CONDUZINDO A GESTO DA ESTRATGIA ATRAVS DO BALANCEAD SCORECARD

Resumo Logo aps o surgimento do Balanced Scorecard (BSC), seu uso foi centrado apenas na mensurao de indicadores financeiros e no-financeiros. Embora existam muitos trabalhos sobre o assunto, muitos so considerados superficiais, pois no revelam a aplicao do scorecard como condutor da estratgia. Assim, neste estudo demonstrado como o scorecard pode ser capaz de contribuir com a alta-gerncia na conduo da estratgia da empresa em meio ao atual contexto de competitividade. O trabalho consiste em um estudo de caso prtico da utilizao de um scorecard como um sistema de gesto da estratgia em uma empresa do segmento de bebidas, nos meses de maio e junho de 2004. Para tanto, o trabalho est baseado nos preceitos tericos de Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard. A anlise do sistema de gesto que utiliza conceitos do BSC proporcionou uma viso prtica e elucidativa dos pressupostos tericos revistos na literatura. Ainda, ficou evidenciada a dinmica que dada estratgia quando da aplicao desta ferramenta de gesto. Assim, os resultados obtidos com o desenvolvimento do estudo demonstraram que o Balanced Scorecard pode contribuir de fato com a administrao para a conduo da estratgia da empresa, dinamizando sua performance. Palavras-chaves: conduo, estratgia e scorecard 1 Introduo O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido nos Estados Unidos na dcada de 1990, tendo como principais divulgadores Robert Kaplan e David Norton, que em conjunto com outros pesquisadores verificaram que os indicadores, basicamente os financeiros, os quais as empresas vinham utilizando, eram insuficientes para auxili-las a criar valor econmico futuro. Em seus estudos, concluram que a viso e a estratgia da empresa poderiam ser expressas por indicadores de desempenho, de forma a comunicar melhor o planejamento estratgico. Estes indicadores foram formatados dentro de quatro perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizado). Kaplan e Norton (1997) sugeriam que a empresa que utilizasse estes indicadores teria em mos um sistema abrangente de avaliao. Com pesquisas em vrias empresas perceberam que mais do que um sistema de avaliao de desempenho, o BSC pode tornar-se um novo sistema de gesto da estratgia. Esse sistema, empregado em todos os nveis da organizao, capaz de promover no s o feedback da estratgia, mas tambm o aprendizado estratgico. Porm, muitas empresas ainda se questionam em como conduzir o gerenciamento da estratgia atravs do uso do BSC. Isto algo que ainda requer esclarecimentos, onde a extenso do debate no se limita a preceitos tericos, sendo necessria investigao cientfica das aplicaes prticas deste modelo de gesto estratgica. Assim, este trabalho tem por objetivo verificar como o BSC pode ajudar a administrao a conduzir a estratgia da empresa em meio ao atual contexto competitivo. A proposta analisar, atravs de um estudo de caso, o sistema de gesto que utiliza conceitos do BSC de uma empresa da cidade de Santa Maria-RS, do segmento de bebidas, comparando-o com a literatura existente. Assim, demonstrar como o scorecard pode ser capaz de auxiliar a alta-gerncia na conduo do gerenciamento da estratgia da empresa, contribuindo assim, ao debate cientfico e a produo do conhecimento na rea do BSC. 2 Reviso da literatura A reviso da literatura esta baseada principalmente nos conceitos do livro A estratgia em Ao de Kaplan e Norton (1997), autores do balanced scorecard (BSC). De acordo com pesquisa de David Norton, o primeiro conceito de BSC foi desenvolvido na General Electric

nos anos 50, com o intuito de proporcionar informaes factuais que pudessem avaliar a performance de cada uma de suas 150 empresas ou unidades de negcios, como tambm desenvolver um relatrio padro dos indicadores de desempenho. Apesar da antecipao no uso da ferramenta de medidas balanceadas na GE, ela somente ganhou fora nos anos 80, com o sucesso da indstria japonesa, enfatizando a qualidade e a produtividade, ameaando assim o mercado norte-americano. A esta nova dinmica de mercado o BSC se enquadrou perfeitamente, pois as empresas procuravam exatamente o que ele podia oferecer: um sistema de gerenciamento baseado na estratgia, articulando as relaes de causa e efeito dos fatores intangveis de sucesso com os fatores financeiros. 2.1 Filosofia do balanced scorecard Segundo Kaplan e Norton (1997), durante a Era Industrial, de 1850 at 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala e do escopo. Durante esse perodo, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocao eficiente de capital financeiro e fsico.Todavia, nas ltimas dcadas do sculo XX, com advento da Era da Informao, tornaram-se obsoletas as premissas fundamentais da competitividade industrial. Kaplan & Norton (1997) ressaltam que as empresas da Era da Informao esto baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais; ligao com clientes e fornecedores; segmentao de clientes; escala global; inovao e trabalhadores do conhecimento. Hoje, o processo de gesto atravs de relatrios financeiros se mostra inadequado, pois est atrelado a um modelo contbil desenvolvido h sculos para um ambiente de transaes isoladas entre entidades independentes. A sntese foi feita por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, em 1992, no artigo The balanced scorecard measures that drive perfomance (Balanced scorecard medidas que impulsionam o desempenho) publicado na revista Harvard Business Review. Talvez os autores no imaginavam a dimenso que seus estudos alcanariam. Seu objetivo inicial era evidenciar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir tambm fatores como qualidade e satisfao do cliente. Originalmente, a metodologia criada por Kaplan e Norton era segundo suas prprias palavras, um conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de controle da empresa. Campos (2001), faz uma analogia com o painel de instrumento de um veculo, onde cada automvel tem seu painel de controle prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas nem sempre idnticos. O interesse estava primariamente em medidas operacionais. Porm, a ferramenta criada por Kaplan e Norton, tornou-se de grande poder dentro do contexto organizacional, pois consegue captar as atividades crticas de gerao do valor para as pessoas da empresa, preservando os interesses de curto prazo, e revelando claramente os propulsores de valor para um desempenho financeiro competitivo superior no longo prazo. Assim, tornou-se um instrumento de gerenciamento da estratgia. Para Kaplan e Norton (1997), a aplicao do BSC nas organizaes possui trs aspectos que so de fundamental importncia: i) a integrao entre as quatro perspectivas, para que estas no se tornem isoladas dentro do contexto; ii) o balanceamento entre os graus de importncia das perspectivas do BSC; e iii) que o scorecard seja visto pela organizao como um sistema de gesto da estratgia e no somente gesto financeira. Ou seja, o BSC deve ser a ferramenta que conduza e controle o gerenciamento de toda a estratgia da organizao. Aqui que se encontra

uma das dificuldades das organizaes em implementar o BSC: integrar, balancear e gerenciar a estratgia da empresa a partir do scorecard. 2.2 O processo de elaborao do scorecard O processo de elaborao de um scorecard deve ser desenvolvido de acordo com as caractersticas de cada organizao, podendo ser adaptado a partir de modelos existentes na literatura. A elaborao do BSC, conforme Kaplan e Norton (1997), todo o processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: as perspectivas, os objetivos estratgicos, os indicadores, as metas e as iniciativas. O planejamento do sistema de informao, os meios de divulgao do programa e do processo de desdobramento do Balanced Scorecard tambm fazem parte das atividades includas nesta etapa. A implantao corresponde ao planejamento e execuo de todo o processo BSC como um sistema de gerenciamento da estratgia e do desempenho da empresa, programando as etapas que so necessrias ao mecanismo de aprendizagem contnua. Esse sistema ir proporcionar um alinhamento das unidades de negcio, servios e equipes em torno das metas organizacionais. Para a etapa de elaborao preciso ter as definies de viso, a declarao de misso e a estratgia, de modo que esta seja desdobrada e comunicada atravs das metas e aes. Dispondo de uma abordagem estratgica sustentada por um sistema de comunicao, gesto e medidas de desempenho, a implementao do BSC permite criar uma viso integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratgicos a serem alcanados no curto e longo prazo, facilitando o controle, a criao e a execuo de novas estratgias. Conforme Olve (2001), o BSC baseado em trs dimenses do tempo: passado, presente e futuro e tem como caracterstica a monitorao das quatro diferentes perspectivas relacionadas organizao como um todo, as quais so: perspectivas financeiras; perspectiva dos clientes; perspectiva dos processos da empresa; e perspectiva de aprendizado e crescimento. A perspectiva financeira o registro das aes j realizadas que resultaram em receitas e retornos sobre o investimento. As perspectivas de cliente e processos, tm o foco no presente, monitorando aes em tempo real. A perspectiva do aprendizado e crescimento voltada para a criao de um futuro sustentvel. Atravs deste novo enfoque a empresa encontra explicaes de causa-efeito de toda estratgia organizacional e consegue, at mesmo, criar cenrios futursticos para os resultados. A seguir so apresentados mais detalhes de cada perspectiva. 2.2.1 Perspectiva financeira Esta perspectiva, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como funo mostrar aos acionistas como a empresa est desenvolvendo sua estratgia e seu desempenho no negcio. Os objetivos financeiros diferem-se de empresa para empresa, dependendo do seu segmento. As empresas pblicas tm como objetivo atender a toda populao, diminuindo, se necessrio, sua margem de lucro, por exemplo. Enquanto as empresas privadas tm por objetivo aumentar cada vez mais a margem de lucro. Analisar a empresa somente com base nos indicadores financeiros tem gerado muitas crticas em funo de se possuir somente eficincia na anlise do passado. Em tempos atuais de concorrncia acirrada e no longo prazo, os valores esto sendo outros, o incremento da satisfao do cliente, a qualidade do produto, a motivao do empregado, entre outros. Apesar das crticas os aspectos financeiros so o foco para todos os objetivos e indicadores nas demais perspectivas do Balanced Scorecard. Os indicadores selecionados na perspectiva dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento devem estar em sintonia com os indicadores financeiros, de modo a explicitar as relaes de causa-efeito, as quais resultam em uma melhora no desempenho econmico.

Ao traar o plano de ao dentro de uma das perspectivas, como diminuir o tempo de entrega dos produtos, nos processos internos, deve-se estudar a rentabilidade que essa ao ir gerar para a empresa, por exemplo. Essa anlise procede na medida em que muitas atitudes devem ser tomadas para a empresa estar sempre atendendo melhor seu clientes. No entanto, deve-se chegar a um ponto de equilbrio entre atender bem o cliente e manter a rentabilidade, para assim manter a posio no mercado sem correr o risco de no poder mais exceder as expectativas no futuro em funo da falta de investimentos. A fase do ciclo de vida em que a organizao se encontra difere os objetivos financeiros aos quais a organizao se orientar. As fases em que estes objetivos podem se encontrar so: i) crescimento, incio do ciclo de vida organizacional. Seu principal objetivo o aumento das vendas; ii) sustentao, fase em que as organizaes atraem investimentos, mas so foradas a obterem timos retornos sobre os investimentos dos acionistas. O crescimento mercadolgico destas organizaes geralmente nfimo e seus principais objetivos so retorno sobre capital investido e aumento da receita operacional; e iii) colheita, fase da maturidade organizacional, na qual desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Seu principal objetivo maximizar o fluxo de caixa. 2.2.2 Perspectiva dos clientes Os clientes so a razo de ser da empresa, portanto, uma vez que esta comece a perder seus clientes ser incapaz de gerar receitas, impossibilitando a continuao dos seus negcios. Sendo assim, de extrema importncia o conhecimento dos seus clientes para que seja possvel estar sempre atendendo s suas expectativas, no os perdendo para as outras empresas que tambm tm por objetivo captar os melhores clientes, aqueles capazes de gerar maior rentabilidade. Para atender s expectativas dos clientes necessrio, de acordo com Kaplan e Norton (1997), que primeiro deve-se decidir qual o segmento de mercado onde atuar e quem so seus clientes-alvo. Aps a definio de quem sero seus clientes, deve-se fazer uma anlise para quais so os fatores crticos para com os clientes, ou seja, se entregar com pontualidade um fator crtico, a empresa deve unir seus esforos de modo que possibilite a entrega o mais pontual possvel. O processo de atendimento ao cliente mensurado pela relao entre as expectativas e o desempenho da organizao no cumprimento do que lhe foi combinado previamente. O Balanced Scorecard tem, como descrio da estratgia, identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses segmentos e os indicadores especficos da empresa. Os indicadores podem ser apresentados dentro de dois grupos: a) Indicadores essenciais aos clientes: Grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes, comum a todos os tipos de empresa e inclui os seguintes indicadores: i) participao de mercado: reflete a proporo de negcio da empresa, em nmeros de clientes, no mercado; ii) captao de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes para o negcio; iii) reteno de clientes: controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes; iv) satisfao dos clientes: mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com os critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor; e v) lucratividade dos clientes: mede o lucro lquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas para reter ou captar os clientes. Apesar das medidas serem comuns a todos os tipos de empresa, para que haja o mximo de impacto, deve-se customizar em grupos especficos de clientes com os quais a unidade de

negcios espera obter seu maior crescimento e lucratividade. As medidas essenciais podem ser agrupadas em diagrama que relaciona causa e efeito, conforme Figura 1.
PARTICIPAO DE MERCADO

CAPTAO DOS CLIENTES

LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES

RETENO DE CLIENTES

SATISFAO DOS CLIENTES

Figura 1. Medidas Essenciais de Clientes Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p.72. b) Indicadores com proposio de valor As propostas de valor apresentadas aos clientes so atributos ofertados, atravs de produtos e servios, para gerar fidelidade e satisfao em um segmento-alvo. Esses atributos podem ser divididos em trs categorias: i) atributos dos produtos/servios: abrangem a funcionalidade do produto/servio, seu preo e qualidade; ii) relacionamento com os clientes: refere-se dimenso do modo como a empresa se apresenta ao cliente, em relao entrega, tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente na relao de compra; e iii) imagem e reputao: reflete os fatores intangveis que atraem um cliente para a empresa. A combinao especfica destes atributos determina a posio estratgica em que a empresa ir se apresentar aos clientes. 2.2.3 Perspectiva dos processos Para atingir as expectativas dos clientes e gerar uma rentabilidade aceitvel aos acionistas, a empresa precisa desenvolver internamente meios de se atingir seus objetivos. Portanto, uma empresa bem desenvolvida em seus processos internos capaz de gerar um diferencial frente aos competidores. Geralmente, as empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva aps formular os objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e de clientes. Seguindo essa seqncia, elas so capazes de focalizarem as mtricas dos processos internos nos processos (cadeia de valores) que conduziro aos objetivos dos clientes e acionistas. A cadeia de valor da empresa (Figura 2) deve ser desenvolvida seguindo trs pontos importantes: i) processo de inovao: identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades; ii) processo de operaes: entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes existentes; e iii) servio ps-venda: oferta de servios ps-venda que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho visam ao controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. Este meio de medir o desempenho muito criticado tendo em vista sua limitao a medidas de ps-venda, financeiras e nos relatrios mensais de variao para controlar as operaes departamentais.

PROCESSO DE INOVAO

PROCESSO DE OPERAES

SERVIO DE PS-VENDA

|
PROJETO PRODUTO PROCESSO P&D

|
DISTRIBUIO FABRICAO MARKETING

|
SERVIO DE PS-VENDA

Figura 2. Cadeia de valor genrica Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 97-113. As empresas que se baseiam no BSC complementam as medidas financeiras com medidas de qualidade, custo, produo, produtividade e tempo de ciclos. Baseando-se nos indicadores complementares, as empresas acreditam que conseguiro gerar uma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Porm, muitas esquecem que estas tambm se baseiam nesses mesmos indicadores. Para obter maior sucesso, as empresas devem criar os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos, a partir das estratgias traadas anteriormente, de modo a superar o desempenho da concorrncia. 2.2.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento Esta perspectiva tem a funo de desenvolver os objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas, enquanto que estas revelam onde a empresa deve se destacar para obter uma performance excepcional. O Balanced Scorecard enfatiza a importncia de se investir em reas que proporcionaro benefcios futuros e no apenas em reas tradicionais de investimento como, por exemplo, equipamentos e marketing. A nfase dada tambm nas bases que sustentaro o desempenho futuro, como, pessoal, sistemas e procedimentos internos. Para estas, trs reas foram categorizadas por Kaplan e Norton (1997) de maneira especfica, e so descritas a seguir: a) Capacidade dos colaboradores Da mesma forma que os clientes mudaram suas atitudes em relao s empresas da era industrial para a era da informao, outra rea que sofreu este mesmo tipo de mudana foi a da gesto das pessoas. O surgimento de gigantescos empreendimentos industriais h um sculo e as influncias do movimento da administrao cientfica deixaram um legado segundo o qual as empresas contratavam os funcionrios para executar trabalhos bem especficos e estritamente definidos, estes eram definidos previamente pelos engenheiros e gerentes industriais. Os trabalhadores eram contratados para realizar trabalhos braais e no para pensar. Porm, atualmente os padres de trabalho so outros. Quanto mais o empregado pensar, sugerir idias e conseguir realizar seu trabalho de forma eficiente, eficaz e integrada, mais ele ser bem visto dentro da organizao. Assim, o perfil dos funcionrios mudou. Neste contexto, Kaplan e Norton (1997) sugerem a empresa medidas como satisfao dos funcionrios, reteno dos funcionrios e produtividade por funcionrio, consideradas essenciais aos funcionrios, para que estes estejam sempre motivados, pois assim estaro sempre agregando mais valor empresa. b) Capacidades dos sistemas de informao A empresa sem um sistema de informao qualificado no capaz de distribuir as informaes importantes de modo eficiente e eficaz, prejudicando-se frente prestao de

servio pois, muitas vezes, a empresa tem o determinado servio, mas os funcionrios da linha de frente no esto de posse do conhecimento do servio, deixando de vender para o cliente. O mesmo pode ocorrer em ordem inversa, o pessoal da linha de frente no passa a informao de que determinado produto est superando as expectativas de venda, para o gerente da produo. Ento o produto acaba em estoque e a empresa perde as venda. c) Motivao, empowerment e alinhamento A terceira categoria dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionrios. Utilizam-se medidas, que podem ser individuais ou por equipes. Para se acompanhar a motivao, uma das principais medidas consiste no nmero de sugestes por colaborador. Este ndice se for complementada com o nmero de sugestes implementadas reflete tambm o nvel de empowerment. Em relao ao alinhamento as medidas sugeridas so baseadas na verificao das metas individuais e dos departamentos em relao aos objetivos e estratgias da empresa. 2.3 Chave para o funcionamento do BSC Para conseguir por em funcionamento o BSC, a fim de conduzir a estratgia, a empresa precisa levar em conta trs princpios: i) relaes de causa e efeito; ii) vetores de desempenho; iii) relao com os fatores financeiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), a estratgia um conjunto de hipteses sobre causa e efeito. Assim, necessrio descobrir essas relaes entre os indicadores de desempenho dentro das perspectivas como tambm entre as perspectivas. Esta seqncia de relaes causa e efeito ir comunicar o significado da estratgia para toda a empresa. Segundo Olve (2001), a lgica das relaes de causa e efeito segue em duas direes. Inicialmente, de cima para baixo, ao decompor a viso em estratgias e estas em objetivos e medidas. Depois, de baixo para cima, evidenciando as relaes casusticas das diversas atividades e setores no sucesso da estratgia. Para Kaplan e Norton (1997) o encadeamento destas relaes desdobrado a partir das estratgias para se chegar viso de futuro. Este desdobramento resulta em indicadores de resultado e indicadores de tendncia. Os indicadores de tendncia so medidas especficas para uma unidade de negcio e so vetores do desempenho do negcio. Estes procuram demonstrar a estratgia da unidade de negcio e iro influenciar diretamente os indicadores de resultados da empresa. Estes vetores no demonstram se a estratgia esta sendo alcanada, mas possibilitam unidade de negcio controlar seu desempenho operacional no curto prazo. Para Kaplan e Norton (2004), um bom scorecard deve ser uma combinao dos indicadores de resultados com os de tendncias ajustados estratgia do negcio. Esta conexo entre indicadores percebida quando a empresa constri seu mapa estratgico, conforme representado genericamente pela Figura 3. Quanto relao com os fatores financeiros, Kaplan e Norton (1997) destacam que a grande nfase nos indicadores de qualidade, satisfao, inovao e empowerment no podem ter um fim em si mesmo, pois so essenciais para revelar as tendncias futuras da empresa. Um bom BSC precisa relacionar metas de programas como de qualidade e fidelizao de clientes entre outros, com os resultados financeiros principalmente, com o retorno sobre o investimento (ROI) e o valor econmico agregado (EVA). Caso isto no ocorra, a tendncia haver grandes frustraes pela falta de recompensas econmicas alinhadas com estes programas. Os vetores so considerados os propulsores da performance da empresa para que esta possa alcanar os fatores financeiros. Isto visualizado nas setas que compe a Figura 3. Aumentar o valor para os acionistas - VPL - ROI - EVA - Preo da Ao

Perspectiva Financeira

Estratgia de crescimento da receita Construir a franquia - receita oriundas de novas fontes Aumentar o valor para os clientes - rentabilidade dos clientes

Estratgia de aumento da produtividade Melhorar a estrutura de custos - custo operacional por unidade produzida Melhorar o uso de ativos - utilizao de ativos

Perspectiva do Cliente

Excelncia Operacional

Intimidade com o cliente - conquista, reteno e satisfao

Liderana no produto

Perspectiva dos Processos

Construir a franquia por meio de inovaes

Aumentar o valor para clientes por meio de processos de gerenciamento do cliente

Alcanar a excelncia operacional, por meio de processos operacionais e logsticos

Ser bom cidado corporativo, por meio de processos regulatrios e ambientais

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Competncias dos empregados

Tecnologia

Cultura organizacional

Figura 3. Mapa estratgico do balanced scorecard (genrico).

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2004. p.104 e 105. 2.4 Gerenciamento da estratgia atravs do BSC Para a criao de um sistema de gerenciamento da estratgia, Kaplan e Norton (1997) definem quatro aspectos a serem observados, estes aspectos so ilustrados na Figura 4. O primeiro aspecto refere-se comunicao e vinculao da estratgia, devendo-se enfatizar mecanismos de estabelecimento de metas, sendo estas comunicadas pela alta administrao e alinhadas aos objetivos globais da empresa. A transparncia na comunicao da estratgia base para o empowerment dos colaboradores. Com relao s metas, medida que forem desdobradas nos nveis operacionais devem estar vinculadas s metas das equipes e das pessoas envolvidas. Isto pode ser feito com a integrao do sistema de recompensas das equipes e das pessoas. Quanto ao segundo aspecto, o planejamento e o estabelecimento de metas, a altagerncia deve certificar-se se estas metas esto sendo aceitas e se as iniciativas estratgicas foram reconhecidas por todas as pessoas envolvidas. nesta fase que Kaplan e Norton (1997) prope a aglutinao do planejamento das estratgias com o oramento anual. Est vinculao necessria para haver coerncia entre o que planejado com o que realmente feito. Assim, a alta-gerncia deve estabelecer um planejamento integrado, com metas de curto prazo para suas perspectivas, criando um referencial para os anos subseqentes. Traduo da viso e da estratgia Feedback e aprendizado estratgicos

Comunicao e vinculao

Balanced Scorecard

Planejamento e estabelecimento de metas Figura 4. Sistema de gerenciamento da estratgia. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p.209. O terceiro aspecto relevante para a empresa desenvolver um sistema de gesto da estratgia consiste no feedback e aprendizado estratgicos. Sabe-se que as empresas, atualmente, esto passando por momentos de grande turbulncia no mercado. Para Kaplan (2000), o planejamento linear no eficaz em meio a este ambiente. As organizaes devem estar constantemente realizando avaliaes de suas estratgias, tornando assim o planejamento um processo contnuo. Neste aspecto, o maior benefcio do scorecard permitir que o feedback seja feito em nvel da estratgia e no simplesmente em nvel operacional, permitindo o aprendizado estratgico. Segundo Kaplan e Norton (1997), esse processo tem trs ingredientes essenciais: i) uma viso estratgica compartilhada e estruturada, comunicada em todos os nveis onde todos os envolvidos podem verificar se suas atividades contribuem para o alcance da estratgia global;

ii) um processo de feedback que obtm dados do desempenho da estratgia e que possibilite o teste de hipteses de inter-relacionamento entre objetivos e iniciativas estratgicas; e iii) um processo de anlise e soluo de problemas atravs dos dados de desempenho obtidos, permitindo o aprendizado estratgico. Finalmente, o quarto aspecto, o esclarecimento e a traduo da viso e da estratgia. A estratgia a direo a ser seguida por todos na empresa e a viso, quando esclarecida, otimiza esforos na direo dada pela estratgia, formando uma base slida para o aprendizado estratgico. O alinhamento das metas das unidades de negcio com as metas globais da empresa permite a continua avaliao das estratgias, e se necessrio, uma mudana de estratgia em um menor espao de tempo. 3 Aspectos metodolgicos Para o trabalho proposto foi utilizado, como procedimento metodolgico, o mtodo de estudo de caso. Yin (2001) destaca que o estudo de caso uma estratgia de pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. A preferncia por este mtodo deve-se ao fato de ser o mais adequado ao problema de pesquisa que envolve estudos organizacionais e gerenciais, possibilitando uma anlise aprofundada levando-se em conta o contexto. O propsito da pesquisa foi exploratrio e descritivo, pois alm de descobrir novas relaes dentro da amostra, procurou descrever as caractersticas j existentes nesta. Destaca Yin (2001) cinco componentes do estudo que do sustentao ao processo de pesquisa e que guiam o investigador so: i) a questo de estudo, ou seja o problema de pesquisa, o BSC instrumento adequado para conduzir a estratgia da empresa em meio ao atual contexto competitivo; ii) as proposies do estudo referem se as questes que respondidas permitiro responder o problema de pesquisa, como a empresa gerencia a estratgia no contexto atual; como se deu o processo de planejamento para implementar um sistema de gesto estratgica; como este plano foi operacionalizado; como foram identificadas as relaes de causa efeito entre os indicadores de desempenho; como se d o processo de comunicao para a empresa quanto aos inputs/outputs do sistema; como percebido o comprometimento do pessoal em relao ao sistema; como avaliada a continuidade do sistema; iii) a unidade de anlise refere-se populao e a amostra, ou seja, a empresa estudada; iv) a ligao dos dados proposio refere-se aos parmetros a serem analisados. A lgica que fez a ligao dos dados s proposies questionadas foi o modelo do BSC preconizado por Kaplan e Norton (1997). Os procedimentos de anlise foram feitos sob o enfoque deste modelo, onde foram levantadas evidncias a partir de documentos, registros, entrevista e observao direta. Para facilitar a conduo do estudo de caso foi confeccionado um protocolo de pesquisa contendo questes relativas s proposies de estudo com maior grau de detalhamento. Isto possibilitou fixar as informaes em um formato apropriado para a anlise; e v) os critrios para a interpretao dos dados referem-se anlise das evidncias. Para o estudo de caso, Yin (2001) destaca que o objetivo final da anlise o de tratar as evidncias de forma adequada para se obter concluses analticas convincentes e eliminar interpretaes alternativas. Assim, os dados foram interpretados com base nos pressupostos tericos, pois segundo Yin (2001) a melhor estratgia para a anlise das evidncias, seguindo o modelo padro combinado, que consiste em comparar os padres de base emprica com padres

previstos, ou seja, comparar a base de dados (evidncias) com os componentes do modelo proposto (parmetros). 4 Apresentao da unidade da anlise Antes de se iniciar a interpretao e anlise dos resultados do estudo de caso proposto ser citado, de forma resumida, algumas caractersticas da empresa que se julga pertinente para o trabalho. Aps a descrio da empresa so apresentados o desenvolvimento do scorecard e a sua operacionalizao. Por fim, feita a anlise e a concluso do estudo. 4.1 Descrio da unidade da anlise O estudo de caso foi aplicado em uma empresa da regio da cidade de Santa Maria-RS, que exerce suas atividades a mais de 26 anos no mercado. O tipo de atividade o de indstria no segmento de bebidas. Possui mais de 270 colaboradores e sua estrutura social caracterizada como empresa de sociedade limitada. A produo da empresa organizada de forma contnua, procurando atender a demanda do mercado. Quanto s questes estratgicas, a empresa tem como viso de futuro ser reconhecida como a melhor opo de bebidas, em qualquer lugar, a qualquer hora, na rea de atuao; valorizar a simplicidade, disseminando a transparncia e estimulando o compromisso com a inovao, criatividade e liderana de resultados e duplicar o Valor Presente Lquido (VPL) at 2010, equilibrando interesses das franqueadoras e dos acionistas da empresa. importante ressaltar que essa viso foi estabelecida no ano de 2000. Antes de iniciar o processo de gesto, atravs de um scorecard, a empresa era orientada pelo planejamento oramentrio. Sabe-se que em um oramento as medidas so estritamente financeiras. O oramento da empresa era feito baseado em resultados de anos anteriores e quando no se cumpria o planejado eram feitas as devidas correes de curso nas reunies da diretoria. Contudo, com o crescimento da competio no mercado e o novo paradigma social ditado pelo conhecimento e pela valorizao do capital intelectual, a alta-gerncia percebeu que havia a necessidade de monitorar indicadores no-financeiros. Assim, a empresa procurou desenvolver um programa de qualidade, prprio da sua franqueadora, e tambm participa de outros programas como a ISO e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Com isso percebe-se que a empresa e a alta-gerncia tm afinidades com sistemas de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro. Todavia, houve a necessidade, frente competitividade imposta pelo mercado, de se buscar um sistema mais dinmico e arrojado para conduzir a estratgia da empresa de modo a alcanar a viso de futuro. Esta necessidade foi captada pela diretoria da empresa, sendo que os responsveis pela controladoria so os que deram incio ao processo de criao de um sistema de gesto baseado no scorecard, o qual chamaram de navegador. 4.2 Desenvolvimento do scorecard da unidade da anlise A fase inicial do processo para a construo do sistema de gesto da estratgia se deu atravs da conscientizao dos gestores sobre a importncia de se ter um sistema de medio e acompanhamento dos resultados. O argumento utilizado foi que esta monitorao iria possibilitar a tomada de deciso para correes de curso rapidamente. A prxima fase foi o desenvolvimento e implementao do sistema junto aos envolvidos. Para comunicar todo o processo de implementao do navegador aos empregados, foram e ainda so utilizados vrios canais de comunicao como por exemplo, jornal interno, intranet, reunies e eventos realizados e atravs da poltica de portas abertas, onde os colaboradores possuem liberdade para realizar perguntas, tirar dvidas ou buscar qualquer informao referente empresa. Atualmente, para o gerenciamento da estratgia, so realizadas reunies semanais com a altagerncia. Nestas reunies feito o acompanhamento atravs de anlise do alcance das metas e so tomadas as decises quanto aos processos e os resultados no alcanados. Tambm, existem

reunies peridicas (mensal/trimestral), chamadas de reunies de resultado com o objetivo de comunicar resultados para as partes interessadas da organizao. 4.3 Operacionalizao do scorecard da unidade da anlise O sistema funciona ligado a intranet, de modo que cada usurio tem acesso a partir de seu terminal. A segurana das informaes feita atravs de senhas que limitam os usurios ao acesso somente de sua rea de responsabilidade. Pode-se observar que a tecnologia da informao responsvel por viabilizar o navegador. Sem ela, as informaes no seriam disponibilizadas de maneira rpida e efetiva. Assim, alm das reunies semanais e mensais para debater as metas no realizadas, a direo da empresa tem acesso a todas as medidas de desempenho utilizadas no scorecard sempre atualizadas e a qualquer momento. Este sistema de gesto da estratgia foi criado em uma planilha dinmica do software Excel. O navegador, como chamado pelo pessoal da empresa, formado por uma planilha principal onde apresenta cinco avenidas, ou de acordo com a nomenclatura do BSC, perspectivas: Crescimento Lucrativo, Mercado, Imagem/Comunidade e Governo, Processos Internos e Pessoas. Dentro de cada uma destas perspectivas existe uma srie de indicadores de desempenho, com metas definidas tanto em termos numricos como percentuais. Acessando cada indicador, abrir outra planilha com uma tabela e um grfico com os resultados mensais ou anuais, dependendo do indicador. O navegador possibilita tambm, buscar resultados de meses ou anos anteriores e principalmente, acompanhar praticamente em tempo real, se as metas que conduziro ao sucesso da viso de futuro, esto sendo alcanadas. Um ponto muito positivo deste sistema a visualizao atravs de grficos do tipo radar, conforme Figura 5.
Horas Perdidas/Trabalhadas Banco de Idias PPR Metas PPR bolo Conformidade de Produtos Utilizao da Fabrica Rating Post-Mix Rating Embalagens Rating Produto Reciclou Lata VPL EVA

Fluxo de Caixa Lucro Lquido PM Refrig PM Cerveja PM gua Volume Refrig. Volume Cerveja Volume gua Share Volume Refrig. Share Valor Refrig.

Acumulado Reciclou PET Meta

DQO Final Share Volume Cerveja DQO Inicial Share Valor Cerveja Eficincia da ETE Share Valor Refrig.+Cerveja Resposta Reclamao Cliente SAC Multiplas SAC Graves

Figura 5. Navegador na forma de grfico radar. Fonte: Unidade de anlise.

Cada perspectiva e todos os indicadores da empresa, por ms ou por ano, podem ser visualizados desta maneira ou em grficos de pareto. Em uma outra janela existe uma tabela designando os responsveis de cada indicador com a data limite para inserir os dados correspondentes. A maior parte dos indicadores alimentada no incio de cada ms. Toda a projeo de metas esta vinculada com a viso de futuro da empresa, que o de dobrar o valor do VPL at 2010. Assim, a estratgia esta desdobrada dentro das avenidas atravs de metas para todos os anos at 2010. A construo do navegador tambm surgiu da idia de projetar a estratgia e as metas para toda organizao facilitando a comunicao e a disseminao destas, como preconiza as premissas do balanced scorecard. Atravs da anlise visual da Figura 6, pode-se perceber a estrutura do sistema onde as estratgias so comunicadas as partes interessadas atravs das perspectivas do scorecard. Cada perspectiva possui um rol de indicadores que so monitorados atravs das metas estabelecidas de acordo com os objetivos estratgicos.

Viso de futuro da organizao

ESTRATGIAS

Avenidas Crescimento Lucrativo Mercado Rol de Indicadores Rol de Indicadores

Metas/Aes Metas/Aes

Rol de Comunidade, Indicadores Metas/Aes Gov. e da viso Figura 6. Desdobramento Imagem e das estratgias nas avenidas do scorecard. Rol de 4.4 Anlise dos resultados Processos Indicadores Metas/Aes Internos Cada empresa pode desenvolver seu prprio sistema de gerenciamento da estratgia, de acordo com suas peculiaridades. Para tanto, o modelo do scorecard de Kaplan e Norton tem Rol de sido o mais aceito no meio empresarial. A empresa, objeto deste estudo de caso, implementou o Pessoas Indicadores seu sistema de gesto estratgica atravs do scorecard de maneira similarMetas/Aes aos pressupostos tericos. Primeiro, definiu a estratgia e a viso, buscando esclarece-las para todos os nveis. Depois, criou um sistema tipo framework (navegador) para comunicar e vincular a estratgias as metas dos diversos setores. A partir disso, iniciou-se o processo de planejamento e estabelecimento de metas desafiadoras rumo viso de futuro. Por fim, so desenvolvidos o feedback e o aprendizado estratgico atravs das diversas reunies peridicas onde so atacadas as metas no atingidas e levantadas as possveis correes de curso. Este modelo proporciona a empresa maior eficcia na operacionalizao de sua estratgia, pois facilita a comunicao, o entendimento e o aprendizado da estratgia.

No scorecard da empresa, verificou-se a utilizao das mesmas perspectivas sugeridas no Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (1997). A seguir feita a anlise comparativa de cada perspectiva do scorecard estudado com o modelo terico. A perspectiva financeira do BSC tem como funo mostrar aos acionistas como a empresa est sendo bem sucedida financeiramente atravs do desenvolvimento de sua estratgia e do seu desempenho no negcio. Esta perspectiva atendida no scorecard da empresa estudada atravs da avenida do crescimento lucrativo, onde seus principais indicadores so o VPL, EVA, Fluxo de Caixa e o Lucro Lquido. A satisfao das metas estabelecidas para cada um destes indicadores demonstra o bom desempenho financeiro da empresa. Quanto perspectiva clientes, o BSC sugere que para alcanar a viso de futuro, a empresa deve responder a seguinte questo: como deveramos ser vistos por nossos clientes? Para atender a estas expectativas necessrio, de acordo com Kaplan e Norton (1997), que primeiro deve-se decidir qual o segmento de mercado onde atuar e quem so os clientes-alvo. Para tanto, o BSC divide esta perspectiva em indicadores essncias e indicadores de proposio de valor. Na empresa estudada tambm ocorre essa diviso, atravs das avenidas de mercado e de imagem/comunidade e governo, onde a organizao procura estar atenta tanto no alcance de uma fatia maior do mercado, quanto a sua imagem diante dos stakeholders externos. De acordo com a perspectiva dos processos internos do BSC, uma empresa bem desenvolvida em seus processos capaz de gerar um diferencial frente aos outros competidores. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva aps formular os objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e de clientes. Esta perspectiva fica evidenciada na empresa analisada pela avenida dos processos internos do seu scorecard. Nesta avenida os principais indicadores apresentam os resultados da padronizao do produto e das embalagens, bem como a utilizao da planta da fbrica, a conformidade de produtos e indicadores de qualidade. Por fim, a ltima perspectiva do BSC refere-se ao aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard destaca o investimento no futuro e no apenas em reas tradicionais. A nfase dada tambm nas bases que sustentaro o desempenho futuro como pessoal, sistemas e procedimentos. Dentro desta mesma viso o navegador apresenta a avenida de pessoas. Todavia, nesta perspectiva so apenas levados em conta s participaes nos lucros, os prmios no alcance de metas e as sugestes dos colaboradores. necessrio destacar que no so mensuradas a capacitao do pessoal nem a capacidade do sistema de informao, contudo sabido que a empresa investe em ambos. Assim, a incluso de indicadores para monitorao das horas de treinamento, a capacitao do pessoal e os investimentos em tecnologia da informao de grande importncia para se atingir os objetivos futuros. 5 Consideraes finais Atravs do desenvolvimento do presente estudo ficou constatado que o BSC pode ajudar a administrao a conduzir a estratgia da empresa em meio ao atual contexto competitivo. A anlise do sistema de gesto que utiliza conceitos do BSC proporcionou uma viso prtica e elucidativa dos pressupostos tericos revistos na literatura. Desta maneira, foi demonstrado como o scorecard pode ser capaz de contribuir para a conduo e o gerenciamento da estratgia da empresa. Verificou-se que foi a necessidade de se buscar um sistema mais dinmico e arrojado para a conduo da estratgia da empresa que promoveu o processo de criao de um sistema de gesto da estratgia atravs da construo do scorecard, ou navegador. Todo o processo seguiu a lgica dos pressupostos tericos. O incio da construo do sistema de gesto da estratgia se deu atravs da conscientizao dos gestores. A prxima fase foi o desenvolvimento e

implementao do sistema junto aos envolvidos, com a comunicao de todo o processo de implementao do navegador aos empregados. Atualmente, para o gerenciamento da estratgia, so realizadas reunies semanais com as partes interessadas. O scorecard desenvolvido pela empresa est atendendo as necessidades da gerncia, pois viabiliza a visualizao do desempenho, em tempo real, de todas as perspectivas, avenidas que possuem relevncia para o bom funcionamento da empresa. Isto possibilita uma rpida reao da gerncia quando as metas no esto sendo alcanadas. Acredita-se que com o auxlio de um mapa estratgico o scorecard da empresa estudada demonstrar melhor a relao casustica entre perspectivas, vetores e estratgia. Este recurso sugerido pelos prprios criadores do BSC, e podem ajudar a empresa a encontrar possveis lacunas no seu sistema de gerenciamento da estratgia. As empresas esto adotando o BSC porque ele consegue atender tanto as necessidades de medidas de desempenho financeiro como as de desempenho no-financeiro. O BSC possibilita a empresa o gerenciamento do presente, consultando o passado, mas com foco no futuro. Enfim, o BSC integra indicadores financeiros e no-financeiros em um sistema gerencial equilibrado ou, balanceado, como o prprio nome sugere, onde a alta-gerncia pode administrar o desempenho das estratgias no curto e no longo prazo. Para as empresas enfrentarem a dinmica e a complexidade dos ambientes turbulentos do mercado, mister se faz o planejamento de estratgias competitivas. Mas para implementar estas estratgias, o scorecard uma alternativa que cada vez mais vem conquistando os gerentes em organizaes de todos os ramos. Assim, o BSC uma ferramenta capaz de contribuir com a alta-gerncia na conduo do gerenciamento da estratgia da empresa, aumentando sobremaneira a sua performance. 6 Referncias CAMPOS, L. M. S. Sgada. Sistema de gesto e avaliao de desempenho ambiental: uma proposta de implementao. Tese de Doutorado. Florianpolis: UFSC, 2001. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. The Balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review. P. 71-79, january february, 1992. ________, Robert S. & NORTON, David P. (1997). A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ________, Robert S. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ________, Robert S. Mapas estratgicos balanced scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. OLVE, N.G., ROY, J., WETTER, M. Condutores da performance: um guia prtico para o uso do balanced scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.