padronizados pela matriz e comuns a todas as plantas das mesmas. Sendo seu objetivo primordial terem um parmetro para a obteno da melhoria contnua. Tanto a montadora quanto a fornecedora reportam o resultado destes indicadores para a alta gerncia e alguns destes para a matriz. As duas empresas divulgam os resultados dos indicadores em quadros informativos para visualizao e conhecimento de todos os funcionrios da empresa divididos por setor numa tentativa de mostrar a realidade de seus processos a seus colaboradores. Existem indicadores que so quantificados ao longo do processo de manufatura e outros que so avaliados apenas com a sada do produto da empresa. O DRR da montadora se assemelha ao FTT da fornecedora, pois ambos representam a quantidade de produtos conformes dentro dos parmetros de qualidade definidos sem a necessidade de realizao de retrabalho, sendo ambos quantificados ao longo do processo de produo. Nesta mesma linha os indicadores DRL e retrabalho quantificam o valor de peas retrabalhadas ao longo da linha de produo. Outros ndices que se assemelham so o GCA e a Reprova na Inspeo Final, porm devido complexidade do produto fabricado pela montadora este ndice calculado no

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final do processo com o produto j pronto por amostragem ao contrrio da fornecedora onde so inspecionados 100% dos lotes. Ambas as empresas possuem indicadores que avaliam seus clientes internos e externos. Como exemplo deste ltimo tem-se o ndice de Reclamao de Clientes da fornecedora e o PPH da montadora, onde a pesquisa de auditoria de qualidade realizada com os clientes mostra os problemas relatados por estes nos 90 dias posteriores a compra do produto. A montadora possui indicadores que avaliam tanto seu produto final como os componentes fabricados por ela e todos so avaliados ao longo da linha de produo. Na fornecedora no h ndices diretamente relacionados ao custo envolvido com a qualidade do produto enquanto que a montadora apresenta o Custo de Garantia que indica o custo envolvido no conserto de seus produtos no cliente final. Outro ponto relevante o indicador que avalia a montadora como cliente de seus fornecedores atravs do PPM que indica a quantidade de peas rejeitas por no conformidades por milho de peas. 5. CONCLUSO Pode-se concluir que tanto a montadora como a fornecedora utilizam os indicadores de qualidade como um meio de informao a ser utilizado na tomada de deciso visando a melhoria contnua de seus processos, garantindo dessa forma um eficaz meio de atender as necessidades de seus clientes internos e externos. Os indicadores de qualidade no focam resultados financeiros, mas trazem dados de vital importncia a conduo de diretrizes estratgicas para a realizao de planos de ao focando a melhoria do processo quando estes se encontram fora dos objetivos e tendendo sempre a melhor-los. Os indicadores so apenas ferramentas de anlise que carecem de gerenciamento para atender os objetivos da organizao. Nas empresas analisadas os indicadores, respeitando os nveis de informao estratgica, percorriam toda a hierarquia da organizao, estes eram conhecidos desde o cho de fbrica at a alta gerncia da planta. Esta ampla divulgao de seus indicadores em todos os nveis organizacionais tenta criar uma condio de responsabilidade geral de forma a gerar estratgias comuns em todos os membros da organizao de modo a tornar a empresa mais competitiva no mercado. Por fim cabe ressaltar que em ambas as empresas consideradas os indicadores e o prprio sistema de gesto destes guardam certa semelhana entre si. Mesmo que as denominaes daqueles sejam diferentes a essncia em si muito semelhante e se estes forem bem utilizados podem trazer bons resultados finais a organizao. REFERNCIAS ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. ISO/TS-16949 - Sistemas da Qualidade - Fornecedores Automotivos. 2002. ALBORNOZ, M.; FERNNDEZ, E. Indicadores en CyT: reencuentro de la poltica con la gestin, 1997. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - Caderno de Excelncia. FNQ, 2007.

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