HARVARD | BUSINESS | SCHOOL 9-706-402

July 1, 2005

JOHN R. WELLS ELIZABETH A. RAABE

Gap Inc.
Introduccin Por casi 20 aos (1983-2002), Gap Inc., el especialista en ropas al por menor principal los Estados Unidos, era sinnimo con su Presidente Millard S. Drexler, el mercader prncipe. Sin embargo, despus de tres aos de declinar en las ventas de gustos-porgustos entre 1999 y el 2002, la ocupacin de Drexler termin, y Paul S. Pressler, exPresidente de The Walt Disney Company, se convirti en Presidente en Octubre del 2002. Pressler cerr cerca de 200 tiendas que no estaban desempendose bien, redujo el exceso de inventario, y condujo un estudio extensivo de mercado para determinar mejor las preferencias del cliente, resultando en un vuelco espectacular en el 2003. Entre el 2002 y el 2003, las ganancias netas fueron ms que duplicadas a $1.03 billones. (Ver Anexos 1 y 10a- h). Al final del 2003, la firma tena 9.5% de las acciones del mercado en los $166.2 billones del mercado de ropas de EEUU. El momentum mengu un poco a finales del 2004 y principios del 2005. La compaa public un beneficio de $1.14 billones sobre ingresos de $16.2 billones en el 2004, pero las ventas comparables en tiendas eran planas. En el primer cuarto del 2005, bajaron un 4% comparada al incremento de un 7% en el mismo periodo del 2004. Adicionalmente, los observadores de la industria levantaron preocupaciones acerca de la falta de experiencia de Pressler en el sector de ropas, la casi saturacin del mercado en las tres de sus marcas de la compaa, canibalismo entre marcas, y los deslizamientos de moda de la compaa. Sin embargo, Pressler predijo un fuerte en el 2005 e identific un nmero de iniciativas, incluyendo mejores compras, ambientes de fcil compra, mejoras en la cadena de oferta, y nuevos aumentos de puntos de venta. La compaa tambin estaba estableciendo una nueva marca, Forth & Towne. Ayudaran stas movidas a re-establecer el momentum? Vista General a la Industria de Ropas En el 2004, las ventas por ropas alcanzaron $172.8 millones en EEUU, una fraccin significativa de los $768 billones del mercado de ropas al por menor global. (Ver Anexo 2). Sub-sectores de la industria incluan accesorios; ropa ntima; y ropa para nios, hombres y mujeres, $49 billones en ropa de hombres, $29 bilones en ropas de mujeres;

del 2003 al 2004, las ventas de ropas de hombres y mujeres incrementaron cada una en aproximadamente 5%, mientras las ventas de ropas para nios permanecieron planas. Adems, las mujeres hacan un tercio de las compras de ropas para hombres en el 2004, haban hecho 52% en 1998 y 60% en 1985. Los observadores de la industria categorizaron a los minoristas que vendan ropas como descuento/valor (p.e., Masharlls, Old Navy, y Wal-Mart), precio medio (p.e., Gap, Limited Brands y Macys) y alto/de lujo (p.e., Barneys, Neiman Marcus y Saks Fith Avenue). Ellos tambin lo s categorizaron por canal (p.e., especialidad, masa y rebaja de precio). (Ver Anexo 3). Wal-Mart, el mayor vendedor de ropas en EEUU, tena una accin en el mercado de 9.8% de dlar en el 2003, delante de Gap Inc de 9.5%. La unidad de accin del mercado de Wal-Mart en el 2003 era 23.2%. JC Penney tena una accin de dlar de 6.1%; Target, 3.8%; Kohl, 3.8% y Old Navy de Gap Inc. 3.2%. Mientras las acciones de Wal-Mart del mercado de ropas eran reforzadas por sus ventas de ropa interior, medias y ropas de nios, estaba luchando por apuntar a clientes ms enfocados en la moda, y los analistas creyeron que podran duplicar sus acciones del mercado de ropas para el 2009. Especialmente los minoristas de ropas contabilizaban el 30% del total de ventas de prendas de vestir en el 2004. Gap Inc. tena la accin del mercado ms grande de este grupo, 31.4%. Estaba seguida por Limited Brands (13%), Charming Shoppes (4.5%), Abercrombie & Fitch (3.9%), y American Tagle Outfitters (3.6%). (Ver Anexos 4 y 5). Varias tendencias estaban impactando la industria de prendas de vestir en EEUU. Para empezar, los consumidores estaban gastando menos de su ingreso en ropas. Las ropas y los accesorios disminuyeron de 12% de gastos en consumo personal en 1950 a 5% en el 2003. Gastos en cuidado mdico, por otro lado, increment de un 5% a 20% durante el mismo marco de tiempo. Otros productos y actividades, tales como muebles para el hogar, tratamientos de spa, y electrnicos competan con la ropa por los dlares discrecionales de los consumidores. En cuanto a los electrnicos, el Presidente de Saks Inc., Brad Martin, coment, Ahora, la moda incluye iPods y alta tecnologa. Los minoristas de ropas se estaban enfocando en nichos de mercados para oportunidades de crecimiento. A causa que los estadounidenses se estaban volviendo ms grandes, el mercado de ropa extra-grande se estaba expandiendo. En 1985, los ve stidos de mujer ms comprados eran de tamao 8; en el 2005 era un tamao 14, y las compras de extra-grande contabilizaron el 25% de las ventas de ropas para mujeres en el 2004. Mujeres de tamao grande que deseaban elecciones de ropa ms a la moda representaban una demogrfica inmerecida. Algunos minoristas de ropas, como Lane Bryant de Charming Shoppes, provean solamente a los consumidores de tamao extra-grande, mientras otros, como Old Navy y Talbots, estaban incorporando lneas de extra-grande a sus colecciones existentes. El cambio de forma del consumidor estadounidense promedio fue un catalista para el SizeUSA (TamaoUSA), un estudio del 2003 auspiciado por la industria de ropas, el gobierno de EEUU, e instituciones acadmicas y de estudio. De acuerdo a un reporte en

American Demographics, la mayora [actuales] de los sistemas de tamaos de mujeres puede ser rastreado a un estudio de 1941 que daba medidas de una pequea muestra de mayormente mujeres blancas y jvenes en el servicio militar. Sin embargo, dado a tendencias sociales y una diversidad incrementada, el tamao del estadounidense promedio haba cambiado significativamente en 60 aos. El estudio SizeUSA fue el primer censo satisfactoriamente representativo de la forma y tamao del cuerpo estadounidense y utiliz escaneadotes de cuerpo para medir las dimensiones completas fsicas de 10,000 estadounidenses de un rango de segmentos demogrficos. El propsito era proveer a los diseadores, manufactureros y minoristas de ropas una informacin detallada acerca de sus consumidores. Los observadores de la industria anticiparon que el estudio podra eventualmente ayudar a los minoristas a ofrecer mercanca que encajara mejor e incluso permitirles tener un mejor inventario demogrficamente. Adems de prestar ms atencin a los compradores de tamao extra-grande, los minoristas estaban tambin apuntando a consumidores de mayor edad. Los baby boomers, los 80 millones de personas nacidas entre 1946 y 1964, eran atractivos a los minoristas de ropas. Estudios indicaban que muchos no planeaban retirarse antes de los 70 aos de edad, y entonces continuaran necesitando ropas apropiadas para el trabajo. Los minoristas de ropas reconocieron a los 40 millones de mujeres boomer como un grupo poderoso de consumidores que gastaban aproximadamente $41 billones en ropas cada ao, $27 billones de ellos en s mismas-ms que una mujer ms joven gastaba. Muchas de estas mujeres tambin deseaban ropas a la moda, apropiadas a su edad que les quedara bien y sentan que eran inmerecidas pos una industria que se ocupaba de las jvenes y flacas. Es ms, en Marzo del 2005, Womens Wear Daily propuso, Los jugadores de ropas pueden ocuparse de una poblacin de 55 para arriba cuyos rangos estn proyectados a expandirse nueve veces ms rpido que aquellos de los 34 y menores, en los siguientes 15 aos. Sin embargo, la industria de ropas continuara compitiendo con otros sectores, tales como la vacacin, casas e industrias de automviles, por el dinero de los boomers. La importancia de las tiendas en departamentos en la industria de ropas de EEUU continu declinando. Las tiendas en departamentos aparecieron primero en EEUU a finales de 1800s; inmediatamente prosperaron despus de la Segunda Guerra Mundial y durante los 1960s y principios de los 1970s cuando aceler la construccin de centros de compras (shopping centres). A finales de los 70s, sin embargo, nuevas cadenas de tiendas de rebaja de precios y descuentos, y tiendas orientadas a especialidades de nichos, empezaron a ga nar a las tiendas en departamentos en cuanto a precios y ventas, quitndoles as su clientela. A travs de 1980s, la saturacin del mercado acort la construccin de centros de compras considerablemente, y ocurri una consolidacin entre tiendas en departamentos, lo cual continu hasta los 90s. en el 2005, las tiendas en departamentos permanecieron como una fuerza en los minoristas de ropas, pero continu encarando una intensa competencia de tiendas de ropas de descuento y especialidades. Para el 2004, las acciones del mercado de las cadenas de tiendas en departamentos de ropas de mujeres haban bajado a menos de un 20%, mientras las acciones de los minoristas en especialidades haba incrementado a 30%. Es ms, la prctica de las tiendas

en departamentos de tener eventos de rebajas frecuentes haba disminuido los mrgenes de beneficio al condicionar a los consumidores a no pagar el precio total por los tems. En el 2005, Federated Department Stores, la cual operaba en Bloomingdales y Macys, adquiri The May Deparment Stores, operador de Filnenes y Lord & Taylor, por $17 billones. Esta movida posicion a Federated como un minorista de $30 billones con 950 tiendas en departamentos a nivel nacional. De acuerdo a Merrill Lynch, Muchas marcas de ropas ven a Federated como algo de la `ltima gran esperanza` del negocio de tiendas en departamentos, con la mejor equipada administracin de mercadera para re-energizar el concepto tradicional de tiendas en departamentos. Antes de juntarse, las ventas de ropas de mujeres contabilizaban 27% de los $15.3 billones de Federated de los ingresos en el 2003; las ventas de ropas de hombres y nios, 21%. Los minoristas con descuentos de ropas, como Target y Wal.Mart, estaban volvindose cada vez ms significantes en el sector, especialmente mientras adicionaban tems de moda en sus lneas de ropas. Los analistas de Morgan Stanley remarcaron, El canal a las masas permanece la ms grande amenaza a los minoristas de ropasLa masa puede hacer a la especialidad lo que la espec ialidad hizo a las tiendas en departamentos. Las ventas de ropas en descuento contabilizaron aproximadamente $70 billones, o 40% de las ventas totales de ropas en EEUU en el 2004, ms alto de los 25% aproximados en 1989. Una vez ms, Wal-Mart era el vendedor principal en este mercado, con una parte del 24.6%, seguido por TJ Maxx/Marshalls (10.1%), Target (8.4%), Old Navy (7.8%) y Kmart (6.1%). En los recientes aos, Target ha colaborado famosamente con los diseadores Isaac Mizrahi y Mossimo Giannulli para ofrecer ropas de la tendencia, casuales baratas, y con carrera; las ofertas de Mizrahi, vendieron en todas las 1,300 tiendas de Target, incluyendo sacos de $29,99. Los productos de Mossimo generaron $1 billn en ventas para Target entre el 2001 y el 2004. Wal-Mart estaba entrando en las categoras de moda tambin. Adquiri al minorista del Reino Unido Asda en 1999, y a travs de l vendi la lnea de ropas elegantes baratas de George. Al final del 2004, Asda sobrepas a Marks & Spencer como el minorista principal de ropa sen Gran Bretaa, con una parte del mercado de 9.4%. En EEUU, WalMart quedaba detrs de Target en sus ventas de tems de ropas a la moda; sin embargo, estaba luchando por volverse de tendencia a los ojos de los usuarios. En el 2003, Levi Strauss se asoci con Wal-Mart para crear una lnea de bajo precio de jeans Levi para la tienda. El modelo de negocio moderno rpido de moda, tuvo a Zara de Espaa y Hennes & Mauritz (H&M) de Suecia como pioneros, que estaban revolucionando el sector, especialmente en Europa. Usando este modelo, los minoristas disean ropas de tendencia, baratas que imitan la alta moda yson entregados a los usuarios a la velocidad de la luz-dos a tres semanas despus de su concepcin. Este vuelco de tiempo es un clamor mucho ms lejano de los cuatro a nueve meses que los minoristas de masas requieren tpicamente en EEUU. Gap podra producir un tem en tres meses, pero requerira nueve meses para producir la mayora de su mercanca, por ejemplo. Un Repaso de Negocios de Harvard (HBR) del 2004 enfoc a Zara por su super-responsiva

cadena de oferta, la cual le permita entregar las ropas tan rpidamente. HBR describi la cadena (1) que tena estrecha comunicacin entre los compradores, administradores de tiendas, diseadores, staff de produccin y distribuidores, as que poda crear regularmente y rpidamente reaprovisionarsepoca cantidad de bienes nuevos; (2) administrar todo el diseo, almacenamiento, distribucin y sunciones de logsticas por s solos e incluso producan la mitad de su propia mercanca, permitindoles ordenar rtmicamente todos los pasos en su cadena de oferta; y (3) hacan inversiones de capital permitiendo la integracin vertical (p.e., eran dueos de sus propias fbricas, con la mayora ubicadas en Espaa), incrementando la flexibilidad de su cadena. Los minoristas de moda rpidos guardaban sus nmeros limitados de cada tamao de un tem para crear ambientes de escasez y exclusividad en sus tiendas, as animando a compras del precio completo. S lo el 15% de la mercadera de Zara era vendida en descuento, por ejemplo, comparado con el 30% al 40% del promedio de la industria. Los minoristas de moda rpidos tambin entregaban ropas rpidamente para animar vistitas frecuentes a la tienda. Por ejemplo, Mango de Espaa adicion nuevas ropas a sus puntos de venta semanalmente comparado con una vez cada seis semanas para la cadena de ropas tpicas estadounidenses. Tambin utilizaba un sistema de software propietario para coincidir los estilos de vestimentas con las tiendas donde las ropas se vendan mejor. H&M aument nuevos tems para sus ventas de piso diariamente. Los beneficios del modelo de negocio de moda rpida, incluan inventarios ms magros, ms altos mrgenes de beneficio, y la habilidad de incrementar la produccin de tems en demanda. Las 730 tiendas de Zara en los 55 pases generaron ventas de $4.7 billones en el 2004; los ingresos e ingresos netos de Zara creci anualmente a un 20% desde el 2001 al 2003. en el 2004, H&M operaba en 1,100 puntos de venta en 20 pases y declaraba un ingreso de $8 billones; operaba en 65 puntos de venta en EEUU del este y planificaba abrir 35 ms en EEUU en el 2005. Mango se estaba preparando para entrar a EEUU a fines del 2005; operaba en ms de 730 tiendas en 72 pases y tena $782 en ventas en el 2003. El 1ro de Enero del 2005 marc el fin del desfase de the World Trade Organization (WTO) del Multifiber Agreement (MFA) de cuotas. El MFA, establecido en 1973, limit el nmero productos de ropas de mercados en desarrollo que podran exportar a EEUU, Canad y varios pases Europeos para proteger a los productores europeos y estadounidenses de una inundacin de importaciones baratas. Las cuotas empezaron a ser desfasadas en 1994 mientras la nueva World Trade Organization fue a liberalizar el intercambio global. China qued ganando mucho de la cesacin del sistema de cuotas. Morgan Stanley expuso, Esperamos que china domine la manufactura de ropas en el mundo post-cuotala parte de los importaciones de ropas de EEUU podra crecer de 1720% dentro de un ao (de 12.5%) y alcanzar 50-60% a largo plazo. Las cuotas aumentaron los precios al por menor de EEUU aproximadamente un 20%; sin ellos, los analistas y ofic iales del gobierno estimaron que los precios de ropas al por menor podran eventualmente caer un 5-11%. Setenta por ciento de la mercadera de Gap estaba sujeta a cuotas en el 2004. Mientras algunos loaban el fin del sistema de cuotas, otros lo criticaban. Preocupados acerca del efecto en la ropa en EEUU y los trabajos de la industria textil, algunos en el sector que estaban presionando al gobierno que impusiera medidas de seguridad.

Los consumidores estaban depend iendo menos de los fasionistas (dedicados a la moda) para prescribir las tendencias y estaban mezclando los tems de diferentes marcas, diseadores y tiendas (descuento y de alta calidad), para poder proyectar sus estilos personales. Tambin, las personas estaban vistiendo sus guardarropas, notablemente su trabajo de ropa. Vestimenta casual de ne gocios se hizo muy popular durante los fines de los 1990s, cuando muchas compaas los ofrecan como una ventaja de los empleados; en los aos despus de la ruptura de la burbuja punto-com, sin embargo, la vestimenta de las oficinas se estaba haciendo un poco ms elegante. Entre 2003 y 2004, las ventas por ropas hechas a medida de hombres (p.e., trajes, abrigos deportivos, y chamarras) incrementaron en un 24%. Finalmente, tems y accesorios de ropas de lujo (p.e., joyas, cinturones, carteras y chalinas) estaban vendiendo bien. Por ejemplo, las mujeres estaban comprando el doble de la cantidad de bolsos que compraron a fines de los 1990s. Historia de Gap Inc. Gap Inc. se contuvo de una experiencia negativa de compra: el desarrollador de bienes races, Dona ld Fisher, fue incapaz de devolver un par de jeans que eran demasiado cortos. Aprendiendo de esta experiencia de primera mano, hubo una necesidad de poner esos jeans vendidos en una gama de tamaos detallada, l y su esposa Doris fundaron la primera tienda de Gap (llamada la generacin Gap) en 1969 en San Francisco, California. Tena principalmente jeans Levi y el concepto fue popular desde el comienzo, especialmente entre adolescentes. La cadena gan altos mrgenes en sus ventas de jeans porque Levi Strauss no permiti que su mercadera tuviese descuentos. Los Fisher establecieron cinco tiendas ms para finales de 1970; en 1976 Gap fue a ser pblico. En 1976, la Comisin Federal de Intercambio puso por regla que los manufactureros ya no podan poner los precios; como resultado, los minoristas empezaron a vender Levis con descuento. Durante los fines de los 1970s, los Fisher vendieron progresivamente menos Levis ya que se volvi difcil competir con aquellos que hacan descuentos, e incorporaron varias lneas de etiquetas de vestimentas activas privadas en la mezcla de la compaa. La ropa activa expandi la base de clientes de Gap, pero ya que la ropa era considerada como chatarra, vendan slo a precios reducidos. Para los principios de los 1980s, existan aproximadamente 500 puntos de venta de Gap. Buscando una solucin a sus problemas, Fisher contrat a Millard Mickey Drexler, presidente de los vestidores de mujeres de Ann Taylor, como presidente de la divisin de Gap en 1983. Entre otras cosas, Fisher quera hacer que la compaa estuviese verticalmente integrada. Drexler restaur a Gap. Primero, se libr de la mercadera de baja calidad a travs de promociones. Contrat nuevos diseadores y la compaa se concentr en vender ropa bsica y casual: resistente, algodn colorido; jeans; y polerones bajo una sola etiqueta, Gap (los jeans de Levi fueron completamente quitados para 1991). Drexler revis las tiendas para asegurarse de experiencias placenteras de compras; p.e., estantes blancos y mesas con ropa bien doblada remplazaron las barras circulares abultadas. l tambin reemplaz a ejecutivos que confiaban en estudios cuantitativos complicados con personas que entendan su acercamiento de probar su intuicin de

moda rpidamente en nuevos prod uctos. El primer ao de la revisin de Drexler fue un reto para la compaa- los beneficios cayeron en un 43% dado a la liquidacin de mercanca-pero de ah en adelante prosper. Inicialmente, Drexler menospreci toda decisin de diseo; mantena cuentas cerradas en diseos mientras las compaas crecan. Su visin para la marca: Todos pueden vestir ropas [de Gap]Queremos proveer las piezas bsicas para el armario de cualquiera. Para poder diversificar la compaa, Fisher compr a Banana Republic, una empresa de dos tiendas que venda ropas inspiradas en el safari, en 1983. La firma tambin compr Pottery Barn en 1984, pero lo vendi dos aos ms tarde porque no era beneficiosa. Banana Republic lo hizo bien inicialmente, pero baj despus que la locura por el safari termin en 1987. Durante los siguientes aos, Gap Inc. reposicion a Banana para que incluyera un mayor rango de ropas bsicas de alto precio y expandi Gap dentro y fuera de los Estados Unidos. En 1987, la compaa introdujo a Hemisphere, l cual venda a ropas caras `inspiradas en Europa. La mercanca no venda bien, y la compaa cerr la cadena de nueve tiendas en 1989. La divisin de Gap abri su primera unidad internacional en Inglaterra en 1987; entr en Canad en 1989 y en Francia en 1993. Gap Inc. tambin aument nuevas marcas en su portafolio de su compaa. Frustrado porque no poda encontrar las ropas deseables para su joven hijo, Drexler lanz GapKids en 1986; la divisin gener $2 millones en ventas en su primer ao; cinco aos ms tarde, produjo ingresos de $260 millones. Drexler fue promovido a ser presidente de Gap Inc. en 1987; en 1990 babyGap naci. La compaa experiment un crecimiento significativo durante este periodo, ya que revolucion el mercado de ropas casuales para hombres, mujeres y nios, proveyendo ropas a precios asequibles. Campaas de anuncios populares (p.e., Individuos del Estilo y Para la Generacin, hay un Gap) le dieron a la compaa y a sus productos el principio de la imagen de una marca. Para 1992, la compaa operaba por encima de 1,200 unidades, y estaba localizada en cerca de 1,500 de los centros comerciales ms grandes de EEUU. A principios de los 1990s, la compaa tom ventaja de la depresin de recesin al asegurar contratos de arrendamiento muy buenos, mudndose a las ciudades y vecindarios urbanos, y abriendo en principales calles de ciudades medianas. Produjo ropas de calidad a bajo costo porque diseaban sus propias ropas, escogan sus propios materiales, y monitoreaban la manufactura tan cercanamente. Tambin tenan 200 inspectores de control de calidad trabajando dentro de las fbricas en 40 pases para asegurarse que las especificaciones estaban siendo saciadas desde el principio. Aparecieron nuevas colecciones en las tiendas cada seis a ocho semanas, y tiendas individuales llevaban muchos tamaos (como contraposicin a los estilos) de tems para llevar al rango de clientes de Gap Inc. Sin embargo, a mediados de los 1990s, los analistas declararon maduro al crecimiento nivelado de la compaa. El mercado de ropa casual se haba vuelto incrementadamente competitivo. Es ms, los medios (p.e. Saturday Night Live) se burlaron de Gap en ocasiones y criticaron su uso como trabajo de tienda de sudaderas en las fbricas a travs del mundo.

Drexler no crey que la compaa estaba madura, sin embargo. Su visin para Gap Inc. involucraba hacerla una marca presente en todo el mundo, como Coca-Cola. Para alcanzar esta meta y dar la vuelta a la compaa, estableci la tercera marca principal de la compaa, Old Navy, en 1994, (Drexler fue nombrado Presidente Ejecutivo de Gap Inc. al ao siguiente) e increment la tasa de expansin de los puntos de venta de Gap. Old Navy, la cual venda ropa a puntos menores de precio que la divisin de Gap y competa con Sears y Target, fue exitosa desde el principio. Para 1997, Gap Inc. haba abierto cerca de 300 tiendas de Old Navy y las ventas de la marca alcanzaron $1 billn. La compaa restaur la imagen de la marca Gap, regresando a lo bsico despus de tratar de atraer a compradores adolescentes con ropas a la moda. Recibi alta promocin cuando la actriz Sharon Stone visti una chompa de cuello alto de Gap junto con una falda Valentino para la Premiacin de la Academia en 1996-la chompa de cuello alto se vendi totalmente a la semana siguiente. La compaa tambin abri tiendas a un paso rbido y lo expandi en ciudades ms pequeas. Es ms, la compaa empez a vender productos online en 1997. En el mismo ao, el hijo de Donald y Doris, Robert, se hizo presidente de la divisin de Gap. La compaa tambin se benefici del negocio de la moda casual que explot en los despertares del boom de punto-com. Dado en parte a una campaa de anuncios populares que promovieron una nueva lnea de pantalones de tela (khakis), 1998 fue un ao muy exitoso para la compaa. Algunos de los anuncios de la campaa televisiva (Swing de Khakis) mostraba personas jvenes bailando a la tonada de swing Jump, Jive, an Wail. Gap Inc. gan $825 millones sobre $9.05 billones de ventas (hasta $6.5 billones en 1997), y el crecimiento de las ventas en tiendas comparables fue de 17% en 1998 (versus 6% en 1997). Tambin introdujeron las tiendas de GapBody, las cuales vendan ropa ntima en 1998. Gap Inc. juzg mal las tendencias de moda en el 2000 y subsecuentemente tuvo ganancias insatisfactorias y negativas comparables a los crecimientos de ventas en tiendas para el 2000, 2001 y el 2002. Su tendencia de ropa-un intento de atraer al mercado joven-provoc el distanciamiento del ncleo de los compradores. Tena una deuda de $2 billones en el 2002, grandemente dado por la rpida expansin de sus tiendas; terreno perdido con competidores de menor precio; y vio sus existencias de precios bajar de un alto $53.75 en Febrero del 2000 a $14 en Mayo del 2002. Para el 2000, varios diseadores y ejecutivos principales dejaron la compaa, desilusionados con cun burocrtica se haba vuelto la organizacin. Es ms, mientras Gap haba hecho del uniforme de los boomers camisas de botones, pantalones y poleras de algodn bsico, haba luchado para resonar tan bien con algunos miembros de la Generacin Y (aquellos que nacieron a finales de los 1970s y principios de los 1990s) quienes estaban buscand o individualidad, no conformismo. En el 2002, Drexler se retir y Paul S. Pressler se volvi el Presidente Ejecutivo de Gap In. Pressler haba pasado 15 aos con The Walt Disney Company, terminando su posicin ah como presidente de Walt Disney Parks and Resorts. Drexler se volvi Presidente Ejecutivo de J. Crew en el 2003. La prensa not la diferencia de los dos estilos de liderazgo de los dos hombres. Mientras Drexler volaba hasta el cielo con sus khakis,

confiando en su gran intuicin para dirigir el desarrollo de ropas, Pressler era orientado a los estudios y dej las decisiones acerca de la ropa a los diseadores de Gap Inc. Tena que demostrar a todos que el gerente general est ah para dirigir a las personas- no para escoger los botones, declar. Despus que Pressler se hizo Presidente Ejecutivo, l supervis una grande iniciativa de estudio que recolectaba puntos de vista de miles de consumidores y empleados acerca de las marcas de la compaa. Adicionalmente, redujo la tasa de nuevas aperturas y llam para una renovacin IT, as como la implementacin de un programa de localizacin para administracin de inventario. En el 2003, Gap Inc. public su primer Reporte Social de Responsabilidad, detallando sus esfuerzos de mejorar las condiciones de trabajo para los manufactureros de sus vestimentas en fbricas a travs del mundo; la compaa fu loada por sus esfuerzos y la honestidad del reporte. En el 2004, Robert Fisher reemplaz a Donald Fisher como el Presidente de la Junta de Gap Inc. En el reporte anual del 2003 de la compaa, Donald Fisher not que l haba planificado permanecer en la Junta como director ycontinuar como un asesor y empleado de la compaa en el rol de Fundador y Presidente Emeritus. Gap Inc. en el 2005 y Ms All Las Marcas El portafolio de Gap Inc. consista de Gap, Banana Republic y Old Navy. La firma se estaba preparando para lanzar su cuarta marca, Forth & Towne, en otoo del 2005. Un estudio de la compaa haba revelado que los consumidores pensaban que las tres principales divisiones se parecan tanto la una a la otra y las diferenciaba grandemente el precio. Por esto, la compaa haba estado trabajando para establecer identidades distintas para cada una. A finales del 2004, Pressler admiti, Pensamos que tenemos una mejor separacin de nuestras marcas hoy. Ese es nuestro ms grande enfoque. La compaa haba posicionado a Gap como el proveedor del estilo fresco, estadounidense casual, Banana Republic era un minorista de lujo asequible con una expresin de diseo elevada, y Old Navy era un formidable jugador en el sector de valor ofreciendo tems bsicos y de moda en un ambiente de compras divertido. (Ver Anexo). Gap La divisin Gap ofreca tradicionalmente tems clave con un enfoque en el fin de semana casual, pero ampli esa oferta [en el 2004] y aument precios que permitan a los clientes vestir sus roperos para trabajo o para salir, en adicin a la vestimenta casual del fin de semana. Adems de ofrecer ropa para hombres y mujeres, la divisin inclua sub- marcas como GapBody (ropa ntima), GapKids, y babyGap. A pesar que los adolescentes y adultos de varias edades compraban en Gap, la marca apuntaba a los de 18-30 aos de edad. De las 4,000 marcas de ropa de mujeres y nias en EEUU en el 2004, Old Navy y Gap eran los ms altos vendedores seguidos por Hanes/Hanes Her Way, Polo/Ralph Lauren y Victorias Secret.

Cynthia Harriss fue nombrada Presidenta de Gap en Mayo del 2005 despus de haber sido contratada como la presidenta de los puntos de venta de descuento de la compaa en Febrero del 2004. Ella reemplaz a Gary Muto, quien haba sido seleccionado para dirigir Forth & Towne. Harriss haba trabajado previamente para la Walt Disney Company primero como vice-presidente de las tiendas para The Disney Store y luego como presidente de la divisin de Disneyland Resort. Antes de unirse a Disney, trabaj en Paul Harris Stores, un minorista de ropa para mujeres, por 19 aos. Pressler y Muto contrataron a la canadiense Pina Ferlisi como vice-presidenta ejecutiva de diseo del producto en Marzo del 2003 para definir el estilo de esttica de la divisin. Antes de unirse a Gap Inc., Ferlisi trabaj en Perry Ellis, Tommy Hilfiger y Theory; ella tambin ayud en el xito de la lnea Marc by Marc Jacobs. Su equipo de diseo de Gap estaba localizado en New York City e inclua a la Vice-Presidenta de Diseos de Mujeres Louise Trotter, quien antes haba trabajado en Calvin Klein, y la Vice-Presidenta de Diseos de Accesorios, Emma Hill, quien antes haba tenido una posicin similar en Marc Jacobs. Ta nto Trotter como Hill vinieron del Reino Unido. La puntuacin de los puntos de vista de consumidores llevada a cabo despus que Pressler se hizo Presidente Ejecutivo, indicaba que las clientes mujeres de Gap sentan que las ofertas de la marca eran sin diferencia de gnero alguno (en cuanto a sexo se refiere) y encajonadas. Entonces, Ferlisi hizo las lneas de mujeres ms femeninas y enfocadas en la tela y el encaje. La unidad luch por ser conocida por su trabajo y vestimenta para ocasiones especiales as tambin como su ropa casual para fin de semana. Tambin cambiaron el nfasis de proveer ropa por separada a proveer conjuntos. Por ejemplo, Hill estaba diseando accesorios para complementar ciertas vestimentas; bolsas de pana (corderoy) que ella dise se vendieron totalmente en todos los colores. La tarea de Ferlisis inclua balancear las ofertas bsicas y de moda de Gap. Ella explic, Ahora estamos tratando de atraer al cliente que quiere sentirse actual y con estilo, pero no necesariamente d acuerdo a la tendencia. Trotter aument, nuestro ojo no est en la moda rpida, o en copiar tendencias para las masasnuestro ojo est en dar estilo a las masas. Un estudio tambin revel diferencias en las formas en que los hombres y las mujeres compran. Pressler explic, Las mujeres ven [la compra] como una experiencia emocional, social, y una oportunidad para la auto-mejoraLa mayora de los hombres son motivados a comprar racionalmente. Todo se trata acerca de la misin: almacenar y reemplazar. Entonces las secciones de los hombres se las llamaba Fundamentals (en ingls tiene la palabra hombres en medio)-piezas que los hombres podran vestir para trabajar, salir o el fin de semana. La firma aprendi que muchos hombres valoraban la ropa de facilidad de cuidado e introdujeron khakis resistentes a manchas y arrugas a principios del 2004. Otra iniciativa grande en Gap fue el rediseo de las tiendas para mejorar las experiencias de compra de los clientes y ayudar a maximizar las ventas. La firma redise siete tiendas en Denver, colorado, a principios del 2005; sirvieron como prototipos para el nuevo Gap. La compaa esperaba actualizar toda su flota de unidades Gap durante los siguientes

aos. El diseo muy amplio de las tiendas viejas, donde las secciones de hombres y mujeres se juntaban, fue reemplazado por una galera de tiendasorganizadas por vestimentas de ocasiones. Los hombres y las mujeres entraban a sus departamentos de manera separada, con 60% de cada tienda dada a ropa de mujeres y 40% a la de hombres. Las nuevas caractersticas de las tiendas incluan muebles envejecidos, pisos con azulejo de mrmol y roble oscuro, luz gua y una seccin de saln con cartas para jugar y material de lectura. Los probadores eran ms cmodos y personales. Se implementaron ms cambios para ayudar a que el staff sea ms eficiente, y se le dio a los administradores ms autoridad en cuanto a lo que son las muestras y horario de trabajo en la tienda. Christopher Hufnagel, vice-presidente, de la experiencia en la tienda de la marca Gap, declar, En vez de empujar a los clientes a travs de la tienda con una campaa, podemos ser una tienda que jale a los clientes adentro con la experiencia en la tienda. Algunos observadores de la industria creyeron que Old Navy estaba cometiendo canibalismo a Gap. Los ingresos de Old Navy sobrepasaban aquellos de las marcas estandarte en Norte Amrica en el 2002. Es ms, haba una preocupacin entre los ejecutivos de la compaa que las tiendas de Gap se ponan demasiado cerca una a la otra donde cometan canibalismo la una a la otra. La mayora de las 158 unidades que la compaa cerr en el 2004 eran tiendas de Gap Norte Americanas; en el 2005, Gap Inc. planific 135 cierres, la mayora de las cuales seran tiendas de Gap tambin. La compaa estaba conduciendo estudios intensos demogrficos antes de abrir un punto de venta y cerrar tiendas para racionalizar su flota de Gap. El estudio tambin fu usado para determinar dnde podra abrir la compaa tiendas solas de babyGap y GapKids. Los principales competidoes de EEUU de Gap incluan Abercrombie & Fitch (A&F) y American tagle Outfitters (AE). A&F venda ropas a hombres, mujeres y nios a travs de sus tres marcas principales; su marca estandarte apuntaba individuos en edad universitaria. La firma operaba 790 tiendas y tena $2 billones en ventas en el 2004. AE se ocupaba de los de edad entre 15-20 y ganaba $1.9 billones en ingresos va sus 850 tiendas en EEUU en el 2004. En el 2004, Gap Inc. operaba cerca de 250 tiendas de la marca Gap en el Reino unido, Francia y Japn, y las ventas internacionales contabilizaban por ms del 9% del total de ingresos de la firma. Su estrategia de crecimiento a largo plazo inclua mayor expansin internacional, y esperaban abrir 50 tiendas ms en Europa y Japn para el 2007. Mientras Gap Inc. tena y operaba sus propias tiendas para el 2005, planificaba usar las franquicias para establecerse en nuevos mercados como (posiblemente) Australia, Latino Amrica, y el Medio Oriente, en los siguientes aos. De acuerdo a un reporte, Bajo un arreglo de franquicia, Gap podra terciarizar y proveer producto del mismo estilo y calidad como los vendidos en tiendas Norte Americanas. Pero buscara un socio local que entendiese y trabajase en el mercado en el que est entrando. En la reunin de actualizacin de inversores en Abril 21, 2005 en San Francisco, Pressler anunci, En el 2006 empezaremos a explorar las oportunidades para entrar en China. Pressler reconoci los retos de vender Gap internacionalmente. La firma emocion al mercado alemn, donde haba estado por 10 aos, a finales del 2004 dado a un

adormecimiento de ventas; vendi sus tiendas a H&M. Planific localizar importes y mercanca internacionalmente en el futuro. Pressler explic, Ahora estamos construyendo equipos de comerciantes en el pas, as como un equipo dedicado al diseo internacional, para asegurar que los productos sean hechos a medida apropiadamente para los clientes en Japn y Europa. En Junio del 2005, la compaa llen un nuevo cargo, presidente, Europa, Gap Inc. Internacional, con Stephen Sunnucks, un veterano de la industria minorista del Reino Unido quien comenz su carrera en Marks & Spencer y ms recientemente haba sido el Presidente Ejecutivo de la minorista de moda rpida New Look. Sunnucks explic, Gap tiene tres negocios fantsticos los cuales hasta ahora han sido ms que nada centrados en EEUU. Pero ahora, Gap est poniendo un equipo detrs de su negocio europeo. Mi experiencia est ayudando a construir negocios en el rea de ropas, y mi rol aqu ser buscar un posicionamiento y estrategia. Sunnucks se reportaba al presidente de la unidad internacional de la compaa, Andrew Rolfe, un MBA de Harvard de 1992 y ex-Presidente Ejecutivo de la minorista de comidas Pret A Manger. Banana Republic En el 2004, Banana Republic contabiliz por aproximadamente $2.3 billones de los ingresos de Gap Inc. y 462 tiendas del total de las de la compaa. Por aos haba tenido la reputacin de ser proveedor de bsicas elegantes- vestimenta de oficina casual en negro o beige p.e., un Gap ms caro (elegante). Sin embargo, bajo la direccin del Presidente Marka Hansen, la divisin se haba enfocado recientemente en hacer el surtido de su producto ms de moda y de tendencia para minimizar las mismas caractersticas entre Gap y Banana, atendiendo a profesionales entre 25-.30 aos de edad. Hansen explic, Cul es el gancho o diferenciacin?...Es un lujo asequible, codiciableEstamos trayendo la moda a una audiencia ms amplia. La marca estaba recibiendo algo positivo de parte de la prensa por sus esfuerzos de subir en lo elegante. Empez a producir sus propias pistas de espectculo en el 2003. Tambin aument cajas de joyas a todas sus unidades en el 2004 y experiment un gran xito en el rea, inspirando a la compaa a expandir las ofertas de joyas y bolsos de la marca. El Vice-Presidente de los Productos y Diseo de Hombres, Michael Anderson, un exdiseador de Nautica, y el Vice-Presidente Ejecutivo de Design Deborah Lloyd, un exdiseador de Burberry London, incorpor elementos de sensibilidad europeos y bienes italianos de alta calidad en las colecciones del 2005. Mientras la divisin se estaba posicionando a s misma como ms a la moda, al mismo tiempo estaba mostrando escenarios ordinarios, del mundo real en anuncios de ropas, para que [sus] ropas [podran] parecer accesibles y adems de vestir. Como parte de los planes de crecimiento de la firma, Banana Republic se prepar para hacer comercio fuera de Norte Amrica-estaba programado en abrir de tres a cinco tiendas en Tokio, Japn, en otoo del 2005 (Gap entr a Japn en 1995). Adems de incluir ofertas para personas ms pequeas en ms de sus tiendas existentes, Banana puso en pie un manojo de tiendas de Banana Republic para Personas Pequeas (enanos) por s solas, las cuales atendan exclusivamente a mujeres de 54 para abajo. David Moin remarc en el Womens Wear Daily, Banana Republic es considerada como un con

concepto maduro en EEUU. Sin embargo, es considerada como un vehculo en expansin en otros pases bajo su formato de tamao regular, y podra crecer bajo otros formatos por su ampliamente reconocido nombre de la marca. Los competidores de Banana incluan a J. Crew, el cual operaba en 245 tiendas en EEUU y Canad y tena $804 en ventas y una prdida de ingreso neto de $100 millones en el 2004, y Urban Outfitters, Inc., el cual tena ventas de $828 millones, un ingreso neto de $90.5 millones, y 170 tiendas en EEUU, Canad y el Reino Unido. Old Navy Old Navy luchaba por proveer ropas bsicas no caras y de tendencia para familias enteras en ambientes de compra de diversin y tipo almacenes. En el 2004, las bentas en la divisin llegaron a un 41% del total de ingresos de Gap Inc. Entre los clientes femeninos, Old Navy era la marca ms vendida de ropa en EEUU en el 2004. Gap Inc. abri un total de 130 unidades en el 2004 y planificaba abrir 175 localidades de tiendas en el 2005-la mayora de stas eran tiendas de Old Navy. Los gastos de capital de la compaa, los cuales eran de $440 millones en el 2004, se elevaran a $625 millones en el 2005 y $725 millones en el 2006, ms que nada por la apertura de unidades de Old Navy. La presidenta Jenny Ming supervis varias iniciativas de la divisin en los recientes aos. En el 2001, ella re-enfoc a Old Navy en las familias (desde los adolescentes), implementando las lneas de ropa interior, maternidad e infantes para alzar los mrgenes; despus que Pressler se uni a Gap Inc. l anim a Ming que incrementara estos implementos. La divisin entr en Canad el mismo ao. Apunt a Hispanos con su primer spot televisivo en espaol a finales del 2003. La estrategia de ubicacin de la compaa fue probada en seleccionar tiendas de Old Navy en el 2004, y la compaa planific extender el programa a todos los puntos de venta de Old Navy en el 2005. Para poder capturar ms de los $25 millones del mercado de mujeres grandes, el cual haba estado creciendo en un 3% a 5% por ao, Old Navy estableci su lnea de Mujeres Grandes en 50 tiendas y online en Julio del 2004; expandi la lnea a ms de 150 localidades para principios del 2005. Tambin atenda a nios grandes, ofreciendo atuendos speros para nios y atuendos plus para las nias. La divisin introdujo ropa de maternidad, la cual haba sido slo disponible en www.oldnavy.com, en sus tiendas en el 2003 y expandi la lnea a aproximadamente 350 tiendas en el 2004. A mediados del 2005, el equipo de desarrollo de producto de la marca se reubic de New York City a la base de la compaa en San Francisco; el objetivo de la mudanza fue para fomentar la creatividad y colaboracin[entre] el equipo de diseo de Old Navy[y] el staff ejecutivo y mejorar la velocidad de mercadear con nuevos productos. Forth & Towne

Gap Inc. planific establecer cinco tiendas de prueba de Forth & Towne en Chicago y Nueva York para el otoo del 2005. Bajo el liderazgo de Gary Muto, la firma estaba posicionando Forth & Towne para atraer a las mujeres entre 35-50, mujeres que quieren vestirse apropiadamente sin ser envueltas en yardas de tela, y que necesitan trajes que puedan ir de la oficina a la cancha de ftbol a cenar. El concepto de Forth & Towne se contena de estudios en cuanto a las oportunidades de crecimiento de la compaa. Pressler dijo, Mientras Gap Inc. retiene ya sea el nmero uno o el segundo lugar de las acciones del mercado para segmentos bajo la edad de 35, an no tenemos una parte significativa de segmentos encima de los 35. Entonces apuntar a este grupo de edad es el siguiente paso natural en expandir nuestro portafolio. l tambin not que la mujer mayor de 35 aos de edad creci con Gap y an compra ah para la ropa de sus hijos, pero cuando llega a lo que es su propio ropero, [la compaa] ha perdido el contacto con ella. El estudio de la compaa revelaba que stas mujeres se sentan indignas, cuidando acerca de que les quede bien y acerca de la versatilidad en sus ropas, y deseaban una experiencia en tienda que inspire. Pressler tambin dijo, Ahora mismo ella est comprando ms en tiendas en departamentos que en cualquier otro canal. Las mujeres boomer representan el nico segmento de ropas que sigue dominado por las tiendas en departamentos. Las 40 millones de mujeres baby boomers en EEUU gastaban $27 millones en ropas para s mismas en el 2004. Inspirados por el xito de la vestidora de mujeres FAS de Chico, la cual atenda a mujeres encima de los 35, la compaa sinti que sera un jugador formidable en el nicho. Forth & Towne ofrecera ropas que fueran femeninas y encajaran cmodamente; usara tamao 10 como su estndar, opuesto al tamao 8 (el benchmark en Gap y Banana), y empleara a mujeres mayores de 35 aos como modelos. Las tiendas seran entre 8,000 y 10,000 pies cuadrados y diseadas en un formato de plaza de pueblo con los probadores en el medio de la tienda rodeado por los productos. Muto explic, Hemos creado una direccin con el nombre de `Forth & Towne, porque queramos que diera un sentido de lugar-que signifique un destino de compras especial y nico`Forth hace referencia a nuestra cuarta marca, y `Towne da un sentido de comunidad que queremos crear para nuestros clientes cuando compren con nosotros. Pressler dijo, Volvimos a escuchar a lo que nosotros creemos es la vieja grandeza de aquellas grandes tiendas en departamentos, las que solan estar en la esquina de Main y State en grandes ciudadesEra un tiempo romntico cuando las mujeres se arreglaban para ir a las tiendas en departamentos, y sentan que eran tratadas con respeto. El Presidente Ejecutivo aument que los precios en Forth & Towne estaran entre aquellos en Gap y Banana Republic. Marketing Para el 2004, 2003 y el 2002, los gastos en anuncios de Gap Inc. fueron de $528 millones, $509 millones y $496 millones respectivamente. Cada una de las marcas de la firma tena su propio equipo de marketing en casa, el cual creaba posters en casa, letreros y anuncios en televisin. En Junio del 2005, Womens Wear Daily report, Gap Inc., siendo ya de alto perfil y orientado a las celebridades con sus anuncios, est teniendo an

mayor empuje de marketing mientras construye su lista de agencias trabajando para sus marcas. Bajo la direccin de Pressler, Gap Inc. estaba posicionando sus divisiones como marcas de estilo de vida. El Presidente Ejecutivo remarc, Necesitamos traer ms teatro, fbulas y consistencia [a los minoristas]. Si es que usted no puede decirme cmo se ve una cena con fiesta de Gap, un auto de Banana Republic o una vacacin de Old Navy, entonces no hemos construido nuestras historias. Pressler tambin se haba enfocado en diferenciar las marcas y actualizar las funciones de marketing en todas las marcas de Gap, incluyendo las contrataciones de nuevos marketeros principales en todas las tres unidades. La compaa estaba apuntando a segmentos particulares (p.e. hombres, madres, adolescentes) con sus anuncios en respuesta a ventas que desilusionaban. Tambin estaba incorporando puntos de vista del cliente va encuestas y grupos focales y retroalimentacin de los administradores de tiendas en su marketing. Los ltimos anuncios de TV de la marca Gap tenan actores y cantantes. La compaa pagaba a la actriz Sarah Jessica Parker de 40 aos de edad, ex-estrella de Sex and the City (Sexo en la Ciudad), $38 millones por aparecer en la televisin y poner anuncios por tres temporadas durando el 2004-2005. Reemplazaron a Parker con la cantante de soul britnica Joss Stone de 17 aos de edad como su modelo principal en el verano del 2005. En un esfuerzo para publicar su vasta variedad expandida de tipos en jeans, la compaa planific usar ms tipos de anuncios no -tradicionales; p.e., marketing de guerrilla y tcticas de proletariado, de acuerdo a Jeff Jones, el vice-presidente ejecutivo de marketing en Gap. A travs de sus anuncios, algunos de los cuales se burlaban de shows de televisin antiguos y tena portavoces excntricos, Old Navy haba establecido una imagen de lengua en el cachete. Susan Wayne, la vice-presidenta ejecutiva de marketing en Old Navy explic, La sonrisa y el guio en nuestra marca es crtica para quines somos. Los gastos de anuncios de Old Navy eran aproximadamente de $181 millones en el 2003. Los anuncios de primavera y verano del 2005 en TV mostraban personas vestidas con Old Navy saltando con tonadas de pop de los 1980s. Estos spots contabilizaron por cuatro de los 10 anuncios top de TV de minoristas con la ms alta cantidad de personas mirando en la primera mitad del 2005, de acuerdo a un grupo de estudio de la prensa. Un spot de la marca Gap contabiliz por uno de estos. Banana Republic confiaba en anuncios impresos y en las afueras para apuntar a profesionales en sus 20s y 30s. En conjuncin con los esfuerzos de posicionarse como un minorista de ropa a la moda, haba estado conduciendo una campaa de aspiracin, sin embargo alcanzable. Dentro de la Organizacin Varias unidades de Gap Inc. estaban trabajando para llevar a cabo la estrategia de Pressler para el 2005 y ms all.

Cadena de Oferta Gap Inc. diseaba, ha ca la mercanca, mercadeaba y venda al por menor su propia ropa, y cada marca tena su propio equipo de stas funciones. Sin embargo, las compras y logstica eran manejadas centralmente. Quince centros de Gap Inc. en EEUU, Canad, el Reino Unido y Japn distribuan la mercanca de la compaa a sus 3,000 tiendas a nivel mundial. La firma terciariz la manufactura de su ropa (Ver Anexo 8). Setecientos vendedores usando 3,000 fbricas en 50 pases produjeron 1 billn de unidades de ropa para Gap Inc. en el 2004. En el 2003, China [era] el mercado de terciarizacin ms grande de la compaa, representando 16% de sus unidades totales de mercanca compradas y 17% de los costos totales de mercanca. En la primera conferencia para analistas de Gap Inc. en Abril del 2005, El Jefe Oficial de la Cadena de Oferta, Nick Cullen, deline formas en que la cadena de oferta de la firma se transformara como resultado del fin de las cuotas del MFA. l explic: En el pasado, la cuota requera que esparzamos nuestra terciarizacin en ms de 700 vendedores en 50 pases, y en algunas maneras nuestro tamao era en realidad una desventaja. Estbamos forzados a diversificar y fragmentar nuestro gasto, y estbamos limitados en nuestra habilidad de crecer en relaciones con nuestros mejore vendedores. Nuestro enfoque era difusoAhora somos libres para perseguir sociedades estratgicas de largo plazo. Y a hemos reducido nuestra cuenda de vendedores en ms de 100. Y en nuestra primera temporada post-cuota, hemos incrementado nuestro gasto con nuestros principales vendedores en un 16%. Mientras la compaa senta que su cadena de oferta actual funcionaba bien, anticipaba una an ms eficiente mientras forjaba relaciones ms fuertes con algunos cuantos vendedores. Esperaba que mientras pusiera ms rdenes con vendedores en particular, sera capaz de recibir descuentos y pedir que los vendedores inviertan en el IT, fbricas estratgicamente ubicadas, etc. Sin las limitaciones de las cuotas, por ejemplo, la compaa compraba grandes rdenes de tela vaquera para sus tres marcas de las mejores fbricas de tejidos, ahorrando un 5% en los costos de tela vaquera en la primera parte del 2005. Cullen resumi cmo se beneficiara la compaa de los cambios, Las nuevas formas de trabajar, relaciones ms fuertes con nuestros vendedores y ordenar por categoras, nos traer cuatro beneficios combinados- nos permitir reducir los costos, manejar la innovacin en tanto nuestros productos como nuestros procesos, mejorar la velocidad para vender, e incrementar la eficiencia y productividad. Tecnologa de Informacin Uno de los objetivos principales de Gap Inc. era atender mejor el gusto del cliente ubicando los productos ofrecidos en sus tiendas. Usando la tecnologa de rastreo, la compaa piloteaba un programa de ubicacin de mercanca en las tiendas de Old Navy en el 2004 para poner los tamaos correctos en las tiendas correctas para [sus] consumidores. Gap Inc. crea que la estrategia podra mejorar significativamente los

mrgenes reduciendo la necesidad de descuentos, y planificaba extender el programa, el cual utilizara software de administracin de inventario desde la unidad de Oracles Retek, a todos los departamentos para adultos de Gap y Old Navy en el 2005. El Oficial en Jefe Financiero, Byron Pollitt, puso como la nica iniciativa ms importante [IT] de la compaa en el 2005. La compaa asign cerca de 22% de sus gastos de capital del 2005-$135 millones-al IT. Calvin Hollinger, vice-presidente de la tecnologa de informacin, explic, Nuestra meta es cambiar y permitir la experiencia del cliente con la tecnologa. A finales del 2004, la compaa actualiz los sistemas de puntos de venta en todas sus tiendas de EEUU y planificaba extender las actualizaciones en el Japn, el Reino Unido y Francia en el 2005 y 2006. Los navegadores de Web que eran agregados a registros, permitan que los empleados tuvieran acceso a e-mail e informacin del cliente sin dejar el piso de ventas. La compaa apuntaba facilitar la salida del cliente sacando todas las transacciones que fuesen de ventas de las cajas-en el futuro, los empleados utilizaran equipos handheld para chequear la disponibilidad de tamaos, por ejemplo. Tambin se estaba considerando permitir que los clientes pagaran por la mercanca en los probadores y va puestos de auto-servicio. Toby Lenk, un MBA de Harvard de 1987, gui la divisin de online de la compaa, Gap Inc. Direct. En el 2004, Gap Inc. era el minorista ms grande de ropas online en EEUU con ventas por encima de $0.5 billones. Estaba rediseando y reconstruyendo todos sus sitios Web desde abajo para mejorar la compra del visitante online y mejorar la integracin online y en tienda. Lenk not que un 35% de los visitantes del sitio Web de la compaa eran pre-compradores preparndose para visitas a las tiendas y 13% de aquellos que entraban a la tienda de Gap Inc. haban visitado el sitio de la tienda online antes. La nueva plataforma de e-commerce (comercio electrnico) de la firma permitira que los sitios tomaran rdenes y pre-rdenes. Lenk explic, Esto significa que nunca tendremos que caminar por una venta de un tem bsico, y al mismo tiempo nos permitir tener nuestro inventario mucho ms estricto. La compaa planificaba tener la mayor parte de las mejora del sitio Web completadas para la temporada de las festividades en el 2005. Recursos Humanos Eva Sage-Gavin, quien haba estado con la compaa desde Marzo del 2003 y era miembro del equipo de liderazgo ejecutivo, lideraba RRHH. Una de sus primeras tareas era desarrollar un nuevo propsito y filosofa de valores para la organizacin; ella tambin centraliz RRHH para maximizar el potencial de RRHH global de la compaa. Previamente, cada una de las 19 unidades tenan sus propias divisiones de RRHH independientemente. Gap Inc. empleaba a ms de 150,000 personas. Su equipo de liderazgo ejecutivo, guiado por Pressler, consista de 14 individuos. Diez de los 14 haban estado en Gap Inc. por menos de tres aos para Junio del 2005; seis de los 14 eran ex-empleados de la Walt Disney Company. En Marzo del 2005, La Asociacin Nacional de Ejecutivos femeninos nombr a Gap Inc. como una de las mejores 30 compaas de ejecutivos mujeres.

Aproximadamente 50% del equipo de administracin y 70% del total de empleados eran mujeres. La compaa desarroll un acercamiento innovador para reclutar staff de ventas-utiliz sus propios asociados de ventas experimentados para evaluar las aptitudes de los candidatos para el trabajo de minoristas y el ser apropiados para el ambiente GAP. El acercamiento mejor la retencin y productividad entre los asociados, de acuerdo a una fuente. Gap Inc. tambin administr varias evaluaciones (piso de compra, comunicacin, auto-motivacin) para poner a los empleados en prospecto en los puestos. Cada marca tena su propia organizacin de administracin de la tienda. (Ver Anexo 9). En las tiendas de Gap, por ejemplo, un gerente general supervisaba las compras, operaciones y el personal, y todos los otros administradores o gerentes (p.e., asistentes, asociados, y tienda) reportaban al gerente general. Los administradores o gerentes de distrito, quienes desarrollaban las metas de ventas para las tiendas y capacitaban a los gerentes, reportaban a los directores regionales. Los directores regionales comunicaban la estrategia de la marca y aseguraban la ejecucin consistente; utilizaban la retroalimentacin del cliente para identificar los temas de banda ancha; y monitoreabanlas tendencias para anticipar las implicaciones en el negocio. Ellos, a cambio, reportaban a los vice-presidentes de las zonas, quienes supervisaban hasta 300 tiendas en 4 a 5 regiones. Gap Inc. estaba invirtiendo en la capacitacin de empleados. Sage-Gavin explic, Tenemos nuevos productos que entran a las tiendas 16 veces al ao, y las habilidades de cambiar y adaptarse de nuestros empleados es crticoSi queremos establecer una marca global consistente, nuestro servicio al cliente y capacidad de capacitacin necesita ser la misma en cada tienda a nivel mundial. Los asociados de ventas eran capacitados para responder las preguntas de los clientes acerca de la tela, ropa y moda; desde el 2003 al 2004, la firma duplic la cantidad de capacitacin que ofreca a los empleados. Recompensaba a los empleados que cumplan las metas de desempeo o de la compaa con bonos. La compaa animaba [a los empleados en su base en San Francisco, California] que tomasen cinco horas al mes de tiempo libre y pagado para que vayan como voluntarios en organizaciones locales; su arma de cardad, la Fundacin Gap, igualaba las contribuciones de los empleados con caridades. Conclusin El Presidente Ejecutivo, Pressler, haba delineado sus prioridades clave para el 2005: 1. Proveer productos de tendencia correcta y apropiados en ambientes fciles de comprar; 2. Mejorar la cadena de oferta para incrementar los ahorros de costo y eficiencias operativas va consolidacin de vendedores y agregando compras por categora;

3. Expandir sus esfuerzos para obtener los tamaos correctos en las tiendas correctas en Gap y Old Navy para mejorar los mrgenes; 4. Crecer las marcas existentes a travs de dos iniciativas: la apertura de 175 tiendas y la expansin de las iniciativas del producto tales como maternidad y tamaos extray para gente pequea (enanos); 5. Devolver efectivo en exceso a los accionistas va dividendos y recompras de acciones. La apertura de hasta cinco unidades de su cuarta marca, Forth & Towne, en la parte final del 2005 era otra prioridad grande para el ao. Pressler estaba confiado que estas iniciativas entregaran un desempeo financiero fuerte para el 2005 y construiran un momentum para el futuro. Sin embargo, las marcas de la compaa encaraban a competidores formidables. Wal-Mart, el minorista de descuentos nmero uno, lideraba en las ventas de ropas en los Estados Unidos y estaba apuntando moverse a mercancas ms a la moda. A pesar que Abercrombie & Fitch tenan un octavo de los ingresos de Gap Inc., estaba planificando expandirse domstica e internacionalmente. Los minoristas de moda rpid a H&M y Mango anticiparon aumentar su parte en el mercado de ropas de EEUU. Adicionalmente, Chicos estaba creciendo fenomenalmente. Gap Inc. estaba tomando los pasos necesarios para sostener su posicin contra esta matanza?

Anexo 8 Ciclo de Vida del Producto Gap Inc.

Etapa 5: Ventas y Anlisis El equipo de Mercadera Visual determina el arreglo del piso para los productos. Los planificadores de la compaa y los analistas de distribucin revisan la informacin de ventas de la tienda con el objetivo de reaprovisionar y evaluar. Etapa 1: Diseo y Mercadera Los diseadores y mercaderes desarrollan el surtido del producto; los creadores de los patrones crean las muestras.

Etapa 4: Distribucin La mercanca es enviada a los centros de distribucin de Gap Inc. donde se hacen auditoras, los productos son puestos en inventarios y designados para tiendas en particular, luego enviados a las tiendas.

Etapa 2: Planificacin y Terciarizacin Los especialistas de planificacin y distribucin y los mercaderes determinan las cantidades a ser ordenadas. Las fbricas son seleccionadas para manufacturar las vestimentas.

Etapa 3: Produccin y Marketing Las fbricas producen las muestras. La compaa aprueba la ropa y luego empieza la produccin. Los grupos de marketing revisan las muestras para desarrollar estrategias de marketing.
Fuente: Adaptado de Gap Inc., From Concept to Store Shel: Our Product `Lifecycle, Gap Inc. Web site, www.gapinc.com, accedido en Junio del 2005