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I Histrico da Gesto da Qualidade

I.1 Modelo artesanal
Para entendermos o conceito de Gesto da
Qualidade, precisamos passear um pouco pela histria,
buscando interpretar esse conceito e sua evoluo luz
do ambiente produtivo vigente na poca.
Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos
a um arteso o que significa qualidade e confrontarmos
com trabalhadores de diversas pocas posteriores,
receberemos respostas bastante diversa.
O arteso era um especialista do produto at a ps-
venda. Nessa poca, o cliente estava prximo do arteso,
explicando suas necessidades, as quais o arteso
procurava atender, pois sabia que a comercializao de seus produtos dependia muito
da reputao de qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos
clientes satisfeitos.
Nesse sentido, o arteso tinha em sua abordagem de qualidade alguns
elementos bastante modernos, como o atendimento s necessidades do cliente. Por
outro lado, conceitos importantes para rea de qualidade moderna, como o de
confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerncia e especificao, ainda eram
embrionrios. Alm disso, o foco de controle da qualidade era o produto, no o
processo, feito via inspeo de todos os produtos pelo arteso.
Esse paradigma ainda
encontrava eco no final do sculo XIX,
quando a maior montadora de
automveis, a Panhard e Levassor
(P&L), montava seus veculos
atendendo as necessidades dos
abastados clientes que a procuravam;
no havia dois carros iguais. Um
grupo de artesos altamente
qualificado era responsvel pela
fabricao de componentes e peas
especficos e, posteriormente, p ela montagem veculo e pelos testes, ou seja, um
Fig. 2 - Emile Levassor dirige seu primeiro
Panhard. Sua esposa Louise e o parceiro
Rene Panhard sentados no banco de trs.
Fig.1- Arteso nos dias de
hoje
2
processo semelhante fabricao de um prottipo atualmente. Naquele tempo, era
comum ocorrer o susto dimensional, em que o tamanho de um veculo diferia bastante
de outro produzido sob o mesmo projeto, devido necessidade de ajuste nas peas
feitas separadamente por diferentes artesos, sem a utilizao adequada dos
conceitos de qualidade mencionados anteriormente. Nessa poca, o carro era um
produto para poucos, como ter um avio ou um helicptero hoje e, embora alguns
fabricantes ainda produzissem carros dessa forma at a Primeira Guerra Mundial e
alguns at hoje, como o Rolls Royce, esse modelo de produo foi abandonado por
essa indstria.
I.2 Produo em Massa - Fordismo
Veio ento a Segunda Revoluo Industrial, que
trouxe nova ordem produtiva, em que a customizao foi
substituda pela padronizao e a produo em larga
escala. A inveno de mquinas projetadas para obter
grande volume de produo e uma nova forma de
organizao do trabalho, permitiram alcanar a
produo em massa.
A produo em massa encontrou na linha de
montagem seu modelo ideal. O trabalho foi fragmentado
e, portanto, os trabalhadores tinham domnio apenas de
uma pequena frao do trabalho, que era repetida vrias
vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo de administrao taylorista, ou
Administrao Cientfica, tambm retirou do trabalhador as etapas de concepo e de
planejamento. Nessa poca surgiu a funo do inspetor, responsvel pala qualidade
dos produtos.
As necessidades dos clientes no
eram direcionadoras da concepo do
produto. Da linha de montagem da Ford, no
perodo de 1908 a 1927, saa apenas um
modelo, o Ford T ou como conhecido:
Ford Bigode e em uma nica cor, a preta.
Todavia, isso no era empecilho para que
esse produto se tornasse o carro do sculo,
chegando a 15 milhes de unidades
vendidas. Pela primeira vez, o carro se
Fig.3 - Henry Ford
(1863-1947)
Fig. 4 - Modelo Ford T, 20 cavalos, 4
cilindros, 70 km/h. Peso: 950 kg.
3
tornara um produto acessvel classe trabalhadora, mudando o conceito dessa
indstria, que investiu em capacidade, para atender demanda que, ento, era maior
que a oferta.
Por outro lado, essa tambm foi uma poca de grande evoluo do conceito de
controle de qualidade, e Ford tambm teve papel importante nessa disciplina.
Imaginem o quo difcil era encaixar as peas na linha de montagem, sem que os
conceitos de especificao, tolerncia e conformidade estivessem desenvolvidos.
Vocs se lembram do susto dimensional?
Para viabilizar sua linha de
montagem, Ford investiu muito na
intercambialidade das peas e na
facilidade de ajustes, adotando um
sistema padronizado de medida para
todas as peas. Como o modelo de
linha de montagem se difundiu no s
na indstria automobilstica, mas
tambm em outros setores industriais,
tornou-se importante investir no
desenvolvimento de reas como a
metrologia, sistema medidas e especificaes, para garantir intercambialidade das
peas. Embora nessa poca todo o foco do controle da qualidade fosse a inspeo, j
se encontravam elementos importantes do que viria a ser o conceito de qualidade que
priorizava uma abordagem voltada produo e conformidade.
Contudo, nesse perodo, deixaram de ser priorizadas alguns aspectos
importantes da Gesto da Qualidade moderna, como o conhecimento das
necessidades do cliente e a participao do trabalhador,
que eram bastante enfatizados no perodo artesanal.
I.3 As primeiras teorias da qualidade
O modelo Americano
Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de
controle da qualidade deu um novo salto, quando Walter A.
Shewhart criou os grficos de controle, ao fundir conceitos
de estatstica realidade produtiva da empresa de telefonia
Fig. 5 - Aprendizes no trabalho, Londres,1920.
Fig. 6 - Walter Andrew
Shewhart (1891-1967)
4
Bell Telephone Laboratories. Shewhart tambm props o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-
Act), que direcionaria as atividades de anlise e soluo de problema.
Na dcada de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o
desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do
processo e do surgimento de normas especficas para essa rea. Surgiram tcnicas
de amostragem, o que permitiu a introduo da inspeo por amostragem, que reduziu
de forma significativa as inspees (antes, geravam elevados custos indiretos). As
normas britnicas e americanas de controle estatstico da qualidade so tambm
desse perodo, British Standard BS 600 e American War Standards Z1.1 Z1.3,
respectivamente.
Foi tambm nessa poca que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das
Relaes Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia
da participao do trabalhador: Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow,
McGregor e Hersberg, nas dcadas seguintes, sobre motivao humana, teve grande
influncia nos programas de qualidade no perodo ps-guerra, em especial na
composio do modelo japons.
No perodo da Segunda Guerra
Mundial, as conquistas do controle
estatstico da qualidade se difundiram,
mas foi no perodo ps-guerra que
novos elementos surgiram na Gesto
da Qualidade.
Nos Estados Unidos, a rea de
qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu
a primeira associao de profissionais da rea de qualidade a Society of Quality
Engineers. Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality
Control (ASQC), atualmente American Society for Quality
1
(ASQ), com a participao
de importantes nomes da rea de qualidade, como Joseph M. Juran, que membro
fundador. Pouco depois, em 1950, tambm seria criada a Associao Japonesa de
Cientistas e Engenheiros, a JUSE
2
(Japan Union of Scientists and Engineers), como
papel importante na rea de qualidade.
Foi na dcada de 1950 que as primeiras associaes da rea de qualidade e
seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistmica.

1
ASQ: www.asq.org
2
JUSE: www.juse.or.jp/e/index.html
Fig. 7 - Pirmide das necessidades
humanas. Abraham Maslow (1908-1970)
5
Em 1951, Juran lanou a publicao Planning and Practices in Quality Control, que
apresentava um modelo que envolvia planejamento e apurao dos custos da
qualidade. J Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma
sistmica nas organizaes, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total
(TQC Total Quality Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela
International Organization for Standardization
3
(ISO), a srie ISO 9000. No final dessa
dcada, em 1957, Philip B. Crosby lanou os elementos que criaram o programa Zero
Defeito, que foi muito popular na poca, tanto em programas militares como em
empresas.
O modelo Japons
Enquanto isso, no outro lado do mundo, Japo lutava pela reconstruo no
perodo ps-guerra. Nesse perodo, dois importantes tericos da
rea de qualidade estiveram no Japo, W. Edwards Deming e
Juran. Esses tericos influenciaram a criao do modelo japons,
mas tambm foram influenciados por esse mesmo modelo.
Deming, que exerceu forte influncia na criao do modelo
japons, tinha forte orientao estatstica e foco no controle
da qualidade, mas em sua estada no Japo incorporou
aspectos relacionados participao dos trabalhadores e da alta gerncia como
fundamentais para a boa Gesto da Qualidade, conforme veremos mais a frente. Foi
criada em 1951, em homenagem a Deming, o Prmio Deming, que seria atribudo
empresa que mais se destacasse na rea da qualidade a cada ano. S no final da
dcada de 1980 surgiu um prmio similar nos Estados Unidos, o Prmio Malcom
Baldrige (1987), e posteriormente, na Europa, o Prmio Europeu da Qualidade (1991)
e, tambm no Brasil, Prmio Nacional da Qualidade PNQ (1992).
O modelo japons, Company Wide Quality Control CWQC, que foi traduzido no
Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade
Amplo Empresarial, traria vrios elementos novos Gesto da Qualidade, que seriam
associados queles j presentes no modelo ocidental (TQC). Vrios tericos orientais
tiveram tambm forte influncia nesse novo modelo. Taiichi Ohno, um dos grandes
idealizadores do modelo Toyota de produo, que ficaria conhecido como produo
enxuta ou lean production, influenciou a qualidade, sobretudo pela averso ao
desperdcio (ou muda, termo em japons). Em sua luta contra o desperdcio, um dos

3
ISO: www.iso.org
Fig. 8 Medalha
referente ao Prmio
Deming
6
alvos foi a eliminao da inspeo e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a
responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a
produo assim que uma no-conformidade ocorresse no sistema, intervindo em
tempo real e evitando a produo de peas defeituosos. Alm disso, Ohno reservava
um horrio periodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem
melhorias no processo. O conceito de melhoria contnua era fundamental no modelo
japons, ou melhor, na busca da perfeio (kaizen), conforme advogada por Maasaki
Imai. Outro elemento importante no modelo japons era o sistema de parcerias e
alianas com fornecedores. A seleo e o desenvolvimento dos fornecedores j eram
fatores crticos para o sucesso das empresas japonesas, em que as redes de
fornecimento, conhecidas como keiretsu, apresentavam padres de colaborao e
parceria muito diferenciados, com o conceito de qualidade assegurada. Shigeo Shingo
tambm colaborou para eliminao de desperdcios da qualidade com a proposio de
dispositivos prova de erros (ou poka yoke, termo japons), bem como desperdcio de
tempos de preparao, com seu modelo de troca rpida de ferramenta (SMED). Kaoru
Ishikawa teve tambm importante papel no modelo japons, contribuindo na
formulao do CWCQ e na difuso das sete ferramentas da qualidade (Diagrama de
Pareto, Diagramas de causa-efeito, Histogramas, Folhas de verificao, Grficos de
disperso, Fluxogramas e Cartas de controle), que viriam a ser amplamente utilizadas
pelos Crculos de Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os
grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas organizaes.
O sucesso do modelo japons, que na dcada 1970 j mencionava a aferio
dos defeitos em partes de milho, enquanto no Ocidente as mtricas ainda eram
calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizaes pelo
programas de qualidade. Nas dcadas seguintes, os modelos TQC e CWQC foram
implementados com entusiasmos pelas empresas e se difundiram rapidamente.
I.4 Os efeitos da globalizao padronizao e normalizao
Em 1987, em meio expanso da globalizao,
surgiu o modelo normativo da ISO (International
Organization for Standardization) para a rea de
Gesto da Qualidade, a srie 9000, Sistemas de
Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situaes, essa norma, que de carter
voluntrio, pudesse ter sido utilizada como barreira tcnica s exportaes, de
maneira geral ela facilitou a relao de clientes e fornecedores ao longo da cadeia
produtiva dispersa geograficamente. O processo de seleo de fornecedores,
Fig.9 Logo ISO
7
utilizando essa norma como critrio qualificador, eliminou os enormes contingentes de
auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certificaes e as
auditorias externas, credenciadas para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente,
tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, em especial a
automobilstica, que no tardou a criar diretrizes adicionais, como a QS 9000, que
convergiram para uma especificao tcnica ISO TS 16949, para todo o setor. Em
2000, foi feita a terceira reviso da srie, ISO 9000:2000 que trouxe novos elementos,
passando a adotar uma viso da Gesto da Qualidade e no mais de garantia,
introduzindo elementos de gesto por processos, gesto por diretrizes e foco no
cliente. Vale ainda destacar a norma de Gesto Ambiental ISO 14000, publicada em
1996, que tem forte relacionamento com a srie ISO 9000.
I.5 Gesto da Qualidade moderna
Assim, chegamos a alguns elementos da Gesto da Qualidade moderna, que
paradoxalmente recupera alguns atributos da poca artesanal, como a busca da
proximidade s demandas do cliente e maior customizao, embora agora uma
customizao em massa, ou seja, tambm em escala. No final da dcada de 1960,
Mizuno e Akao colaboram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o
mtodo Desdobramento da Funo Qualidade, QFD (Quality Function Deployment).
Tambm Genuchi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para a
satisfao do cliente e para criao de uma qualidade robusta (robust quality).
Esse resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como um
critrio competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos
da rea de estratgia e administrao para a rea da qualidade, como Garvin, que em
seus trabalhos discutiu o impacto estratgico da qualidade. Tambm Akao tratou da
importncia do alinhamento estratgico da rea de qualidade com as estratgias do
negcio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri ou strategic
policy deployment).
O Seis Sigmas
O programa mais recente de Gesto da
Qualidade surgiu no final da dcada de 1980, na
Motorola, chamado de Seis Sigmas. Contudo, essa
ferramenta s se popularizou no final da dcada de
1990 e incio deste sculo. Esse programa apresenta
Modelo 6 desvios padro
8
vrias caractersticas dos modelos anteriores, como o pensamento estatstico tpico da
poca de maior nfase no controle da qualidade e na anlise e soluo de problemas.
Nos Seis Sigmas existe uma preocupao com o uso sistemtico das ferramentas
estatsticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define, measure, analyze, improve
and control), sigla que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e
controlar, o que tambm remete ao ciclo PDCA. importante ressaltar, contudo, que
esse mtodo vai alm do pensamento estatstico, pois promove um alinhamento
estratgico da qualidade, desdobrado em projetos prioritrios, Alm disso, existe forte
nfase na relao custo-benefcio desses projetos, cujos ganhos, em algumas
empresas somam cifras expressivas.
Essa breve reviso histrica busca traar uma trajetria da evoluo da
qualidade ao longo do ltimo sculo, lembrando que vrios elementos de todos esses
anos esto presentes no dia-a-dia das empresas.

Fig. 10 TPS: Atribudo a Taiichi Ohno como o criador do
Sistema Toyota de Produo. Onde:
Jidoka: Qualitativo: parar na deteco de anomalias
Just-in-Time: Quantitativo: manter o fluxo contnuo.
Takt Time: Tempo correto de parar a produo
Kaizen: melhoria contnua
9
I.7 As Eras da Qualidade
Uma das classificaes temporais mais adotadas para explicar a evoluo da
qualidade a proposta por David Garvin, que a classifica em quatro eras, quais sejam:
Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gesto da
Qualidade.

Caractersticas
Bsicas
Inspeo
Controle Estatstico
do Processo
Garantia da
Qualidade
Gesto da
Qualidade
Interesse
Principal
Verificao Controle Coordenao
Impacto
estratgico
Viso da
Qualidade
Um problema a
ser resolvido
Um problema a ser
resolvido
Um problema a
ser resolvido, mas
enfrentado pro
ativamente.
Uma oportunidade
de diferenciao
da concorrncia.
nfase
Uniformidade
do produto
Uniformidade do
produto com menos
inspeo
Toda cadeia de
fabricao, desde
o projeto at o
mercado, e a
contribuio de
todos os grupos
funcionais para
impedirem falhas
de qualidade.
As necessidades
de mercado e do
cliente
Mtodos
Instrumentos
de medio
Ferramentas e
tcnicas
Estatsticas.
Programas e
sistemas
Planejamento
estratgico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilizao da
organizao.
Papel dos
profissionais
da qualidade
Inspeo,
classificao,
contagem,
avaliao e
reparo.
Soluo de
problemas e a
aplicao de
mtodos
estatsticos
Planejamento,
medio da
qualidade e
desenvolvimento
de programas.
Estabelecimento
de metas,
educao e
treinamento,
consultoria a
outros
departamentos e
desenvolvimento
de programas.
Quem o
responsvel
pela qualidade
O
departamento
de inspeo.
Os departamentos
de fabricao e
engenharia (o
controle de
qualidade).
Todos os
departamentos,
com a alta
administrao se
envolvendo
superficialmente
no planejamento e
na execuo das
diretrizes da
qualidade.
Todos na
empresa, com a
alta administrao
exercendo forte
liderana.
10
I. 8 Algumas definies de qualidade

Abordagem Definio Frase
Transcendental
Qualidade sinnimo de
excelncia inata.
absoluta e universalmente
reconhecvel.
Dificuldade: pouca orientao
prtica
A qualidade no nem
pensamento e nem matria, mas
uma terceira entidade
independente das duas... ainda
que qualidade no possa ser
definida, sabe-se que ela existe.
(PIRSIG, 1974).
Baseada no
produto
Qualidade uma varivel precisa
e mensurvel, oriunda dos
atributos do produto.
Corolrios: melhor qualidade s
com maior custo.
Dificuldade: nem sempre existe
uma correspondncia ntida entre
os atributos que maximizam a
satisfao.
Diferenas na qualidade
equivalem a diferenas na
quantidade de alguns elementos
ou atributos desejados.
(ABBOT, 1955)
Baseada no
cliente
Qualidade uma varivel
subjetiva. Produtos de melhor
qualidade atendem melhor aos
desejos do consumidor.
Dificuldade: agregar preferncias
e distinguir atributos que
maximizam a satisfao.
A qualidade consiste na
capacidade de satisfazer
desejos....
(Deming, 1968).
Qualidade a satisfao das
necessidades do consumidor.
Qualidade adequao ao uso.
(Juran, 1974).
Baseada na
produo
Qualidade uma varivel precisa
e mensurvel, oriunda do grau de
conformidade do planejado com o
executado. Essa abordagem d
nfase a ferramentas estatsticas
(controle do processo).
Dificuldade: foco na eficincia e
no na eficcia.
Qualidade a conformidade s
especificaes.
... prevenir no-conformidade
mais barato que corrigir ou
refazer o trabalho.
(CROSBY, 1979).
Baseada no
valor
Abordagem de difcil aplicao,
pois mistura dois conceitos
distintos: excelncia e valor,
destacando a qualidade x preo.
Qualidade o grau de
excelncia a um preo aceitvel.
(BROH, 1974).

11
I.9 Os Gurus da Qualidade

Foram muitos os tericos que ajudaram a construir a rea de qualidade,
conforme foi apresentado no histrico desta disciplina, mas alguns tiveram um papel
especial e mereceram a denominao de Gurus da Qualidade. O que eles tm em
comum que fizeram parte da histria, tanto pela contribuio terica como pela
interveno em empresas.
Walter Andrew Shewhart
Walter A. Shewhart nasceu nos EUA em 1891 e
formou-se em engenharia, com doutorado em fsica
pela Universidade da Califrnia, em Berkeley.
Apesar de ter lecionado em algumas universidades
ao longo de sua vida, foi como engenheiro no
ambiente empresarial, primeiro na Western Electric
(1918 a 1924) e depois na Bell Telephone
Laboratories, onde se aposentou que sua
contribuio rea da qualidade foi desenvolvida.
Shewhart, que ficou conhecido como o pai do
Controle Estatstico da qualidade, desenvolveu uma
das ferramentas mais utilizadas no controle da
qualidade at hoje os grficos de controle. Mas,
afinal, o que tinha de revolucionrio nessa ferramenta? Shewhart fundiu conceitos de
estatsticas em um mtodo grfico de fcil utilizao no cho de fbrica e os aplicou
realidade produtiva da empresa em que trabalhava: a Bell. Em memorando datado de
16 de maio de 1924, a ferramenta proposta analisava os resultados das inspees
(que at aquele momento eram utilizadas apenas para a segregao dos produtos
com defeito), por meio de grficos de controle, que permitiam facilmente distinguir
entre as causas de variao comuns ao processo e aquelas causas especiais, que
deveria ser investigadas. Com a anlise desses resultados luz dos conceitos
estatsticos era possvel sair de uma postura reativa e entender e prever o
comportamento do processo, o que permitiria uma ao pro ativa, evitando novas
ocorrncias.
Fig. 11 Walter A. Shewhart,
18/03/1891 - 11/03/1967
12
A facilidade de utilizao do grfico foi um dos aspectos que ajudou na sua
difuso, pois era uma ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente de
trabalho, com parmetros estatsticos do processo j sintetizados.
Shewhart tambm props o ciclo PDCA (plan, do, check e act), que direcionaria
a anlise e soluo de problemas, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o
resultado e depois agir corretivamente, ou seja, evoluiria o processo, com enfoque na
melhoria contnua.
Seus livros Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em
1931, e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expem os
princpios do controle estatstico da qualidade.
Segundo uma de suas definies de qualidade: A qualidade subjetiva com
elementos de objetividade.















Fig. 12 Grfico de controle pela mdia. Podem ser observadas causas
especiais de variao, duas acima no grfico e uma abaixo. So
aquelas que extrapolam os limites LSC e LIC.
LSC Limite Superior de Controle.
LIC Limite Inferior de Controle.
13
William Edwards Deming
W. E. Deming, nasceu nos EUA em 1900 e formou-se
em engenharia eltrica, com doutorado em matemtica
e fsica pela Universidade de Yale.
Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o
que poucos sabem que esse Guru da Qualidade
tambm estudou msica e tocava vrios instrumentos,
alm de compor. Por sua longevidade (morreu em
1993, aos 93 anos), Deming percorreu o interesse
pelas ferramentas estatsticas aplicadas ao controle do
processo e pelo mtodo de anlise e soluo de
problemas por meio do ciclo PDCA. Contudo, foi como
especialista enviado pelas Foras Aliadas n o perodo
de reconstruo do Japo, no ps-guerra (1947 e 1950), para ensinar tcnicas de
amostragem estatstica, que Deming formulou suas principais contribuies. Foi
consultor da JUSE em 1950, 1951, 1952, 1955, 1960 e 1965. A convivncia com os
japoneses durou quase duas dcadas, perodo em que as empresas japonesas
fizeram uma verdadeira revoluo, em termos de qualidade. Em agradecimento ao
papel desempenhado, era tratado como o pai do controle de qualidade no Japo e seu
nome tornou-se o Prmio Japons da Qualidade Deming Prize.
Nesse perodo, Deming fundiu sua viso de estatstico, de nfase nos dados,
com a vivncia nas empresas japonesas, em que a participao dos trabalhadores e
da alta administrao estava no dia-a-dia da busca pela qualidade e por sua melhoria
de forma contnua, o que chamavam Kaizen. Deming percebeu que o ciclo PDCA
trazia o conceito de melhoria continua (kaizen) e o sistematizava de forma adequada.
So muitas as contribuies de Deming para rea da qualidade, conforme os
14 pontos que tem sido utilizado na Gesto da Qualidade em empresas do todo o
mundo. Deming buscou sintetizar sua experincia no Japo, como preleo para a
mudana organizacional necessria, com nfase na liderana e na participao de
todos na organizao.
1. Crie constncia de propsitos em torno da melhoria de produtos e
servios, buscando torna-se competitivo, manter-se no negcio e gerar
empregos.
Fig. 13 - W. E. Deming.
14/10/1900 20/12/1993
14
2. Adote uma filosofia. Estamos em uma nova era econmica. Gerentes
ocidentes precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades
e liderar o processo de mudana.
3. Acabe com a dependncia da inspeo em massa, construindo a
qualidade do produto em primeiro lugar.
4. Elimine a prtica de priorizar negcios com base no preo. Pense em
minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um nico fornecedor para
cada item e estabelea um relacionamento de longo prazo, baseado na
lealdade e na confiana.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de servios,
aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo
os custos.
6. Estabelea o treinamento no trabalho (on the job).
7. Estabelea a liderana. O objetivo da superviso deve ser ajudar
trabalhadores e mquinas a fazer o trabalho melhor.
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a
organizao.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa,
projeto, vendas e produo devem trabalhar juntos, como uma equipe.
10. Elimine os slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho, tais
como defeito zero (zero defects) e novos nveis de produtividade. Tais
exortaes apenas criam um ambiente de adversidade, pois as causas
da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo alm do
poder da fora de trabalho. Elimine as quotas de trabalho no cho de
fbrica. Substitua por liderana. Elimine gerenciamento por nmeros e
metas numricas. Substitua por liderana.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de
seu trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem
orgulho de seu trabalho. Isso significa abolir os ndices anuais ou de
mrito por objetivos.
13. Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria.
15
14. Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a transformao. A
transformao tarefa de todos.

Joseph Moses Juran

J. M. Juran, nasceu na Romnia, em 1904. J nos EUA,
graduou-se em engenharia e direito. Assim com
Shewhart, iniciou sua carreira no departamento de
estatstica da Western Eletric.
semelhana de Deming, participou de vrias eras da
qualidade, por sua longevidade, e tambm atuou no
Japo no ps-guerra; por sua atuao, alcanou
projeo mundial.
Da experincia com empresas japonesas, ressaltava o
grande envolvimento da alta administrao e dos
funcionrios em vrios aspectos da Gesto da
Qualidade. Alm disso, o sistema de puxar a produo
demandava forte noo do cliente-fornecedor, no s ao
longo da cadeia produtiva, mas tambm da noo de cliente interno, conceito que
trabalhou em vrias obras.
Juran, em seus vrios livros, Planning and Practices in Quality Control (1951),
Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros,
ajudou a alar a qualidade do mbito operacional para o estratgico.
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-
os em trs categorias: falhas (externas e internas), preveno e avaliao. Alm disso,
props a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamento da
qualidade estabelece os objetivos de desempenho e o plano de aes para atingi-los.
O controle da qualidade consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar
com os objetivos e atuar no processo, quando os resultados se desviarem do
desejado. Finalmente, a melhoria da qualidade busca aperfeioar o patamar de
desempenho atual para novos nveis, tornando a empresa mais competitiva.
Algumas definies suas de qualidade so: Qualidade uma barreira de
proteo vida e Qualidade adequao ao uso.
Fig. 14 J. M. Juran.
24/12/1904
16













Armand Feigenbaum
A. Feigenbaum nasceu nos EUA , em 1922 e formou-se
em engenharia, com doutorado em cincias, pelo
Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a
tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes,
formulando o sistema de Controle Total da Qualidade
(TQC), em 1951, em seu livro de Total Quality Control.
Principais aspectos do TQC:
Um sistema eficaz para integrao dos esforos dos
diversos grupos em uma organizao, no
desenvolvimento da qualidade, na manuteno e na melhoria da qualidade.
Para que esse sistema seja efetivo, preciso observar todo o ciclo produtivo,
que comea e termina no cliente, para obter produtos e servios mais econmicos,
mas que levem em conta a satisfao total do cliente. Destacando-se, contudo, que
esse sistema consiste em uma estrutura e procedimentos gerenciais e tcnicos,
Fig. 15 Trilogia da qualidade por Juran
Fig. 16 A. Feigenbaum.
17
devidamente documentados, que serviram de guia referencial para garantir a
satisfao dos clientes, mas com custos da qualidade adequados.
Segundo uma de suas definies de qualidade: Qualidade a composio total
das caractersticas de marketing, projeto, produo e manuteno dos bens e
servios, atravs dos quais os produtos atendero s expectativas do cliente.




Expedio

Inspeo e
testes

Superviso
da
manufatura

Engenharia
de
manufatura


Compras

Engenharia
de produtos

Instalao
servios ps-
venda


Ciclo
Fig. 17 Ciclo Produtivo
18
Philip Bayard Crosby
Crosby nasceu nos EUA, em 1926, e formou-se em
engenharia. Sua carreira foi menos acadmica que a
dos demais gurus, com atuao profissional nas
empresas.
Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley
Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade
da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu
o conceito de Zero Defeito. Em 1965 foi eleito vice-
presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979
fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra
Quality is Free, um clssico do movimento da
qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e
foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc.
Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero
defeito (lanada em 1961) e de fazer bem primeira vez. Em sua opinio, a
qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoantes as
empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero
defeitos e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as
pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que Zero Defeito no s um slogan. um estandarte de
desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no
so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial?.
Defende tambm, que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores,
e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a
formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby
defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas
empresas.
Considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as
tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes.
Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes:
determinao, formao, e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da
Fig. 18 P. B. Crosby.
18/06/1926 - 2001
19
qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a
melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.
Seqncia de 14 pontos a serem observados para um programa de melhoria da
qualidade:
1. Compromisso da gesto de topo em relao qualidade. A Direo da
organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e
exprimi-lo claramente atravs de um documento escrito que defina a poltica de
qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s
necessidades dos clientes.
2. Equipes de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipe
para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da
equipe avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que
respeita poltica geral da qualidade da organizao.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos
de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipes da melhoria da qualidade
devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a identificar
zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis.
5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios
devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo das
no conformidades.
6. Aes corretivas. As oportunidades para as aes corretivas so
desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planear um programa "zero defeitos". Uma comisso ad hoc deve ser
constituda na equipe da melhoria da qualidade. Esta comisso dever desencadear
um programa "zero defeitos" apropriado s necessidades da organizao e sua
cultura.
8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos
diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para
implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da
organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
20
10. Definio de objetivos. Para transformar os compromissos em ao os
indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de
aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipe,
os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos
podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em
reunies regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a
comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na
remoo das causa de erros.
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas no
financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma
regular.
13. Crculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se
encontrar regularmente a fim de trocarem idias e experincias.
14. Recomear e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionrios e
introduz os novos no processo.
Segundo uma de suas definies de qualidade: Qualidade a conformidade s
especificaes.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 no Japo. Em 1939,
licenciou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de
Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos
impulsionadores da Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e
foi presidente do Musashi Institute of Technology.
Ishikawa a figura nipnica mais representativa do
movimento da qualidade. Recebeu diversos prmios das
mais diversas instituies entre os quais se destaca a
Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda
pelo imperador japons. Contribuiu na formulao do
Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company
Wide Quality Control CWQC). Nos anos 50 e 60
Fig. 19 Ishikawa.
1915 1989
21
lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. Como membro do jri do
Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para escolher a
vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao.
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal
aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos
da qualidade.
Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-
americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade
para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete
instrumentos do controle de qualidade: Diagrama de Pareto, Diagramas de causa-
efeito, Histogramas, Folhas de verificao, Grficos de disperso, Fluxogramas e
Cartas de controle. Em sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem
ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos
de qualidade. O sucesso desta idia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o.
Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista
iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e
mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que
a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza
democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado
em 1980.
Nos crculos de qualidade so destacadas as seguintes caractersticas:
Voluntarismo. Os crculos devem ser criados em bases voluntrias e no
por ordens superiores.
Auto-desenvolvimento. Os membros do crculo precisam ter vontade de
estudar.
Desenvolvimento mtuo. Os membros do crculo precisam aspirar a
expandir os seus horizontes e a cooperar com outros crculos.
Eventual participao total. Os crculos precisam estabelecer como seu
objetivo ltimo a participao total de todos os trabalhadores do mesmo local de
trabalho.
As idias bsicas subjacentes s atividades do crculo da qualidade so:
Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da
organizao
22
Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para
se viver
Exercitar integralmente as capacidades humanas



Como a indstria se desenvolve e o nvel de civilizao se eleva, o Controle de
Qualidade cresce em importncia. Alguns dos benefcios bsicos da filosofia de
Ishikawa esto sumarizados a seguir:
1. A qualidade comea e termina com a educao.
2. O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente.
3. O estado ideal do Controle de Qualidade quando a inspeo no mais
necessria.
4. Remova a causa fundamental e no os sintomas.
5. Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de
todas as divises.
6. No confunda os meios com os objetivos.
Fig. 20 Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama Espinha de Peixe ou ainda Diagrama
Ishikawa.

23
7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelecer suas perspectivas
de longo prazo.
8. O marketing entrada e a sada da qualidade.
9. A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem
apresentados pelos subordinados.
10. Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser
resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade.
11. Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo,
estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro.
Segundo uma de suas definies de qualidade: Qualidade satisfazer
radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.


Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nasceu no Japo, em 1924, e formou-se em
engenharia e estatstica, doutorando-se em 1962. Sua
principal distino para os demais gurus o seu foco no
projeto e no na produo, rea que batizou de controle de
qualidade off-line, para diferenciar das tcnicas on-line de
controle estatstico do processo. Ele julgava que a nica
forma de satisfazer o cliente era criar produto de qualidade
robusta (robust quality).
Taguchi props tcnicas de projeto de experimento (DoE
Design of Experimental) e a funo perda da qualidade. No
conceito da funo perda qualidade, Taguchi argumenta
que, conforme a caracterstica de qualidade se afasta do valor nominal (valor alvo),
aumenta a perda para a sociedade, mesmo que eventualmente esteja dentro dos
limites de especificao, ou seja, a reduo das perdas no est diretamente
relacionada com a conformidade s especificaes, mas com a reduo da
variabilidade em torno do valor alvo.
Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu
o primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento
da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no
processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento
Fig. 21 G. Taguchi.
24
Robust Design). Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou
na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos
Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idias com sucesso
caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua
contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi diretor executivo
do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O filho, Shin Taguchi,
apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.
A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at
transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas
geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em
funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da
sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros
comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade
com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos
objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em
apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Em sua opinio, a qualidade e o
custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu
processo de produo.
Em termos gerais h quatro conceitos de qualidade atribudos a Taguchi:
A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio e no atravs
das inspees. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho de
um produto ou processo e continuar durante a fase de produo. A falta
de qualidade no pode ser melhorada atravs da tradicional inspeo.
Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relao s
metas. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos
fatores ambientais no controlveis. Devem ser especificados os valores
para os parmetros crticos e assegurado que a produo satisfaz essas
metas com o mnimo desvio.
A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do
produto. Isso faz variar o seu preo e/ou mercado, mas no a qualidade.
O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionados
com a qualidade, mas no so a base da qualidade. Pelo contrrio o
desempenho uma medida das capacidades do produto.
25
Os custos da qualidade devem ser medidos em funo dos desvios do
desempenho do produto. Isto inclui custos do "tornar a fazer", inspeo,
garantias, devolues e substituies.










Perda mnima
Limite de
especificao
Limite de
especificao
Alvo
1,35 1,45 1,40
Perda
Especificao
Fig. 22 Funo perda da qualidade
26
II - Concepes sobre os conceitos de qualidade

O termo qualidade tornou-se popular com o passar dos tempos. No se pode
dizer que este fato seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforo feito
em passado recente para popularizar o termo. A questo que os conceitos usados
para definir qualidade nem sempre so corretos; ou melhor, com freqncia so
incorretos... E isto, sim, um problema, porque no se pode redefinir intuitivamente
um termo que todo mundo j conhece; nem restringir seu uso a situaes especficas,
se ele for de domnio pblico.
Esses aspectos so cruciais na Gesto da Qualidade. Fundamentalmente, por
uma razo simples: o problema no est nos equvocos cometidos ao definir
qualidade, mas nos reflexos crticos desses equvocos no processo de gesto. De fato:
se algum pensa que Roma a capital da Frana, comete um equivoco que pode
deix-lo embaraado em determinado ambiente. Mas no vai, alm disso. Se, porm,
decide passar um ano em Roma e para isso leva um longo perodo aprendendo
francs, ter problemas mais srios ao desembarcar na cidade. O impacto do
equivoco, assim, parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrncia em si.
II.1 O que se pensa sobre a qualidade, suas decorrncias e reflexos
Definir qualidade de forma errnea leva a Gesto da Qualidade a adotar aes
cujas conseqncias podem ser extremamente srias para a empresa (em alguns
casos, fatais em termos de competitividade). Exemplos:
O O que se pensa sobre a qualidade:
algo abstrato, sem vida prpria, indefinido.

Decorrncias:
Qualidade algo inatingvel, um estado ideal
sem contato com a realidade.

Reflexos na Gesto da Qualidade:
Se for um estado ideal, pode-se deduzir que
nunca ser atingido e, portanto, so inviveis e ineficazes os esforos para tanto.
Essa postura tanto pode conduzir acomodao quanto deciso de evitar
investir em qualidade pelo custo que este esforo representa. Em muitos casos,
Fig. 23 Chanel N5. Um dos
perfumes mais famosos do mundo.
27
diz-se que o investimento em qualidade no se justifica por se tratar de
caractersticas que o produto ou o servio deveria ter, mas no a apresenta
porque est fora de alcance.

O OO O O que se pensa sobre a qualidade:
Qualidade sinnimo de perfeio.

Decorrncias:
Qualidade uma situao que no comporta
mais alteraes.

Reflexos na Gesto da Qualidade:
Se for sinnimo de perfeio, a qualidade
refletir a realidade de se ter atingido um valor
mximo, no podendo ser alterada, ou seja, melhorada. A gerencia supe, ento,
que melhor parar por aqui, nada pode ser melhorado a partir deste ponto. Um
servio prestado, por exemplo, considerado perfeito porque existe consenso,
na empresa que o presta, de que ele rene o mximo de caractersticas
possveis e imaginveis.

O OO OO que se pensa sobre a qualidade:
A qualidade nunca muda.

Decorrncias:
Qualidade um conceito definitivo, imutvel.

Reflexos na Gesto da Qualidade
Pode-se incorrer no equvoco de achar que
bobagem acompanhar tendncias de mercado,
ou seja, considerar que o consumidor nunca altera suas preferncias, uma vez
que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma empresa, permanecer
sempre com ele. Entende que uma marca solidificada no precisa mais
investimentos.

Fig. 24 Mouse dcada de 80.
Considerado o perifrico perfeito
Fig. 25 Bombril. J foi uma
das marcas mais lembradas
no Brasil.
28
O OO OO que se pensa sobre a qualidade:
A qualidade um aspecto subjetivo
das pessoas.

Decorrncias:
No h como estruturar com clareza o
conceito de qualidade por falta de
condies de identificar, entender e
classificar os muitos modos como
cada consumidor a v.

Reflexos na Gesto da Qualidade
Se for apenas um aspecto subjetivo de produtos e servios, a qualidade no
poder ser mensurada e consequentemente no poder ser avaliada
objetivamente, mas apenas em face do sentimento que alguns especialistas tm
acerca do assunto.

O OO OO que se pensa sobre a qualidade:
Qualidade a capacidade que um
produto ou um servio tenha de sair
conforme seu projeto
4
.

Decorrncias:
O que se considera a relao entre o
projeto e o produto tenha que sair
conforme seu projeto (foco no projeto X
produto), sem sequer verificar se existe
relao real entre o projeto e os
possveis usurios daquilo que se
projeto. O cliente passa ser um
elemento secundrio.

Reflexos na Gesto da Qualidade

4
Inventos: Consulte mais em: http://thenonist.com/index.php/weblog/permalink/chindogu/
Fig. 26 - Analistas de odores
Fig. 27 Eliminador de insetos
29
Pode-se incorrer no equvoco de considerar que todo o investimento em
qualidade resume-se a ter fbricas capazes de desenvolver os produtos
projetados. E s.

O OO OO que se pensa sobre a qualidade:
Qualidade um requisito mnimo de
funcionamento.

Decorrncias:
Se o produto funciona, com certeza ir
satisfazer o consumidor.

Reflexos na Gesto da Qualidade
A administrao da empresa deve garantir as condies mnimas de operao
que fazem o produto funcionar. Feito isso, a qualidade est atendida. Do ponto
de vista do processo produtivo, pode-se considerar que qualquer esforo, por
menor que seja, induz qualidade, porque produz essas condies mnimas.
Conclui-se que no vale a pena esquentar a cabea... Qualidade no requer
muito esforo. O equvoco desse raciocnio evidente.


O OO OO que se pensa sobre a qualidade:
Qualidade significa classes, estilos ou
categorias de produtos ou servios.

Decorrncias:
Qualidade sinnimo de diversidade,
sofisticao, luxo ou preo final.

Reflexos na Gesto da Qualidade
O processo de agregao de itens (sejam quais forem) a um produto ou servio
suficiente para gerar qualidade nele. Produtos mais sofisticados, mais luxuosos
ou associados com grifes ou pessoas famosas so sempre melhores. Portanto,
para se ter qualidade, basta investimentos nestes elementos. A inadequao
desse posicionamento parece igualmente clara.
Fig. 28 Veculo Lada. Hoje a
marca pertence a GM.
Fig. 29 Este comercial atrelou a
imagem do ex-jogador de futebol Gerson
a de sucesso. Acabou virando a Lei de
Gerson: Leve vantagem em tudo.
30

O OO OO que se pensa sobre a qualidade:
Qualidade a rea que se envolve
com essa questo.
Decorrncias:
Qualidade tarefa dos especialistas
no assunto.
Reflexos na Gesto da Qualidade:
A ao da Gesto da Qualidade
parece restrita a preparar algumas
pessoas para atuarem em
qualidade, e elas so as
responsveis por ela e, tambm, as
culpadas por todos os defeitos que ocorram na fbrica. Os demais parecem
isentar-se do esforo pela qualidade... Esse parece ser de longe, o pior
equvoco.

Fig. 30 Segurana = Qualidade
31
II.2 Ao da Gesto da Qualidade (GT) quanto ao contexto.

verdade que Mas tambm verdade que
Nem sempre os clientes definem,
concretamente, quais so suas
preferncias e necessidades.
Isso no quer dizer que ele no tenha
preferncias e necessidades (embora
no expresse claramente).
A qualidade considerada como falta de
defeitos no produto ou no servio
prestado.
A falta de defeitos no significa possuir
qualidade. O produto pode conter
especificaes distantes do interesse do
cliente. (nada errado tudo certo)
A qualidade nunca muda.
O consumidor muda, e rapidamente.
A qualidade um aspecto subjetivo.
O subjetivo pode refletir posies
prticas. (um cliente gosta mais de uma
cor de carro porque a sujeira aparece
menos).
A qualidade identifica-se com capacidade
de fabricao
Produtos bem-feitos nem sempre so
adequados ao uso.
A qualidade pode ser vista como um
requisito mnimo de funcionamento.
Se voc faz o mnimo, qualquer outro
poder tambm faz-lo, o que gera um
risco para a empresa.
A qualidade envolve a diversidade de
opes que um produto ou um servio
pode oferecer aos seus clientes.
necessrio que o cliente no sinta que
a qualidade do produto est condicionada
ao excesso de penduricalhos.
Qualidade uma rea especfica
Ningum pode omitir-se no esforo de
produzir qualidade.

Ao conceituar qualidade deve-se levar em considerao:
A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma
multiplicidade de itens. Essa seria a componente espacial do conceito.
A qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo, isto , trata-se de
um processo evolutivo. Essa seria a componente temporal do conceito.
32
II.3 Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management TQM)
Segundo Juran (1991), a Gesto da Qualidade Total a extenso do
planejamento dos negcios da empresa que inclui o planejamento da qualidade e
inclui as seguintes atividades:
Estabelecer objetivos abrangentes
Determinar as aes necessrias para alcan-los
Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais aes
Fornecer recursos necessrios para o adequado cumprimento dessas
responsabilidades
Viabilizar treinamento necessrio para cada ao prevista
Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de
implantao em face dos objetivos.
Estruturar um processo de anlise peridica dos objetivos

Juran deixa claro que essa seqncia de atividades tpica do planejamento
estratgico dos negcios da empresa e afirma que ela pode ser aplicada
administrao para a qualidade.
Ainda para Juran, uma das maiores aplicaes do conceito de planejamento da
qualidade o planejamento estratgico da qualidade, algumas vezes chamado de
Gesto da Qualidade Total (TQM).
Algumas dificuldades para implantao do TQM:
Gera aumento de trabalho da administrao superior
Determina a possibilidade de gerar conflitos nos vrios nveis
organizacionais
No garante resultados imediatos
Utiliza uma abordagem que, se otimiza a ao de setores da empresa,
no otimiza o funcionamento da empresa em sua totalidade
Forma de minimizar estas dificuldades:
Os processos de trabalho em grupo podem pulverizar a carga de trabalho
sem sobrecarregar ningum
Os conflitos podem ocorrem mediante os conflitos de objetivos a serem
alcanados. Estabelecer objetivos gerais e comunica-los de forma clara e
eficaz pode minimizar estes efeitos.
33
Estabelecer quais sero os objetivos de curto, mdio e longo prazo ajuda
a minimizar as expectativas com relao ao retorno do investimento em
TQM. (Mdio e longo prazo: objetivos gerais. Curto prazo: questes
operacionais, dentre eles, reduo de erros e desperdcios, alterao de
rotinas de trabalho, reduo de custos).

II.4 Gesto da Qualidade no processo produtivo

De todos os componentes operacionais das organizaes que sofreram
alteraes por fora da adoo do conceito da Qualidade Total, o que registrou o
impacto mais visvel foi a Gesto da Qualidade no processo, diferentemente da
preocupao anterior, que visava o produto acabado.
Um roteiro para viabilizar a Gesto da Qualidade centrada no processo envolve
a implantao de atividades agrupadas em trs etapas: a eliminao de perdas; a
eliminao das causas das perdas e a otimizao do processo.
ETAPA 1:
Eliminao de perdas
Atividades
Caractersticas
Eliminao de defeitos, refugos e retrabalho.
Emprego de programas de reduo dos erros da mo-de-obra
Esforos para minimizar custos de produo
Eliminao de esforos inteis (como reunies sem concluses)
Natureza das
aes
Corretivas (visam eliminar falha do sistema)
Aes direcionadas para elementos especficos do processo.
Alvo: limitado e bem definido
Resultados: imediatos
Prioridade Minimizar desvios da produo.
Observaes
Acrescenta-se pouco ao processo.
Eliminam-se desperdcios

34
ETAPA 2:
Eliminao das causas de perdas
Atividades
Caractersticas
Estudo das causas de ocorrncia de defeitos ou de situaes
que favorecem seu aparecimento.
Controle estatstico de defeitos (exemplo: freqncia de
deteco relacionada ao ambiente ou a condies de
ocorrncia).
Desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a
relao entre causa e efeitos.
Estruturao de sistemas de informaes para monitorar a
produo e avaliar reflexos, no processo, de aes
desenvolvidas (como eliminar estoques para compensar perdas
de peas).
Natureza das
aes
Preventivas
nfase: eliminar causas de falhas do sistema
Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa.
Aes direcionadas para reas ou etapas do processo de
produo, setores da fbrica ou grupos de pessoas.
Alvo: obter nveis de desempenho do processo produtivo em
funo de aes que foram desenvolvidas.
Resultados: mdio prazo.
Prioridade
Evitar situaes que possam conduzir a desvios da produo,
eliminando-se elementos que a prejudiquem e gerando-se
condies mais adequadas para seu funcionamento normal.
Observaes
Aqui, considera-se perda total e qualquer ao que no agrega
valor ao produto (perda=qualquer ao que no aumente a
adequao do produto a seu uso efetivo).
Esta etapa requer atividades de difcil implantao e de
avaliao mais complexa, mas aqui se podem visualizar se
esto ocorrendo melhorias em termos da qualidade.



35
ETAPA 3:
Otimizao do processo
Atividades
Caractersticas
Novo conceito da qualidade, eliminado a idia de que qualidade
a falta de defeitos, mas, sim, a adequaes a inmeros
fatores organizacionais.
Aumento da produtividade e da capacidade operacional da
empresa
Melhor alocao dos recursos humanos da empresa
Otimizao dos recursos da empresa (como materiais,
equipamentos, tempo, energia, espao, mtodos de trabalho ou
influncia ambiental).
Adequao crescente entre produto e processo; processo e
projeto e projeto e mercado.
Estruturao de sistemas de informaes para a qualidade.
Natureza das
aes
Atividades destinadas a gerar resultados benficos
organizao de forma permanente.
Resultados de longo prazo.
Aes abrangentes, dirigindo-se para todo o processo (alvo a
atingir)
Atuao tanto em termos de resultados individuais de reas,
grupos de pessoas ou setores, como na interface entre eles,
enfatizando melhorias (individuais ou coletivas) para o resultado
global do processo.
Prioridade
Definir potencialidades da produo, enfatizando o que o
processo tem de melhor hoje e o que capaz de melhor-lo
ainda mais.
Observaes
Esta a nica etapa que agrega, efetivamente, valor ao
processo e, consequentemente, ao produto.

Note-se que a consistncia desta ultima etapa envolve a noo de melhoria
contnua, tpica da Qualidade Total. Outro aspecto relevante a considerar o
direcionamento do processo aos objetivos globais da organizao. Em termos
gerenciais, isso significa harmonizar metas operacionais, tticas e estratgicas.
A Gesto da Qualidade no processo gerou alguns princpios relativamente
simples de operao. Os mais usualmente citados so os seguintes:
No h melhoria no processo se no houver aumento da adequao ao
uso do produto;
Quem avalia melhorias no processo o consumidor final do produto;
Tudo o que se faz no processo pode ser melhorado;
Aes que no agregam valor ao produto so desperdcios e por isso
devem ser eliminadas;
Aes normais no podem gerar nenhuma falha, erro, desperdcio ou
perda;
36
A complexidade das operaes no um sinnimo de maior chance de
defeitos;
O envolvimento de muitas pessoas ou recursos no significa maior
probabilidade de desperdcios;
O ritmo intenso das atividades no pode ser visto como razo para
maiores ndices de perdas;
No h rea ou elemento do processo produtivo que no seja relevante
para a qualidade.
A prtica ensinou, tambm, quais os indcios mais usuais da gesto
inadequada da qualidade no processo:
Desorganizao do processo produtivo, com operaes duplicadas, por
exemplo;
Custos elevados de produo;
Nveis de estoque interno altos;
Necessidades freqentes de re-trabalho;
Ordens contraditrias no processo;
Nveis altos de defeitos;
Freqente uso de equipamento para aes de re-processamento;
Projeto de trabalho que consome mais tempo na prtica do que aquele
previsto;
Muitas rejeies;
Perda de insumos por uso indevido (energia eltrica, por exemplo);
Incapacidade de prever corretamente o tempo de execuo de operaes;
Planejamento da produo com necessidades de freqentes alteraes,
causadas por falhas de processo;
Ocorrncia constante de atrasos na finalizao de lotes ou grupos de peas;
Uso de mais recursos do que o necessrio para cobrir perdas que so
previstas como normais;
Trabalho muito concentrado em certas pocas e escasso em outras;
Erros de manuseio que geram perdas de materiais;
Paralisaes constantes do processo de produo;
Necessidades de produzir pequenos lotes para atender furos de programao
da produo;
Desperdcios em termos de pessoal (exemplos: paradas na linha por falta de
pessoal, realocao para outros setores a fim de contornar situaes geradas
por defeitos, falhas ou perdas; realizao excessiva de horas-extras).
Erros na pr-operao ou no ajuste de equipamentos que geram condies
inadequadas de operao.

37
II.5 Algumas consideraes sobre a Adequao ao Uso.
A idia de que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens decorre de uma
viso ampla do que seja adequao ao uso. Segundo esse enfoque, so muitas as
variveis que o consumidor considera quando decide adquirir um produto ou utilizar
um servio. Considerar essas variveis, assim, tem impacto estratgico sobre a
organizao. De fato, o consumidor seleciona um produto ou um servio pelas
caractersticas que eles tm, mas a seleo de quais dessas caractersticas (ou de
outras) estaro presentes nesse produto ou servio uma deciso da empresa. E
dessa deciso depender a venda.
De forma, surge uma pergunta bsica: o que o consumidor considera na hora de
adquirir um bem ou um servio? Essa uma questo para a qual tem sido procurada
resposta continuamente.
Abaixo se encontram algumas diretrizes para auxiliar a responder a esta
pergunta:
Confiana no processo de produo.
O consumidor sabe como o produto feito e por isso resolve adquiri-lo, como
por exemplo, quando o consumidor conhece a cozinha do restaurante e por isso confia
na forma como os pratos so preparados. Outras empresas investem em materiais
institucionais promocionais, como vdeos para TV, matrias em revistas para mostrar
aos clientes como o seu processo de produo, buscando assim, conquistar uma
confiana junto aos seus clientes.
Como so elementos buscam sempre atender as especificaes do processo,
objetivando um produto sem falhas ou defeitos, criam-se normas especficas para o
seu desenvolvimento, exemplo disso, o sistema ISO 9000.







Fig. 31 - Linha de produo da Perdigo
Fig 32 Uma etapa anterior
embalagem
38
Aceitao do produto

Esta a forma usual utilizada pelo consumidor para selecionar um produto a
adquirir: as caractersticas que ele v no produto, como por exemplo, o consumidor
gosta da estampa e da cor da camiseta. O tecido lhe parece confortvel. O tamanho
adequado. Ento ele compra pelo que viu no produto.
Assim, a avaliao do consumidor feita com base nas caractersticas do
produto, atravs de modelos comparativos, confrontando os elementos que compem
o produto que ele v com outros similares.
Desta forma, podemos estabelecer
elementos quantitativos de medio atravs
das caractersticas do produto.
Valor associado ao produto
Um consumidor pode adquirir um produto porque considera o valor que o
produto tem, seja em termos de utilidade, preo, dificuldade de aquisio, elementos
afetivos.
Exemplos: um consumidor dispe-se a pagar R$ 200,00 por um CD, por conter
msicas antigas de que ele gosta muito. Alguns consumidores compram produtos
apenas pelo fato de serem baratos (aproveita a oportunidade), outros, justamente o
oposto, pelo fato de ser caro (demonstra sinais externos de poder). Consumidores
consideram valores morais, como por exemplo: no adquirem uma camisa porque
estampa uma pessoa fumando, ou no adquirem
um determinado produto porque seus diretores
envolveram-se um escndalo financeiro ou
poltico.
Sob o ponto de vista operacional,
importante que o consumidor entenda que o
preo do produto est diretamente ligado aos
seus custos de produo. A Qualidade X Preo
so dois elementos diversos em sua origem e
estrutura. O preo pode ser estabelecido em
funo do mercado e/ou em funo do custo.
Quanto ao valor do produto podem conter elementos mais complexos, como aqueles
ligados ao sentimento.
Fig. 33 Camisas Polo
Fig. 34 Camisa do melhor do mundo
39
Confiana na imagem ou na marca
O consumidor adquire um produto porque j conhece a marca, porque confia na
imagem da empresa ou ainda porque desenvolveu uma relao de fidelidade com a
empresa por experincias anteriores.
Exemplo: certas marcas so to conhecidas que se confunde o nome do produto
com a prpria marca (Xerox, Gillette). Estas marcar tornam-se referncias para todos
os produtos similares.
Neste caso, a qualidade sofre influncia de aspectos que vo alm dos quesitos
puramente tcnicos, como a experincia dos usurios com esta marca, a idia coletiva
de determinada marca s produz com qualidade.
As empresas que esto nesta faixa
de preferncia, costumam lanar novos
produtos atrelados ao fato de ser mais
um produto da marca tal. Assim se a
marca detm a confiana de seus
consumidores, o novo produto tambm
contar com este privilgio.

Adequao ao cliente
Esta abordagem a que melhor se identifica com o conceito bsico da
qualidade. O que realmente faz com que o cliente adquira u produto o fato de o
produto atender a suas necessidades. Aquele que satisfaz preferncias, convenincias
e gostos.
Exemplo: produtos destinados a mercados especficos costumam ter boa
aceitao. o caso de xampus para certos tipos de cabelos, raes especiais para
animais, comidas para bebs, refrigerantes e alimentos dietticos, roupas com
numerao grande, sucos com sabores regionais.
Como se percebe, essa abordagem elege o consumidor como fonte de toda a
avaliao sobre a qualidade de um produto: ningum pode pensar em qualidade se
no fixar, primeiro, no que o consumidor deseja e, da, procurar desenvolver um
produto que o atenda. Alguns escritores dizem que esta abordagem engloba todas as
anteriores.
Fig. 35 Marcas conhecidas mundialmente
40
II. 6 Princpios da Qualidade
A qualidade est baseada em dez princpios, que devem estar presentes em
todas as atividades executadas pela empresa, sejam elas estratgicas ou
operacionais.
Estes princpios funcionam como uma referncia dos mtodos utilizados para
se implantar qualidade na empresa moderna, que deseja direcionar toda a sua gesto
com enfoque no cliente. A Qualidade Total a grande meta, o que devemos almejar
em nossas relaes comerciais ou no.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados
como receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so
vistos como aqueles que perturbam a rotina. A Gesto pela Qualidade Total inverte
esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao.
Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio.
1PRINCPIO: A busca pela total satisfao dos clientes
a base de toda a Gesto pela Qualidade Total. Avaliar como os clientes
recebem os produtos ou servios e buscar atender as necessidades e expectativas
dos consumidores, atendendo at mesmo suas expectativas implcitas, deve ser a
meta da empresa. A criao de procedimentos capazes em medir a satisfao dos
clientes e os indicadores mensurveis, permitir saber o grau de satisfao dos
clientes.
O cliente a prpria razo de existncia de uma organizao. A gesto pela
qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos
da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2PRINCPIO: Gerncia participativa
Para que se tenha uma gerncia participativa, que resultar no estmulo a
novas idias e criatividade do pessoal da empresa, necessrio que se elimine o
medo de participar. Os vrios nveis gerenciais devem criar uma cultura na empresa,
de sempre ouvir o que pensam, no somente os colaborares, bem como os parceiros
e clientes. A atitude gerencial deve ser, em um processo participativo, mobilizar o
corpo de funcionrios, incentivando-os. A busca do consenso dever ser uma das
premissas da gerncia participativa, fazendo que as solues dos problemas surjam
atravs da participao de todos e no utilizando determinao e ordens da gerncia.
41
A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de
todos com os resultados, ou seja, responsabilidade. O principal objetivo conseguir o
"efeito sinergia", no qual o todo maior que a soma das partes.
3PRINCPIO: Desenvolvimento dos recursos humanos
Neste princpio, a preocupao o ser humano. A poltica de recursos
humanos da empresa dever ter como pontos bsicos a educao e a capacitao, a
fim de buscar a valorizao das pessoas na empresa, considerando o seu crescimento
e desenvolvimento do seu pleno potencial. Para tal, elaboraremos programas de
treinamento calados em diretrizes, metas e prioridades estabelecidas nos Programas
Estratgicos da empresa.
Quanto educao, teremos que facilitar o crescimento do nvel educacional
do empregado atravs da criao de incentivos para aquele que procurar estudar, nos
cursos formais ou naqueles de aperfeioamento.
Este princpio envolve ainda a qualidade de vida na empresa, com a
aparncia das instalaes de trabalho, as condies de higiene e os servios de apoio
que influenciam decisivamente a disposio do pessoal para trabalhar.
possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas
rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de
colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.
4PRINCPIO: Constncia de propsitos
A adoo de uma nova cultura que, muitas vezes, modifica alguns valores j
arraigados, um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura
existente. Para que esta nova cultura possa ser absorvida, os princpios que norteiam
a mudana desejada devem ser repetidos, aceitos e reforados continuamente at que
se torne irreversvel.
O papel da Alta Administrao fundamental para fixao da mudana. A
coerncia das idias e sua constncia de propsitos, associados ao dilogo
permanente, daro confiabilidade a suas aes e faro com que as pessoas
envolvidas com as mudanas se mantenham persistentes naquilo que lhes compete
executar.
42
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes e correes
imediatamente quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e
valorize quem os realizou.
5PRINCPIO: Melhoria contnua
A conscientizao das pessoas pelos seus direitos, que fez serem criadas
inmeras leis de defesa do consumidor, tem obrigado s empresas a se preocuparem
em garantir a qualidade em produtos/servios oferecidos.
As constantes mudanas tecnolgicas tm influncia nas necessidades dos
clientes, alm de fazer com que a conscincia seja cada vez mais acirrada, para a
oferta de um produto/servio tecnologicamente atualizado.
Para que possa haver um acompanhamento destas necessidades preciso
internalizar a filosofia da melhoria continua, que s percebida quando a empresa
comea a superar as expectativas implcitas ou explcitas dos clientes.
A busca de renovao em produtos/servios, o questionamento permanente
das aes empreendidas, a criatividade de atrao da empresa e a qualificao de
seus recursos humanos so indcios da mentalidade em melhoria continua, pois torna
possvel medir o desempenho atual, que ser retratada pelos indicadores e, com isso
planejar as aes necessrias melhoria dos produtos/servios.
O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva
as mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes.
Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na
sociedade, uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de
negcios.
6PRINCPIO: Gerncia de processos
Gerenciar processos significa aplicar em cada processo o ciclo PDCA
(Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente). Para que possam atingir o
desejado os processos necessitam ser acompanhados, controlados de forma
permanente. Mas, para tal, mais uma vez, so necessrios indicadores que meam a
produtividade (eficincia) e a qualidade (eficcia).
O gerenciamento da cadeia cliente-fornecedor onde gerado os bens-
servios a partir de insumos proporcionados por seus fornecedores, faro com que
todos os processos que a compe sejam gerenciados.
43
A empresa um grande processo com a finalidade de atender s
necessidades dos consumidores/usurios, atravs da produo de bens e servios,
gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou
manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos.
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do
cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte,
cliente.
Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre
pedidos, estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos
falhar, falham os demais
7PRINCPIO: Delegao de poderes
Delegar significa cobrar o poder em deciso o mais prximo da ao.
Significa ainda transferir poder e compartilhar responsabilidade.
Os modernos processos de gesto, para que a agilidade em deciso seja
grande, exigem alto nvel em delegao de poder, alm de requerer uma comunicao
eficaz e gil entre a empresa, seus clientes e fornecedores.
importante capacitar os diversos nveis gerenciais para poder delegar,
provendo queles que receberam a delegao os recursos necessrios ao
gerenciamento do processo que lhes foram delegados.
O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada
um. impossvel ao gestor estar sempre presente em todas as situaes, em todo o
lugar e com todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia.
Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a
pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes
for delegado. preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de
proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras,
preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.
8PRINCPIO: Gerncia de Informao e Comunicao
A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no
fluxo de informaes dentro da empresa. Para que a filosofia da Qualidade Total seja
bem assimilada, todo o pessoal da empresa dever conhecer a misso, o
planejamento estratgico, os propsitos e os planos empresariais.
44
E para que isto ocorra dever ser criado um sistema de informao e
comunicao que propicia um veculo de transmisso das informaes a serem
conhecidas, gerenciadas por pessoas especializadas, que possam passar a
informao certa, para a pessoa certa, no momento exato. Tal sistema, para ser
eficaz, dever obedecer aos requisitos de agilidade, seletividade e integridade, alm
de propiciar total transparncia da empresa perante funcionrios, clientes e
fornecedores.
9PRINCPIO: Garantia de qualidade
Nas normas da ISO-9000, define-se Garantia de Qualidade como todas as
aes planejadas e as sistemticas necessrias para prover confiana adequada de
que um produto ou servio atenda os requisitos definidos previamente.
Ao estabelecer normas para o processo, o que se procura assegurar a
confiabilidade do processo, tornando-o estvel. Busca-se ao formalizar o processo, ter
a segurana de que as mudanas introduzidas, no deixaro que ocorram falhas na
transmisso do conhecimento tcnico, transformando, por exemplo, uma melhoria em
rotina documentada.
Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel.
No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira
fundamental, pois os servios so consumidos no momento em que sero produzidos.
A garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de
gerncia de processos.
10PRINCPIO: Busca pela perfeio
A busca pela perfeio, ou seja, um padro em desempenho cuja meta o
defeito zero, um princpio que precisa ser internalizado por todo o pessoal da
empresa, desde a alta administrao at o cho de fbrica.
Todos na empresa devero ter pleno conhecimento, atravs de definies
acordadas entre a empresa e seus clientes/fornecedores, do que formalizado como
a forma correta de fazer as coisas.
Os desvios podem ocorrer e devem ser medidos com o uso das tcnicas e
ferramentas de qualidade, para que se localizem as razes das no-conformidades e
sejam planejadas aes corretivas. Lembre-se sempre que, o custo de corrigir
sempre mais alto do que o custo de prevenir. Para tal, todos na empresa devero
estar conscientizados para a preveno e o monitoramento dos processos para evitar
desvios.
45
III - Normalizaes
Histria da normalizao comeou no campo da
eletrnica e seu precursor foi o IEC
5
(International
Electrotechnical Commission), criado em 1906. Em 1926 foi
criada, ento, a ISA (Federao Internacional das
Associaes Nacionais de Normalizao), abrindo caminho
principalmente na rea da engenharia mecnica.
Durante a Segunda Guerra Mundial, as empresas Britnicas de
alta tecnologia, como de munio, estavam tendo diversos
problemas com a qualidade de seus produtos, na poca muitas
bombas acabavam explodindo dentro das empresas no momento da
fabricao ou no transporte. A soluo adotada foi de comear a
solicitar aos fabricantes procedimentos de fabricao e ainda
deveriam apresentar esse documento por escrito garantindo que os procedimentos
estavam sendo seguidos. O nome desta norma era BS 5750, ela era conhecida como
uma norma de gesto, por que ele no somente especificava como se produzir, mas
tambm como gerenciar o processo de produo. A partir de ento foi criada a BSI
6

British Standards Institute.

E em 1946 criou-se, em uma reunio com vinte e cinco
pases participantes, uma nova organizao internacional que
objetivava facilitar a unificao internacional das normas
industriais. Nascia a ISO
7
- International Organization for
Standardization, com sede em Genebra (Sua). Criada para
promover e desenvolver normas e atividades que facilitem o comrcio internacional e
que desenvolvam cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e
econmica. Atualmente so 153 pases membros, cada um representado por um
organismo de normas, testes e certificao. Por exemplo,
o American National Standards Institute (ANSI
8
) o
representante dos Estados Unidos na ISO. O ANSI
uma organizao de normas que apia o
desenvolvimento de normas consensuais nos Estados Unidos, no entanto no

5
IEC www.iec.ch
6
BSI www.bsi-global.com
7
ISO www.iso.org
8
ANSI www.ansi.org
46
desenvolve nem escreve estas normas, mas providncia estrutura e
mecanismos a fim de que grupos industriais ou de produtos se juntem para
estabelecer um consenso e desenvolver uma norma.
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade
Industrial (INMETRO
9
) representa o Comit Brasileiro de Certificao -
CBC (criado pela resoluo CONMETRO n.8 de 24/08/92) na ISO e,
assim possui, alm das responsabilidades atribudas a seus membros,
a de divulgar, avaliar e preservar a aceitao, o uso e integridade da marca ISO. A
ABNT o organismo de certificao brasileiro, credenciado pelo INMETRO, para
atuao em certificao de sistemas de garantia de qualidade no pas e tambm de
produtos.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT
10
), atua
desde 1950 no desenvolvimento de programas de certificao
apropriados a diversas reas da sociedade brasileira, em
conformidade com os modelos internacionalmente aceitos e
estabelecidos no mbito do Comit de Avaliao da Conformidade -
CASCO da ISO.

III.1 A SRIE ISO 9000
A ISO 9000 uma srie de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e
a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implantar a ISO 9001, ISO 9002 ou a
ISO 9003. Estas trs normas da qualidade podem ser entendidas pela diferena entre
suas abrangncias. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos
de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a
ISO 9003 tem 12 elementos bsicos.
A norma ISO 9001 utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de
qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto at o
servio. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crtico para os
clientes que se apiam em produtos isentos de erros.
A norma ISO 9002 usada por companhias as quais a nfase est na produo
e na instalao. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos

9
INMETRO www.inmetro.gov.br
10
ABNT - www.abnt.org.br
47
produtos j foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma,
h a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam
seus esforos para a qualidade na conservao e no melhoramento dos sistemas da
qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um
produto novo.
A norma ISO 9003 dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes
da qualidade podem no ser importantes ou necessrios, como, por exemplo, as
fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeo e o ensaio final do produto
seriam suficientes.
No dia 15 de dezembro de 2000, foi publicada a nova srie de normas ISO 9000,
aps mais de quatro anos de discusses.
Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa
conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de
1994, classificando-a como pesada, confusa e com forte vis de manufatura. Esses
aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos
usurios que queriam uma norma voltada para os processos da organizao, para
seus clientes e para a melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da
Qualidade (SGQ).
III.2 ELEMENTOS DA NORMA ISO 9001
Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um
modelo de processo para retratar os requisitos genricos de um SGQ, que se
resumem nas descries abaixo:
1. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAO
A direo da empresa deve estabelecer claramente a sua inteno com relao
qualidade: definindo sua poltica, as respo nsabilidade e autoridades para o corpo
funcional da empresa com referncia qualidade, garantindo a alocao de recursos
para implementao dessas atividades, incluindo a designao e capacitao de
pessoal, e nomeando o responsvel (Representante da Administrao) pela
coordenao do sistema. Deve ainda prover meios para avaliar sistematicamente o
sistema da qualidade implantado assegurando assim sua adequao aos requisitos e
seu aprimoramento permanente.
2. SISTEMA DA QUALIDADE
A empresa deve estabelecer e manter um sistema da qualidade para garantir
que os produtos/servios estejam em conformidade com os requisitos e caractersticas
48
especificados. Isto inclui: preparao e uso de documentao, tais como:
procedimentos, planos, padres, registros da qualidade relacionados a
produtos/servios, processos e projetos.
3. ANLISE CRTICA DE CONTRATO
A empresa deve se preocupar com o pleno atendimento das necessidades dos
clientes, e garantir que essas necessidades sejam devidamente compreendidas e
analisadas quanto sua capacidade de satisfaz-las, antes de aceitar qualquer pedido
ou fechar algum contrato. Quando qualquer dos requisitos de um pedido de
fornecimento for alterado, a empresa deve assegurar que estas alteraes estejam
documentadas e aprovadas pelo cliente.
4. CONTROLE DE PROJETO
A empresa deve controlar e verificar o projeto
de seu produto/servio a fim de assegurar que os
requisitos especificados sejam cumpridos.
5. CONTROLE DE DOCUMENTOS E DE
DADOS
A empresa deve assegurar que toda a
documentao referente ao sistema da qualidade
est sob controle e pode ser prontamente consultada
quando necessrio, incluindo documentos externos
como normas tcnicas, publicaes.
6. AQUISIO
A empresa deve garantir que os produtos/servios adquiridos estejam em
conformidade com os requisitos e caractersticas especificados.
7. CONTROLE DE PRODUTO FORNECIDO PELO CLIENTE
A empresa deve garantir que o produto entregue pelo cliente para serem
incorporados no prprio produto a ser fornecido devem ser verificados e controlados
adequadamente quanto armazenagem, manuseio, identificao e etc. Deve ser
estabelecido um mecanismo para contatar o cliente quando alguma perda ou dano
acontecer com esses produtos, ou ainda sua inadequao ao uso.
Centro de armazenagem de
documentos digitais
49

8. IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE
A empresa deve, sempre que necessrio,
garantir a identificao e rastreabilidade em
todas as etapas de produo, expedio e
instalao.
9. CONTROLE DE PROCESSO
A empresa deve garantir que os processos
de produo, instalao e servios associados e
etc., que tenham alguma influncia direta na
qualidade estejam sendo executados sob controle, isto , estejam documentados
(tenham sua metodologia definida e seus padres da qualidade estabelecidos).
10. INSPEO E ENSAIOS
A empresa deve garantir que: os produtos/servios recebidos esto em
conformidade com as especificaes, que os produtos/servios em elaborao
possuem inspeo apropriada e que todo
produto/servio liberado aps verificada a
conformidade com os requisitos especificados.
11. CONTROLE DE EQUIPAMENTOS DE
INSPEO E ENSAIOS
A empresa deve controlar os equipamentos
usados para a medio de parmetros nas fases de
seu processo, na inspeo e nos ensaios para que
eles estejam sempre em perfeitas condies de uso,
tenham conhecidas suas diferenas em relao a
medidas de referncia aceitas oficialmente e assim
diminuir a incerteza nas suas medies. Tanto o
software usado nos ensaios ou referncias
comparativas (padres) devem ser validados e conferidos regularmente.
12. SITUAO DE INSPEO E ENSAIOS
A empresa deve garantir a identificao de uma situao de inspeo e ensaios
de modo a distinguir os materiais verificados dos no verificados e indicar a aceitao
no ponto de verificao.
50
13. CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME
A empresa deve criar procedimentos para garantir a segregao dos produtos
no-conforme, impedindo assim, sua utilizao inadvertida. Deve criar mecanismos de
avaliao das suas condies, disposio desses produtos quando necessrio e
informao s reas envolvidas para que estudem o problema e gerem quando
apropriado a ao corretiva adequada. Os materiais no conformes so analisados
criticamente de acordo com os procedimentos. Eles podem ser:
o Refugados
o Retrabalhados
o Usados como esto
o Devolvidos ao fornecedor
o Reclassificados para aplicaes alternativas.
14. AO CORRETIVA E PREVENTIVA
A empresa deve: investigar as causas da no-conformidade e tomar aes
corretivas necessrias ao bloqueio da no-conformidade; analisar criticamente o
Sistema da Qualidade a fim de se detectar e eliminar possveis causas de no-
conformidade de problemas potenciais.
15. MANUSEIO, ARMAZENAMENTO, EMBALAGEM, PRESERVAO E
ENTREGA.
A empresa deve criar
procedimentos para definir o manuseio
dos produtos, as condies de estoque,
a embalagem em processo e de
expedio, as necessidades de
preservao do produto, e a entrega
(expedio) do produto ao cliente.
15.1 Procedimentos Gerais: Os
materiais de produo so identificados
existindo, portanto, uma trilha de
auditoria desde o material que entra at
a entrega ao cliente ou at a destinao
final. So desenvolvidos procedimentos
para o manuseio, para o
armazenamento, para a embalagem e
para a entrega dos materiais.
Garagem vertical em wolfsburg Alemanha.
51
15.2 Manuseio: Os procedimentos de manuseio asseguram que os materiais
no sejam danificados durante o ciclo de produo. Os procedimentos e os desenhos
prescrevem os recipientes adequados. Os procedimentos pormenorizam tambm
requisitos especiais de manuseio.
15.3 Armazenamento: Os procedimentos d e armazenamento garantem que os
materiais no sejam danificados durante o ciclo de produo. Os procedimentos de
armazenamento instruem especialmente o pessoal sobre a manuteno de condies
ambientais adequadas.
15.4 Embalagem: Os procedimentos de embalagem garantem que os materiais
no sejam danificados durante todo o ciclo da produo. A embalagem projetada de
acordo com os requisitos do cliente, com o tipo de transporte, com o produto, com o
custo e com outros fatores.
15.5 Expedio: Os procedimentos de expedio garantem que os materiais
no sejam danificados durante todo o ciclo da produo. A embalagem leva em conta
o uso incorreto ou abuso de forma que os materiais continuem conformes com os
requisitos.
16. CONTROLE DE REGISTROS DA QUALIDADE
A empresa deve estabelecer e manter registros da qualidade para demonstrar a
obteno de qualidade requerida e verificar se a efetiva operao do sistema da
qualidade eficaz. Alguns tipos de registros:
o Especificaes tcnicas
o Custos da qualidade
o Qualidade dos fornecedores
o Inspeo e medio
o Auditorias internas
o Anlise crtica do projeto
o Reclamaes dos clientes
o Qualidade do processo
o Desempenho do produto
o Aes corretivas
o Resultados de auditoria

17. AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE
A empresa deve criar e manter um Programa de Auditorias Internas
compreendendo o planejamento e execuo de Auditorias da Qualidade nas mais
diversas reas da organizao.
18. TREINAMENTO
A empresa deve garantir que as necessidades de educao e de treinamento
sejam identificadas e providenci-las a todo o pessoal que executa atividades que
influem na Qualidade.
52
19. SERVIOS ASSOCIADOS
A empresa deve criar procedimentos para suprir as necessidades de servios
associados quando isto for um requisito especificado. Como por exemplo: as
assistncias tcnicas.
20. TCNICAS ESTATSTICAS
A empresa deve estabelecer e garantir o uso adequado de tcnicas estatsticas,
sempre que houver necessidade, para verificar aceitabilidade da capacidade dos
processos e das caractersticas do produto/servio.
As normas no so especficas para nenhum produto em particular e podem ser
usadas tanto pela indstria de manufatura como de servios. Estas normas no
especificam como os processos de garantia da qualidade de uma empresa devem
ocorrer, mas obrigam que a empresa defina normas de qualidade apropriadas,
documente seus processos e prove que ela se adere a ambos consistentemente. As
normas requerem que um sistema de qualidade bsico esteja em funcionamento para
garantir que a empresa tenha as capacidades e sistemas necessrios para oferecer as
seus clientes produtos e/ou servios de qualidade.
Como foi falado anteriormente, caso a certificao seja solicitada via contrato,
antes que o processo de certificao possa ser entendido, primeiramente
fundamental falarmos sobre os passos que devemos desenvolver at a auditoria de
certificao.
III.3 Passos para a implantao de um sistema de qualidade.
Passo 1 - Leitura e Estudo da Norma.
necessrio que haja dentro da empresa um grupo que nesta etapa, realize a
leitura e estudo da Norma e que todas as dvidas sejam discutidas no grupo.
Passo 2 - Definio do Sistema de Garantia da Qualidade.
Aps o primeiro passo onde todos do grupo se familiarizaram com a Norma,
passa-se para a escolha do Sistema de Garantia da Qualidade que ser seguido na
empresa, dependendo do tipo de empresa, produto/servio ou caracterstica de cadeia
fabril.
Passo 3 - Sensibilizao e entendimento da alta administrao.
Esta etapa de implantao dirigida aos lderes que administram o sistema da
qualidade em questo. Muitas so as dvidas levantadas sobre o assunto. E todas
estas dvidas devem ser esclarecidas.
53
A alta administrao a que estamos nos referindo so os executivos
responsveis pela administrao da empresa.
A sensibilizao e o entendimento destes profissionais so considerados
trabalhos crticos para que seja obtido o sucesso de todas os demais passos. Estas
pessoas so responsveis pela determinao das diretrizes do sistema da qualidade,
devem elaborar a Poltica da Qualidade, estabelecer e delegar as responsabilidades e
autoridadespara viabilizar os demais passos, definem quais recursos so necessrios
para a consecuo do processo, elegem o representante da administrao que ser o
responsvel pela implantao e acompanhamento do processo e analisam
criticamente a evoluo da implantao do programa.
nesta fase que o comprometimento da alta administrao trabalhado e deve
ser explicitada formalmente para o conhecimento de toda a empresa.
Passo 4 - Sensibilizao e entendimento de todo o pessoal da empresa.
A sensibilizao de todos mais do que necessria, pois num processo de
mudanas sempre ocorrem vrios questionamentos, podendo at existir o
questionamento sobre o que se vai ganhar com o processo, quais os benefcios. O
pessoal deve entender que a montagem do sistema da qualidade demanda muito
trabalho e tempo de todos, e que as recompensas caso existam s podem estar
ligadas aos resultados da empresa e no s fases de desenvolvimento de um
processo cujo investimento est em andamento.
A melhor maneira de se realizar esta fase atravs da comunicao e
treinamento, ou seja o aporte de conhecimento do contedo do padro somado ao
entendimento do papel que cada pessoal ter dentro do sistema da qualidade e a
abrangncia com que a empresa estar tratando este processo.
Passo 5 - Criao de um Comit ISO.
Uma vez que j ocorreu a sensibilizao e entendimento de todos, so
convidados colaboradores para participarem deste Comit. Como um processo
voluntrio, a pessoa convidada caso no queira fazer parte pode recusar o convite.
Caber a este comit o trabalho de:
o Levantar os processos importantes da empresa;
o Estabelecer quais destes processos sero priorizados;
o Estudar a Norma, bem como conhecer os requisitos do Sistema;
o Se reunir com freqncia no mximo quinzenal para analisar o
andamento e discutir as atividades necessrias de implantao;
o Redigir os documentos do Sistema da Qualidade.
Passo 6 - Preparao do sistema da qualidade.
54
Este passo vem a ser a primeira fase da montagem do sistema da qualidade.
Esta fase de preparao do sistema est diretamente ligada padronizao do
sistema da qualidade atual da empresa, quando existente, adequando-o ao padro
segundo s normas ISO. Na formalizao dos documentos, dados e dos registros de
forma coerente com as caractersticas dos produtos/servios da empresa, voltando-a
sistematicamente para o atendimento das necessidades dos clientes e desenvolvendo
uma cultura preventiva dentro do sistema, ou seja, agindo antes que o problema
ocorra.
Passo 7 - Implantao do sistema da qualidade.
a segunda fase da montagem do sistema da qualidade est ligado prtica
das atividades descritas no padro segundo s normas ISO. A fase de implantao
define a operacionalidade do sistema e os ajustes que se faam necessrios. nesta
fase que o sistema passa a ser experimentado e onde se concentra o treinamento
de todas as pessoas na documentao, nos dados e nos registros do sistema da
qualidade.
Passo 8 - Desenvolvimento de auditoria interna da qualidade.
A terceira fase da montagem do sistema da qualidade a programao e a
execuo do plano de auditoria interna da qualidade com o propsito de uma atividade
preventiva, definindo para a empresa a situao atual do sistema implantado. Esta
fase inicia-se com a adaptao, visto ser uma atividade nova e que de maneira geral
causa um grande impacto. So os resultados das auditorias internas que traro
segurana e conforto para definir o momento ideal para se solicitar uma auditoria de 3
parte. O sentido desta fase fica claro quando vamos ao que estabelece a norma e
verificamos que os resultados das auditorias devem ser partes integrantes das
informaes que suportam as atividades de anlise crtica pela administrao.
55
IV - Ferramentas da Qualidade
IV.1 BRAINSTORMING
O brainstorming uma tcnica que tem como objetivo bsico estimular um grupo
de pessoas a produzir idias e solues para questes existentes de maneira rpida e
direta. Esse grupo deve ter de (quatro) a 12 (doze) membros, embora seis seja o
nmero ideal. No h regras fixas para se formar um grupo de brainstorming, mas
recomendvel que entre os membros no existam muitas diferenas em suas relaes
de poder, o que ajuda a evitar um possvel bloqueio na produo de idias.
interessante que na formao do grupo existam pessoas com fortes conhecimentos da
rea ou situao em que ocorre o problema e tambm pessoas de outras reas para
que se analise a questo com uma multiplicidade de pontos de vista.
O tempo ideal para uma sesso de brainstorming de 30 a 45 minutos. Est
provado que as melhores idias, mais originais e utilizveis, normalmente aparecem
ao final da sesso, pois as pessoas podem raciocinar com maior profundidade depois
de eliminadas as respostas mais evidentes do problema.
Aplicao
O Brainstorming pode ser utilizado em todas as situaes em que necessrio a
gerao de idias. Na Gesto da Qualidadade o brainstorming ser utilizado em dois
momentos:
Identificao das barreiras que afetam, ou impedem, o bom desempenho
da qualidade na empresa;
Identificao das causas das barreiras.
Etapas de Construo

Durante a reunio do brainstorming existem alguns passos que se sugere ao
coordenador adotar :
1. Inicia-se as atividades com uma breve explicao sobre o problema e como
funciona o brainstorming .
2. O secretrio anota todas as idias da forma como forem sugeridas, porm
pode-se discutir com o autor das mesmas uma forma reduzida para a
anotao.
3. Cabe ao coordenador procurar manter a atividade, incitando todos a
contriburem com idias e caso no apaream pode dar idias prprias como
incentivo.
56
4. Antes de encerrar a sesso de brainstorming o coordenador, ou o secretrio,
deve ler todas as idias e permitir mais alguns minutos para que surjam as
ltimas idias.
5. Com o auxlio do grupo o coordenador deve listar as idias mais promissoras.
Para tanto pode ser escolhido alguns componentes do grupo que devem
selecionar as melhores idias, justificando o porqu da excluso das demais.
Consideraes adicionais
Para o bom desempenho do brainstorming, devem-se seguir as seguintes
regras:
1. proibido criticar. Todas as idias so vlidas, mesmo quando parecerem
impraticveis.
2. Limitaes quanto a custo, possibilidade de implementao, poltica gerencial,
tempo, entre outras, devem ser discutidas em uma fase posterior. O que se
pretende no momento so as idias.
3. A forma de se expressar livre. No pode haver qualquer tipo de bloqueio
participao dos envolvidos, as idias devem ser anotadas da forma em que
so sugeridas.
4. Todas as idias pertencem ao grupo. Se um dos membros sugere algo todos
devem se sentir livres para adaptar aquela idia, com qualquer tipo de
modificao. Deve-se registrar apenas as idias e no os autores.
5. No brainstorming existe a figura do coordenador que ser responsvel pela
organizao das atividades, incentivo gerao de idias e se for o caso
acalmar os mais exaltados. Outro membro importante o secretrio, que far o
registro das idias apresentadas. Tanto o coordenador como o secretrio
podem apresentar sugestes, mas devem dar nfase s suas funes.

IV.2 MATRIZ DE DECISO
uma ferramenta utilizada para a priorizao de elementos atravs da
ponderao do impacto de critrios, previamente definidos, nos elementos com os
respectivos pesos destes critrios.
Aplicao
As matrizes de deciso podem ser aplicadas em diversos contextos, como por
exemplo:
57
Priorizao das atividades;
Escolha de processos crticos prioritrios no contexto do gerenciamento da
qualidade;
Para a priorizao das barreiras a serem atacadas;
Para a identificao das causas que so mais crticas.
Etapas de Construo
1. Posicionar os elementos a serem priorizados na primeira coluna da matriz de
deciso;
2. Determinar os pesos dos critrios de deciso;
3. Listar os critrios com os seus respectivos pesos na primeira linha da matriz de
deciso;
4. Definir a escala de gravidade do critrio. A tabela 1 mostra uma escala
normalmente utilizada;
Tabela 1 Gravidade dos Critrios
Gravidade do Critrio Peso
Muito pequena 01
Pequena 02
Mdia 03
Grande 04
Muito grande 05

5. Preencher a grade da matriz com a gravidade do critrio associada a
cada elemento a ser priorizado;
6. O impacto de cada elemento a ser priorizado ser calculado atravs da
soma dos produtos dos pesos dos critrios com a respectiva gravidade
associada ao elemento em analise. Por exemplo, na figura 1 o total
associado ao processo de planejamento calculado como:
0,2*4+0,15*3+0,1*3...=3,75.
A B C D E F G

0,2 0,15 0,1 0,25 0,15 0,1 0,05 Total %
Planejamento 4 3 3 4 4 4 4 3,37 23,44
Distribuio 4 4 5 4 5 5 5 4,40 27,50
Manuteno 4 5 5 5 5 5 5 4,80 30,00
Recepo 3 3 3 3 3 3 4 3,05 19,06
Figura 1. Matriz de deciso Total 16,00 100,00

58


Os critrios na matriz esto representados por letras, conforme representado na
tabela 2.
Tabela 2 - critrios
Cdigo Critrio
A crtico para os outros processos
B Contm excesso de controles
C Consome muitos recursos
D Afetam a eficincia do processo global
E Trata-se de um gargalo
F Gera impacto sobre o cliente
G Gera impacto sobre a organizao

IV.3 GRFICO DE PARETO
usado para mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item
para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. uma tcnica
grfica simples para a classificao de itens desde os mais at os menos freqentes.
Ele baseado no Princpio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns
itens so responsveis pela maior parte do efeito.
Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja, Poucas so vitais, a
maioria trivial. (Juran).
poucos vitais representam poucos problemas que resultam em grandes perdas
muitos triviais representam muitos problemas que resultam em poucas perdas
Aplicao
Qualidade:
Percentual de produtos defeituosos, nmero de reclamaes de clientes, nmero
de devolues de produtos
Custo:
Perdas de produo, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia,
custos de manuteno de equipamentos
Entrega:
ndices de atraso de entrega, ndices de entrega em quantidade e local errados,
falta de matria-prima em estoque
Moral:
ndices de reclamaes trabalhistas, ndices de demisses, absentesmo
Segurana:
59
Nmero de acidentes de trabalho, ndices de gravidade dos acidentes, nmero de
acidentes sofridos por usurios do produto
Mquinas:
Desgaste, manuteno, modo de operao, tipo de ferramenta utilizada
Matrias-primas:
Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte
Medies:
Calibrao e preciso dos instrumentos de medio, mtodo de medio
Meio Ambiente:
Temperatura, umidade, iluminao, clima
Mo-de-obra:
Idade, treinamento, sade, experincia
Mtodos:
Informao, atualizao, clareza das instrues

Etapas de Construo

1. Compare as medies de cada categoria, estabelecendo uma lista em ordem
decrescente de importncia.
2. Os itens de menor importncia podem ser agrupados na categoria outros. Como
regra pode-se utilizar este recurso para os itens com valor inferior a 1% do total.
Embora a coluna outros no deva ultrapassar a 10% das observaes. (ver
exemplos)
3. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal
4. Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero at 100%
5. Identifique este eixo como Percentagem acumulada (%)
6. Divida o eixo horizontal em um nmero de intervalos igual ao nmero de
categorias constantes na planilha de dados
7. Registre outras informaes que devam constar no grfico:
Ttulo
Perodo de coleta de dados
Nmero total de itens inspecionados
Objetivo do estudo realizado

Consideraes adicionais
Pode-se fazer o desdobramento do grfico de Pareto : cada grupo (coluna) pode ser
dividido em subgrupos para as quais pode-se construir um novo grfico de Pareto
(extratificao).
Nos casos onde houver excesso de texto dificultando a leitura pode-se utilizar cores ou
diferentes preenchimentos para diferenciar as barras, sendo necessria nestes casos
uma legenda junto ao grfico.
60

Exemplos:
1. Em uma central telefnica de uma grande empresa, havia a sensao de
saturao do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi
realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder
aos problemas, em que nmeros ocorriam e lan-los na Lista de Verificao.

Lista de Verificao.
N Tipo de Defeito
N de
Ocorrncias
% Acumulado
1 Linha ruidosa 250 49
2 Linha aberta 110 70
3 Alarme 85 86
4 No responde 45 95
5 No toca 25 100
Total Geral 515 100




Concluso
Como possvel notar pelo grfico o defeito "Linha ruidosa" (defeito nas unies
dos fios telefnicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos
ocorridos no perodo e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta"
61
(deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos.
Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema.
2. Uso do Grficos de Pareto na estratificao dos dados.
A comparao de grficos de Pareto construdos considerando diferentes nveis
de fatores de estratificao de interesse pode ser muito til para a identificao das
causas fundamentais de um problema.
A estratificao de grficos de Pareto nos permite identificar se a causa do
problema considerado comum a todo o processo ou se existem causas especficas
associadas a diferentes fatores que compem o processo


0
20
40
60
80
100
120
A B C D E
0,00%
20,00%
40,00%
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A B C D E
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80
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120
C B A E D
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
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0
20
40
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80
100
120
D B C A E
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20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
MQUINA 1 MQUINA 2
TURNO 1
TURNO 2
Legenda:
A Homogeneidade
B Viscosidade
C Cor
D Presena de ar
E Impurezas
62
3. Comparao de Grficos de Pareto ao longo do tempo
A comparao de grficos de Pareto ao longo do tempo nos fornece indicaes
sobre a estabilidade do processo
So grficos construdos ao longo de um determinado intervalo de tempo e que
permitem a visualizao de alteraes na seqncia de ordenao das categorias
Antes da execuo da melhoria











Depois da execuo da melhoria





















-5
45
95
145
195
245
C
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38
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78
98
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100,00%
120,00%
63
O uso da coluna outros
Se a freqncia da categoria outros representar mais de 10% do total de
observaes, isto significa que as categorias analisadas no foram classificadas de
forma adequada e conseqentemente muitas ocorrncias acabaram se enquadrando
sob esta classificao. Neste caso, deve ser adotado um modo diferente de
classificao das categorias.
- Cada ocorrncia da categoria outros deve ser completamente identificada



Grfico de Pareto para estratificao e priorizao das causas de
defeitos encontrados em peas rotomoldadas em polietileno de
mdia densidade
0
50
100
150
200
250
Presena de
bolhas
Empenament o Rebarbas Sujidade Amarelament o e
degradao
Out ros
Causas
F
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40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Variao de espessura de parede?
No formao de parede em regies especficas da pea?
Buracos na superfcie?
64
Efeito

IV.4 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO
O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de
peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador). uma
ferramenta bsica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundrios
que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado.




Os seis grupos de causas geralmente utilizados so os 6M's : mtodo, mquina,
medida, meio ambiente, mo-de-obra e matria prima.
Em alguns casos nem todos estes grupos estaro presentes, mas com certeza
alguns deles sero utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo esto as
definies adotadas para cada grupo de causas :
MO-DE-OBRA: Questes pertinentes formao, qualificao, comportamento
dos funcionrios.
MTODO: a forma como o processo analisado realizado, a organizao das
informaes e do trabalho.
MQUINA: todos os equipamentos e sistemas (informtica, telecomunicaes,
etc.) utilizados para a realizao do trabalho.
MEDIDA: de que forma o resultado medido, a superviso do comportamento do
processo.
MEIO-AMBIENTE: caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (temperatura,
rudos, iluminao, etc.) , bem como a relao as pessoas da organizao
(motivao, remunerao, relao entre diferentes nveis hierrquicos).
Mtodo Mquina Medida
Meio ambiente Mo-de-obra Material


Grupos de Causas

Figura - Diagrama de Causa - efeito
65
MATRIA-PRIMA: caracterstica dos insumos necessrios para a realizao do
processo.
RESULTADO: o efeito do conjunto de fatores, desejveis e no-desejveis,
listados acima.
O nvel de detalhamento do diagrama de causa-efeito depender da aplicao e
dos dados que se possui.
Aplicao
O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possveis causas de
um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados.
utilizado, portanto, na determinao das causas das barreiras que foram identificadas
previamente.
Etapas de Construo
1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar.
2. Buscar opinies para possveis causas de cada um dos 6 grupos (6M's).
3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), at o nvel desejado.
4. Desenhar o diagrama de causa-efeito.


Consideraes adicionais

No perca tempo, nos casos em que surgirem dvidas, decidindo em qual dos 6M's
voc deve colocar cada tipo de causa. Esta diviso em grupos serve apenas como guia
para sugerir possveis causas. O fato de uma causa aparecer no grupo meio ambiente
ou mo-de-obra no modifica os resultados.
Certifique-se que o efeito realmente indesejado para o processo analisado
No se preocupe em citar causas para todos os 6M's, em muitos casos nem todos os
grupos de causas estaro presentes.
Procure economizar no nmero de palavras para no "poluir" demais o grfico
dificultando sua leitura.
Para desmembrar a causa voc pode usar o mtodo dos 5 Porqus. Mtodo dos cinco
porqus: consiste em se perguntar o porque de alguma causa aparente at que se
cheque finalmente a verdadeira causa. Geralmente repetindo-se o procedimento cinco
vezes (5 porqus) chega-se a causa verdadeira.
Exemplo
Uma empresa de transporte urbano de passageiros desenvolveu um trabalho
para levantar as causas para o aumento de custos mensais, atravs da ferramenta da
Qualidade - Brainstorming e chegaram a uma lista. Buscando organizar as causas
levantadas bem como o efeito, utilizaram o Diagrama de Causa e Efeito com a
seguinte conformao:
66
Custos
Mensais
Mo-de-obra Veculos Combustveis
Peas Agncias Outras despesas
Rotatividade
Horas extras
Alimentao
Indenizaes Trab.
Direo no-econmica
Extravio Bagagem
Deslocamento vazio
Emplacamento
Auto-socorro.
No fazer reviso
Horrio ocioso
Multas Multas
Tampa no vedando
Uso para lavagem de pea
Comb. c/ impurezas
Bomba n aferida
Compras de urgncia
Vida til baixa
Estoque alto
Peas n originais
Conta luz
Atrasos horrios
Ar condicionado
Aluguel caro
Hon. advogados
Horas consultoria
Indenizaes

















Neste exemplo as palavras chaves no foram utilizadas. Pode-se optar por
palavras mais significativas ao ambiente.