Curso de Lderes 2006 Prof. Valter Zanela Tani, Dr.

Disciplina de Negociao Carga Horria: 2 horas Objetivo: Proporcionar aos participantes noes de negociao, visando dar instrumentos para as atividades de liderana junto s respectivas comunidades. Texto extrado da Dissertao de Mestrado de CARLOS ALFREDO PANOSO. Negociao comercial internacional: um comparativo entre negociadores brasileiros e argentinos. Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul

(PPGA/UFRGS). Porto Alegre, maro de 2000.

1. Conceitos Importantes em uma Negociao Para Steele, Murphy e Russill (1991), os negociadores empregam cinco conceitos bsicos para realizar seu movimento: acordo, barganha, coero, emoo e raciocnio lgico. Os autores descrevem que acordo e barganha so considerados como meios honestos de se chegar ao fechamento do negcio. J, coero, emoo e raciocnio lgico so considerados conceitos desleais ou manipulatrios. Segundo Laurent (1991, p. 148) a manipulao a disposio de alcanar os prprios objetivos utilizando essencialmente a palavra, sem se preocupar muito com a exigncia de veracidade de seu contedo. -Acordo -Vrios pontos das propostas precisam obter o aceite das partes, o que se chama de acordo. So os pontos nos quais o entendimento pode e deve ser realizado. -Barganha - o ato de fazer e obter concesses das partes envolvidas. Ocorre de forma positiva quando as partes realizam trocas entre si.

-Coero - Muito usada por quem detm um relativo poder sobre a outra parte em busca de um acordo forado, beneficiando uma das partes. Steele, Murphy e Russill (1991, p. 6), colocam ainda que ameaas inconseqentes possuem a tendncia de recair sobre voc, especialmente quando empregadas contra partes cuja cooperao poder lhe ser necessria em dada circunstncia no futuro. - Emoo - A emoo est intimamente ligada a todas as atividades desenvolvidas. A emoo pode ser utilizada de forma positiva, se for racional e controlada, ou negativa, se no tiver nenhum controle. - Raciocnio Lgico - Sua utilizao possibilita a segurana de que a proposta apresentada est calcada em referncias. 2. Elementos da Negociao Fischer (1993) coloca como sendo sete os elementos-chave em uma negociao, muito semelhantes aos sete elementos mencionados por Costa (1993), que veremos a seguir: Alternativas: so possveis aes que uma parte pode realizar sem entrar em acordo com as outras partes (diferente de Opes, que requerem acordo). Interesses: so as preocupaes, desejos, necessidades, esperanas e temores subjacentes e motivadores das posies, exigncias e pontos de vista das diferentes partes. Opes: so as possveis maneiras de lidar com uma questo que requeira um acordo mtuo das partes, mesmo que no aceitvel para elas. Legitimidade: o critrio pelo qual a justia de um possvel acordo pode ser medida. Compromissos: so declaraes do que a parte pretende fazer no futuro. Comunicao: so as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam 26 informaes entre si.

 Relacionamento: o padro de interao entre as partes, tanto no mbito de uma negociao especfica como fora dela. 3. Processo de Negociao Diariamente pessoas discutem negcios e chegam a acordos satisfatrios sem negociar. A negociao necessria quando duas ou mais partes se

defrontam com diferenas de objetivo ou de ponto de vista. Em decorrncia destas diferenas, a negociao envolve um componente fundamental: movimento. O objetivo aqui consiste em induzir a outra parte a deslocar-se de sua posio original em direo a novos objetivos (Steele et alii, 1989, p.3 apud Martinelli e Almeida, 1997, p 30). Segundo Junqueira (1991), a negociao um processo contnuo que comea com a preparao (antes do encontro das partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e avaliao (aps o encontro das partes), at a prxima negociao (se houver), conforme as sete etapas a seguir.

Figura 1: Etapas do Processo de Negociao

Modelo adaptado de Mills (1993, p.9). Estas etapas mostram mais claramente as possveis situaes em que um negociador pode se encontrar, mesmo sabendo que no necessrio passar por todas elas, apresenta-se as principais caractersticas como segue: - Preparao Trata-se do planejamento inicial com a finalidade de obter o mximo de dados e informaes a respeito da outra parte, como: histrico das relaes; objetivos ideais e reais; presuno da necessidade; planejamento de concesses; conflitos potenciais; expectativas positivas. Laurent (1991) acredita que quando a negociao deve se dar entre parceiros estrangeiros, ela precede uma negociao interna e que um fator importante a considerar nesta fase o problema das culturas diferentes. Segundo Donaldson (1999), a pauta constitui um maravilhoso instrumento de controle, evita que a outra parte aborde uma questo delicada, uma vantagem competitiva. Uma pauta escrita tem poder de autoridade sobre os participantes de uma reunio, proporcionando um plano geral para a reunio, a pauta inspira as pessoas a tomar notas sobre o que est acontecendo. - Abertura Objetiva criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando a outra parte mais a vontade. Sugere-se: reduzir a tenso; definir os objetivos; obter concordncia para prosseguir. - Explorao

Busca detectar necessidades, expectativas e motivaes da outra parte para utiliz-las nas etapas seguintes. - Apresentao a etapa na qual se apresenta ao outro negociador a proposta, mostrando como esta pode atender s suas necessidades e expectativas. Pode ser dividida em: descrio dos produtos, servios e idias; problemas resolvidos; benefcios. - Clarificao Este o momento de esclarecer todas as dvidas, fazendo-se uma sntese do que foi exposto. Para uma boa clarificao deve-se: estar preparado para responder s objees; evitar frases perigosas; aceitar as razes da outra parte; levantar dvidas potenciais. - Ao Final nesta fase que ocorre o fechamento do negcio. Deve-se estar atento a alguns aspectos, tais como: ateno aos sinais de aceitao; tornar sua proposta reversvel; apresentar opes; recapitular vantagens/desvantagens; propor o fechamento do negcio. - Controle / Avaliao Controlar o que foi acertado (preos, prazos, condies, etc.); Avaliar os resultados obtidos (comprovao do previsto e do realizado, anlise das concesses, observaes para a prxima negociao).

4. Estratgias de Negociao Segundo Kennedy (1991), prefervel que a estratgia seja simples. Estratgias complicadas falham ao fim de poucos avanos, porque o outro negociador no leu o seu argumento, ele tem um plano diferente. A estratgia depende das circunstncias e das questes em negociao. A estratgia deve ser flexvel, deve estar ligada a planos de mercado e preos, e devem ser considerados na agenda. A estratgia de negociao o plano de jogo, competitivo ou cooperativo, que se adota para atingir os objetivos planejados. Dentro desse plano, so escolhidas as tticas especficas, a fim de realizar a estratgia. Segundo Pruitt e Carnevalle apud Mnookin (1997), existem pelo menos cinco estratgias gerais que podem ser utilizadas em uma negociao. 1. Fazer concesses: corresponde a reduzir as expectativas em relao aos objetivos, demandas ou ofertas. 2. Disputar: Tentar persuadir a outra parte a fazer concesses ou resistir s tentativas da outra parte em obter concesses; para isto podem ser utilizadas ameaas ou a fixao em uma posio. 3. Resoluo de Problemas: tentar desenvolver ou localizar opes que satisfaam ambas as partes, utilizando o processo de audio ativa e fornecendo informaes sobre as prprias prioridades dentro dos tpicos crticos em discusso. 4. Inao: no fazer nada ou fazer o mnimo possvel. 5. Afastamento: ausentar-se da negociao. A estratgia de negociao pode ser definida tambm como o planejamento e execuo de tticas, visando alcanar os objetivos, levando em conta os avanos e/ou recuos de uma negociao. De acordo com Junqueira (1991), ao elaborarmos uma estratgia de negociao devemos levar em conta algumas tticas como: a informao, o tempo e o poder. Para Martinelli e Almeida (1998), essas, so os trs elementos fundamentais das estratgias.

a) Ttica da informao Admite a possibilidade de seu interlocutor no perceber as coisas do mesmo modo que a outra parte, como, por exemplo, dar informaes tendenciosas. Ela prepara o cenrio da futura negociao e contribui para o processo que vir. Devem-se dar informaes durante seu processo. reconhecida como fonte de poder. Para Kennedy (1991), a informao pode ajudar ou impedir a negociao. Na preparao devem ser vistas as informaes que detm, as que so necessrias e onde ou de quem podem ser obtidas. Fazer perguntas e dar respostas faz circular as informaes. Segundo Freund (1992), adotar uma postura de negociao inflexvel ou transmitir informaes que parecem aumentar a influncia revela-se medidas eficazes, desde que o outro lado acredite no que lhe apresentado. A arma mais forte ao se dar informaes a verdade. Quando os fatos apresentados no so verdadeiros, a tarefa torna-se muito mais difcil, sem falar na tica. Com a finalidade de reduzir a complexidade de informaes a serem consideradas em uma negociao, os gerentes devem estabelecer regras simplificadoras. Para Bazerman e Neale (1998), questes que devem ser observadas na definio de regras: Pensar cuidadosamente na regra de distribuio que ser utilizada para destinar os recursos entre todas as partes. Evitar a regra da maioria nas negociaes entre grupos, sempre que for possvel. Sempre que for possvel, evite as agendas que s contemplam questo a questo. Enfoque os diferentes interesses ou preferncias dos membros do grupo, para facilitar acordos integradores criativos. Reconhea que as coalizes so inerentemente instveis, levando muitas vezes a acordos que no esto nos melhores interesses da organizao. b) Ttica do tempo

Diz respeito oportunidade ou ao momento psicolgico em que se colocam alternativas, na inteno do outro negociador. Exemplo: estender o tempo, adiar, entre outros. Para McCormack (1984) diz que o tempo em si ou o passar do tempo poder representar o seu mais valioso aliado no processo de negociao. A ansiedade e o desejo de ver o negcio realizado levam a um comportamento hipercintico. O negociador necessita tempo para conhecer a outra parte, para obter informaes, para negociar e precisa conhecer bem o seu tempo limite e, se possvel, o tempo limite da outra parte. c) Ttica do poder Segundo Cohen (1994, p. 51), o poder a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas. Ele fala em usar o poder da legitimidade quando for vantajoso e questionar esse poder quando for conveniente. De acordo com Junqueira (1991, p. 35), Poder a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao. O uso do poder ocorre, por exemplo, quando algum quer eximir-se de responsabilidade alegando no ter poderes para tal e/ou s aceitar com o aval de fulano de tal. Para Megginson et alii (1996, p. 227). Poder a capacidade para influenciar indivduos, grupos, decises ou eventos, e o uso do poder essencial para a consecuo e realizao eficaz das metas individuais, organizacionais e sociais. Por outro lado, Amitai Etzioni apud Megginson (1996) notou que um lder pode influenciar o comportamento em resultado do poder do cargo, poder pessoal, ou combinao de ambos. O poder do cargo derivado da autoridade formal do cargo organizacional que uma pessoa detm. Isso depender de quanta autoridade delegada ao indivduo na posio. O poder pessoal deriva dos seguidores e tem por base a extenso em que estes admiram, respeitam e se comprometem com o lder. O negociador de posse da informao, do tempo e do poder poder planejar estratgias utilizando as tticas no decorrer das etapas em que se desenvolve o processo de negociao. Para Junqueira (1991), estratgias e tticas no so receitas ou macetes infalveis. O uso inoportuno ou excessivo de estratgias e tticas, pode minar a confiana e levar ao fracasso. H sempre risco em seu uso que

deve ser avaliado em funo dos resultados esperados, do estilo do outro negociador e das condies em que se d o processo. 5. Conflito e Negociao Toda forma de conflito social implica que uma ou ambas partes percebam seus interesses como divergentes, que podem ou no ser reais. Isso ocorre entre indivduos, estados, grupos ou organizaes. Para Pruitt e Rubin apud Mnookin (1997), conflito significa a percepo de divergncia de interesses, ou a crena das partes de que suas aspiraes atuais no podem satisfazer simultnea ou conjuntamente. Esta colocao nos permite considerar a possibilidade de abordagem e soluo, atravs da negociao. Assume-se, que as percepes das partes provm de suas vivncias, e devem ser consideradas ao mesmo nvel que os objetivos e fatos reais. Segundo a viso de Horowitz apud Mnookin (1997). Os conflitos se originam por: a) diferentes valores e crenas; b) diferentes definies da situao, incluindo o valor que as partes fazem de seu prprio vnculo ou relao com aquela; c) competncia; e d) escassez de recursos. Segundo Kennedy (1991), conflito uma razo para negociar pontos de vista diferentes, crenas, atitudes, interesses, aes, desejos, necessidades, aspiraes, intenes, esperanas, disposies, expectativas, participaes, solues e comportamentos. Competio entre partes, por um recurso escasso, seja ele tangvel (terra, dinheiro, bens e servios) ou intangvel (poder). Podemos classificar em dois tipos os conflitos: conflitos irreconciliveis - so resolvidos atravs do viver e deixar viver, ou atravs do triunfo violento, ou seja, decidir entre a paz ou a guerra. conflitos reconciliveis - so resolvidos atravs da persuaso, resoluo do problema, mediao, arbitragem ou negociao. A deciso discutir ou fazer negcio.

Uma primeira aproximao a um conflito pode efetuar-se por meio da deteco ou identificao dos fatores que o condicionam, e que alguns autores vinculam com: o contexto fsico (onde tem lugar, em que lapso e sob quais oportunidades de comunicao); o contexto social (nmero de litigantes, relaes existentes entre eles, expectativas individuais, personalidade dos protagonistas e disposio para a presena de observadores ou terceiras partes); e o contexto das questes (o que est em disputa e em que ordem de prioridade). Para Mnookin (1997), quatro so as barreiras principais. Essas barreiras refletem perspectivas tericas a respeito da negociao e da soluo de conflitos. A primeira uma barreira estratgica, que sugerida pela teoria de jogos e a anlise econmica do regateio. A barreira se relaciona com um dilema subjacente, inerente ao processo de negociao. Toda negociao se caracteriza por entremear uma tenso entre: a) descobrir os interesses compartilhados e maximizar os resultados conjuntos; e b) maximizar o resultado prprio (que, quando mais para um lado, significa menos para o outro). A segunda barreira surge como resultado do problema de

principal/agente. Em muitas disputas, os titulares no negociam por si mesmos e, em troca, atuam por meio de agentes que podem ter incentivos diferentes de seus titulares. A terceira barreira cognitiva e se relaciona com o modo como a mente humana processa informaes, especialmente ao avaliar riscos e incertezas. A exposio sobre este tema se baseia em trabalhos de psicologia cognitiva. A quarta e ltima barreira, a desvalorizao reativa, se baseia na investigao da psicologia social e se refere ao feito de que o regateio um processo interativo social no qual cada parte est constantemente fazendo inferncias acerca da inteno, a motiva e a boa f da outra. O conceito de barreiras prov uma posio vantajosa, til e necessariamente interdisciplinar para explorar o por qu de muitas vezes as negociaes falharem. De acordo com Ury (1991), para lidar com os princpios bsicos da

estratgia de derrubar barreiras, cinco so os desafios com que o negociador se defrontar. Para vencer ou no, preciso superar todas as barreiras cooperao: as emoes negativas da outra parte, hbitos de negociao, seu ceticismo quanto s vantagens do acordo, o poder que ela demonstra possuir, e a sua reao. O primeiro passo controlar seu prprio comportamento. Em vez de reagir, preciso recuperar o equilbrio mental e se manter concentrado em conseguir o que se almeja. O primeiro desafio : No reagir. No segundo passo, preciso ajudar o oponente a recuperar o equilbrio mental. necessrio arrefecer as emoes negativas, tais como medo, desconfiana, defesa e hostilidade. H que se romper a resistncia dele e fazer com que ele oua o que se tem a dizer. O segundo desafio : Desarmar seu oponente. Como terceiro passo, tendo criado um clima de negociao favorvel, o negociador deve fazer com que seu oponente pare de regatear posies e comece a procurar um meio de satisfazer os interesses de ambos os lados. preciso transpor as muralhas, desviar-se dos seus ataques e neutralizar seus truques. O terceiro desafio : Mudar o jogo. O quarto passo, tendo envolvido o oponente na negociao para a soluo de problemas, necessrio vencer o ceticismo dele e conduzi-lo a um acordo mutuamente satisfatrio. preciso transpor o vo que existe entre os interesses de ambos. preciso ajud-lo a salvar as aparncias e fazer com que o resultado parea ser uma vitria para ele. O quarto desafio : Facilitar o sim. No quinto e ltimo passo, o oponente talvez pense que ainda pode fazer prevalecer sua vontade por se sentir mais forte. hora de identificar o poder de negociao e us-lo para trazer o oponente at a mesa. Isso deve ser feito de modo a no fazer do oponente um inimigo mais resistente ainda. O quinto desafio : Dificultar o no. A estratgia de derrubar barreiras exige resistncia s tentaes humanas normais e que se faa o contrrio do que normalmente se faria. A cada volta, a estratgia requer escolha do caminho indireto. Ao derrubar as barreiras, contornando a resistncia do oponente, se aproximar pelo lado, agir de forma diferente do esperado. O fundamental na estratgia tratar o oponente com

respeito: no como um objeto a ser empurrado, mas como uma pessoa a ser persuadida. Em vez de tentar faz-lo mudar de idia por presso direta, se muda o ambiente de tomada de decises. Que tire suas prprias concluses e faa sua escolha. O objetivo no venc-lo, conquist-lo. Bibliografia: ELTZ, Fbio. Qualidade na comunicao. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. FREITAS, Ricardo Ferreira.; SANTOS, Luciane Lucas dos. Desafios

Contemporneos em Comunicao: perspectivas de relaes pblicas. So Paulo: Summus, 2002. LEWICKI, Royl. Fundamentos da negociao. So Paulo: Artes Mdicas Sul Ltda., 2002. PUGLIESI, Mrcio. Conflito, estratgia e negociao. So Paulo: WVC, 2001. ALBRECHT, K. Agregando valor negociao. So Paulo: Makron Books, 1995. MARTINELLI, D.P., ALMEIDA, A P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998. PANOSO CARLOS ALFREDO. Negociao comercial internacional: um comparativo entre negociadores brasileiros e argentinos. Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS). Porto Alegre, maro de 2000.