BUSINESS MODEL CANVAS

O Que um modelo de negcio

Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
() the business model starts by creating value for the customer, and constructs the model
around delivering that value. Henry Chersbrough e Richard Rosenbloom
() Modelos de negcio, no fundo no fundo, so estrias que contam como o
empreendimento funciona. ()
Quem so os consumidores? A que eles do valor? Como eu fao dinheiro com esse
negcio? Qual lgica econmica por trs do meu modelo de negcio?
traduzido de Magretta, J.
Introduo Business Model Canvas
Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar!
Fonte: adaptado de
Osterwalder e Pigneur
(2010)
O Que ?
Business Model Canvas uma forma de
representao que permite a visualizao
integrada dos diversos aspectos do
negcio

um instrumento explica e comunica uma

ideia de negcio, facilitando a discusso desta
ideia e a prototipao de diversas
variantes suas
Para que serve?
Estimular a reexo sobre uma ideia de
negcio na medida em que a mesma
externalizada
Tangibilizar a discusso entre os envolvidos no
desenvol vi mento do concei to do
negcio.
Comunicar externamente uma viso holstica
do negcio
Facilitar a experimentao de diversas
conguraes possveis de um modelo de
negcio
1
Plote o
CANVAS em
um poster
2
Prenda o
Poster na
parede
3
Rabosque o
seu modelo
de negcio
O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Viso do Cliente
Viso Financeira
Viso da Operao
Descrio por bloco Costumer Segment
Segmento do Mercado ou Consumidores Alvo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrio
Para quem eu quero gerar valor? Quem so nossos clientes?

Para melhor satisfazer o consumidor, uma organizao deve ter claro quem ela pretende
atender e quem ela ter de ignorar.
Essa deciso fundamental pois dene sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e serve
de guia para a resoluo de trade-offs no futuro
A organizao pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos:

Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:

Com necessidades diferentes
Que vo ter acesso ao produto por canais de distribuio diferentes
Que requerem formas diferentes de relacionamento
Que apresentam uma diferena substancial de lucratividade
Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou servio ofertado

Descrio por bloco Costumer Segment

Segmento do Mercado ou Consumidores Alvo
Exemplos
Tipo de
Consumidor
O que ? Exemplo
Massa
Venda de produto para massa de
consumidores
Uncle Bens,
fabricante de arroz
Nicho
Atende um problema Especfico de
um consumidor especfico
Funbox, locadora
de jogos de
tabuleiro
Segmentado
Um mesmo mercado, em que se
decide segmentar e usar estratgias
diferentes para cada segmento
Ford, que fabrica
carros desde o Ka
at o Fusion
Diversificado
Atuao em mais de um mercado
diferente
Amazon vende livros
para pessoa fsica e
servidores para jurdica
Plataforma
multilateral
Para o modelo de negcio funcionar,
deve se atingir dois ou mais usurios
distintos
Visa pensa na pessoa fsica
que deseja que seu carto
seja aceito em uma grande
variedade de lojas, e no
varejista que deseja que as
clientes com maior disposio
a pagar
Ao denir o seu segmento de mercado, a empresa pode utilizar diferentes abordagens
Descrio por bloco Costumer Segment
Segmento do Mercado ou Consumidores Alvo
Exemplo Segmentao de mercado
Chistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:

Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela
manh por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos.
Foram identificados ento duas necessidades extremamente diferentes:
O morador local que trabalha longe, e s tem tempo de tomar caf da manh enquanto
est dirigindo
Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas
Seria possvel criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do
meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma?

Ento, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e comeou a se ofertar
Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado
Milkshake com embalagem pequena, consistncia menos espessa e sabores especiais.



Segmentaoportamanho Segmentaopornecessidadedocliente
Descrio por bloco Value Propositions
Proposta de Valor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrio
Qual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para cada
segmento de consumidor? Qual necessidade endereada dos meus
consumidores e/ou segmentos?

A proposta de valor a razo da preferncia do consumidor a uma empresa sobre a outra.

Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou servios que
atendem as necessidades de um segmento de mercado. Por causa desta dependncia que
to importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.
Descrio por bloco Value Propositions
Proposta de Valor
Formas clssicas de gerao de valor
Formas Tipo Explicao
Intrnseco /
Atributos do
produto
Novidades
Job to be done
Convenincia /
Usabilidade
Customizao
Performance
Preo
Reduo de Custo
Reduo de Risco
Valor financeiro
Atributos do produto geram valor atravs da resoluo de uma
necessidade, adequao a um problema especfico ou performance
superior s alternativas.
O preo reduzido e a reduo de algum custo para o cliente so
valores fundamentais, mostram que o custo/benefcio bom ou que
o produto se paga. O oferecimento de uma garantia pode ser um
diferencial tambm o consumidor tem medo de despender dinheiro e
no estar assegurado para qualquer acontecimento.
Marca
Design
Intangveis
Capital reputacional e a aparncia de um produto pode ser a
diferena na deciso de compra entre a oferta da empresa e a de
seus concorrentes
Acessibilidade Acessibilidade
Tornar o consumo acessvel a outros segmentos de mercado ou
possvel em novas situaes (p. ex: mquina de refrigerante)
Descrio por bloco Channels
Canais
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrio
Por quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como os atingimos
hoje? Como poderamos torn-los mais ecientes?

O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o seu
consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem s interfaces da
empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces essencial para a experincia de
usurio.
Descrio por bloco Channels
Canais
Denindo o mix da canais
O desao desta achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de
interao com o consumidor, para criar uma experincia de usurio espetacular, maximizar as
vendas e garantir a ecincia.
Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e
conhecimentos de parceiros.
Canais prprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e complexidade
de operao.

P
r

p
r
i
o
s

Fora de Vendas
Web
Lojas prprias
Lojas parceiras
Atacadista
T
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s

Tipos de Canal
Fases do ciclo de interao
Tomar
conhecimento
Como fazemos o
consumidor nos
conhecer?
Avaliao
Como facilitar
a avaliao de
nossa proposta
de valor?
Compra
Como permitir
a compra
produtos
especficos?
Ps venda
Como auxiliar
o consumidor
depois de sua
compra?
Entrega
Como entregar
a proposio
de calor para o
cliente?
Descrio por bloco Costumer Relationship
Contato com o Consumidor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrio
Qual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de consumidores? O
quo custosos so eles? O quo integrados esto eles com o resto do modelo de negcio?

Aqui so denidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O relacionamento
com o cliente tem trs grandes motivaes:
Aquisio de novos clientes
Reteno de clientes
Upselling aumentar as vendas junto aos clientes atuais

necessrio estabelecer estratgia de relacionamento com cada um dos meus segmentos

alvo!
Descrio por bloco Costumer Relationship
Contato com o Consumidor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Tipos de relacionamento com o consumidor
Tipo de
relacionamento
O que Exemplo
Assistncia
pessoal
Relao com vendedor ou
prestador de servios da
organizao
Loja de roupas
Assistncia
pessoal dedicada
Um representante especfico
da empresa fica responsvel
por cada cliente
Agncias de banco para clientes
premium
Self-service
A equipe no realiza contato
direto com o cliente
Supermercados
Servio
automatizado
Servio realizado por
mquinas que sem depender
da interveno humana
Caixas de banco
Cocriao de
valor
Valor do negcio criado em
parceria com o cliente
Youtube, as pessoas cocriam
valor postando e assistindo aos
vdeos
Descrio por bloco Revenue Streams
Fontes de receita
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrio
Pelo que meus segmentos esto dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente?
Como eles pagam atualmente? Como eles prefeririam pagar? Como que cada forma
de receita contribui na receita geral?
Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cada
segmento de cliente est disposto a pagar. A resposta a essa pergunta deve
permit-la identicar uma ou mais fontes de receita para cada segmento de
mercado.

Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:

Forma de cobrana, pelo que a organizao ir cobrar?
Forma de precicao, como a organizao dene o preo de cobrana?
Descrio por bloco Revenue Streams
Fontes de receita
Forma de cobrana
Forma de receita O que Exemplo
Venda de ativos
Consumidor adquire produto
Banca de jornais; supermercado;
concessionria de carros
Tarifa pelo Uso
O consumidor paga para o uso de um
servio.
Mdico; Manuteno da televiso
Tarifa por
assinatura
O consumidor paga periodicamente
para ter acesso continuo a um servio
Academia de ginstica; TV cabo
Emprstimo /
Aluguel
Consumidor paga para uso
temporrio de algum ativo
Aluguel de automvel; Aluguel de um
apartamento
Licenciamento
Consumidor paga para usar
propriedade intelectual, mesmo para
fins lucrativos
Uso de personagens de filmes em jogos de
Video Game,
Tarifa de
Corretagem
Consumidor paga uma tarifa por
servio de intermediao, corretor faz
a ligao entre compra e venda.
Corretora de imveis; Corretora financeira
Publicidade
Consumidor paga para sua marca ser
veiculada
Google addwords; intervalos Comerciais na
TV; Patrocnio de equipes esportivas
Descrio por bloco Revenue Streams
Fontes de receita
Estticos
Preos predefinidos
Dinmico
Preos definidos pelo mercado
Preo de tabelado Cada produto ou
servio tem um preo especificado
Ex: supermercado
Negociao preo definido para cada
transao ou grupo de transaes por meio
de negociao
Ex: Consecionria de automveis
Dependente de funcionalidade preo
depende das funcionalidades ou atributos
Ex: Plano de telefonia
Gesto de Inventrio Preo depende da
situao de fechamento de lote, ou de queima
de estoque
Ex: Passagens areas
Dependente de segmento de mercado
preos diferentes para cada segmento de
mercado
Ex: Boite; lojas outlet
Mercado em tempo real tempo ajustado
dinamicamente de acordo com a oferta e a
demanda.
Ex: Bolsa de valores
Dependente de volume - preo varia com a
quantidade comprada
Ex: grfica
Leiles preo determinada por resultado ou
realizar um lance competitivamente.
Ex: Mercado Livre, eBay
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Formas de precicao
Descrio por bloco Revenue Streams
Fontes de receita
Formas de precicao - Exemplos
Tipo de
relacionamento
Forma de Precificao Exemplo
Assistncia
pessoal
Negociao o vendedor e o dono do negcio
so, muitas vezes, a mesma pessoa
Estande de feira
de rua
Assistncia
pessoal dedicada
Dependente da funcionalidade Vai se
acrescentando ao preo base valores de
determinadas features escolhidas
Carros
Auto Servio
Mercado em tempo real Valores dos papis
variam conforme a oferta e demanda
Aes
Servio
automatizado
Dependente de Volume quanto mais se
compra, mais o preo unitrio se reduz
Atacadistas
Co-criao de
valor
Descrio por bloco Key Resources
Recursos-chave
Descrio
Quais recursos so necessrios para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os
nosso canais de distribuio? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes
de receita? Como que eu me garanto que irei me apoderar do valor gerado?

Os recursos chave so os ativos que uma organizao precisa possuir para fazer o
modelo de negcio funcionar.
Diferentes modelos de negcio iro requerer recursos de diferentes naturezas.
Os recursos possudos por uma organizao iro garantir que ela no ser copiada por concorrentes
ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.

Descrio por bloco Key Resources

Recursos-chave
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Tipos de recurso
Fsico
Prdios, fbricas, veculos, mquinas
e sistemas
Indstria de transformao
Intelectuais
Marcas, conhecimento proprietrio,
patentes e direitos autorais
Nike, Pfizer, Apple...
Humanos
Pessoas, qualidade de habilidade e
conhecimentos delas
Servios profissionais em geral (consultorias,
escritrios de advocacia, agncias de marketing
etc.)
Financeiros
Caixa, linhas de crdito diferenciadas e
bom portfolio de ativos financeiros
hedge
Fundos de investimento, Grandes cadeias de
Varejo
Recursos O que so Empresas intensivas no recurso
Descrio por bloco Key Activities
Atividades-chave
Descrio
Quais atividades so necessrias para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar
os nosso canais de distribuio? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes
de receita?

As atividades chave so as coisas mais importantes que uma organizao deve

fazer para que o seu modelo de negcio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza das
atividades chave ir depender fortemente dos demais componentes do modelo.
De forma geral, podemos apontar trs grandes tipos de modelo de negcio, cada um exigindo
atividades chave diferentes:
Cadeia de Valor
Soluo de Problemas
Intermediao
Descrio por bloco Key Activities
Atividades-chave
Key Activities
Atividades-chave

Cadeia de Valor
Exemplo: Fbricas e restaurantes
Principais atividades:
Produo e distribuio;
Desenvolvimento de produto;
Marketing
Soluo de problemas
Ex. Hospital e consultoria
Principais atividades:
Gesto de RH e treinamento
Gesto de competncias
Gesto de projetos
Gerao de contedo (livros,
artigos, site, etc.)
Rede de valor
Ex. Facebook, Bolsa de Valores,
Skype, bandeira de carto de crdito
Principais atividades:
Desenvolvimento e Manuteno
da plataforma
Marketing (em alguns casos)

Descrio por bloco Key Activities
Atividades-chave
Key Activities
Atividades-chave

Descrio por bloco Key Partnerships
Principais parcerias
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrio
Quem so meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais recursos eu adquiro
com eles? Quais atividades chave os parceiros executam?

O Funcionamento dos modelos de negcio no precisa depender das competncias possudas pela prpria
empresa. A empresa pode contar com alianas de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.
Trs principais razes podem ser apontadas para a formao de parcerias:
Otimizao e economia de escala Parcerias permitem que a organizao foque o seus recursos em
atividades com as quais tem mais anidade, podendo terceirizar as demais.
Reduo de risco e incerteza Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e
nanceiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Alm disso, parcerias com outros atores na
cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relao adoo de um novo produto ou servio, em
particular, na denio de novos padres industriais.
Aquisio de determinados recursos e atividades Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter sua
disposio alguma competncia necessria para fazer o modelo de negcio funcionar
Descrio por bloco Cost Structure
Estrutura de Custo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrio
Quais so os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negcio? Quais
recursos so mais caros? Quais atividades so as mais caras? Existe algo que eu
possa abrir mo para reduzir signicativamente meus custos?

Os custos so um reexo dos recursos, atividades e parcerias necessrias

operacionalizao do modelo de negcio.

Identicar e priorizar os principais elementos de custo essencial para que a organizao

possa conciliar a lucratividade do modelo de negcio sem sacricar os principais atributos
da proposta de valor
Descrio por bloco Cost Structure
Estrutura de Custo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Como analisar os seus custos
Custo Fixo
Custos que no so proporcionais as
receitas
Salrio dos empregados, manuteno de rotina
nas mquinas...
Custo
Varivel
Custos que so proporcionais as
receitas
Matria Prima, transporte de material, insumos de
mquina
Economia de
Escala
Ganhos nos custos marginais (custo
dividido pela quantidade produzida)
gerada pela grande produo
Peas fundidas fazer o molde caro, quanto
mais voc produzir peas usando-o, mais o seu
custo se distribui entre as unidades produzidas.
Economia de
escopo
Ganho nos custos por atuao em mais
de um mercado
Amrica Latina Logstica Possui concesses das
ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra
empresa em sua holding de transporte de gros e
fertilizantes.
Tipos O que so Exemplos
Como usar
1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as
pessoas traz robustez a discusso do modelo de negcio.
2. No escreva no Canvas! Em uma discusso, o ideal que se consiga
colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negcio deve
estar sempre em construo. Para isso, usam-se post-its.
3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo
comunicar facilmente a ideia.
1
Plote o
CANVAS em
um poster
2
Prenda o
Poster na
parede
3
Rabosque o
seu modelo
de negcio
Exemplos - Nespresso
Exemplos Sell-a-band
Exemplo - Noritaka
Venda de msica em mdias fsicas
Venda de msica pela internet
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Advertising is a well-established revenue source
that enables free offers. We recognize it on
television, radio, the Web, and in one of its most
sophisticated forms, in targeted Google ads.
In business model terms, FREE based on adver-
tising is a particular form of the multi-sided
platform pattern (see p. 76). One side of the
platform is designed to attract users with free
content, products, or services. Another side of
the platform generates revenue by selling space
to advertisers.
One striking example of this pattern is <Tca^,
the free newspaper that started in Stockholm
and is now available in dozens of cities around
the world. The genius of <Tca^ lies in how it
modied the traditional daily newspaper model.
First, it offered the paper for free. Second, it
focused on distributing in high-trafc com-
muter zones and public transport networks by
hand and with self-service racks. This required
<Tca^ to develop its own distribution network,
but enabled the company to quickly achieve
broad circulation. Third, it cut editorial costs to
produce a paper just good enough to entertain
younger commuters during their short rides
to and from work. Competitors using the same
model soon followed, but <Tca^ kept them at
bay with a couple of smart moves. For example,
it controlled many of the news racks at train and
bus stations, forcing rivals to resort to costly
hand distribution in important areas.
Advertising: A Multi-Sided
Platform Model
Metro
distribution
agreements with
public transport
networks
write & produce
a daily paper
distribution
ad space in high
circulation
free paper
free city-wide
commuter paper
acquisition
retention
advertisers
commuters
brand
distribution net-
work & logistics
ad sales force
public transport,
train stations,
bus stops
content, design & print
of a daily paper
distribution
free newspaper
fees for ad space in paper
VP CR
CH
CS KP KA
KR
R$ C$
Assures high circulation
through free offer and by
focusing on distributing
in high-trafc commuter
zones and public transport
networks
Minimizes costs by cutting
editorial team to produce
a daily paper just good
enough for a commute
read
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Advertising is a well-established revenue source
that enables free offers. We recognize it on
television, radio, the Web, and in one of its most
sophisticated forms, in targeted Google ads.
In business model terms, FREE based on adver-
tising is a particular form of the multi-sided
platform pattern (see p. 76). One side of the
platform is designed to attract users with free
content, products, or services. Another side of
the platform generates revenue by selling space
to advertisers.
One striking example of this pattern is <Tca^,
the free newspaper that started in Stockholm
and is now available in dozens of cities around
the world. The genius of <Tca^ lies in how it
modied the traditional daily newspaper model.
First, it offered the paper for free. Second, it
focused on distributing in high-trafc com-
muter zones and public transport networks by
hand and with self-service racks. This required
<Tca^ to develop its own distribution network,
but enabled the company to quickly achieve
broad circulation. Third, it cut editorial costs to
produce a paper just good enough to entertain
younger commuters during their short rides
to and from work. Competitors using the same
model soon followed, but <Tca^ kept them at
bay with a couple of smart moves. For example,
it controlled many of the news racks at train and
bus stations, forcing rivals to resort to costly
hand distribution in important areas.
Advertising: A Multi-Sided
Platform Model
Metro
distribution
agreements with
public transport
networks
write & produce
a daily paper
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ad space in high
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public transport,
train stations,
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of a daily paper
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Assures high circulation
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focusing on distributing
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zones and public transport
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Advertising is a well-established revenue source
that enables free offers. We recognize it on
television, radio, the Web, and in one of its most
sophisticated forms, in targeted Google ads.
In business model terms, FREE based on adver-
tising is a particular form of the multi-sided
platform pattern (see p. 76). One side of the
platform is designed to attract users with free
content, products, or services. Another side of
the platform generates revenue by selling space
to advertisers.
One striking example of this pattern is <Tca^,
the free newspaper that started in Stockholm
and is now available in dozens of cities around
the world. The genius of <Tca^ lies in how it
modied the traditional daily newspaper model.
First, it offered the paper for free. Second, it
focused on distributing in high-trafc com-
muter zones and public transport networks by
hand and with self-service racks. This required
<Tca^ to develop its own distribution network,
but enabled the company to quickly achieve
broad circulation. Third, it cut editorial costs to
produce a paper just good enough to entertain
younger commuters during their short rides
to and from work. Competitors using the same
model soon followed, but <Tca^ kept them at
bay with a couple of smart moves. For example,
it controlled many of the news racks at train and
bus stations, forcing rivals to resort to costly
hand distribution in important areas.
Advertising: A Multi-Sided
Platform Model
Metro
distribution
agreements with
public transport
networks
write & produce
a daily paper
distribution
ad space in high
circulation
free paper
free city-wide
commuter paper
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advertisers
commuters
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work & logistics
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public transport,
train stations,
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Assures high circulation
through free offer and by
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zones and public transport
networks
Minimizes costs by cutting
editorial team to produce
a daily paper just good
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
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The form of the bait & hook pattern known as
the razor and blades model derives from the
way the rst disposable razors were sold. In
1904 King C. Gillette, who commercialized the
rst disposable razor blade system, decided to
sell razor handles at a steep discount or even
give them away with other products in order to
create demand for his disposable blades. Today
Gillette is still the preeminent brand in shaving
products. The key to this model is the close link
between the inexpensive or free initial product
and the follow-up itemusually disposableon
which the company earns a high margin. Con-
trolling the lock-in is crucial to this patterns
success. Through blocking patents, Gillette
ensured that competitors couldnt offer cheaper
blades for the Gillette razor handles. In fact,
today razors are among the worlds most heavily
patented consumer products, with more than
1,000 patents covering everything from lubricat-
ing strips to cartridge-loading systems.
This pattern is popular in the business world
and has been applied in many sectors, includ-
ing inkjet printers. Manufacturers such as HP,
Epson, and Canon typically sell printers at very
low prices, but they generate healthy margins on
subsequent sales of ink cartridges.
manufacturers
retailers
marketing
r&d
logistics
razor handle
blades
built-in
"lock-in"
customers
brand
patents
retail
marketing
manufacturing
logistics, r&d
1 x handle purchase
frequent blade replacements
Razor & Blades : Gillette
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1 x handle purchase 1 x handle purchase
frequent blade replacements
customers customers
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frequent blade replacements
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Skype offers an intriguing example of a free-
mium pattern that disrupted the telecommuni-
cations sector by enabling free calling services
via the Internet. Skype developed software by
the same name that, when installed on comput-
ers or smartphones, enables users to make calls
from one device to another free of charge.
Skype can offer this because its Cost Structure
is completely different from that of a telecom
carrier. Free calls are fully routed through
the Internet based on so-called peer-to-peer
technology that employs user hardware and
the Internet as communications infrastructure.
Hence, Skype does not have to manage its own
network like a telco and incurs only minor costs
to support additional users. Skype requires very
little of its own infrastructure besides backend
software and the servers hosting user accounts.
Users pay only for calling landlines and
mobile phones through a premium service called
SkypeOut, which offers very low rates. In fact,
users are charged only slightly more than the
termination costs that Skype itself incurs for
calls routed through wholesale carriers such as
iBasis and Level 3, which handle the companys
network trafc.
Skype claims it has over 400 million reg-
istered users who have made more than 100
billion free calls since the company was founded
in 2004. Skype reported revenues of U.S. $550
million in 2008, though the company and its
owner, eBay, do not release detailed nancial
data including information on protability. We
may soon know more as eBay has announced
plans to list Skype through an initial public
offering (IPO).
Skype
payment
providers
distribution
partners
telco partners
software
development
free internet &
video calling
cheap calls to
phones
(skypeout)
mass customized
web users
globally
people who want
to call phones
software
developers
software
skype.com
headset
partnerships
software development
complaint management
free
skypeout pre-paid or subscription
hardware sales
Skype
VP CR
CH
CS KP KA
KR
R$ C$
Over 90 percent of Skype
users subscribe to the free
service
Paid SkypeOut calls
account for less than
10 percent of total usage
bmgen_final.indd 98 6/15/10 5:37 PM
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
98
P
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O
D
E
L
Skype offers an intriguing example of a free-
mium pattern that disrupted the telecommuni-
cations sector by enabling free calling services
via the Internet. Skype developed software by
the same name that, when installed on comput-
ers or smartphones, enables users to make calls
from one device to another free of charge.
Skype can offer this because its Cost Structure
is completely different from that of a telecom
carrier. Free calls are fully routed through
the Internet based on so-called peer-to-peer
technology that employs user hardware and
the Internet as communications infrastructure.
Hence, Skype does not have to manage its own
network like a telco and incurs only minor costs
to support additional users. Skype requires very
little of its own infrastructure besides backend
software and the servers hosting user accounts.
Users pay only for calling landlines and
mobile phones through a premium service called
SkypeOut, which offers very low rates. In fact,
users are charged only slightly more than the
termination costs that Skype itself incurs for
calls routed through wholesale carriers such as
iBasis and Level 3, which handle the companys
network trafc.
Skype claims it has over 400 million reg-
istered users who have made more than 100
billion free calls since the company was founded
in 2004. Skype reported revenues of U.S. $550
million in 2008, though the company and its
owner, eBay, do not release detailed nancial
data including information on protability. We
may soon know more as eBay has announced
plans to list Skype through an initial public
offering (IPO).
Skype
payment
providers
distribution
partners
telco partners
software
development
free internet &
video calling
cheap calls to
phones
(skypeout)
mass customized
web users
globally
people who want
to call phones
software
developers
software
skype.com
headset
partnerships
software development
complaint management
free
skypeout pre-paid or subscription
hardware sales
Skype
VP CR
CH
CS KP KA
KR
R$ C$
Over 90 percent of Skype
users subscribe to the free
service
Paid SkypeOut calls
account for less than
10 percent of total usage
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Business Model Copy-cat
36
Tipo Exemplo Descrio
Leilo ebay;MercadoLivre
Consumidorescolocamosseusprpriospreosparaumprodutoouservio.
Produtoscombaixademandapodemservendidosparaumagrandebasede
clientes
Alterarafrmulausual Amazon
AAmazongeraaltoslucrossobreocapitalempregado,graasasuacapacidadede
manteruminventrioreduzidoe,aomesmotempo,oferecerumagamadeofertas
toamplacomoadeumalivrariatradicional
Juntardiferenteselementos iPodeITunes;Kindle Tornaracompramaissimplesaoempacotarjuntosprodutosrelacionados
Criarcomunidadesde
usurios
Angie'slist
Daraosmembrosacessoaumaredecominformaesdequalidadesobreos
produtoseserviosegerarreceitaspormeiodeassinaturasaanncios
FazerLeasingnolugarde
vendas
Xerox PermiOraosconsumidorespagarpelaperformance
Alavancarnovasinuncias Hindustan,Unilever
IdenOcarnovosinuenciadoresquefaamcomqueaentregadasuaofertase
tornemaisconveniente,acessveledemaioralcance
MarkeEngMulE-nvel Avon,NukSkin
RealizaroMarkeOngeavendadeprodutosdiretamenteaosclientes,foradoslocais
devarejo
Assinaturas Revistas,NeXlix Consumidorespagamumaassinaturaparateracessoaumprodutoouservio
Servi&za&ondosprodutos IBM
Proverumaofertabaseadanaentregapontualdeumnicoprodutoacompanhada
deumaofertarecorrentedeservioassociadoaoproduto
Gilete/Lminadebarbear
Gilete;impressoras;lbumde
gurinhas
Venderagileteporumcustovirtualmentenuloelucrarpormeiodavendade
lminascomaltamargem
Gilete/Lminadebarbear
inverEdo
iPodeItunes
Venderaslminas(iTunes)aumcustovirtualmentenulolucrarpormeiodavenda
degiletes(iPod)comaltamargem
AbrodagemdebaixocontatoXiameter
Oferecerversespadronizadasedebaixamargemdeumprodutoouservio
tradicionalmentecustomizadoedealtamargem
Desintermediao Dell
Entregaroseuprodutoouserviopadrodeformamaisdiretaaoclientepormeio
deumcanalnovoenotradicional
Tijolos+Cliques
FastShop;PoliShop;Tesco;
HomeDepot
Integrarapresenaon-line(cliques)o-line(Ojolos)paraabusca,avaliao,
pedidoeentregadeprodutos
Decisoemcomunidade Queremos.com;Camiseteria
Darcomunidadedecompradoresapossibilidadededecidirosprodutoseservios
aseremoferecidos
Fonte: adaptado de Johnson (2010)
Principais Referncias
1. Osterwalder A, Pigneur Y. Business model generation: a handbook for
visionaries, game changers, and challengers. Wiley; 2010.
2. Magretta J. Why business models matter. Harvard business review. 2002;80(5):
8693.
3. Johnson MW. Seizing the white space. Harvard Business Press Boston; 2010.
4. Chesbrough H, Rosenbloom RS. The role of the business model in capturing
value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off
companies. Industrial and corporate change. 2002;11(3):529555.
5. www.businessmodelalchemist.com