Annexe 1

Le leadership de la maintenance

Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE

A notre poque, il faut quun leadership (responsable) de maintenance, soit la fois un leader nergtique, un organisateur judicieux et efficace, une source de know-how technique et un mdiateur diplomate entre dune part, la direction fixant les politiques et dautre part, la main duvre. Le personnel de supervision sur le tas est pratiquement latout le plus important de toute organisation de production. Ce personnel perptue une tradition de gestion qui remonte lantiquit. En raison de la division du travail ne de la rvolution industrielle, puis de la mcanisation pousse des techniques de production, la fonction de superviseur est devenue dune complexit dconcertante et souvent frustrante. Le succs ou la faillite dune entreprise dpend dune bonne, ou au contraire, dune mauvaise supervision. La supervision est la cl de vote de toute entreprise. Rien ne pourrait la remplacer. Jamais na-t-on t aussi conscient de la valeur et du rle crucial des qualits de chef de maintenance. Les textes modernes sur la gestion des entreprises dfinissent ainsi la fonction du chef de maintenance : "travailler dans les limites de ses attributions ainsi que des politiques et procdures tablies, cest dire diriger les employs dans leur utilisation des quipements et matriels en conformit avec les mthodes tablies afin de sacquitter de ses propres responsabilits et celle de lentreprise en matire de qualit, quantit et cots, et afin de remplir ses obligations dans les dlais imposs par les personnes satisfaire". Les exigences sophistiques de lindustrie moderne font du chef de maintenance un professionnel au mme titre que le sont le mdecin, lavocat ou lenseignant. Etant donns la multiplicit des fonctions requises du superviseur et le rle important des responsabilits sy rattachant, les efforts et le perfectionnement permanents sont ncessaires afin de russir vraiment dans ce mtier, mme pour le leader le plus capable. On doit slectionner un superviseur en raison des qualits quil possde et que dautres ne possdent pas. Ces qualits doivent dpasser les domaines purement techniques et mcaniques bien que ceux-ci aient leur importance. Lunique qualit qui fait la diffrence entre un chef ou un directeur et un ouvrier qualifi est laptitude diriger les personnes, et grer les machines et les matriels. Il nexiste aucune solution de facilit pour russir. Etant donn que lintelligence, les talents et lambition de chacun sont uniques, certains sont capables deffectuer des travaux avec une facilit apparente, tandis que dautres doivent tudier, planifier et faire beaucoup defforts pour atteindre les mmes buts. Toutefois, les chefs qui russissent sont ceux qui se rendent quun chef "ne quitte jamais lcole" et quil lui faut continuellement faire appel chaque ressource de son environnement afin de se perfectionner. De nos jours, il faut que le contrematre inspire le respect par sa comptence et fasse preuve de sa supriorit aux personnes quil dirige et ses collgues dautres services. Il doit tre juste envers ses employs, ses collgues contrematres ainsi que lentreprise. Il ne doit pas laisser ses sympathies et antipathies personnelles influencer son valuation des employs et de leur travail. Il faut quil ne manifeste jamais de parti pris ; il ne doit pas donner les travaux intressants ses ouvriers favoris et les tches les moins enviables ceux quil aime moins. Il doit gnreusement donner de son temps pour aider et instruire son quipe.

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Le chef doit faire comprendre chaque employ que les possibilits de promotion dpendent entirement des comptences de celui-ci et de sa valeur pour lentreprise. Il faut que le superviseur donne crdit total ses employs des ides et suggestions qui manent deux. Il ne doit pas prendre les ides de son personnel son propre compte lorsquil les utilise. Un chef de maintenance doit tre honnte et digne dans les relations avec son personnel : prendre garde de ne pas faire de promesse quil est impossible de tenir et tre conscient de ne pas perdre son sang froid ni de faire de scnes verbales qui ne servent qu humilier ceux qui en sont victimes en prsence dautrui. Il faut quil soit ouvert desprit et dispos couter une plainte ou une suggestion de quiconque, et quil soit toujours la recherche de moyens pour amliorer son service en utilisant intelligemment les ides de ses ouvriers ou bien les siennes. Superviser signifie sintresser sincrement aux personnes ; tre humain et disponible chaque fois que les employs ont des difficults et agir en ami avis et en conseiller en cas de sollicitation. Il faut que le superviseur soit loyal envers ses employs tant donn quil sattend leur loyaut rciproque. Il doit sincrement sefforcer de comprendre leur point de vue sur des questions de rglements de lentreprise qui les touchent. Lorsque le chef pense que les employs ont tort, il faut quil leur dmontre pourquoi ils sont dans lerreur. Lorsquils pensent quils ont raison, il doit les appuyer et expliquer leur point de vue ses suprieurs. Si le chef est persuad quune injustice a t commise envers lun de ses employs, il devra tre prt le dfendre. Ceci ne veut pas dire que le chef doit essayer de passer outre la dcision finale dun suprieur, mais cela signifie quil ne doit pas tre seulement un "bni oui-oui" qui a peur de dfendre ses employs par crainte de causer tort la considration que ses suprieurs ont pour lui. Il faut que le chef accepte la responsabilit damliorer la comptence et lefficacit de ses ouvriers en agissant comme un guide et un instructeur consciencieux, particulirement quand un nouvel employ arrive dans son service. Il doit prendre en charge le nouvel employ, veuillez ce quil prenne un bon dpart, comprenne ce quon attend de lui, apprenne les politiques et rglements de lentreprise, et fasse rapidement connaissance avec ses collgues de travail. Un superviseur doit affecter chaque nouvel employ des tches quil saura remplir pour le meilleur profit de lentreprise ainsi que pour le sien propre. Le chef doit entraner lemploy jusqu ce quil atteigne le maximum defficacit dont il est capable. Le superviseur doit prendre des dcisions positives. Ceci ne veut pas dire des jugements sans rflexion. Il doit se donner du temps pour prendre une dcision afin dtre sr quil a raison mais, une fois la dcision prise, il doit tre prcis et ne doit pas "mnager la chvre et le chou". Le planning un est aspect de la supervision qui dsormais devient de plus en plus la responsabilit du centre moderne de contrle de la maintenance ou du bureau technique de la maintenance. Toutefois, le planning journalier au moins est une tche et une comptence requises du superviseur de la maintenance. Il faut quil maintienne une rpartition quilibre et un dbit gal du travail. Il doit travailler constamment au dveloppement de lesprit de scurit chez ses ouvriers. Les employs du service sont enclins sajuster sur le contrematre si celui-ci prend au srieux les rglements et lquipement de scurit, les ouvriers feront de mme. Fonctions du chef de maintenance Le chef sacquitte de ses fonctions en qualit, quantit et cot aux moyens de la direction des employs et du contrle dautres lments essentiels de production tels que les quipements, les matriels, les mthodes et le temps. Les ides ont beau tre bien conues et 121

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les mthodes et procdures tre dveloppes, les rsultats ne sauraient satisfaire que si la direction sassure que le travail a t fait comme il faut. Cest pourquoi, il faut quune direction approprie au niveau de la supervision contribue largement remplir les obligations de la direction gnrale en matires de qualit, quantit et cot. Peu de professions incluent un si grand nombre de responsabilits importantes ; les fonctions de base du chef de maintenance comprennent : planning et organisation, direction et coordination, contrle et motivation. Un bon chef doit savoir comment grer sa tche particulire. Cest pourquoi, il lui faudra matriser les comptences et techniques de son nouveau mtier, sil veut russir. Techniques indispensables la bonne supervision Si le chef de maintenance veut remplir sa tche la satisfaction de lentreprise et la sienne, il lui faudra matriser un certain nombre de techniques. Bien que cette liste ne soit pas complte, les comptences et techniques suivantes devront tre correctement mises en pratique si le chef de maintenance veut atteindre ses objectifs : communication, direction, relations avec autrui, rsoudre les conflits, distribution dinstructions. Communication Communication veut dire : processus de circulation dinformation et de comprhension entre deux personnes. En tant que responsabilit de supervision, on lappelle souvent communication avec lemploy, bien que le processus de communication ait la mme importance entre contrematres et entre le contrematre et son directeur. Une diffusion efficace des vues et buts de lentreprise par le chef peut aider rsoudre de nombreux problmes actuels. Ceci peut aider les employs comprendre les rapports qui existent entre la productivit, les cots, les prix et les ventes. Il est vident que lun des buts de la communication consiste largir les informations et la comprhension ncessaire leffort de groupe. Lorsquon peut communiquer, on peut travailler ensemble. Cependant, en matire de communication, la responsabilit du chef est double. Tout comme un chacun, il est responsable de la communication avec autrui, mais il est aussi responsable de la communication parmi son personnel. Une chane solide de communication dpend de la solidit de chaque maille, ce qui confre chaque chef la responsabilit de maintenir une bonne communication dans son service. Un bon auditeur gagne du temps parce quil apprend plus dans une priode de temps donn. Il apprend connatre la personne qui parle aussi bien que ce quelle dit. Ecouter aide le communicant dterminer dans quelle mesure son message a t compris. 122

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Un bon auditeur aide autrui mieux sexprimer. Une bonne coute augmente la comprhension. Chacun aime se sentir utile. Les employs travaillent mieux quand ils savent que leurs jugements et suggestions sont pris en considration. Prter attention de petits ennuis vite souvent leur panouissement en gros problmes. Pour faire un bon travail dcoute, vous devez lui rserver une place dans votre emploi du temps.

Ecouter consume une grande partie du temps dun directeur ou dun chef parce que cest la faon principale dapprendre les donnes dune situation. Une tude conclut que les directeurs passent 45% de leur temps de communication couter et 30% parler, ce qui donne un total de 75% de communication orale. Il y avait 16% de lecture et 9% dcriture, ce qui donne un total de 25% de communication crite. Les instructions doivent communiquer Une autre aptitude dont le chef a besoin est celle de donner des instructions. Considrezen limportance. Les employs ont besoin dtre dirigs. Quelques-uns peuvent avoir besoin dtre initis au jargon technique. Louvrier qui nutilise pas son quipement de scurit peut tre linnocent victime dinstructions fausses et trompeuses. La plupart des chefs peuvent viter 95% de malentendus qui empestent leur service en matrisant les principes lmentaires ncessaires pour donner des instructions. Ceux-ci sont simples. Les quelques minutes ncessaires pour les apprendre sont largement rcompenses par llimination de retours en arrire coteux, dexplications labores et de temps perdu. Voici ce quil suffit de faire pour donner des instructions efficaces : Commencer avec ce qui est connu : Essayez dimaginer une nouvelle forme, diffrente de tout ce que vous avez vu auparavant. Difficile ? Impossible ! Peut tre trouvez-vous un cercle daspect trange, ou une combinaison excentrique de carrs et de triangles, mais vous ne serez pas capable dinventer une forme totalement nouvelle. Pourquoi ? Parce que nous nous sommes les prisonniers perptuels de ce que nous connaissons dj. Commencer avec ce qui est simple : De mme que le connu prpare le chemin de linconnu, le simple prpare le chemin du complexe. Si vous devez donner des instructions compliques ou trs nombreuses, rappelezvous quil faut les introduire peu peu en commenant avec la plus comprhensible en allant vers la plus difficile. Cette mthode fonctionne pour deux raisons : Si vous commencez avec la partie la plus difficile de vos instructions, vous risquez daliner louvrier ds le dbut. Persuad quil ne comprendra jamais tout ce que vous allez dire, il sera trs vite "dans la lune", mme sil a lair dcouter ; Comme lapprentissage est bas sur la mmoire, des instructions prsentes dune faon mmorable ont la meilleure chance dtre apprises. Pour rendre ces instructions mmorables, il existe un moyen facile qui consiste leur donner une certaine logique. Et, procder du simple au compliqu est un type de logique. 123

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Donner des instructions positives

Le cerveau humain est un mcanisme dlicat et compliqu. Il ncoute pas toujours comme nous le souhaitons. Et il est loin dtre infaillible. Dmontrer et dramatiser En montrant quelque chose votre auditeur ou en faisant une dmonstration, vous pouvez souvent clarifier un point qui, autrement, vous demanderait des heures de discours. En ajoutant une dmonstration vos instructions orales, vous aidez votre ouvrier apprendre plus vite parce que vous faites appel beaucoup plus que son oue seulement. Cest pourquoi, chaque fois que vous le pouvez, dmontez et dramatisez vos instructions. Faites quelque chose qui illustre ou clarifie ce que vous tes en train de dire. Encourager les questions Lune des erreurs les plus graves que font les donneurs dinstructions frquentes, cest quils interprtent labsence de questions comme une comprhension parfaite. Pas du tout ! Il ny a peut-tre pas de questions parce que lauditeur ne sintresse pas ce que vous dites, ou il est ennuy par votre prsentation, ou il est timide ou entrain de rver. Il vous faut donc encourager les questions. Et sil ny a toujours pas de questions, renversez la situation. Posez votre ouvrier quelques questions dont les rponses prouveront quil a compris vos instructions. Vrifier le progrs Vrifier les progrs de votre ouvrier jusqu ce que vous estimiez quil ne lui faut plus dautres instructions. La direction exige de lobjectivit La direction du dpartement implique les ides suivantes : guider, diriger, aller de lavant et indiquer la voie. Un chef ne doit pas seulement avoir les connaissances pratiques ncessaires la marche de son service, mais il doit aussi comprendre les aspects psychologiques de son travail et leurs applications en relation humaines. Ceci est particulirement vrai du leader en situations de maintenance de lindustrie moderne. Pour tre un bon chef, il faut avoir le sens de lorganisation et le mettre en pratique avec les employs, les machines, lquipement, les matriaux et les mthodes. Un bon chef exige ltablissement dun bon exemple. Ce nest pas le genre de travail quune personne indiffrente, incomptente, inefficace ou incapable puisse entreprendre. Dans beaucoup de cas, tre un leader peut ncessiter des sacrifices personnels. Il faut beaucoup de patience et de persvrance. Le chef doit adopter un juste milieu de conduite. Un bon chef ne peut pas tre born par des rglements, des dcrets ou lhorloge de pointage. Il sagit dun effort permanent. Etre un bon chef est un dfi mritant le meilleur de tout homme. En posant les fondations de la comptence du chef de maintenance, il faut reconnatre comme fondamentales les qualits suivantes : honntet, sincrit, respect de la rgle dor ("Ne fais pas autrui ce que tu ne voudrais pas quon te ft"), loyaut, considration des droits et privilges dautrui, gestes bienveillants, observations des lois et rglements et du code moral en vigueur, respect de l'autorit lgitime, courtoisie, estime pour ses compagnons de travail, franchise et temprance. Il faut que ces pierres de fondation soient solides, autrement la superstructure ne saurait tenir debout. Une fois les fondations solidement poses, un bon planning, de bons matriaux, de bonnes connaissances de mtier, un travail honnte et de la sueur atteindront presque tout lobjectif raisonnable. 124

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Qualits du chef de maintenance Les vrais leaders, quel que soit leur secteur, ont une caractristique en commun : lhabilit crer chez autrui le dsir de leur ressembler, et laider atteindre les buts fixs. En poussant les employs lutter volontairement pour des objectifs communs, le chef doit rayonner de confiance et donner une impression instantane de comptence. Ceci peut tre plus puissant que nimporte quelle autre qualit. Personne ne peut tre un leader sil ne veut pas sacquitter pleinement de ses responsabilits en cas de dcisions majeures. Finalement, la comptence de leader implique les aptitudes suivantes : organiser et planifier, solliciter et obtenir la coopration, maintenir les standards de direction et de rendement, prendre des dcisions quitables, slectionner et perfectionner ses ouvriers.

Pour conclure : persvrez dans vos dcisions. Une fois quon sest mis daccord sur une dcision, la faire suivre rapidement de la mesure corrective. Le manque dexcution des accords dans les dlais voulus entrane la mfiance et le doute. Si vous ne tenez pas un engagement une fois, il vous sera plus difficile de faire lunanimit la fois suivante. Nattendez pas les problmes Le moyen le plus sr de diminuer le nombre de plaintes dans votre service est de surveiller les situations qui ont besoin dattention et de les corriger avant quelles ne dgnrent en plaintes. Essayez toujours de prvoir et dliminer les origines des plaintes. Il peut tre utile de revoir votre dossier de dolances au moins une fois par mois. Classer les selon les motifs tels que les salaires, la discipline, les heures supplmentaires, les conditions dhygine, etc. Si vous trouvez quun pourcentage lev de cas imput la mme cause gnrale, examinez le cas. Discutez le problme avec votre directeur. Essayer daller la racine du problme et dliminer la cause une fois pour toutes. Si vous adoptez cette attitude, elle sera trs vite remarque par vos employs et probablement, ceux-ci assumeront leur tour une approche constructive consistant essayer danticiper les problmes et liminer leurs causes avant quils ne se produisent. Le "bon chef" A ce stade, vous devez penser que le travail du chef est assez difficile ! Effectivement, cest le cas ! Mais, pour faire une ide de ce qui fait un "bon chef", peut tre le meilleur moyen est-il de rflchir aux qualits que vous voudriez trouver chez votre propre chef. Faites une liste de ces caractristiques. Vrifiez-les daprs les points suivants compils par de nombreux sondages faits parmi les employs de diffrentes industries. Ensuite, comparez-vous honntement la liste finale.

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Liste de contrle du bon chef Connat son travail fond. Est un bon travailleur aussi bien quun contrematre et comprend toutes les tches quil supervise. Possde une habilit la direction plutt quau dirigisme. Explique non seulement comment faire un travail mains aussi pourquoi. Donne des ordres clairs et dun ton amical. Ne crie pas ni se met en colre. Sassure que ses instructions sont comprises. A la prvoyance de planifier et de dlguer le travail lavance. Maintient les employs occups sans commander. Assigne le travail dune faon quitable. Maintient consistantes les normes de conduite, rendement et qualit. Se tient inform du travail de chaque employ. Lvalue honntement et uniquement sur son mrite. Informe chacun du point o il en est. Apprcie et reconnais les efforts sincres et le travail suprieur la moyenne. En cas de mauvais travail ou rejets, en cherche la cause et vite daccuser les innocents. Maintient la discipline dune faon gale et consistante. Ne rprimande pas un ouvrier en prsence des autres. Personnalise ses rprimandes le moins possible. Recherche les causes et donne louvrier loccasion dexpliquer sa version des faits. Ne se met pas en colre en faisant une rprimande. Croit aux principes de scurit et les met en pratique. Fournit des instructions de scurit compltes et correctes. Sassure que les employs nouveaux ou transfrs savent faire leur travail correctement. Veille ce que ceux-ci aient tous les outillages et matriaux ncessaires. Les aide se sentir laise. Est libral mais consistant dans son interprtation des conventions, rglements et politiques de lentreprise. Ne cherche pas faire taire le plaignant ou attnuer les plaintes justifies. Ecoute toute plainte avec sympathie. Sintresse personnellement ses employs. Est loyal envers ses suprieurs et subordonns. Ne refuse pas de prendre des responsabilits. Ne se dfile pas. Est prt dfendre totalement ses ouvriers en cas de besoin. Tient ses promesses. Il ne fait de fausses promesses et honore aussi rapidement que possible toutes les promesses quil fait. Est ouvert desprit. Accueille les suggestions et en discute volontiers. Aime son travail. Est laptre du changement. Encourage ses employs devenir chefs leur tour.

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