Cuprins

CUPRINS
1. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ................ 5

1.1. PRINCIPALELE ACTIVITI ALE MRU.................................................................... 5 1.2. ATRIBUIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE .................................. 6 1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MRU ......................................................................... 9 1.4. DIMENSIUNILE INTERNAIONALE ALE MRU...................................................... 11 1.5. MODELE ELABORATE N DOMENIUL MRU .......................................................... 12 1.6. STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE........................... 12 1.7. ACTIVITILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR ........................................... 19
2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ...................................................... 22

2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE...................................................... 22 2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE ..................................................... 24 2.3. ETAPELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE................................................... 29 2.4. PLANURILE I INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE............................................ 34 2.5. PLANIFICAREA STRATEGIC I TACTIC ........................................................... 37
3. ANALIZA POSTURILOR.................................................................................. 41
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR ................................ 41 3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII ........................................................................................ 42 3.3. ANALIZA POSTURILOR .......................................................................................... 45 3.4. DESCRIEREA POSTULUI......................................................................................... 46 3.5. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR ............................................. 49 3.6. PROIECTAREA POSTURILOR.................................................................................. 53
4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE......................................................... 61

4.1. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE......................................... 61 4.2. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE............................................................... 62 4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI .......................................................... 63 4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FOREI DE MUNC ............................. 66
5. SELECIA RESURSELOR UMANE ................................................................ 67

5.1. PARTICULARITI ALE PROCESULUI DE SELECIE.......................................... 67 5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE ................................................................... 68 5.3. INTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI.............................. 72 5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAILOR ............................................ 76
6. EVALUAREA PERFORMANEI ..................................................................... 80

6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANEI...................................................................... 80 6.2. EVALUAREA PERFORMANEI............................................................................... 81 6.3. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR .................................................. 86 6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANEI................................ 88 6.5. METODE I TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANELOR .............................. 89 6.6. ERORILE DE EVALUARE I CONTROLUL LOR ................................................... 103 6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE ................... 111
7. MANAGEMENTUL CARIEREI...................................................................... 120

7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI.................... 120 7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI ............................................................. 121
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAIONALE ................................................122 7.4. STADIILE CARIEREI...............................................................................................131 7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE ...........................................................143
8. DEZVOLTAREA CARIEREI .......................................................................... 144

8.1. PROCESUL DEZVOLTRII CARIEREI...................................................................144 8.2. EFICACITATEA CARIEREI.....................................................................................146 8.3. ROLUL ORGANIZAIE I A INDIVIZILOR N DEZVOLTAREA CARIEREI .........150 8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI............................................................152 8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAA MUNCII............................................................155
9. PREGTIREA PROFESIONAL ................................................................... 167

9.1. PROCESUL DE FORMARE I DEZVOLTARE PROFESIONAL .........................167 9.2. ABORDAREA SISTEMIC A PREGTIRII PROFESIONALE ...............................180
10. INSTRUIREA ANGAJAILOR..................................................................... 185

10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE......................................185 10.2. ETAPELE PROIECTRII INSTRUIRII ..................................................................188 10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII...................................................................................190 10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE..................................................194 10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE .........................................200 10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE..............................................................204
11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL.............................................. 212

11.1. CLIMATUL ORGANIZAIONAL ..........................................................................212 11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCTORILOR....................................214 11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV ........................................................................215 11.4. COMUNICAREA MANAGERIAL .......................................................................223 11.5. INFORMAIA I COMUNICAREA ......................................................................228 11.6. PROCESUL DE COMUNICARE .............................................................................232 11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC.......................................................................234
12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI ............................................. 237

12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI ..........................................................................237 12.2. NSUIRILE OMULUI DE AFACERI .....................................................................241 12.3. PROFESIONALISMUL I EVALUAREA LUI ........................................................247 12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES ........................................................249
13. ETICHETA N AFACERI .............................................................................. 253

13.1. COMPORTAMENTUL N RELAIILE DIRECTE CU OAMENII...........................253 13.2. COMUNICAREA N AFACERI ..............................................................................255 13.3. ORGANIZAREA ACIUNILOR PROTOCOLARE .................................................260 13.4. COMPORTAMENTUL N RELAIILE INTERNAIONALE .................................264 13.5. ASPECTE INFORMALE LA REUNIUNI NAIONALE I INTERNAIONALE.....272 13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL....................................................................................278 13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI I SPANIOLI .......................................................................................................................286
1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. PRINCIPALELE ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane reprezint, acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valorase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel: Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; Funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei- cheie a unei organizaii; Ansamblu de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii; 5
Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; Implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie; Reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri interesate; Reprezint o serie referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei; Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; Punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat. Coninutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea, i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti acre sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
1.2. ATRIBUIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Managerii pot conduce efectiv activitile de resurse umane doar n cazul unor firme mici. Cnd complexitatea activitii crete, este necesar ns un departament de resurse umane i un manager de resurse umane care urmtoarele atribuii sistematizate pe domenii, astfel: 1. Domeniul recrutare, selecie, angajare cupr inde ur mt oarele at ribu ii: stabilirea criteriilor de recrutare i de selecie; elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; angajarea i repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; 6
desfacerea contractului de munca; asigurarea integrrii noilor angajai; crearea unor condiii normale de munca; controlul respectrii i disciplinei muncii; evidena personalului. 2. Domeniul motivare, salarizare are ca at ribu ii pr incipale ur mt oarele:
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; evaluarea performanelor fiecrui angajat; studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; concepere de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. 3. Domeniul calif icare prof esional: i perf ecionare
stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale; elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare; asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor; evaluarea aciunilor de pregtire i de perfecionare. 4. Domeniul promovarea personalul ui:
elaborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evaluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare. 7
5. Domeniul stabil irea necesarul ui de personal are ur mt oarele at ribu ii: elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii; dimensionarea formaiilor de lucru; analiza i descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor; proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; elaborarea ROF i ROI; elaborarea planului de munca i salarii. 6. Domeniul st rat egia i po lit ic ile de per sonal: crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei i politicii de personal; ntocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu pregtirea surselor de recrutare i stimulare; elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. 7. Domeniul munc: asigurarea unor condi ii bune de
elaborarea contractului colectiv de munca; negocierea i urmrirea realizrii i prevederilor acestuia; identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; organizarea i prestarea unor servicii social culturale. Departamentul de resurse umane gestioneaz potenialul uman al firmei, lucrnd cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentri ale unor date i fapte folosite ca documentaie de suport. Ele ofer o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o organizaie. Dosarul personal trebuie s permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i comportamentului fiecrui angajat. Faptele coninute permit stabilirea unor calificative: fiele de evaluare a performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse msuri disciplinare. 8
1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Etapele reprezint stadii n evoluia funciunii de personal sau n definitivarea coninutului managementului resurselor umane. Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, i, n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele etape: Etapa empiric; Etapa bunstrii sau prosperitii; Administrarea personalului; Managementul personalului faza de dezvoltare; Managementul personalului faza matur; Managementul resurselor umane prima faz; Managementul resurselor umane a doua faz. Etapa empiric Este etapa n care proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea un dublu rol i statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic, pe lng rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia de organizare a muncii. n aceast etap se poate constata existena unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiv i pe practici de management improvizate. Etapa empiric reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane, conturate nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniu specializat al managementului. Etapa bunstrii sau prosperitii Aceast etap este caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionri ai capitalului care nu dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul rmne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la 9
modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice. Administrarea personalului Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp, poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizailor i complexitii activitilor. Obiectivele urmrite au n vedere mai mult organizaia, ca agent economic datorit mecanismelor de pia care erau suverane i exprimau mai puin preocuparea pentru problemele angajailor.. Managementul personalului faza de dezvoltare Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescnd a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane. Managementul personalului faza matur Aceast etap de dezvoltare a managementului resurselor umane este specific anilor 60 i 70, i se caracterizeaz printr-o abordare ct mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei precum i printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a personalului n realizare obiectivelor organizaionale. n aceast etap are loc o maturizare a funciunii de personal prin extinderea activitilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematic a tuturor activitilor de personal, precum i prin aplicarea tiinelor comportamentale n rezolvarea strilor conflictuale. Managementul resurselor umane prima faz Aceast etap este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80, cnd, n universitile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane i cnd specialitii n domeniu contientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung. 10
Este perioada cnd, datorit numeroaselor provocri sau influene, inclusiv a fenomenului japonez, se contureaz managementul resurselor umane, iar funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funciuni ale organizaiei. Managementul resurselor umane a doua faz Declanat la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, dup cum menioneaz Michael Armstrong, ca o reacie fa de cale mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, ca, de exemplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului de consens. Aceasta, cu att mai mult, cu ct climatul cunoscut i n sensul de atmosfer, stare de spirit, climat de munc sau, uneori, cu semnificaie de calitate a vieii este o stare de fapt foarte complex care nu se dezvolt izolat, ci n corelaie cu multe alte elemente, iar atunci cnd este favorabil permite fiecrui membru al organizaiei participarea cu ntreaga capacitate la elaborarea i realizarea obiectivelor organizaionale.
1.4. DIMENSIUNILE INTERNAIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane internaional devine tot mai important pe msur ce se dezvolt piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de aderare a diferitelor ri, inclusiv a rii noastre la structurile Uniunii Europene. MRU internaional reprezint procesul asigurrii i dezvoltrii oamenilor n condiiile organizaiilor internaionale sau multinaionale care i desfoar activitatea n ntreaga lume. MRU internaional se refer la formularea i implementarea unor activiti privind obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei i strategiile de remunerare, precum i la politicile i practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate n condiiile unor fore de munc internaionale. Numeroi specialiti n domeniul resurselor umane sunt preocupai nu numai de justificarea necesitii apariiei i dezvoltrii MRU internaional, ci i de complexitatea MRU internaional, precum i de raportul acestuia cu managementul resurselor umane.
11
Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu internaional, implic, n primul rnd, mai multe funcii i activiti, ca, de exemplu: impunerea internaional (impozite i taxe); orientarea i reorganizarea internaional; serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate; relaiile cu guvernul gazd; serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi strine. Acest aspect specific al MRU internaional face ca managerii departamentului de resurse umane s fie confruntai cu mult mai multe probleme dect n ara mam, iar, n consecin, trebuie s se ocupe i de alte programe de personal dect cele specifice grupurilor naionale de angajai.
1.5. MODELE ELABORATE N DOMENIUL MRU

Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus la elaborarea unor modele specifice. Modelele elaborate n domeniul MRU i ntlnite cel mai frecvent n literatura de specialitate sunt urmtoarele: Modelul Armstrong; Modelul Heneman; Modelul Milkovici-Boudreau; Modelul Ivancevich-Glueck; Modelul Fisher; Modelele Tyson i Fell; Modelele David Guest.
1.6. STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

n domeniul resurselor umane, strategiile exprim, n opinia multor specialiti, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd 12
integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei. Problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include: Inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei/produciei; Propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale; Necesitatea de a dezvolta o cultur mai mult pozitiv, orientat spre performan; Alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filozofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui climat de succes etc.; Ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra organizaiei, ca, de exemplu: interveniile guvernamentale, legislaia european, concurena sau presiunile economice. n opinia lui Michael Armstrong , domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt: asigurarea cu personal; dezvoltarea angajailor; recompensarea angajailor; relaiile cu angajaii. Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse. Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebim trei tipuri de strategii de personal, i anume: 13
Strategia de personal orientat spre investiii; Strategia de personal orientat valoric; Strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane. Strategia de personal orientat valoric Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Strategia de personal orientat spre resurse n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniu sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: Strategia de conciliere; Strategia de supravieuire; Strategia n salturi sau hei-rup; Strategia investiional.
14
Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor conflicte cu caracter social. Strategia de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal; Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional; Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: Strategia corectiv; Strategia proactiv; Strategia procesual; Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil.
15
Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie. Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i anume: Strategia de socializare; Strategia de specializare; Strategia de dezvoltare; Strategia de valorizare. Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional; Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor; Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova; Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia. Modelul strategiei de personal i construcia modelului strategiei de personal (Fig. 1.1) sugereaz necesitatea ca n elaborarea strategiilor de personal s se aib n vedere cele mai relevante aspecte organizaionale i de mediu, precum i acelea din domeniul resurselor umane. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt. Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problemcheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei firme. Specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic de resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin punct de referin pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu. 16
Misiunea firmei Obiectivele firmei Analizele mediului intern Factorii de succes Strategia firmei Strategia de personal Planurile de personal Implementarea programelor de personal Fig. 1.1 Modelul strategiei de personal Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor, sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal (figura de mai jos). Analizele mediului extern
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri
Fig. 1.2 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicile i procedurile de personal 17
Dup cum se poate observa n Fig. 1.2, obiectivele de personal conduc att la strategii, ct i la politici de personal, ns acestea din urm ofer mijloacele de implementare a strategiilor. Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane. Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de obiective. Strategiile de personal, care vizeaz perioadele viitoare n domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii din managementul resurselor umane. Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal. Politicile n domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional eficace. Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat , este necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine: S fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei; S reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii, S acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; S conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivel de organizaie; S aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc; S fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la procesul de elaborare a lor; 18
S fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului; Politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; S fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic. n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale: nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia; Analiza politicilor de personal existente; Analiza influenelor externe; Consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; Obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor, i informaiilor culese. Dup aprobarea politicilor de personal, managerii se angajeaz s sprijine aplicarea acestora. Politicile de personal trebuie difuzate i explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea politicilor de personal implic o supraveghere permanent din partea managerilor de personal pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea politicilor respective.
1.7. ACTIVITILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR

Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficient a managementului resurselor umane. n acest scop el trebuie s fie: un promotor de know-how n resurse umane; un mijlocitor al informrii i pregtirii profesionale; un controlor al tuturor aciunilor desfurate n domeniul resurselor umane. Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de resurse umane mai trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti: s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de 19
vedere ale celorlali; s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munc i pentru a sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane; s tie s obin repede soluii la problemele ivite; s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutil; s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, s fie un cercettor al naturii umane i s aib spirit de lucru de echip; s posede un puternic sentiment de loialitate fa de cei cu care lucreaz i fa de ntreprindere, s fie un bun negociator; s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul n care se va folosi de aceste caliti n activitatea pe care o desfoar. n plus trebuie s fie la curent cu toate noutile din specialitatea sa. Avnd n vedere complexitatea ntreprinderilor moderne, combinat cu ritmul schimbrilor n mediul acestora, s-a dovedit c este esenial o diviziune clar a muncii personalului de management. Ca urmare, soluia manageri de specialitate pe funciuni a devenit o trstur tipic a celor mai multe ntreprinderi. ntre aceste funciuni, funciunea personal desfoar activiti prin urmtoarele grupuri de specialiti: managerii compartimentelor de personal, al cror rol principal este de a elabora politica de personal la nivelul firmei i de a o implementa; consilieri n domeniul personalului care furnizeaz cunotine de specialitate i pricepere n contextul politicii de personal a ntreprinderii; administratori (funcionari) n domeniul personalului, a cror sarcin const n elaborarea i actualizarea procedurilor i rutinelor legate de angajai. Managerii compartimenelor de personal (directori, efi serviciu, ef birou) sunt specialiti de nivel superior n domeniul personalului din ntreprindere. Rolul lor principal este de a formula, de a dobndi acceptarea i de a implementa politicile i strategiile de personal ale ntreprinderii. Este, de asemenea, de ateptat ca ei s ndeplineasc rolul de consilier al colegilor din conducere, atunci cnd acetia au de 20
ndeplinit sarcini de personal legate de propriile lor compartimente sau uniti. n anumite situaii, managerul superior al personalului este de ateptat s reflecte vederile angajailor n problemele de interes general. Maniera n care sarcinile postului superior de management n domeniul personalului sunt duse la ndeplinire va influena reputaia general a funciunii personal n ntreprindere. Consilierii n domeniul personalului reprezint o categorie de personal de nalt calificare, al cror rol predominant este cel de consultan intern i mai puin de conductori. Consilierii n domeniul personalului se constat a fi necesari pentru aspecte de specialitate cum ar fi relaii de munc, planificarea forei de munc i dezvoltarea managementului. Principalele responsabiliti ale unor asemenea posturi sunt de asigura evaluri relevante i actuale ale problemelor din domeniul lor specific de specialitate. n multe ntreprinderi consilierii din domeniul personalului joac, de asemenea, un rol cheie n supervizarea i administrarea dezvoltrii n domeniul lor particular de specialitate. n principiu consilierul recomand soluii managerului la probleme complexe, operaionalizeaz proceduri noi i supervizeaz implementarea. Administratorii (funcionarii) reprezint majoritatea angajailor n orice compartiment de personal. Acestora le sunt atribuite sarcini administrative i funcionreti, lucru care este justificat de faptul c deciziile n problemele de munc adoptate la nivel de vrf al managementului genereaz o mare diversitate de proceduri i documente.
21
2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE
Planificarea resurselor umane ncepe cu determinarea necesitilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care const ntr-o estimare cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: metode logice, intuitive; metode matematice. Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt: estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii de personal, folosit n cadrul organizaiilor mici sau a organizaiilor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de resurse umane i nu dein baza de date necesare. Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de jos n sus de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n vedere specificul activitii desfurate, fr a se exclude posibilitatea combinrii acestor dou modaliti de evaluare a cererii de personal pentru perioadele viitoare. Aceste estimri sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul n care necesarul de resurse umane este afectat de ctre planurile de afaceri sau ali factori specifici nivelului ierarhic. Metoda Delphi este o tehnic mult structurat, o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau 22
estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legtur cu previziunea cererii de resurse umane. Metoda Delphi sau ancheta interactiv const ntr-o consultare structurat n mai multe etape, n mai multe rnduri sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului resurse umane, n scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora. Primul pas n metoda Delphi l constituie pregtirea sau lansarea anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de experi, precum i elaborarea unor chestionare anonime care permit experilor s-i exprime opinia i s explice sau s motiveze opinia respectiv. Procesul continu pn cnd rezultatele nu se mai modific substanial. Scopul urmrit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de sintez a grupului de experi asupra activitilor viitoare ce se vor desfura, precum i asupra cererii previzionate de resurse umane. Metoda Delphi, are la baz principiul gndirii intuitive, este folosit n cadrul organizaiilor unde specificul activitii lor face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. Deoarece un proces complet, care necesit mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandat dac rezultatele sunt cerute foarte rapid. Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse umane, calitative i structurale ale acestora, nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite. Deoarece metoda permite obinerea unor estimri globale ale cererii viitoare de resurse umane, n raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor, de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea evalurilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea. Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are n vedere ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc, n scopul obinerii unei eficiene sporite, se consider c tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci cnd este posibil s se efectueze msurarea muncii n vederea determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar. 23
Pentru activitile productive, se are n vedere volumul planificat al produciei, timpul de munc standard pe unitatea de produs i timpul de munc al unui muncitor, precum i nivelul timpilor neproductivi. n cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii pot fi combinate cu analiza tendinelor pentru a determina numrul muncitorilor productivi. Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii are la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat.
2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE

Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei (figura nr. 2.1.), lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i celelalte condiii de munc. Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal ce vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (fig. 2.1.) are n vedere dou direcii principale: analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern); analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de munc extern). Analiza ofertei de resurse umane cuprinde: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne; efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei.
24
CERERE Planul de afaceri
OFERT Analiza resurselor existente
Planul organizaiei
Previziunea activitii
Analiza ofertei interne
Analiza ofertei externe
Cererea prevzut
Oferta prevzut
Analiza utilizrii resurselor umane Surplusul/deficitul prevzut Planul resurselor umane Recrutare Pregtire ntrebuinarea productivitii Surse alternative Redistribuire
Standardele/bugetele resurselor umane
Controlul resurselor umane Fig. 2.1 Procesul planificrii resurselor umane
2.2.1. Analiza resurselor umane existente Analiza resurselor umane poate fi realizat sub diferite aspecte, ca de exemplu: numr, categorii, structur, calificare, performan, 25
flexibilitate, promovabilitate etc.; existnd totodat numeroase domenii pentru o analiz detaliat a acestora. Atunci cnd se evalueaz oferta intern sau se analizeaz resursele umane existente conducerea firmei are n vedere urmtoarele probleme: categoriile de personal existente; numrul de angajai care se gsesc n fiecare categorie; performanele nregistrate n cadrul diferitelor categorii de personal; uurina cu care pot fi transferai angajaii de pe un post pe altul; numrul de angajai care sunt pregtii pentru promovare; eventualele dezechilibre care pot aprea ntre personalul cu experien sau ntre sexe; fluctuaia personalului pe categorii i compartimente. Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raporturile dintre diferitele categorii de personal sau schimbrile nregistrate, care pot evidenia tendinele aprute i domniile importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane. Pentru a analiza situaia existent a resurselor umane sub aspectul competenelor profesionale ale angajailor, se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, o fi a competenelor angajailor n cadrul creia se pot face anumite evaluri sau notaii. Analiza cantitativ a competenelor profesionale ale angajailor, necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de munc, permite luarea de msuri ct mai adecvate pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor angajai, astfel nct s se asigure flexibilitatea necesar n domeniul resurselor umane. n acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, eful ierarhic s ntocmeasc un diagnostic al responsabilitilor de resurse umane, care, la nivelul organizaiei, s fie coordonat de departamentul de resurse umane. n cadrul acestei activiti se ine cont de mai multe aspecte, cum ar fi: dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor angajailor din unele subdiviziuni organizatorice; existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a angajailor tineri; nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului. 26
2.2.2. Pierderile poteniale existente privind resursele umane Analiza pierderilor de personal trebuie realizat pentru a previziona pierderile viitoare de resurse umane, precum i pentru a identifica cauzele pentru care angajaii prsesc organizaia; cauze care provoac pierderi nedorite i msurile care trebuie luate pentru a nlocui pierderile necontrolabile. Analiza resurselor din interiorul firmei prezint o serie de avantaje i dezavantaje, atunci cnd sunt analizai n vederea ocuprii posturilor vacante existente. Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din interiorul firmei menionm: asigur o motivaie rapid a angajatului prin sporirea autoncrederii acestuia; ofer posibiliti de promovare, ceea ce determin reducerea fluctuaiei de personal (a plecrilor); dezvolt resursele umane ale firmei. Ca dezavantaje pot fi menionate: se poate ajunge la principiul Peter i anume promovarea personalului existent pn la nivelul de incompeten, persoanele nou promovate devenind necorespunztoare din punctul de vedere al nivelului lor de cunotine; pot aprea nemulumiri n rndul colectivului de salariai generate de dorina fiecruia de a promova; dac ocuparea posturilor prin promovarea salariailor existeni este organizat defectuos, moralul celor nepromovai scade, este afectat negativ, iar performana acestora se reduce mult.
2.2.3. Analiza resurselor umane din exterior Planificarea necesarului de persoane are o importan deosebit att pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajai, ct i pentru posturile vacante nou create ca urmare a dezvoltrii firmei. Sursele externe de personal sunt antrenate n mod deosebit n situaia dezvoltrii firmei sau din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante existente, neexistnd surse interne. 27
Sursele externe de personal prezint o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele surselor externe sunt urmtoarele: existena mai multor candidai posibili pentru ocuparea postului, ceea ce permite firmei o alegere favorabil; angajaii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru; costurile salariale ale angajailor noi pot fi mai reduse; se pornete de la salarii mai mici fa de cheltuielile necesare pentru pregtirea celor recrutai din sursele interne. Dezavantajele surselor externe se refer la: dificultatea i timpul necesar organizrii recrutrii i selectrii de personal nou, necunoscut anterior; integrarea noilor angajai n colectivele de munc este mai lung n timp; moralul angajailor existeni deja scade i acetia pot adopta o poziie ostil fa de cei nou venii n colectiv. Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de stat.
28
2.3. ETAPELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este definit ca o estimare a cererii viitoare de angajai att cantitativ, ct i calitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. Se consider c planificarea are dou scopuri: de protecie i afirmativ. Planificarea desfurat corespunztor ofer avantaje: permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori sub form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; managerul are o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale, obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare; permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor. Resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare; permite organizaiei s anticipeze surplusul sau deficitul de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficient, pentru c necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltrii unor resurse umane flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu schimbare; permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiei, situaii care se reflect direct asupra resurselor umane; sporete capacitatea organizaiei de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii legale. 29
n cadrul societii pot aprea i o serie de dezavantaje, datorit nerespectrii corecte a planificrii. Astfel, o atenie prea mare acordat programului de planificare poate ocupa prea mult timp managerului. Astfel, managerul trebuie s gseasc un echilibru ntre timpul consumat pentru planificare i timpul consumat pentru organizare, influenare i control. Dac nu se ajunge la acest echilibru, atunci o serie de activiti importante pot fi neglijate. Nevoile de resurse umane trebuie planificate i asigurate din timp. Astfel, planificarea resurselor umane asigur: utilizarea mai eficient a personalului disponibil; reducerea fluctuaiei de personal. Planificarea este considerat funcia principal a managementului, una care precede i constituie baza pentru funciile de organizare, influenare i control. Numai dup ce s-au conceput planurile, managerul poate s stabileasc modul n care i va organiza firma, i va poziiona oamenii i i va controla organizaia. Planificarea este funcia de baz i prima care trebuie ndeplinit. Organizarea, influenarea i controlul se bazeaz pe rezultatele planificrii. Toate aceste funcii: planificarea, organizarea, influenarea i controlul se afl n interdependen (Fig. 2.2). Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei, se consider c are dou dimensiuni principale: dimensiunea funcional; dimensiunea temporal. Dimensiunea funcional este dimensiunea de baz a activitii de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. Cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de complex a planificrii resurselor umane. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane i se refer la modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei.
30
ndeplinirea obiectivelor
Organizarea
Influenarea
Planificarea Fig. 2.2 Planificarea ca baz pentru organizare, influenare i control Dimensiunea temporal reprezint orizontul temporal sau de timp. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planurile organizaionale. Din acest punct de vedere, lund ca baz planurile organizaionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, se consider faptul c este necesar elaborarea unor planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate. Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de natura organizaiei, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei. n general, se poate afirma c: n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat activitii de planificare a personalului este redus, iar planificarea se realizeaz pe termen scurt; n organizaiile aflate n faza de cretere, planificarea se face pe termen mediu de 2-3 ani; n organizaiile aflate n faza de maturitate planificarea se face pe termen lung, pentru c aceast activitate devine vital. 31
Control
Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activiti, cum ar fi: analiza piramidei vrstei, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul (Fig. 2.3). n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaiei privind creterea mai rapid a productivitii muncii comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influen. Dintre cei mai importani factori de influen amintim: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni i externi. Pe baza acestor factori i a interdependenelor dintre ei se va putea elabora un plan realist i eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaionale. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Scopul planului este de a permite managerului determinarea corect a necesarului de personal. O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i a deciziilor de afaceri; costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici; poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i identificate nainte ca personalul actual s se retrag. Etapele planificrii resurselor umane sunt: evaluarea resurselor umane n perspectiv; analiza disponibilitilor cantitative i calitative ale resurselor umane existente; analiza posibilitilor de angajare din interiorul i exteriorul organizaiei; planificarea propriu-zis.
32
Evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv
Analiza disponibilitilor cantitative i calitative de resurse umane
Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i exteriorul organizaiei
Schimbrile mediului ambiant
Planificarea resurselor umane
Planul de angajare: recrutare selecie plasare
Planul de pregtire i perfecionare
Planul de promovare: performane promovare
Stabilirea necesarului cantitativ pe: profesii meserii vrst sexe
Fig. 2.3 Etapele planificrii resurselor umane
33
2.4. PLANURILE I INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE

2.4.1. Planurile de planificare Planul este o aciune menit s ajute organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Se consider c principalele caracteristici ale planului sunt: repetitivitatea; timpul; sfera; nivelul. Fiecare caracteristic este independent i trebuie luat n considerare pe parcursul conceperii planului. Caracteristica de repetitivitate a planului reflect msura n care planul este folosit din nou. Caracteristica de timp a planului reflect perioada de timp pentru care este conceput planul. Sfera planului reprezint partea din sistemul de management care este vizat de ctre plan. O serie de planuri sunt concepute pentru a acoperi ntregul sistem deschis de management: mediul organizaiei, intrrile, procesele i ieirile. Un astfel de sistem este considerat plan de baz. Cu ct planul acoper o parte mai mare din sistemul de management, cu att se spune c are o sfer mai larg. Nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care-l vizeaz planul. Planurile unei organizaii se mpart n: planurile permanente; planuri cu o singur utilizare. Planurile permanente sunt planuri folosite n mod continuu ntruct se focalizeaz asupra unor situaii din organizaie care se repet. Planurile permanente cuprind: politici, proceduri i reguli. Planurile cu o singur utilizare sunt planuri folosite o singur dat sau, cel mult, doar de cteva ori, ntruct se focalizeaz asupra unor situaii unice sau rare n cadrul organizaiei. n cadrul acestor planuri sunt incluse: programele i bugetele. Politica este un plan permanent care ofer principii generale pentru canalizarea managementului spre ntreprinderea aciunilor care corespund obiectivelor organizaiei. 34
Procedura este un plan permanent care prezint o serie de aciuni corelate care trebuie ntreprinse pentru a ndeplini o anumit sarcin. Regula este un plan permanent care desemneaz aciunile specifice solicitate. Dei politicile, procedurile i regulile sunt planuri permanente, ele difer unele de altele, avnd scopuri diferite n cadrul organizaiei. Pentru ca planurile permanente ale organizaiei s fie eficiente, politicile, procedurile i regulile trebuie s concorde unele cu altele i s se sprijine reciproc. Programul este un plan cu o singur utilizare conceput pentru realizarea unui anumit proiect n cadrul organizaiei care, n cazul n care va fi nfptuit, va contribui la succesul organizaiei pe termen lung. Bugetul este un instrument de control care prezint un modul n care vor fi cheltuite i vor fi obinute fondurile ntr-o anumit perioad. Dup unele studii efectuate se consider c planurile eueaz atunci cnd: planificarea organizaiei nu este integrat n sistemul general de management; nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare; managementul de la diferite niveluri ale organizaiei nu s-a angajat sau nu a contribuit n mod corespunztor la activitile de planificare; responsabilitatea pentru planificare revine n mod greit doar compartimentului de planificare; managementul se ateapt ca planurile concepute s fie transpuse n practic printr-un efort sczut; la nceputul planificrii formale, se urmresc prea multe inte dintr-o dat; proieciile financiare sunt confundate cu planificarea; n procesul de planificare sunt folosite intrri inadecvate; managementul nu reuete s in pasul cu procesul general de planificare. Planificarea poate fi aplicat n dou domenii care sunt asociate intrrilor: planificarea facilitilor fabricii i planificarea resurselor umane. Planificarea n acest domeniu se numete planificarea intrrilor. Planificarea intrrilor este conceperea aciunilor care vor oferi resurse suficiente i adecvate pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite ale organizaiei. 35
Planificarea facilitilor fabricii este acel tip de planificare a intrrilor care privete stabilirea tipului de faciliti de lucru de care are nevoie organizaia pentru a-i ndeplini obiectivele. Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a intrrilor care privete obinerea resurselor umane necesare organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor sale. Mai putem meniona faptul c un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul n care este ntocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corect a necesarului de personal. 2.4.2. Instrumentele i tehnicile planificrii Instrumentele i tehnicile de planificare folosite sunt: previziunea; folosirea de scenarii; benchmarking; planificarea participativ; folosirea unor planificatori specialiti. Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi cantitativ i calitativ. Previziunea calitativ folosete opiniile experilor pentru a previziona viitorul. Previziunea cantitativ folosete analize statistice i matematice ale bncilor de date pentru a previziona evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relaiilor descoperite ntre variabilele incluse n modele. Investigaiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor i ale cercetrilor privind atitudinile, astfel ca cele raportate n mass-media pentru a previziona anumite evenimente. Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificrii de contingen este cunoscut ca planificarea pe baz de scenarii, care implic identificarea ctorva scenarii alternative viitoare sau a strilor afacerilor ce pot aprea. Planurile sunt apoi fcute pentru a mnui fiecare scenariu care ar trebui s apar n mod real. Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajut organizaia s opereze mult mai flexibil n medii dinamice. Benchmarking-ul este o influen important asupra succesului sau eecului planificrii care implic cadrul de referin folosit ca un punct de nceput. 36
Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce ali oameni i organizaii fac foarte bine i apoi s planifice cum s ncorporeze aceste idei n propriile uniti de producie. Este o cale pentru companiile progresiste de a nva de la alte companii excelente nu neaprat concurente. Aceast tehnic permite organizaiilor s analizeze i procesele care asigur eficiena i oportunitile de inovare. Participarea i inovarea. Participarea poate crete creativitatea i informaiile disponibile pentru planificare. Aceasta poate spori nelegerea, acceptarea i ncredinarea oamenilor pentru planurile finale. Planificarea n organizaii nu trebuie fcut de indivizi, ea trebuie s fie organizat i realizat ntr-o manier participativ care s cuprind contribuiile a mai multor oameni ce reprezint diverse responsabiliti i puncte de vedere. Rolul planificatorilor specialiti. Planificatorii specialiti trebuie s fie calificai n toate etapele procesului de planificare precum i n folosirea abordrilor: participativ, benchmarking i planificarea pe baz de scenarii. Planificatorii specialiti trebuie s asiste managerii de linie (de comand) n pregtirea planurilor speciale la cerere, strngerea i pstrarea informaiei de planificare, monitorizarea planurilor n timpul desfurrii activitilor planificate i sugerarea schimburilor necesare.
2.5. PLANIFICAREA STRATEGIC I TACTIC

2.5.1. Planificarea strategic Planificarea strategic este parte component a managementului strategic. Planificarea strategic este planificarea pe termen lung care se focalizeaz asupra organizaiei privit ca un ntreg, oferindu-i acesteia posibilitatea s stabileasc i dezvolte n mod continuu o legtur permanent ntre obiective i resurse. Prin planificarea strategic, managerii ncearc s determine ce trebuie s fac organizaia pentru a avea succes n urmtorii 3-5 ani. Acetia trebuie s respecte principiul angajamentului. Strategia este definit ca un plan cuprinztor i general, conceput pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei; ea este rezultatul final al planificrii strategice.
37
Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigur c organizaia dispune i beneficiaz de folosirea unei strategii adecvate. Etapele managementului strategic: analiza mediului; stabilirea direciei n care se va ndrepta organizaia; conceperea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic. Analiza mediului se ocup cu studiul mediului organizaiei pentru a scoate n eviden factorii de mediu care pot s influeneze semnificativ operaiunile organizaiei. n scopul analizei mediului, mediul unei organizaii este mprit pe trei niveluri distincte: mediul general; mediul operaional; mediul intern. Mediul general este nivelul mediului extern al organizaiei care cuprinde componente ce au consecine pe termen lung pentru conducerea organizaiei. Componentele sale sunt: economice, sociale, politice, juridice i tehnologice. Mediul operaional este nivelul mediului extern al organizaiei care cuprinde componente ce au n mod normal consecine relativ specifice i imediate asupra conducerii unei organizaiei. Componentele sale sunt: clienii, concurenii, fora de munc, furnizorii i componenta internaional. Componenta internaional cuprinde toi factorii care au legtur cu consecinele pe plan internaional ale operaiunilor organizaiei. Mediul intern este nivelul de mediu al unei organizaii care exist n interiorul organizaiei i care are n mod normal, consecine imediate i specifice pentru conducerea organizaiei. Stabilirea direciei n care se va ndrepta firma Aceast etap are dou elemente importante: misiunea i obiectivele organizaiei. Misiunea organizaiei este scopul pentru care exist organizaia. Misiunea firmei reflect informaii cum ar fi tipurile de produse sau servicii pe care le realizeaz firma, clienii poteniali, precum i valorile 38
importante pentru firm. Misiunea organizaiei este o declaraie privind direcia n care se va ndrepta organizaia i se bazeaz pe analiza aprofundat a informaiilor obinute prin analiza mediului. Declaraia privind misiunea este un document scris conceput de ctre management care se bazeaz att pe prerile celor care ocup funcii de conducere ct i pe ale celor care nu dein asemenea funcii, i care descrie i explic misiunea organizaiei. Misiunea este foarte important pentru organizaie deoarece ajut managementul s mreasc probabilitatea ca organizaia s aib succes. Obiectivele organizaiei reprezint intele spre care se ndreapt organizaia. Obiectivele utile trebuie s reflecte i s rezulte din misiunea organizaiei, care a fost proiectat s reflecte i s rezulte din rezultatele analizei de mediu. Conceperea strategiei Este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei i pentru atingerea scopului organizaiei. Instrumentele pentru conceperea strategiei sunt: analiza ntrebrilor eseniale, analiza SWOT, analiza portofoliului de activiti, modelul Porter pentru analiza sectorial. Implementarea strategiei Aceast etap presupune transpunerea n aciune a strategiei concepute. Implementarea cu succes a strategiei necesit patru aptitudini de baz: aptitudinea de interaciune-reprezint capacitatea de a conduce oamenii pe parcursul implementrii; aptitudinea de alocare - reprezint capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei; aptitudinea de monitorizare - reprezint capacitatea de a folosi informaiile pentru a stabili dac a aprut vreo problem care blocheaz implementarea; aptitudinea de organizare - reprezint capacitatea de a crea n organizaie o reea de oameni care poate contribui la rezolvarea problemelor de implementare pe msur ce acestea apar.
39
Controlul strategic Reprezint ultima etap a procesului de management strategic, const n monitorizarea i evaluarea procesului de management strategic privit ca un ntreg pentru a ne asigura c acesta funcioneaz n mod corespunztor. Planificarea strategic se bazeaz att pe particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte slabe, puncte tari, resursele existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul. 2.5.2. Planificarea tactic Planificarea tactic este procesul de planificare pe termen scurt care pune accentul pe operaiunile prezente ale diverselor pri ale organizaiei. Diferenele de baz dintre planificarea strategic i planificarea tactic sunt: planificarea strategic este conceput de managerii de la nivelul superior, pentru c acetia cunosc mai bine organizaia privit ca un ntreg; iar planificarea tactic este conceput de managerii de la nivel inferior pentru c acetia cunosc mai bine operaiunile de zi cu zi ale organizaiei. deoarece planurile strategice pun accentul pe analizarea viitorului, iar planurile tactice pe analiza funcionrii zilnice a organizaiei, informaiile pe care se bazeaz planurile strategice sunt mai greu de cules dect informaiile pe care se bazeaz planurile tactice. planurile strategice sunt mai puin detaliate dect planurile tactice. ntruct planificarea strategic se focalizeaz asupra termenului lung, iar planificarea tactic asupra termenului scurt, planurile strategice acoper o perioad relativ lung de timp, iar planurile tactice acoper o perioad relativ scurt. Managerii au nevoie att de programe de planificare tactic, ct i de programe de planificare strategic, iar aceste programe trebuie s se gseasc ntr-o puternic interdependen pentru a avea succes. Planificarea tactic trebuie s se focalizeze asupra a ceea ce vom face pe termen scurt pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele pe termen lung stabilite prin planificarea strategic.
40
3. ANALIZA POSTURILOR
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR
Postul este definit prin ansamblul proiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. Postul cuprinde urmtoarele componente: obiectivele sarcinile autoritatea responsabilitile Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti; Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este o component a atribuiei, ,cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis. Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor. Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Obiectivele analizei posturilor au n vedere : studierea coninutului muncii; nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor; perfecionarea resurselor i metodelor de munc; msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare; 41
mbuntirea calitii vieii profesionale, a condiiilor de munc; furnizarea informaiilor necesare mbuntirii numeroaselor activiti din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare i selecie, pregtire i dezvoltare, evaluare i recompensare etc. Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n urmtoarele categorii: simplificarea muncii ( reproiectarea postului ); stabilirea standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal;
3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII

Simplificarea muncii ncepe cu studiul metodelor de munc. mbuntirea organizrii muncii se bazeaz pe numeroase principii ca, de exemplu: principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte; principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare executant s realizeze doar un numr mic de operaii; principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt descompuse n micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu sarcinile primite; principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare sarcin ncredinat unui executant, se stabilete timpul de munc standard, n funcie de care se realizeaz salarizarea. Stabilirea standardelor de munc Acest obiectiv al analizei posturilor se realizeaz prin studiul timpului de munc care este o procedur folosit pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini. Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz: 42
defalcarea sarcini de munc n elementele sale componente care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile; determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinii de munc; determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respectiv calculul duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc; determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor elementelor de munc; determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie s se in seama; determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin nsumarea timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor suplimentari alocai. Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul urmtoarelor metode: fotografierea timpului de munc, observarea instantanee a timpului de munc, cronometrarea timpului de munc, fotocronometrarea timpului de munc etc. Susinerea altor activiti de personal Analiza posturilor furnizeaz o serie de elemente de baz sau date i informaii utile pentru cele mai multe activiti sau practici din domeniul managementului resurselor umane ca, de exemplu: permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora, activiti prin intermediul crora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activiti din domeniul resurselor umane ( Fig.3.1); deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depind n mare msur de rezultatele analizei posturilor; permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace; asigur succesul deplin al proceselor de selecie i orientare efectiv a angajailor datorit concordanei dintre exigenele postului i cerinele care trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz s-l ocupe; permite o evaluare corect a performanelor individuale; permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece acesta este dependent de 43
cerinele posturilor reflectate n specificaiile acestora; angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera profesional; permite mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin renunarea la reducerea unor posturi i la repartizarea angajailor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza numeroaselor conflicte; analiza complet, complex i interdisciplinar a postului identific aciunile i condiiile nesigure ale postului, descoper, adesea, practici periculoase sau metode de munc neergonomice i condiii de mediu necorespunztoare, ceea ce impune msuri ferme de mbuntire a proteciei muncii i a condiiilor de munc. Analiza posturilor prezint o serie de avantaje i pentru angajai: deintorul postului obine o imagine mult mai clar asupra principalelor sale responsabiliti; asigur angajatului baza de date pentru a susine necesitatea unor schimbri n cadrul postului su; ofer angajatului informaiile relevante privind unele evaluri pe care acesta dorete s le cunoasc; poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt. Planificarea personalului Recrutare Selecie
ANALIZA POSTURILOR (ANALIZA MUNCII) DESCRIEREA POSTURILOR SPECIFICAIILE POSTURILOR
Orientare Evaluare Recompense Pregtire Disciplin Siguran Reproiectarea posturilor
44
Fig. 3.1 Impactul analizei posturilor asupra activitilor resurselor umane
3.3. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor se refer la coninutul i cerinele posturilor i nu, la analiza persoanelor care le ocup. Analiza posturilor reprezint : procesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor corecte i complete referitoare la posturi i necesare elaborrii deciziilor manageriale; studiul posturilor n scopul simplificrii muncii, coninutului postului i standardelor de timp ; procesul care implic colectarea informaiilor referitoare la funciile postului. Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmtoarelor cerine: analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei ; dac se analizeaz postul trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele; folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase dect altele; deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective; nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei; selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor; analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare; 45
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles.
3.4. DESCRIEREA POSTULUI

Descrierea postului este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor sau activitilor care trebuie ndeplinite Etapele parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului; culegerea informaiilor; redactarea descrierii postului. Identificarea postului const n precizarea denumirii compartimentului din care face parte i a codului de recunoatere. Urmeaz pregtirea activitii i identificarea persoanei care face descrierea, precum i a informaiilor pe care le va folosi. Explicarea scopului urmrit prin descrierea postului este etapa n care i se va explica angajatului ce se urmrete, cum se va proceda i avantajele ce decurg din faptul c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc mai bine i mai uor responsabilitile. Culegerea informaiilor se face pe baza chestionarelor i a interviurilor . Redactarea descrierii postului se realizeaz pe baza informaiilor culese i a analizei postului. Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaz postul respectiv. Descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen; 46
resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.) Pentru a avea garania unei descrieri de post ct mai conforme cu realitatea trebuie respectate urmtoarele cerine: s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; s foloseasc un stil concis, astfel nct postul s poat fi identificat fr dificultate; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali; s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaional sau instrument de lucru denumit fia postului. Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita n condiii normale postul atribuit. Fia postului cuprinde: denumirea postului prevzut ca funcie i regsit n C.O.R. (codificarea ocupaiilor din Romnia) cerinele postului ce se refer la: - nivelul studiilor; - vechimea n activitatea postului; - alte cerine specifice. relaii ierarhice, prin care persoana ce ocup postul este subordonat nivelului ierarhic imediat superior sau are n subordine salariai pe posturi i funcii specifice; obiectivele postului, prin care n regulamentul de organizare i funcionare se menioneaz coninutul activitii postului integrat n activitatea total a societii comerciale; sarcinile, competenele, responsabilitile n realizarea obiectivelor postului: 47
se menioneaz toate sarcinile necesare a fi realizate de angajatul postului respectiv, astfel nct s acopere timpul normal de lucru de 8 ore zilnic, i gradul de repetabilitate a acestora pe parcursul activitii societii comerciale; documentele i lucrrile ntocmite: - sunt menionate documentele ce fac legtura cu exteriorul societii comerciale, dup ce au fost aprobate i semnate de directorul general; - situaii statistice pentru tabloul de bord al directorului general (informaii zilnice sau periodice) i pentru Comisia Naional de Statistic i periodicitatea transmiterii lor dup aprobarea directorului general. relaiile de colaborare: sunt legturile pe orizontal cu alte compartimente din interiorul societii comerciale, prin care se transmit i se primesc diferite situaii informative din ambele pri. Pentru elaborarea fiei postului se au n vedere urmtoarele reguli: punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor postului cu calitile psihosocioumane ale titularului postului; stabilirea de obiective i sarcini care s-l stimuleze pe titularul postului s-i perfecioneze pregtirea ; utilizarea unui limbaj clar la redactarea fiei postului i pe care s-l poat nelege titularul postului; redactarea fiei postului se va face de ctre eful compartimentului, cu consultarea salariatului titular al postului; modificarea fiei postului, determinat de schimbrile ce se pot produce n activitatea curent i viitoare a societii comerciale, nsuit de salariatul titular al postului. Respectarea regulilor prezentate anterior scot n eviden dou roluri importante ale fiei postului: document important organizatoric, indispensabil fiecrui salariat, cruia i furnizeaz informaiile necesare desfurrii unei munci eficiente; suport i condiie pentru evaluarea competenei profesionale a salariatului i a comportamentului acestuia n compartiment i, respectiv, n societatea comercial. 48
Specificaia postului exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri ca, de exemplu: tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile ocupantului anterior, ale persoanei care a deinut anterior postul; tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile reale sau necesare ce trebuie ndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute n vedere; specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm, ceea ce va duce la diminuarea anselor de a gsi o asemenea persoan; tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n felul acesta s se mreasc valoarea relativ a postului; introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive.
3.5. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exist mai multe tipuri de analize a posturilor ca, de exemplu: analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice. Analizele orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au n vedere toate elementele, componentele i variabilele postului. Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. 49
Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize i sunt folosite frecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lng analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunotinele , abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului postului. Analizele strategice se concretizeaz pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul n care acestea se vor schimba i vor afecta coninutul muncii sau natura posturilor. Analiza posturilor se poate realiza folosind un numr mare de metode i tehnici specifice acestui domeniu de activitate. n alegerea uneia sau mai multor metode de analiz a posturilor se va ine seama de urmtoarele aspecte : scopul analizei; tipurile de date i informai necesare; gradul de detaliere i de precizie cerut; consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor; informaiile disponibile n mod curent; eficacitatea metodelor n obinerea, prelucrarea i analiza datelor i informaiilor necesare; Potrivit literaturii de specialitate, metodele i tehnicile de analiz a posturilor cele mai frecvent folosite sunt: analiza documentelor existente; observarea; interviul; chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele grafice de analiz a posturilor; metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite; analiza funcional a posturilor. Analiza documentelor existente Aceast metod permite conturarea unei ,,imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfurare a activitii. Observarea i interviul
50
Observarea este o metod de analiz a posturilor derivat din tehnicile studiului muncii fiind utilizat, n special, n organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive. Observarea poate fi: continu, cnd analistul observ i nregistreaz tot ceea ce se face n cadrul postului; normalizat, practicat atunci cnd, n funcie de scopul urmrit, analistul observ i nregistreaz numai anumite categorii de fapte determinate n prealabil; discontinu, cnd analistul surprinde, n special, structura activitii i nu procesualitatea acesteia, fiind o metod de sondaj statistic. Observarea ca metod de analiz a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de exemplu: consum mult timp ; este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de munc scurte i repetitive; dac activitatea este preponderent mental, observarea poate dezvlui puine informaii relevante; cerinele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, ntotdeauna, observate; absena acelor elemente sau variabile pe care numai deintorul postului le poate evidenia; tentaia analistului de a folosi n observrile curente elemente extrase din observrile anterioare. Interviul, ca metod de analiz a posturilor, const ntr-o discuie liber i pertinent, de unde i denumirea de metoda discuiilor- interviu, sub forma unor ntrebri - rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea real a faptelor, obinerea unor opinii i chiar a unor soluii n problemele analizate. Interviul, ca metod de analiz a posturilor, poate fi: formal, atunci cnd se desfoar dup o anumit ordine dinainte stabilit; neformal, cnd analistul postului are libertatea de a schimba ordinea ntrebrilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebri suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
51
Unii specialiti n domeniu menioneaz urmtoarele tipuri de interviuri: interviul iniial, care asigur cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informaiilor referitoare la post; interviul de verificare, realizat dup ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date; interviul cu un grup de specialiti care au competena i experiena necesar, dar i datoria sau obligaia de a realiza forma final a interviului. De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate. Interviurile structurate au prestabilite liste de ntrebrii sau de control, folosesc formulare standard i au avantajul c ntrebrile i rspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fr a fi rigide sau fr a elimina, pe deplin, ntrebrile suplimentare necesare obinerii informaiilor dorite. Chestionarul pentru analiza postului Chestionarul pentru analiza postului este un suport informaional utilizat n procesul de culegere sau obinere a informaiilor referitoare la un anumit post sau la un numr mare de posturi. Cu toate c poate introduce unele erori , aceast metod de analiz a posturilor a cunoscut i cunoate nc o larg utilizare, n special, datorit faptului c permite culegerea sau obinerea de informaii despre post, care sunt mai puin accesibile observaiei directe. Chestionarul pentru analiza postului conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului, dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza.
Tehnica incidentelor critice Tehnica incidentelor critice urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobinuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor i insuficienelor efective observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute.
52
n accepiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobinuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau al performanelor acestuia. Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea comportamentelor obinuite, comune, de rutin i nu poate oferi o imagine global asupra comportamentului deintorului postului. Aceast metod este potrivit, ndeosebi, pentru dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor sau pentru determinarea necesitilor de pregtire a angajailor
3.6. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea muncii este procesul de definire a funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor necesare, precum i de grupare i repartizare a acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaionale i individuale. Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei. Reproiectarea posturilor reprezint procesul de redefinire a coninutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor. n forma cea mai simpl, reproiectarea posturilor definete actualizarea acestora; poate constitui rezultatul unor comparaii ntre posturile proiectate iniial i analiza ulterioar a acestora, ca urmare a schimbrilor rapide i semnificative nregistrate. Etapele reproiectrii sunt: Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului; Studiul activitilor postului de munc. Informaiile oferite de jurnalul de activitate pot fi prelucrate n vederea formulrii unei descrieri de post obiective. n acest scop se va ntocmii: tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor i tabelul conexiunilor. Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenei sarcinilor. Pe aceast baz sarcinile vor putea fi grupate dup importan i frecven. Se va nota i locul unde se desfoar fiecare activitate.
53
Tabelul mijloacelor permite ca , pentru fiecare sarcin, s se precizeze mijloacele materiale necesare i mijloacele de informare solicitate; Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcin se va evidenia: modul de realizare, independent sau n colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o i de cte ori; dac la baza ndeplinirii a fost iniiativa executantului; dac a stat la baza adoptrii unor decizii; cte alternative au fost identificate. Un post bine definit trebuie: s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib o nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertate de a lua orice decizie considerat necesar n ndeplinirea activiti; s ofere recompensele considerate corespunztoare efortului depus. Procesul de proiectare a posturilor cuprinde urmtoarele faze: stabilirea sarcinilor de munc individuale; stabilirea metodei de munc folosit pentru realizarea fiecrei sarcini; combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi specifice care vor fi ncredinate angajailor; 3.6.1. Modele de proiectare a posturilor Modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent ntlnite n literatura de specialitate sunt: modelul clasic al proiectrii posturilor; modelul caracteristicilor postului; modelul conceptual al proiectrii posturilor. Modelul clasic al proiectrii posturilor Modelul clasic al proiectrii posturilor presupune: determinarea obiectivelor muncii i a succesiunii operaiilor; divizarea muncii n sarcini de munc sau elemente de munc bine individualizate; 54
determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor de munc prin aplicarea principilor economiei micrilor; determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc sau operaiilor i stabilirea timpilor standard ( tabele de timpi standard predeterminai); dezvoltarea unei metode de recompense bazat pe timpi standard.
Modelul caracteristicilor postului Modelul caracteristicilor postului evideniaz patru grupe de variabile i anume: caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile eseniale ale acestuia, ca intrri; rezultatele personale i rezultatele muncii, ca ieiri; strile psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului; intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora. Analiznd coninutul modelului caracteristicilor postului (Fig.3.1) se poate constata faptul c nelegerea modul cum este perceput coninutul postului se bazeaz pe cinci caracteristici principale i anume: varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor; identitatea sarcinii; importana sau semnificaia sarcinii; autonomia; feedback-ul. Varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor este o caracteristic esenial a postului definete gradul n care un post solicit efectuarea unei diversiti de activiti care implic folosirea i dezvoltarea unui numr mai mare sau mai mic de caliti, de aptitudini i abiliti din partea deintorului postului. Identitatea sarcinii reprezint gradul n care un post presupune uniti de munc complete, activiti i sarcini de munc identificabile, respectiv realizarea integral sau parial a unor sarcini de munc de la nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate. Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza, n general , prin adugarea unor sarcini de munc corelate cu cele existente. Importana sau semnificaia sarcinii este caracteristica principal a postului care definete msura sau gradul n care o activitate, o sarcin 55
de munc sau un post influeneaz sau exercit un impact deosebit asupra vieii sau muncii altora, fie n cadrul organizaiei, fie n mediul exterior acesteia. Autonomia este acea caracteristic esenial a postului care definete msura sau gradul n care un post asigur sau ofer o anumit libertate, independen i autoritate de decizie pentru ca deintorul acestuia s-i poat stabili propriile sale obiective, s-i poat programa propria sa activitate i s-i determine duratele, ritmurile de munc i procedeele necesare ndeplinirii sarcinilor.
CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE POSTULUI STRI PSIHOLOGICE CRITICE REZULTATE PERSONALE I REZULTATELE MUNCII
1.1.1.1.1.1.1.3
Va rie tat ea
nsemntatea resimit a muncii prestate
nalt motivaie intern a muncii nalt calitate a performanei muncii Satisfacie mare a muncii Absenteism sczut, fluctuaie redus i profit
1.1.1.1.1.2
Auto nomi
Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii
1.1.1.1.1.1.1.1 1.1.1.1.1.3 Feedb ack
Cuno ater ea rezultatelor reale
1.1.1.1.1.1.1.2 Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului
56
Fig. 3.2 Modelul caracteristicilor postului Feedback-ul este o dimensiune deosebit de important a postului care evideniaz nivelul la care postul ofer deintorului acestuia, n mod direct, clar i la timp, informaiile asupra propriilor performane sau privind nivelul i calitatea rezultatelor reale ale activitilor desfurate. Feedback-ul poate fi de dou tipuri: intrinsec, cnd provine din interiorul activitii; extrinsec, cnd este asigurat din exterior. Feedback-ul intrinsec tinde s fie, de regul, mai puternic i , desigur, mai direct dect feedback-ul extrinsec, deoarece permite deintorului postului s-i corecteze, s-i adapteze sau s-i mbunteasc permanent activitile desfurate. Modelul conceptual al proiectrii posturilor Modelul cuprinde: factori umani, factori tehnologici, perceperea sau nelegerea coninutului postului, diferenele individuale i sociale, care, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanei posturilor i, implicit, ale eficienei organizaionale. Modelul conceptual al proiectri posturilor are n vedere un numr mare de surse complexe ale proiectrii i recunoate, n cadrul postului, reaciile individuale diferite. n cadrul modelului conceptual al proiectrii posturilor trebuie acordat atenie realizrii unei concordane ct mai depline ntre necesitile individuale i cele organizaionale. 3.6.2. Metode ale proiectrii posturilor Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exist numeroase metode ale definirii sau proiectrii posturilor dintre care amintim: rotaia posturilor; lrgirea posturilor; mbogirea posturilor; abordarea combinat; echipe ( grupuri ) de lucru autonome; alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor.
57
Rotaia i lrgirea posturilor Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munc prin rotaie presupune micarea sau schimbarea angajailor de la o sarcin de munc la alta pentru a reduce monotonia prin creterea varietii sarcinilor sau a diversitii n munc. Rotaia posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la cteva ore, pn la cteva sptmni. Lrgirea posturilor, lrgirea coninutului muncii sau sporirea atribuiilor const n mbinarea mai multor sarcini sau n combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate ntr-un singur post, pentru a crete varietatea i nelegerea importanei sarcinilor repetitive. Lrgirea posturilor este orientat, n special, spre combaterea monotoniei muncii, spre oferirea unor satisfacii suplimentare n executarea sarcinilor, precum i spre prevenirea sau diminuarea oboselii n munc. Avantajele lrgirii posturilor: rezultate mai bune i o mai mare satisfacie a muncii; dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerine de calificare i a acumulrii de experien n condiiile realizrii mai multor sarcini de munc; deintorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de munc i pot folosi o gam mai larg de aptitudini; scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului; reducerea oboseli n munc ca urmare a modificrii ritmului de munc sau a eliminrii monotoniei. Dezavantajele lrgirii posturilor: costurile determinate de reproiectarea posturilor care conin, inclusiv, salariile mai mari solicitate n schimbul realizrii sarcinilor de munc n noile condiii; dei satisfacia personal este mai mare, nu n toate situaiile i eficiena activitii este mai mare; implic timp i costuri mari pentru pregtire datorit cerinelor suplimentare de calificare; creterea duratei de realizare a sarcinilor de munc; rezistena la schimbarea unor angajai;
58
limitele sistemului de producie care nu ntotdeauna permit lrgirea posturilor sau sporirea atribuiilor. Lrgirea posturilor este o precondiie necesar pentru mbogirea posturilor. mbogirea posturilor i abordarea combinat mbogirea posturilor este un proces care: ncurajeaz angajaii s se comporte ca manageri n cadrul posturilor lor, s ia decizii referitoare la salariile posturilor i la rezultatele acestora; permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament. mbogirea posturilor implic o serie de schimbri n coninutul acestora ca, de exemplu: creterea responsabilitii angajailor pentru propria lor munc; sporirea posibilitii angajailor de a diversifica metodele de munc sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor; individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau caliti unice; exercitarea unei influene sporite din partea angajailor n stabilirea sarcinilor de munc i a standardelor de performan; dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de munc i a resurselor ncredinate; sporirea posibilitilor de pregtire sau dezvoltare profesional; introducerea unor sarcini de munc noi i mai dificile fa de cele iniiale; evaluarea performanelor prin rspunsuri sau informaii directe i oportune; antrenarea angajailor astfel nct acetia s se implice tot mai mult sau s participe eficient la unele activiti de planificare, organizare, inovare sau analiz a rezultatelor; schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are n vedere, n primul rnd, capacitatea, voina sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea. 59
Abordarea combinat Aceast abordare a proiectrii posturilor presupune crearea unor grupuri auto-reglabile care, n mare msur, lucreaz fr supraveghere direct. Avantajele echipelor de lucru autonome: asigur schimbarea, n sens pozitiv, a atitudinii sau comportamentului angajailor; datorit interdependenei sarcinilor membrilor grupului de lucru se asigur responsabilitatea colectiv pentru rezultatele activitii desfurate, precum i o implicare mai mare fa de obiectivele organizaionale; varietatea calificrilor membrilor echipei permite acoperirea n totalitate a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv mbuntirea calitii produciei; permite membrilor echipei de lucru s dobndeasc noi aptitudini i s utilizeze ct mai bine aptitudinile existente; reduce numrul de personal necesar pentru supraveghere; uureaz nlocuirea personalului absent, a celor care se mbolnvesc sau care se afl n concediu; scade absenteismul i reduce fluctuaia personalului; feedback-ul i evaluarea sunt realizate n funcie de performana ntregului grup de lucru; amplific dimensiunile sociale i umane ale muncii sub forma unor modaliti ct mai adecvate specificului posturilor. Dezavantajele echipelor de lucru autonome: pentru a ndeplini toate sarcinile care revin grupului sau pentru ndeplinirea ndatoririlor suplimentare i pentru a fi capabili s schimbe rolurile ntre ei, membrii grupului trebuie ncadrai ntr-un sistem adecvat de pregtire sau de recalificare profesional care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare; pot genera probleme personale ntre membrii grupului, precum i unele dificulti cu persoanele care prefer s lucreze singure.
60
4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

4.1. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfurarea n bune condiii a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutrii resurselor umane este legat de multe alte activiti de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public. Recrutarea este influenat de urmtorii factori externi i interni: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii; Capacitatea sistemelor de pregtire i de dezvoltare a resurselor umane i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; Atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale, ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc.; Reputaia organizaiei; Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn; 61
Obiectivele din domeniul resurselor umane; Cultura organizaional; Politicile i practicile manageriale n domeniul resurselor umane; Cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; Situaia economico-financiar a organizaiei;
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali: Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; Factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; Factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu dein cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cnd au mai multe oferte de angajare. Numeroase cercetri n domeniu au evideniat faptul c, atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie.
4.2. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii. Strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s in seama de urmtoarele aspecte: Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai; 62
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; Asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia; Preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ; Luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare; Eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei; Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile.
4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber sau publicarea posturilor libere n cazul ntreprinderilor care au gazete interne. Avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele: se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului; angajaii se remarc prin munca prestat, ceea ce asigur o recrutare eficient; timpul de acomodare i de integrare al angajatului n colectivul n care exist postul, se reduce; recrutarea este mai puin costisitoare. Dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele: n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou, este posibil ca angajaii actuali s nu poat face; promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan, efect a denumit efect de und; se poate manifesta favoritismul. Recrutarea din exterior se realizeaz prin dou metode: 63
metoda informal; metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece poate fi aplicat repede, nu este costisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutarea de lucru pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop se apeleaz la diferite surse de informare cum ar fi: Ageniile de Ocupare a Forei de Munc, care dispun de evidena permanent a cererilor i a locurilor de munc disponibile. anunurile de mic publicitate, care sunt recepionate de angajaii ntreprinderii. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul ntreprinderii; se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ; persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective. Pe de alt parte, aceast metod prezint i numeroase dezavantaje: evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure, ca referinele, ntlnirile relativ sumare, ca interviurile; costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii, care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat; exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la nivelul nalt aparent pe care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie; descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare. Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de 64
management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc. Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul anului. Pe baza planului de recrutare, recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest plan se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea posturilor vacante. Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare (Agenia de Ocupare a Forei de Munc, instituii de nvmnt, angajri directe, .a.), meserii, funciuni i specialiti. Numrul persoanelor de contactat este un indicator pe baza cruia recrutorul i programeaz calendaristic ntlnirile cu delegaii instituiilor n Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor contactai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan, pentru ca aceasta s verifice personal justeea deciziei luate de ctre recrutor. Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar s se tin seama de urmtoarele aspecte: alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, maitrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ, etc.; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; informarea exact asupra cerinelor postului.
65
4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FOREI DE MUNC

Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la mbuntirea managementului resurselor umane a oricrei firme. Dintre metodele menionate de literatura managerial pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu potenialii angajai; activitile de marketing. Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, s rein atenia celor crora li se adreseaz, s se enune clar cerinele care urmeaz s fie ndeplinite . Reeaua de cunotine de recrutare const n apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod de recrutare a resurselor umane are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoane. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod nou, modern care se practic cu bune rezultate n multe ri dezvoltate. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Ea se recomand pentru funciile de manageri, de directori, efi compartimente i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora. Fiierul cu potenialii angajai este o metod de recrutare modern, operativ i se bazeaz pe folosirea unui fiier pentru anumite funcii necesare sau probabile. Activitile de marketing din domeniul pieei muncii se concretizeaz n recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin aciunile de marketing n domeniul resurselor umane sunt prezentate pieei muncii posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei interesai. 66
5. SELECIA RESURSELOR UMANE

5.1. PARTICULARITI ALE PROCESULUI DE SELECIE
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie sunt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a mai multor metode de selecie, ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunztor. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Selecia personalului reflect ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc. Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale. Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat care implic urmtoarele aspecte: criteriile folosite la selecia candidailor; tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare; folosirea informaiilor obinute n procesul de selecie; msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului. Selecia personalului se face folosind dou categorii de metode: 67
A. Metoda empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii i pe modul de prezentare la o discuie a candidailor. n cadrul acestor metode exist unele practici promovate n domeniul resurselor umane ca de exemplu: analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, n vederea stabilirii unei relaii ntre personalitate i scris; frenologia studiaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului i conformaia craniului; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor ; detectorul de minciuni; testele pentru droguri i testele genetice. B. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Dup ce s-a hotrt ctre care a organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de un curriculum vitae. 68
Instalarea pe post
Decizia de angajare
Interviul final
Examenul medical
Verificarea referinelor
Testarea pentru angajare
Interviul pentru selecie
Cererea de angajare
Interviul pentru
Solicitani respini
Fig. 5.1 Procesul de selecie a personalului
69
n fig. nr. 5.1. se prezint procesul de selecie a personalului. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Cerea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. Cerea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae , care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate, de asemenea i unele abiliti particulare (utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere, etc.). Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o prim triere ce ctre Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le nltur pe cele considerate necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care prezint interes. Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al seleciei. Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazeaz pe informaii biografice. Acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcional i intit. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers. Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este necesar s ajung cu prezentarea la activitile de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului. 70
Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de locuri de munc, fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de ntreprindere. Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Folosirea lui este recomandat celor care urmresc o schimbare n carier, celor care au avut prea multe schimbri ale locurilor de munc i celor care au lucrat un timp ndelungat n cadrul aceleiai ntreprinderi. n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie privind nfiarea general care e bine s fie atractiv, adecvat, dinamic i original. Candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare. Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului. Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul pentru candidat. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui la anumite teste de angajare, urmrindu-se dou aspecte: identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere; stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante; Asupra referinelor personale, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii- interviu sau a desfurrii interviului final. Angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu. 71
5.3. INTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI

Interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei firme i un candidat pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile candidatului i este n prezent cea mai utilizat metod de evaluare a personalului. Interviul de selecie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi mbuntit dac se respect urmtoare condiii; intervievatorii s nu fie rigizi sau autoritari; cerinele postului s fie studiate cu atenie; intervievatorii s-i pregteasc ntrebrile nainte de interviu; intervievatorii s fie special pregtii n acest scop. n mod deschis despre experiena sa. Un interviu de selecie ndeplinete trei funcii: obine informaii despre motivele i comportamentul candidatului, n vederea evalurii personalitii sale; verific dac informaiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examineaz valoarea i relevana experienei i calificrilor; ofer candidailor informaii despre post i firm. Pentru realizarea n bune condiii a interviului trebuie ndeplinite urmtoarele cerine: Trebuie analizate i descrise cerinele postului, iar dac exist o specificaie a postului, ea trebuie reactualizat; Trebuie obinute informaii scrise despre candidat; Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaia postului, astfel nct intervievatorul s poat decide dac are nevoie de informaii suplimentare. Intervievatorul va ntocmi o list a ntrebrilor cheie ce vor fi adresate candidatului; Intervievatorul se va asigura c interviul nu va fi ntrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice. Intervievatorii experimentai ncep interviul cu cteva remarci i ntrebri, care pot furniza informaii utile. Obiectivul ntrebrilor este s-l determine pe candidat s vorbeasc despre experiena i motivaiile sale. 72
ntrebrile trebuie s fie clare i formulate n concordan cu experiena i educaia candidatului. Se recomand s fie utilizate ntrebrile de verificare a rspunsurilor anterioare. Intervievatorul trebuie s ghideze cursul general al interviului prin ntrebri legate de rspunsurile anterioare, dar care introduc n acelai timp noi aspecte. n timpul interviului, candidatului trebuie s i se ofere informaii amnunite despre post, firm i condiiile de lucru, precum i oportunitatea de a adresa ntrebri. n final, intervievatorul trebuie s-i indice n mod clar candidatului cnd s-a terminat interviul i care va fi urmtorul pas (de exemplu, candidatul va trebui s telefoneze firmei peste un numr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia). n practica managerial se ntlnesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat (metoda directiv); interviul nestructurat (metoda nondirectiv); interviul semistructurat; n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Exist trei feluri de interviu structurat: interviul tradiional; interviul situaional; interviul de descriere a comportamentului. n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, n scopul obinerii de la candidat a unor informaii n legtur cu calificarea, abilitile i aptitudinile necesare pentru succesul n post. Interviul situaional implic ntrebri de cunoatere a postului , explicarea unei proceduri i dorina candidatului de a se conforma cu cerinelor postului. Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe informaiile referitoare la performana trecut n mprejurri asemntoar n interviurile nestructurate, ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din experiena candidatului . Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului. Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i 73
nestructurat, ntruct ofer candidatului libertatea s dea rspunsuri mai ample cu privire la pregtirea i experiena proprie. Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor i reduce gradul de subiectivism al interviului. Exist trei modaliti prin intermediul crora candidatul poate fi intervievat de mai muli intervievatori: interviurile succesive; interviul panel; interviul realizat de un comitet. Interviurile succesive constau n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei trei). Prezint avantajul crerii unor relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, dar are i inconveniente: candidatul consider metoda plictisitoare; rspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul. Interviul panel. n cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un numr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru). Un interviu panel prezint urmtoarele avantaje: timpul candidatului este economisit n comparaie cu interviurile succesive; fiecare intervievator se poate specializa n adresarea unor anumite ntrebri, de obicei din sfera sa de activitate; fiecare intervievator poate adresa suficient de multe ntrebri; toi intervievatorii pot lua parte la evaluarea general a candidailor i i pot spune punctul de vedere; intervievatorii mai puin experimentai pot fi pregtii prin includerea lor n paneluri de intervievatori. interviul panel are i cteva dezavantaje: este mai dificil stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu interviurile succesive; uneori intervievatorii mai au i alte ocupaii n timpul interviului (redacteaz documente, se informeaz, vorbesc la telefon); adresarea de ntrebri poate fi uneori dezorganizat i repetitiv. 74
Pentru ca un interviu panel s fie eficient, trebuie ndeplinite unele cerine: fiecare membru al panelului s contribuie la desfurarea interviului cu ntrebri bine definite; panelul trebuie s stabileasc un plan de intervievare i s defineasc criteriile de evaluare a candidailor; majoritatea membrilor panelului trebuie s fie pregtii i s aib experien n intervievare; fiecare membru trebuie s aib un rol predeterminat n desfurarea interviului. Interviul realizat de un comitet. Metoda const n intervievarea candidailor de ctre un numr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia ntre 5 i 30). Acest tip de interviu prezint dou avantaje importante: permite multor persoane s intervieveze candidatul; permite observarea comportamentului candidatului n condiii de stres; Metoda are urmtoarele dezavantaje: este imposibil stabilirea unei relaii ntre candidat i comitet; comportamentul candidailor poate fi diferit de cel n condiii normale; cu ct este mai mare numrul intervievatorilor, cu att este mai greu de creat o linie logic a interviului; pot aprea nenelegeri ntre membrii comitetului, care pun candidatul ntr-o poziie dificil; este dificil pentru comitet s aib o cunoatere adecvat a cerinelor postului; evaluarea final a candidailor este foarte dificil. Acest tip de interviu este o metod de selecie mai puin recomandat. Introducerea stresului cu intenie n interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta n condiii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv.
75
5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAILOR

Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie sunt supui n continuare la anumite teste de angajare. Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice i psihice. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii de aplicare i interpretare. Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros. Testele au caracter secret, ele nu se comunic dinainte. Cunoaterea lor anticipat duce la anularea valabilitii examinrii. Cnd se examineaz mai multe serii succesive de candidai, se dau teste de dificultate egal. Toate testele trebuie s fie astfel grupate, nct s se nceap cu cele mai uoare i s se continue n ordinea crescnd a dificultii. Cnd sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune ntrebri cu dou rspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare. Diferenele individuale dintre angajai pot fi grupate n trei elemente de baz: caracteristicile fizice; inteligena; personalitatea. Testarea caracteristicilor fizice se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i starea sntii. Caracteristicile fizice (nlime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacie) pot fi relativ uor msurate, n mod obiectiv. n prezent, diferenele fizice nu sunt foarte importante n plasarea angajailor n posturile corespunztoare. Tehnologiile avansate au contribuit n mod substanial la reducerea numrului de activiti care necesit o mare putere sau rezisten fizic. Cel mai important factor fizic este vederea. n unele activiti este necesar o vedere perfect. Altele necesit o coordonare perfect a micrilor cu viteza de reacie rapid. 76
Angajatorul trebui s se asigure c fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere medical, nainte de a i se oferi un post. Inteligena reprezint capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funciilor mentale ale nelegerii, gndirii, nvrii, observrii, rezolvrii problemelor i relaiilor perceptuale. Ea este adesea numit abilitate mental. Inteligenei i se subordoneaz activiti mentale specifice cum ar fi fluena verbal, abilitatea spaial, aptitudinea mecanic, etc. Testele permit determinarea vrstei mentale i a coeficientului de inteligen. Vrsta mental este dat de inteligen . Pe baza a vrste mentale se definete coeficientul de inteligen (IQ) astfel: vrsta mental x 100 vrsta cronologic O persoan de inteligen medie, evident, va avea IQ = 100. Testele de inteligen au o durat cuprins ntre 20 i 60 de minute. Un rezultat bun obinut la un test de inteligen nu garanteaz rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece cerinele postului ar putea fi mai mari sau mai mici fa de nivelul de inteligen cerut de test. n plus, candidaii care obin scoruri nalte pot presupune c posed abiliti, excepionale pentru munca lor, aspect ce nu este ntotdeauna configurat ulterior. De aceea, interpretarea testelor de inteligen trebuie s se fac n strns legtur cu cea a testelor de personalitate. Personalitatea poate fi evaluat prin determinarea i descrierea trsturilor caracteristice individului, manifestate n diferite circumstane. De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci cnd discut cu subordonaii i supus atunci cnd discut cu superiorii. Evaluarea personalitii se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor teste de personalitate. Autodiagnosticul, prin care subiecilor li se solicit opinia n legtur cu propriul comportament n diferite situaii sau opinia despre alte persoane.
77
Dei testele de acest tip sunt utilizate frecvent de ctre marile firme, n procesul de selecie a candidailor, totui opinia specialitilor nu este una favorabil din mai multe considerente: candidaii au motive suficiente s se prezinte ntr-o lumin favorabil i, n consecin, rspunsurile date pot fi cele ateptate de ctre intervievator, i nu cele reale; chiar i atunci cnd candidatul ncearc s rspund sincer la ntrebri el poate lsa o impresie greit, diferit de modul n care este perceput de intervievator; experiena a artat c punctajul obinut de un candidat poate fi diferit n cazul repetrii testului. Aspectul fizic i modul de comunicare. Muli angajatori sunt influenai n selectarea candidailor de prima impresie, bazat pe interpretarea aspectului fizic, a manierelor i stilului de comunicare. n unele meserii, prima impresie este foarte important, dar n majoritatea activitilor aceasta nu este foarte relevant. Testele situaionale, prin care personalitatea candidatului este evaluat prin observarea comportamentului prezent n anumite condiii controlate. Candidaii sunt de obicei mprii n grupe de 5 10 persoane i li se cere s discute despre un subiect de interes general, iar civa observatori vor vedea i asculta, fr a interveni n discuie. Testele psihosomatice, au urmtoarele avantaje: sunt uor de administrat i se folosesc n cazul angajrii unui numr mare de persoane pentru o perioad scurt de timp; permite efectuarea unor discuii ntre candidaii care au aceeai pregtire profesional i experien; pot fi identificai candidaii cu abiliti intelectuale n pofida educaiei lor minime. Dezavantajele testelor psihosomatice sunt: candidaii ar putea fi etichetai mediocri ignorndu-se educaia i realizrile anterioare; motivaia candidatului i starea sa de spirit pot influena rezultatele n mod semnificativ.
78
Testele de aptitudini, se refer la calitile de baz mentale i psihice care pot fi transformate n competene specifice. Exist teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scris i oral), matematice, spaiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate i interpretate de psihologi. Testele de verificare msoar cunotinele i competenele pe care candidatul deja le posed. Testele de verificare sunt de dou tipuri: testele privind o anumit parte a activitii candidatului aleas cu foarte mare atenie, care va crea o imagine general asupra ntregii sale activiti ; testele simbolice care reprezint aspecte ale activitii anterioare descrise n termeni verbali i pot consta n ntrebri gril de verificare a cunotinelor, interpretarea unor specificaii tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale. Validarea testelor Toate testele utilizate pentru evaluarea candidailor ar trebui validate. n acest scop este necesar: Validarea coninutului, care trebuie s fie relevant pentru caracteristicile pe care le msoar; Validarea constructiv, n care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obinute de acelai grup de candidai care a fost supus altui test deja validat; Validarea predictiv, n care performanele angajailor la locul de munc sunt comparate cu punctajul obinut la test; Validarea concurent: Testul este dat angajailor care ocup un post similar cu cel scos la concurs; dac exist o relaie direct proporional ntre punctajul obinut i performanele n activitate, atunci testul poate fi validat; Validarea combinat, const n combinarea validrii predictive cu cea concurent. n prima etap sunt testai angajaii, efectundu-se o prim validare a testului, dup care testul validat este utilizat pentru candidaii la posturi similare, performanele ulterioare ale celor angajai fiind comparate cu punctajul obinut la test.
79
6. EVALUAREA PERFORMANEI
Dei, pentru multe organizaii sau pentru unii manageri, termenul managementul performanei este sinonim cu evaluarea performanei, sistemul managementului performanei este un concept mult mai larg, care are n vedere o serie de procese, atitudini i comportamente independente sau o strategie coerent privind mbuntirea performanei.
6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANEI

Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate individuale i organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerilor n general sau al obiectivelor i standardelor stabilite n prealabil, n special. Aceasta nseamn c abordarea sau concepia managementului performanei are la baz filozofia managementului prin obiective. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor umane n general i a evalurii performanei n special folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum potenialul lor creator. Din acest punct de vedere, este deosebit de important i rspunsul la urmtoarea ntrebare: Cum trebuie subliniate aspectele negative din performana unui angajat, discutnd n acelai timp cile de mbuntire? Aceasta nseamn c managementul performanei presupune, n primul rnd, stabilirea unei nelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor i a nevoilor de dezvoltare, asupra performanelor i necesitii evalurii permanente a acestora, precum i asupra sprijinului acordat prin consiliere. Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii individuale i organizaionale. Evaluarea performanelor are un rol central i constituie un element important sau o component de baz a sistemului 80
managementului performanei, cu att mi mult cu ct mijlocul prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanelor. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordri, evaluarea performanei are un numr nsemnat din caracteristicile sistemului de management al performanei. Problemele poteniale care trebuie luate n considerare n abordarea evalurii performanei, ca parte component a sistemului managementului performanei1, sunt urmtoarele: necesitatea crerii unei culturi a performanei pentru a preveni riscul ncurajrii performanelor individuale n detrimentul performanelor organizaionale; implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare pentru a se satisface att necesitile individuale, ct i cele organizaionale, pentru ca acestea s fie ct mai adecvate cerinelor locale n general sau nivelurilor inferioare n special; influena managementului performanei asupra rolului evalurii acesteia prin funcionarea corespunztoare a feedback-ului, ceea ce nseamn c n cadrul managementului performanei scopurile strategice ale organizaiei i implicaiile acestora la nivel individual pot fi influenate i modificate. n acest sens, este mult mai important s se neleag obiectivele reale dect s se accepte cele impuse.
6.2. EVALUAREA PERFORMANEI

Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor2.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 1999, pg. 388. 2 Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iai, 1998, pg. 195.
81
Evaluarea performanelor implic identificarea atuurilor i slbiciunilor salariailor dintr-o organizaie la nivelul cunotinelor teoretice i practice, precum i a realizrilor lor3. Evaluarea performanelor este considerat, ntr-un sens mai larg, o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinuit. P. Lematre, un specialist n domeniu, definete evaluarea performanelor ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor4. Definiia dat de Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu: este o operaiune periodic scris, evaluarea se repet la anumite intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator, ct i pentru evaluat; este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic; permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare; presupune discuii personale, evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de
3
Vrzaru, Mihai, Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, pg. 131. 4 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1999, pg. 160.
82
membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora. n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte: a) Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut sau despre activitatea sa. Dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau realizrile anterioare, respectiv performana trecut, evaluarea este orientat spre viitor. Aceast activitate aduce ns n prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderrii multor aspecte ale evalurilor i promovrilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere unor sperane false sau nerealiste. De asemenea, este pus sub semnul ntrebrii validitatea rezultatelor, iar unele evaluri, ca, de exemplu, cele bazate pe trsturile de caracter, pot fi contestate cu uurin. Totodat, aceast evaluare nu asigur feedback-ul necesar angajailor. b) Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. Exist i ali autori, precum G. Randell i P. Packard, care consider c este inutil s evalum comportamentul nainte de a ncerca s-l schimbm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi util dac se are n vedere faptul c feedback-ul informeaz angajaii n legtur cu schimbrile care se impun n comportamentul lor pentru ai putea mbunti performanele. Aceasta cu att mai mult, cu ct o anumit performan se poate obine utiliznd diferite modele comportamentale. c) Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe 83
posturi n funcie de specificul acestora. Dup aprecierile lui O. Klaus, ale lui A. S. Pitter i ale altor specialiti n domeniul resurselor umane, aceast evaluarea este preponderent. n cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare se efectueaz cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza evalurii nu sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei. Prin natura lor, primele dou activiti de evaluare servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd, ndeosebi, calitatea activitilor anterioare. Evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este: pozitiv mai degrab dect negativ; constructiv mai degrab dect distructiv; privire spre viitor mai degrab dect privire spre trecut. Aprecierile personalului pot fi: aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor; aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri sau situaii; aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu; aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora; aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai. 6.2.1. Evaluarea informal i evaluarea formal a) Evaluarea informal (neconvenional) este, dup opinia lui G. A. Cole, evaluarea continu a performanei unui angajat fcut de managerul su sau n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi 84
concrete ale rezultatelor obinuite; deci evaluarea este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Fiind influenate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evalurile informale, care se realizeaz ori de cte ori este necesar prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt, cu toat doza lor de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanelor const n aceea c necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informal a performanelor este folosit, ndeosebi, n situaiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii angajailor respectivi. b) Evaluarea formal (convenional) presupune, dup G. A. Cole, evaluarea performanelor angajatului ntr-un mod sistematic i planificat. Un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un contact oficial ntre manageri i subordonai, are avantajul c presupune, n primul rnd, o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor, n al doilea rnd este mai puin prtinitor sau subiectiv, mai uor de aprat n susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dect un sistem sau un program informal. Deoarece evaluarea formal presupune existena unei metodologii oficiale, aplicat uniform, precum consemnarea n scris a observaiilor i a impresiilor privind performana angajailor, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evalurile de performan ale subordonailor lor cu cele sale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistena acestora. Mai mult dect att, dac se are n vedere faptul c se realizeaz o atent pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, iar standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil, reaciile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat. Evaluarea formal a performanelor reprezint un proces continuu, sistematic i autoreglator.
85
6.3. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR

Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul urmtor)5. Tabelul 6.1 Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Obiectivul Compensaiile Feedbeck-ul performanei Pregtirea Promovarea % 85,6 65,1 64,5 45,3 Nr. crt. 5. 6. 7. Obiectivul Planificarea personalului Reinereconcediere Cercetare % 43,1 30,3 17,2
Dup opinia specialistului german Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul urmtor Tabelul 6.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului Nr. crt. 1. Obiectivul Integrarea personalului Instrument de conducere % Nr. crt. 3. Obiectivul %
Stabilirea 66 recompenselor 56 2. 4. Baz de 53 62 5. dezvoltare 43 Suport motivaional Potrivit aceleai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu importan mult mai mic.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 1999, pg. 394.
5
86
Importana acordat diferitelor obiective depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate. ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si. Cele mai importante obiective ale evalurii performanelor, potrivit literaturi de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane; recompensarea echitabil a personalului; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n forele proprii; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltarea a acestuia; discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal; validarea programelor de selecie; sporirea motivaiei angajailor; mbuntirea relaiei manager-subordonai; 87
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai; aplicarea principiului oportunitilor egale.
6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANEI

Principalele etape ale procesului de evaluare a performanelor sunt prezentate n figura urmtoare.6
Obiectivele organizaiei Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii
Responsabiliti ale postului Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan necesare evalurii
Fia postului/ descrierea postului
Definirea obiectivelor: evalurii: - promovare; - motivare; - etc.
Analiza rezultatelor i utilizarea lor
Criterii de performan/alegerea criteriilor de evaluare
Evaluarea performanelor
Controlul evalurii/ Planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului evaluat
Obiectivele individuale ale membrilor organizaiei
Fig. 6.1 Principalele etape ale procesului de evaluare a performanelor

6
Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management elemente fundamentale, Editura TEORA, Bucureti, 1999, pg. 412
88
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.
6.5. METODE I TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm , la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent. Calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor ( reflectarea adevrului); fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). Exist mai multe clasificri a metodelor de apreciere a performanelor: 89
Scale de evaluare scale grafice; scale de evaluare cu pai multipli; scale standardizate; scala pe puncte. Sisteme de comparare a persoanelor sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit; sistemul comparrii pe perechi; sistemul distribuirii forate; sistemul comparrii ntre grupuri. Liste prescalate metoda intervalelor aparent egale; metoda evalurii sumative. Descrieri comportamentale scale de evaluare cu ancore comportamentale; scale de evaluare standard mixate; scale de observare a comportamentului; scale comportamentale rezumative. Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare evaluarea prin alegere forat; tehnica incidentelor critice; liste de responsabiliti; notarea binar; metoda Zapan de apreciere obiectiv a personalitii; tehnica feedback 3600. Fiecare din aceste metode de apreciere se bazeaz pe diferite proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerat ca perfect. Fiecare i are propriile avantaje i dezavantaje, una este mai potrivit pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul. 6.5.1. Scale de evaluare Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii acestei metode, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea subiecilor, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul 90
de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. n acest context, fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. Potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari. A. SCALE GRAFICE Aceast metod este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. Potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemneaz niveluri de competen, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie s marcheze pe segmentul respectiv de dreapt poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. n figura nr. 2.1. sunt prezentate cteva din tipurile de scale de evaluare grafic, exemplificndu-se i modalitile n care se poate nota calitatea performanei profesionale. Scala (a) explic principiul constructiv de baz, iar ncepnd cu (b), cum sunt cuantificate evalurile. Deoarece notrile numerice deranjeaz, ele fiind considerate i ca lipsite de un coninut semnificativ, unii evaluatori prefer operarea cu calificative verbale, ca n scala (c). De obicei, numrul de diviziuni al unei scale difer n limite destul de mari, dat ntotdeauna media ocup o poziie central. Pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat, ca n scala (d). Uneori evaluatorii marcheaz greit nota acordat, dnd rspunsuri ambigue (ntre dou niveluri de apreciere). n acest caz, se recomand suprimarea liniei scalei i solicitarea adresat evaluatorului s ncercuiasc nota acordat, ca la 91
scala (e), unde 4 nu mai poate fi notat cu aproape 4. Scala (f) introduce o precizie sporit, csuele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind definit fr ambiguiti. Scala (g) combin ancorele numerice cu cele verbale, reuind s mreasc valoarea discriminativ a scalei. La fel, i scala (h) combin procedura de ancorare numeric cu cea verbal, dar limiteaz posibilitile de rspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind uurat. n cazul scalei (i) s-a renunat la imaginea intuitiv a acesteia, fiind mai bine structurat i evaluatorul avnd o oarecare libertate de micare. (a) Calitatea: Superioar 5 (c) Calitatea: Calitate excepional Munc la un nivel superior Calitate medie Produs cu defecte frecvente Prea multe erori Aproape de medie Erori ocazionale Nu face erori aproape niciodat Munca este rar satisfctoare 4 3 2 1 Inferioar
(b) Calitatea: Superioar
Inferioar
(d) Calitatea:
(e) Calitatea: 5 (f) Factori de performan Calitatea: Precizie Economie Ordine
Superior
Niveluri de performan Uneori Mediu Nesatisfctor superior
X
92
(g) Calitate:
12345 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Slab
Sub medie
Medie
X Peste medie
Excelent
(h) Calitatea muncii: 15 13 11

Erori i rebuturi foarte rare
Lucreaz bine, erori rare
Lucreaz acceptabil, dar trebuie atenionat frecvent
Erori i rebuturi frecvente, nepstor
(i) Calitatea muncii: Evalueaz cantitatea rebuturilor; ia n considerare atenia i precizia cu care i face munca; fa fel, este receptiv la aprecierile controlului de calitate: Slab 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20. Fig. 6.2 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustreaz un anumit tip de scal utilizat n aprecierea calitii muncii (Guion, 1965) Scalele exemplu: de evaluare grafice prezint mai multe avantaje, ca de sunt relativ uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda este acceptat de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale, eroarea halo sau nclinaia spre evaluri subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat. 93
B. SCALA DE EVALUARE CU PAI MULTIPLI Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan., de obicei de la cinci la nou . De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate n mediul industrial datorit faptului c ofer o imagine analitic a ceea ce se apreciaz, mai mult, se d i o descriere succint att a calitii evaluate, ct i a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu face altceva dect s compare itemii descriptivi n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale observate la cel evaluat. C. SCALA STANDARDIZAT Cum sugereaz i denumirea, ea utilizeaz un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare. Evaluatorului i se cere s compare persoana evaluat cu indivizii reper nscrii pe scal i pe care i cunoate bine. Acestui tip de scal i se mai spune i scal de evaluare de la om la om.
Plopeanu (Foarte slab)
Lazr (Slab)
Popescu (Mediocru)
Ionacu (Bun)
Dnescu (Foarte bun)
Fig. 6.3 Item dintr-o scal standardizat Deficiena major a scalei standardizate const n gsirea standardelor potrivite, precum i n faptul c intervalele dintre persoanele care servesc drept ancor nu sunt n general egale ca importan. De asemenea, utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, nseamn a-i eticheta pe cei n cauz ntr-un mod nedelicat. 94
Utilizarea acestui tip de scal contravine de fapt celor mai importante norme de etic profesional pe care psihologii trebuie s le respecte.
D. SCALA PE PUNCTE
Acest tip de scal este uor de manevrat i cu eficien mai mare. Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului s marcheze, pe o list de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. De pild, o scal bazat pe o list de adjective este prezentat n figura urmtoare. Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut favorabil i (-1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut nefavorabil, obinndu-se n felul acesta un scor global sau total pentru persoana notat. Dei au unele avantaje, scalele de evaluare au i numeroase dezavantaje legate ndeosebi de faptul c evalurile sunt marcate de erori sistematice de apreciere i pun un accent prea mare pe factorii de personalitate, i mai puin pe aspectele legate de performan. Sunt situaii n care important este nu dac un angajat posed anumite caliti sau trsturi de personalitate, ci cum se achit de sarcinile sau responsabilitile postului pentru care a fost angajat. Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat prietenos harnic retras agresiv corupt fericit tenace serviabil zgrcit crud dispreuitor conservator egoist radical lacom ncpnat sritor lent
Fig. 6.4 O list tipic de evaluare prin adjective 95
6.5.2. Sisteme de comparare a persoanelor Sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Aceste sisteme de evaluare elimin riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, cum se ntmpl n cazul utilizrii scalelor de evaluare. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai). A. SISTEMUL DE IERARHIZARE PE BAZA ORDINII DE MERIT Acest sistem, cunoscut i sub denumirea de compararea pe ntregul grup, const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare simpl la nceput, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv, s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur ce ne indic i cantitativ distana care separ doi indivizi. B. SISTEMUL COMPARRII PE PERECHI Este o metod care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi 96
angajai. n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel: n (n 1) Np = 2 n care: Np = numrul posibil de perechi de angajai; n = numrul angajailor evaluai. Aceast metod este considerat una precis i eficient care asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare. C. SISTEMUL DISTRIBUIRII FORATE Acest sistem, al distribuirii forate, se folosete cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine. Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (tabelul de mai jos.). Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite. Acest sistem al distribuirii forate prezint unele avantaje7, precum: permite dezvoltarea problemelor generate de evaluatori prea severi, prea clemeni sau care situeaz toi salariaii n poziia medie; este uor de explicat i de folosit;
7
Chiu, Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002, pg. 195-196
97
ajut la luarea deciziilor de promovare i de cretere a salariilor; este pertinent n cazul unui numr mare de salariai. Tabelul 6.3 Evaluarea performanei prin distribuia forat Ponderea fiecrui nivel n totalul angajailor (%) 10 20 40 20 10
Nivelul 1. 2.
Explicaia nivelului performanei Angajatul se situeaz sub standardele de performan Angajatul realizeaz standardul de performan, dar este necesar o mbuntire Angajatul are un nivel bun i constant de performan Angajatul are un nivel foarte nalt de performan Angajatul are o performan remarcabil
3. 4. 5.
Pe lng aceste avantaje, sistemul de distribuie forat prezint i unele dezavantaje, dup cum urmeaz: eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei; comparaiile se fac n mod subiectiv, fapt pentru care evaluatorul poate ntmpina dificulti dac i se cere s aduc argumente n susinerea punctului su de vedere; angajaii sunt evaluai n raport cu performana lor general; n cazul grupurilor mici, nu sunt suficiente elemente pentru a se putea face distribuia de tip Gauss; este imposibil s se determine dac cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariai; n cazul grupurilor din care fac parte numai membrii cu calificare nalt este dificil distribuirea lor potrivit acestei curbe, deoarece fiecare pretinde c este ndreptit s fie calificat remarcabil i apar frecvent nemulumiri n colectivele respective. 98
D. SISTEMUL COMPARRII NTRE GRUPURI n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n interiorul cruia are loc evaluarea. Ele nu ne pot spune nimic despre valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Dezavantajul poate fi depit dac se reuete identificarea unor aa numii oameni-cheie care sunt cunoscui de ctre toi evaluatorii. S presupunem c subiecii A, B, C, D i E sunt oameni-cheie. Fiecare dintre cei cinci subieci este evaluat de toi evaluatorii, s zicem din punctul de vedere al competenei profesionale. Evalurile rezultate sunt mai nti convertite n valori scalare normalizate, media lor fiind luat ca punct de reper pe o anumit scal de competen. Se traseaz apoi o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii a celor cinci oameni cheie i valorile scalei de competen. Din acest punct problema se simplific, nermnnd altceva de fcut dect convertirea evalurilor n valori scalare normalizate, pentru toi ceilali subieci. 6.5.3. Descrieri comportamentale A. SCALE CU ANCORE COMPORTAMENTALE Pn n ultimul timp a persistat n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i n acelai timp cu plcere de ctre evaluatori relativi neexperimentai? Smith i Kendall (1963) au propus o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de expectane scalate (acest tip de notare este cunoscut i sub denumirea de scale de evaluare a expectanelor). Practic, prin intermediul unei astfel de scale evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. Expectana nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Smith i Kendall construiesc acest sistem de apreciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul 99
de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii precizeaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz. O astfel de scal este prezentat n figura de mai jos. Se poate atepta: S poarte discuii detaliate cu subordonaii pentru a rezolva problemele tehnice S rezolve problemele pe care le ridic angajaii S ia decizii fr s in seama de reaciile subordonailor 7 6 5 S abordeze problema ntr-un mod superior atunci cnd este pus s acioneze
4 S ofere, temporar, soluii la problemele care urmeaz s apar 2 S dea prioritate sentimentelor personale cnd se iau deciziile
S refuze s ia decizii cnd este 1 nevoie Fig. 6.5 Exemplu de scal cu ancore comportamentale pentru dimensionarea performanei n luarea deciziei B. SCALE DE EVALUARE STANDARD MIXATE Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972), fiind utilizate cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este superioar, inferioar sau identic cu comportamentul 100
exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare. Se apreciaz c metoda reduce efectul de halou i al indulgenei, dar fidelitatea evalurilor este mic. De asemenea, sunt identificai cu uurin evaluatorii care comit erori de logic n acordarea calificativelor. C. SCALE CU OBSERVAII COMPORTAMENTALE Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat (Lathman, Wexley, 1977; Lathman, Wexley, 1981). Dac la scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. n mod obinuit, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 (aproape ntotdeauna) (Figura nr. 2.5.). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. Lathman i Wexley (1981) recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94%, 95-100% (aproape ntotdeauna). Nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc. 1. Surmontarea comportamentului specific rezistenei la schimbare (1) Descrie detaliile aciunii de schimbare subordonailor Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna 101
(2) Explic de ce este necesar schimbarea Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna (3) Discut modul n care schimbarea va afecta angajaii Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna (4) Ascult nelinitile mprtite de angajai Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna (5) Cere angajailor ajutor pentru a aduce schimbri activitii de munc Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna (6) Dac este necesar, specific data unei edine n care s lmureasc angajaii privitor la grijile pe care i le fac n legtur cu schimbrile propuse. Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna Total = Inadecvat Adecvat OK Excelent Superior 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 Fig. 6.6 O scal cu observaii comportamentale pentru evaluarea capacitii managerilor de a nvinge rezistena la schimbare (dup Fathman i Wexley, 1981) Proiectarea unei scale cu observaii comportamentale este economic sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza muncii este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei, itemii au o pondere egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experi. Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se utilizeaz, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este axat pe diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la diferite niveluri de performan; ea poate stabili un nivel de performan vizavi de un standard (de angajare, de promovare etc.). Acest tip de scal poate 102
fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj major al scalelor cu observaii comportamentale este acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat pentru motivul c dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit de activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Lathman, 1992).
6.6. ERORILE DE EVALUARE I CONTROLUL LOR

Pentru stabilirea unei proceduri de msurare ct mai precise a performanelor umane au fost iniiate numeroase programe de cercetare. Problema a rmas ns deschis i n prezent. Cercettorii s-au confruntat de la bun nceput cu erorile i imperfeciunile tehnicilor de evaluare proiectate, deficiene provenite att din partea evaluatorilor, ct i a instrumentului de evaluare. Sistemul de evaluare, n sine, poate prezenta o serie de imperfeciuni de proiectare grupate n ceea ce se numesc erori psihometrice (nelegem prin aceasta mai ales erorile de notare identificabile statistic) i simple erori conceptuale (erorile aferente particularitilor individuale/educaionale ale evaluatorilor). Discutnd problema erorilor de evaluare, domeniul lor de tratare acoper trei categorii majore: A) Erori care aparin persoanei evaluatorului i care reflect distorsiunile n evaluare datorate acestuia: Efectul de halo; Eroarea indulgenei/severitii; Eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei; Eroarea evalurii logice; Eroarea de contrast i similaritate; Eroarea proximitii. B) Erori cauzate de deficiene psihometrice de construcie a instrumentului de evaluare: Fidelitatea i consistena intern; Acordul inter-evaluatori; Echivalena formelor alternative; Validitatea convergent i validitatea discriminativ; Validitatea relativ la constructul msurat; Validitatea relativ la criteriu; Utilitatea. 103
C) Erori ale preciziei cu care se face msurarea: Nivelul de precizie; Nivelul de difereniere; Acurateea stereotipului; Precizia capacitii de difereniere. A.1. EFECTUL DE HALO Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul c evaluatorul sau managerul evolueaz un individ n general sau apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe toate celelalte. Efectul de halo reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. De exemplu, dac se poate conta pe un angajat, putem fi tentai s-i dm acestuia calificative mai ridicate i pentru alte trsturi sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv. De asemenea, dac un angajat este evaluat superior sau este considerat bun, sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n ceea ce privete alte caracteristici ale performanei realizndu-se astfel o supraevaluare. n mod asemntor, un angajat apreciat iniial ca slab poate fi evaluat ca slab n raport cu toate criteriile avute n vedere, chiar dac nu se constat performane slabe din punctul de vedere al unor caracteristici sau trsturi. Prin urmare, efectul de halo semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu. Dei efectul de halo poate aciona n favoarea sau n defavoarea celui evaluat, n ambele cazuri evaluatorul nu reuete s perceap diferenele dintre cei evaluai, deoarece aceast eroare perceptual tinde s se manifeste n jurul trsturilor principale pe care evaluatorul le consider importante. Aceste probleme apar, ndeosebi, n cazul angajailor care sunt mai ales conformiti sau neconformiti, prietenoi sau neprietenoi, mai mult sau mai puin nelegtori n raporturile cu efii ierarhici sau cu 104
anumii colegi. Astfel, un angajat neprietenos, neconformist sau mai puin nelegtor cu eful ierarhic poate fi adesea evaluat n mod nesatisfctor pentru toate trsturile sale, dei, n realitate sau n general, se nelege i colaboreaz bine cu foarte muli dintre colegii si. Este un adevr recunoscut c prima impresie pe care reuete s ne-o fac o persoan oarecare este adesea superficial. Frecvent, un individ sociabil este considerat i inteligent; la fel, unei persoane atrgtoare i se pot asocia cu mai mult uurin anumite circumstane atenuante. Efectul de halo sau eroarea de evantai, cum mai este numit, are n vedere o anumit aureol sau aur, un anumit prestigiu sau o anumit glorie creat n jurul unui individ, sau extensia unei trsturi pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia. Aura cu care nconjurm o anumit persoan, ns nu este ntotdeauna justificat, deoarece reputaia dobndit ntr-un anumit domeniu este atribuit automat i n alte domenii. Consecina efectului de halo este aceea c se atenueaz sau se micoreaz dispersia determinrilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restrns (restrngerea de rang), acestea oscilnd n jurul mediei mai mult dect este normal sau dect o justific distribuia gaussian a calitilor profesionale sau a performanelor. Asupra efectului de halo se poate aciona prin cteva tehnici: solicitarea evaluatorului s noteze numai un singur aspect la ansamblul lotului evaluat, apoi s treac la urmtorul .a.m.d.; inversarea scalei de notare la cteva rubrici, astfel nct unele s fie notate de la polul nefavorabil la favorabil i altele invers; instruirea evaluatorilor cu privire la existena efectului de halou i explicarea coninutului acestuia. A.2. EROAREA INDULGENEI/EXIGENEI Sunt erori ale procesului de evaluare a performanei care apar atunci cnd anumii evaluatori sau manageri manifest tendina de a evalua toi indivizii sau toi subordonaii fie la un nivel nalt sau prea sus, fie la un nivel sczut sau prea jos. Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situaii dificile n care trebuie s noteze prieteni sau cunotine. n acest caz apare tendina de cretere a subiectivitii notrii prin acordarea 105
nejustificat de calificative prea favorabile. Acelai lucru l ntlnim n situaiile cnd notarea afecteaz statutul persoanei evaluate. Vorbim n aceast situaie de eroarea indulgenei. Opusul acestei erori este aceea a exigenei, n care tendina este de a opera numai n aria polului defavorabil al scalei de apreciere. Aceste erori pot s se manifeste diferit, n funcie de persoana evaluatorului. n consecin, notarea se face cu mult generozitate pentru prieteni i obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consider c oferind un calificativ bun la toat lumea va fi lipsit de probleme, deoarece toi vor fi mulumii. Eroarea exigenei poate afecta la fel numai anumite persoane crora evaluatorul dorete s le demonstreze puterea sa sau intervine ca o percepie greit a noiunii de exigen, considernd c prin aceasta va reui s se impun mai mult n faa subalternilor. n figura nr. 6.6. este reprezentat eroarea indulgenei/exigenei sau indulgena negativ i indulgena pozitiv. Este vorba de distribuia aprecierilor care se pot obine de la doi evaluatori diferii, unul considerat prea indulgent i cellalt prea exigent.
Fig. 6.7 Reprezentarea grafic a erorii indulgenei/exigenei
106
Exist anumite modaliti de estompare sau prevenire a acestei erori i anume: instruirea evaluatorilor cu privire la modul n care se face notarea i pericolele pe care le au de nfruntat; cotarea binar sau utilizarea tehnicii distribuirii forate, ori scala mixat standardizat (special construit pentru evitarea erorii indulgenei); definirea clar a categoriilor de evaluat i a punctelor ancor utilizate pe scal. De exemplu, pentru a nota integrarea n colectiv putem apela la dou tipuri de scale (figura de mai jos).
SCALA A
1 2 3 4 Integrarea n colectiv SCALA B
Foarte slab Slab Integrarea n colectiv
Medie
Bun
Foarte bun
Fig. 6.8 Dou tipuri de scale cu efecte diferite n ceea ce privete estomparea erorii indulgenei-exigenei Se observ c pe scala A nu figureaz nici un reper sau ancor pe care evaluatorul s o poat lua drept ghid, aa c el i va stabili propriile-i repere. Riscul este ca fiecare evaluator s apeleze la standardele sale personale. n cazul scalei B, reperele fiind definite, se ofer evaluatorilor un criteriu comun de comparaie, fapt ce poate reduce din aciunea erorii n discuie. O procedur mai eficace dect cea ilustrat prin scala B este utilizarea unei scale standardizate de la om la om. De asemenea, combaterea erorii indulgenei se poate face prin apelarea la tehnica distribuirii forate. Evaluatorului i se cere s repartizeze un anumit procent din rspunsurile sale n diferite categorii (sau la diferite note). n 107
figura de mai jos este prezentat un astfel de exemplu de distribuire forat. Procentul rspunsurilor alocat fiecrei categorii a scalei
40 20 10 20 10 DIMENSIUNEA: integrare n colectiv Fig. 6.9 Distribuirea forat Instructajul evaluatorilor prevede ca ntregul lot de persoane evaluate s fie dispersat n mod proporional fiecreia dintre categoriile scalei. Metoda evit n mare msur eroarea indulgenei, dar aplicarea n practic este foarte greoaie, evaluatorul pierznd mai mult timp cu repartiia procentului adecvat de subieci la categoria respectiv. A.3. EROAREA TENDINEI CENTRALE I A MICORRII DISPERSIEI (RESTRNGEREA DE RANG) Eroarea tendinei centrale se refer la tendina evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (foarte bun, respectiv foarte slab) i de a atribui cu precdere note medii, n proporie mai mare dect o justific distribuia gaussian a calitilor profesionale. Un astfel de evaluator se gndete c nu este bine s acorde calificative mai slabe, deoarece va strni nemulumirea celor evaluai, dar nu va da nici calificative prea bune pentru ca s nu poat nimeni s-l acuze de favoritism i indulgen. Acesta este optica evaluatorilor lipsii de personalitate sau a acelora contieni de imperfeciunea lor. Putem detecta eroarea tendinei centrale prin examinarea dispersiei (variabilitii) aprecierilor, care devine foarte restrns, acest 108
fenomen fiind evideniat prin modificarea formei distribuiei de frecven a notelor acordate (Figura nr. 6.9.).
Fig. 6.10 Reprezentarea grafic a erorii tendinei centrale Prin restrngere de rang se nelege ntinderea dispersiei la care evalurile acordate pot discrimina evaluatorii ntre ei n termenii aprecierii performanelor. ntre eroarea tendinei centrale i restrngerea de rang nu exist o relaie de sinonimie, dei ambele concepte se refer la variana (rspndirea) distribuiei notelor acordate. Restrngerea de rang poate s se plaseze n orice parte a scalei, media evalurilor poate s cad n orice punct de pe scal, n timp ce tendina central folosete ntotdeauna ca medie a evalurilor numai media scalei de apreciere. Efectul restrngerii variabilitii se reflect negativ asupra coeficientului de validitate care va lua valori mai mici. Instruirea evaluatorilor, utilizarea de sisteme de evaluare experimentate, apelarea la metode ca distribuirea forat, va duce la anihilarea erorii tendinei centrale/restrngerii de rang. A.4. EROAREA EVALURII LOGICE Acest tip de eroare a fost descris pentru prima dat de Newcomb (1931) i se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre 109
aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model construit apriori n mintea evaluatorului. Aceast eroare este o variant a efectului halo i const n tendina evaluatorilor n general i a managerilor n special de a acorda calificative pe baza aa-ziselor considerente pur logice i mai puin psihologice; este logic (aa simte evaluatorul) ca un individ cu inteligen social peste medie s posede i o bun capacitate de memorare, imaginaie .a. ntr-o manier similar. Eroarea este corectabil numai prin instruirea evaluatorilor. A.5. EROAREA DE CONTRAST I SIMILARITATE Eroarea de contrast este acea eroare de evaluare datorat tendinei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria-i persoan care devine implicit etalon sau care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan stabilite nainte de evaluarea propriu-zis. Dac evaluatorul este foarte bine pregtit profesional, i va nota pe alii sever, sporind exagerat numrul celor slabi i foarte slabi profesional. Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dac compararea sau evaluarea persoanelor se realizeaz prin raportarea performanelor obinute la cerinele posturilor sau la standardele stabilite. Opus erorii de contrast este eroarea similaritii care const n a da o atenie special n evaluarea altor persoane, acelor caliti care se ntlnesc sau se refer la evaluator. De exemplu, dac evaluatorul se consider ca o persoan disciplinat, i va aprecia pe toi cei evaluai printr-un filtru similar. Evaluatorul, de fapt, nu face dect s-i aprecieze propria-i persoan. De asemenea, se apreciaz c eroarea similaritii nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dac toi angajaii sunt evaluai de aceeai persoan. Cu toate acestea, gradul de ncredere asupra evaluatorilor va fi mult diminuat dac evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine. A.6. EROAREA PROXIMITII Aceast eroare are drept cauz principal construcia sistemului de evaluare, adic modalitatea n care itemii au fost plasai sau ordonai. Este vorba de aa-numitul efect al ordinii care ilustreaz influena unui 110
item asupra celorlali. Astfel, dac un item reprezint un aspect la care cel notat a fost apreciat ca foarte bun, evaluatorul poate fi influenat n notarea itemului urmtor i chiar a celorlali. Uneori poate s apar reacia invers, dac la un aspect aprecierea fcut este favorabil, la urmtorul va fi nefavorabil sau moderat .a. Pentru a minimiza eroarea proximitii este recomandat s se opereze cu mai multe variante de scale de evaluare i s se utilizeze scale cu notare invers.
6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE

6.7.1. Un model de evaluare a personalului cu funcii de conducere Personalul cu funcii de conducere a ridicat ntotdeauna interesul cercettorilor, considerndu-se c aportul lui n realizarea obiectivelor organizaionale este primordial. Punctul de plecare utilizat l constituie o cercetare ampl asupra eficienei personalului de conducere, iniiat de Campbell, Dunnette, Lawler i Weik, i care a reinut atenia att prin realismul ei, ct i prin cadrul aplicativ general pe care l propune. Problema conducerii, aa cum se ntlnete la toate nivelurile unei ntreprinderi sau companii, apare ca o activitate complex, de multe ori fiind greit redus la ceea ce s-a reuit s se condenseze ntr-o list de caliti considerate a fi determinante ale unui bun lider. Este adevrat c liderului unui grup i se cere s posede anumite caliti individuale, dar aceasta nu rezolv problema eficienei. Persoana cu structura sa de personalitate i experien profesional specific este numai o verig a succesului. Din aceast cauz, cercetrile au fost axate i pe un alt fga, anume acela al studierii mecanismelor procesuale care conduc la abordarea unor strategii comportamentale specifice. Este vorba de modul cum calitaile individuale sunt valorificate n diferite contexte situaionale de conducere. Au fost ntocmite o serie de liste ale comportamentului eficient, deosebit de utile, care sintetizeaz stilul de aciune al personalului de conducere eficient: planific i organizeaz efectiv, urmrete obiectivele realist; deciziile luate sunt axate pe consultarea grupului, dar i asum responsabilitatea pentru ele; acioneaz prin 111
delegare; se bazeaz pe ncrederea n oameni; coopereaz i coordoneaz cu eficien; este un stimulent la aciune etc. Dei rezultatele activitii de conducere, produsul, au fost puin investigate, n ultimul timp atenia cercettorilor se ndreapt i spre acest aspect. Atta timp ct cele trei concepte care definesc rezultatul eficient al comportamentului de conducere (persoana, mecanismele procesuale i produsul) sunt tratate izolat, rezultatele practice vor pariale, incomplete. Persoana, Mecanismul procesual i Produsul, pot fi sudate ntre ele printr-un model euristic al comportamentului de conducere Descifrnd acest model, se constat c individul, n rolul su de personal de conducere, vine cu o anumit configuraie de particulariti individuale. Inteligena, aptitudinile i alte nsuiri de personalitate, i pstreaz sensul obinuit, cunoscut. De o atenie aparte se bucur ns sistemul factorilor motivaionali, mprit n: expectana sau probabilitatea subiectiv de estimare de ctre individ a realizrii obiectivului fixat; percepia recompensei posibile prin atingerea obiectivului fixat; intensitatea preferinelor pentru un anumit tip de stimulare din sistemul cu care opereaz unitatea economic respectiv. Fiecare din cele trei componente motivaionale trebuie s constituie obiectul unor investigaii de profunzime utiliznd metodologii complexe de cercetare, att de laborator ct i de teren. Performana n munca de conducere este determinat firesc i de o serie de variabile situaionale i/sau climat organizaional. Exigenele sarcinii de munc, particularitile sistemului de solicitare i desfacere a produselor, sunt factori prin care la fel se determin cerinele de conducere. Obinuit se face distincie ntre comportament de conducere, performan i eficien organizaional, distincie surprins n acest model. Performana n munc, implic de obicei msurare sau cel puin estimare, Aici se au n vedere categoriile de comportamente care sunt relevante ndeplinirii obiectivelor organizaionale, ct i semnificaia diferenelor ntre abilitile sau deprinderile cu care comportamentele puse n joc, reuesc s se dovedeasc eficace. Rezultatele organizaionale sau consecinele activitii de conducere sunt un index global al eficienei. Sunt incluse elemente de 112
promovare, indici de premiere, productivitatea muncii n sectorul/unitatea n cauz, evalurile globale ale eficienei conducerii etc. CLIMAT ORGANIZAIONAL
CONFIGURAIA DIFERENELOR INDIVIDUALE INTELIGEN APTITUDINI DEPRINDERI INTERESE PERSONALITATE ATITUDINI EXPECTANE I (probabilitatea subiectiv ndeplinirii obiectivului) EXPECTANE II (percepiile configuraiilor comportamentului stimulat) PREFERINE DE STIMULARE stimulare implicit stimulare explicit SISTEMUL ORGANIZAIONAL DE STIMULARE
FEEDBACK
Comporta-mentul n munc
CERINELE SARCINII (incluznd i constrngeri situaionale)
SISTEMUL DE INSTRUIRE I EXPECTAN DE DEZVOLTARE
FEEDBACK PERSOAN PROCES PRODUS
Fig. 6.11 Modelul euristic al elementelor determinante ale stilului de conducere eficient Modelul n baza cruia se poate aprecia eficiena sistemului de conducere, are un caracter dinamic. El ine seama de modificrile n timp ale sarcinilor de munc, aceasta ca i consecin a modificrilor generale ale mediului muncii. De asemenea, modelul analizat este considerat dinamic i prin mecanismele de feedback pe care le genereaz. 113
Rezultatele organizaionale
Performana n munc
Modelul opereaz cu dou categorii de feedback-uri, unul care pleac de la performana individual n munca de conducere i cellalt de la rezultatele organizaionale. Primul vizeaz n mod nemijlocit factorul experenial, de competen achiziionat, specificitatea sarcinilor de munc i elementele formative ale personalitii. Acest feedback se ncheie la nivelul mecanismelor operaionale ale conductorului. Feedback-ul ncheiat la nivelul produsului muncii are un caracter orientat cu preponderen pe particularitile individuale, att aptitudinale, ct i de personalitate, precum i pe factorii motivaionali implicai n stimularea implicrii n munc. n general, se poate sublinia c aprecierea eficienei personalului de conducere este o aciune complex, multideterminat sau multidimensional, posibil numai n contextul de abordare dinamic a persoanei conductorului i activitii de munc. Dei acest model nu este unul dedicat special aprecierii performanelor manageriale, este important din dou motive: face o distincie ntre motivaie, abiliti i performan; consider c variabilele situaionale pot influena performana n munc i rezultatele organizaionale. Deosebirea dintre acest model i celelalte modele care au aprut ulterior este c aria sa de acoperire este mult prea larg, de fapt, el a fost dedicat nelegerii manageriale i a rezultatelor organizaionale. 6.7.2. Un model al aprecierii performanelor De-a lungul timpului au fost create numeroase modela care au stat la baza studiilor de proiectare a sistemelor de evaluare a performanelor profesionale. Modelele existente, arat Murphy i Cleveland (1995), au ajutat mult la clarificarea manierei de nelegere a mecanismelor aprecierii performanelor, totui ele: au acordat o atenie insuficient contextului ocupaional n care urmeaz s funcioneze sistemul respectiv de apreciere a personalului; nu au subliniat suficient eecul n ceea ce privete identificarea problemelor cu care se confrunt cercettorii i practicienii; au acordat puin atenie absenei ntre compatibiliti ntre cercettori (orientai pe implicaiile cognitive i afective vizavi de aprecierea performanelor) i practicieni, privind proiectarea i aplicarea unui sistem de apreciere a personalului. 114
Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor din organizaii i compatibilizarea cercetrii cu practica. Aceti autori trateaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument de msurare, un spectator, ci un agent activ care urmrete obiective specifice. Ideea central a acestui model este c rezultatele aprecierii sunt rezultatul comportamentului evaluatorului marcat de obiectivul urmrit i care este modelat n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea (de exemplu, n evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul urmrete anumite obiective specifice derivate din strategia bncii respective). Figura de mai jos ilustreaz modelul descris. CONTEXTUL
Judecarea performanei
Notarea performanei Evaluarea sistemului de apreciere
Fig. 6.12 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup Murphy i Cleveland, 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are n vedre urmtoarele elemente: contextul evalurii; judecarea performanei; notarea performanei; evaluarea sistemului de apreciere. Contextul evalurii Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextual a aprecieri 115
personalului nseamn o intervenie la nivel macroeconomic, ea derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri: Nivelul factorilor intra-organizaionali, astfel ca valorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale aprecierii .a.; Efectele mediului organizaional, cum sunt performana organizaional a unei companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la producia (productivitatea) organizaiei .a. Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol covritor asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare. Judecarea performanei Judecarea performanei este parte a procesului de apreciere, dar judecata i evaluarea nu sunt identice. Judecile reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings) reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. n parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea. Aspectele independente contextual ale judecilor se refer la ceea ce este legat de schema cognitiv i criteriul de evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii. Sunt incluse aici capacitile cognitive de evaluare, distorsiunile personale i euristicile decizionale, experiena anterioar cu sarcina de apreciere etc. Acest complex de aspecte delimiteaz contextul subiectiv al aprecierilor, preocuprile cercettorilor concentrndu-se pe modalitile de a genera judeci ct mai precise cu privire la performanele persoanelor evaluate. Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte se refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de munc sau organizaie, informaii specifice care definesc nivelurile de performan. De exemplu, aprecierea unui funcionar bancar nu poate fi fcut fr s se cunoasc sarcinile, ndatoririle, responsabilitile implicate de postul n cauz, de pild referent marketing. n plus, judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de performan). Judecile sunt restricionate de posibilitile evaluatorului de a obine datele de performan necesare evalurii i abilitile sale de a le clasifica i sorta n funcie de comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta n mare msur precizia judecii. 116
Multe cercetri din acest domeniu au investigat diferite aspecte ale procesrii informaiilor n aciunea de elaborare a judecilor despre performan. Aceste cercetri pot fi grupate n dou tipuri de orientri, care pot constitui i sugestii pentru viitoare investigaii: cum este achiziionat informaia despre performan; cum este informaia achiziionat procesat pentru a construi judeci. Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv de observarea simpl a comportamentului de ctre evaluator. Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat, observarea rezultatelor comportamentului sau informaii provenite pe o cale indirect (reclamaii/laude provenite din partea clienilor). O surs important de informaii pentru realizarea unei judeci este reacia afectiv a evaluatorului fa de persoana evaluat. Dispoziia i temperamentul evaluatorului sunt i ele componente care influeneaz judecarea performanelor. Notarea performanei Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i care nu este necesar s reflecte modul cum a judecat evaluatorul performana unei persoane. Faptul c un evaluator a notat cu o not medie o persoan i superioar pe o alta, pe scala Relaii interpersonale, nu nseamn c evaluatorul chiar crede c ntre cele dou persoane ar exista diferene. Calificativul acordat indic doar c evaluatorul dorete s transmit un mesaj celor interesai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care l urmrete i de factorii contextuali prezeni. Distincia ntre nota acordat i judecarea performanei nu este unic. Au fost evideniate deosebiri ntre evalurile private i cele publice, ntre evaluarea n scop tiinific i evaluarea oficial. Multe dintre aceste discrepane se leag de unele erori sistematice de apreciere i de contextele n care are loc evaluarea. Reducerea diferenei dintre judecarea performanei i acordarea calificativului, conform lui Murphy i Cleveland, este posibil dac: normele organizaionale sprijin evidenierea unor diferene dintre angajai pe baza performanelor lor; evaluatorii percep existena unei relaii puternice ntre calificativele pe care ei le dau i rezultatele particulare ale angajailor; 117
evaluatorii trebuie s fie convini c rezultatele se bazeaz pe performanele prezente; valena rezultatelor pozitive este substanial mai extins dect valena rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.
Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesional este o parte component a managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare n cadrul organizaiei. Pn nu demult evaluarea performanelor a fost evaluat prin prisma rezistenei sistemului respectiv la distorsiunile psihometrice ori erorile de evaluare. Accentul este pus n prezent pe precizia evalurii performanelor. Deci, a evalua un sistem de apreciere nseamn a verifica ct de precis funcioneaz el. Acest model nu este interesat de erorile sistemetice (indulgen, halo, tendin central etc.), erori care aparin evaluatorului. n acest context, un halo mare nu nseamn c evaluatorul nu poate discrimina ntre ele dimensiunile pe care se face evaluarea. El indic doar c evaluatorul nu a discriminat. Multe erori de evaluare pot reflecta de fapt o dorin sau o situaie. Multe erori de evaluare sunt fcute contient i eecul discriminrii ntre cei evaluai sau dimensiuni profesionale este adesea rezultatul unui pur comportament adaptativ. Evaluatorii nu sunt nite instrumente de msur pasive i nu trebuie tratai ca i cum ar fi. Problemele majore cu care se confrunt un sistem de evaluare sunt legate de ct de practic este acesta i ct de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. n prezent, o atenie mai mare este acordat msurii n care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanelor. Diferena dintre performana prezent i evaluat (bazat pe un interval de timp) nu este absolut necesar s reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influene specific climatului organizaional i poate fi direcionat simplu spre descurajarea tocmai a obinerii unei evaluri precise a performanelor profesionale. Distincia dintre judecarea performanelor i evaluarea performanelor are implicaii importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. Discrepanele care pot s apar ntre evaluarea performanelor i performana n munc a angajailor nu nseamn o incapacitate de a realiza judeci precise despre performane. La fel se
118
poate spune c ntr-un context organizaional, nu ntotdeauna precizia asigur i utilitatea evalurii performanelor. O alt implicaie a deosebirii dintre evaluarea judecrii performanei i notarea acesteia este legat de persoana evaluatorului. Exist foarte puine metode prin care putem spune c un evaluator este mai bun i altul mai slab. Modelul lui Murphy i Cleveland susine deplasarea accentului n aprecierea performanelor pe variabilele contextuale n care aceast aciune se deruleaz i mai puin pe evalurile individuale. Este deci acreditat cu tot mai mult interes ideea considerrii sistemelor de apreciere a performanelor profesionale ca modaliti de intervenie educativ la nivelul organizaiilor, valenele punitive fiind eliminate.
119
7. MANAGEMENTUL CARIEREI
7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activiti desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen lung i scurt; elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att posturilor curente ct i pentru cele viitoare; asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; obinerea, att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. 120
7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI

Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele: a) modelul "ans i noroc"; b) modelul "organizaia tie cel mai bine"; c) modelul auto-orientat. a) Modelul ans i noroc Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit la momentul potrivit. Dei conine elementul ,,ans" i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. b) Modelul ,,organizaia tie cel mai bine" Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie. c) Modelul autoorientat Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.
121
7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAIONALE

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai: identificarea angajailor; stabilirea cilor carierei; stabilirea responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale. a) Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. b) Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, de exemplu Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are dou laturi: succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern; interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experienelor profesionale obiective sau cariera intern; Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare. 122
Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi. Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i consemnate ntr-un document formal. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe. Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre acestea. Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional, fiecare post fiind obinut n momentul cnd individul dobndete capacitatea i experiena necesare i dovedete c este pregtit pentru promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente. Potrivit literaturii de specialitate ns, n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripete.
123
Vertical
Eliberare
Socializare
Diagonal
Centripet Producie
Marketing
Fig. 7.1 Direciile de micare n carier Micarea vertical Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema 124
central const n dezvoltarea competenei n general i a competenei manageriale n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. Micarea orizontal Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune noi necesiti de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate. Micarea diagonal Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia. Micarea centripet Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cile carierei, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elibereaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, 125
ori de cte ori managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei. Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s fie neleas tot mai mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i importana cilor multiple sau alternative ale acesteia. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai (Error! Reference source not found.): determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor , a cunotinelor i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi; identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor sau cunotinelor necesare; gruparea posturilor similare n familii de posturi; identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezint cile carierei . Analiza posturilor
Cerinele posturilor
Familii de posturi (grupe de posturi cu cerine similare)
Cile carierei (modele ale progresului) Fig. 7.2 Dezvoltarea cilor carierei Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat. 126
De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesional. Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea. Dup cum s-a mai menionat evoluia carierei profesionale poate fi stabilit fie n acelai domeniu de activitate (figura nr. 7.3.a), fie n domenii diferite (figura nr. 7.3.b). Tendina general este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluie profesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea pasarelelor, deoarece asigur o motivare superioar pe plan profesional i totodat este profitabil pentru organizaie, avnd n vedere experiena profesional multisectorial a lucrtorului.
N3
P6
N2
P5
P4
N1
P1
P2 1.1.1.1.1.3.1
Fig. 7.3 a 127
F10 N3 P6
N2
P5
P4
N1
P1
P2 1.1.1.1.1.3.2
Fig. 7.3 b
Fig. 7.3 Filiera perspectivei profesionale a unui angajat n acelai domeniu (a) sau n domenii diferite (b) n Fig. 7.3 s-au considerat trei niveluri (N1, N2, N3), dou domenii de activitate n care exist posturi de lucru notate diferit: ntr-un domeniu sunt ase posturi (P1 P6), iar n alt domeniu sunt zece posturi (F1 F10). n cazul stabilirii unei filiere a perspectivei profesionale n acelai domeniu, angajatul trebuie s treac prin posturile respective n succesiunea dat, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este condiionat de ocuparea celui mai nalt post din nivelul anterior de exemplu, pentru ca un angajat s promoveze din nivelul N1 n nivelul N2, el trebuie s treac din postul P3 n postul P4. n cazul promovrii dintr-un nivel ierarhic n altul, dar prin schimbarea domeniului, trebuie ca angajatul s ajung la un anumit post n domeniul anterior (de exemplu, n varianta b, angajatul trebuie s ocupe postul P5) pentru a fi posibil trecerea respectiv (de exemplu, de la P5 la F10). 128
c) Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de personal n special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau dac interese romantice, sau chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat. Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate. De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii. n acest sens, responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse umane n special pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i 129
dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei . Responsabilitile angajailor sunt: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.
d) Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca aceasta s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se potrivesc n cea mai mare msur. n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora 130
angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv. Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz: evaluarea cu ajutorul individului, a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale; evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor; comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale; consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.
7.4. STADIILE CARIEREI

nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieii unui individ. De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieii, iar interdependena acestora este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice, evolueaz i se schimb. n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze stadiile ideale ale unei cariere care n general sunt compatibile cu stadiile vieii biosociale i care, dup Schein, sunt cele prezentate n tabelul nr.7.1: 131
Tab 7.1 Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein) Nr. crt. 1 2 3 4 5 Vrsta STADIILE 0-21 16-25 16-25 17-30 25+ Dezvoltare, fantezii, explorare Intrarea n domeniul muncii Pregtire de baz Carier timpurie Mijlocul carierei Nr. crt. 6 7 8 9 Vrsta STADIILE 35-45 40+ 40+ Crizele de la mijlocul carierei Carier trzie Declin i eliberare Pensionare (retragere)
Dup ali autori ns, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare (Fig. 7.4)
Dezvoltarea carierei
Avansare Eliberare
Declin Stabilire Explorare Vrsta Fig. 7.4 Stadiile dezvoltrii carierei 132
O concepie n general similar este prezentat de John A. Wagner i John R. Hollenbeck, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea stadiilor carierei cu performana i ncadrarea stadiilor respective n anumite intervale de vrsta. De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J. R. Schermerhord i colaboratorii si au elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale ale acestuia, ct i asupra problemelor sale personale. De exemplu, dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii, la frustrri legate de carier. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum s-a mai menionat, este cunoscut importana deosebit a opiunilor majoritii indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii. Parcurgnd i analiznd diferite modele prezentate privind stadiile carierei se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea se impune cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, prezentate n continuare. 7.4.1. EXPLORARE n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani. Unii autori ns plaseaz acest stadiu ntre 15-25 de ani sau chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani. Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c 133
adolescenii i tinerii dobndesc noi cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt imaginea despre sine sau despre ceea ce vor s fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de vedere alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun att o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ post organizaie, raport n cadrul cruia se formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic. Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor umane, aceiai specialiti recomand elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util, n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute n vedere n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a acestora. n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Aceasta cu att mai mult cu ct tinerii intr ntr-o organizaie, adesea, fr o nelegere deplin a nevoilor i ateptrilor acesteia. De aceea, este necesar ca tinerii angajai s fie ndrumai i sprijinii n continuare de o persoan cu mai mult experien sau autoritate. n aceste condiii, tinerii angajai descoper c sunt n continuare ndrumai i c se afl ntr-o situaie similar cu aceea prin care au trecut n timpul colii. Muli dintre tineri nu se pot mpca cu o astfel de situaie, deoarece ei anticipau c prima angajare sau primul post le va aduce mult mai mult libertate. Prin urmare, problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via, i de munc dorit de un individ, i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn c opiunea pentru rolul ocupaional este, n multe cazuri, un element major al acestui stadiu. De aceea, deosebit de important este problema realitii informaiilor oferite de organizaii, n legtur cu care Wanous (1992) sugereaz necesitatea ca n activitatea de recrutare organizaiile s prezinte sau s adopte un punct de vedere mai echilibrat. 134
n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens sau un proces de interaciune dintre candidat i organizaie, care se pot atrage sau respinge, iar n situaia n care este prezentat numai latura favorabil a imaginii firmei noii angajai sunt afectai de aa-zisul oc al realitii care nu poate fi redus dect oferind candidailor informaii ct mai reale privind natura muncii i condiiile de munc. ocul realitii este, n opinia lui Gary Johns, o experien tulburtoare provocat de disparitatea dintre ateptrile nerealiste pe care le au noii angajai i realitatea sau situaia cu care acetia se confrunt n primul loc de munc. Consecina poate fi o insatisfacie puternic pn cnd angajaii respectivi i refac ateptrile i se adaug elemente mai atrgtoare rolului lor n organizaie. De asemenea, una dintre dificultile ce pot aprea n acest stadiu este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu abilitile i capacitile sale nc nepuse la ncercare, precum i lipsa contiinei de sine sau a nelegerii de sine care nu permite angajatului respectiv s-i identifice propriile interese, preferine sau capaciti. n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei. 7.4.2. STABILIRE Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25 45 de ani, ntre 30 45 de ani sau ntre 20 35 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. De asemenea, angajatul trece la relaia de dependen caracteristic stadiului de explorare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingerea succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de 135
importante. Stabilirea unor legturi sau relaii adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, important n acest stadiu al carierei. Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu pot aprea unele probleme, unele confuzii sau pot fi nelese greit unele aspecte din care se poate nva. De asemenea, n acest stadiu, indivizii n general sau tinerii angajai n special, sunt solicitai pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte sau nenelegeri care pot s apar n legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea profesional. Prin urmare, dup cum subliniaz i Gary Johns, conflictele ntre rolul profesional i cel non-profesional pot deveni i ele o problem. Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast perioad se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acesta corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt promitoare indivizii pot prsi organizaia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept. Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt datorate fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest lucru. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai muli specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin. 7.4.3. MIJLOCUL CARIEREI n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei ntre 30 40 de ani, Greenhaus i Callanan menioneaz c acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40 55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei. n ambele situaii exist n general unele forme de reevaluare a carierei, a relaiei ntre individ i munc i a direciei vieii. Este stadiul n care oameni se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierei lor. 136
Pentru acei angajai care continu s avanseze sprijinul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus i Callanan sugereaz c sprijinul organizaional n situaiile menionate trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor , dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare , pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i carierei lor i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier. Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a performanelor. Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste n unele situaii, de evenimente din afara organizaiei sau postului , ca, de exemplu: situaii familiale, boal, abuz de alcool sau droguri etc. Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de via i de munc. De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze n primul rnd, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru competena tehnic sau managerial, pentru securitate i siguran, pentru creativitate, sau pentru independen i libertate (autonomie). n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau planificarea unei a doua cariere. 137
n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante. 7.4.4. ELIBERARE Dup un mijloc de carier cu dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Dei stadiul eliberrii semnific apropierea i acceptarea pensionrii, unii specialiti n domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se consider c ar fi vorba de un declin. Cu toate c eliberarea (ieirea din carier sau retragerea) poate constitui pentru individ un element plcut sau mai puin plcut, acesta poate lua totui forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii se pot desprinde de ritmul impus, oferind n schimb informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mai mult dect profesori i mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i organizaiei. De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni , iar de alii este bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori pentru vrsta de 50 de ani, iar de alii, peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc ct mai bine serviciile. Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai puin capabili sau dispui s nvee, Mayo (1991) argumenteaz c, 138
dac organizaia crede c aceti angajai vor avea performane bune i se vor comporta ca atare, atunci i angajaii respectivi vor avea rezultate corespunztoare. n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai n consilierea carierei, iar n alte situaii managerii pensionai sunt pregtii de organizaie pentru a deveni consultani. De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare, Greenhaus i Callanan menioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de munc i a standardelor de performan, o pregtire permanent a angajailor respectivi i bineneles evitarea discriminrilor. n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfura activiti care erau imposibil de realizat n stadiile anterioare (cltorii, grdinrit, pictur, servicii voluntare, diverse colaborri, reflecii etc.). Poate tocmai de aceea se vorbete tot mai mult de necesitatea pregtirii pentru mbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie s constituie o anumit pedagogie a mbtrnirii, care s permit s intre mai pregtii n acest proces natural i normal al ciclului vieii. Avnd n vedere aspectele prezentate, trebuie menionat faptul c multe organizaii nu sunt pregtite pentru a face fa problemelor angajailor aflai n pregtirea pentru pensionare sau pentru a rspunde numeroaselor ntrebri specifice acestui stadiu. ntruct diferitele stadii ale carierei ofer oportuniti i constrngeri diferite, care influeneaz performana n munc, iar problemele care se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezult c i planificarea carierei i stadiile acesteia necesit o tratare distinct. O prezentare sugestiv att a stadiilor carierei, ct i a principalelor probleme care se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu a fost realizat de George T. Milkovich i John W. Boudreau, cunoscui specialiti n domeniul managementului resurselor umane.
139
Elaborarea i ncercarea diferitelor roluri
Intrarea n organizaie i avansare
Alegere pentru continuare
Eliberare
Meninere
Stadii Probleme ACTIVITI PRINCIPALE
EXPLORARE Sprijin (ndrumare) Pregtire Ascultare
STABILIRE Recunoaterea ca persoan Contribuie independent
MENTINERE Pregtire i dezvoltare Alocarea resurselor Modelarea direciilor organizaiei Mentor / sponsor
DECLIN Retragere
De nceput 1.1.1.1.1.3.3 R E L A I
Colegiale
Sftuitor
Fig. 7.5 Stadiile carierei (dup Milkovich i Boudreau) Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii i carierei lor, este evident i larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii. Dup unii specialiti n domeniu, versiunea cea mai simpl a stadiilor carierei include: stadiul premunc (frecventarea colii); stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul); stadiul stabil al muncii (meninerea unui post); stadiul pensionrii. 140
Studiile privind stadiile carierei au evideniat, totodat faptul c nevoile i ateptrile indivizilor se schimb pe msur ce acetia parcurg stadiile respective. n primul stadiu al carierei, care dup unii specialiti n domeniu dureaz n general de la natere pn la vrsta de 14 ani, se dezvolt un concept propriu i unic de identitate i interaciune cu ceilali oameni. Este stadiul n care oamenii se pregtesc, de fapt., pentru viitoarele lor ocupaii, trecnd prin anumite forme organizate de educaie sau pregtire, dup care obin un prim post. n continuare ns indivizii se pot schimba n alte posturi din aceeai organizaie sau din alte organizaii, sau, de-a lungul carierei, se pot obinui ntr-un anumit post n care rmn pn la pensionare. n faza de stabilire, care corespunde n general vrstei ntre 25 30 de ani se manifest o preocupare deosebit pentru nevoile de siguran i securitate sau de garanie i protecie. Faza de stabilire este urmat de faza de avansare, care poate dura aproximativ de la 30 la 40 de ani, n cadrul creia se manifest o preocupare deosebit n special pentru nevoile de realizare, stim i autonomie. Urmeaz faza de meninere care dureaz pn n jurul vrstei de 65 de ani, marcat de eforturile de stabilizare a ctigurilor sau avantajelor din stadiile anterioare, precum i de nevoia de siguran a locului de munc. Dei nu se realizeaz ctiguri suplimentare evidente, aceast faz poate fi o perioad de creativitate, deoarece individul i satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale i financiare asociate fazelor anterioare. Dup cum s-a mai menionat ns pe parcursul acestei faze, muli oameni trec prin ceea ce este denumit criz a mijlocului carierei. n astfel de situaii, din numeroase motive sau datorit unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfaciei efortului depus sau a activitii profesionale i extraprofesionale desfurate, i, n consecin, este posibil ca acetia s treac printr-o perioad, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic i psihic, cu implicaii nu numai asupra individului, ci i asupra vieii familiale n general i a copiilor n special. De asemenea, n cadrul acestei faze de meninere, muli indivizi abandoneaz cariera iniial, care se afl n declin, i revin la stadiul explorrii. Dac indivizii respectivi se angajeaz din nou ntr-un post din alt domeniu, ei traverseaz un proces de reciclare printre stadii, care este o succesiune de explorare, stabilire i n cele din urm reintrare n stadiul de avansare i meninere n noul domeniu ocupaional. Reciclarea pentru 141
o nou carier dezvolt abilitile necesare i stabilete o nou identitate ocupaional, reenergiznd motivaia. De asemenea, se pare c procesul de reciclare printre stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea economic i schimbrile tehnologice rapide sunt n cretere. n sfrit, faza de meninere este urmat de stadiul pensionrii, n timpul cruia, dac sntatea fizic i cea psihic permit, individul poate avea diferite modaliti de autorealizare sau autoperfecionare prin activiti care erau imposibil de desfurat n stadiile precedente, ca de exemplu : cltorii sau excursii, grdinrit, servicii voluntare, pictur, reflecii etc. O categorie aparte o constituie specialitii sau profesionitii din anumite domenii de activitate care, dup obinerea unei pregtiri profesionale superioare i a unor titluri tiinifice, i continu cariera n organizaii mari sau complexe unde sunt ateptai i n cadrul crora au posibilitatea s-i valorifice cunotinele de care dispun. Prin urmare, n acest stadiu este necesar ca indivizii s-i dezvolte acele caracteristici specifice noilor activiti i responsabiliti, i totodat s-i sporeasc ocupaiile sau momentele de rgaz. Deoarece fiecare stadiu al carierei conine, dup cum s-a mai artat, numeroase aspecte sau unele oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegerea ct mai depline ale acestora au cel puin urmtoarele avantaje: permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei; ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la mbuntirea performanei acestuia. De asemenea, relativa coinciden ntre stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei i cile carierei ntrete relaiile sau interdependenele ntre individ i organizaie, o importan deosebit n acest sens avnd-o procesul de socializare organizaional. Din perspectiva individului, procesul de socializare organizaional este legat de dezvoltarea carierei, n timp ce, prin socializare, organizaia ateapt o performan individual ct mai nalt. Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. 142
Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se stabilesc programe de orientare ale noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii aduc la cunotina angajailor noi informaii relevante despre ateptrile angajatorilor. Prin urmare, dezvoltarea carierei i socializarea sunt activiti interdependente care afecteaz att performana individual, ct i performana organizaional.
7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Potrivit carierei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se angajeaz de fapt ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi: identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei; elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile; crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri; De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai: culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor; identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce ne informm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se obin mai multe informaii privind cerinele educaionale sau de pregtire, posibilitile de ctig, unele aspecte specifice etc. se constat c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor, intereselor sau valorilor indivizilor. Dup alegerea ocupaiei sau a postului este necesar s se stabileasc scopul pe baza acestei alegeri iniiale. Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc, pregtire dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.
143
8. DEZVOLTAREA CARIEREI
8.1. PROCESUL DEZVOLTRII CARIEREI
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i pe cea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n special prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. De aceea unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea carierei. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat, ndeosebi n ara noastr. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a mai artat, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. 144
Dup Lawrence A Klatt i colaboratorii si, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele: stabilirea scopului i a acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului ; pregtirea i alte experiene dobndite; evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire. Dup cum se poate constata din Fig. 8.1 procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. n acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului rmas de parcurs precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
S arcinile critice ale postului
Stab ilirea scopului i a acordului de
Evaluarea periodic, feedback, pe baza scopului i a acordului de pregtire
Progresul continuu al carierei
Pregti rea i alte experiene dobndite
Fig. 8.1 Procesul dezvoltrii carierei Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme destul de dificile ca, de exemplu, aceea a integrrii 145
dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate. O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile menionate o constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, ingineri, analiti de sistem, psihologi etc.) a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente. O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti distincte. Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena pozitiv performana i continuarea carierei. De asemenea, coninutul sesiunilor dezvoltrii carierei, care are n vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale i organizaionale, trebuie s fie, pe ct posibil, orientat asupra individului. Din acest punct de vedere, cu toate c domeniile abordate pot fi practic nelimitate, exist totui unele aspecte mai importante care permit evaluarea anselor de dezvoltare a carierei.
8.2. EFICACITATEA CARIEREI

Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. 146
ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi. Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: performana carierei; atitudinile fa de carier; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei. a) Performana carierei Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei n carier. Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Astfel, performana este necorespunztoare potenialului individual care este mult mai mare deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post, ca de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale, etc. n acest caz, este posibil ca individul s fie satisfcut de performana carierei, ns organizaia este dezamgit, iar neconcordana respectiv apare ca o consecin a atitudinii individului fa de carier. b) Atitudinea fa de carier Atitudinea fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere, i o evaluare pozitiv a carierei lor. De asemenea, atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i pentru organizaie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt n general bine integrai n organizaie i se implic deplin n activitile cerute de posturile lor. Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de complex, este evident c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor. 147
c) Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. n aceste condiii, dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care, n consecin, duce la pierderea posturilor ocupate. De asemenea, avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente deosebit de importante: msura n care indivizii sunt contieni si demonstreaz calitatea n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor. Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii ( performan, atitudine, adaptare i identitate), care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. De exemplu obinerea unui nivel ridicat de performan nu rezult, ntotdeauna, dintr-o atitudine pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de percepere a vieii n general i a carierei n special conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei. De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii indivizi sau unele organizaii pot aprecia performana carierei n dauna adaptabilitii acesteia, n timp ce ali indivizi sau alte organizaii pot atribui o importan mai mare adaptabilitii carierei n raport cu performana acesteia. Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere. Totodat, nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei, este fr ndoial, strns legat de performana organizaional. n acest sens, 148
James L. Gibson i colaboratorii sugereaz unele relaii posibile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii organizaionale (figura nr. 8.2.). CARACTERISTICILE EFICACITII CARIEREI Performana CRITERIILE EFICACITII ORGANIZAIONALE Producia
Atitudinile
Eficiena
Adaptabilitate
Satisfacia
Adaptabilitatea Identitatea Dezvoltarea Fig. 8.2 Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii organizaionale De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate constata din Fig. 8.2, de producia i eficiena organizaional. n multe organizaii, procesul evalurii performanei se bazeaz, n prima faz, pe aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea performanei carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic angajamentul sau obligaia fa de producie i eficien, fr a se neglija satisfacia. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de adaptabilitatea i dezvoltarea organizaional, iar identitatea carierei este legat direct de satisfacie, aceasta din urm poate fi legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud producia i eficiena. 149
8.3. ROLUL ORGANIZAIE I A INDIVIZILOR N DEZVOLTAREA CARIEREI

Din punct de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: a) stabilitatea i loialitatea angajatului; b) micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului; c) motivarea performanei. a) Stabilitatea i loialitatea angajatului Din cauza creterii complexitii funciilor , angajatul trebuie s fie din ce n ce mai educat i mai calificat. Drept rezultat organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea, dezvoltarea i meninerea personalului. b) Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului Schimbarea accentuat a mediului pe plan cultural i organizaional va face ca tot mai multe organizaii s devin nepregtite din punct de vedere al resurselor umane. Alvin Tofller, sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Aceste sunt: s nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Toate trei pot fi integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei. c) Motivarea performanei Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performanei, n special pe termen lung. Nu fiindc nu am avea nevoie de ei. Banii reprezint unul dintre motivele principale n alegerea i ocuparea unui anumit post, ns odat obinut, motivele pentru realizarea i meninerea performanei trebuie cutate n alt parte. n general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea i dezvoltarea carierei de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o sptmn, n faa televizorului. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaie din care face parte. O diferen fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic, o via nelimitat, 150
n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i poate pune n valoare calitile i lua decizii privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel, din punct de vedere temporal, angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmndu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din care s aleag n aceast etap a dezvoltrii. Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii odat cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate de dezvoltare i planificare a carierei. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de ai ajuta pe angajai s i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: a) includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor; b) facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei. a) Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferii servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de carier stabilind mpreun ci de urmat pentru realizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii munci din partea managerului s fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o constituie organizaia. b) Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei. n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiali, efectund n acelai timp, o munc de calitate.
151
8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI

Gestiunea carierelor i propune s asocieze cerinelor de competen ale ntreprinderi aspiraiile indivizilor care ocup deja un post n interiorul acesteia. De modul cum are loc aceast asociere depind de motivaia superioar a personalului. Instrumentul prin care este pus n practic principala politic a ntreprinderii este planul de dezvoltare a carierelor. Dac sistemul previzional al personalului i propune s flexibilizeze aceast important resurs a ntreprinderii pe un orizont de timp, s ntreprind diverse ajustri care au un caracter global i impersonal, planul de dezvoltare al carierelor urmrete s precizeze i s organizeze fluxul mobilitii interne, s prevad dimensiunile, structura i calitatea mobilitii externe. Etapele definitivrii unui plan de dezvoltare a carierelor sunt urmtoarele i sunt prezentate n figura nr. 8.5. cunoaterea cerinelor de evoluie a personalului; inventarierea potenialului ntregului personal al ntreprinderii; ierarhizarea i selecia personalului pentru posturile de munc; nominalizarea personalului pe posturi. Cunoaterea cerinelor de evoluie a personalului nu presupune neaprat o ntreinere special. Cu prilejul ntreinerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol important poate fi rezervat cunoaterii aspiraiilor individuale pe linie de carier. Pentru a se asigura o uniformitate a informaiilor culese i pentru a permite comparaiile necesare, ntreinerea i aprecierea trebuie s beneficieze de un formular adecvat, pe baza cruia s fie posibile i prelucrrile informatice. Succesul acestei etape depinde i de transparene cu care ntreprinderea face cunoscut planul filierelor de carier. Inventarierea potenialului ntregului personal al ntreprinderii este o operaiune dificil att prin volumul de munc solicitat, ct i prin doza de subiectivism ce planeaz asupra rezultatelor sale. Ea presupune ca ntreg personalul s fie evaluat n privina potenialului sau de a accede ctre o alt funcie i distribuit n clase omogene de tipul: evoluie imediat, bun pentru postul actual, reorientare, evoluie pe termen mai lung i nominalizai recent. Pentru realizarea unei astfel de clasri se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai puin adecvate, cum ar fi: 152
clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de ctre superiorul sau ierarhicul lui; avizul dat de superiorii ierarhici pe o list limitat a subordonailor lor; consensul ierarhic.
Cunoaterea cerinelor de evoluie a indivizilor Evaluarea potenialului individual ntreinerea de apreciere
Inventarierea potenialului ntregului personal
Ierarhizarea i selecia candidailor
Candidaii neacceptai
Candidaii acceptai
Informare
Utilizare imediat
Utilizare n viitor
Formare
Nominalizare
Fig. 8.3 Etapele definitivrii unui plan de dezvoltare a carierei Dac primele dou tehnici nu pun probleme deosebite n privina aplicrii lor, dar rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul ierarhic nltur n mare parte aceste limite. El presupune c n cadrul unei edine speciale toi responsabilii de compartimente situai pe un 153
anumit nivel ierarhic s discute potenialul subordonailor lor. La edin trebuie s participe i superiorul ierarhic al responsabililor care realizeaz clasarea. Ierarhizarea i selecia personalului se fac de ctre compartimentul de resurse umane, care centralizeaz situaiile primite din parte responsabililor de compartimente i le include n propriul sistem informatic. n acest fel se pot obine situaii diverse, necesare unei gestionri corecte a carierelor, cum ar fi: situaia aprecierilor n fiecare compartiment al ntreprinderii; situaia detailat a personalului ce vizeaz o funcie oarecare; situaia detailat a personalului pe grupe de apreciere. Pentru ierarhizarea potenialului candidailor se pot folosi cu bune rezultate metode specifice recrutrii personalului. Metoda stimulrii i metoda discuiilor n grup sunt astzi destul de accesibile, dar presupun o bun informare a personalului i o formare adecvat a evaluatorilor. Selecia trebuie s fie realizat de superiorii ierarhici respectivi, ceea ce nseamn c directorul de departament deine un rol important n luarea deciziei. Att candidaii neacceptai, ct i cei care au fost luai n considerare pentru un anumit post, trebuie informai n timp util asupra deciziilor luate. Principalul document cu care se opereaz n domeniul dezvoltrii carierelor este planul de succesiune, care ofer posibilitatea cunoaterii exacte a listei succesorilor posibili pentru o anumit funcie n ntreprindere. Teoretic, un astfel de plan trebuie s cuprind toate posturile din ntreprindere, ns n practic lucrurile se opresc la nivelul personalului de execuie funcional, la nivelul maitrilor i tehnicienilor, cobornd rareori la nivelul muncitorilor specialiti. La ntocmirea planului de succesiune al carierelor trebuie respectate anumite reguli ce se deosebesc utile n gestiune: stabilirea locuitorilor pentru fiecare funcie trebuie s constituie un angajament al titularului acesteia ca n caz de promovare sau de plecare din ntreprindere s planifice din timp promovarea unei altei persoane; poziie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista ncepnd cu candidatul propus de deintorul funciei respective; aceeai persoan nu poate s apar ca succesor la mai mult de dou posturi. 154
8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAA MUNCII

8.5.1. INGINER DE SISTEM N INFORMATIC Ocupaia face parte din grupa 2139 Specialiti n informatic, neclasificai n grupele de baz anterioare. Ei concep, realizeaz i aplic metode de asigurare a integritii i securitii datelor i programelor; instaleaz, ntrein i menin n exploatare echipamente de calcul, gestioneaz reele de calculatoare. Inginerul de sistem asigur buna funcionare a sistemelor de calcul aflate n administrarea sa, att din punctul de vedere al echipamentelor propriu-zise (hardware), ct i al programelor de sistem (software). Sub aspect hardware, inginerul de sistem desfoar urmtoarele activiti: urmrete funcionarea sistemelor de calcul, ine evidena strii tehnice a fiecrui echipament i a modului de rezolvare a penelor; integreaz n sistem echipamente i configuraii noi; particip, alturi de echipele specializate, la instalarea i testarea echipamentelor i configuraiilor noi, ca i la aciunile de ntreinere periodic i de depanare; gestioneaz documentaia tehnic i documentaia de ntreinere a sistemelor de calcul din dotarea unitii; planific i organizeaz aciunile de ntreinere preventiv i curent; elaboreaz i experimenteaz metode i tehnici noi, care conduc la o gestionare optim a resurselor hardware i la mbuntirea activitii de service; ntreine relaii cu productorii/distribuitorii de tehnic de calcul. Din punct de vedere al software-ului de baz, inginerul de sistem desfoar urmtoarele activiti: instaleaz sistemul de operare, adaptnd versiunea standard la configuraiile hardware existente i la cerinele de exploatare introduse de programele utilizatorului; gestioneaz documentaiile tehnice i supori magnetici destinai salvrii i restaurrii sistemelor de operare; asigur inerea la zi a bibliotecilor de sistem i a programelor destinate optimizrii exploatrii sistemelor de calcul, precum i a celor destinate urmrii consumului de resurse; 155
analizeaz incidentele produse n sistem i acord asisten software personalului de ntreinere hardware; elaboreaz rapoarte tehnice privind anomaliile manifestate n funcionarea echipamentelor i a sistemelor de operare i elaboreaz soluii pentru eliminarea lor; elaboreaz i experimenteaz tehnici i programe noi destinate mbuntirii activitilor de exploatare; acord asisten tehnic i consultan utilizatorilor sistemelor de calcul; ntreine relaii cu firmele productoare/distribuitoare de software de baz. Principalul instrument de lucru al inginerului de sistem este calculatorul, att prin componentele sale hardware, ct i software. Exist programe (software) speciale pentru testarea funcionrii diferitelor componente ale calculatorului, ca i pentru urmrirea ncrcrii acestuia. Atribuii i responsabiliti Obligaii specifice pentru responsabilul IT (inginer de sistem, analist programator, administrator de reea): a) organizarea muncii la posturile de lucru b) meninerea n funcionare normal a tehnicii informatice din dotare, presupunnd: testare periodic a echipamentelor IT; diagnosticarea disfuncionalitilor sau defeciunilor care apar la folosirea tehnologiei informatice; repararea sau remedierea nemijlocit a defectelor care nu presupun cheltuieli suplimentare i nu depesc posibilitile locale; evaluarea cheltuielilor i eventual, a ntrzierilor de timp implicate de reparaiile necesare; propunerea de achiziii pentru tehnica necesar; solicitarea de achiziii pentru materialele consumate destinate echipamentelor de calcul; administrarea stocului de materiale consumabile. c) proiectarea programelor de aplicaii ca suport logistic pentru compartimente: financiar-contabil, comercial, personal, salarizare, secretariat, etc., constnd n: recepia analizei de problem furnizate n scris de compartimentul care a cerut rezolvarea; 156
conceperea programului de baz pe baza analizei furnizate prin folosirea unui limbaj de programare existent n dotare; implementarea, testarea i finisarea aplicaiei obinute; furnizarea de situaii de prob pentru compartimentul beneficiar i eventual, adaptarea sau corectarea programelor pe baza observaiilor/reaciilor sosite de la acest compartiment; instruirea personalului care va prelua exploatarea respectivei aplicaii. d) asigurarea exploatrii programelor de aplicaii: recepia documentelor sau datelor de intrare pentru fiecare aplicaie existent; asigurarea introducerii corecte i la timp a datelor de intrare; adaptarea aplicaiilor proiectate la modificrile de legislaie; actualizarea programelor de aplicaii n corelaie cu evoluia tehnicii i a tehnologiei informatice; organizarea i realizarea arhivelor de baze de date. e) n cazul n care sistemul de calcul funcioneaz cuplat n reea, administratorul de reea stabilete, gestioneaz i urmrete drepturile utilizatorilor f) dimensionarea corect a necesarului de programe de firm raportat i la legislaia privind drepturile de autor (legea 8/1996), inclusiv administrarea licenelor achiziionate: achiziionarea unui minim de programe strict acordat la necesitile concrete; nregistrarea i pstrarea certificatelor de licen. Programul de lucru este de 40 ore pe sptmn, n unul sau mai multe schimburi. n situaii deosebite (de exemple, pan de sistem), el poate efectua schimburi prelungite. Inginerul de sistem i desfoar activitatea att n spaiile tehnologice, n zona de concentrare a sistemelor de calcul, ct i n birou ntr-un mediu adecvat muncii de documentare, proiectare, elaborare de rapoarte. Se recomand o ambian fizic de lucru confortabil. Organizarea locului de munc trebuie s permit accesul facil la diferitele componente ale sistemului de calcul. 157
Ergonomia locului de munc. Calitatea muncii Nu numai c exist o relaie direct i natural ntre confortul locului de munc i cel al eficienei activitii, dar sunt de ateptat i reglementri legale referitoare la riscurile profesionale privind folosirea calculatorului. n actualitate, cele mai importante aspecte referitoare la ergonomia locului de munc asistat de calculator sunt urmtoarele: a) calitatea afirii monitoarelor de calculatoare care la rndul ei este guvernat de: calitatea efectiv a imaginii (contrast bun, numr ct mai mare de culori, calitate, reprezentare uniform); diagonala ecranului; frecvena de mprosptare a ecranului, adic numr de cadre pe secund; reducerea radiaiilor electromagnetice, aceast cerin se asigur att prin construcie ct i prin ataarea de filtre speciale suplimentare n faa monitorului. Se prevede rspndirea pe pia i a monitoarelor bazate pe alte tehnologii fundamentale (plasme, cristale lichide), la care acest aspect este eliminat din start. b) poziia corpului la locul de munc: configuraia scheletului n relaia cu masa de lucru pe care se afl tastatura i monitorul este supus unor metrici normalizate i parametrizate referitoare la unghiuri i la distane; c) eliminarea de aerosoli i pulberi toxice de ctre echipamentele pentru tiprire (imprimant laser, copiatoare;) d) nedepirea unei durate de 6-10 ore pentru ziua de lucru (limita de 6 ore se recomand situaiilor de lucru presupunnd contact nentrerupt cu ecranul i tastatura). n cazurile de lucru intens cu calculatorul sau pentru creterea motivaiei se poate lua n considerare adugarea la salariul personalului a unui spor de risc profesional. Cerine pentru exercitare a) Cerine medicale: rezisten la eforturi fizice i psihice; integritate anatomofuncional a membrelor superioare; acuitate vizual normal; vorbire normal. 158
b)
Cerine psihice: gndire tehnic; capacitate superioar de reprezentare; capacitate de analiz de detaliu i de operare; spirit de observaie, intuiie; atenie distributiv i concentrat, perseveren; capacitate de adaptare rapid la situaii neprevzute i schimbtoare; adaptare la sarcini de lucru schimbtoare; capacitate de a evalua i a lua decizii; asumare a responsabilitilor; tip de responsabilitate: R.S.I. Realist, Social, Investigativ (clasificare Holland).
Aptitudinile specialitilor n informatic sunt redate n Tab 8.1. Tab 8.1 Aptitudini ale specialitilor n informatic Nivel 1 (foarte sczut) Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare Aptitudini de control Percepie spaial Percepie a formei Aptitudini de a lucra cu documente (verificare rapid cifre i cuvinte) Coordonare ochimn Dexteritate digital Dexteritate manual 159 Nivel 2 (mediu) Nivel 3 (mediu) Nivel 4 (nalt) Nivel 5 (foarte nalt) * * * * *
APTITUDINI
Deprinderi transferabile sunt: utilizare a calculatoarelor i a altor echipamente electronice; folosire a instrumentelor i echipamentelor de testare; reparare de echipamente; respectare a instruciunilor verbale sau/ i scrise; deprinderi de a lucra n grup; pregtire de materiale i rapoarte; deprinderi de cercetare i investigare. Cerine de educaie i pregtire profesional
n general, inginerul de sistem este absolventul unei faculti cu profil de calculatoare electronice, telecomunicaii, electronic, cibernetic, matematic-informatic. Pentru inginerul de sistem hardware se impune o pregtire de baz cu profil tehnic. Dup absolvirea facultii dar i pe parcursul carierei, inginerul de sistem i completeaz cunotinele prin stagii/cursuri de perfecionare, care i permit s in pasul cu evoluia extrem de rapid a produselor hardware/software i s dobndeasc o anumit specializare. Inginerul de sistem trebuie s aib cunotine aprofundate privind: domeniul tehnicii de calcul, inclusiv elemente de electronic, automatic, telecomunicaii, electromecanic; structura, arhitectura, modul de funcionare, caracteristicele tehnice, posibilitile de interconectare a echipamentelor pe care le administreaz/supravegheaz/ntreine; sisteme de operare; tehnici de estimare a performanelor sistemelor de calcul i de ntocmire a rapoartelor de anomalii; metode, tehnici, instrumente utilizate pentru administrarea, ntreinerea i depanarea echipamentelor; norme i standarde n domeniul sistemului de calcul. Inginerul de sistem software va trebui s aib cunotine generale privind structura, arhitectura, modul de funcionare i caracteristicile tehnice ale echipamentelor i va aprofunda: structura i modul de funcionare a sistemelor de funcionare; utilizarea mediilor de programare i a tuturor produselor software de uz general instalate pe sistemele de calcul de care rspunde; tehnici de estimare a performanelor sistemelor de operare i de elaborare a rapoartelor de anomalii; 160
metode i tehnici de proiectare a sistemelor de operare i de redactare a specificaiilor de elaborare a produselor program; norme i standarde n domeniul sistemelor de operare. Ofertele de locuri de munc pentru inginerul de sistem sunt relativ numeroase. Tendina actual de migrare a aplicaiilor informatice ctre sistemul de operare UNIX face ca inginerii de sistem UNIX s fie foarte cutai, att de realizatorii, ct i de utilizatorii acestor clase de aplicaii. Exist, de asemenea, o ofert important de locuri de munc pentru inginerii/administratorii de reea. Profesii nrudite/specializri : 213902 inginer/administrator de reea; 213102 programator; 213103 proiectantul de sisteme informatice. 8.5.2. VNZTOR Ocupaia face parte din grupa 5220 vnztori n magazine i piee. Ei vnd mrfuri - cu ridicata i amnuntul iar n cazul aparaturii prezint i probeaz calitatea mrfurilor modul de funcionare a aparaturii expuse spre vnzare. Expune mrfuri ntr-o manier estetic, atrgtoare i uor de vndut, afieaz preurile n mod vizibil. Asigur igiena locului de munc, a produselor, precum i igiena personal (halat de protecie curat). Prezint marfa clienilor (calitativ, funcional, utilitatea i preul tuturor articolelor), ntocmete formele de vnzare pentru achitarea la cas sau ncaseaz banii, ofer informaii despre marfa expus, asigur ambalarea produselor, elibereaz marfa pentru care clientul a pltit. Unelte de lucru: Pentru mrfurile ce se vnd n magazin, vnztorul folosete urmtoarele: cruciorul cu care se face aprovizionarea, cntarul, calculatorul sau casele de marcat automate, ustensile pentru scris, tiat, ambalaje (lzi, saci, butoaie, hrtie, pungi de hrtie sau plastic), gleat, crp, mtur, detergent, banii n unitile n care nu exist casiere.
161
Atribuii i responsabiliti: ntocmete documentele de eviden privind circulaia mrfurilor i ambalajelor; amenajeaz locul de munc i principii ergonomice, n vederea optimei comercializri; la nevoie nsoete maina firmei, pentru aprovizionare; la sfritul programului face casa; intr n contact cu clieni, furnizori, patroni, colegi. Se lucreaz n 1-2 schimburi, fiecare schimb cu durata de 8 ore pe zi sptmn normal de lucru. De asemenea, programul poate fi i de 12 ore cu liber 24 de ore, deoarece n unele uniti se cere predarea gestiunii la fiecare tur. Activitatea se desfoar n spaii acoperite, mai mari sau mici, care, n general, dispun de un microclimat favorabil, att iarna ct i vara, de aerisire i de condiii igienice corespunztoare muncii i aglomerrii de cumprtori. Situaii de risc Risc de accidentare prin producerea unor traumatisme mecanice datorate neateniei n mnuirea uneltelor de lucru (tieturi, zgrieturi). Efortul fizic i specificul activitii predominant n picioare expune organismul la tulburri de circulaie periferic la nivelul membrelor inferioare (varice), uneori hernie inghinal sau ombilical. Cerine pentru exercitare Cerine medicale: integritate anatomofuncional a membrelor superioare i inferioare; integritate a tegumentelor minilor; acuitate auditiv, vizual, olfactiv, gustativ i tactil normale; vorbire normal. Cerine psihice: atenie concentrat i distributiv; precizie a micrilor; rezisten la oboseal; aptitudini numerice; aptitudine (capacitate) de a lucra cu oamenii; capacitate de a evalua i a lua decizii; asumare a responsabilitilor; 162
rezisten la sarcini de lucru repetitive; tip de personalitate I.S.A. ntreprinztor, Social, Artistic (clasificare Holland) Activiti fizice lucrul n picioare perioade lungi de timp; ridicare greuti; transport obiecte; vorbire; ascultare; ntindere (extensie corporal); folosire a minilor, a degetelor; comutare i concentrare a ateniei.
Aptitudinile vnztorilor n magazine i piee sunt redate n tabelul urmtor: Tab 8.2 Aptitudini ale vnztorilor n magazine i piee
APTITUDINI NIVEL 1 (foarte sczut) NIVEL 2 (mediu) NIVEL 3 (mediu) NIVEL 4 (nalt) NIVEL 5 (foarte nalt)
Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare Aptitudini de control Percepie spaial Percepie a formei Aptitudini de a lucra cu documente (verificare rapid cifre i cuvinte) Coordonare ochimn Dexteritate digital Dexteritate manual
semnificativ pentru aceast ocupaie 163
Deprinderi transferabile: ncrcare i sortare de produse; cumprare, vnzare de produse i tehnici; acordare i transmitere de informaii; asigurare de servicii; deprinderi de a lucra n grup; efectuare de calcule numerice; operare cu maini i echipamente; respectarea instruciunilor verbale i scrise; comparare, sortare i verificare a materialelor i obiectelor.
Cerine de educaie i pregtire profesional Pregtirea pentru meseria de vnztor se realizeaz urmnd cursurile: colilor profesionale comerciale, durata 3 ani; admiterea se face pe baz de probe stabilite i elaborate de unitile respective; colile profesionale organizeaz, la cererea agenilor economici i a instituiilor publice sau particulare, pe baz de contract, cursuri de calificare i de reconversie profesional; liceelor economice, seciile Alimentaie public, lucrtor comercial, durata 4 ani, nvmnt de zi, seral sau fr frecven; se pot nscrie absolvenii de gimnaziu cu certificat de capacitate; n urma promovrii examenului de bacalaureat se elibereaz diploma de bacalaureat i atestatul profesional; centrelor de calificare-recalificare a omerilor, cursuri pentru vnztori, durata 3 luni. n cadrul societilor comerciale i regiilor autonome, prin contractul colectiv i individual de munc se stabilesc prin negociere clauze privind condiiile de munc, salarizarea, promovarea i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc, conform Legii nr. 13/1991. Creterea medie a gradului de ocupare va fi generat de dezvoltarea comerului.
164
8.5.3. ECONOMIST N COMER I MARKETING Ocupaia face parte din grupa 2441 Economiti. Ei realizeaz activitile economice legate de circulaia produselor i serviciilor de la furnizori pn la locurile de munc din unitate (pentru consumurile proprii) i pn n reeaua de desfacere cu amnuntul i consumatorii finali (pentru produsele complementare destinate comercializrii). Economistul n comer i marketing solicit i primete oferte, analizeaz i alege ofertele optime, se ocup de aprovizionarea cu mrfuri i repartizarea lor n reea; urmrete vnzrile i stabilete gama sortimental optim. Utilizeaz: canale de distribuie cu accent pe vnzarea direct, publicitatea, tehnici de cercetare i analiz a informaiilor, determinarea preului, promovarea la locul vnzrii, expunerea n raft. Atribuii i responsabiliti: acoperirea cererii de4 consum propriu (intern) cu necesarul de mrfuri i servicii; acoperirea cererii de produse complementare specifice domeniului de activitate. Se lucreaz 8 ore/zi sptmn normal de lucru. Activitatea se desfoar att n birou, ntr-un microclimat optim, ct i pe teren, cu deplasri frecvente n reeaua de desfacere cu amnuntul i la furnizori. Nu sunt riscuri speciale. Cerine pentru exercitare Cerine medicale: integritate anatomofuncional a membrelor superioare; acuitate vizual, normal; acuitate auditiv normal; vorbire normal. Cerine psihice: inteligen de nivel superior; spirit organizatoric; echilibru emoional; capacitate de a evalua i lua decizii; adaptare la sarcini de lucru schimbtoare; respectare riguroas a regulilor i instruciunilor; 165
capacitate de a lucra cu oamenii; tip de personalitate; R.I.S. Realist, Investigativ, Social (clasificare Holland).
Activiti fizice: lucrul n poziie eznd perioade lungi de timp; vedere normal de aproape; difereniere a culorilor. Cerine de educaie i pregtire profesional Pregtirea se realizeaz n sistem universitar, n cadrul Academiei de Studii Economice. Este de preferat pregtirea n domeniul comerului interior sau/i exterior, cu materii i din domeniul marketingului. Condiiile de colarizare sunt conforme programei admiterii n nvmntul superior la profilul respectiv. Ulterior absolvirii sunt recomandate cursurile de specializare periodice. n cadrul societilor comerciale i regiilor autonome, prin contractul colectiv i individual de munc se stabilesc prin negociere clauze privind condiiile de munc, salarizarea, promovarea i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc Profesii nrudite/specializri: 244101 economist n management; 244103 economist n economia mediului; 244105 economist n relaii internaionale; 244105 economist n economie general.
n urma acestui studiu de caz observm c printre cele mai cutate meserii sunt specilitii n informatic i economitii, dei numrul de persoane din acest domeniu este mult mai mic dect cel al gestionarilor i vnztorilor din magazine care a crescut datorit dezvoltrii comerului.
166
9. PREGTIREA PROFESIONAL
9.1. PROCESUL DE FORMARE I DEZVOLTARE PROFESIONAL
Pentru a fi eficient, instruirea angajailor trebuie planificat i supravegheat cu grij, ntocmai ca o afacere. Fr o abordare sistematic, e puin probabil realizarea obiectivelor, de aceea primul demers care trebuie fcut l constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizaiei departamentului, apoi al postului i dup aceea al individului. Din pcate, n Romnia, formarea i perfecionarea profesional sunt percepute ca absolut necesare, numai la nivel individual, de ctre cei care i doresc un loc de munc mai bun sau o carier de succes. Pentru aceast categorie de oameni, vreme aprecierilor fcute dup numrul diplomelor sau atestatelor a trecut, dei acestea au importana lor. Ei tiu c evaluarea candidailor e fcut acum dup eficiena dovedit la locul de munc, fapt pentru care ncearc s acumuleze un anumit bagaj de informaii i competene care s le menin la standardele cerute de pia. Un program de pregtire va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii, or e puin probabil ca angajaii, abordnd cariera n mod individual, ca pe o umbrel de protecie profesional, s poat obine mai mult dect performane de ordin personal. Incidena acestui mod de abordare a pregtirii profesionale a devenit tot mai mare n ultimul timp, deoarece managerii firmelor romneti continu s rmn n vechile tipare de gndire. Mai spun c instruirea e un cost n plus n cazul concedierii unui angajat. Pregtirea e privit ca o investiie ntr-un viitor mult prea nesigur. Afectai de criza economic, micii ntreprinztori nu vd rostul trimiterii angajailor la perfecionare, iar reprezentanii ntreprinderilor statului, care continu s asigure un minim de pregtire n virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupai de rezultate. Studii ocazionale efectuate n ultimii ani asupra nivelului i nevoilor de pregtire din ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia ilustreaz c: 167
nu exist o viziune i nici o strategie general la nivelul managementului; obiectivele sunt confuze; nu exist o strategie n domeniul resurselor umane care s fac legtura ntre dezvoltarea afacerilor i performanele salariailor; departamentele de management al resurselor umane sunt slab susinute de managementul superior; specialitii sau angajaii din domeniul resurselor umane sunt nepregtii pentru abordarea activitii dintr-o perspectiv modern; cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregtirea personalului, iar n cazul n care au, sumele de bani sunt foarte mici; managerii ntreprinderilor mici private n special, manifest lips de nelegere referitoare la instruirea i importana dezvoltrii personalului. Din anchetele ocazional efectuate, se observ c singurele companii care se ocup n mod sistematic i continuu de pregtirea i perfecionarea angajailor sunt multinaionale, iar dintre cele romneti, doar cele care sunt ntr-un fel sau altul legate prin specificul activitii de firmele strine. n cadrul acestora, sunt constituite compartimente funcionale, cu atribuii speciale privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor, iar atribuiile efilor ierarhici de la toate nivelurile, include prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a personalului din subordine. n aceste companii, managerii de vrf au grij s creeze un climat menit s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri acestui scop i urmresc rezultatele obinute. Instruirea poate fi definit ca aducerea celor care lucreaz ntr-o organizaie la standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate, prin intermediul pregtirii teoretice i practice. Prin asigurarea unor oportuniti de instruire, conducerea organizaiilor urmrete de fapt schimbarea strategic, pe termen lung, a comportamentului angajailor. Aceste schimbri au loc n atitudini, abiliti i cunotine. Cea mai mare parte a instruirii se desfoar n continuare n sisteme sau prin intermediul unor metode corespunztoare nevoilor de dezvoltare ale organizaiei i, direct ale individului prezentate n figura 9.1. 168
Fig. 9.1 Procesul de formare i dezvoltare Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire profesional. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toi autorii evideniaz dou componente ale procesului: formarea perfecionarea personalului. Formarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care angajaii i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor ocupaii specifice ntreprinderii. Perfecionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul crora angajaii i mbogesc n urma parcurgerii unor programe organizate de ntreprindere, cunotine, aptitudini, deprinderi, comportamente i tehnici de lucru n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. ntre cele dou forme de abordare a pregtirii angajailor, exist cteva elemente de difereniere. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii profesionale existente prezentate n Tab 9.1.
169
Tab 9.1 Formarea i perfecionarea profesional Formare profesional calificare sau specializare iniial recalificare Perfecionare profesional dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi sau competene ale personalului deja calificat ntr-un anumit domeniu, pentru realizarea standardelor de performan, dorite sau a celor recunoscute pentru o anumit meserie. Policalificare.
Identificarea tipului i nevoilor de pregtire profesional presupune o analiz complex, care const n evaluarea corect a performanei personalului, definirea situaiei existente, a problemelor organizaiei i, mai apoi, a obiectivelor urmrite. Din analiza informaiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de pregtire, cunotinele i atitudinea angajailor, se poate stabili n mod concret coninutul programului de pregtire sau de specializare, astfel nct tematica lui s nu cuprind elemente inutile i nici s nu fie omise cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci cnd e structurat astfel nct necesitile identificate pentru fiecare angajat s corespund planului pe termen lung al organizaiei. Obligaia conducerii organizaiei e de-a preciza n mod clar rezultatele pe care dorete s le obin iar cea a departamentului de instruire e de-a se implica n obinerea lor. CUNOTINE ABILITI ( CAPACITATEA DE A FACE) CALITI PERSONALE (ATITUDINI, COMPORTAMENTE) Fig. 9.2 Cadru de formare i dezvoltare profesional n organizaiile care promoveaz un sistem coerent de pregtire, programele de instruire se consolideaz pe dou direcii: 170
instruirea tinerilor aflai la prima angajare; instruirea angajailor (inclusiv a managerilor i supervizorilor pentru activitatea postului pe care l ocup). Organizaiile preocupate de dezvoltarea strategic pe termen lung a activitii, recruteaz i instruiesc tineri absolveni, ntruct trebuie s-i asigure o surs constant de personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele i pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, n funcie de calificrile pe care trebuie s le asigure, de la cteva luni, pn la mai muli ani. Instruirea poate lua forma unor detari la o serie de departamente din cadrul organizaiei, de multe ori alternate cu perioade de studii n domeniu efectuate n uniti de nvmnt sau n centre de pregtire naionale sau internaionale, n cazul multinaionalelor. Obiectivele unui proces de pregtire a personalului pot fi grupate n 5 mari categorii n funcie de scopul urmrit: 1. achiziionarea de cunotine acest obiectiv se stabilete pentru cursuri introductive, care urmresc pregtirea personalului ntr-un domeniu nou; astfel de cursuri se organizeaz n momentul unor schimbri majore privind tehnologiile utilizate, la nivelul organizrii muncii, la nivelul sistemului informaional al firmei sau legate de legislaie. Ex: curs pentru muncitori care deservesc un utilaj mai performant. 2. schimbarea atitudinii cursurile vizeaz modificarea atitudinii unor salariai, fa de o anumit perioad, o metod de lucru, o categorie profesional sau adaptarea acestora la schimbrile intervenite n cultura organizaional. Ex: curs pentru explicarea valorilor culturale promovate de firm, organizate n momentul prelurii unei alte firme n cadrul acesteia din urm; 3. dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice acest tip de cursuri se organizeaz pentru nvarea unor metode de munc. Ex: curs pentru personalul din compartimentul financiar pentru elaborarea analizei cash flow. 4. relaii interpersonale aceste cursuri sunt organizate n domeniul comportamentului organizaional pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a personalului, tehnici de negociere; 5. fixarea sau aprofundarea unor cunotine: - aceste cursuri sunt organizate ca o continuare a unor cursuri de pregtire sau pentru asigurarea posibilitilor de promovare a unor specialiti. Ex: cursuri pentru dobndirea calitii de expert contabil. 171
Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea profesional i dezvoltarea carierei. n ceea ce privete activitatea de pregtire n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea, iar n ceea ce privete activitatea de dezvoltare profesional se utilizeaz noiuni ca dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate din punct de vedere al perspectivei, prima referinduse la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare, iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului su, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional. Dezvoltarea personalului urmrete s dezvolte cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbunti baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi. Perry Moore face distincia ntre cele dou concepte: Instruirea se refer la predarea unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia de-a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor. Marcolm W.Warren afirm c: Participanii sunt alei pentru pregtirea profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului, pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util pentru responsabilitile viitoare. Dup literatura de specialitate pregtirea profesional are 2 elemente componente: formarea i perfecionarea profesional. Unii consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd ali autori se strduiesc s pun n eviden deosebirile n Tab 9.2. 172
Tab 9.2 Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional Formarea profesional - calificare iniial Perfecionarea profesional - nsuirea de ctre muncitorii deja calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei; policalificare recalificare
- nsuirea unor meserii
Ciclul pregtirii profesionale O abordare sistemic a problemei implic de obicei urmtoarele etape: Stabilirea unei politici de pregtire profesional. Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale. Identificarea nevoilor de pregtire profesional. Planificarea pregtirii profesionale. Realizarea pregtirii profesionale Evaluarea pregtirii profesionale. Politica de pregtire profesional. Aceasta ine de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care acesta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resurse umane. Modul de organizare a pregtirii profesionale. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i crete proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firme de consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie, pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor. 173
Identificarea nevoilor de pregtire profesional. Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimburile organizaionale. Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz de la 3 nivele: Nivelul organizaional: date despre organizaie, luat ca un ntreg (structura organizaiei, servicii prestate, necesar de personal, etc) Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (descrierea postului, specificaii despre cunotine, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa un post). Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor. Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode: analiza datelor cu privire la organizaii, posturi i indivizi; analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor; intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional; observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal; monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu; analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare ali angajai. Identificarea nevoii de pregtire i perfecionare profesional se realizeaz prin valorificarea tuturor informaiilor obinute privind situaia real a personalului salariat al societilor n figura 9.3.
174
PREZENTUL - nivel de salariat
VIITORUL - nivel firm - nivel salariat
PERFORMANE
COMPETENE
PREZENTE CERUTE
PREZENTE CERUTE
EVALUAREA PERFORMANELOR
EVALUAREA POTENIALULUI
NEVOIA DE PREGTIRE I PERFECIONARE PROFESIONAL
DECIZIILE DE PREGTIRE I PERFECIONARE
ELABORAREA DE PROGRAME
ACIUNI DE PREGTIRE I PERFECIONARE
ELABORAREA DE PROGRAME
Fig. 9.3 Corelaia dintre nevoia i decizia de pregtire i perfecionare profesional
175
Planificarea pregtirii profesionale Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden probleme cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, programarea preliminar a programelor i costurile estimate. Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Metode de nvare a adulilor Instruirea angajailor cu vechime n organizaii constituie o activitate diferit de cea a tinerilor. n mod normal, se pornete de la definirea cerinelor de instruire de ctre managerii i supervizorii care coordoneaz activitatea i de la definirea obiectivelor de performan pentru posturile respective. n continuare, departamentul de instruire are rolul de-a aduce angajaii la standardele de performan stabilite. Potrivit unor studii efectuate de American Society for Traing and Development (ASTD), dar i de muli ali muli specialiti n resurse umane, 75% din instruire e obinut direct n cadrul procesului de munc, 19% n afara muncii i numai 6% n staii de formare. Studiile relev, de asemenea, nc un aspect important care trebuie luat n consideraie n conceperea programelor de pregtire a adulilor, i anume acela c dup trei zile cursanii continu s rein: 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce vd i aud; 70% din ce spun; 90% din ce spun i fac. Adulii pot nva citind, ascultnd i privind, dar vor nva mai bine dac sunt implicai efectiv n procesul nvrii. A reflecta
A observa A planifica
A aciona Fig. 9.4 Metode de nvare n aciune 176
n cazul adulilor, procesul de nvare parcurge cicluri care se reiau i care se bazeaz pe observaie, analiz (reflecii) planificare i punere n aplicare (aciune). D. Kolb este autorul unei teorii care se bazeaz pe acest model clasic. n elaborarea testului Inventarul stilurilor de nvare (Learning Style Inventary), el a pornit de la patru etape ale nvrii, menite s-i ajute pe oameni s-i evalueze pe tari i pe slabi n acest proces: experiena concret, observarea reflexiv, conceptualizarea abstract i experimentarea activ. Formare de concepte abstracte i generalizare Experiena Test n noile situaii
Adaptor Convergent
Divergent Asimilator
Observaii/reflecii Formare de concepte abstracte i generalizate Fig. 9.5 Etapele nvrii Testul faciliteaz posibilitatea identificrii modului n care procedeaz fiecare persoan pentru a soluiona problemele cu care se confrunt. Cele 4 etape, prin combinare, pot forma dou dimensiuni importante ale nvrii: concret abstract i reflecie aciune. Fiecare cadran indic un stil dominant de nvare. Convergentul e predispus la aplicarea practic a ideilor (inginerii) divergentul se bazeaz pe imaginaie, este preocupat de teme generale i de oameni (managerii), asimilatorul are o gndire abstract (cercettorii), iar adaptatorul prefer implicarea personal i asumarea riscului (specialitii n vnzri, marketing). O practic de nvare frecvent utilizat n organizaii e cea didactic. Metodele de nvare sunt concentrate n jurul punctelor de interes: dac accentul e pus pe dobndirea de cunotine specifice postului, instruirea va avea o component mai larg de comunicare a informaiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului 177
individual i al discuiilor cu specialitii, consultanii sau instructorii din cadrul programului n cazul n care accentul e pus pe dobndirea sau mbuntirea unor aptitudini necesare postului; metodele alese vor fi unele prin care participantul va determina el nsui semnificaia i va avea control asupra nvrii. Sistem de nvare didactic Semnificaia provine din exterior Formare prin participare Sistemul de nvare experimental: participantul determin el nsui semnificaia. Joc de simulare a unei aciuni Instrumente de evaluare
Expunere i experien
Experiene structurale
Nivel sczut De implicare Fig. 9.6 Sisteme de nvare
Nivel ridicat de implicare
Pregtirea eficient implic angajarea real att din partea managerilor, ct i a salariailor. Primii trebuie s fie contieni c oamenii pe care i conduc nu nva numai pentru c aa au decis efii sau pentru c li s-a pus la dispoziie un ntreg arsenal de informare i formare. Angajaii sunt dispui s nvee numai dac simt aceast necesitate sau dac descoper utilitatea demersurilor fcute pentru mbuntirea cunotinelor sau deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivai s urmeze programele de instruire stabilite numai dac vor fi implicai n fixarea obiectivelor, vor fi consultai i vor nelege ceea ce se realizeaz i nu n ultimul rnd, vor accepta rolul pe care l joac n ntreprindere. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine deopotriv conducerii, eful ierarhic i serviciului de resurse umane. 178
Grup de dezvoltare
Studiu de caz
Expunere
Discuie
Lectur
Managementul la nivel superior, care formuleaz strategia i politica organizaiei, este i cel care indic, la modul general, necesitile de instruire. n organizaiile marie exist compartimente funcionale cu atribuii speciale n domeniul formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de la toate nivelurile include prevederi viznd perfecionarea profesional a angajailor prezentat n tabelul 9.3. Tab 9.3 Atribuiile efilor ierarhici Conducere ierarhic furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor; asigur supravegherea pregtirii; conduce pregtirea la locul de munc; urmrete evoluia performanelor angajailor i se implic n evaluarea lor; susine i particip la schimbrile legate de dezvoltarea organizaional. Compartimentul de resurse umane concepe programele de formare i perfecionare; furnizeaz date i ofer sprijin pentru dezvoltarea profesional; coordoneaz programele de pregtire; asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii; concepe i coordoneaz planurile de carier
ntr-un sistem eficient de conducere e necesar ca managementul de la nivelul mediu s i asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esenial i continu a responsabilitilor specifice. Pregtirea i ndrumarea angajailor trebuie s fac parte din responsabilitile zilnice ale managerilor. Ei trebuie s identifice nevoile de instruire, demers pentru care pot solicita asisten de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultan. n organizaiile care valorizeaz dezvoltarea personalului, tip managementul trebuie s creeze un climat capabil s stimuleze pregtirea profesional, n concordan cu obiectivele organizaiei, s aloce fonduri corespunztoare acestui scop i s urmreasc rezultatele obinute. n practic, se ntlnete adeseori tendina de-a se lsa responsabilitatea pregtirii profesionale numai pe seama specialitilor n resurse umane sau a instructorilor. Pe de alt parte, acetia au nevoie s interacioneze permanent cu celelalte sectoare ale activitii din organizaie. ncercnd s demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de instructori n organizaie, Bennet, James i Pettigrew au conceput un 179
sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite compararea elementelor extreme pe axa vertical i orizontal prezentat n Fig. 9.7. Orientare pe ntreinerea organizaiei Atent Orientare pe educaia tradiional Educator Inovator Evanghelist Orientare intervenionist
Orientare pe schimbarea organizaional Fig. 9.7 Cadranul instruirii Poziionarea atentului n cadran indic preocuparea fa de ntreinerea organizaiei i implicarea preponderent n educaia tradiional. Evanghelistul este legat de ntreinerea organizaiei, avnd un rol intervenionist n activitile acesteia. Rolul educatorului este legat de schimbarea organizaional. Rostul acestor clasificri e de-a permite instructorilor s-i identifice stilul specific i s acioneze astfel nct s le perfecioneze i valorifice eficient, n funcie de nevoile organizaiei i de preferinele celor care nva.
9.2. ABORDAREA SISTEMIC A PREGTIRII PROFESIONALE

Abordarea sistemic a pregtirii profesionale va arta nevoile de instruire ale fiecrui angajat sau ale grupurilor antrenate n aceeai activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat i eficient de instruire, e necesar s se aib n vedere: Structura organizaional: descrierea general a organizaiei, activitile desfurate, procesele, produsele sau serviciile specifice. Organigrama. Fiele de post. Sarcinile care trebuie ndeplinite pe fiecare post. Indicatorii de performan pentru fiecare sarcin. 180
Problemele care exist sau aspectele care trebuie mbuntite, dezvoltare pentru fiecare post. Sarcinile pentru care e necesar instruirea. Standardele de instruire. Costurile estimative. Modalitatea cea mai bun de-a concepe n mod sistematic activitatea de instruire a angajailor, trebuie s porneasc de la analiza declaraiilor de misiune i viziune, n paralel cu strategia formulat pentru ndeplinirea lor. Discutarea misiunii i viziunii organizaiei mpreun cu angajaii reprezint o politic managerial folosit n procesul modern de formare practic i dezvoltare a personalului. Stabilirea strategiei de activitate este obinerea unor rspunsuri la ntrebarea: ce trebuie s facem pentru a ne ndeplini fiecare element al viziunii?. Din nsumarea rspunsurilor la aceste ntrebri rezult un plan global al organizaiei. Dup formularea viziunii i misiunii generale se trece la definirea lor n cadrul fiecrei componente de baz a structurii. n cazul departamentului de formare i dezvoltare profesional, acestea pot fi exprimate astfel: Misiunea : s contribuie la ndeplinirea obiectivelor prin mbuntirea standardelor de performan n munc, astfel nct toi angajaii s ajung la nivelul de eficien dorit de conducere. Viziunea: s satisfac toate cerinele de instruire aprute astfel nct: toate activitile sau serviciile s se realizeze la timp i la standardele de calitate stabilite; s nu se nregistreze reclamaii din partea clienilor sau beneficiarilor n legtur cu produsele sau serviciile furnizate; s se obin creterea eficienei i productivitii ntregii societi; s se foloseasc judicios i corect materialele, utilajele i echipamentele pentru a se diminua la maximum pierderile i a se evita distrugerile sau pagubele materiale; s se cunoasc i s se respecte normele de protecia muncii pentru a nu se produce accidente de munc. Cnd exist obiective de instruire att de clare, devine relativ simplu s se conceap i s se desfoare programe care s satisfac toate elementele declaraiei de viziune. Formularea viziunii i a misiunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mrime de 181
organizaie i n toate zonele instruirii. Sistemul prezint avantaje sporite dac declaraiile respective reflect planurile i obiectivele pe termen lung ale organizaiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care dispune de ntreaga informaie necesar, trebuie s se implice n formularea misiunii i a viziunii departamentului de instruire. Rolul n organizaie (post)
Atribuii i responsabiliti
Competene personale
Standarde de performan
Cunotine i abiliti
Nevoi de pregtire specifice postului
1.1.1.1.1.5 P
1.1.1.1.1.4 P
Fig. 9.8 Abordarea sistemic a instruirii Abordarea sistemic a instruirii la presupune parcurgerea unui ciclu alctuit dintr-o succesiune logic de activiti, stabilirea politicii de instruire; identificarea nevoilor de instruire, planificarea i dezvoltarea programului de formare sau de perfecionare i, n final, evaluarea lui. I. Analiza. Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregtire, astfel nct s poat fi proiectate, dezvoltate i implementate programe (cu caracter strategic) i pentru fiecare angajat n parte (cu caracter operaional). Procesul de analiz presupune identificarea: 182
noilor zone de dezvoltare a activitii discrepanelor sau a punctelor slabe cunotinelor necesare pentru mbuntirea performanelor individuale. ntrebri cheie n vederea stabilirii nevoilor de instruire la S.C. MEGA MODE S.A. sunt: cine are nevoie de instruire? care e nivelul de instruire al participanilor? de ce instruire are nevoie? ce resurse pot fi utilizate? care sunt constrngerile existente? II. Proiectarea: Constituie procesul prin care se stabilesc particularitile pregtirii pe baza analizei efectuate anterior. Procesul de proiectare vizeaz adoptarea unor decizii privind: 1. Obiectivele pregtirii (stabilirea limitelor) scopul general al instruirii; rezultatele ateptate de la participani dup finalizarea programului. 2. Proiectarea pregtirii Se vor stabili activitile ce urmeaz a fi efectuate i modelele care vor fi folosite: sistemul de evaluare a performanelor; metodele de pregtire; condiiile de pregtire; coninutul general al standardelor de pregtire. ntrebri cheie n vederea proiectrii programului de instruire : ce aspecte trebuie abordate? ct timp este necesar? ce resurse ar putea fi utilizate? cum pot fi folosite ct mai eficient aceste resurse? III. Dezvoltare implementare. n aceast faz se stabilete colaborarea cu firmele specializate n instruire, specialiti sau cu alte forme speciale de pregtire profesional. Implementarea se refer la desfurarea pregtirii propriu zise, ceea ce presupune: 183
1. planificarea i coordonarea cursurilor; 2. planificarea facilitilor, a resurselor, etc; 3. evaluarea desfurrii pregtirii; 4. nregistrarea pregtirii ntrebri cheie referitoare la aceast etap: au realizat toi participanii la instruire ceea ce s-a dorit iniial? exist piedici care trebuie nlturate? are loc un proces real de comunicare? grupele reuesc s nvee? IV. Evaluarea Este procesul prin care se evalueaz eficiena programelor de pregtire n raport cu nevoile identificate i se efectueaz validarea lor. Demersurile de evaluare i validare , trebuie ncepute chiar n timpul derulrii cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme dac instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele obinute pot conduce la adoptarea unor noi msuri pentru mbuntirea etapelor urmtoare de derulare a programului sau chiar introducerea altora noi. Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie s: se verifice toi indicatorii; se analizeze toate informaiile; se analizeze performanele post pregtire; se stabileasc msurile de corecie, mbuntire a pregtirii. ntrebri cheie n vederea evalurii programelor de instruire : s-au pus ntrebri corecte n fiecare etap a ciclului de pregtire? rspunsurile au fost corecte i competente? instruirea s-a desfurat eficient i a fost eficace? procesul de nvare a avut loc? pot participanii s-i pun n aplicare noile cunotine sau aptitudinile dobndite la curs?
184
10. INSTRUIREA ANGAJAILOR

10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE
O abordare sistematic trebuie s ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat. Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, avndu-se n vedere c se pregtesc angajai care difer ca vrst, studii i experien. De aceea, investigaiile trebuie s porneasc de la: definirea competenelor necesare personalului; stabilirea cu precizie a indicatorilor de performan a firmei. Analiza postului constituie cea mai simpl i eficient modalitate de identificare a nevoilor de pregtire. Procedura permite cunoaterea sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare angajatului. Cele mai cunoscute metode de analiz a postului sunt: Analiza documentelor existente; Chestionarul pentru analiza postului; Analiza funcional a postului; Observarea; Interviul; Tehnica incidenelor critice; Procedee grafice de analiz a postului. Rezultatele analizei se concretizeaz n: I. Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile postului. II. Specificaia postului, care cuprinde cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului. Fia postului constituie elementul cheie n procesul de identificare i stabilire a programelor de instruire, deoarece aceasta stabilete scopul fiecrui post i principalele sale sarcini. 1. Titulatura / Denumirea postului. 2. Relaii de subordonare (Denumirea postului pe care l ocup eful direct). 185
3. Relaii de coordonare (numrul i posturile pe care le dein subordonaii). 4. Principalul obiectiv al postului. 5. Principalele sarcini / atribuii pe care le presupune postul. 6. Volumul de activitate. 7. Tipurile de echipament (utilaje) scule utilizate. 8. Relaii de comunicare (contractele pe care le presupune postul). 9. Limite de autoritate specifice postului. 10. Tipurile i complexitatea verificrilor pe care le presupune exercitarea postului. 11. Specificul coordonrii pe care deintorul postului o primete din partea efului direct. 12. Specificul coordonrii pe care titularul postului o exercit asupra subordonailor si. 13. Condiiile de munc. 14. Abilitile, cunotinele i experiena pe care postul le presupune. O atent analiz a postului include i stabilirea standardelor de performan. Datorit dezvoltrii diferitelor tehnici de evaluare, performana angajailor poate fi uor msurat. Pentru a realiza acest lucru este ns nevoie s se stabileasc n prealabil domeniile de activitate cheie (posturile cheie). Discrepanele dintre standarde i nivelurile de performan stabilite vor indica nevoile de pregtire profesional. n funcie de post, performanele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin continuarea unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificaii la nivel macroeconomic date statistice generale, studii i anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale economice, politice, sociale, etc., i factorii interni rezultai din chestionare, interviuri, observaii, msurtori, evaluri, incidene critice. Cu ajutorul informaiilor culese trebuie s se poat stabili elemente cuantificabile privind: contextul n care se desfoar activitatea; relaiile existente cu alte posturi; puterea de decizie; competenele i nivelurile standard. Competena nsumeaz abiliti necesare ndeplinirii obligaiei sau angajamentului de-a produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performane de ansamblu a organizaiei. Competena poate viza: - un set de caracteristici personale; 186
abilitatea de-a folosi anumite aptitudini i de-a nelege un fenomen sau un proces; - un set de abiliti sau de principii personale; - abilitatea de-a desfura o anumit activitate. Competena include componente variate, atribute pe care le deine angajatul, incluznd cunotine, aptitudini, experiene, stil personal de-a munci sau de-a aciona. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecrui nivel de competen i corespund uniti de baz ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de performan. Criteriile de performan implic, la rndul lor, indicatori descriptivi ce vizeaz detaliile activitii sau procesului n Tab 10.1. Tab 10.1 Criterii de performan Criterii de performan Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de aprecierea obiectiv: a competenei actuale; a competenei dorite; a aspiraiilor individuale; Salariaii sunt ncurajai i sprijinii s-i evalueze propriile nevoi de perfecionare i dezvoltare, fiind implicai direct n discutarea, planificarea i analizarea acestui proces de dezvoltare. Planurile de instruire conin obiective de dezvoltare clare, relevante i realiste, precum i detalii n legtur cu activiti care reprezint un suport pentru dezvoltare. Indicatori descriptivi Managerul are responsabiliti directe privind: pregtirea dezvoltarea subalternilor Identificarea i evaluarea nevoilor de perfecionare i dezvoltare se desfoar n timpul: perioadei de stagiu; evalurilor periodice; dup promovare; Obiectivele de dezvoltare i activitile care reprezint un suport pentru dezvoltare, acoper toate zonele n care angajaii: au nevoie de dezvoltare pentru a rspunde adecvat cerinelor sau obiectivelor actuale i viitoare ale organizaiei; au aspiraii legate de cariera lor profesional; au un interes personal evident
187
10.2. ETAPELE PROIECTRII INSTRUIRII

1) Precizarea obiectivelor pe: organizaie; departament; fiecare angajat; 2) Determinarea cerinelor fundamentale i a problemelor principale; 3) Individualizarea problemelor a cror rezolvare poate fi influenat de perfecionarea pregtirii profesionale; 4) Aprecierea factorilor care influeneaz comportamentul angajailor; 5) Stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a ndeplini sarcinile n mod eficient; 6) Stabilirea metodelor specifice de pregtire i a instituiilor la care se va apela; 7) Inventarierea resurselor disponibile; 8) Elaborarea programului concret de pregtire profesional; 9) Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregtire profesional. Obiectivele pregtirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care instructorul i persoanele implicate n pregtire doresc s le obin la sfritul procesului de formare. Prin programul de instruire se urmresc: a) obiective de formare profesional indic ceea ce participantul va fi capabil s fac n timpul activ, dup ce a urmat un stagiu de pregtire. b) obiective pedagogice indic aptitudini pe care cursantul le va dobndi n timpul ciclului de formare profesional i prezint ceea ce acesta va fi capabil s fac la absolvirea programului. Obiectivul de instruire are urmtoarele caracteristici: - arat rezultatele instruirii; - descrie aceste rezultate din punct de vedere al celui ce urmeaz s fie instruit; - ilustreaz ce va fi n stare s fac persoana instruit; - nfieaz aceste aciuni n termeni precii i msurabili; - este realist. Este important s se comunice cursantului obiectivele urmrite pentru a-i permite o mai bun orientare i alegerea stagiilor care-i revin. 188
Prin precizarea iniial a obiectivelor i a ateptrilor, cresc ansele angajatului de-a realiza o anumit performan. Dezvoltarea msurilor care faciliteaz atingerea scopurilor Dezvoltarea sistemului de control numirea unei noi echipe; introducerea unor noi tehnici de lucru; o schimbare n metoda de munc; o schimbare n activitatea de producie; o criz n producie; o cretere a numrului de accidente; promovarea/transferarea unor angajai; necesitatea de a reduce valoarea rebuturilor i de-a mbuntii calitatea; realizarea mai performant a sarcinilor de lucru. Analiza situaiilor n vederea stabilirii cursurilor de instruire se efectueaz plecnd la cadrul general nscrie cazurile particulare.
Recunoaterea problemei
Determinarea obiectivelor
Fig. 10.1 Fazele determinrii obiectivelor instruirii n cadrul acestei analize sistematice va trebui: a) s se defineasc nevoile de instruire pentru fiecare post; b) s se stabileasc standarde rezonabile de performan; c) s se identifice angajaii sau cartea de angajai care trebuie inclui n pregtire, pentru a vedea dac standardele dorite de performan vor putea fi atinse; d) s se prevad ce surse pot fi utilizate; e) s se pun n eviden constrngerile reale; f) s se poat msura performana ctigat dup efectuarea pregtirii. Dac programul de pregtire e realizat cu succes, atunci i standardele de performan stabilite trebuie s fie ndeplinite. 189
O dat aleas metoda cea mai adecvat se va face planificarea activitii efective de instruire care va consta n: - pregtirea programei de instruire cu obiective individualizate pe uniti; - stabilirea materialului necesar pentru instruire, manualul instructorului, lecturi prealabile, notiele cursantului, notiele instructorului; - elaborarea testelor, a lucrrilor practice i a exerciiilor; - selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate i pregtirea lor; Planificarea activitii de instruire trebuie s aib n vedere: - asigurarea participrii active a cursantului; - motivarea acestuia pentru a nva relevana instruirii sale pentru postul pe care l ocup - posibilitatea exersrii practice a cunotinelor dobndite; - transferul instruirii n cadrul activitii profesionale zilnice.
10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII

Organizaia ncurajeaz iniiativele angajailor referitoare la lrgirea experienei i dezvoltarea de noi deprinderi att n interiorul ei, ct i n cadrul unor programe externe de instruire. Pentru a evalua mai uor i mai corect necesitile salariatului, managerul trebuie s identifice: - dac subordonatul e mulumit cu postul ocupat i perspectivele care i se ofer n carier; - cum poate s-i mbunteasc activitatea; - cum poate fi ajutat. n organizaie activitile de instruire pot fi desfurate n timpul programului de lucru sau cu ntreruperea activitii profesionale. Instruirea sistematic la locul de munc din se efectueaz n timpul programului normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul crora va munci n termeni reali cnd va fi pe deplin pregtit. Stagiarul e considerat un lucrtor parial n norma n care a fost cuprins n programul de instruire. Procesul de formare e condus de un instructor care, de regul, este un angajat cu competene specifice, fr atribuii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit sau a fost numit de ctre eful su direct s acioneze ca instructor cu norm parial n cadrul departamentului, el 190
efectund activitatea de instruire la locul de munc ori de cte ori este necesar, pe lng activitatea sa obinuit. Aceasta presupune o pregtire preliminar a instructorului, care trebuie s nvee: cum s se pregteasc pentru instruire; cum s ofere instruirea. Cel mai avantajos mod de abordare a primei etape const n identificarea, cu ajutorul efului direct / manager, a celui mai bun angajat n munca pe care o desfoar. Instructorul trebuie s observe cum procedeaz angajatul respectiv, notnd metodele i procedeele folosite pe o fi de instruire la locul de munc. Scopul este de a-i instrui la fel pe toi angajaii departamentului, pentru a-i face s obin rezultatele calitative i cantitative ale celui mai bun dintre ei. Pentru a rspunde la a doua ntrebare, instructorul urmrete i aplic un anumit plan, care const n: 1) Pregtirea angajatului care urmeaz s fie instruit; 2) Prezentarea ctre angajat a elementelor instruirii. Acest lucru trebuie fcut clar, competent i cu rbdare, etap cu etap; 3) Verificarea: angajatul exerseaz activ n prezena instructorului, pn cnd instructorul consider c angajatul stpnete pe deplin activitatea; 4) Aplicarea n practic: angajatului i se ofer informaii care s-l ajute s aplice n munc aptitudinile proaspt dobndite. Pregtirea implic angajarea real din partea managerului, ceea ce, n anumite cazuri, necesit chiar modificarea stilului lui de conducere. Ca s realizeze o pregtire efectiv, el trebuie s neleag c oamenii nu nva doar pentru c aa le cer efii sau pentru c li s-au pus la dispoziie informaii i cunotine noi. Angajaii vor nva numai dac vor sau dac trebuie s-i satisfac o anumit necesitate. Managerul nu trebuie s foreze oamenii s nvee, ci doar s-i ncurajeze, trebuie s ncerce s creeze condiii adecvate pentru instruirea subalternilor. Pregtirea necesit timp, ndrumarea personalului nu poate fi fcut n grab, i managerul trebuie s fie pregtit la rndul lui s-i dezvolte aptitudinile necesare: observare; percepie; consultare; abilitatea de-a furniza feedback pozitiv. 191
Avantajele pregtirii practice la locul de munc. - timpul i costurile programelor de instruire se reduc la cel puin 50 %; - cost mai puin dect instruirea efectuat n afara locului de munc, deoarece se folosete echipamentul normal din dotare; - calitatea i cantitatea muncii efectuate de angajai cresc cu cel puin 10 %; - instruirea se efectueaz pe echipamentele folosite apoi n activitatea obinuit de lucrtorul stagiar; - este evitat utilizarea inadecvat a utilajelor, materialelor i echipamentelor de lucru; - nu este necesar transferul n practic al problemelor nvate; - stagiarul este integrat de la nceput n mediul productiv ; - crete sigurana n munc i se reduce numrul accidentelor angajaii folosind metode i procedee de lucru mai sigure; - nu este necesar ajustarea sau adaptarea problemelor nvate n activitatea practic; - se mbuntete starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente i nivelul motivrii; Dezavantaje: - instructorul poate fi slab pregtit sau este posibil s nu aib timp pentru a instrui corespunztor; - inexistena unui sistem de plat dup rezultate va descuraja probabil instructorul, dar i pe stagiar; - stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de nvare; - pot aprea pierderile materiale i irosirea timpului de lucru; - pot fi afectate echipamente valoroase; - instruirea se desfoar n condiii de munc adeseori stresante, n glgie, aglomeraie, etc. ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlali angajai; - nu se pot transmite cunotine teoretice, aa cum se realizeaz n cazul instruirii din afara ntreprinderii. Instruirea n afara locului de munc e o alt modalitate de formare sau de perfecionare profesional a angajailor practicat . Se efectueaz dup scoaterea din producie sau dup programul normal de munc. Motivele recurgerii la instruirea n afara locului de munc sunt determinate de: - apariia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfcut prin pregtirea la locul de munc; 192
nevoia dobndirii unor aptitudini elementare, n cazul persoanelor proaspt angajat sau al celor crora li s-a modificat postul; - nevoia dobndirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maini i utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv n vederea instruirii angajailor la locul de munc; - existena unui numr mare de angajai care justific organizarea unor cursuri speciale cum ar fi: adoptarea unui stil de management al calitii totale. Instruirea n afara locului de munc poate fi efectuat i n cadrul n aa numitele puncte de instruire alocate departamentelor n cauz. Pentru programele de instruire din afara organizaiei exist de exemplu, centre de instruire special echipate, n care se ncearc stimularea mediului de lucru. O form distinct, de instruire n afara locului de munc e cea care are loc n sli de curs speciale aflate n societate sau n afara ei. Aceste cursuri nu-i propun s-i aduc pe angajai la standardele dorite, ei dobndind competen deplin de abia mai trziu, dup aplicarea repetat la locul de munc a cunotinelor proaspt nsuite. Avantajele instruirii n afara locului de munc: pregtirea fcut de un instructor specializat se situeaz la standarde calitative nalte; poate fi utilizat echipament special, simplificat dac este necesar; stagiarul poate nva n cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciii speciale, de natur s conduc la o specializare bun; termenul lung de instruire poate fi mai puin costisitor, deoarece permite angajailor s ating standarde nalte de calitate; stagiarul nu este constrns de sistemul de plat dup rezultate; sistemul de nvare nu este glgios, periculos sau expus comentariilor celorlali; stagiarul va nva metode corecte de la cine trebuie i cum trebuie; nu se aduc pagube echipamentelor valoroase i nu se pot produce rebuturi; e mai uor s se calculeze costurile pregtirii, deoarece acesta are un coninut distinct, spre deosebire de pregtirea la locul de munc. 193
Dezavantajele instruirii n afara locului de munc: costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor i instructorilor poate fi justificat numai dac programele sunt regulate i particip un numr mare de stagiari; uneori este dificil transferul cunotinelor, cnd stagiarul trece de la echipamentele de pregtire teoretic la cele de producie, de la nivelul colar la cel de producie; nici o form de instruire nu se poate face n totalitate n afara , sunt anumite aspecte ale activitii care nu pot fi nvate dect n condiii normale de lucru; unele metode de lucru, care au devenit importante n ultimii ani pot fi realizate doar n cadrul instruirii n afara ntreprinderii: programarea nvrii, analiza i evaluarea nvrii; ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum s se desfoare la locul de munc.
10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

10.4.1. Validarea programelor Validarea programelor reprezint procesul prin care se msoar dac instruirea i-a realizat obiectivele propuse. n mod normal prin pregtirea angajailor se urmrete realizarea unei schimbri, fapt pentru care este foarte important identificarea performanelor nainte de instruire i msurarea rezultatelor obinute ulterior. Validarea activitii de instruire presupune msurarea schimbrilor intervenite n cunotinele, aptitudinile, abilitile sau comportamentul cursanilor, precum i n randamentul acestora. Prin intermediul procesului de validare, se urmrete s se stabileasc eficiena programelor de pregtire fa de nevoile de pregtire stabilite. Este etapa fundamental a sistemului de pregtire i presupune: verificarea tuturor indicatorilor; analiza informaiilor; iniierea aciunilor corective; aplicarea aciunilor corective. Evaluarea instruirii se concentreaz asupra costurilor, prin evaluare se ncearc s se determine n ce msur instruirea i-a atins obiectivele ct eficient sub raportul timp, bani, resurse umane. 194
Pentru a putea verifica toate aspectele legate de coninutul cursului i de derularea lui n cadrul, este recomandabil folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondena cu nevoile de instruire. Evaluarea rezultatelor programelor de pregtire este un proces esenial pentru eficiena aciunilor de perfecionare a personalului. Metodele de evaluare pot fi grupate n 4 categorii n funcie de complexitatea metodelor i de dificultatea acestora: evaluarea reaciei participanilor este cea mai simpl metod utilizat i const n completarea unui chestionar de ctre participanii la curs, imediat dup ncheierea acestuia, coninnd ntrebri privind importana cursului, utilitatea informaiilor transmise sau posibilitile de aplicare practic a acestora; evaluarea nvrii se estimeaz ctigul de cunotine n urma participrii la curs prin testarea acestora nainte i dup ncheierea cursului; evaluarea schimbrilor de comportament la nivel individual se bazeaz pe analizarea modificrilor privind comportamentul la locul de munc prin intermediul rezultatelor evalurilor a percepiei subordonailor, a percepiei superiorilor i / sau a datelor privind productivitatea individual; evaluarea eficienei la nivelul organizaiei se evalueaz prin intermediul unor indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor; rata fluctuaiei, rata absenteismului, creterea de productivitate. Se compar evoluia acestor indicatori, n urma participrii la cursul de pregtire sau nivelul acestor indicatori pentru dou departamente similare ale firmei dintre care doar unul a fost inclus n programul de pregtire. Evaluarea unui program trebuie s estimeze dac instruirea corespunde scopului propus iniial. Aceast evaluare determin luarea unor decizii pentru mbuntirea programului de instruire n viitor. n aceast etap se urmresc aspecte legate de coninutul pregtirii i utilitatea cursului pentru participani utilizndu-se fia de observaii n timpul programului (Tab 10.2).
195
Tab 10.2 Fi de observaii n timpul programului Cunotinele dobndite de cursani n cadrul programului de instruire Atingerea obiectivelor propuse Relevana coninutului cursului pentru activitile prezente sau viitoare ale cursanilor Eficiena metodelor de instruire a facilitilor i echipamentelor de instruire Dificulti aprute pe parcursul derulrii instruirii
Evaluarea dup derularea programului se efectueaz n trei direcii principale de performan: 1. Performana de a nva n acest scop se vor evalua urmtoarele aspecte generale: realizarea de ctre cursani a obiectivelor programului de instruire propus; realizarea efectiv a tuturor aspectelor legate de proiectarea i desfurarea programului conform planului. n continuare se va evalua necesitatea modificrii unor programe similare sau n curs de desfurare i se vor cuta rspunsuri la ntrebri de genul: Care a fost impresia cursanilor cu privire la coninutul programului de instruire? Dar despre coninutul cursului (suportul informativ)? Care pri ale programului de instruire au fost mai folositoare sau mai interesante i care nu? Ce a lipsit din program i ar fi fost necesar pentru atingerea obiectivelor propuse? Ce metode de instruire au apreciat cursanii? Cum a fost apreciat prestaia lectorilor? Procedurile de evaluare au fost utile? Care a fost impresia cursanilor cu privire la echipamentele de instruire? Evaluarea se finalizeaz cu analiza punctului de vedere a lectorilor fa de rspunsurile date de cursani la ntrebrile de mai sus. 196
2. Performana la locul de munc. Se vor evalua urmtoarele aspecte generale: Prile programului care au fost puse efectiv n practic de ctre cursani; mbuntirea performanei cursantului la locul de munc; Utilitatea programului dup ntoarcerea la locul de munc din punctul de vedere al cursanilor.
3. Performana organizaiei. Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor i de eficiena instruirii sub raportul cost beneficii: creterea eficienei organizaiei (cu mai puine resurse); creterea eficienei organizaiei (s-au realizat mai multe lucruri cu ajutorul acelorai resurse); creterea productivitii (cu mai puine resurse); rezolvarea unor probleme specifice, legate de performana actual sau previzional. 10.4.2. Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor n mod normal, la sfritul cursului, participanilor li se administreaz un chestionar viznd diferite aspecte din structura cursului, precum i metodele utilizate, prestaia instructorilor. Principalul avantaj const n uurina administrrii i n rapiditatea evalurii. Aceste chestionare prezint totui o serie de probleme, dar cea mai important este aceea c ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire i, n consecin, nu se poate avea un anumit grad de control asupra felului n care au fost configurate. Exist ns i posibilitatea administrrii unor chestionare care sunt completate de un observator la curs. Acesta va asista la ntreg programul de pregtire i va face evaluarea cursului, a instructorului i a materialelor de curs folosite, a facilitilor. Evaluarea cunotinelor acumulate Dup terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a cunotinelor acumulate de participani. De regul, aceste probe constau n baterii de ntrebri cu rspunsurile posibile de tipul: fals adevrat sau cu variante multiple a, b, c, d, e, etc. Modificrile comportamentale se pot evalua n dou moduri: 197
a) La un anumit timp dup ncheierea cursurilor, de pild o lun, participanilor li se poate administra un chestionar de autoevaluare, viznd posibilele schimbri comportamentale precum i amplitudinea acestora. b) Schimbrile comportamentale pot fi evaluate de ctre alte persoane prin observaie direct. Supervizorii, de exemplu pot fi evaluai de ctre superiorii lor sau / i de ctre subordonai. Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbri comportamentale. 10.4.3. Evaluarea rezultatelor obinute n urma cursurilor Acest tip de evaluare se concentreaz pe rezultatele pe termen lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor, reducerea fluctuaiei de personal, creterea productivitii, creterea vnzrilor. Dificultatea const n surprinderea corect a aportului procesului de instruire. Una dintre metodele folosite n acest scop este cea cunoscut sub numele de: The Solomon Four Group Design. Este una dintre cele mai elaborate metode de evaluare a impactului unui program de instruire. Metodologia este laborioas i de durat. Se constituie patru grupuri de persoane alese n mod ntmpltor. Numai primele dou grupuri evaluate i testate n prealabil, mpreun cu unul din cele dou grupuri care nu au fost evaluate, va participa la procesul de instruire. Aceast metod de evaluare, dei complicat, elimin posibilele explicaii alternative n atribuirea succesului unui program de instruire. Dac scorurile obinute sunt diferite, mbuntirea performanei poate fi atribuit programului de instruire. Punerea n eviden a eficienei instruirii necesit colectarea mai multor informaii corecte i complete despre cheltuielile cu personalul de instruire i cel instruit, sumele alocate instruirii externe, cheltuieli cu cldirile, echipamentele materialele, cheltuielile administrative, onorariile pentru consultan. n continuare pentru a putea aprecia care a fost valoarea real a instruirii, este nevoie s se calculeze: - care ar fi fost costurile dac instruirea nu ar fi avut loc (1); - costurile propriu-zise ale instruirii (2); - beneficiile instruirii n termeni de eficien, eficacitate sau productivitate (3); 198
Valoarea instruirii = (1) - (2) + (3) Urmtorul pas l reprezint analiza posibilitii de: a obine aceleai beneficii cu costuri mai mici i prin alte metode; a crete contribuia instruirii la bunstarea ntreprinderii n viitor. n cadrul departamentului care se ocup cu programele de instruire, trebuie pstrate toate documentele referitoare la toate programele sau formele de pregtire care au fost susinute pe parcursul anului n organizaii. Managerul sau persoana care se ocup de instruirea personalului va trebui s pstreze o eviden clar despre: Cursuri organizate - tipuri de cursuri - numr de cursuri - numr de cursani pe intervale de timp - numr de cursani pe cursuri specifice - numr de cursani pe niveluri de salarii, grade i/sau zone - numr zile / cursant - zile cursant pe cursuri specifice
Cursani instruii
Zile de instruire
Lectori
- numr de lectori angajai - numr de lectori pltii la colaborare - numr de lectori angajai pe cursuri specifice - personal de instruire pe grade
Locul unde s-a desfurat instruirea: cursuri interne i externe Personalul administrativ angajat - personal administrativ pe grade Costuri - costuri detaliate pe cursuri specifice - salariile instructorilor; - cheltuieli cu instructorii (cazare, transport) - materiale pentru pregtire - echipamente folosite n procesul de instruire - salariile celor care se instruiesc - cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc 199
- producia nerealizat din cauza absenei celor trimii la instruire. Exist trei obiective importante pentru care este necesar nregistrarea instruirii : 1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curent la nivel de persoan, funcie, compartiment, organizaie 2. Pentru a compara cu datele din trecut activiti, costuri, rezultate, probleme la nivel de persoan, funcie, comportament, organizaie 3. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire i dezvoltare Pe baza nregistrrilor fcute, departamentul de resurse umane va putea face o analiz obiectiv a cheltuielilor i a beneficiilor obinute pentru a avea o imagine edificatoare asupra investiiei fcute. Msura corect a costurilor i evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care presupun luarea n considerare a nenumratelor elemente i efecte de natur diferit. Instruirea va da rezultate doar dac se va baza pe necesitile reale ale organizaiei i individului. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod. Beneficiile care apar n urma procesului de formare i perfecionare profesional : creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite; reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale; reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare; reducerea caracterului birocratic al activitii; mbuntirea climatului organizaional.
10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE

Managementul programelor de formare cuprinde toate funciile generale ale marketingului att pe dimensiunea sarcin respectiv 200
proiectare, organizare, conducere operaional i controlul / evaluarea, ct i dimensiunea uman adic comunicare, motivare, implicare, participarea, formarea i dezvoltarea grupurilor i a echipelor de lucru, negocierea i rezolvarea conflictelor. Multe programe de pregtire sunt mai puin reuite din cauza lipsei unei analize adecvate a nevoilor de formare ceea ce nseamn c stagiul sau cursul respectiv nu abordeaz direct nevoile i problemele participanilor. Ca urmare este important s ne asigurm, pe ct posibil, ca pregtirea planificat s abordeze nevoile deja identificate. Deci, analiza nevoilor de formare trebuie s fie ct mai exact, pentru a-l sprijini pe cursant n stabilirea traiectului optim de formare i pentru c, pe de alt parte, corectarea pe parcurs a programului de formare este mai dificil. Mijloacele de identificare a nevoilor de formate sunt analiza fiei postului, analiza organizaional, analiza informaiilor de tip cantitativ, analiza informaiilor de tip calitativ, cunoaterea grupurilor de interese i analiza complex a comunitii, analiza SWOT, etc. 10.5.1. Proiectarea programelor de formare Programul de formare va avea urmtoarele elemente definitorii: 1. Obiectivele se refer la rezultatele programului de formare, definite ca intenii ale formatorului. Ele stabilesc ceea ce formativul va fi capabil s fac n urma formrii. 2. Programul de formare propriu-zis reprezint al doilea element al programului de formare. El trebuie s fie clar, s prevad etapele i desfurarea corect a programelor. 3. Identificarea resurselor optimizarea corelaiei dintre finaliti i resurse (financiare, materiale, de timp, de informaii, motivaie i experien, de autoritate i putere) este definitorie pentru creterea eficienei i eficacitii educaiei, indiferent de tipul, forma i nivelul la care se realizeaz. 4. Indicatorii de performan constituie criterii pentru monitorizare i evaluare. Numai stabilind de la bun nceput, n faza de proiectare, indicatorii de performan, se va putea realiza o legtur fireasc i corect ntre proiectare i evaluare i vom avea msura eficienei programelor i activitilor de formare. 5. Modalitile i instrumentele de evaluare. 6. Suportul de curs conine foi cu instruciuni, foliile pentru retroproiector, casete video sau dischete. Acestea trebuie s fie: 201
atractiv s nu plictiseasc; inteligibil - s fie accesibil n privina limbajului i a terminologiei folosite; utilizabil.
Organizarea este vzut ca un proces de obinere i ordonare a resurselor umane i nou umane n vederea atingerii finalitilor stabilite prin proiect. Ea cuprinde urmtoarele operaiuni: - listarea activitilor concrete necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Accentul se pune pe acele activiti care duc la dezvoltarea componentelor competeniale descoperite ca deficitare: programul de formare i tipul de asisten pe care mentorul l va acorda vor fi diferite dac deficienele principale sunt de cunoatere ori de nelegere sau dac problemele apar la aplicarea n practic a celor nvate; - clasificarea sau gruparea activitilor pe baza unor criterii de similaritate. n aceast faz sunt construite temele i programul de formare n funcie de inteniile urmrite; - alocarea resurselor umane i nou umane pentru realizarea fiecrei dintre activiti. Aici trebuie s se aib n vedere: timpul efectiv alocat fiecrui modul i fiecrei activiti; suportul informaional necesar cursanilor; stabilirea bugetului programului de formare i identificarea surselor de finanare; alocarea resurselor suplimentare dac este cazul. - stabilirea clar a responsabilitilor participanilor. Pentru realizarea unei monitorizri efective managerul trebuie s stpneasc cteva arii de competen: - managementul ateniei se refer la capacitatea de-a comunica clar obiective i de-a concentra eforturile pentru atingerea lor. Este important ca formatorul s fie ascultat i urmat de ctre formabili nu de ruine sau de team ct din recunoaterea autoritii sale de expert i ca urmare a exercitrii concrete a puterii. - managementul nelesurilor capacitatea dea crea i comunica nelesuri pentru ca acestea s fie nsuite i utilizate de ctre formabili. Interveniile formatorului trebuie s fie clare, la 202
obiect, iar sensurile i accepiunile termenilor utilizai trebuie explicate; managementul ncrederii capacitatea de-a fi consistent n mprejurri complexe i dilematice, astfel nct managerul s fie un sprijin real pentru formabili; managementul de sine capacitatea de autocunoatere i evoluie. Formatorul trebuie s fie un model de self management de proiectare, organizare, realizare, autoevaluare a propriei activiti, dar i de abordare a relaiilor umane.
10.5.2. Evaluarea procesului de formare Evaluarea cuprinde procedurile de stabilire a raportului dintre performanele obinute i cele intenionate, i corectarea rezultatelor n sensul dorit. intele evalurii formabililor pot fi: punctele tari i cele slabe din sistemul de competene profesionale ale celui evaluat i identificarea nevoilor de formare; nivelul individual al performanei; calitile i aptitudinile individuale ale formabililor; performanele poteniale i capacitatea formabililor de mbuntire a performanei profesionale; reaciile formabililor la diverse activiti de formare; satisfacia formabililor n legtur cu diverse aspecte ale programului de formare; motivarea formabililor i identificarea posibilitilor de promovare sau de recompensare. Pentru evaluarea planificrii se constat: ndeplinirea condiiilor strategice i tactice i urmrirea etapelor planificrii; stabilirea i formularea obiectivelor i adecvarea resurselor alese la obiectivele stabilite; stabilirea i formarea indicatorilor de performan, a instrumentelor de evaluare i a suportului de curs.
203
10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE

F.M.I. asigur instruirea profesional prin intermediul cursurilor i seminariilor organizate la sediul su central i prin sponsorizarea Joint Vienna Institute. Aceste programe sunt astfel concepute nct s fie la nivelul cerinelor n cretere ale rilor membre. n acest scop, programul de baz include cursuri elementare, medii i avansate despre programare i politici financiare i management macroeconomic, statistica balanei de pli, operaiuni monetare valutare, costuri naionale, statistici guvernamentale. Obiectivul de baz al acestor programe este instruirea profesional a oficialilor din rile membre ale fondului. Instruirea are scopul de-a crete nivelul calitativ al elaborrii politicii economice n rile membre i de a mbuntii nelegerea reciproc a unor chestiuni, de ctre oficialii rilor membre i personalul F.M.I. Pn acum, prin programele sale, Institutul F.M.I. a contribuit la instruirea profesional a unui numr de 65 persoane oficiale din Romnia n domeniile: programare i politic financiar, tehnici de analiz i programare financiar, politici de sector extern, finane publice, operaii valutare i monetare, statistic. Peste 120 de oficiali romni au participat la cursuri i seminarii organizate la Joint Vienna Institute n domeniul analizei i politicii macroeconomice, cheltuielilor publice, politicii i operaiunilor de schimb valutar, politicii i reformei fiscale, managementului politicii fiscale i statisticii. 10.6.1. E- learning-ul Elearning este un sistem interactiv care folosete tehnologiile de computer pentru a instrui i educa, n toate etapele procesului educaional. Termenul de e- learning este la mod acum dar conceptul n sine este mai vechi. E- learning i are originea n tipul de educaie cu ajutorul computerelor, care a aprut la nceputul anilor 80 prin folosirea de CD ROM uri pentru instruire, n special n domeniul tehnologic. Ulterior e learning a evoluat, devenind un instrument folosit att n lumea corporativ, ct i n cea academic. Exist dou categorii de e- learning: sincron i asincron. Cel de tip sincron imit o sal de clas, ceea ce nseamn c predarea are lor n timp real i realizeaz o legtur ntre instructori i studeni, folosindu-se transmisiuni audio i video. 204
Tipul de nvare asincron permite studentului s acceseze informaia n propriul su ritm, comunicnd cu instructorul sau cu ali studeni prin e-mail. Exist firme specializate n vnzarea de pachete de e-learning care ruleaz pe serverele unei companii. Se poate folosi i un model de tip Application Service Provider. Din perspectiva afacerilor, prin e learning ne ndeprtm de conceptul de nvmnt de mas. Educaia devine mult mai strict orientat spre un anumit scop. Tot mai multe companii fac legtura ntre e-learning i obiectivele, competenele individuale i organizaionale. nvarea la distan folosete ca material didactic manualele, fie n format electronic, fie n forma tiprit, fr ca profesorul i elevul s se afle n acelai stadiu n acelai timp. nvarea cu ajutorul computerului ntregul material didactic este furnizat n form electronic (de obicei pe CD ROM). nvarea cu ajutorul Web-ului folosete computerul ca mediu de legtur ntre elev i profesor. 10.6.2. Educaia i dezvoltarea uman Analiznd literatura de specialitate, putem desprinde cteva caracteristici de baz ale educaiei: caracterul procesual i operaional educaia se desfoar n timp, ca o succesiune de activiti i operaii avnd de obicei dou pri implicate: educatorul (iniiatorul aciunilor educative) i educatul (persoana care este inta acestor aciuni); caracterul permanent educaia intervine pe tot parcursul vieii individului; caracterul intenionat educaia este un proces contient, expresie a voinei educatorului i a educatului de a-l nfptui ca atare; caracterul situaional educaia se desfoar ntr-un anumit context, determinat; caracterul inter-relaional procesul educaional implic stabilirea unui sistem de relaii i de autoritate ntre educator i educat. Dezvoltarea este definit ca o trecere de la o stare calitativ la alta nou, de la o treapt inferioar la alta superioar, de la simplu la complex. Dezvoltarea uman a devenit un concept cheie pentru organismele internaionale care au n centrul preocuprilor omul i viitorul vieii pe pmnt. Dezvoltarea uman este un proces de lrgire a posibilitilor de opiune ale oamenilor. n principiu, aceste opiuni pot fi 205
nelimitate i se pot modifica n timp. La orice nivel exist trei condiii necesare pentru orice individ: s aib o via lung i sntoas s dobndeasc noi cunotine i s aib acces la resursele necesare pentru un nivel decent de trai. Evaluarea gradului de educaie ncepnd cu anul 1990, dezvoltarea uman este obiectul unor rapoarte anuale elaborate de PNUD (Human Development Reports). An de an, aceste rapoarte au prezentat noi modaliti de agregare dezagregare a indicilor i au mbogit coninutul conceptului de dezvoltare uman, pe care l-au numit, tot mai frecvent, dezvoltare uman durabil. Strategia dezvoltrii umane trebuie s inteasc spre crearea de posibiliti crescnde de ocupare productiv, iar aciunile ntreprinse trebuie s dea posibilitatea ct mai multor persoane s fructifice avantajele pe care le ofer piaa. Pentru a permite comparaia ntre ri, PNUD a introdus un indicator complex numit Indicatorul Dezvoltrii Umane (IDU), realizat prin aprecierea unor indicatori relevani n primul rnd pentru dezvoltarea social, reflectnd caracteristici preponderent calitative. Pe baza IDU se poate stabili locul pe care l ocup fiecare ar n ierarhia rilor comparate, conform criteriului dezvoltrii umane. Acest indicator sintetizeaz aspecte eseniale ale strii socio-economice a populaiei unei ri, pentru o anumit perioad, n cteva domenii de baz: durata de via, venitul, educaia, sntatea, libertatea politic, securitatea uman. Pentru evaluarea gradului de educaie s-au utilizat gradul de alfabetizare al adulilor i numrul mediu de ani de coal per locuitor. Sa fcut o medie aritmetic ponderat a gradului de alfabetizare al adulilor (ponderea celor care tiu s scrie i s citeasc n populaia de 15 ani i peste) i a numrului mediu de ani de coal ce revine la un locuitor de 25 de ani i peste. IDU s-a calculat conform formulelor: I ij = max X ij X ij max X ij min X ij (1)
206
Ij =
1 n I ij n i =1
(2)
( IDU ) j = 1 I j (3) Formula (1) indic diferena relativ ntre valoarea maxim i cea corespunztoare fiecrei ri, pentru fiecare din variabilele incluse n calculul IDU. Cu ajutorul formulei (2) se determin media aritmetic simpl a diferenelor relative calculate cu formula (1), n care n reprezint numrul de variabile luate n calcul. n ultima faz se calculeaz IDU ca diferena ntre 1 i distana medie, calculat cu formula (2). IDU ia valori ntre 0 i 1, valoarea fiind cu att mai apropiat de 1 cu ct gradul de dezvoltare uman n ara respectiv este mai nalt. Un alt indicator utilizat este nivelul de educaie care se calculeaz cu ajutorul formulei: 2 1 N ed = rata brut de alfabetizare a + rata brut de cuprindere 3 3 populaiei adulte n nvmnt
Nivelul educaiei 87 86 Nivelul educaiei 85 84 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Fig. 10.2 Evoluia indicatorului Ned n Romnia n perioada 19972002 Cu ajutorul indicatorului IDU (indicatorul dezvoltrii umane) s-a determinat c Romnia se afl n grupa rilor cu dezvoltare uman medie, raportat la lista tuturor rilor luate n calcul i pe ultimul loc n Europa. Tab 10.3 Indicatorul Dezvoltrii Umane n anul 2002 207
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Norvegia Elveia Suedia Frana Olanda Regatul Unit Germania Danemarca Finlanda Austria Belgia Luxemburg Italia
0,978 0,977 0,976 0,969 0,968 0,962 0,955 0,953 0,953 0,950 0,950 0,929 0,927
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Irlanda Spania Grecia Cehia Ungaria Polonia Russia Bulgaria Iugoslavia Portugalia Albania Romnia
0,921 0,916 0,901 0,897 0,893 0,874 0,873 0,865 0,857 0,850 0,791 0,733
Potrivit rapoartelor PNUD n anul 2002 Romnia a ocupat locul 25 din 170 de ri, conform IDU. Comparativ cu primele 24 de ri cu performane nalte obinute n domeniul socio-economic, Romnia ocup, constant, un loc de sublimeaz problemele socio-economice i educaional culturale deosebite ale aa numitei perioade de tranziie. Evoluia ratei brute de colarizare n perioada 1997 2002 Rata brut de colarizare reprezint un raport ntre numrul total de elevi i studeni i populaia total conform formulei: E R = 100 Pt unde: E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de toate gradele i la toate vrstele. Pt - populaia total.
208
Rata brut de colarizare 18 17,8 17,6 17,4 17,2 17 16,8 16,6 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Rata brut de colarizare
Fig. 10.3 Evoluia ratei brute de colarizare n perioada 1997 2002 Rata general de colarizare reprezint raportul dintre numrul total de elevi i studeni i numrul populaiei de vrst colar (6 24 ani) conform formulei: E R = 100 Pt unde: E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de toate gradele i la toate vrstele. Pt - populaia de vrst colar ntre 6 24 ani.
Rata general de colarizare 62 60 58 56 54 52
97 99 98 00 01 19 19 20 19 20 20 02
Rata general de colarizare
Fig. 10.4 Rata general de colarizare n perioada 1997 2002 Raportul elevi / profesor exprim raportul ntre numrul total de elevi / studeni i numrul total al cadrelor didactice aferente, exprimnd numrul. de elevi / studeni repartizat per cadru didactic prezentat n Tab 10.4. 209
Tab 10.4 Numrul de elevi / studeni repartizai per cadru didactic An colar (academic) 1996 1997 1997 1999 1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 Numr elevi/studeni 4.594.513 4.703.277 4.688.311 4.643.351 4.631.164 4.578.383 Numr cadre didactice 296.355 306.166 313.255 309.306 311.570 301.416 Raport elevi/profesori 15,5 15,4 15 15 14,9 15,2
Cheltuieli publice cu nvmntul Cheltuieli publice cu nvmntul sunt redate ca pondere din produsul intern brut (PIB) n Tab 10.5: Tab 10.5 Cheltuieli publice cu nvmntul din PIB Denumirea rii 1. Austria 2. Belgia 3. Bulgaria 4. Canada 5. Danemarca 6. Elveia 7. Russia 8. Finlanda 9. Frana 10.Germania 11.Grecia 12.Italia 13.Japonia 14.Coreea % din PIB 5.4 3,1 3,2 6,9 8,1 5,4 3,5 7,5 6 4,9 3,1 4,9 3,6 3,7 210 Denumirea rii 15. Norvegia 16. Olanda 17. Polonia 18. Portugalia 19. Regatul Unit 20. Cehia 21. Romnia 22. Spania 23. S.U.A. 24. Suedia 25. Turcia 26. Ucraina 27. Ungaria % din PIB 7,4 5,1 7,5 5,8 5,3 5,1 3 5 5.4 8,3 2,2 7,3 4,6
Pentru statele Uniunii Europene, cheltuielile guvernamentale pentru educaie se cifreaz n general ntre 3,5 % - 4 % din PIB i 7 % - 8 % din PIB, statele nordice care au alocat n mod constant, n ultimele dou decenii, cele mai mari sume pentru educaie. La aceste sume se adaug fonduri importante, alocate tot de la buget, pentru cercetare tiinific i fondurile private alocate att pentru instituii private de nvmnt ct i pentru cercetarea tiinific. n ara noastr, dei educaia este declarat prioritate naional i se prevede alocarea a minim 4 % din PIB pentru nvmnt, n realitate, conform datelor furnizate de Anuarile statistice ale Romniei, sumele alocate variaz ntre 3 % - 3,6 % din PIB, din pcate trendul fiind descendent. Analiznd indicatorii statistici din Anuarele statistice ale Romniei, s-au constatat urmtoarele: gradul de cuprindere n nvmntul primar i gimnazial este apropiat de 98 % - 99 % pn la vrsta de 12 13 i n scdere ntre 14 15 ani, ceea ce nseamn c exist o tendin cresctoare de abandonare a studiilor nainte de absolvirea clasei a VIII-a i de susinere a examenului de capacitate; gradul de cuprindere n nvmntul liceal este sub 50 % din populaia colar ntre 14 18 ani; gradul de cuprindere n nvmntul superior se situeaz la aproximativ 25 % din populaia colar ntre 18 25 ani. Referitor la nvmntul superior trebuie subliniat un fenomen pozitiv creterea numrului de cursuri postuniversitare de specializare, att n nvmntul public ct i n cel privat.
211
11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

11.1. CLIMATUL ORGANIZAIONAL
Studiul comportamentului organizaional are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizaional caracteristicile individului, ale grupului i organizaiei - , precum i analiza proceselor asociate gestionrii resurselor umane. Organizaiile sunt structuri create n vederea realizrii unor scopuri comune, prin efort colectiv. Rolul fundamental al managementului comportamentului organizaional este acela de a reduce diferena dintre scopurile individuale i obiectivele generale ale organizaiei prin nelegerea nevoilor oamenilor i conducerea lor eficient pentru atingerea excelenei n munc. Cunoaterea comportamentului organizaional este strict necesar unui manager care dorete s-i fac pe oameni s lucreze eficient. Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizaiei, conducerea trebuie s prevad, s explice i s influeneze comportamentul angajailor n mod sistematic i obiectiv prin: previziune: anticiparea comportamentului angajailor n anumite situaii; explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru nelegerea unor manifestri legate de motivaia, fluctuaia personalului, demisii, greve,etc.; influenare: determinarea unui anumit gen de reacie sau comportament din partea oamenilor, ceea ce ofer posibilitatea de a controla i de a conduce eficient n vederea realizrii obiectivelor n sensul dorit. Managerii organizaiilor de succes obinuiesc s apeleze la ajutorul specialitilor n studiul comportamentului organizaional. Pe baza acestor studii de climat organizaional, managerii pot afla percepia angajailor legat de climatul organizaional al companiei. Cercetarea comportamentului organizaional const n: 212
colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuaiei de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de munc, etc.; aplicarea unor chestionare tuturor angajailor companiei; observaii directe la locul de munc al angajailor; interpretarea pe baze statistice a chestionarelor; evaluarea acurateei metodelor utilizate; naintarea de propuneri pentru soluionarea unor aspecte negative relevate n urma studiului. Chestionarele de climat organizaional au aproximativ 70-80 de itemi, rspunsurile fiind nregistrate pe o scal de la 1(dezacord deplin) la (acord deplin). Tab 11.1 Principalele aspecte identificabile pe baza informaiilor obinute Structur Sentimentele i credinele angajailor legate de libertatea sau constrngerile de manifestare n cadrul organizaiei. Gradul de formalitate/informalitate al sistemului de comunicare. Standarde Perceperea importanei scopurilor organizaionale explicite i implicite i a standardelor legate de performan. Responsabilitate Existena sentimentului de ncredere acordat pentru derularea activitii profesionale. Asumarea Existena unei atmosfere competiionale n cadrul riscului organizaiei. Suport Perceperea unei anumite forme de ajutor i sprijin din partea mangementului i/sau a colegilor. Relaii Existena unui climat de amiciie a unor grupuri de tip informal. Apartenen Perceperea gradului de identificare cu organizaia. Stri conflictuale Perceperea modului de soluionare a conflictelor organizaionale. Modul n care managerii i angajaii doresc s in cont de prerea celorlali. 213
Aplicarea studiilor de climat organizaional ofer managerilor o serie de beneficii: prevenirea i/sau rezolvarea conflictelor intra i intregrupale; anticiparea nevoilor reale ale organizaiei; descoperirea cilor i metodelor adecvate de stimulare a comportamentului organizaional; cunoaterea n avans a dimensiunilor probabile ale ieirilor de personal; imagine mai clar asupra cauzelor fluctuaiei de personal; descifrarea comportamentelor de tip negativ: absenteism, sabotaje,etc.
11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCTORILOR
Prin stil de comportament al unui conductor se nelege modul n care acesta i exercit responsabilitile ce-i revin privind conducerea, organizarea i gestiunea ntreprinderii. n literatura de specialitate exist o serie de teorii privind stilurile de management. n concepia lui Rensis Likert, se pot identifica 4 moduri de guvernare a unei ntreprinderi, corespunztor celor 4 stiluri: stilul I, caracterizat printr-o guvernare despotic a ntreprinderii i denumit exploatator; stilul II, n care ideea este c trebuie s facem relaii umane i deci caracteristica este bunvoina; stilul III, unde se ncurajeaz delegarea i comunicarea, fiind astfel consultativ; stilul IV, bazat pe o concepie participativ din partea salariailor, altfel spus participativ. Practica demonstreaz faptul c n aceeai unitate economic se pot practica stiluri diferite n raport cu situaiile existente. Astfel, n perioadele de criz, exist tendina de a se folosi stilul I, iar n situaiile de avnt economic, de cretere a afacerilor, orientarea este spre utilizarea 214
stilului IV. n realitate, indiferent de conjunctura i situaia economic a firmei, stilul IV asigur o eficien crescut att pe plan economic ct i uman. Tab 11.2 Stiluri de conducere Stiluri de conducere Stilul I (exploatator) Nevoi predominante ale salariailor Nevoi fiziologice ( mncare, locuin) i de securitate. Stilul II (benevol) Nevoi de relaii sociale ( apartenena la grup). Stilul III (consultativ) Nevoi personale de prestigiu, stim,etc. Stilul IV Nevoi de autorealizare. (participativ)
11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV

11.3.1. INFLUENA GRUPURILOR ASUPRA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL Activitatea grupurilor de munc are o importan deosebit n procesul de mbuntire al activitii desfurate n cadrul organizaiei. Pentru firmele care ncep procesul de mbuntire a calitii, asigurarea managementului resurselor umane i organizarea echipelor ca uniti de lucru, reprezint zonele de abordare strategic. Specialitii n domeniu au constatat c n majoritatea organizaiilor cu rezultate medii, aproximativ un sfert din angajai fac parte din grupuri de lucru create la nivelul departamentelor. Dac sistemul lucrului n echip este introdus pentru prima dat ntr-o organizaie, succesul su depinde de ncurajarea i sprijinul acordat membrilor echipei de ctre conducere. Instruirea contribuie n mod hotrtor la funcionarea i dezvoltarea grupurilor de lucru. Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor nelege mai bine: obiectivele organizaiei; scopul procesului de mbuntire; dinamica grupului de lucru; 215
eficacitatea activitii n echip; rezolvarea problemelor de baz. Grupul are o influen deosebit asupra comportamentului individual. El ofer informaii, oportuniti i creeaz posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor si. Grupul asigur cadrul n care angajaii: i dezvolt competenele personale; i modeleaz atitudinile; i sporesc motivaia; capt curaj n efectuarea sarcinilor; recent venii n organizaie se adapteaz mai uor; capt ncredere n sine; se simt n siguran; gsesc suport afectiv; i gsesc identitatea; i satisfac propriile necesiti de securitate, apartenen, stim. 11.3.2. CLASIFICAREA GRUPURILOR Grupurile de lucru se clasific dup mai multe criterii : a) Dup durat : grupuri permanente (pot avea comitete permanente, o echip de conducere, un grup de experi care ofer servicii de specialitate, etc.); grupuri temporare. b) Dup dimensiune: grupuri mici (sub 5 membrii; apar relaii prea personale); grupuri mari (peste 10 membrii, apare tendina de a se forma subgrupuri). c) Dup modul de apariie: grupuri formale; grupuri informale. Grupurile formale de lucru sunt grupuri instituionalizate, stabilite de organizaie pentru realizarea scopurilor sau sarcinilor propuse. Ele funcioneaz n conformitate cu regulile i normele prevzute n regulamente, normative, etc. Aceste grupuri au o structur instituit n mod formal, sunt orientate spre sarcin i au tendina de a 216
deveni permanente. Ele sunt create de management pentru un scop anume i contribuie direct la realizarea obiectivelor organizaiei. Tipuri de grupuri formale: Grupul-echip este un grup fundamental, de dimensiuni mici, permanent, care asigur n mod obinuit interaciunea angajailor ntr-o organizaie. Grupul de sarcin. Grupul are sarcini clar definite i membrii si au poziii bine determinate. Caracteristic acestui tip de grup este flexibilitatea n alegerea metodelor i a ritmului de lucru. Grupul dureaz pn la atingerea obiectivului. Grupul tehnologic. Membrii si au o autonomie foarte limitat, iar ritmul lor de lucru este supus controlului. Poziia n cadrul grupului, sarcina i metoda de lucru sunt clar precizate i trebuie strict respectate. Comitetul (consiliul) cunoscut sub numele de grup nonformal - are ca obiectiv analiza situaiilor i luarea deciziilor i, de obicei, dup realizarea sarcinii sau ndeplinirea obiectivelor imediate, se dizolv. Acest grup este cel mai adesea unul managerial. Caracteristicile sale sunt centrate pe ndeplinirea unei sarcini sau a unui obiectiv. Coaliia este grupul n care mai multe persoane sau formaiuni de persoane i unesc, pe scurt durat, forele i competenele pentru atingerea unui scop comun. Caracteristicile acestui tip de grup difer n ceea ce privete valorile comune. Probabilitatea apariiei conflictelor este mai mare dect n celelalte tipuri de grupuri. Grupurile informale sunt reuniuni de persoane care dezvolt ntre ele relaii interdependente, i influeneaz comportamentul i contribuie la obinerea unor satisfacii reciproce. Aceste formaiuni se constituie, de regul, ca subgrupuri ale grupurilor formale sau se formeaz n afara lor, pe baza unor idei, aspiraii comune, interese sau criterii sociale. Rolul grupului informal n ntreprindere: participant: contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal; colaborator: membrii si sunt flexibili i receptivi la idei noi, pentru a mpri succesul activitii companiei; 217
comunicativ: participanii sunt deschii n a facilita rezolvarea problemelor i a negocia conflictele; provocator: fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu accept restriciile de autoritate i ncurajeaz asumarea riscului. Cauzele care pot duce la formarea grupurilor vizeaz: 1. Satisfacerea nevoilor personale: nevoi sociale sau de afiliere; nevoia de securitate; nevoia de stim; nevoia de putere; nevoia de identitate; nevoia de mplinire. 2. Atingerea anumitor obiective: scopuri materiale/fizice; scopuri intelectuale; scopuri social emoionale. Pentru a putea s se nfiineze i s funcioneze, grupul trebuie s ndeplineasc unele condiii legate de : numr: s se asocieze minim 3 membri, pn la maximum 20 de membri; durat: grupul trebuie s se reuneasc de cel puin 4 sau 5 ori; loc: trebuie s fie unul anumit sau potrivit; relaii afective: trebuie s fie foarte strnse, s existe interdependen; comunicare: fiecare membru trebuie s fie n relaie direct cu fiecare dintre ceilali participani; roluri: trebuie s existe o difereniere a rolurilor ntre membrii grupului; scopuri i valori comune: trebuie s realizeze practic obiectivele organizaiilor din care fac parte. Pentru atingerea obiectivelor propuse, toi membrii comunic n cadrul unui sistem informal i utilizeaz metode i tehnici de lucru. Urmtorul pas important n procesul de constituire l reprezint determinarea misiunii echipei. Aceasta trebuie s fie clar, formulat concis. Misiunea trebuie s arate felul n care membrii echipei doresc s schimbe o situaie. O dat stabilit aceast baz de pornire, membrii se
218
pot ocupa de restul statutului grupului, care va sintetiza toate datele referitoare la: misiune: de ce exist grupul; obiective: ce sper s realizeze; directive / codul etic: cum se va administra i evalua grupul pe sine nsui. 11.3.3. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU n orice grup de dimensiuni restrnse exist 3 zone n jurul crora se articuleaz ntreaga sa via: 1). Zona afectivitii Grupul urmrete realizarea unei reele de relaii afective satisfctoare ntre membrii si. Evoluia relaiilor afective n cadrul grupului se desfoar n mod gradat: a) tensiune primar: stinghereal; rigiditate; politee; tceri lungi; conversaii pe ton blnd; b) naterea coeziunii: sentiment de solidaritate; membrii simt c fac parte din acelai grup; integrare; c) euforie colectiv: atmosfer de srbtoare; ritualuri; negarea diferenelor individuale. Este momentul n care apare fenomenul apului ispitor: n grup i fac simit prezena persoane strine; ncep s se contureze atitudini critice; discuiile antreneaz apariia unor sentimente negative. d) fals coeziune: se constat o fals coeziune, pentru c sentimentele nu au fost trecute prin filtrul realitii. Este o faz afectiv foarte important n viaa grupului i va rmne n memoria sa. 219
e) faza depresiv: se ia contact cu realitatea; se descoper diferenele dintre membrii grupului; are loc o decepie profund; apare sentimentul de ostilitate/ retragere/ tristee; membrii se simt copleii, strivii de o greutate; f) fore centrifuge: apar primele tensiuni secundare; dac nu apar confruntrile directe, membrii grupului vor reveni la relaiile iniiale superficiale, de politee formal; g) tensiuni secundare: grupul este plin de via, dinamic; tehnicile de lucru alese sunt foarte importante pentru a depi cu succes aceast tensiune secundar; nu trebuie depit nivelul de toleran al tensiunii (acesta depinde de importana care se acord ndeplinirii sarcinii/ obiectivului). 2. Zona puterii Puterea reprezint capacitatea unui membru al grupului de a obine ceea ce dorete, determinndu-i pe ceilali membri ai colectivitii s fac ceea ce se ateapt a fi fcut. Surse ale puterii: recompensa; coerciia; legitimitatea; referina; expertiza; informaia. Condiii ale puterii: s tii ce vrei; s ai o percepie adecvat despre realitate; s foloseti strategii i tactici adecvate. Este momentul n care ncepe s se contureze liderul natural al grupului. Formarea leadership-ului se manifest prin influena exercitat asupra grupului de ctre unul sau mai muli membri care au cea mai mare putere. Tactici de implementare a puterii: 220
A. Colaborare: stabilirea contactului; crearea unui climat de ncredere; crearea unei imagini credibile; formarea unei coaliii, formularea unor obiective comune i planificarea atingerii lor; clasificarea valorilor; punerea n comun i utilizarea resurselor; dezvoltarea unor abiliti de ascultare i comunicare; recunoaterea conflictelor inutile i capacitatea de a schimba o situaie aprent de nvingtor/ nvins ntr-una de ctigtor / ctig; consolidarea echipei; mprtirea intereselor personale. B. Negociere: stabilirea unui compromis; reprezentarea adecvat a echipei; argumentarea cu fapte concrete; demonstrarea sprijinului partenerilor; susinerea cererii iniiale de fapte; stabilirea unui contract i sanciuni pentru cei care vor viola nelegerea; implicarea partenerilor n contract. C. Coerciie: crearea unor presiuni mai mari; exploatarea slbiciunilor celorlali; sincronizarea efectelor surpriz; propagarea unor ameninri convingtoare; spionarea sau cumprarea celorlali; semnarea confuziei; determinarea celorlali s acioneze iraional; emiterea unor informaii false; amnarea sau deranjarea celorlali; atragerea celorlali s colaboreze atunci cnd acest lucru este n defavoarea lor; respectarea normelor sau ateptrilor celorlali. 221
3.Zona sarcinii Evoluia grupului n aceast zon se realizeaz n mod gradat: au loc discuii superficiale; ncep s prind contur contribuii individuale formale; nu apar idei originale; prind contur ntrebrile fundamentale; grupul exploateaz diferitele modaliti posibile de a ndeplini sarcina; ncepe colaborarea real; membrii sunt destini i nu au nevoie s-i ascund prerile, nenelegerile sunt repede clarificate, iar participanii se stimuleaz reciproc pentru atingerea intei propuse.
11.3.4. BENEFICIILE UTILIZRII GRUPURILOR N ORGANIZAIE Utilizarea grupurilor de lucru este benefic pentru ndeplinirea sarcinilor n cadrul organizaiei pentru c: dezvolt creativitatea; stimuleaz inovaia; reprezint o garanie pentru adoptarea deciziilor corecte; ctig mai uor angajarea (atragerea, responsabilizarea) oamenilor; creeaz un cadru acceptat pentru disciplin; faciliteaz controlul managerial; minimizeaz apariia fenomenelor negative. Pentru evitarea efectelor negative este necesar s se ia n considerare o serie de reguli n momentul n care se formeaz o echip, dac se dorete realizarea unei activiti eficiente. 1. Formarea echipei: membrii echipei se aleg dup verificarea i testarea personalitii i aptitudinilor; membrii echipei trebuie s se neleag, dar s nu fie identici; dimensiunea grupului ideal nu trebuie s fie mai mare de 7 persoane; trebuie s existe concordan ntre obiectivele personale i cele ale echipei; alctuirea echipei i realizarea coeziunii membrilor si se face n timp. 222
2. Stabilirea sarcinilor: pentru efectuarea activitii, sarcinile trebuie s fie concrete i clar enunate; pentru realizarea obiectivelor, sarcinile trebuie s implice toi membrii, n mod egal; sarcinile trebuie s fie cunoscute i acceptate de ctre toi membrii echipei; este necesar s se fac o planificare a activitii pe baza obiectivelor propuse i a prioritilor, importanei i urgenei sarcinilor concrete care trebuie ndeplinite; chiar de la nceputul activitii, trebuie s se cunoasc modul de evaluare, iar acesta s fie agreat de toi. 3. Rolul liderului: s antreneze membrii oferind sprijin, coordonare i exemplu personal; s asigure implicarea tuturor membrilor n rezolvarea sarcinilor de lucru; s stabileasc mecanisme de lucru i control eficiente; s asigure un management eficient al conflictelor. Cunoaterea comportamentului i nelegerea importanei pe care o are grupul de lucru poate s duc la mrirea consecinelor dorite de management n organizaie. Grupurile permit oamenilor s munceasc mai bine i s-i utilizeze mult mai eficient capacitile. Managerii trebuie s tie ns cum s foloseasc fora lor.
11.4. COMUNICAREA MANAGERIAL

Capacitatea de a comunica bine, att oral ct i n scris, reprezint o deprindere critic, esenial pentru manageri i, totodat, baza leadership-ului eficace. Prin comunicare, oamenii i schimb i i mprtesc informaiile unii cu alii i i influeneaz reciproc atitudinile, comportamentele i nelegerile. Comunicarea permite managerilor s stabileasc i s menin relaii interpersonale, s asculte pe alii i astfel s dobndeasc informaia necesar pentru a avea o for de munc entuziast, nsufleit. Nici un manager nu poate mnui conflictul, nu poate negocia cu succes i nu poate accede la statutul de lider fr a fi un bun comunicator. 223
Specialitii consider comunicarea ca fiind a asea funcie a managementului unei organizaii, alturi de previziune, organizare, antrenare, coordonare i control. De ea depind, n ultim instan, toate celelalte, pentru c succesul unei afaceri este asigurat de felul n care se construiete i se valorific imaginea societii i de modul n care se stabilesc relaiile cu principalii parteneri sau clieni. Organizaiile preocupate de crearea unei imagini favorabile pe pia sau n faa partenerilor de afaceri, au grij ca angajaii lor s fie bine informai, s neleag ce se ntmpl n ntreprindere, s le fie cunoscute i apreciate eforturile i s fie ascultai. Comunicarea managerial are obiective specifice i se desfoar dup norme i principii de etic impuse de cultura i structura organizatoric proprie. Prin forma i coninutul ei, comunicarea managerial este subordonat obiectivelor organizaiei, fiind instrumentul de baz folosit pentru sprijinirea i implementarea strategiei firmei. Un manager eficient trebuie s adopte o strategie bine definit de comunicare, att n organizaie, ct i n exteriorul ei. Studiile efectuate demonstreaz c un director aloc 80% din timpul su pentru a comunica n cadrul celor 3 roluri eseniale pe care le ndeplinete n cadrul firmei: interpersonal (lider, agent de legtur); informaional (observator activ, purttor de cuvnt); decizional (ntreprinztor, negociator). Eficiena mesajului unui manager depinde nu numai de felul n care este formulat, ci i de modul n care este transmis, adic de stilul de comunicare. 11.4.1. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIAL a) Informare n cadrul acestui stil, managerul urmrete, prin limbajul clar i precis, s sintetizeze, s ordoneze i s controleze situaiile complexe, dar i s domine interlocutorii. De aceea, el trebuie s aib cunotine i competene superioare n domeniul aflat n discuie, dac dorete ca interlocutorul su s-i recunoasc superioritatea. Mesajul va cuprinde numai instruciuni i dispoziii care trebuie urmate fr comentarii. Stilul este recomandabil n cazul implementrii unor proceduri noi, n trasarea sarcinilor sau atribuirea unor responsabiliti noi personalului din organizaie. Managerul influeneaz comportamentul 224
angajailor n sensul dorit, prin citarea procedurilor, regulilor sau standardelor aplicabile situaiei respective. Utilizarea acestui stil n situaii simple i n medii stabile conduce la pierderi uriae de timp i energie sau chiar la blocarea activitii organizaiei. b) Convingere (egalitarist) Este un stil mai greu de abordat de un manager, pentru c presupune ca acesta s tie totul cel mai bine, s aib rspuns la toate problemele care apar i s cunoasc exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reaciona corespunztor ateptrilor sale. Managerul convingtor este un bun asculttor i ncurajeaz interlocutorul s-i exprime punctul de vedere asupra problemei aflate n discuie. Stilul este recomandabil atunci cnd se dorete acceptarea unui plan, realizarea unui proiect sau a unei aciuni, implementarea unei schimbri, atunci cnd se urmrete construirea unei echipe. Stilul funcioneaz perfect cnd se comunic n grupuri mici, cnd se elaboreaz decizii complexe care necesit schimb de idei i obinerea consensului. Rezultatul va fi pozitiv dac personalul este motivat n mod corespunztor, iar eficiena este de scurt durat, deoarece receptorii mesajului acioneaz atta timp ct stimulii motivaionali sunt activi. c) Rezolvarea problemelor (dinamic) Stilul implic participarea managerului i a persoanelor crora le este adresat mesajul pentru rezolvarea unei probleme. ntre cele dou pri se nate un dialog n cadrul cruia se mprtesc preri, se schimb opinii i chiar se exprim sentimente. Stilul este recomandabil atunci cnd se dorete o schimbare durabil la nivelul ntregii organizaii sau n comportamentul unui angajat. Acest stil se folosete i n cazul n care mediul economic se caracterizeaz prin schimbri rapide sau cnd apar momente de criz. Contactul dintre manager i colaboratori este, n aceste situaii, foarte scurt. Marele avantaj al stilului dinamic l constituie faptul c managerul reuete s formeze n timp persoane capabile, la rndul lor, s rezolve probleme, s gseasc soluii i s transfere procedeul la alte niveluri i pe termene lungi. d) Manipulare (directiv) Este stilul care se caracterizeaz printr-o comunicare unidirecional. Managerul i folosete puterea i autoritatea pentru a se face ascultat i pentru a-i convinge pe ceilali s acioneze aa cum dorete. Autoritatea lui se sprijin pe recunoaterea aprioric a 225
superioritii competenelor sale. Stilul este uor acceptat n organizaiile birocratice mari, unde angajaii au un grad redus de autonomie, iar sistemele rigide de comunicare i oblig la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiionat i de executare a sarcinilor. Stilul directiv d rezultate bune i n cazul noilor angajai, fr experien care au nevoie de indicaiile unui lider. De asemenea, acest stil de comunicare i dovedete eficiena i n situaii de criz, cnd managerul trebuie s ntreprind o aciune hotrt i s-i asume responsabilitatea pentru deciziile care se iau. e) Blamare (autoritar) Managerul care adopt acest stil urmrete s descopere greeala, s critice i s gseasc vinovatul, complcndu-se n postura de judector. n acest caz, comunicarea dintre manager i angajai este aproape inexistent. Resentimentele create duc la scderea nivelului de ncredere n manager, pe de o parte, iar pe de alt parte, angajatul manifest tendina de a transfera greeala asupra altcuiva sau de a gsi pe altcineva vinovat de slaba sa performan. Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenat n mare parte de specificul culturii organizaiei. Dac aceasta este focalizat spre munca n echip i spre activitate democratic, stilul folosit cu precdere va fi cel orientat pe rezolvarea problemelor. Managerii care ncurajeaz meninerea structurilor ierarhice, bazate pe autoritate, vor prefera stilul de informare sau de convingere, n timp ce n companiile bazate pe o conducere autocrat se va apela ntotdeauna la stilul de tip blamare sau, mai rar, de informare - dirijare. 11.4.2. SISTEME DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL Modurile de comunicare sunt grupate dup mai multe criterii: A. Dup gradul de oficializare: comunicarea formal - urmeaz liniile formale ale structurii de autoritate i se desfoar conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizaie. comunicarea informal - apare spontan i cuprinde informaii cu caracter personal sau general. B. Dup direcia n care circul: comunicare ascendent 226
Informaia circul de la baz spre vrful organizaiei. Comunicarea ascendent faciliteaz angajailor posibilitatea de a implementa deciziile, dar i de a comunica propriile lor preri, opinii sau soluii. comunicare descendent Informaia circul de la vrful organizaiei spre baz. Comunicarea descendent este folosit pentru explicarea regulamentelor, scopurilor i politicii organizaiei, transmiterea dispoziiilor, hotrrilor i pentru comunicarea rezultatelor evalurii performanelor angajailor i motivarea lor. comunicare orizontal. Prin acest tip de comunicare se asigur circulaia informaiilor ntre departamente sau ntre unitile funcionale ale organizaiei, n scopul coordonrii eforturilor. Comunicarea pe orizontal este specific structurilor mici. C. Dup modul de transmitere a informaiilor: comunicarea scris cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori, etc. Comunicarea scris prezint avantajul de a putea fi difuzat n mod nelimitat, iar mesajul este perfect conservat, dar are n schimb caracter formal i nu exist un feedback rapid. comunicarea oral (interpersonal) este tipul de comunicare desfurat fa n fa sau la telefon ce permite folosirea mijloacelor verbale i nonverbale, costurile fiind minime. comunicarea audiovizual Este potrivit marilor organizaii, deoarece prezint o serie de avantaje: este agreat de receptor, este uor de urmrit i reinut, este uor de multiplicat i conservat. Conceperea tehnic este ns dificil i implic costuri mari. comunicarea nonverbal nsoete att comunicarea scris ct i pe cea interpersonal. Deoarece 90% din informaii se transmit pe cale nonverbal, mesajul trebuie interpretat numai n context. D. Reele de comunicare: 1. Descentralizate 227
Participanii sunt egali n procesul de comunicare. n funcie de modul n care circul informaia n reea, exist mai multe ci de comunicare: reea n cerc corespunde stilului de conducere democratic, participativ; reea n lan corespunde stilului de conducere laissez-faire. 2. Centralizate Participanii sunt n relaii de subordonare. Comunicarea corespunde stilului autoritar de conducere. Tipuri de reele: reea n Y corespunde stilului de conducere slab centralizat; reea n stea corespunde stilului de conducere puternic centralizat. 3. Multiple Fiecare membru comunic cu toi membrii organizaiei. Sistemul permite realizarea unui feedback optim, dar exist riscul ntrzierii lurii deciziilor sau rezolvrii operative a sarcinilor.
11.5. INFORMAIA I COMUNICAREA

11.5.1. DEMERSUL INFORMAIONAL N AFACERI Activitatea omului de afaceri se desfoar n mijlocul unui univers informaional. n proiectarea unei afaceri i n demersurile cotidiene pe care aceasta le presupune sunt necesare informaii reale i concludente, anterioare i actuale despre mediul economic intern i internaional, despre publicul consumator i competitor. Succesul omului de afaceri depinde de capacitatea lui de a selecta informaii eseniale, de a penetra fluxuri de informaii bogate, concentrate, polivalente. Explozia de informaii, complexitatea lor impun receptorului accesul la coninutul esenial al mesajelor. Astfel, educaia informaional este o component sine qua non a procesului educativ n societatea contemporan. Capacitatea de a selecta informaii eseniale i de a reaciona adecvat la mesajul lor se modeleaz n procesul formrii continue a indivizilor, al ameliorrii competenelor lor. Informaia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec 228
existenei, cauz i efect, stare i relaie, tezaur i risip, acel ceva care apropie i desparte, acel ceva care sporete prin utilizare. Informaiile reprezint reflectarea n contiina noastr a legturilor obiective cauz efect, din lumea real, nconjurtoare. Ele constau n tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate i reprezentnd interes pentru primitor.(...) n sens managerial, informaiile sunt ntiinri cu scopul de a determina reacii ce declaneaz aciuni, iar din punct de vedere cibernetic, informaiile sunt definite prin aspectele : semantic (care privete semnificaia pentru receptor), pragmatic (privete utilitatea practic pentru receptor), sintactic (privete msura n care semnele ce redau semnificaia nltur pentru receptor nedeterminarea problemei).8 n esen, informaia este un mesaj care, n urma prelucrrii i interpretrii, suscit reacii adecvate din partea receptorului. Informaia este considerat, alturi de materia prim i de energie, una dintre resursele fundamentale ale societii. Nevoia de comunicare a indivizilor se manifest n fiecare din aciunile lor, iar universul informaiei, spaial i temporal, retrospectiv i prospectiv le condiioneaz ntreaga existen. Managerii trateaz informaiile nu ca elemente disparate, ci ca pri componente ale sistemului informaional care st la baza adoptrii deciziilor. n funcie de utilitatea informaiilor, ntreprinztorii recurg la urmtoarele categorii de mesaje: de cunoatere i relaionare; de planificare i prognoz; de conducere; de promovare i publicitate. Sistemul informaional al unei afaceri trebuie s fie astfel conceput nct s integreze orice informaie util provenit din mediul ambiant i care s serveasc la nelegerea i interpretarea faptelor semnificative. n vederea lansrii unei afaceri, sunt necesare informaii despre: contextul economic; prevederile legislative;
8
Russu Corneliu, Management, Bucureti ,1993, 63, p.128 229
furnizorii existeni; asociaii poteniali; piaa produsului / serviciului; publicul consumator; competitori. ansele unei afaceri depind de capacitatea ntreprinztorului de a evalua cu exactitate condiiile favorabile afacerii lui, plecnd de la nevoile consumatorilor. Pentru a nu fi rupt de realitate, decizia lansrii n afaceri trebuie s se fundamenteze pe informaii obiective i nu pe propriile dorine ale ntreprinztorilor. 11.5.2. CATEGORII DE INFORMAII I TEHNICI DE OBINERE 1. Informaii oferite: prospecte, cataloage; comunicate de pres; tiri privind relaiile de afaceri; legi i reglementri publicate; reclame; publicitate; parteneri poteniali; date statistice publicate. Aceste informaii pot fi obinute prin: documentare i cercetare de birou; solicitare la surs de prospecte i cataloage; chestionarea partenerilor de pia; cumprarea publicaiilor respective; schimb de informaii (mese rotunde, cluburi, asociaii ale exportatorilor, trguri i expoziii). 2.Informaii voalate: A. publicaii i alte surse: cri de telefon; enciclopedii, studii; date publicate; tabele de preuri; tiri i reportaje radio i TV; 230
preuri, cotaii i cursuri practicate la burs. B. date privind: cifra de afaceri; procesele de fabricaie utilizate; intenii viitoare de export, import, investiii. Aceste informaii pot fi obinute prin: elaborarea de combinaii ale diferitelor informaii oferite; examinarea produselor / serviciilor concurenei. 3.Informaii de uz intern: date asupra unor fenomene care pot influena piaa; informaii confideniale (comisioane pltite, ageni utilizai). Aceste informaii pot fi obinute prin: cercetri de opinie; cercetri de pia; anchete pe baz de chestionare; discuii cu partenerii de afaceri. 4. Informaii secrete: metode de penetrare pe pia; reele de distribuie utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificaii, politici comerciale; strategii de marketing. Aceste informaii pot fi obinute prin: relatri ale fotilor angajai; ameninarea cu crearea unor probleme de pia; oferirea de contraservicii sau cadouri. Informaii asupra furnizorilor existeni: caracteristicile tehnice ale produselor oferite; condiii de vnzare; preuri; credite; termene de livrare; piee de desfacere. ansele de reuit n afaceri depind n mare msur i de informaiile necesare analizei pieei care se refer la: situaia pieelor n raport cu afacerea; ntinderea; 231
ansele de extindere; categoriile de produse / servicii specifice fiecrei piee; publicul consumator, efectiv i potenial. Cu ajutorul acestor informaii, ntreprinztorii decid politica pe care o adopt n scopul penetrrii i meninerii pe anumite piee sau chiar a agrii unor segmente de pia ce aparin concurenilor. Succesul acestei politici este asigurat i de informaiile ntreprinztorilor asupra motivaiei publicului consumator. Cel mai dificil demers informaional se refer la competitorii direci i indireci, al cror comportament trebuie prognozat. Dac informaiile obiective legate de capacitatea lor economico financiar, de patrimoniul lor, de preurile practicate i tipurile de publicitate utilizate sunt relativ uor de procurat, celelalte aspecte privind motivaia, aspiraiile, profilul moral i temperamentul, alte caracteristici ale personalitii lor, se obin cu dificultate i au, n mare msur, caracter confidenial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaii se obin prin comunicare direct ntre oamenii de afaceri.
11.6. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaii ntre indivizi, prin utilizarea unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente. n ceea ce-l privete pe manager, comunicarea cu ceilali este indispensabil pentru a putea coordona, motiva i informa personalul pe care l conduce. Capacitatea de a comunica este dependent de pregtirea, experiena, abilitatea, mobilitatea celui care comunic, dar i de existena unor caliti similare la partenerii de dialog. Procesul de comunicare este format dintr-o succesiune de etape: 1. Informaia este codificat sub form de mesaj. 2. Informaia este transmis prin intermediul canalelor i cu ajutorul mijloacelor de comunicare. 3. Informaia este decodificat de receptor sub form de mesaj. 4. Receptorul transmite feedback-ul. Esenial ntr-o comunicare este efectul produs asupra receptorului. Pentru a avea eficiena dorit, comunicarea presupune respectarea ctorva principii: cunoaterea proprietilor aceluiai sistem de valori; 232
utilizarea unui cod comun agreat de toi interlocutorii; stabilirea exact a scopului comunicrii; formularea simpl i concis a mesajului. Factorii perturbatori care apar pe traseul parcurs de informaie ntre emitor i receptor pot afecta coninutul i calitatea mesajului. Aceti factori pot fi obiectivi determinai de capacitatea redus a canalelor de comunicare i de calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj) sau subiectivi determinai de limitele fiziologice, psihologice, nivelul de pregtire al receptorului. Comunicarea se realizeaz n cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri: la nivelul firmei / afacerii personale; la nivelul partenerilor externi (furnizori, finanatori, distribuitori, consumatori); la nivelul concurenei; n zona promoional (marketing, publicitate); la nivel instituional (instituii i organisme de stat, pres). Mijloace de comunicare Comunicarea verbal este rapid, ofer posibilitatea unui feedback imediat i poate fi direct (fa n fa) sau prin conversaie telefonic. Comunicarea verbal direct este cea mai eficient cale de comunicare. Comunicarea scris poate lua forme multiple: memorandumuri, scrisori, anunuri, rapoarte oficiale, decizii scrise, etc. Memorandumurile sunt mesaje scurte, de aproximativ 250 de cuvinte, prin care personalul este informat rapid, eficient i uniform referitor la diversele decizii ce privesc activitatea din organizaie. Memo-urile n fiecare organizaie este nevoie ca informaiile generale (anunuri) s fie prezentate angajailor, iar diversele informri s circule ntre membrii personalului. Un mod eficient de a realiza aceste lucruri este transmiterea unor mesaje scrise (memo-uri). Acestea sunt folosite pentru a rspndi informaii necontroversate. n organizaiile mari, aceste mijloace de comunicare sunt extrem de necesare, ns pentru firmele mici, n care comunicarea este mult mai simplu de realizat, utilizarea memo-urilor nu mai este la fel de eficient. 233
Comunicarea prin Intranet Aceasta este cea mai modern modalitate de comunicare n interiorul unei organizaii. Intranet-ul este o reea intern de calculatoare bazat pe tehnologia Internet-ului, care este folosit de organizaii. Intranet-ul nu este public, fiind accesibil doar angajailor sau membrilor autorizai de organizaie. Comunicarea nonverbal Comunicarea nonverbal se refer la micrile minii, expresiile feei, poziia corpului, contactul cu privirea i folosirea spaiului interpersonal. Ea poate fi un mijloc puternic de transmitere a mesajelor. Contactul privirii sau intonaia vocii pot fi folosite intenionat pentru a accentua pri speciale ale unei comunicri orale. Canalele nonverbale joac un rol mult mai important n comunicare dect recunosc cei mai muli dintre oameni. Obtacolele mari n calea unei comunicri eficiente n cadrul organizaiei sunt generate de: diferenele de putere; limbaj (formularea necorespunztoare a mesajului); comunicarea n scris; incapacitatea de a asculta; emoiile; perceperea selectiv i subiectivitatea; presupunerile; absena feedback-ului.
11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC

J.F.Held i J.Maucorps consider c se empatizeaz din mai multe raiuni: din interes profesional; pentru a obine ceva de la parteneri; pentru a cuceri pe cineva; pentru a aciona asupra interlocutorilor; n scopul cunoaterii i previzionrii comportamentului celorlali. 234
Empatia este o aptitudine a personalitii umane care permite a vedea ce se ntmpl n forul subiectiv al celuilalt. Aceast aptitudine este indispensabil unor profesii i activiti ce presupun cunoaterea partenerilor i predicia asupra reaciilor lor n anumite situaii: nvmntul, afacerile, politica.[6] Empatia intervine n orice fel de relaii interumane care presupun transpunerea ideatic, afectiv i motivaional n psihologia partenerului, pentru a-i anticipa conduita i a comunica eficient n favoarea unui consens. Fenomenul de empatie presupune n esen transpunerea n rolul altuia, n sistemul lui de referin, pentru a-i surprinde nuanele subiectivitii, pentru nelegerea mai profund a comportamentului su i pentru a stabili, n baza acestei cunoateri, strategia de reacie la atitudinea lui. Efectele empatiei asupra omului i a relaiilor interumane sunt: dezvoltarea capacitii de cunoatere; ameliorarea relaiilor interpersonale; mbuntirea comunicrii; potenarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile altruiste, tolerante, de ajutorare. ansele lumii afacerilor depind i de nsuirile indivizilor care lucreaz n domeniul afacerilor, nsuiri care favorizeaz fenomenul empatic. Cea mai important dintre aceste nsuiri este inteligena. O alt capacitate uman care condiioneaz fenomenul empatic este sensibilitatea fa de parametrii relevani, sensibilitate care permite a discerne diferenele individuale n raport cu modul de interpretare i de utilizare a semnificaiilor de ctre aceleai persoane n situaii diverse. A treia nsuire a personalitii umane, care contribuie la eficiena procesului de comunicare empatic este capacitatea de autoanaliz. Ea permite partenerilor de dialog s-i contientizeze interesele proprii i resorturile competenei lor, precum i modul n care influeneaz percepia interlocutorilor. Ea contribuie la depirea unor erori care inhib acurateea perceperii semenilor, cum sunt stereotipurile, prejudecile, rigiditatea, dar i la nelegerea mecanismului de apreciere a celorlali. Dezvoltarea capacitii de comunicare empatic conduce nu numai la desvrirea aptitudinilor pentru anumite profesii i domenii de activitate, cum este cel al afacerilor, dar i la mbogirea i emanciparea 235
fiinei umane, prin stimularea acelor caliti care poteneaz eficiena comunicrii: inteligena, sensibilitatea, imaginaia, spiritul analitic, atitudinea cooperant.
236
12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI

12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI
Performanele unei afaceri depind n mare msur de personalitatea indivizilor angajai n realizarea ei. Personalitatea uman reprezint totalitatea calitilor i nsuirilor aprute pe o baz biologic n relaiile omului cu mediul social i n corelaiile interne ale trebuinelor i intereselor ntre ele.[6] Domeniul afacerilor presupune resurse umane cu personalitate complex. Un bun antreprenor trebuie s posede calitatea de a fi: creativ (inventeaz, creeaz sisteme, scheme); energic (este activ, muncete, gndete); curajos n aciune (ncearc lucruri noi); imaginativ (este n permanent cutare de noi aciuni); vizionar (prevede, i asum riscuri antecalculate); independent (nu acioneaz la ordin); praxiolog (intr n detalii pentru ca lucrurile s fie ct mai bine fcute i eficiena aciunilor s fie maxim); hotrt (tie ce, cnd i cum s obin ce are nevoie); tenace (are trie de caracter i lupt pn la victorie); organizat (se organizeaz singur, iar pentru activiti complexe tie s delege); cu aplomb (manifest siguran de sine, ndrzneal, cutezan); persuasiv (are puterea de a-i convinge pe alii asupra propriilor opinii ). Principalele caliti ale managerilor sunt urmtoarele: punctualitatea; hrnicia; stpnirea de sine; bunul gust; deschiderea spre alte opinii; aptitudini pentru conversaie. 237
n procesul de socializare, sub influena unor modele educative puternice, individul dobndete caliti precum: comportamentul civilizat, respectul pentru semeni, nivelul de cultur, profesionalismul, moralitatea. Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini i aptitudini care, atunci cnd sunt pozitive, reprezint variabile optime ale activitii, iar atunci cnd sunt negative, determin eecul ntreprinztorului. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale: inteligena; intuiia; spiritul analitic; capacitatea de selecie i de sintez; previziunea; luciditatea; clarviziunea. Unii indivizi sunt mai eficieni n diversele etape ale derulrii afacerii. Astfel iniiatorii oamenii cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii, trebuie antrenai n faza de stabilire a obiectivelor i strategiilor, precum i n cea de identificare a soluiilor optime, n timp ce erudiii cei cu memorie deosebit i cu simul detaliului, este bine s primeasc responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor i concurenilor unei afaceri. La fel de buni sunt, n aceast privin, diagnosticienii, cei care analizeaz i evalueaz cu exactitate parametrii afacerii. Uneori inuta unei afaceri, impresia general a protagonitilor ei, reclam soluii elegante la probleme controversate. Aici sunt indicai esteii indivizi preocupai de imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntr-un spaiu social determinat. n toate momentele importante ale desfurrii afacerii sunt de nenlocuit indivizii dinamici, neobosii, devotai, etichetai, mai mult sau mai puin inspirat drept fanatici. Exist, desigur, un fanatism pozitiv, simultan, msurat i n lumea afacerilor. El este generat de motivaiile indivizilor implicai. Unii sunt motivai, n primul rnd, de profit, alii de aprecierea semenilor, de ansa afirmrii i de satisfacia muncii n sine. Raiunea existenei lumii afacerilor vizeaz, n primul rnd, dobndirea profitului. n jurul acestui obiectiv interfereaz i ceilali factori motivaionali cum sunt: satisfacia personal, prestigiul social, solidaritatea uman. Ceea ce nu se nelege de ctre muli contemporani, 238
unii situai n afara lumii afacerilor, alii aparinnd acestei lumi, este faptul c profitul nu reprezint un mit i nu constituie singurul ideal. De aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personaliti ale cror atitudini fa de activitatea desfurat exclud aspecte negative cum sunt: apatia, comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea. Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaii si s predomine indivizi care au o atitudine pozitiv fa de sine, adic s se caracterizeze prin: demnitate, modestie, respectul propriei persoane. n acelai timp, sunt preferai indivizii definii prin atitudini pozitive fa de coechipieri, cei care manifest prietenie, comunicabilitate, sinceritate, ncredere, etc. n cercurile de afaceri ale cror repere valorice sunt admise de societate, atitudinile negative ale unor ntreprinztori sunt, de cele mai multe ori, repudiate, fie c este vorba de atitudinea fa de sine nesiguran, pesimism, supraapreciere fie de atitudinea fa de ceilali individualism, nesinceritate, meschinrie, egoism, dispre. n afaceri, o importan deosebit o au aptitudinile pentru conversaie, pentru comunicarea eficient : adaptabilitatea la interlocutor; rbdarea de a asculta; simul umorului; autocontrolul; responsabilitatea pentru cuvntul rostit; calmul; claritatea; cultura; bunele maniere. Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti. Prin ele, att partenerii, ct i publicul consumator i dau seama de adevrata fiin care exist n spatele aparenelor. De aceea prima impresie pe care o face ntreprinztorul este foarte important. Aceast impresie este generat de: inut, de modul de exprimare, decena, politeea, gestica i mimica lui. Conduita omului de afaceri permite descifrarea trsturilor eseniale ale personalitii lui. Un individ care manifest servilism, umilin, lips de ncredere este la fel de neacceptat ca i cel care afieaz un aer de superioritate fa de cei din jur. Ambele conduite trdeaz deficiene educative i caracteriale. 239
Caracterul are un rol pregnant n lumea afacerilor. Prezena unor trsturi ca tenacitatea, fermitatea, curajul, perseverena, ncrederea, onestitatea este la fel de important ca i absena unor defecte stnjenitoare, intolerabile pentru aceast lume: ezitarea, nehotrrea, descurajarea, necinstea, teama. Oamenii se aseamn i se deosebesc ntre ei i dup temperamentul fiecruia. Temperamentul exprim latura cea mai sensibil a personalitii. H. Remplein consider c exist urmtoarele tipuri de temperamente: 1. SANGUINIC Trsturi pozitive: optimism, sociabilitate, curaj veselie, bun dispoziie, caracter deschis, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea reaciilor, capacitatea de a se angaja uor n activitate, bogia expresiei, capacitatea de a decide repede, activism, energie. Trsturi negative: atitudini uuratice, lips de probleme, mulumire de sine, slbiciunea i instabilitatea sentimentelor, influenabilitate, uurina de a se abate de la o hotrre, lips de aprofundare, vorbrie. 2. MELANCOLIC Trsturi pozitive: seriozitate, simul datoriei i al responsabilitii, prezena unor procese afective intensive i durabile, profunzimea sentimentelor, sensibilitate, interiorizare, dependen, supunere, autenticitate, srguin, perseveren, contiinciozitate. Trsturi negative: nencredere, pesimism, nclinaie spre a comunica puin cu ceilali, calitatea de a fi retras, nesiguran, tristee, sentimentul inferioritii, adaptabilitate i mobilitate mai reduse, reactivitate mai slab. 3. COLERIC. Trsturi pozitive: reactivitate accentuat, procese afective intense, bogia i intensitatea reaciilor, plcerea de a nfrunta greuti, voin accentuat, nclinaia spre a fi pasionat. Trsturi negative: iritabilitate, agresivitate, nemulumire, furie, ndrjire, inegalitatea tririlor, nerbdare, tendina de dominare, ncpnare, tendina de a se opune. 4. FLEGMATIC. Trsturi pozitive: echilibru, tendina de a fi mulumit, calm, prietenie, snge rece, bun dispoziie, toleran, rbdare, ncredere, perseveren, voin puternic, ataament, cuget accentuat.
240
Trsturi negative: reactivitate redus, procese afective mai slabe, adaptabilitate mai sczut la situaii variabile, monotonie, tendin de stereotipie, pedanterie i comoditate. n afaceri este mai eficient tipul flegmatic, caracterizat prin capacitate de concentrare, reacii echilibrate, stabilitate, calm, n comparaie cu tipul melancolic, nclinat spre interiorizare incapabil s reziste strilor de ncordare i suprasolicitare i cu un tonus slab al conduitei. Tipul coleric este potrivit n afaceri dac inem seama de sentimentele puternice i durabile care l anim, nelinitea cuttoare de soluii, dar nepotrivit prin inegalitatea comportamentului, impulsivitate, indispoziii periodice. O mare capacitate de adaptare la mprejurri o are tipul sanguinic. Buna lui dispoziie i contamineaz pe cei din jur, cu care stabilete uor diverse contacte. Cu excepia impulsivitii, poate fi un tip eficient n afaceri.
12.2. NSUIRILE OMULUI DE AFACERI
n urma unui studiu efectuat n rndul ntreprinztorilor, pe baza rspunsurilor date de acetia la chestionarele aplicate, nsuirile omului de afaceri pot fi structurate n urmtoarele categorii: 1. nsuiri intelectuale: inteligena, capacitatea de concentrare, capacitatea de a diferenia esenialul de neesenial, flexibilitatea gndirii, aptitudinea de a acumula informaii(memoria); 2. nsuiri caracteriale: perseverena, tenacitatea, corectitudinea, curajul, voina; 3. nsuiri profesionale: ingeniozitatea, profesionalismul, nivelul de informare, spiritul ntreprinztor, abilitatea; 4. nsuiri morale: cinstea, prietenia, altruismul, bunul sim, seriozitatea; 5. nsuiri care faciliteaz comunicarea: elocvena, adaptabilitatea, diplomaia, respectul fa de semeni, carisma; 6. nsuiri sintetice: creativitatea, autoritatea. Fr ndoial, inteligena este cea mai important dintre nsuiri fr de care un om de afaceri nu poate recepiona cu promptitudine semnalele care-i parvin din mediul economic, informaii necesare fundamentrii deciziilor sale. 241
Creativitatea este o nsuire pe care oamenii de afaceri o concep n termeni de originalitate, utilitate i performan. Ei sunt interesai ca partenerii lor s evite clieele i s vin cu propuneri inedite. Creativitatea nu se poate manifesta fr o pregtire profesional temeinic i fr libertate de gndire i aciune. Oamenii de afaceri i identific reciproc capacitatea creativ dup o serie de elemente: inteligena propunerilor pe care le avanseaz, ingeniozitatea soluiilor n procesul de negociere, originalitatea metodelor de publicitate, spiritul vizionar al obiectivelor pe care i le propun, modalitile utilizate n construcia imaginii sale publice, flerul de a opta pentru ofertele cele mai avantajoase. n ceea ce privete ingeniozitatea n afaceri, aceasta de manifest prin: iscusina de a alege un domeniu de afaceri n funcie de aptitudinile proprii; capacitatea de a fixa obiective realizabile i care s-l individualizeze n raport cu alte firme de acelai profil; dibcia de a se adapta cerinelor pieei i chiar de a penetra segmente de pia ale concurenilor; capacitatea de a evita unele riscuri dau de a le depi; uurina n comunicarea cu ceilali; capacitatea de a valorifica relaiile de afaceri n avantajul propriu. Oamenii de afaceri ingenioi adopt un stil de munc original i stimuleaz energiile creative din colectiv. Ei i pun n valoare cu mult art calitile personale i calitile subalternilor lor. Ingeniozitatea omului de afaceri se manifest cu prioritate n: fundamentarea strategiilor de dezvoltare; politica de cooperare cu partenerii; managementul inovrii i stimularea inventivitii colectivului; activitatea de marketing i publicitate; managementul resurselor umane; managementul crizelor, respectiv elaborarea metodologiei de aciune specific perioadelor de dificultate. Performanele n afaceri sunt obinute n funcie de cunotinele necesare domeniului n care lucreaz subiecii. Prerile sunt mprite, n sensul c unii apreciaz c pentru a reui este nevoie de mai mult tiin dect de talent, ns majoritatea consider c pentru a fi performant n 242
domeniul afacerilor, trebuie s dispui n egal msur de cunotine complexe i de priceperea de a le aplica. Priceperea n afaceri este dat de experiena fiecrui ntreprinztor. Unii oameni de afaceri reduc priceperea la relaia investiie profit obinut. Alii asociaz ideii i alte dimensiuni, cum sunt: capacitatea de a fixa obiective raionale pe diverse orizonturi de timp; orientarea spre afaceri accesibile nivelului de pregtire i aptitudinilor individuale; capacitatea de a nelege cerinele diverselor categorii de populaie, de a fi prudent i a previziona riscurile ptrunderii pe anumite piee; inventivitatea n gsirea soluiilor optime; intuiia de a alege ofertele cele mai avantajoase. Priceperea i ajut pe oamenii de afaceri s fac fa firmelor concurente, s identifice naintea lor soluii i mijloace de realizare i s se afirme ca buni profesioniti. Referitor la autoritatea ntreprinztorilor printre colegi i la nivelul comunitii, aceasta nu se recomand numai prin puterea pe care le-o confer banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului i ali indicatori economici, ci este susinut de calitile lor profesionale i morale. Trsturile i capacitile care determin respectul i admiraia semenilor sunt mult mai semnificative dect renumele pe care i-l impune un om de afaceri uznd de mijloace conjuncturale. Autoritatea este deplin i real atunci cnd omul de afaceri se caracterizeaz prin urmtoarele nsuiri: competena definit prin cunotine temeinice i performane sistematice; principialitatea neleas ca aptitudinea de a recunoate calitile celorlali i nemplinirile personale; iniiativa ca modalitate de a refuza spiritul rutinier i pasivitatea; devotamentul fa de colectivitate interpretat prin nevoia de a se dedica semenilor. Pentru a obine consacrarea la nivelul comunitii oamenilor de afaceri, sunt indispensabile trsturi precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie. Modestia este neleas de unii ca opiune pentru un 243
stil de via cumpnit i ca disponibilitate de a primi sfaturi, ndrumri, recomandri. n aceast lume n care densitatea orgoliilor este incomparabil mai mare dect n alte medii, pentru a beneficia de recunoaterea valorii personale este nevoie de renunarea la vanitate. Autoritatea este, n esen, un atribut al personalitii, o trstur aparinnd unei individualiti i nu un renume dobndit numai prin statutul de om de afaceri. Atunci cnd un ntreprinztor se distinge prin lips de tact, colaborare deficitar, rigiditate, ostentaie, autoritatea de care se va bucura la un moment dat este compromis ireversibil. Colectivitatea amendeaz, de regul, slbiciunea, nesigurana, impostura, comportamentul ambiguu, aventurismul trsturi care se manifest totui n multe zone ale lumii afacerilor, afectnd imaginea comunitii la nivelul opiniei publice. De aceea, fiecare om de afaceri este interesat si demonstreze vocaia, profesionalismul, moralitatea. Aadar, succesul activitii liderului depinde de calitile potrivite avute la momentul potrivit. Un studiu efectuat n Anglia, pe un numr reprezentativ de manageri, a evideniat urmtorii factori care influeneaz succesul n afaceri: abilitatea de a lucra cu ali oameni (78% din cei chestionai); asumarea responsabilitii pentru lucrrile importante (75% din cei chestionai); nevoia de a obine rezultate (75% din cei chestionai); experiena de lider la nceputul carierei (74% din cei chestionai); abilitatea de a negocia i de a duce tratative (66% din cei chestionai); aptitudinea de a avea mai multe idei dect ceilali membrii ai grupului (62% din cei chestionai); abilitatea de a modifica stilul n funcie de situaie (58% din cei chestionai).
244
40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% far a r a sp un s d ec izii ad o p ta te de c izii a do pta te si pr e ze nta te s i e xp lic ate de cizii pr in co n side r ar ea pr o pu ne rilo r sa lar ia tilo r de cizii lua te in co n co rd an ta c u o pinia m a jo r ita tii stil r ea l stil d o r it
12.2.1.1.1.1.1 12.2.1.1.1.1.2 Fig. 12.1 Diferene ntre stilul real practicat i cel dorit Diferenele grafice se dovedesc a fi suficient de mari pentru a sugera existena unei disonane ntre dorina angajailor de a fi consultai i condiia de a fi ntr-adevr capabili sau pregtii s ofere variante viabile. De asemenea managerii nu au prea mare ncredere n capacitatea angajailor de a aprecia un fenomen, considerndu-se c nu au pregtirea special de a o face, un fel de a spune fiecare cu treaba lui . Stilul practicat de managerii direci ai celor intervievai este adoptarea deciziilor prompt i prezentarea lor angajailor fr explicaii speciale (34%). Dependena dintre stilul managerilor direci ai intervievailor i stilul real practicat de intervievai este semnificativ. Dovad c puterea exemplului este cea mai eficient metod de instruire managerial practicat n firme.
245
Tab 12.1 Diferene ntre managerul competent, clasic i managerul profesionist actual Nr. crt. 1. Elemente Managerul bun clasic Managerul actual cu caliti de leader i agent al schimbrii Face, corecteaz, ncearc, schimb i reia totul de la capt. Nici o persoan nu tie care este soluia cea mai bun. Valoarea pentru clieni, salariai i proprietari. Loialitatea clientului. Avantajul abilitilor eseniale. Creterea personal. Satisface clienii i salariaii. Axat pe aspiraii. Realizeaz munc adecvat. Folosete timpul pentru problemele ce intereseaz oamenii. Se pune accent pe dezvoltarea capacitii de leadership. Trebuie s mobilizeze ce are mai bun tot personalul condus. Productivitate Oameni competeni Inovare Dezvoltare a
Abordare general
Analizeaz, optimizeaz, deleag, organizeaz i controleaz. Eu sunt cel mai bun Ctig pe aciune. Cot parte din pia. Posedarea de resurse. Promovarea personal. Totdeauna se evalueaz cifric.
2.
Aprecierea rezultatelor
3.
Concepia leadership
de Axat pe strategie. Decide, deleag, controleaz i revizuiete. Acord timp problemelor importante. Pune aceent pe folosirea timpului. Cu oameni puini , dar competeni se realizeaz ce trebuie.
4.
Sursele Investiiile productivitii i Tehnologie inovrii superioar Controlul activitilor 246
5.
Abordarea responsabilitii
Dirijarea personalului Oamenii sunt o resurs de exploatat Msuri cuprinztoare n toate domeniile. Stabilirea precis a responsabilitii individuale. Te fac direct responsabil
6.
Riscuri recompense
i Evit greelile i eecurile cu orice pre. Se bazeaz pe abordri verificate. Limiteaz riscurile carierei. Analizeaz pn este sigur de rezultat. Nu poate s-i permit s eueze sau s prseasc firma.
personalului Oamenii sunt o resurs critic Msuri majore ce se refer la cteva zone critice. Stabilirea de responsabiliti individuale i comune (reciproce). Noi suntem cu toii responsabili Ateapt, nva i construiete, pornind de la eecuri. ncearc tot ceea ce i se pare promitor. Asumarea riscurilor carierei. Cnd ai ndoieli ncearc s vezi ce se ntmpl. Pot s muncesc n aceast firm sau n alta.
12.3. PROFESIONALISMUL I EVALUAREA LUI

Profesionalismul omului de afaceri este o nsuire sintetic, definitorie pentru reuita aciunilor lui i presupune pregtire teoretic de specialitate, abiliti practice, cunotine manageriale, deschidere spre domenii tiinifice conexe i atitudine inovatoare. Dac managerul afacerii se caracterizeaz printr-o pregtire general i o viziune de ansamblu asupra tuturor activitilor firmei, subordonaii lui sunt, de regul, specializai pe segmente bine determinate. Pentru reuita unei afaceri, personalul firmei este alctuit din specialiti care asigur competena n diverse sectoare. Specializarea 247
asigur profunzime i temeinicie, este un antidot al superficialitii. n privina specializrii accentuate sunt opinii care i opun acesteia imperativul pregtirii enciclopedice Atunci cnd este evaluat profesionalismul unui om de afaceri, se ia n considerare competena lui ca specialist, pe fondul unei pregtiri generale acceptabile. Unii manageri i apreciaz angajaii n funcie de un numr redus de criterii, identificnd profesionalismul numai cu performanele economice. Dac ei nii sunt creatori, vor ine seama n evaluarea profesionalismului de contribuia creatoare a subalternilor. n acest caz, un individ contient de valoarea i de aportul su la succesul afacerii va fi motivat n privina angajrii ulterioare n activiti inovatoare. Principiul managerial, care trebuie respectat n acest context, impune investirea angajailor cu responsabiliti pe msura capacitii lor, mai ales, c n orice domeniu de activitate, exist o seam de operaii care necesit exactitate, scrupulozitate, monotonie, repetabilitate, pentru care unii oameni au totui disponibilitatea necesar. Aa cum gndirea omului de afaceri trebuie s fie flexibil atunci cnd organizeaz activitatea i repartizeaz responsabilitile, tot aa ea trebuie s refuze rigiditatea i subiectivismul cnd evalueaz rezultatele obinute. Complexitatea muncii i aglomerarea cu sarcini nu-i permite conductorului unei firme s procedeze n toate cazurile la o evaluare multicriterial, fcnd uneori s primeze subiectivismul su. Atunci cnd sunt depii de probleme, cnd sunt preocupai s obin profituri imediate i neglijeaz dimensiunea uman a companiei, oamenii de afaceri i apreciaz pe angajai dup criterii simpliste i birocratice. innd seama c, n perspectiva progresului tehnologic, se preconizeaz c munca i chiar inteligena uman vor putea fi automatizate, creativitatea va dobndi o nou valoare i profesionalismul nu va mai fi evaluat n afara ei. Mentalitile unilaterale, existente nc n lumea afacerilor, vor fi respinse ca orice cliee inhibitorii. Performanele profesionale vor ine seama de capacitile favorabile schimbrii, de curajul de a veni cu soluii originale i de a le aplica n mod creator. Profesionalismul este rezultatul ntregii experiene a omului de afaceri i nu poate fi evaluat corect n afara elementelor din curriculum vitae semnificative sub raportul acumulrilor valorice. Intereseaz, n acest sens, performanele dobndite n timp, eecurile nregistrate i, mai ales, mutaiile pe care le-au produs succesele i eecurile n atitudinea omului de afaceri fa de activitatea sa. 248
Pentru atingerea unui nalt grad de profesionalism, sunt importante eforturile de perfecionare n specialitate, dar i preocuprile extraprofesionale, acelea care stimuleaz informarea, pluridisciplinaritatea, creativitatea. Sintetiznd, putem afirma c un bun specialist n domeniul afacerilor este acela care dobndete un nalt nivel de instrucie, care este interesat s afle tot ce e nou n domeniul su de activitate, s propun soluii originale pentru problemele cu care se confrunt firma sa, care comunic eficient informaii i comunic eficient cu semenii lui, care refuz rutina i compromisurile, care are demnitate profesional i contiina valorii sale, care se bucur de recunoatere public, de autoritate
12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES

Un lider puternic i charismatic nu este ntotdeauna cel mai bun catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Construirea echipei implic ncredere i delegare, ceea ce nu este ntotdeauna uor de atins. Construirea unei echipe este o art i necesit un adevrat talent. Astfel, pentru a avea n spate o echip eficient, managerul sau conductorul trebuie s respecte i cteva reguli de aur. O prim regul se refer la cunoaterea stilului. Managerul trebuie s tie cnd stilul su acioneaz n folosul companiei i cnd nu. Atunci cnd este nepotrivit, stilul trebuie schimbat. Stilul de lucru poate s difere n funcie de situaie. Sunt momente n care managerul trebuie s adopte un stil de lucru felxibil, pentru a se potrivi necesitilor unei anumite situaii. Sunt clipe, chiar i n cele mai eficiente organizaii, cnd este necesar o abordare mai delicat. Pe termen lung se dorete continuarea dezvoltrii capacitii conductorului de adaptare a stilului de lucru, pentru a se potrivi schimbrilor economice, legale i globale. Managerul trebuie s cunoasc punctele tari i slbiciunile angajailor si. Aceste informaii vor fi folosite pentru a mbunti rezultatele. Deoarece nici o persoan nu poate ntruni toate calitile necesare pentru a lucra cu succes n orice activitate, echipa trebuie modelat , astfel nct s i se poat folosi toate calitile. Adevrata dificultate ca 249
manager este de a gsi sau de a crea modaliti prin care s mbine aceste caliti diferite. Managerul trebuie s-i cunoasc n primul rnd oamenii, dar i ce anume i motiveaz. O atenie deosebit trebuie acordat stilului lor de munc, modului n care soluioneaz problemele. Avnd aceste informaii, managerul poate obine ceea ce este mai bun de la toi i poate contopi calitile lor, pentru a obine maximum de la ntreaga echip. Situaii diferite necesit roluri diferite: cel care ia decizii, cel care d informaii, lider, angajat, diplomat, om de echip, individualist. Managerul trebuie s defineasc i s comunice rolul su i rolurile celor din echip. Cteodat trebuie s fii lider, alt dat trebuie s urmezi un lider. Sunt momente cnd trebuie s fii un instigator fi i momente cnd trebuie s fii un diplomat desvrit. Situaii diferite cer rezolvri diferite. Managerul trebuie s identifice rolul care i se potrivete fiecrei situaii, urmnd apoi s se adapteze stilului de lucru pentru a prentmpina problemele. Managerii care menin acelai stil de lucru pentru toate mprejurrile au opiuni limitate i, prin urmare, au succes limitat. Atunci cnd se lucreaz cu angajaii, acetia trebuie s tie ce anume se ateapt de la ei. Dac, spre exemplu, asist la edine de planificare, ei trebuie s tie c se afl acolo pentru a furniza informaii i nu neaprat pentru a lua decizii. Cnd sunt trimii la ntlniri de afaceri cu alte persoane din afara firmei, trebuie mputernicii ca ambasadori sau ca negociatori, dup caz. Atunci cnd managerul spune clar ceea ce dorete de la angajaii si, ansele de a obine lucrul respectiv sunt mai mari dect n cazul unei formulri neclare a cerinelor. Oamenii trebuie s tie ce se ateapt de la ei i cum vor fi apreciai. Reaciile managerului trebuie s fie oportune, regulate, constructive i oneste. Nu numai c oamenii au nevoie s tie ce s fac, dar ei vor s tie acest lucru i vor s tie ct de bine l fac. Reaciile pozitive ne fac s dorim repetarea unei comportri. Reaciile negative ne fac s dorim nlturarea respectivului comportament. Reaciile trebuie s vin n aa fel, nct oamenii s simt c managerul sau conductorul direct este de partea lor. Reacionnd pozitiv, ideea este s ajutm prin rsplat i laud i nu s-i manipulm. Nu este un truc pentru a obine rezultate mai bune. Reacionnd negativ, le spunem oamenilor ce greesc i le artm un mod mai bun de a aciona. Ajutorul de orice fel este mult mai 250
semnificativ i mai valoros cnd este acordat imediat ce se manifest un anume comportament. Reaciile trebuie s fie att oficiale, ct i neoficiale. Aprecierea oficial, prin contrast, cere ca oamenii s tie ce se ateapt de la ei. Este nedrept s apreciezi angajaii atunci cnd ei nu cunosc criteriile de evaluare. Este de datoria managerului s le fac cunoscute. Oamenilor le place s joace i s ctige. Celebrnd succesele, chiar i pe cele mici, se poate consolida comportamentul de nvingtor. Unii manageri cred c angajaii ar trebui s fie motivai doar prin simpla rezolvare a sarcinilor de serviciu i prin ncasarea salariului. Oamenii se comport astfel, deoarece au nevoie de bani pentru a supravieui, dar asta nu-i va face s fie productivi sau motivai. Oamenilor le place s ctige. Le place s fac parte din echipa ctigtoare. nvingtorii i echipele nvingtoare sunt srbtorii n funcie de domeniul lor de activitate. Pentru o mai bun motivare a angajailor i pentru rezultate mai bune este recomandat srbtorirea principalelor succese ale organizaiei, la care iau adus contribuia angajaii acesteia. Iat cteve trsturi caracteristice unui lider slab: trateaz echipa ca pe un mnunchi de subordonai gata s primeasc ordine; ateapt ca fiecare membru al echipei s aib aceleai competene n mod egal; proiecteaz/transfer propriile inte i obiective asupra echipei, pentru a fi ndeplinite; rareori ( dac) se ntmpl s consulte membrii echipei; st n spatele echipei i ateapt rezultatele. Acestea sunt doar o parte din trsturile negative ale unui lider. n continuare sunt prezentate cteva trucuri pentru a putea ajunge n topul afacerilor. Conductorul trebuie s clarifice rolul i scopul echipei. Pentru a construi o echip bun i util este nevoie de timp i resurse. Liderul trebuie s-i cunoasc echipa, s afle ct mai multe posibil despre punctele slabe i tari ale fiecrui membru. n egal msur, trebuie respectate limitele oamenilor.
251
Echipa trebuie ajutat s-i mpart sarcinile i rolurile, astfel nct fiecare s se concentreze asupra a ceea ce tie / poate s fac mai bine. Liderul echipei trebuie s recunoasc faptul c nu toi au aceleai competene/ caliti/ aptitudini n mod egal. Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori, alii au aptitudini puternice pentru domeniul tehnic, al resurselor umane, finanelor, planificrii, etc. Rolurile trebuie definite cu mare atenie. Fiecare membru al echipei trebuie s simt c este valorizat, apreciat i este pregtit s participe la activitatea desfurat n cadrul ei. Managerul trebuie s munceasc din greu i s-i mbunteasc capacitatea de comunicare. Un bun constructor al unei echipe este o persoan care atribuie responsabiliti clare fiecrui membru i-i d posibilitatea de a aciona cu toat ncrederea. Obligaia managerului este de a comunica unde vrea s ajung echipa. Pentru aceasta va trebui: s asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor; s construiasc sau s se bazeze pe puterea membrilor echipei; s acorde timpul necesar pentru ca echipa s creasc i s se dezvolte. Fiecare echip are nevoie de obiective clare, responsabiliti clare pentru fiecare membru i posibilitatea de a aciona cu toat ncrederea.
252
13. ETICHETA N AFACERI

13.1. COMPORTAMENTUL N RELAIILE DIRECTE CU OAMENII
Cunoaterea i respectarea regulilor de comportament aduce avantaje la locul de munc, mbuntind climatul de munc, contribuind la ridicarea moralului angajailor i crend o imagine favorabil firmei. O atmosfer n care oamenii se respect unii pe alii face o impresie mai bun clientului i ajut la obinerea profitului firmei. Dac personalul are o comportare demn i de nalt inut, acesta atrage i pstreaz clienii. Pe de alt parte, o comportare neglijent, lipsit de contiinciozitate i atenie se observ uor, fcndu-i pe toi cei implicai s se simt stnjenii. Un comportament necorespunztor l poate costa pe un individ o promovare, o slujb (privndu-l de o via social mai bun), o afacere care tocmai se nfiripa sau chiar o afacere veche care aducea profit. Principiul cel mai important al bunelor maniere n afaceri este acela al atentei analizri a intereselor i resentimentelor celorlali. Cu alte cuvinte, trebuie s demonstrezi prin tot ceea ce faci i spui c ai la fel de mult grij de persoana de lng tine ca de tine nsui. Aceasta nu nseamn c nu trebuie s fii dur sau practic atunci cnd este cazul. Trebuie s fii ferm i corect, dar n acelai timp i plin de nelegere fa de problemele personale ale celorlali. REGULILE DE AUR Dac ari, prin felul n care te compori n afaceri, c ai grij de sentimentele celorlali, acest lucru poate fi indicat de IMPACT, cuvnt care nglobeaz regulile de aur: Integritate acioneaz onest i sincer Maniere nu fii niciodat egoist, necioplit sau indisciplinat Personalitate comunic propriile valori, atitudini i opiuni Apariie prezint-te ntotdeauna n cea mai bun lumin Consideraie analizeaz-te din punct de vedere al celuilalt Tact gndete nainte de a vorbi 253
PREZENTAREA PERSONAL I SALUTUL Prima impresie este foarte important pentru viitorul unei relaii de afaceri. Aceasta se poate crea n primele 15 20 secunde, dar poate dura o via pentru a o corecta, dac a fost negativ. Pentru a crea o impresie bun, este necesar s se respecte trei reguli: 1. Primele cuvinte rostite trebuie s cuprind o form de mulumire, de exemplu: Este o plcere s v ntlnesc personal, domnule Popescu. Este important ca afirmaiile fcute s fie sincere i s nu se piard nici o ocazie de a rosti numele celuilalt. 2. A doua regul este aceea c trebuie s ne artm ncreztori i plini de vitalitate. Majoritatea oamenilor sunt plcut impresionai de oamenii energici, zmbitori i care-l privesc n ochi pe interlocutor. Allan Pease, cunoscut psiholog american, n lucrarea sa Limbajul trupului ne dovedete c o baz real de comunicare cu o alt persoan se poate realiza numai dac ne privim ochi n ochi. Durata privirii este determinat cultural. Frecvena mare a privirilor directe la cei din sudul Europei poate fi deranjant pentru alii, n timp ce japonezii privesc mai mult la gtul omului, dect la faa lui atunci cnd converseaz. Nu numai durata privirii are importan; aceeai importan are i partea trupului sau a feei asupra creia este ndreptat privirea noastr. Exist urmtoarele tipuri de privire care pot influena rezultatul negocierilor ntre parteneri de afaceri: v Privirea oficial: privirea nu coboar sub nivelul ochilor partenerului, astfel se creeaz o atmosfer serioas i partenerul i d seama instinctiv c afacerea ne intereseaz. v Privirea de anturaj: privirea coboar ntre zona dintre ochi i buze, crendu-se o atmosfer amical. v Privirea intim: privirea coboar de la ochi spre brbie i de aici spre alte pri ale trupului, astfel exprimndu-se interesul nostru pentru cealalt persoan. v Privirea lateral: este folosit att pentru exprimarea interesului ct i pentru exprimarea atitudinii de ostilitate. Cnd se asociaz cu un zmbet i cu sprncenele uor ridicate, ea comunic interesul pentru cealalt persoan, fiind utilizat frecvent i ca semnal al curtenirii. n schimb, dac sprncenele sunt ncruntate, ea vestete suspiciunea, ostilitatea sau atitudine critic. 254
3. A treia regul este de a arta impecabil. Secretul unei bune impresii const n a impresiona plcut pe toate cile reprezentate de cele cinci simuri: Vzul printr-o prezen plcut Auzul prin rostirea numelui celuilalt Gustul prin oferirea unei buturi Tactilul printr-o strngere de mn Mirosul printr-un parfum nu prea puternic, dar de bun calitate Distana la care se st fa de partener, este deosebit de important. Omul i are propria sa bul de aer sau spaiu aerian n jurul trupului su. Aceast bul de aer are o mrime care depinde de densitatea populaiei locului n care a crescut. Deci, distana zonal personal este determinat cultural. n timp ce japonezii prefer aglomeraia, locuitorii din Australia, Noua Zeeland, Anglia, America de Nord i Canada prefer distana. Putem deosebi patru distane zonale distincte: 1. zona intim ntre 15 50 cm 2. zona personal 50 1,20 m i se pstreaz la ntlniri oficiale, ceremonii sociale i ntlniri prieteneti 3. zona social 1,20 m 3,5 m i se pstreaz fa de necunoscui 4. zona politic se desfoar pe o distan de peste 3,5 m cnd ne adresm unui grup de oameni. Acelai Allan Pease ne relateaz un exemplu amuzant legat de zonele individuale ntre persoane din diferite culturi: La o consftuire inut n SUA s-a observat c, atunci cnd se ntlneau i conversau, participanii americani stteau unul fa de cellalt la distana obinuit de 50 cm i 1,20 m, n tot timpul discuiei meninnd aceeai distan. Cnd ns un participant japonez discuta cu un american, ei ncepeau, fr s vrea, s nconjure ncet sala, americanul retrgndu-se mereu din faa japonezului, iar acesta ncercnd s se apropie de american. Amndoi se strduiau s ajung, unul fa de cellalt la o distan confortabil, potrivit tipului cultural al fiecruia.
13.2. COMUNICAREA N AFACERI

Felul n care ne vorbim unii altora, timbrul vocilor noastre, felul n care ne alegem cuvintele i tonul comunicrilor noastre scrise, ne pot consolida sau slbi poziia n negocierile cu semenii, cu cei din 255
subordinea noastr, cu efii, cu clienii, cu furnizorii i cu publicul, adic cu fiecare din cei ce sunt n legtur cu viaa noastr de afaceri. Dac a comunica servete la construirea propriei imagini personale i a firmei, a comunica bine, eficient, nseamn a-i ataa o imagine pozitiv i favorabil. Comunicarea poate fi cel mai bun sau, dimpotriv, cel mai ru dintre lucruri. n msura n care ea este eficient poate genera dezvoltarea afacerilor i asigurarea reuitei. Cu ct sunt mai mari progresele tehnologice, cu att va fi mai necesar ca vocea uman s poat convinge, s calmeze, s laude i s ncurajeze. Nu se poate vorbi cu adevrat despre o prezen eficace fr o voce cultivat. Oamenii ne judec dup CEEA CE SPUNEM i dup CUM O SPUNEM. O transmitere cu succes a mesajului depinde de: 1. Un bun timbru vocal 2. Folosirea atent a vocabularului 3. inut pozitiv n timpul vorbirii 4. Limpezirea gndirii. 1. Vocea unei persoane din corpul de conducere al unei firme ar trebui s se potriveasc cu demnitatea i statutul ei personal. 2. Un vocabular bogat sun plcut la ureche i face ca vocea s fie atractiv. O persoan care folosete cuvinte alese ntr-un mod potrivit, te face s vrei s-o asculi. O voce cultivat trebuie s nu aib accent regional, s foloseasc formele gramaticale corecte i s se evidenieze prin lipsa limbajului trivial. VOCEA Vocea trebuie folosit n primul rnd ca un mijloc de a transmite un mesaj controlat, interesant, raional i foarte practic. n acest sens, trebuie s acordm atenie ctorva aspecte eseniale: Sonoritatea Diciunea Pronunia Accentuarea Repetiia Viteza. Sonoritatea este bine s vorbim tare i s proiectm semnalul sonor pn n spatele slii, ns fr a ipa. Dac schimbm tonul i intensitatea vocii, nsoite de o inspiraie adnc, vom semnala prin aceasta c am terminat un subiect i c suntem pe cale s ncepem altul. Dac ridicm uor tonul, va crete importana pe care o dm anumitor 256
cuvinte. Dac vorbim mai ncet, de parc am revela un secret, vom spori gradul de interes i concentrare colectiv. Schimbarea volumului vocii ar trebui, de asemenea, s fie folosit pentru a accentua, a crea un anumit efect sau pentru a semnala o ntrerupere sau legtur n prezentare. Trebuie s adoptm volumul vocii la mrimea asistenei, la distana acesteia fa de noi i la condiiile acustice ale camerei. Diciunea este bine s vorbim distinct, s accentum consoanele care sunt scheletul frazei i asistena ne va auzi, chiar dac vocea noastr nu este foarte puternic. Pronunia toi avem unele cuvinte care ni se par greu de pronunat. Cuvinte ca: incomensurabil, incorectibil, neinteligibil. Dac nu pot fi nlocuite, atunci putem exersa rostindu-le separat i apoi n fraz. Accentele regionale sunt la mod n zilele noastre. Puin culoare i vioiciune n voce, att timp ct nu folosim anumite regionalisme n prezentare, ne vor spori ansele de a reine atenia asistenei. Accentuarea accentund un cuvnt dintr-o fraz, se va scoate n eviden o anumit idee. Accentund un alt cuvnt din aceeai fraz, putem scoate n eviden o alt idee. Repetiia prin repetiie putem scoate mesajul n eviden. Ex.: Cea mai important persoan, n viziunea ABC S.R.L., este clientul, clientul . Viteza foarte puini oameni vorbesc rar n timpul prezentrii. O indicaie util este s folosim o vitez de aproximativ 110 cuvinte pe minut. Nu trebuie s uitm nici de pauze. O pauz creeaz un sens al anticiprii a ceea ce se va spune i i face pe asculttori s devin mai ateni. Pauza poate fi folosit eficient n urmtoarele situaii: la nceputul prezentrii, nainte de a saluta asistena; la mijlocul propoziiei sau frazei, pentru a scoate n eviden o idee sau pentru a crea anumite anticipri; ntre propoziii, pentru a semnala o nou problem sau schimbri de strategie; la sfrit, pentru un scurt moment, cel puin s artm c nu suntem nerbdtori s terminm. 3. n timpul unei conversaii trebuie urmrit i o anumit INUT CORPORAL. Este nepoliticos, de exemplu, s se stea de vorb cu minile n buzunare, pe olduri sau la spate. De asemenea, nu este indicat ca, n timp ce partenerul de afaceri ne vorbete, s ne 257
sprijinim de sptarul scaunului, de colul unei mese i, cu att mai puin, s-l apucm de bra sau de nasturele hainei, cnd discuia devine aprins. n timpul comunicrii, nu se va ine n gur creionul, igara sau alte obiecte. Dac se fumeaz n timpul unei discuii, igara se scoate din gur cnd se vorbete. A nu privi partenerul n timp ce-i vorbete este nepoliticos. Evitarea privirii interlocutorului indic un caracter ascuns, nesincer, un om pe care nu se poate conta. Aceasta nu nseamn ns, mai ales cnd partenerul de afaceri este o femeie, s-l priveti fix cu insisten. Legtura cu partenerul se poate stabili prin priviri scurte, prin anumite gesturi sau aprobri cu capul (n special n timpul mersului). GESTURILE Expresiile feei indic sentimente, poziia corpului indic atitudini i stri emoionale, gesturile subliniaz ceea ce spunem. S ne oprim la cteva exemple de limbaj al trupului pe care ar trebui i pe care nu ar trebui s le folosim: Braele ncruciate dau o impresie de nepsare i de atitudine distant. Braele de-a lungul corpului exprim supunere, chiar team. Sprncenele ridicate un mod automat de a arta cuiva, care se afl destul de aproape, c eti prietenos, c te bucuri de prezena lui i c atepi un rspuns de la el. Apropierea degetelor arttor i mare comunic ideea de exactitate. Este o modalitate bun de a scoate n eviden problemele de amnunt ale prezentrii. O micare de tiere sau despicare cu mna accentueaz ceva ce este imperativ. nclinarea sau scuturarea capului este un semn de limbaj al trupului explicit i evident, i de aceea trebuie folosit ct mai puin. Atingerea feei, scrpinatul n cap, mngierea brbiei trebuie evitate, deoarece ele trdeaz nesigurana, lipsa de ncredere i pierderea inspiraiei. Ridicarea n sus a privirii arat c ne concentrm s dm un rspuns. Pumnii ncletai pe mas indic poziia final adoptat n privina unui subiect. 4. LIMPEZIMEA GNDULUI ntr-o conversaie este extrem de important ca i felul n care comunicm. ntr-o aciune de afaceri, conversaia la nceputul i sfritul discuiilor de afaceri este necesar, dar n timpul negocierilor propriu-zise vorbirea trebuie s fie o comunicare clar i simpl. 258
Pentru a fi atrgtoare, vorba trebuie s fie bine articulat, clar, direct, energic i ntotdeauna politicoas. Sunt necesare dou lucruri pentru a avea succes ntr-o conversaie: 1. dorina sincer de a plcea; 2. simul umorului. Talentul de a-i nveseli pe oameni este un dar, ns i o unealt n afaceri. Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaiei este de a te arta interesat de ceea ce spune cineva, chiar dac nu te intereseaz deloc. Un bun asculttor i amintete toate punctele principale ale unei discuii i astfel nelege perfect ce se ateapt de la el. Reguli de baz ale comunicrii: 1. un bun vorbitor este bine documentat i poate vorbi despre numeroase i variate subiecte. Persoana care nu poate vorbi dect despre afaceri i plictisete repede chiar i proprii colegi; 2. arat interes fa de felul n care ceilali i ctig existena: unde lucreaz, care sunt condiiile de lucru etc. 3. este la curent cu principalele tiri din lume; 4. poate schimba foarte uor subiectul discuiei; 5. se adapteaz la persoana cu care vorbete; 6. face declaraii i i expune prerile bazndu-se pe cunoatere i experien, nu numai pe ipoteze; nu i este team niciodat s recunoasc c tie un anumit lucru i i amintete ntotdeauna ca oamenii sunt flatai atunci cnd li se pun ntrebri la care sunt n msur s rspund. 7. privete persoana cu care vorbete drept n ochi; 8. evit s corecteze greelile gramaticale sau pronunia altora n public. Este umilitor pentru oameni s li se arate propriile greeli de fa cu colegii lor; 9. nu ntrerupe; 10. accept complimentele cu elegan; 11. tie cum s fac complimente cu elegan. Lauda trebuie fcut cu sinceritate, fr exagerare; 12. tie cnd i cum s abordeze subiecte care nu privesc afacerile; 13. se adreseaz fiecruia din grup; 14. i d seama cnd a nceput s-i plictiseasc asculttorii. n timpul unei conversaii unele subiecte trebuie evitate. Dintre acestea se numr: 259
sntatea noastr sau a altor persoane subiecte controversate ct de mult cost lucrurile ghinioanele personale care i pun pe ceilali ntr-o postur dificil subiecte banale i plictisitoare brfe duntoare carierei cuiva. COMUNICAREA LA REUNIUNI DE AFACERI
La ntlnirile de afaceri, rolul conversaiei crete sau descrete, conform motivului ntlnirii. a). La un cocktail sau recepie, fiind o petrecere zgomotoas, cu mult micare i ntreruperi, nu se poate purta o discuie serioas. Se recurge la conversaie despre starea vremii sau ce se mai ntmpl n lumea afacerilor. Tot ce putem obine din aceste gen de comunicare este probabil o ntlnire sau o invitaie la un prnz, ntr-un viitor apropiat, n timpul cruia vom putea discuta serios o problem de afaceri. b). La un mic dejun de afaceri avem numai 45 de minute de petrecut cu nsoitorul nostru. Conversaia poate ncepe imediat pe teme de afaceri, ndat ce chelnerul a adus ceaca de cafea. c). La un prnz de o or, fr oameni din exterior care au o problem de rezolvat sau un plan de discutat, de ndat ce au fost fcute comenzile de meniu, conversaia trebuie s se axeze numai pe afaceri. Cnd sunt prezente i persoane din exterior i dac trebuie s fie ncheiat o afacere, zece minute de sporovial despre starea vremii i alte mruniuri sunt suficiente. Apoi putem trece la subiect (dar ntotdeauna dup ce s-a fcut comanda). d). La un dineu (mas de sear de gal) n interesul afacerilor la cineva acas, sau la restaurant se ncearc o cunoatere reciproc printr-o conversaie de 30 de minute. O cin dureaz mult mai mult dect un prnz de afaceri, astfel nct putem trece la obiectul afacerii mai degrab mai trziu, dect prea devreme. Gazda e cea care trebuie s nceap discuia de afaceri la dineul sau prnzul oferit de ea. Deci trebuie s ntrein conversaia cu invitaii i nu s stea la buctrie aranjnd meniul.
13.3. ORGANIZAREA ACIUNILOR PROTOCOLARE

ALEGEREA LOCULUI 260
n majoritatea cazurilor, aciunile ce au loc cu ocazia unei reuniuni naionale sau internaionale se organizeaz n saloanele restaurant ale marilor hoteluri din oraul gazd, de obicei cel la care sunt cazai participanii la reuniune. Dac reuniunea se desfoar n cldirea unei organizaii, atunci s-ar putea ca aceasta s aib sli pentru desfurarea acestor aciuni. Nu este exclus nici folosirea unui club cu o sufragerie care are condiii favorabile atractive, mncare excelent i camere private amenajate pentru petreceri, acesta fiind locul ideal pentru inerea diferitelor manifestri de afaceri sau cu caracter social. Dac se dorete ca presa s fie prezent i s se fac publicitate, nu trebuie alese cluburile private. ARANJAMENTUL N CAMER Exist anumite lucruri de care se va ine seama n amenajarea spaiului n care se vor desfura aciunile protocolare. Aranjamentul camerei trebuie schiat special pentru fiecare petrecere. Se vor amplasa barurile, msuele, scaunele, formaia muzical i microfoanele. Se va decide asupra formelor i dimensiunilor meselor pentru cin; fiecare trebuie s fie numerotat. Se va amenaja i ringul de dans. n acest sens se va ntocmi o list pentru urmrirea mai uoar n vederea satisfacerii tuturor cerinelor: numr de mese i de scaune suficiente, elaborarea crilor de vizit cu numrul mesei i a locului corespunztor. NTOCMIREA LISTEI DE MUSAFIRI Lista de oaspei bine ntocmit este, bine neles, o condiie prealabil pentru asigurarea succesului petrecerii. Muli observatori cred c listele de musafiri sunt ntocmite la ntmplare, mai mult cu persoane impuse de alii sau de legea ospitalitii dect cu persoane distinse, care ar fi de preferat. Este bine s se in o list cu musafiri poteniali pe categorii separate, n funcie de profesiile i interesele lor. De exemplu, pentru conductorii superiori din guvern i lideri din administraie; politicieni; cele mai importante personaliti naionale i internaionale din art, educaie i tiin; diplomai strini; lideri ai sectoarelor nonprofit; ofieri, funcionari superiori din conducerea executivului marilor corporaii; personaliti din lumea sportului; personaliti ale societii locale i aa mai departe. Este foarte simplu s se ntocmeasc o list de oaspei distini, echilibrat alegnd nume din toate acele liste. Se pot combina tinerii cu cei vrstnici. Combinarea prezint interes pentru ca celebritile 261
dintr-un domeniu sunt bucuroase s se ntlneasc cu celebritile din alte domenii. Oamenii obinuii obosesc vznd ani n ir aceleai grupulee formate pe categorii sociale. Apariia unor figuri noi constituie cea mai bun asigurare a succesului unei petreceri. Lista de musafiri este bine s fie inut de biroul persoanei care se ocup de organizarea distraciilor corporaiei, precum organizatorii de ntruniri sau responsabilii pentru evenimente speciale. Listele respective trebuie s se ncadreze n urmtoarele categorii: 1. Personaliti necesare n afaceri: clieni principali, clieni poteniali, staff-ul bncii companiei, agenii de publicitate, firme pentru evidena contabil etc. 2. Oficialiti: preedintele rii, primarul oraului, deputai, senatori. 3. Alte personaliti marcante: scriitori, artiti, oameni de tiin, rectori de universitate, directori de spitale i muzee, muzicieni, campioni sportivi etc. 4. Personalul propriu care poate participa la astfel de aciuni n urma unei selectri atente pe baza unor criterii ierarhice sau pentru calitatea de a ntreine atmosfera. 5. Presa prin reprezentani de la ziare, televiziune, radio i reviste. Dac se dorete ca n pres s se scrie despre eveniment acest lucru trebuie aranjat de personalul care se ocup de relaiile cu publicul sau de o agenie care se ocup de relaiile cu publicul. De multe ori poate nu este autorizat presa la o astfel de manifestare i atunci acesta este cel mai bun prilej de a invita ziariti distini din localitatea gazd s ia parte la recepie nsoii de partenerii de via. Prin aceasta se obine bunvoina ziaritilor, i majoritatea musafirilor din lumea afacerilor vor fi flatai s vorbeasc cu membrii de frunte ai celei de a patra puteri n stat. INEREA LA ZI A LISTELOR DE INVITAI Listele de invitai au nevoie de o permanent aducere la zi. Numele celor pentru care nu mai sunt motive s fie invitai trebuie terse i nlocuite cu numele celor care trebuie s fie invitai la ceva n timpul anului. Cineva trebuie s fie nsrcinat cu operarea corecturilor n list inclusiv corectri ale situaiei persoanelor ca atunci cnd o persoan i schimb titlul, adresa societii, statutul social sau numele. Cnd un musafir din alt ora este oaspete de onoare, se recomand s i se trimit o list adnotat frumos dactilografiat cu musafirii care vor participa la recepie. Oaspetele de onoare va avea posibilitatea s studieze lista i apoi se va putea comporta mult mai 262
inteligent cu oamenii pe care i va ntlni. Lista trebuie s specifice titlul i orice lucru semnificativ att despre soii ct i despre soiile de pe list. AEZAREA LA O MAS OFICIAL DE MARE PROPORII Crile de vizit indicnd locul Crile de vizit cu indicarea locului, care pot fi scrise de mn, caligrafiate sau dactilografiate, trebuie s fie folosite atunci cnd sunt invitai la mas 10 sau mai multe persoane. O carte de vizit indicnd locul (fie ea desfcut sau mpturit) poate fi aezat pe vrful ervetului de mas, proptit de pahar sau n faa farfuriei din dreptul locului respectiv. Forma corect de a scrie o carte de vizit pentru indicarea locului este s foloseti numai titlul i numele de familie al oaspetelui. n cazul n care soii sunt desprii se folosesc cri de vizit pentru indicarea locurilor separate. Dac doi poart acelai nume de familie, se va folosi pentru distingere pe cel mic. Aranjarea oaspeilor n funcie de importana lor La o cin de afaceri oamenii trebuie aezai n ordinea importanei lor, fr a ine seama de sex. Persoana din rndul personalului care lucreaz la organizarea unui prnz sau o cin de proporii mari se confrunt cu aranjarea unei lungi liste de nume la o serie de mese, dintre care unele pot fi de diferite forme i s aib diferite posibiliti de aezare. Se recomand s se fac pe hrtie planul fiecrei mese i s se plaseze fiecare invitat pe baza criteriului importanei fiecruia. Se alctuiete o list cu numele fiecrui oaspete, n ordine alfabetic, cu indicarea numrului mesei la care trebuie s stea. Fiecare membru din personal care lucreaz la organizarea mesei trebuie s aib o astfel de list pentru a-i ajuta oaspeii s-i gseasc masa. Trebuie s acordm un loc de onoare: Unui musafir dintr-o alt ar Cuiva care ne viziteaz Cuiva care este mai n vrst O persoan care a avut o carier deosebit Cuiva care a deinut o funcie deosebit n stat sau un grad militar Cuiva care-i srbtorete ziua de natere, o aniversare, o promovare etc. Modurile n care se pot ntiina musafirii n legtur cu aezarea la mas sunt urmtoarele: 263
1. un membru al personalului de verificare deine un plan pe care figureaz toate mesele i pe care este indicat locul fiecrei persoane. Acesta i indic numrul mesei la care trebuie s se aeze. 2. Crile de vizit care indic masa sunt nmnate fiecrui invitat la sosire. Cartea de vizit care este mic i alb are numele invitatului pe fa i numrul mesei pe spate. Poate fi format i din dou pri cu numrul mesei scris pe partea interioar. Invitatul gsete masa care poart acelai numr cu cel imprimat pe cartea sa de vizit iar pe urm i caut cartea de vizit care indic locul la mas. Un alt mod de aezare este aezarea liber. Aezarea liber se face cnd nu exist nici un numr pentru mas, nici cri de vizit pentru indicarea locului. Pe msur ce oamenii intr n camer, sunt sftuii s ocupe locurile goale de la mese. Acest sistem este necesar pentru o petrecere foarte mare (un prnz pentru 1000 de persoane) sau o petrecere la care nu exist acceptri i refuzuri. Scheme privind plasamentul la mas, avnd n vedere ordinea de precdere a invitailor9 Masa n colectiv, n mprejurri festive sau oficiale, implic anumite reguli de aranjare i de comportament pentru a dovedi respectul fa de invitai, ca i fa de propria persoan n calitate de gazd. La un prnz sau o cin de afaceri, la care partenerii de via nu sunt prezeni, oaspeii trebuie aezai n ordinea importanei lor, fr a ine cont de sex. n cazul n care nu este dect o femeie la mas, ea nu trebuie s stea n partea dreapt a gazdei dac nu este oaspetele de onoare:
13.4. COMPORTAMENTUL N RELAIILE INTERNAIONALE

Muli romni au astzi parteneri de afaceri, colaboratori, colegi sau patroni strini. Tot mai muli pleac ori vor pleca s lucreze n strintate. Este esenial pentru ei s cunoasc mentalitatea, atitudinea la serviciu, stilul de lucru i comportamentul profesional din alte ri ntrun cuvnt, culturile de afaceri strine. Pentru oamenii de afaceri, o chestiune delicat rmne aceea de a stpni simultan diversitatea i schimbarea. Uniunea European va
9
Dup J. R. Wood & J. Serres, Diplomatic Ceremonial and Protocol, 1970, p. 130 133
264
continua s gzduiasc parteneriate i SC mixte, fuziuni i achiziii de ntreprinderi att pe teritoriul ei, ct i dincolo de frontiere. Este un imbold pentru corporaiile multinaionale s transforme companiile naionale n grupuri conduse de echipe multinaionale. Eficiena acestora va depinde de ct de bine vor reui s lucreze mpreun directorii de diferite naionaliti. A lucra laolalt nu este totuna cu a face afaceri mpreun, n calitate de vnztor i cumprtor. Este necesar o nelegere mult mai profund a motivului pentru care oamenii cu pregtire i origini diferite se comport aa cum se comport. Adesea reacia la modul diferit n care procedeaz este sentenioas i plin de condescenden, ceva de tipul tipic nemesc/italian/britanic, dac nu cumva mai brutal. Reaciile noastre provin att din concepiile i valorile proprii, ct i din cele aflate la baza comportamentului celorlali. Valorile sociale fundamentale difer de la o ar la alta. Atitudinile fa de guvern, familie, comunitatea local, angajator i angajat difer i ele. Sud-europenii, condamnai de cei din nord pentru corupia din viaa public, privesc la rndul lor cu dezaprobare cum n nord loialitatea familial se prbuete. Pentru ei, a-i nela pe colectorii de impozite este o datorie i criticile venite din partea acelor modele de virtute civic ce i trimit prinii la azilul de btrni i irit. i n privina ndatoririlor personale i civice valorile difer de la o ar la alta. n unele societi, deosebirile dintre normele morale absolute i riscul de a fi descoperit, dintre mustrrile de contiin i oprobiul public sunt mai puin clare dect n altele. n relaiile de zi cu zi, conveniile comportamentale pot fi interpretate greit. Muli occidentali i trateaz drept lipsii de sinceritate pe cei ce aparin unor culturi n care este o nepolitee s-i priveti interlocutorul n ochi. ntre europeni, strngerea de mn de la sfritul unei negocieri poate fi interpretat de una dintre pri drept un indiciu c afacerea e ncheiat, iar de cealalt drept un semn politicos de desprire. Jurisprudena internaional menioneaz un proces important n centrul cruia s-a aflat semnificaia unei strngeri de mn la finele unei ntruniri. Anumite obinuine pot genera nencredere. Amnarea pn la ultima clip a plii unei facturi este un lucru obinuit pentru unii directori financiari, dar poate fi privit drept o tactic abil de ctre nite strini. ntrzierile n livrare pot fi ceva normal n anumite medii de afaceri, n altele ns nu. 265
i atitudinea fa de un contract difer. Unii dau mai mult importan spiritului contractului dect literei lui i sunt jignii dac partenerul refuz s negocieze termenii cnd circumstanele s-au schimbat. Acesta este la rndul lui scandalizat, cci consider c cealalt parte ncearc s trieze. Nu trebuie evitate nici cerinele religioase. De exemplu, evreii credincioi nu vor dori s tranzacioneze nici o afacere n zilele de Sabbath sau n cursul srbtorilor religioase. Musulmanii nu vor dori s mnnce sau s bea n cursul Ramadanului (i nici nu doresc s vad c noi facem aceste lucruri). Att evreii, ct i musulmanii au reguli stricte de diet, i trebuie s evitm s i ofensm oferindu-le mncruri sau buturi nepotrivite. De asemenea, trebuie s evitm ntotdeauna glumele i anecdotele cu tent religioas, chiar dac ele sunt cerute chiar de oaspetele nostru. Este extrem de uor s ofensm pe cineva cu o poveste prost aleas.. n faa unei asemenea diversiti, cea mai bun soluie este, probabil, s-i rezervi judecile morale pentru propriul comportament i s le suspenzi cnd e vorba de comportamentul celorlali. MATRICEA CELOR PATRU INDICI CULTURALI Primele proiecte ample de cercetare ale fenomenului cultural au fost iniiate nc din anii 1960 i 1970, ncercndu-se s se gseasc un numitor comun, care s permit comparaii ale diverselor culturi. Cercetarea a fost sponsorizat de mari companii multifuncionale ca Royal Dutch, Shell, IBM, Pepsico. Hofstede, un cunoscut cercettor n acest domeniu, a subliniat importana problemei, prin definirea n 1994 a patru indici culturali, aa cum i-a descoperit analiznd societile comerciale (nu au fost incluse i alte grupuri sociale). 1. PDI (Power Distance Index) Autoritatea dat de funcie indice care descrie importana relaiilor ierarhice ntr-o companie. Delimitarea precis a funciilor confer autoritate conducerii ntr-o societate mare, cu multe departamente, prin atribuirea de delegri de competen. 2. MAS (Masculinity Feminity) Masculin Feminin indice care descrie, n termeni psihologici, diferenele ntre caracteristicile specifice ale celor dou sexe. Brbat = aciune, putere, raiune, autoritate, analiz denumit comportament beta. 266
Femeie = emoie, compasiune, grij, creativitate denumit comportament alfa. Japonia i SUA nregistreaz o valoare ridicat a acestui indice, ceea ce nseamn c n aceste ri diferenele sunt accentuate. 3. UAI (Uncertainty Avoidance) Evitarea nesiguranei indice care descrie caracteristica angajailor de a avea nevoie de ajutor n luarea propriilor decizii i urmrirea propriilor iniiative. Acest indice are o valoare mare n Germania i Grecia. 4. IDV (Individualism Collectivism) Individualism Colectivitate indice care ilustreaz relaiile dintre individ i grup. n rile vestice individualismul este preponderent, legturile familiale au o importan minor, iar non-conformismul este o virtute. Sperana de a avea de lucru i dorina de a fi propriul stpn scot n eviden trsturile individualismului din aceste ri prin comparaie cu rile latine i asiatice. Cele peste 150.000 de chestionare completate n70 de ri investigate au demonstrat c studierea metodei matricei indicilor culturali duce la o mai bun nelegere i relevan a culturii ca o caracteristic a segmentului de pia studiat. OBICEIURI I TABU-URI Romnii, asemenea oamenilor din unele ri mediteraneene sunt tentai s atrag persoanele de care sunt ataai, s-i srute, sau s-i ia de bra, sau de dup umeri. n multe alte ri un asemenea familiarism este foarte nepotrivit, n special ntre oameni de afaceri. Trebuie cunoscute i tipurile de salut practicate n diferite zone ale globului. Astfel, pe lng scuturarea minii n sus i n jos se folosete i nclinarea nainte, n Japonia, sau mpreunarea minilor ca pentru rugciune, n India.
Americanii din Nord 1. punctualitatea este extrem de important, iar ntrzierea la o ntlnire cu managerii americani este considerat nepoliticoas. 2. ntlnirile la micul dejun sunt populare la americani, fiind adesea folosite la reuniuni de afaceri, iar ntlnirile de la prnz (12 - 14) sunt mai degrab considerate o regul dect o excepie. 3. Americanii vor repeta cu voce tare numele partenerului de afaceri, ca un mijloc de a i-l fixa n memorie.
267
4. Ei nu consider c este important s dezvoli relaii personale cu partenerul de afaceri, de genul discuiilor ce s-ar putea ivi la un pahar, sau pe terenul de golf. 5. Crile de vizit nu sunt schimbate n mod obligatoriu la ntlniri, numai n situaia n care exist un motiv pentru a lua legtura mai trziu. 6. O mare parte a afacerilor americane se ncheie la telefon. Chiar dac semnarea unui contract se face ntotdeauna n prezena ambelor pri, toat desfurarea preliminar i de detaliu a tratativelor pn la forma final a contractului se face la telefon. 7. Cea mai obinuit posibilitate de a deschide discuia la o ntlnire cu un manager american, reprezint ntrebarea cu ce te ocupi, ntrebare care n Marea Britanie se recomand s fie evitat. 8. Proximitatea fizic i deranjeaz i evit pe ct posibil s fie atini de alte persoane. O distan respectabil este considerat ntre 50 cm i 3,50 m. Este bine venit numai o strngere de mn. 9. Muli americani nu mai suport butura ca urmare a campaniei mpotriva alcoolului i n America fumatul este de mult vreme prohibit. 10. Americanii sunt reticeni n a primi cadouri de afaceri dup scandalurile legate de cazurile de mituire din anii 1970, cnd eful Consiliului pentru securitate naional i-a pierdut slujba pentru c a acceptat dou ceasuri nipone. 11. Americanii acord o valoare considerabil conducerii afacerii ntr-un mod amabil. Ei nu consider o afacere ncheiat dect atunci cnd ea a intrat legal n vigoare, i sunt considerai cei mai dornici s dea n judecat orice persoan care nu-i respect obligaiile. Sam Goldwin spunea c un contract verbal valoreaz ct hrtia pe care este scris. America latin Aici telefonul este aproape inutil n afaceri. Este folosit n special pentru a fixa ntlniri. Trebuie tiut c aceti oameni spun deseori nu prin care ei neleg probabil sau o s mai vorbim despre asta. China 1. Nu se poart mbrcminte colorat. 2. Nu le plac contactele fizice cu strinii. Un comportament zgomotos i nedisciplinat i pare ofensator unui chinez. 268
3. Se spune mai nti numele de familie, aa c Wang Fuming va fi cunoscut ca domnul Wang 4. Schimbul de cri de vizit se face destul de devreme n timpul ntlnirii, avnd traducerea n chinez sau englez pe partea cealalt a crii de vizit. 5. La o ntlnire de afaceri, se servete ceai de mai multe ori n timpul zilei; aceasta face parte din ritual, i trebuie acceptat ntotdeauna. 6. Baciul este interzis n China, iar cadoul trebuie oferit unei organizaii i nu unei persoane. 7. Dac n cltoriile tale oamenii de pe strad te aplaud, zmbete-le i aplaud i tu. 8. Gazda ta de afaceri sau organizaia i va oferi, fr ndoial, un banchet. Fii punctual, dar pleac destul de repede dup terminarea mesei. (Tu fiind oaspetele de onoare, nimeni nu poate pleca naintea ta). Gazda i va nchina probabil un toast pe la nceputul mesei. Ateapt cteva momente i apoi ine i tu un toast n cinstea ei. Gazda s-ar putea ridica de pe scaun, venind cu o farfurie s te serveasc cu ceva. Acest lucru s-ar putea datora faptului c a gsit o bucat mai bun care crede c i se cuvine oaspetelui de onoare i nu gazdei. Deoarece acest banchet este un dar n onoarea ta, trebuie s oferi i tu unul, egal ca valoare cu cel primit de tine. Olanda n Olanda, a oferi i a primi o butur este o parte esenial a ospitalitii lor n afaceri. Israelul Israelul ine cu strictee postul sabbathului de vineri de la apusul soarelui i pn smbt. n Israel regulile dietei sunt urmate n mod riguros: este interzis combinarea crnii cu produsele lactate (regulile Kashruth). Nu cere unt, pine sau lapte pentru cafea dac iei masa ntr-un restaurant evreiesc. Japonia Japonia este o ar cu ritualuri complicate care s-au dezvoltat de-a lungul secolelor. Oamenii se comport n conformitate cu un cod al manierelor elegante care se bazeaz pe o ndelungat tradiie. 269
Japonezii reacioneaz negativ fa de oamenii zgomotoi, care poart haine extravagante. Ei sunt extrem de amabili, ospitalieri, dar baciul le provoac nemulumire. Japonezii au obiceiul de a da mna cu strinii, dar ei triesc ntr-o societate a reverenei, care se bazeaz pe importana acordat individului n faa cruia este fcut. Un japonez face o reveren adnc n faa unui individ important, una mai puin adnc n faa unui coleg sau n faa unei persoane mai puin importante. Pentru o reveren respectuoas, japonezul se apleac n fa ntr-un unghi de 30, innd minile cu palmele n jos de o parte i de alta a corpului sau n faa pulpelor pn aproape de genunchi. Dup o scurt pauz, i ridic corpul. Este un act care se face n tcere i ntr-un respect desvrit. Musafirul trebuie s fac o reveren uoar inndu-i minile mpreunate la spate. Dac un oaspete este adus la un altar sfnt sau n casa cuiva, se ateapt s-i scoat pantofii. La altar, musafirul trebuie s-i imite gazda japonez i este posibil s i se ofere ap pentru a-i spla minile. Musafirul trebuie s-i arate respectul n primul rnd pentru persoana cea mai n vrst i mai de vaz nainte de a pleca. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte preocupai de respectarea ierarhiilor n organizaiile lor iar cei cu funcii mici vor trebui s atepte s fie invitai s ia cuvntul i nu i vor contrazice niciodat eful. Servirea mesei n restaurant este practicat des de ctre japonezi, aceasta avnd un mediu ambiant luxos, iar mncarea i serviciul fiind impecabile. Gazdele, contrar obiceiului din Vest, vor sta fa n fa la capetele opuse ale mesei. Face o impresie bun dac musafirul spune cteva cuvinte n japonez, cum ar fi: ITADAKIMASU= voi ncepe s mnnc GOCHISOSAMA = am mncat bine. Oaspetele nu trebuie s spun sayonara cnd pleac de la recepie, pentru c nseamn prsire. Cartea de vizit trebuie s fie tiprit pe o parte n limba japonez, i se ofer mai nti de ctre persoanele superioare n rang. Crile de vizit trebuie schimbate la prima ntlnire, ele trebuie oferite i acceptate cu ambele mini. Japonezii sunt naiunea care acord cea mai mare importan oferirii de cadouri, muli dintre ei considernd aceasta o necesitate, nu numai o delicatee opional. 270
Cadourile trebuie s fie mpachetate n hrtie pastel (niciodat n hrtie alb sau cu fundie). Cadourile duble se crede c aduc noroc (o pereche de butoni, seturi de stilou i pix etc., dar nu trebuie s oferim niciodat cadouri multiple de patru (patru este sinonimul pentru moarte). Este considerat o impolitee pentru japonezi s spui NU, fiind recomandat evitarea acestei formule. Arabii Arabii sunt gazde generoase i se simt insultai dac li se refuz ospitalitatea. mbrcmintea potrivit pentru brbai este haina de culoare nchis, subire, cmaa alb, pantofii cu ireturi. Femeile trebuie s-i acopere braele de la umeri pn la ncheieturile minilor i s evite hainele care las s se vad formele corpului. Salutul obinuit n majoritatea rilor arabe este SALAAM ALAYAKUM, care reprezint pacea s fie cu tine, urmat de o strngere de mn. Musafirul i pune mna dreapt asupra inimii, iar gazda arab i va pune mna pe umrul drept al musafirului. Sosirea cu ntrziere la ntlniri nu e considerat o impolitee n majoritatea rilor arabe, n special atunci cnd oaspetele este mai bogat sau este o persoan mai important dect gazda. Este, n schimb, nepoliticos, s atragi atenia oaspetelui tu c a ntrziat sau s ari sub orice form c eti presat de timp. Pentru a oferi sau a primi materiale, se folosete ntotdeauna mna dreapt, la fel ca la servirea mesei. Musafirul trebuie s aib grij s nu i se vad tlpile picioarelor i nu trebuie s arate cu degetul la un arab. Un arab se ofenseaz foarte uor. Zona de contact pentru discuii este foarte mic. Se evit njurturile de orice fel i nu se pronun niciodat cuvntul Dumnezeu, n nici un context. Se recomand evitarea subiectelor controversate, precum politica i religia sau indiscreii n privina vieii private a oaspetelui. Arabii consider femeile i familiile lor ca un lucru intim. ntr-o conversaie general, gazda arab va fi mulumit dac se face aluzie la istoria lor veche i la numeroasele lor contribuii la civilizaia lumii. Cine este familiarizat cu ruinele vestigiilor arhitectonice i comorile artei lumii islamice, este considerat un om nvat i de cultur. Dac un musafir laud vreun obiect din casa gazdei arabe, acesta se va simi obligat s-i druiasc acel obiect. Musafirul, la rndul su, va fi nevoit s-i ofere unul la fel de frumos. De aceea, se recomand s se 271
laude interiorul n general, fr s se fac referiri la un obiect, n particular. Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu reprezint o importan major, fiind privit ca o parte a ospitalitii: micile cadouri sunt obinuite atunci cnd participm la o mas (de regul, flori sau dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru a recunoate o anumit favoare (argint, cristaluri, porelanuri i produse de marc sunt populare, n schimb trebuie s evitm batistele, care sunt asociate cu lacrimi i desprire). Ceaiul, cafeaua, prjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate). n cazul arabilor este politicos s le oferi rcoritoare imediat ce sosesc deoarece acetia respect reguli de diet strict i ar fi jignii dac ar fi servii cu alcool. n EGIPT, promptitudinea nu face parte din modul de a face afaceri. Se d mult baci, mai ales c pentru muli muncitori este singura surs de venit.
13.5. ASPECTE INFORMALE LA O REUNIUNE NAIONAL I INTERNAIONAL

Atunci cnd fiecare dintre membrii conducerii administrative a unei companii sunt familiarizai cu regulile de protocol i le aplic n mod firesc, ei reprezint insituia lor ntr-un mod strlucit. Protocolul a devenit, n prezent, un element fundamental n desfurarea afacerilor. Este modul n care personalul tie s ntrein cea mai potrivit atmosfer n relaiile cu partenerii. Protocolul instituiei are n vedere comportamentul individual al persoanelor din conducerea administrativ considerat ca un aspect care se ngrijete de acest subiect i dac persevereaz n aplicarea unor proceduri corecte. Comportamentul nu trebuie s difere n funcie de importana ntlnirii. Acesta trebuie s fie acelai att la conferinele pe probleme comune activitii mai multor firme, instituii, ct i la simpozioane, colocvii, ntlniri etc. n toate aceste situaii fiecare dintre participani reprezint compania n ntregul ei n faa organizatorilor i a celorlali. Manierele i respectarea unor anumite norme de protocol sunt la fel de importante att pentru invitai ct i pentru organizatori. ntreaga ambian a unei ntlniri la care particip muli oameni, depinde, ntradevr, de profesionalismul, eficiena, inventivitatea i atitudinea atent a acelora care rspund de organizarea lor. 272
Normele de protocol valabile pentru organizatorul unei ntlniri de afaceri sunt la fel de importante i pentru invitai deoarece n cursul acesteia sunt multe situaii n care un participant poate da dovad de bune maniere n mod eficient. Normele de protocol se refer n primul rnd la respectul acordat de ambele pri, organizatori i invitai, respect legat de sosirea la timp la program, respectarea programului, evitarea monopolizrii discuiilor, exprimarea ideilor ntr-o manier ngrijit, s nu se fumeze dect atunci cnd exist acordul unanim, i chiar i atunci n dreptul unei ferestre deschise. Masa festiv este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri i a lega prietenii durabile. De aceea, organizarea unor momente de destindere n afaceri, a devenit un adevrat mijloc de a facilita ncheierea cu succes a acestora, prin alocarea unor importante sume de bani. Orice ntlnire particular de afaceri reprezint un mijloc eficient de atragere a clientelei, ntr-o atmosfer relaxant, n care pot ncoli viitoarele afaceri. Motivele pentru care trebuie s ne ntlnim la o mas de afaceri sunt variate, ncepnd cu dorina de a cunoate partenerul, continund cu necesitatea ncheierii noilor contracte i mergnd pn la nevoia de a rsplti vechii clieni, de a-i impresiona pe cei noi, de a discuta o problem personal cu un subordonat (promovare, transfer, pensionare timpurie) sau pentru un interviu de angajare. Succesul unei mese de afaceri cere planificare, un personal eficient, spirit creator i o atitudine atent fa de oaspei. O gazd superficial distruge atmosfera unei reuniuni bune. Pentru reuit, gazda trebuie s se informeze n legtur cu cele mai mici detalii, n toate privinele, de la modul n care sunt timbrate plicurile cu invitaii, pn la prezena unor prosoape curate pentru musafiri i curenia toaletelor pregtite pentru seara petrecerii. De regul (dar nu ntotdeauna), gazda l va invita pe oaspete personal, prin telefon, dar ntotdeauna trebuie s confirme n scris data, ora i durata ntlnirii. Dac oaspetele nu este, probabil, obinuit cu zona, trebuie incluse n scrisoare indicii clare. Dac gazda va fi nsoit de colegi, trebuie s se specifice acest lucru n scrisoare i s prezinte poziiile sau funciile persoanelor respective. Este amabil din partea gazdei sau a secretarei sale s l sune pe oaspete cu cteva zile naintea evenimentului, pentru a confirma aranjamentele. Gazda trebuie s soseasc ntotdeauna cu zece minute naintea ntlnirii pentru a confirma pregtirile n vederea mesei cu restaurantul sau hotelul. 273
De regul gazda decide cnd i n ce mod se trece la subiect. n general, prima parte a mesei este consacrat problemelor generale i sociale, probleme mai importante urmnd a fi abordate ulterior. Dac gazda este nsoit i de alte persoane, este folositor s se convin asupra unei agende i a unor repere orare pentru partea mesei consacrat afacerilor. Gazdele trebuie ntotdeauna s se informeze despre oaspete (att despre compania n care lucreaz, ct i despre el ca persoan). Ele trebuie s se asigure mereu ca oaspetele se simte ct mai bine posibil i nu trebuie s lase discutarea afacerilor s le distrag de la rolul de gazde. Gazda trebuie ntotdeauna s plteasc masa i acest lucru trebuie fcut ct mai discret cu putin (n mod ideal, prin semnarea unui cec din partea companiei i niciodat cu un pumn de bancnote i monede). n schimb, nu este uzual s se plteasc taxiul invitatului la ntoarcerea la birou sau la hotel. Este obligatoriu ca invitatul sa i scrie prompt i personal gazdei, mulumindu-i pentru mas. Scrisorile cu salutri i urri scrise de mn sunt cele mai indicate i nu trebuie niciodat s fie semnate de secretar. Ele trebuie s fie scurte i trebuie s cuprind ntotdeauna undeva i cuvntul Mulumesc. Recepiile speciale i petrecerile organizate n interes de afaceri au luat asemenea proporii n lumea afacerilor nct n ultimul deceniu s-a dezvoltat, mai ales n oraele mari, un ntreg spectru de consultani profesioniti. Printre acetia exist firme specializate n organizarea recepiilor, consultani pentru organizarea petrecerilor i furnizori care sunt totodat i designeri de petreceri. Un oaspete de onoare i n special unul dintr-o alt ar, merit un tratament deosebit. Un individ oficial sau cu o funcie nalt, conductorul unei companii, un confereniar distins toi intr n categoria VIP. Trebuie avute n vedere anumite lucruri: Trebuie ntmpinat la aeroport de cineva cu o funcie suficient de nalt, cum ar fi vicepreedintele companiei. Va avea nevoie de ajutor pentru bagaje i, de obicei, are multe ntrebri de pus. n camera de hotel trebuie s fie flori de bun-venit sau o plant, lichior sau vin, la alegere, sifon, gheaa i cteva buturi nealcoolice. Poate i un co de fructe proaspete (cu o farfurie, furculi i cuit pentru fructe).
274
O not personal de bun-venit din partea Consiliului de administraie sau a persoanei cu cea mai nalt funcie pe care o va vedea n timpul vizitei trebuie s-l atepte n camer. Oaspetelui trebuie s i se pun la ndemn un program complet al manifestrilor ce vor avea loc ct va sta el. Dac are probleme cu sntatea, programul nu trebuie s fie suprancrcat. Dac a sosit dintr-o alt ar, fiind foarte obosit de zbor, programul lui trebuie s fie uor pentru prima zi. Dac nu cunoate oraul, trebuie s i se dea un scurt istoric sau ghid. Trebuie aflat dac exist cineva pe care dorete s-l vad n timpul ederii sale. Trebuie s-i fie pus la dispoziie, tot timpul, un mijloc de transport confortabil. Trebuie s i se dea un interpret competent dac nu stpnete prea bine limba. Cnd particip la o ntrunire sau eveniment social, el trebuie prezentat participanilor cu toat condescendena corespunztoare poziiei sale. Dac se d o recepie n onoarea lui, gazda va ine un toast n onoarea acestuia, de obicei cnd se servete vinul. Oamenii care se ocup de pregtirea i organizarea petrecerilor oferite de conducerea unei firme sunt de obicei funcionarii de protocol. Acetia conduc, organizeaz i supravegheaz tot ceea ce asigur succesul ntlnirilor la o petrecere de afaceri. Responsabilitile efului de protocol la organizarea unei petreceri sunt: 1. Alctuiete lista cu invitai i o d direciei pentru a fi aprobat. 2. Supravegheaz design-ul, realizarea i trimiterea prin pot a invitaiilor. 3. Coordoneaz activitatea cu hotelul de cazare, restaurantul hotelului sau responsabilul banchetului din partea clubului, dac a fost ales un club. Selecteaz meniul i buturile. Ia hotrri n legtur cu decorarea locului unde va avea loc petrecerea. Se convinge c desfurarea aciunilor este asigurat cum trebuie din partea hotelului (echipamentele electronice i sistemul sonor de care este nevoie). 4. Semneaz contractele cu interpreii i cu actorii dac este prevzut program de distracie. 275
5. Organizeaz numerotarea crilor de vizit pentru mese i a diagramelor locurilor. Supravegheaz plasarea crilor de vizit pe mas. 6. Organizeaz un grup de primire i prezentare a gazdelor i a musafirilor de onoare. 7. Coordoneaz desfurarea programului. Un bun ntreintor de atmosfer care se simte n largul lui oricnd i oriunde i tie s se descurce dac se afl ntr-o situaie dificil, constituie ntotdeauna un punct ctigat. Masa n colectiv, n mprejurri festive sau oficiale, implic anumite reguli de aranjare i de comportament pentru a dovedi respectul fa de invitai, ca i fa de propria persoan n calitate de gazd. Iat cteva reguli de baz privind organizarea unui dineu de afaceri: Cnd invit clieni la mas, gazda nu trebuie s uite c restaurantul ales este perceput ca o extensie a biroului su. Trebuie s aleag restaurantul unde mncarea este de bun calitate i serviciile corespunztoare. Frecventnd acelai restaurant, unde a fost mulumit de prestaiile anterioare, este de ateptat ca gazda s fie recunoscut i s i se recomande zona din local care s fie propice discuiilor de afaceri. Cnd eful de sal i nsoete la mas, invitaii trebuie s-l urmeze, iar gazda s rmn ultimul, dar dimpotriv, dup ce se indic locul fiecruia, gazda se aeaz primul. Gazda trebuie s aib grij s ofere invitatului su locul cel mai bun. Gazda va sta cu spatele la sal sau la u. Dup ce toi invitaii au luat loc la mas, gazda trebuie s-i pun ervetul pe genunchi, acest semn fiind o aluzie c poate fi adus lista meniului. Dac gazda recomand un anumit fel de mncare, s-ar putea ca majoritatea oaspeilor s o considere ca o sugestie asupra bugetului de care dispune. Cnd chelnerul i solicit comanda mai nti gazdei, acesta trebuie sl anune c i-ar face plcere ca musafirii s comande mai nti. Nu numai c este mai elegant, dar n felul acesta i anun c se ocup el de achitarea notei de plat. Cnd gazda se ntinde dup coul de pine, sosul de salat etc., este bine s le ofere mai nti oaspeilor si. 276
Un baci de circa 15% din costul consumaiei la un restaurant modest i 20% la un restaurant de categorie lux este adecvat i este un pre mic pltit pentru buna servire i pentru afacerea care urmeaz s fie ncheiat. La o ntrunire de afaceri, mna dreapt a gazdei poate fi un coleg sau un subordonat; pentru o petrecere la care vin i membrii familiei, mna dreapta gazdei este soul sau soia gazdei. n cazul unei petreceri mari, cu multe mese trebuie s existe o gazd i o mn dreapt a gazdei din partea companiei, pentru a avea sigurana c oaspeii sunt prezeni i bine servii, informai corect despre desfurarea recepiei i c toat lumea se distreaz bine. Acei funcionari din corpul executiv al firmei gazd, care sunt prezentabili i sociabili, sunt buni pentru a ndeplini acest rol. Prezentarea oaspeilor nainte de recepie este o problem deosebit de important i trebuie fcut corect: 1. Cnd sunt mai puin de 60 de invitai, nu are rost existena unei echipe de primire, dar 1 sau 2 membri din personal trebuie s prezinte fiecare persoan care sosete, gazdei ntrunirii. Acest lucru este foarte important atunci cnd gazda nu cunoate personal pe toi musafirii. Gazda trebuie s stea lng ua slii de recepie astfel nct s fie disponibil ntmpinrii musafirilor. O dat ce musafirul a fost prezentat, gazda sau persoana care se ocup din partea personalului s fac cunotin acestuia cu una sau dou persoane, astfel nct noul venit s poat participa la un grup care discut. 2. La o petrecere cu peste 60 de invitai, o echip de primire este de un imens ajutor. n aceast situaie: Trebuie gsit locul pentru plasarea echipei de primire. Trebuie stabilit timpul ct va sta echipa n formaie. Aceasta depinde de dimensiunile petrecerii. La un cocktail pentru 500 de persoane, cu o durat de 2 ore, gazdele trebuie s rmn n formaie o or, astfel nct fiecare oaspete s aib posibilitatea de a da mna cu acestea. Dac marea majoritate a oaspeilor a sosit ntr-un interval scurt de timp, echipa se poate sparge i gazdele pot circula prin ncpere. Echipa trebuie s fie ct se poate de mic. Gazdele trebuie s se grupeze cte 3-4, astfel nct invitaii s poat trece destul de repede. 277
Prezentarea se face dup anumite cerine. Persoana de rang inferior este prezentat celei de rang superior, brbatul este prezentat femeii, persoana mai tnr este prezentat celei mai n vrst. Dac persoana recomandat are mai multe titluri se pronun numai titlul cel mai mare. Atunci cnd se face prezentarea unei personaliti politice sau foarte bine cunoscut n viaa politic este recomandat s se pronune numai titlul acesteia nu i numele.
13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL

Exist mai multe definiii ale culturii, cum ar fi: Totalitatea valorilor materiale i spirituale ale unui popor. O programare colectiv a spiritului. Metodele elaborate de societate pentru rezolvarea problemelor. Tot ce considerm ca fiind de la sine neles. Modurile tipice de a gndi, de a simi i de a reaciona, din valorile asociate acestora. Cultura ar putea fi descris drept personalitatea societii. Raportndu-ne la instituiile implicate n afaceri, cultura nseamn n general comportamente i convingeri, norme i valori comune celor asociai ntr-o instituie. (Normele se refer la ce e corect i ce e greit; valorile, la ce e bun sau ru). Unele deosebiri pot prea superficiale mbrcmintea, eticheta, hrana, orele de program. Adesea nu reprezint dect o chestiune de obinuin, cum ar fi acomodarea cu clima sau cu instalaiile sanitare n timp ce ne vedem de treab. Dei nu ne place s-o recunoatem, unele diferene sunt benefice: oamenii sunt mai curtenitori, serviciile sunt mai prompte, ceri s se fac ceva i acel lucru se face fr a trebui s mpingi pe nimeni de la spate. Alte diferene pot fi enervante, cum ar fi conveniile privitoare la punctualitate: dac invii pe cineva la o petrecere la ora apte, n Germania el va socoti c e politicos s soseasc la apte fix, n midwestul american va aprea cu cinci minute nainte, n Japonia cu o or nainte, n Marea Britanie cu un sfert de or dup, n Italia cu pn la o or dup i n Grecia cndva n cursul serii. N-am folosit n mod deliberat termenul ntrziere, cu conotaii afective, deoarece aici nu e vorba de nimic ru: este convenia acceptat n fiecare ar. Diferenele cele mai puin
278
periculoase sunt cele evidente le remarcm i ne putem adapta. Periculoase sunt diferenele mai greu de remarcat. Convingerile privitoare la rolul efului sau al edinelor, la relevana planificrii, la importana lucrului n echip i chiar la scopul organizaiei sunt considerate ca de la sine nelese ntre colegi. i totui, ele difer mult chiar i n cazul oamenilor care triesc laolalt. La nivel european, similaritile exterioare dintre obiectivele diverselor instituii pot ascunde diferene eseniale cu privire la modul n care acestea trebuie nfptuite. Oamenii fac lucrurile diferit nu din prostie sau din neglijen, din incompeten sau din rutate, dei uneori aa pare. Majoritatea fac ceea ce li se pare adecvat momentului. Apreciem ce este adecvat prin prisma obinuinelor, a tradiiei, a convingerilor, valorilor, atitudinilor i normelor acceptate. Altfel spus, prin prisma culturii creia i aparinem. Ne ntlnim pentru a lua o decizie cu privire la o propunere de investiie. Am studiat cu toat atenia rapoartele naintea ntrunirii. E limpede c omologii mei britanici examineaz pentru prima dat hrtiile la edin. Asta ne face pe toi s pierdem timp. Pe ei nu-i mpiedic ns s-i dea cu prerea spune un inginer olandez. ntrunirile mele cu corpul de conducere sunt foarte plictisitoare. E greu s-i fac s respecte ordinea de zi. i insist s discute totul, punct cu punct, pn ce fiecare a spus tot ce avea de spus Manager francez al unei companii italiene. Ai impresia c francezii nu-i dau seama c sunt la o edin. Nu sunt ateni, ntrerup sau pleac s dea un telefon! Director al unei companii franco-britanice. Ce determin, prin urmare, modul n care interacioneaz i se comport oamenii? Cum difer aceti factori de la companie la companie i de la ar la ar? i mai ales, care sunt diferenele ce stau n calea unei conlucrri eficiente? Cele trei categorii de comportament predominante sunt COMUNICAREA, ORGANIZAREA I CONDUCEREA. COMUNICAREA Comunicarea e centrat pe limbaj. Cuprinde ns i comunicarea nonverbal, i alte comportamente ce dau informaii despre ateptrile i convingerile noastre. LIMBA Diferena cea mai evident dintre culturi este limba. Este necesar s nvm limba partenerului de afaceri, ns trebuie s 279
avem grij de capcanele lingvistice. De exemplu, n engleza american quite pleased nseamn foarte mulumit iar n engleza britanic nseamn relativ mulumit. Un francez se poate gndi la profitabil atunci cnd spune interesant, iar o aprobare qualified nseamn n mai toate limbile o aprobare necondiionat, dar n englez nseamn una condiionat. i exemplele ar putea continua. Nimeni nu se ateapt s cunoatem toate aceste capcane lingvistice. Important este s verificm nencetat c toi vorbim aceeai limb i c se nelege cu adevrat semnificaia celor spuse. Exist diferene nu numai n ceea ce spunem, ci i n felul n care o spunem. Modul de utilizare a limbii variaz de la o cultur la alta. De exemplu, scandinavii i olandezii sunt foarte explicii. Caut s spun exact ce gndesc i se folosesc de fapte i de cifre pentru a-i susine vorbele. Britanicii sunt mai vagi. Ador aluziile i subnelesurile, apropourile i eschivrile, pe care muli strini le gsesc derutante sau chiar ipocrite. Invers, cei care folosesc un stil aluziv pot fi ocai cnd li se vorbete pe leau UMORUL n unele culturi, de exemplu n Anglia i Irlanda, umorul este folosit pe scar larg pentru a crea o atmosfer destins, vie i pentru a alunga tensiunea cnd situaia se complic. Este folosit i pentru a disimula agresivitatea. n America de Nord, o conferin sau o prezentare ncepe aproape invariabil cu o glum, adesea irelevant. n alte culturi ns, umorul nu-i are locul la serviciu. A glumi n mijlocul unei edine, de exemplu, este interpretat ca un gest frivol i cinic. ORAL, SCRIS I VIZUAL Indiferent de cultur, oamenii fac apel la un amestec de comunicare oral scris i vizual. Poi spune cuiva c l/o iubeti, i poi scrie o scrisoare de dragoste sau poi desena o inim strpuns de o sgeat. Diversele culturi folosesc ns aceste mijloace de comunicare n diverse proporii: au mai mult ncredere ntr-unul dintre ele. Culturile nordice sunt mai nclinate ctre comunicarea n scris, iar cele sudice ctre cea oral. Persoanele care aparin unei culturi orale se concentreaz mai bine, au o memorie mai bun i reacioneaz prompt la cuvntul rostit. Persoanele formate n spiritul unei culturi nclinate spre comunicarea n scris nu vor lua n general n serios cele spuse pn nu li se confirm n scris. n acest caz e deci recomandabil confirmarea conversaiilor printr-o scrisoare sau un fax. Pentru cei din culturile orale, comunicarea scris este n principal menit nregistrrii i arhivrii, nu transmiterii de informaii. Asta nu nseamn c ei scriu mai puin. Pur i simplu nu dau la fel de mult importan comunicrii scrise. Ar fi bine 280
deci ca scrisorile i faxurile s fie confirmate printr-o convorbire telefonic, fie i numai pentru a ne asigura c documentul a fost citit. n America de Nord comunicarea are loc n principal n scris, dar n acelai timp mai vizual dect n Europa abund n grafice, diagrame i scheme care subliniaz esenialul. LIMBAJUL GESTURILOR Dac limbajul este cel mai important element al comunicrii, nu nseamn c este i singurul. Comunicarea este doar 20% verbal, restul fiind intonaie, limbaj gestual etc. ns i semnificaia gesturilor se schimb o dat cu trecerea granielor. Chiar i banala strngere de mn difer de la ar la ar. Anglo-saxonii sunt nvai s te priveasc n ochi i s-i strng mna cu putere. Multora gestul le poate prea ns o provocare la o prob de for. n Europa Central i o parte a Scandinaviei nclini capul n semn de respect, gest care altora le poate sugera c vrei de fapt s dai cu capul. n rile mediteraneene strngerea de mn poate fi nsoit de strngerea braului cu cealalt mn, reminiscen a unei mbriri strvechi. RELAII DE AFACERI SAU RELAII PERSONALE Dac suntem n mijlocul unei negocieri i a sosit vremea prnzului, nordeuropenii i americanii i vor comanda probabil nite sandviuri i cafea, continund s lucreze. Este un indiciu c iau treaba n serios. Li s-ar prea inutil s se ntrerup ca s mearg la un restaurant. Pentru sudeuropeni ns, semnalul este diametral opus. Mncarea i butura se plaseaz mai sus pe scara lor de valori. A merge la un restaurant bun este un indiciu de seriozitate i totodat o ocazie de a continua discuia. Cu ct coborm mai n sud n Europa, primirea e mai fastuoas i mai generoas, i asta nu pentru c sudicii ar fi mai epicurieni, ci pentru c au o concepie diferit despre rolul relaiilor personale n cadrul unei relaii de afaceri. n nordul Europei i, n mai mare msur, n America de Nord, relaiile de afaceri sunt disociate strict de relaiile personale. Poi foarte bine s intri n biroul unui strin cu o propunere i s ncepi s discui afaceri. Cu ct mergi mai spre sudul Europei i cu ct de deplasezi mai spre est pe glob, cimentarea relaiilor sociale i personale, chiar nainte de a ncepe colaborarea, devine mai important. Ospitalitatea i darurile fac aici parte integrant din perioada de tatonare, spre deosebire de rile nordice. nainte de a trece la afacerile propriu-zise, partenerii 281
poteniali caut s se asigure reciproc c sunt genul de persoane cu care se poate porni la un asemenea drum. ORGANIZAREA Dimensiunea organizare depinde de msura n care se crede c relaiile dintre oameni trebuie guvernate de o ordine raional. La o extremitate a spectrului se situeaz oamenii pentru care o organizaie este un soi de main conceput i construit conform anumitor criterii spre a atinge un obiectiv precis. Aceast abordare se numete abordare sistemic. La cellalt capt al spectrului st convingerea c organizaia este un organism social nscut din nevoile membrilor si i din relaiile dintre acetia. Aceasta este abordarea organic. n realitate, majoritatea oamenilor percep organizaia ca o combinaie a acestor viziuni. Ponderea fiecrei tendine face ca o cultur s ncline spre una sau alta dintre extreme. 3.3.2.1. Organizaiile sistemice (germani, danezi, olandezi) - elementele fundamentale ale organizaiei sunt funcii coordonate de relaii logice, bine definite; - eficacitatea organizaiei depinde de ct de bine i-au fost concepute funciile destinate atingerii scopului propus; - relaiile dintre oameni sunt determinate n primul rnd de funciile pe care le ndeplinesc acetia; - exist independent de membrii ei, iar nevoile sale sunt mai importante dect nevoile indivizilor; - dac exist un conflict ntre ordinea prestabilit i individ, ordinea n cauz va prevala; - obligaiile fa de companie vin naintea obligaiilor fa de indivizi; - conteaz mai mult ce faci dect cine eti; - exist o distincie clar ntre identitatea individului i funcia sa n cadrul organizaiei; individul i pune abilitile la dispoziia organizaiei fr a fi ns absorbit de ea. Dac ceea ce faci nu satisface nevoile organizaiei, nu mai exist nici un motiv s faci parte din ea. - relaiile dintre individ i organizaie este raional, se bazeaz pe un contract (explicit sau implicit); - sunt foarte punctuali: se ateapt ca edina s nceap i s se termine la timp, chiar dac obiectivele ei nu au fost atinse n ntregime; 282
competena i profesionalismul sunt mai importante dect calitatea relaiilor personale; - vor fi bine pregtii la edin (studiaz documentaiile premergtoare); - echipa este un grup de specialiti, fiecare specialist are de adus o contribuie bine definit; - diversele tipuri de edine sunt programate cu regularitate. n afara edinelor obinuite de ndrumare i informare, vor exista echipe de lucru specializate, comitete i grupuri, fiecare cu obiective i programe specificate i cu procese-verbale redactate meticulos. ntrunirile acestor grupuri vor ncepe i se vor ncheia la timpul stabilit, chiar i atunci cnd treaba nu e ncheiat; - este alctuit din experi, profesioniti i specialiti. nc din primele stadii, nvmntul este vocaional i tehnic. La toate nivelurile organizaiile se acord prioritate specializrii tehnice; - programele i agendele de lucru sunt stabilite cu mult timp nainte, lsate n grija secretarelor i respectate ntocmai; e foarte greu s te vezi cu cineva sau s convoci e edin pe ultima sut de metri; - contactele n afara programului nseamn mult mai puin dect ceea ce se ntmpl la edina propriu-zis. 3.3.2.2. Organizaiile organice (irlandezi, italieni, greci, spanioli, britanici) - sunt ca nite organisme vii, nscute din nevoile membrilor lor, din mediul acestora i din circumstanele momentului; - exist o ordine (altfel n-ar mai exista organizaia) dar ea se bazeaz pe relaiile personale i pe ierarhia social; - eficacitatea organizaiei depinde de ct de bine conlucreaz membrii ei n vederea atingerii scopului comun; - dac exist un conflict ntre ordinea prestabilit i individ, prevaleaz individul sau se ajunge la un compromis; asta nu nseamn anarhie, ci nseamn c ordinea poate fi revizuit; - relaia dintre individ i organizaie este confuz, ntruct distincia dintre cele dou entiti nu e perceput. Fiecare membru al organizaiei joac un rol n cadrul ei prin simplul fapt c i aparine. Loialitatea fa de companie nseamn loialitate fa de indivizi; - conteaz mai mult cine eti dect ce faci; - alctuirea i scopul echipei vor fi mult mai vag circumscrise; - vor frunzri hrtiile n avion i continu la edin; -
283
distincia dintre edin i reuniuni este neclar; ele dureaz pn se rezolv toate treburile iar dac acest lucru nu e cu putin, vor fi reluate cu prima ocazie; pregtirea indic ce tip de om eti i ce poziie social ai. Experiena i bunul sim coala vieii sunt socotite de o valoare cel puin egal. Specializarea, cnd exist, nu e apreciat n sine. Ci e socotit un privilegiu, un indiciu al statutului persoanei; ntlnirile sunt programate i reprogramate n ultimul moment, iar programul se poate schimba oricnd. Agenda de lucru este un ghid cunoscut doar de cel care o ine adesea secretarele i asistenii nu au nici cea mai vag idee unde se afl efii lor. Poi s convoci o edin sau s decizi s te ntlneti cu cineva n ultima clip, chiar dac asta nseamn anularea altor ntlniri mai puin importante. Iar n culturile cu adevrat flexibile nu se va anula nimic; relaiile informale din afara edinei sunt la fel de importante ca cele din cadrul edinei. CONDUCEREA
Dimensiunea conducere depinde de msura n care se crede c puterea le este conferit indivizilor de ctre grup. Autoritatea unui lider, cel puin n companiile europene nu poate fi exercitat dect cu asentimentul oamenilor care sunt condui. Adepii se conduc dup valori identice cu cele asociate conducerii. Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge de la individ la grup. Se pot folosi la fel de bine termenii comand participare, autocratic democratic, de sus n jos de jos n sus, autoritar egalitar, sau orice ali termeni care par mai sugestivi. Conducerea individual (francezi, belgieni, spanioli, portughezi, germani) La polul individ se ntlnete convingerea c inegalitatea indivizilor este intrinsec, iar cei mai eficieni, mai pricepui sau mai competeni iau decizii n numele celorlali. Puterea este un drept pe care superiorul l exercit asupra inferiorului. Caracteristici: - se acord o mare importan claritii organizatorice i filierelor de raportare; - oamenii se plng de numrul mare de edine, orict de puine ar fi ele de fapt. Superiorul prezideaz ntrunirea al crei scop este ndrumarea, comunicarea de directive i culegerea de informaii; 284
scopul este acela de a le furniza informaii celorlali. Conducerea de grup (olandezi, danezi, britanici, italieni, greci, irlandezi) La polul grup al dimensiunii se afl convingerea c, n timp ce indivizii pot fi inegali n abiliti i rezultate, fiecare are dreptul de a fi ascultat i de a contribui la toate deciziile care l afecteaz. Pentru comoditate, liderii sunt desemnai ca lideri pentru perioada ct ntruchipeaz interesele i glasul celor pe care i reprezint. Caracteristici: - echipele echipe de proiectare, echipe de oc, grupuri de lucru pot trece peste filierele ierarhice; - scopul ntrunirilor este comunicarea informaiilor i deciziilor i mprirea responsabilitilor. edinele sunt luate n serios, fiind considerate un instrument important n ndeplinirea sarcinilor. Se pune mare accent pe arta de a asculta, iar scopul principal este obinerea consensului; - la o edin, planul propriu va fi o ipotez de lucru care urmeaz s fie negociat sau amendat, i nu o poziie de aprat.
HARTA MOLE John Mole plaseaz rile din UE pe o hart numit MOLE, punnd n eviden diferenele dintre comportamentele lor n afaceri. Poziia relativ pe hart a diferitelor ri este mai semnificativ dect poziia lor absolut n raport cu axele. rile foarte apropiate au culturi att de asemntoare nct anumite companii din fiecare ar putea fi chiar schimbate ntre ele pe hart. Harta MOLE descrie n primul rnd diferenele culturale europene. Figureaz i SUA deoarece cultura de afaceri american este de origine european i totodat s-a rsfrnt asupra Europei n ultimii cincizeci de ani. S-a omis ns Japonia, deoarece aici exist alte dimensiuni, cel puin la fel de importante ca organizarea i conducerea.
HARTA MOLE10
10
John Mole, Colaboreaz eficient cu strinii: ghid european de comportament n afaceri, Editura Humanitas, 2001, p. 257
285
INDIVID
CONDUCERE
Rusia Frana Spania Belgia Portugalia
GRUP ORGANIC
SUA Germania Austria Italia Irlanda Luxemburg Marea Britanie Olanda Grecia Finlanda Suedia Danemarca ORGANIZARE SISTEMIC
Conform hrii MOLE, experiena lucrului ntr-o companie german sau american poate fi similar. Dar e puin probabil s gsim multe companii germane i italiene care s se asemene. i putem auzi pe cei situai n partea din dreapta a hrii susinnd c vecinii lor situai n stnga sunt ineficieni i dezorganizai, iar cei aflai i mai la dreapta sunt reci, impersonali i despic firul n patru. Tot ei pretind c cei plasai dedesubtul lor sunt indecii i necompetitivi, iar cei situai deasupra sunt dominatori i egocentrici. Cineva provenind dintr-o cultur de tip sistemic ar putea considera c atitudinile organice fa de procesul decizional se ntemeiaz pe decizii fulger, pe intuiie i pe reeta care a funcionat ultima dat. Cineva venit dintr-o cultur organic ar putea considera n schimb, c n culturile de tip sistemic, procesul decizional este lipsit de imaginaie, exagerat de conservator, nchistat n proceduri i exces de analiz.
13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI I SPANIOLI

FRANA Oamenii dovedesc un ataament profund fa de regiunea natal i manifest o anumit reticen n a se muta dintr-o regiune n alta, excepie fcnd instalarea la Paris. Adesea, chiar dac au lucrat n Paris toat viaa, nu se consider parizieni dect dac sunt nscui acolo. Adevraii parizieni privesc mutarea n provincie care un exil. Instalarea 286
n strintate a angajailor francezi, crora le este mai greu s se acomodeze dect celor provenii din alte ri, e de asemenea dificil. De dou sute de ani, Frana este un stat unificat, cu un sistem politic, educaional i economic centralizat unul dintre cele mai solide din Europa. Lumea afacerilor ateapt intervenia guvernului n momentele de criz intern sau pentru a evita amestecul strin. Dei indivizii sunt n general preocupai s pcleasc guvernul, mai ales n privina impozitelor, n afaceri domin o atitudine bazat pe respect. E posibil ca guvernul s nu ofere ntotdeauna ceea ce i cere o companie, dar cel puin rspunsul su va fi bine informat i rezonabil, avnd la baz interesul fundamental al afacerii respective. Guvernul controleaz i monitorizeaz ndeaproape investiiile strine. Lucrul acesta n-a mpiedicat ns concernele multinaionale strine s obin controlul a circa o cincime din industria francez, concentrndu-se asupra tehnologiilor moderne. Companiile strine dein aproximativ 80% din industria calculatoarelor, 70% din industria de utilaj petrolier i 60% din cea de utilaj agricol. Unele se comport ca cele franceze, altele au promovat stilul i sistemele de conducere de tip american. Modul de organizare a companiilor n Frana, putem vorbi despre societi anonime (SA), numii Socit Anonyme i despre societi cu rspundere limitat (SRL), numii Socit responsabilit limite. Conducerea unei SA poate mbrca dou forme: - Un consiliu de administraie alctuit din acionari alei (conseil dadministration), al crui preedinte (president) este numit de consiliu i are rspundere managerial total. Consiliul poate numi unul sau mai muli directori generali (directeur gnral) pentru a-l seconda pe preedinte. - Un sistem dual de conducere, constnd dintr-un consiliu de supervizare (conseil de surveillance) i un consiliu director (directoire) alctuit din doi pn la apte directori. Companiile cu rspundere limitat (SRL) sunt n general mici, cu cel mult 50 de acionari care numesc unul sau mai muli manageri (grant). Indiferent de dimensiunea lor, instituiile franceze sunt puternic centralizate. n spatele unui director general omnipotent (president directeur general) exist o ierarhie strict de directori executivi. De obicei exist mult mai multe niveluri de conducere intermediar dect ntr-o 287
companie german sau olandez. Toate liniile de comunicare i autoritate duc, pe vertical, la directorul general. Consilierii au funcia de a-l sftui pe directorul general, nu pe directorii executivi. Legturile ntre departamente se stabilesc cu dificultate i trec, ori decte ori e posibil, prin centru. Exist tendina ca problemele s fie mpinse spre nivelurile ierarhice superioare. n organizaiile franceze, ca de altfel n ntreaga societate francez, schimbrile tind s fie radicale. Planificarea este deosebit de detailat n companiile franceze. Cu ct compania este mai mare, cu att planificarea strategic este mai elaborat i mai extins n timp. Centralele electrice nucleare, trenurile de mare vitez, industria electronic sunt investiii strategice pe termen lung tipice, derulate conform unui plan riguros, neafectat de schimbrile de guvern, de economie sau circumstane externe. Predomin planificarea deductiv. Directorul general este cel care decide direcia pe care intenioneaz s o urmeze i pred detaliile specialitilor, care construiesc planul. Directorul general trebuie s fie o persoan autoritar, cu un nalt grad de competen tehnic. Acord mai mult atenie detaliilor dect omologul su dintr-o alt ar. i vine greu s-i admit ignorana n vreo privin. Delegarea descrierea posturilor este n general o list detailat de sarcini i filiere de raportare. Evalurile se bazeaz n general pe anumite trsturi punctualitatea, seriozitatea etc. i mai puin pe performana propriu-zis. Se evit pe ct posibil standardele de performan i scopurile performanei, acestea fiind arme poteniale. efilor de departamente li se cer cunotine tehnice avansate, o mare capacitate de analiz i de control al operaiilor pe care le supervizeaz. Se ateapt de la ei rspunsuri precise, nu simple aproximri. Echipele conceptul de echip se reduce la un grup de specialiti alei pe criterii de competen ntr-un anumit domeniu, sub conducerea unui lider incontestabil. Relaiile profesionale dintre colegi se ntemeiaz mai mult pe rivalitate dect pe colaborare. A nva s colaborezi ca s rezolvi o problem nu face parte dintre scopurile sistemului educaional francez. n afaceri, nu se ateapt un consens de grup pentru a lua o anumit iniiativ. Strinii obinuii cu spiritul de echip vor fi n general nevoii s se adapteze la aceste relaii de lucru neateptate. ntrunirile edinele convocate de patron au o structur prestabilit, cu o ordine de zi detailat. Ele au ca scop principal 288
informarea i coordonarea i nu dezbaterea sau decizia. Nu se obinuiete s aduni laolalt echipa ca s arunci n joc nite idei, s testezi reacii, s clarifici n grup o problem. Dac este necesar intervenia altora, foarte probabil ea va fi pus la punct cu persoanele n cauz naintea ntrunirii. Cnd ntrunirea nu este prezidat de o persoan din vrful ierarhiei, ea devine mai puin structurat. Consensul nu e un obiectiv major. Scopul principal este s se obin clarificarea i consimmntul. Dac trebuie luat o decizie i lipsesc cteva dintre persoanele relevante, aceasta va fi luat totui, iar ceilali vor fi informai ulterior. Dar ansele ca ei s se alture deciziei se vor mpuina n acest caz. Comunicarea prezentrile i discuiile destinate difuzrii informaiei sau strngerii datelor necesare pentru a lua decizii sunt inovaii anglo-saxone spun oamenii de afaceri francezi. Mai important este circulaia rapoartelor, deoarece acestea trebuiesc studiate. Din acest motiv se pune mare pre pe rapoartele cuprinztoare, clare, bine structurate, bine scrise i bine prezentate. Promovarea n vrful sistemului de nvmnt se afl merituoasele Grandes Ecoles, pepiniera elitelor din serviciile publice i din industrie. Au o orientare pragmatic i tiinific, iar competiia la admitere este foarte mare. A fi absolventul unei Grande Ecole nu nseamn numai s ai o bun instrucie, ci i s ptrunzi n puternica reea a celor care au terminat acelai tip de coal. Calificrii profesionale i se acord o importan considerabil chiar i dup momentul recrutrii. Cea mai preuit disciplin este matematica, domeniu n care colile i universitile franceze exceleaz. Calificarea pur academic e preferat celei obinute n colile profesionale sau calificrii la locul de munc. Pregtirea tehnic, cum ar fi ingineria, se bucur de cel mai nalt respect, urmat de drept i finane. Pn nu de mult, vnzrile i marketingul nu i atrgeau pe cei nzestrai intelectual, dar un numr tot mai mare de Grandes Ecoles au nceput s produc absolveni de marketing de mare calibru. Contabilii sunt mai puin preuii dect n rile anglo-saxone i e posibil ca, ntr-o ntreprindere, contabilul ef s nu fie membru al consiliului director. A trece de la o slujb la alta pentru a ctiga experien sau pentru a fi promovat nu este nc ceva obinuit. Etica predominant i cere s rmi n cadrul aceleiai companii. Exist un pronunat grad de loialitate fa de companie. Aceasta reprezint o unitate social n care fiecare membru are un rol bine definit. 289
Axai pe familie n viaa particular, francezii sunt centrai pe companie n viaa profesional. Promovarea se face n general pe criterii de vechime coroborate cu cele de pregtire profesional i competen. ntr-o companie mare e greu s ajungi la vrf pornind dintr-un birou obscur sau de la bancul de lucru din seciile productive. Aceste poziii sunt rezervate n general membrilor de familie sau absolvenilor unei Grande Ecole. Petnru a fi acceptai, strinilor li se cere n primul rnd s fie buni profesioniti. Atitudini i comportament Francezilor le plac gndirea abstract, teoria, formulele i un anume grad de logic i analiz pe care gnditorii pragmatici cum sunt britanicii sau olandezii l gsesc adesea nepractic. Francezii au fost acuzai c prefer claritatea n locul adevrului, cuvintele n locul faptelor i retorica n locul cunoaterii. Pot fi foarte ncpnai i rigizi cnd se confrunt cu necesitatea unei schimbri dac nu-i percep logica general. Femeile sexul feminin este reprezentat din ce n ce mai mult n managementul desfacerii cu amnuntul i al serviciilor i n domenii precum dreptul, finanele i resursele umane. n industrie i oriunde n afara Parisului persist ns serioase prejudeci n privina femeilor. Eticheta colegii situai pe poziii oarecum egale au tendina s se adreseze unul altuia cu numele mic, dar n public n faa efului sau la ntrunirile oficiale revin la numele de familie. Codurile vestimentare sunt variabile, reflectnd statutul social sau domeniul de activitate, Parisul sau provincia. Toi i dau mna cnd se ntlnesc i cnd se despart indiferent ct de bine se cunosc. Limba dragostea pentru elegan se aplic nainte de toate limbii. Mndria naional sporete sensibilitatea fa de utilizarea incorect a francezei, dar totodat oamenii sunt cu adevrat agasai cnd i aud limba masacrat. Francezii sunt i mai puin tolerani atunci cnd limba lor e scris prost aici greelile aproape c n-au nici o scuz. A scrie corect este un semn de educaie i de bun cretere. Punctualitatea punctualitatea depinde de circumstanele sociale i de importana persoanei pe care o faci s atepte. Abaterea medie este de circa 15 minute. Francezii nu ezit s-i schimbe programul n ultima clip dac angajamentele ulterioare sunt mai importante. Umorul francezilor le place umorul fin, nu gluma proast. Nu au tendina s se adune laolalt i s spun bancuri. Umorul lor e mai 290
degrab inteligent, satiric i pe seama altora. La locul de munc, umorul e rareori folosit n ocazii oficiale sau la ntruniri. La ntruniri, chiar i la cele relativ informale, rareori se recurge la umor pentru a sublinia ceva sau a destinde atmosfera. Ar fi un semn de necuviin. Viaa social a lua masa de prnz cu superiorii este un eveniment rar i oficial. efii nu se ntrein cu subordonaii lor nici n timpul programului, nici n afara lui. E foarte neobinuit ca lumea s se adune n sala de consiliu n jurul unor platouri cu sandviuri sau s se ias n grup la o bere. Cadrele superioare de conducere i frecventeaz pe cei de acelai rang din alte companii. Tradiionala pauz de prnz de dou ore, menit s le dea oamenilor posibilitatea s ia masa cu familia, este ameninat de noul stil de via din oraele mai mari. Chiar dac nu poi ajunge acas, prnzul continu s fie privit ca timp privat, iar mncarea propriu-zis rmne n centrul ateniei. Dei nu mai este neobinuit s iei un sandvi la masa de lucru sau un hamburger frugal n apropiere de birou, prnzul este n general un prilej de relaxare ndelungat, fie de unul singur, fie n compania prietenilor. Dejunul de lucru, ba chiar modernul mic dejun de lucru devin tot mai rspndite, dar acestea sunt inovaii i sunt privite ca intruziuni n viaa privat. Companiile mai paternaliste organizeaz, prin comitetul de ntreprindere, i evenimente sociale pentru angajai. Petrecerile de Crciun cu cadouri pentru copii, taberele de var, excursiile n strintate destinate personalului sunt n general pltite sau sponsorizate de companie. La serviciu, petrecerile sunt rare i se limiteaz n general la srbtorirea transferului i a promovrii. Loialitatea fa de companie este extrem de preuit, astfel c pentru cei care demisioneaz nu se dau petreceri de adio. Dei lucrul peste program ncepe s devin o obinuin pentru parizieni, persist o distincie net ntre viaa privat i cea profesional. Weekendurile i zilele de concediu, sportul, activitile culturale i viaa de familie sunt foarte importante. Se ateapt din partea colegilor s fie camarazi interesani i plini de via, bine informai, capabili s aprecieze bucuriile existenei i, n acelai timp, s aib o carier reuit.
291
GERMANIA Landurile care alctuiesc Republica Federal se bucur de o adevrat independen politic i economic. Cea mai izbitoare diferen regional este ns aceea dintre fostele Germanii, de Este i de Vest. Viteza integrrii i stilul n care s-a desfurat ea i-a lipsit pe estici (ossies) de o participare egal la procesul de integrare. Exist o tradiional sciziune nord sud, nordicii avnd obiceiul de a-i trata pe sudici drept lenei i blegi, n timp ce acetia riposteaz, aplicndu-le eticheta ironic de ncpnai i plicticoi. Germania are mai multe capitale, n funcie de ceea ce ne intereseaz. Capitala oficial este Berlin, n timp ce Bonn este centrul de guvernare. Frankfurt este capitala bancar i financiar, Hamburg cea comercial, Munchen cea a noilor industrii, a vieii sociale i artistice, Dusseldorf Dortmund Essen, capitala industriei grele. De asemenea, Germania are cea mai dezvoltat industrie a automobilelor din Europa. Nu exist metropol dominant. De aceea este reeaua de comunicaii att de bun, iar drumurile i cile ferate formeaz o comod structur matricial, i nu una centralizat. Este i motivul pentru care Germania organizeaz trguri comerciale mai multe i mai mari dect alte ri. Intervenia guvernului Pe lng monopolul deinut de stat n majoritatea serviciilor publice, guvernul federal este acionar principal la sute de companii germane. Subveniile regionale i industriale sunt cuprinztoare i finanate prin intermediul unora dintre cele mai mari cote de impozitare pe profit din Europa. Chiar dac mediul de afaceri german nu este cel mai bine reglementat din Europa, este cu certitudine mediul n care reglementrile sunt cel mai respectate. Legea mpotriva limitrii concurenei este extrem de puternic i susinut n mod energic de Biroul Cartelului Federal. Principala sa menire este s nlture riscul atotputerniciei pieei i o face mpiedicnd companiile s dein din start o poziie puternic. Bncile Bncile domin afacerile. In vrful ierarhiei se situeaz Bundesbank. Cele trei mari Deutsche, Dresdner i Commerzbank combin rolurile jucate n alte ri de banca comercial, banca de investiii, banca de economii, ageniile bursiere i fondurile de investiii. 292
In esen, n Germania Guvernul i bncile sunt considerai buni parteneri de afaceri. Relaiile cu sindicatele Dei sindicatele nu sunt mai bine vzute de conducere dect n alte ri, ele sunt considerate un partener inevitabil i necesar. n timpul negocierilor, grevele generale sunt rare. Ele dureaz rareori mai mult de cteva ore i urmresc s susin un anumit punct de negociere, nu s tulbure procesul de producie. Perioada preferat pentru oprirea lucrului este de 48 ore, ncepnd ntr-o vineri dup-amiaza, la ora patru. Restriciile privind activitatea sindical sunt contracarate de un nalt grad de protecie a angajailor i de legile de asigurri sociale. Concedierile i destituirile sunt proceduri complicate i costisitoare. Orice companie cu mai mult de cinci angajai trebuie s constituie, la cererea acestora, un Betriebstrat sau consiliu de ntreprindere. Acesta e alctuit numai din angajai alei prin vot secret. Conducerea trebuie s consulte consiliul la fiecare trei luni cu privire la orice schimbare care afecteaz condiiile de munc, inclusiv metodele de producie i noile investiii, dar i n chestiuni de personal, cum ar fi durata programului de lucru, programul zilelor libere, primele, etc. consiliul mai trebuie consultat i n privina angajrii, concedierii i transferului salariailor. Prin lege, conducerea are i aici ultimul cuvnt, dar n practic este recomandabil s se menin o relaie constructiv. Mai devreme sau mai trziu n cariera lor, managerii vor fi judecai dup capacitatea de-a conlucra cu Betriebstrat-ul, inndu-l n acelai timp la respect. Organizarea i structura companiilor Companiile sunt oligarhice. Puterea este concentrat n minile unui mic numr de oameni aflai n vrful ierarhiei. Corporaiile publice (AG) i companiile cu rspundere limitat ( GmbH) cu mai mult de 500 angajai au un consiliu de administraie (Aufsichtsrat) format din cel mult 21 de membri. Acesta numete consiliul de conducere (Vorstand), care are ultimul cuvnt n chestiunile de politic managerial. Cum membrii acestuia (Vorstandsmitglieder) sunt numii la fiecare patru ani, ei au tendina s nu-i exercite cu prea mult libertate aceast prerogativ. In companiile particulare mai mici, care nu trebuie s aib un Aufsichtsrat, directorii sunt numii direct de acionari i sunt cunoscui sub numele de Geschftsfhrer. Toate deciziile mai importante sunt luate de Vorstandsmitglieder sau de Geschftsfhrer. 293
Sub nivelul consiliului de conducere exist o ierarhie vertical strict. Att organizaia ct i rolul individului n cadrul acesteia sunt logice, metodice i compartimentate. Funciile si relaiile dintre ele sunt temeinic definite i documentate. Foarte importante sunt procedurile, desfurarea lucrurilor ca la carte. In Germania exist respect pentru perfecionism, o meticulozitate obsesiv, atitudine prezent n toate domeniile profesionale i chiar n viaa privat. Planificarea Nemii nu se simt n largul lor cnd sunt confruntai cu nesigurana, ambiguitatea i riscul dificil de evaluat. Date fiind experiena i temperamentul lor, i caracterizeaz o puternic team de nesiguran. Planificarea cade n sarcina cadrelor superioare. Dac ea implic mai multe persoane, este nevoie de discuii ndelungate i de un consens deplin. Se va solicita opinia bine chibzuit a persoanelor competente, care vor fi ascultate cu seriozitate. Studiile i analizele sunt importante, dar sunt temperate de intuiie i sim practic. Decizia va fi prudent, va avea multe variante, planuri pentru situaii neprevzute i planuri alternative i va fi n general supus unei testri empirice. Acest tip de abordare este cel mai bine descris drept pragmatism sistematic. Dup luarea deciziei n mod colectiv, aciunea este transpus n pai riguroi i detaliai, ndeplinii ntocmai, fr discuii. Soluiile alternative venite de la persoane insuficient de competente n domeniu vor fi blocate. Conducerea Nemii caut conductori puternici, cu autoritate. In Germania exist un respect universal fa de autoritate i rareori se ntlnesc subordonai care i contrazic sau i critic efii. Atitudinea dictatorial nu e privit cu ochi mai ngduitori dect n alte pri. Managerii care se bazeaz mai curnd pe competena tehnic dect pe fora personalitii lor se bucur de mai mult trecere. Angajaii respect bucuroi instruciunile, dar prefer s fie lsai s le duc la ndeplinire de unii singuri. Delegarea sarcinilor este clar, precis i fcut, de preferin, n scris. Relaiile dintre efi i subordonai sunt distante i greoaie. Echipele Echipa german reprezint un grup de indivizi nzestrai fiecare cu o anumit calificare i condui de un ef ferm, avnd un obiectiv precis i ocupnd un loc recunoscut n cadrul organizaiei. 294
Echipele trebuie s fie alctuite cum se cuvine, trebuie s aib un loc n program i n organigrama companiei i s nu ngreuneze sarcinile de serviciu ale membrilor. ntrunirile Dac nu e vorba de o chestiune extrem de urgent, toate edinele vor fi programate cu sptmni nainte. Ele sunt oficiale, au o agend de lucru i procese verbale ntrunirile ntre egali ori la nivel de conducere, privind o decizie major, sau chestiuni de politic, tind s aib alt caracter. Se discut mult mai mult, ajungndu-se chiar la dezbateri. Totui, i n aceste situaii e important ca participanii s vin foarte bine pregtii i s nu comenteze lucruri care le depesc competena. ntlnirile dintre ef i subordonai sunt n general destinate coordonrii, informrii sau ratificrii oficiale a deciziilor. Procesul decizional identificarea problemei, discutarea soluiilor alternative etc., va fi fost elaborat n prealabil de specialitii n domeniu. ntrunirea va fi dominat de superiorul ierarhic i e mai degrab un mecanism de transmitere a ordinelor. Se presupune c toi vor conlucra la aplicarea deciziilor, indiferent ce prere au despre ele. Cnd se dau directive important nu este ca ele s fie justificate i convingtoare, ci clare i ferme. Comunicarea Comunicarea are loc mai ales de sus n jos i numai dac e neaprat necesar s se transmit o informaie. Informaia trebuie s ajung la nivelurile ierarhic superioare numai cnd e cerut. Multe companii germane fac exces de comunicare n scris, prelucrnd i confirmnd chestiuni discutate i acceptate n ntruniri anterioare. Spre deosebire de vecinii lor latini, care pot fi la fel de vorbrei i de intimi la telefon ca n jurul unei mese, nemii nu au darul conversaiilor telefonice. Sunt mai inhibai, mai ales cnd e vorba de teleconferine. Promovarea In Gemania nu exist o elit dominant, un echivalent al Grandes Ecoles sau al universitilor de prestigiu. Intr-o cultur organizaional care pune pre pe competena profesional, nu este neobinuit ca oamenii s promoveze, urcnd una dup alta treptele ierarhiei, de la o poziie umil la Vorstand, mai ales dac au o pregtire tehnic. Un inginer are un statut mai nalt dect un specialist n marketing sau finane. 70% din fora de munc este calificat. Pregtirea, mai ales cea tehnologic, e continuat de-a lungul ntregii cariere a unui salariat. 295
Pregtirea managerial, ca disciplin de sine stttoare, nu este privit cu ochi prea buni. Companiile prefer s-i inculce propriile metode. In majoritatea companiilor nu se prea poate face o carier rapid. Exist o stabilitate a posturilor i o perspectiv clar de avansare, planificat i sigur. Promovarea depinde de educaie, ambiie, relaiile bine plasate, hrnicia i talentul n aceast ordine. (Raportul Britanic Internaional Special asupra atitudinilor sociale (1989)). Recompensarea succesului profesional nu este cu precdere financiar. Decalajurile dintre veniturile maxime i cele minime este cel mai mic din cadrul UE. Remuneraia n funcie de performan nu este deloc o trstur semnificativ a structurii de salarizare germane. Se consider c oamenii trebuie s-i dea toat silina, recompensa fiind o eventual promovare. Atitudini i comportament Nemii sunt ambiioi i au spirit competitiv. Nu au nelegere, i cu att mai puin simpatie, pentru eec. omajul este o ruine, iar falimentul un stigmat social i profesional. Se pune foarte mare pre pe succesul individual i pe semnele sale exterioare. Conteaz ce main conduci, ct de mare e biroul n care lucrezi i unde i petreci vacana. i iau munca n serios i sunt mndri de talentele i de realizrile naionale. Exist o separaie net ntre viaa particular i cea profesional. Nemii pleac de la locul de munc cu aceeai punctualitate cu care vin dimineaa i rareori i iau de lucru acas. Nu le place s fie sunai acas pentru chestiuni de serviciu dac nu exist un motiv serios. Ii iau tot concediul de odihn i pe durata lui nu in legtura cu serviciul i nici nu se ateapt s fie cutai. Contactele informale au loc mai curnd ntre cei care ocup funcii similare. Ele sunt ns frecvente i importante. Colegilor le place s tie multe detalii unii despre ceilali. Colegialitatea este la mare pre. O vreme, cei nou-venii vor fi tratai cu o anume nencredere, pn ce i vor demonstra credibilitatea i capacitatea profesional. Femeile Femeile au cele mai puine anse de a ajunge n vrful ierarhiei pentru c, dintre europeni, nemii au cele mai tradiionale vederi cu privire la rolul femeii n societate. Exist obstacole structurale n calea femeilor, cum ar fi prejudecata mpotriva fetelor care opteaz la o coal 296
pentru materii tehnice, timpul necesar pentru a obine o diplom universitar, lipsa legilor privind discriminarea sexual. Obstacolul fundamental e ns misoginia brbailor germani. Eticheta Unii strini sunt inhibai de rigiditatea i formalismul contactelor sociale i profesionale. Dei nemilor le displac instinctiv confruntrile personale, ei nu ezit s atrag atenia cuiva c nu respect standardele de conduit acceptate. Observaiile la adresa comportamentului celuilalt nu sunt privite ca atacuri, ci ca o ndatorire social. In majoritatea birourilor germane trebuie purtat permanent sacoul, ncheiat la toi nasturii. Mnecile cmii la vedere sunt un semn de relaxare, nu de om care muncete. Prietenia nu se druiete uor, dar este mult mai durabil dect n societile mai puin ceremonioase. Exist o puternic dorin de apartenen, de Brderschaft (fraternitate). Toi se adreseaz unul altuia cu Herr sau Frau, urmat fie de numele de familie, fie, atunci cnd e cazul, de titlul i apoi de numele de familie. In cazul femeilor necstorite se folosete aproape ntotdeauna Frau n loc de Frulein. Este o lips de politee s nu se foloseasc titlul persoanei, cnd ea are un titlu, sau s se foloseasc unul greit. Colegii apropiai din generaia mai tnr folosesc pronumele personal de politee Sie. Pronumele Du (tu) nu se folosete dect de comun acord, ntre prieteni apropiai, iar tranziia de la Sie la Du reprezint un eveniment: marcheaz intrarea n spaiul personal att de bine pzit al celuilalt i e semnul c familiaritatea de la locul de munc s-a transformat ntr-o prietenie personal de durat. O excepie notabil se ntlnete n rndul specialitilor n calculatoare. Exist ceva n aceast meserie, poate chiar noutatea ei, care induce peste tot n lume o anume lips de formalism n inut i n comportament. Orict de neoficial ar fi relaia, politeea i bunele maniere sunt eseniale n Germania. ntre colegi, fiecare ateapt ca cellalt s fie rezervat, dar prietenos. Au grij s se salute cum se cuvine dimineaa i la plecare i s-i ureze Mahlzeit (Poft Bun) cnd se duc la masa de prnz. Punctualitatea Este foarte important s fii punctual, ceea ce nseamn s vii exact la ora fixat. Numai n cercurile academice se accept o ntrziere de zece minute din partea profesorului. Este, de asemenea, acceptabil s pleci de la lucru la or fix. Exist un puternic sentiment c legtura 297
dintre companie i angajat e contractual: eti pltit pentru un anumit numr de ore i n tot acest timp munceti ct poi de bine, dar att. Nu se atribuie un merit special lucrului peste program dac nu eti pltit pentru asta sau dac nu te preseaz termenul.
Umorul Ca multe alte aspecte ale vieii nemilor, umorul este strict compartimentat. Cu ct ocazia este mai oficial, cu att umorul este mai puin acceptat. A glumi cu persoane strine sau cunoscute de curnd nu e ceva care-i destinde pe nemi, ci care mai degrab i stnjenete. La prezentri sau ntruniri, dac americanii sau britanicii se simt adesea obligai s-i presare discursul cu glume, iar francezii sau italienii i permit cteodat remarci spirituale, nemii rmn consecveni n seriozitatea lor. In particular, ntre colegii apropiai se fac totui ironii i glume. Surprinztor de ascuite i de muctoare, ele sunt ndreptate mpotriva incompetenei, a greelilor i a nonconformismului. Sunt rareori superficiale, se refer mai ales la bani i la afaceri i nu sunt niciodat autodenigratoare. Este de neconceput ca o persoan s-i recunoasc, fie i n glum, insuficiena. Viaa social Cnd colegii se adun dup program, se pune mare pre pe camaraderie i distracie. Gradul n care nemii se las n voia acestui sentiment descrete de la sudicii mai puin inhibai la nordicii mai temperai. La serviciu, colegii vor prnzi adesea mpreun, mai ales dac exist o cantin a personalului. De obicei, masa nu reprezint un prilej de asociere, de schimb de informaii sau de brfe. Oamenii tind s stea zilnic la aceeai mas, alturi de aceleai persoane. Dup program, nemii se opresc adesea la un pahar, fr ca acesta s fie un mod obinuit de a-i ncheia ziua. Multe companii mari au un Kasino sau club pentru cei din conducere. Petrecerile la birou sunt frecvente dar rmn sobre, oficiale. Adesea, zilele de natere sunt srbtorite dup program cu cafea i prjituri sau cu ceva de but. Dei pot fi extrem de ospitalieri cu partenerii de afaceri din strintate i ateapt acelai lucru din partea lor, nemii nu se prea ntlnesc cu colegii n afara orelor de program, mai ales dac exist diferene de rang. Nu se ia prnzul cu eful dect n cazul unei cltorii 298
de afaceri, unui trg sau altei asemenea ocazii, cnd se poate evita formalismul invitaiilor oficiale i riscul acuzei de favoritism. Ct muncesc, o fac din greu, dar statistic muncesc mai puine ore dect ali europeni. Carnavalul, Fastnacht sau Fasching dezvluie o alt latur a spiritului german. Este caracteristic mai ales zonelor catolice i oraelor precum Kln i Mainz, dar e srbtorit cu mai mult sau mai puin fast n majoritatea zonelor din Germania, inclusiv la Frankfurt. Veselia nu este limitat la orele libere. Oamenii vin la serviciu n costume hazlii, rd de efii lor, fac glume necuviincioase. De ziua femeii, n joia dinaintea Lsatei Secului, e bine ca brbaii s vin la lucru cu cravate vechi, deoarece le vor fi tiate de ctre femei ntr-un ritual simbolic de rzbunare contra discriminrilor pe care acestea le sufer dea lungul ntregului an. Colegii mnnc i beau laolalt, dedndu-se la dezordine, nesupunere i distracie pn la sfritul carnavalului, ca s revin apoi, pentru tot restul anului, la sobrietate i formalism. ITALIA Plasat n sudul Europei, Italia, acest picior al continentului nspre sudul mediteranean, este una dintre rile cu o nsemnat pondere n construcia UE. Italia deine o reet de succes n economie: industria turismului. Dac pentru nemi principala surs de mndrie naional este economia, iar pentru britanici monarhia, italienii se mndresc cu realizrile lor culturale. n ciuda faptului c Italia este o ar dezvoltat din punct de vedere economic, peisajul economic este departe de a fi unitar. Exist o diviziune recunoscut oficial ntre nordul industrializat (care include i Roma) i sudul subdezvoltat, mezzogiorno. Cele dou regiuni au atitudini vizibil diferite fa de munc i via. Stereotipul nordic este preocuparea fa de munc i de bani, cel sudic pune pe primul plan puterea i traiul ndestulat. Cei din nord consider c sudul nghite prin subvenii i favoruri profitul creat de ei. n ochii celor din sud nordul este reprezentat de avarii care exploateaz fora de munc i le sug economiile n folosul propriilor lor fabrici. n Italia cea mai important afiliere este cea familial. Legturile de familie rmn mai importante dect n orice alt ar european exceptnd, poate, Spania. Exist o nencredere sntoas a populaiei n instituiile oficiale de orice fel, inclusiv cele la care particip n mod direct. Exist n acelai 299
timp un entuziasm autentic pentu UE. Bruxelles-ul reprezint un remediu pentru imposibilitatea de guvernare, la fel cum, de-a lungul istoriei au fost Viena i Madrid. Numai c de aceast dat italienii pot mpri puterea cu strinii. Climatul politic nu numai c afecteaz managementul afacerilor, dar promoveaz totodat atitudini care ptrund n lumea afacerilor. Practic nimic important nu se face aa cum scrie la carte. Ct privete loialitatea fa de instituia care te-a angajat, ideea de a munci ca s produci bani pentru o organizaie impersonal, fr s obii tu nsui beneficii ct mai mari, nu se bucur de prea mare trecere. Implicarea guvernului n economie este considerabil. Procentajul din PIB alocat cheltuielilor guvernului este cel mai mare din UE. Din cinci salariai doar unul lucreaz n sectorul serviciilor publice, n comparaie cu ceva mai mult de unul din trei n Marea Britanie i ceva mai puin de unul din trei n SUA i n Germania. Sectorul privat e dominat de un numr mic de afaceri de talie internaional, cum ar fi Fiat, Olivetti i Benetton, concentrate n minile unei singure familii, cum ar fi Agnelli, De Benedetti, Berlusconi sau Giardini. Coloana vertebral a economiei italiene e alctuit din miile de firme particulare mici i mijlocii din nord. Patronii acestora se opun fuziunilor att din spirit de independen, ct i din realism financiar. In acest sector, productivitatea este de cteva ori mai mare dect n sectorul de stat, iar grevele sunt o raritate. In Italia exist dou piee ale forei de munc. Cea oficial se supune tuturor reglementrilor stricte, care i favorizeaz n mod evident pe salariai n ceea ce privete recrutarea personalului, excedentul de personal i concedierile, dei mentalitatea slujbelor asigurate pe via din anii 70 a fost reconsiderat cu realism i urmat de un declin al puterii sindicale. Circa 25% din fora de munc este ocupat pe piaa neoficial, prin definiie nesupus reglementrilor de nici un fel. Finanarea Finanarea industriei este dominat de bnci, sub controlul Bncii Italiei (Banca dItalia) care se bucur de reputaia unei instituii necorupte i nesupuse influenelor politice. Bncile care acord mprumuturi pe termen scurt ofer servicii populaiei i asigur capitalul rulant, fiind mpiedicate s acorde mprumuturi pe termen mediu, care sunt de competena instituiilor de credit pe termen mediu i lung. 300
Fiecare regiune, ora, ba chiar sat are propria sa banc, viabil datorit protecionismului i faptului c n Italia se nregistreaz cea mai mare rat de economisire din Europa. Serviciile bancare, de la transferuri de fonduri la mprumuturi pe termen mediu, sunt fragmentate, netransparente i complicate. Organizarea i structura companiilor Italienii au creat tiina contabilitii n secolul al XV-lea i au perfecionat-o mereu de atunci ncoace. Pentru companiile cotate la burs, expertiza contabil independent a devenit o cerin legiferat abia n 1975. Bilanurile contabile ale companiilor particulare mai mici, necotate la burs, trebuie tratate cu circumspecie, inndu-se seama c principalul lor scop nu este acela de a le furniza acionarilor un tablou complet i corect ci de a forma o baz de negociere cu bncile i cu autoritile fiscale. Toate companiile cu peste 15 salariai sunt obligate prin lege s aib un consiliu de ntreprindere, consiglio di fabrica. Consiliul de administraie (consilio damministrazione) este condus de un presidente. Sub el se afl de obicei un director administrativ (amministratore delegato). Departamentele sunt conduse de direttori. Dac exist o organigram, ea are un alt scop dect clarificarea structurii organizatorice: de exemplu, s fie prezentat partenerilor de afaceri strini. In companiile mari, linii de raportare clare de la superiori la subordonai nu se gsesc dect la nivelurile de jos ale organizaiei. La nivelurile medii i superioare, adevratele ierarhii se ntemeiaz doar pe legturile personale dintre oameni aparinnd diferitelor compartimente ale organizaiei. Cuvntul cheie n descrierea modului italienesc de abordare a afacerilor, i totodat principala calitate cerut unui manager, este flexibilitatea. Flexibilitatea nseamn o ignorare a procedurilor devenite rutin. Protocoalele, regulile i organigramele, orict de bine conturate i definite ar fi, vor fi ignorate att n teorie, ct i n practic. Planificarea Italienii au o puternic aversiune fa de prognoze i planificare. Rareori vom ntlni n Italia un plan strategic scris. Planul exist, poate, n mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie, dar e puin probabil c va fi promulgat. Iar dac este scris, atunci exist un cu totul alt motiv dect planificarea. 301
Italienii fac dovada unui excelent sim al afacerilor, bazat pe intuiia noilor oportuniti ale pieei. Sensibili la oportunitile de ctig pe temen scurt, italienii au o anumit reinere fa de poziionarea strategic pe termen lung. Conducerea Modelele de conducere tradiional i au originea n afacerile de familie: patronul pe post de tat autoritar, fiii n posturile cele mai nalte de conducere, ascultai cu atenie de ef i bucurndu-se de ncrederea acestuia, angajai pe post de slujitori devotai care fac ce li se spune i sunt ocrotii. Schema d rezultate bune n cazul companiilor de familie, dar se dovedete mai puin eficient cnd e aplicat unei organizaii mari, condus profesionist. Exist sentimentul c stilurile tradiionale de conducere sunt depite. Angajaii le atribuie autoritate acelora despre care tiu c se bucur de ncrederea patronului sau a directorului general al firmei. In Italia, se ateapt ca eful s fie simpatico, s aib carism, s fie creativ i s demonstreze c el e eful. La fel de importante sunt i consecvena i ncrederea pe care o inspir. Atitudinea aspr, dictatorial, pretenia de a li se acorda tot respectul e un model destul de rspndit n micile companii, unde relaiile dintre oameni sunt strnse. Delegarea Delegarea se face acordnd responsabiliti unor persoane de ncredere. Ea este rareori definit n termeni de scopuri sau de rspunderi precise. Acelai lucru e valabil pentru fia postului. Acolo unde asemenea fie au fost instituite, ele sunt destinate ntr-un dosar i de obicei ele zac uitate n fundul unui sertar. Oamenii pot fi evaluai de efii lor, iar rezultatele pot fi consemnate n dosarele personale, ns acestea vor fi rareori artate sau discutate cu persoanele n cauz. Sistemele oficiale de control se concentreaz asupra unor indicatori pragmatici, cum ar fi cifra de afaceri, cash-flow-ul i profitul brut, care sunt riguros monitorizate. Sistemele mai subtile de informare managerial, chiar puse la punct i pregtite s furnizeze date, sunt privite n general ca o pierdere de timp. Lucrul n echip In Italia, relaiile de afaceri se bazeaz pe dependena reciproc i pe sentimentul obligaiilor reciproce dintre parteneri. Organizaiile care repurteaz aici cel mai mare succes sunt cele familiale 302
sau care au model familia. Ca s lucreze bine, o echip trebuie s aib un lider respectat, capabil s armonizeze relaiile interpersonale. ntrunirile Deciziile luate i validate n edinele oficiale, consemnate n procese verbale i programate s fie aplicate nu vor fi, probabil, niciodat transpuse n practic. Intre timp, altcineva a luat o alt decizie care a fost deja implementat de subordonaii i aliaii si. ntrunirile sunt n general lipsite de formalism i nestructurate. Pot ncepe cu trei, patru oameni n ncpere, mai apar unii pe parcurs, mai pleac alii. Scopul prezenei unora poate s nu fie clar deloc. In general, scopul edinelor nu este s se ia decizii, ci s permit factorilor de decizie s evalueze starea de spirit a celorlali i s-i depisteze suporterii. E greu de impus o agend de lucru. Nenumrate ntruniri iau sfrit fr s se ajung la o concluzie satisfctoare, aa c sunt obligatoriu reprogramate. Toi au dreptul s intervin, sunt ascultai i aparent se bucur de acordul celor prezeni. Greutatea unei idei nu st n ideea n sine, ci n importana i influena de care se bucur vorbitorul. Dac vrem s facem o propunere la o ntlnire e bine s o lmurim n prealabil cu fiecare participant n parte. Doar aa vor reaciona ntr-un mod constructiv. Dac n cadrul unei edine se emite o idee nou, automat toi vor obiecta. Canalele de comunicare sunt ntortocheate i complicate, iar companiile nu sunt prea transparente. In spatele oricrui eveniment exist personaliti sau organizaii amenintoare, puternice, care manipuleaz totul. Telefoanele folosesc mai ales la stabilirea de ntlniri personale i la pregtirea terenului n vederea lor, pentru c aceste ntlniri reprezint principalul canal de comunicare n interiorul sau n afara companiei. Prezentrile de materiale n cadrul oficial nu sunt uzuale n mediul de afaceri italian. Promovarea Pn nu de mult, rudele, relaiile, traficul de influen, apartenena la partidul politic potrivit jucau un rol important n ascensiunea profesional. Din Raportul Britanic Internaional Special asupra atitudinilor speciale (1989) a reieit c pentru italieni cei mai importani factori pentru promovare i reuit profesional sunt: studiile, relaiile bine plasate, talentul, hrnicia, ambiia i legturile politice. Nu exist o elit profesional recunoscut, dei muli manageri ai marilor companii sunt 303
absolveni ai facultii de tiine economice din cadrul Universitii Luigi Bocconi. Se remarc o puternic loialitate fa de companie, bazate pe relaiile strnse cu oamenii care o compun. Exist o mare siguran n privina locului de munc, ntrit i de dificultatea concedierii. Cu excepia companiilor multinaionale strine, se nregistreaz puine transferuri de la o slujb la alta. Atitudini i comportament In relaiile personale, italienii dau dovad de o mare rectitudine i loialitate, mai ales fa de familie, dar i fa de oricine intr n cercul lor intim. Italienii sunt receptivi la ideile noi, la soluiile inedite i sunt mndri de improvizaia n orice ocazie. Vor coopera bucuroi ct vreme li se ofer ocazia s-i demonstreze propriile nzestrri. Este important s dai dovad de inteligen i educaie. A fi cult nu este o nsuire monden, ci o necesitate social. Femeile In ciuda concediului de maternitate i a facilitilor acordate pentru ngrijirea copiilor, numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt active pe piaa oficial a forei de munc, Italia situndu-se astfel n urma Marii Britanii (61%) i a Romniei (43%). Procentajul femeilor angajate e ns mai mare dac inem cont de munca la negru. Dei exist o serie de femei care au reuit foarte bine n afaceri, foarte puine ocup posturi de conducere. Nu se poate vorbi n Italia de un misoginism mai pronunat dect n rile n care exist un procentaj mai mare de femei n posturi de rspundere. In schimb, feminismul se manifest n mult mai mic msur.
Eticheta Eticheta are la baz un formalism lax, n care respectul este mai important dect normele. Indiferent de relaie, de rang sau de clasa social, conteaz curtoazia, iar bunele maniere sunt la loc de cinste. Forma de politee lei, predomin, n special n relaia cu persoanele mai vrstnice ori superioare n grad. Forma tu nu se va folosi dect n relaiile care depesc stadiul de simpl asociere profesional. Dac se folosete forma lei, atunci trebuie recurs neaprat la numele de familie, precedat de Signor sau Signora. Signorina este rezervat femeilor tinere i celor aflate la nceputul carierei, dar Signora reprezint formula cea mai sigur. 304
Se face des apel la titlurile profesionale, cel mai adesea Dottore, folosit pentru orice fel de absolvent. Sunt foarte tolerani fa de ineficien i fa erorile involuntare, dar intransigeni n privina aroganei i a grosolniei. La lucru, oamenii adopt o inut convenional. Este foarte important s faci o bun impresie. Excelena gustului i a designului italian este expresia dorinei italienilor de a face bella figura. Cu ct mergem mai spre nord cu att comportamentul oamenilor este mai serios i mai sobru. Punctualitatea ntrzierea deliberat e privit de italieni drept neglijen. Limita de toleran a ntrzierii e cam de douzeci de minute, peste care trebuie s existe un motiv serios i o scuz, cum ar fi o edin prelungit, vizita neateptat a unei persoane importante sau un apel telefonic important. Umorul Italienii preuiesc spiritul, umorul i buna dispoziie. Important este s te bucuri de via i de munc. Munca nu trebuie s fie o povar, nici s fie luat prea n serios. Italienii nu prea spun glume de dragul de a le spune, cu excepia celor politice. Se dau n vnt dup ironie i sancioneaz prompt ridicolul. Se pot lua singuri peste picior i se tachineaz fr resentimente. Viaa social Pauza lung de prnz se ntlnete doar n sud, unde oamenii pot ajunge acas. In nordul urbanizat a intrat n obinuin un program de la nou la ase, cu o scurt pauz la amiaz pentru o gustare. Companiile mari au o cantin sau ofer bonuri de prnz. In afara programului colegii nu se prea ntlnesc. Exist o difereniere net ntre serviciu i viaa personal. Nu se obinuiete ca oamenii s-i ia de lucru acas, s li se telefoneze acas sau atunci cnd sunt plecai n concediu. Italienii nu obinuiesc s bea fr s mnnce, excepie fcnd un aperitiv luat ntr-o cafenea. Chiar i o uoar ameeal e privit ca o lips de bun cretere, iar un director beiv este o adevrat raritate. Destinderea tradiional o reprezint cina la restaurant un eveniment preponderent social, fr legtur cu afacerile, care le permite s afle dac partenerii lor sunt oameni cu care le-ar plcea s aib legturi mai strnse.
305
SPANIA Vechea Spanie catolic, condus de la Madrid, care ntorcea spatele Europei, privind ctre Africa i ctre vechile ei colonii din Lumea Nou, o Spanie dominat de Biseric i de stat, de bancheri i de birocrai, de vechile familii cu nume sonore a rmas de domeniul amintirii. Nu a disprut de tot, dar aparine astzi unei generaii depite, consternate de schimbare. Colapsul sistemelor autoritare tradiionale, bazate pe familie, Biseric i stat, tranziia ctre o democraie pluralist, apartenena la UE, relaxarea economic, valul de investiii strine dornice s exploateze fora de munc ieftin i piaa a cincea ca mrime din Europa au deschis larg porile unei generaii tinere, decise s reconstruiasc o Spanie european. Schimbarea, indiferent dac oamenii o socotesc o schimbare n bine sau una n ru, este frapant. Afacerile au cptat prestigiu. Generaia tnr, care a cltorit i studiat n strintate, este mult mai ambiioas i mai puin precaut dect generaia prinilor. Un sfert dintre spanioli nu vorbesc castiliana sau o vorbesc n paralel cu alte limbi. Dintre acestea, cele mai importante sunt basca, galeza, (limba din Galicia, asemntoare portughezei) i catalana, limbi de sine stttoare i larg rspndite pe teritoriul lor de origine. Intervenia statului Elita afacerilor spaniole este reprezentat de bancheri. Pn la recenta reform i restructurare a bursei, bncile erau singura surs de finanare pe termen lung sau scurt a sectorului privat. i vor rmne principala surs i n viitorul apropiat. Din cauza limitelor n acordarea mprumuturilor, pentru a se proteja de sistarea aleatorie a creditelor i pentru a menine secretul, o companie va cuta s aib relaii cu ct mai multe bnci i va divulga ct mai puine informaii despre situaia ei financiar. Aa se face c mprumuturile bancare sunt rareori negarantate. Sectorul privat Exist o participare direct a statului n economie (n siderurgie, construcii nave, textile i liniile aeriene Iberia) dar companiile profitabile i bine conduse aparin cu precdere sectorului privat. Acesta e dominat de micile societi familiale i de investitorii strini.
306
Investiiile strine joac un rol important n economie, furniznd nu numai bani i tehnologie, ci i know-how managerial ntr-o ar cu serioase probleme n privina calificrii profesionale. Dorina de a avea parteneri de afaceri pe termen lung se manifest mai degrab la nivel individual dect corporatist. Puine societi bazate pe parteneriat au avut un succes de durat. Firmele deinute n exclusivitate, fie de la nfiinare, fie prin preluare, au mai multe anse de reuit. Creterea economic rapid a produs o criz serioas de specialiti de toate tipurile i mai ales de specialiti n management. Universitile i celelalte instituii de nvmnt au fcut mari eforturi pentru a pune la punct cursuri pe teme de afaceri i s-a nregistrat o explozie a numrului de coli de business noi, particulare. Incepnd din 1975, muli tineri au plecat la studii n strintate, mai ales n Frana. Stilul tradiional de management spaniol poate fi ntlnit n afacerile de familie, n marile companii de stat i n unele corporaii multinaionale cu tradiie n care conducerea este spaniol. Stilul este lipsit de fluiditate, birocratic i autoritarist. Faptul c tinerii formai n spiritul noului climat politic promoveaz metode de management i atitudinile fa de autoritate specific americane genereaz adesea conflicte i tensiuni ntre generaii. Organizarea i structura companiilor In Spania exist dou tipuri de companii: societile pe aciuni, Sociedad Anonima (SA) i Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL). Ambele pot avea doar un singur director. Cele cu mai mult de 500 de salariai i doi directori trebuie s aib n consiliul de conducere un reprezentant al angajailor. Cele cu peste 50 de angajai trebuie s aib un consiliu de ntreprindere. Planificarea In Spania previziunile i planificarea nu sunt o practic curent n afaceri. Atitudinea asta ine att de mentalitate ct i de dezvoltarea insificient a mecanismelor de planificare. Stabilirea unei strategii cade n sarcina directorului general sau a patronului. Ea va fi dictat mai mult de intuiie i de simul afacerilor dect de un studiu sistematic. In cazul n care strategia e comunicat - ns nimeni nu se ateapt la aa ceva comunicarea va lua forma unor aluzii i avertismente vagi. 307
Timpul alocat recoltrii de date i cifre i elaborrii de studii este considerat timp pierdut. Adunarea informaiilor nseamn: s discui cu ct mai multe persoane fr s spui ce urmreti s afli. In companiile mai moderne, dac exist un plan oficial pus pe hrtie, acesta a fost probabil elaborat de consultani pe probleme de planificare strategic, n folosul conducerii. Transpunerea lui n planuri de aciune specifice poate depi ns experiena sau capacitatea cadrelor medii de conducere. Este puin probabil ca o afacere de familie tradiional s aib plan financiar, buget sau raportri. Datele-cheie sunt cifra de afaceri i cashflow-ul. Sistemele de raportare nu sunt fcute pentru a clarifica, ci pentru a face inaccesibile informaiile financiare autoritilor fiscale i bncilor. Situaia se schimb rapid sub influena investitorilor i a partenerilor de afaceri strini, care pretind o raportare corect, potrivit normelor lor. Bursa exercit i ea presiuni pentru introducerea standardelor de raportare i a evalurilor de ctre experi independeni. Conducerea eful ideal este, n ochii spaniolilor, un autocrat binevoitor. Calitatea cea mai admirat la un ef este s fie curajos, valiente. Luarea deciziilor mpreun cu subordonaii poate fi interpretat ca o slbiciune i are mai curnd anse s genereze un sentiment de insecuritate dect adeziunea total. Dac un subordonat are o problem, se ateapt ca eful s i-o rezolve; dac e vorba de o ntrebare se ateapt ca eful s-i ofere rspuns. Autoritatea nu e dat n mod automat de statut, ci decurge din calitatea relaiei personale cu subordonaii. Loialitatea se manifest fa de oameni, nu fa de instituii. Fia scris a postului este o noutate, n cazul n care exist (puine companii mari au aa ceva). Salariaii spanioli de mod veche se pot simi jignii dac primesc instruciuni scrise. Cnd apar, acestea sunt doar o list de responsabiliti cu cteva sfaturi referitoare la proceduri. Sistemele de evaluare de orice fel sunt rare. Spaniolii sunt obinuii cu criticile. Se ateapt la asta: manifestarea autoritii e un privilegiu al efului. Critica e mai curnd un 308
mod de exercitare a funciei dect un mijloc constructiv sau semnificativ de evaluare i persoana mustrat mai mult ca sigur nu va recunoate c a greit. Oamenii sunt surprini de aprecierile pozitive i nu in neaprat s afle cum se descurc. Aa c se leagn cu ideea c se descurc bine, iar dac lucrurile stau altfel nu ei sunt cei vinovai. Controlul Sistemele de informare managerial, mai ales n societile productive, prefer exprimarea n cantiti kilograme, uniti de producie, cantiti livrate mai curnd dect n uniti monetare. Aa se explic dificultatea implementrii ideii de calitate i a metodelor de a o obine. ntrirea controlului intern i sistemele de expertiz contabile sunt considerate dovezi ale lipsei de ncredere, ba chiar un afront personal. Spaniolilor le repugn clienii importani care ncearc s impun programe detaliate i verificarea calitii. Furnizorii au greuti n a-i convinge pe agenii i dealerii independeni s se conformeze sistemelor de raportare i control. ntrunirile i lucrul n echip Spaniolilor le place s fie independeni i s decid singuri asta nseamn pentru ei s fie curajoi. Nu sunt adepii edinelor. Funcia tradiional a acestora, n cazul n care au loc, este comunicarea de instruciuni. O dat cu introducerea pe scar larg a concepiei i a metodelor predominant americane, situaia a nceput s se schimbe. La rndul ei, dezvoltarea social i politic a afectat ateptrile angajailor privind rolul lor n cadrul organizaiilor. Oamenii se simt datori s vorbeasc liber. Spaniolii ar putea spune c nu lucreaz bine ntr-o edin, sau n echip n general, deoarece sunt individualiti i invidioi. Colaborarea nseamn mai mult s-i spui prerea dect s ajungi la o decizie i cu att mai puin s-o pui n practic. Comunicarea Nevoia de a comunica subordonailor sau colegilor i altceva dect strictul necesar pentru a ndeplini o sarcin este ceva nou. Modul obinuit de a lua o decizie i de a da directive este o discuie ntre patru ochi cu eful. Cu excepia companiilor mari, lipsesc aproape cu desvrire corespondena, notele interne i avizierele. 309
Comunicarea este preponderent oral i, cum telefoanele funcioneaz extrem de prost, are loc fa n fa. Promovarea Pn la recenta explozie economic, ambiia nu era o trstur de caracter pentru care s existe prea mult nelegere. Cultura spaniol nu era o cultur a succesului. Oamenii erau mulumii cu rangul, postul sau slujba pe care socoteau c o merit i o pot face bine. Sigurana locului de munc era mult mai important dect promovarea. Lucrurile s-au schimbat ns, mai ales n rndurile tinerilor din orae ca Madrid sau Barcelona. Oamenii nu se mut ntr-o localitate doar de dragul promovrii. Familia extins a rmas n continuare unitatea economic de baz, surs de securitate i cadru social. Educaia este privit ca o cheie a progresului i trainingul de orice fel se bucur de o mare cutare. Unele companii strine ofer ca stimulent potenialilor angajai burse de pregtire sau specializare. Ins nu exist nc coli care s produc elite profesionale. Pentru multe companii spaniole, familia unui candidat la angajare continu s fie mai important dect inteligena lui. Loialitatea personal, prietenia i priceperea sunt, n aceast ordine, calitile cele mai importante pentru promovare. Inteligena, n sensul isteimii, este o calitate pe care spaniolii o preuiesc mai puin dect caracterul i buna-cretere. Deteptciunea i viclenia minii sprintene nu sunt admirate. Atitudini i comportament Competitivitatea Relaiile sunt familiare, ba chiar vesele, dar nu prea exist simul colegialitii. Relaiile de serviciu sunt mai curnd verticale dect orizontale. Succesul e privit n general ca o chestiune de noroc i influen. In expansiunea euforic a ultimului deceniu, a devenit un el s fii privit ca o persoan realizat asta nsemnnd s ai o main german, o cas scump, haine de calitate, o armat de asisteni i mai presus de toate s figurezi n paginile uneia dintre marile reviste de afaceri. Femeile Femeile nu au ptruns n profesiile liberale, aa cum s-a ntmplat n alte societi dominate de brbai: o femeie avocat, de exemplu, este o raritate. Nu se prea ntmpl s ntlneti femei care s fi fcut carier, indiferent la ce nivel al organizaiei. 310
Criza de specialiti reprezint sperana cea mai mare a femeilor de a ptrunde n clasa managerial. Femeile cu calificare profesional sunt bine venite i, n opinia femeilor i a brbailor deopotriv, acceptate cu drepturi egale. Femeile cu o pregtire superioar adecvat sunt ns un fenomen recent. Eticheta Comportamentul spaniolilor la serviciu i n societate este extrem de informal, excepie fcnd cercurile cele mai elevate. Familiaritatea e un aspect de baz al vieii spaniole. Indiferent cu cine a-i avea de-a face, se ajunge foarte repede al adresarea pe numele mic. In sudul Spaniei, unde manierele sunt ceva mai formale dect n nord, poate dura totui puin mai mult. La birou, la edine, la restaurant, se obinuiete ca brbaii s-i scoat sacourile i chiar s-i slbeasc nodul la cravat. Relaiile interumane sunt foarte importante. Un mediu de lucru bun nu nseamn un cadru frumos, ci relaii satisfctoare cu colegii. Cea mai bun referin pe care o poi da cuiva despre cineva este: e un bun prieten de-al meu. Modestia este mai preuit dect sigurana de sine. Demonstrarea superioritii, a inteligenei sau a talentului nu prea sunt apreciate. Cnd vorbesc o limb strin, subaprecierea de sine a spaniolilor se accentueaz, cci adesea se tem s nu par ridicoli pentru c o vorbesc prost. Ii caracterizeaz o mare mndrie i simul onoarei. Minimalizarea sau batjocorirea acestor sentimente va strica o relaie. Pentru spanioli, mndria fa de deprinderile tehnice, profesionalism, competen, nu poate rivaliza cu mndria resimit fa de calitile personale. Punctualitatea Tergiversarea i ntrzierea sunt endemice n Spania. Concepia popular dup care mai bine lai pe mine (manana) este prezent n birocraiile sufocante din sectorul de stat, dar nu i n firmele private aflate ntr-o permanent activitate. Umorul Superiorii ierarhici cultiv n public sau n situaiile oficiale o imagine serioas i demn, incompatibil cu glumele. In toate celelalte ocazii ns, att la birou ct i n afara lui, e bine s fii amuzant, plin de verv i s oferi o companie plcut.
311
Se fac adesea ironii dar umorul nu este neaprat muctor sau sarcastic la adresa celorlali i nu e folosit ca arm. Strinii, n calitatea lor de grup uman din alt regiune, sunt o int ideal. Umorul autodepreciativ ar intra n contradicie cu puternicul sim al demnitii personale i prin urmare se ntlnete rar. Viaa social Se obinuiete ca mai muli colegi s ia prnzul mpreun, dar asta nu nseamn c nu se ine seama de ierarhie. In orice caz, cadrele superioare de conducere vor lua prnzul cu strinii. Cantinele sunt pentru toi angajaii, dar eful rareori va mnca la cantin. In afara locului de munc viaa se desfoar, n genere, n tovria unor persoane de acelai rang din alte companii. Prnzul i cina sunt parte integrant a vieii de afaceri. In cadrul lor se pot stabili relaii personale, se poate vedea dac oamenii se simpatizeaz i dac e cazul s aib ncredere unii n alii. In acest scop, pn se ajunge la cafea, se discut despre orice, dar nu despre serviciu sau afacerea propriu-zis. Apoi gazda va aduce n discuie subiectul real al ntlnirii. Soliditatea unei relaii de afaceri nu depinde att de comunitatea de interese, ct de comunitatea de sentimente.
312
BIBLIOGRAFIE
1. Baldrige, L., Codul manierelor n afaceri, Business Tech International SRL, 1997. 2. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 3. Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002. 4. Chiu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002. 5. Cole, A., Managementul personalului, Editura Codecs, Buc., 2000. 6. Constantinescu, A., Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999. 7. Cusins, P., Fii un supervizor de succes, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1999. 8. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999. 9. Haynes, M.E., Cum s facem edinele eficiente, Casa de Editur Capital, Bucureti, Editura Codecs, 1999. 10. Hyland, B., Merle Y., Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti 1998. 11. Ionescu, Gh., Andra D., Bazele managementului, Editura Wald Press, Timioara, 2000. 12. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrua, A.L., Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 13. Jelev, V., Educarea comportamentului n afaceri, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 14. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999. 15. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Rac, L., Popa, I., Mihalache, V., Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999. 16. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001. 313
17. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2002. 18. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane. Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 1994. 19. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2001. 20. Mathias, R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 21. Mathis, R., Panaite, C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 22. Moldoveanu, M., Dobrescu, M.E., tiina afacerilor, Editura Expert, Bucureti, 1995. 23. Mole, J., Colaboreaz eficient cu strinii. Ghid european de comportament n afaceri, Editura Humanitas, Bucureti, 2001. 24. Nicolescu, O, Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. 25. Nicolescu, O., Management comparat Uniunea European, Japonia i SUA, Editura Economic, Bucureti, 1997. 26. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Msurarea performanelor, Editura ALL, Bucureti, 1994. 27. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck, Bucureti, 2000. 28. Popa, I., Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. 29. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999. 30. Robinson, D., Eticheta n afaceri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1999. 31. Rotaru, A, Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 32. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iai, 1998. 33. Seinvert, L. J., Organizeaz-i bine timpul, Rentrop & Straton, Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti, 1997. 34. Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureti, 1999. 314
35. Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999. 36. Vrzaru, M., Resursele umane ale ntreprinderii, Tribuna Economic, Bucureti, 2002. 37. ***. Tribuna Economic, 1999 2003. 38. .*** www. bancpost.ro.
315

Cuprins

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cuprins

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CUPRINS

1. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ................ 5

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ...................................................... 22

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE......................................................... 61

5. SELECIA RESURSELOR UMANE ................................................................ 67

6. EVALUAREA PERFORMANEI ..................................................................... 80

7. MANAGEMENTUL CARIEREI...................................................................... 120

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

8. DEZVOLTAREA CARIEREI .......................................................................... 144

9. PREGTIREA PROFESIONAL ................................................................... 167

10. INSTRUIREA ANGAJAILOR..................................................................... 185

11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL.............................................. 212

12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI ............................................. 237

13. ETICHETA N AFACERI .............................................................................. 253

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1.2. ATRIBUIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1.4. DIMENSIUNILE INTERNAIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1.5. MODELE ELABORATE N DOMENIUL MRU

1.6. STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Fig. 1.2 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicile i procedurile de personal 17

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1.7. ACTIVITILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CERERE Planul de afaceri

OFERT Analiza resurselor existente

Analiza ofertei interne

Analiza ofertei externe

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane Fig. 2.1 Procesul planificrii resurselor umane

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2.3. ETAPELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv

Analiza disponibilitilor cantitative i calitative de resurse umane

Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i exteriorul organizaiei