Marketing Estrategico

MARKETING ESTRATGICO
Aro Sapiro
Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Aro Sapiro Material de Apoio do Curso Online Marketing Estratgico
Marketing Estrategico
APRESENTAO DO CURSO
Este curso tem o objetivo de capacitar os participantes a utilizarem os conceitos e tcnicas bsicas de marketing estratgico, considerando o ambiente de negcios atual, seus impactos e seus desdobramentos futuros. Inicialmente faremos uma anlise do ambiente de negcios em que as empresas esto inseridas atualmente, comentando os caminhos a serem seguidos para sobreviverem nesse ambiente competitivo. Posteriormente, discutiremos alguns conceitos importantes sobre marketing estratgico e outros relacionados a ele, abordando questes como o comportamento do consumidor em relao aquisio de bens e servios e estratgias de produtos, de preos, de distribuio e de comunicao. Nesta etapa, voc participar ativamente do curso gerenciando um produto desde a sua criao, elaborao de estratgias diversas, at sua divulgao no mercado consumidor. O curso foi elaborado com o intuito de atender a qualquer pessoa que tenha interesse em conhecer os conceitos do marketing, alm de ser til para profissionais que j atuam na rea mas que queiram aprofundar seus conhecimentos, na medida em que propomos uma participao ativa no curso.
Neste curso voc ter a oportunidade de: Refletir sobre o atual mercado de negcios em que as empresas esto inseridas. Conhecer conceitos fundamentais de marketing e outros relacionados ao tema. Entender o processo de construo de valor e de satisfao dos clientes em relao aos produtos e servios que consomem, bem como o comportamento do consumidor em relao satisfao de seus desejos e necessidades. Conhecer as estratgias de produtos, de preos, de distribuio e de comunicao. Saber como devem ser elaboradas as estratgias de marketing para empresas de servios, refletindo sobre suas principais caractersticas. Elaborar um planejamento estratgico para um produto fictcio, passando pelas etapas de estruturao, implementao, controle, avaliao e correo.
SOBRE O AUTOR
Aro Sapiro
Formado em Administrao pela EAESP-FGV Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, mestre e doutorando pela mesma instituio com aperfeioamento na FEA Faculdade de Economia e Administrao da USP. Leciona nos cursos MBA da Fundao Getlio Vargas as disciplinas Planejamento Estratgico, Marketing de Servios e de Relacionamento e Sistemas de Informao de Mercado. Coordenador do curso de especializao em Gesto do Conhecimento no IBMEC. Revisor tcnico no Brasil do livro Administrao de Marketing de Philip Kotler. Presidente do INSEC Instituto de Estudos da Competitividade.
MENSAGEM DO AUTOR
Aro Sapiro
Bem-vindo ao curso Marketing Estratgico. um grande prazer t-lo conosco nesta etapa de seu desenvolvimento profissional e pessoal. Muitas vezes me perguntam qual o significado de estratgico, associado ao conceito de marketing. A explicao tem conexo direta com o desafio que voc possivelmente tem a superar ao se inscrever num curso como este: tornar-se mais competitivo e aprimorar sua empregabilidade . Isso ser estratgico. Ser estratgico considerar o contexto no processo de deciso; considerar suas capacidades e suas chances frente s foras e possibilidades de eventuais concorrentes, ser superior em relao a voc mesmo mas, principalmente, em relao ao mercado. Da mesma maneira, uma empresa que pratica o marketing estratgico estar fazendo mais que idealizar e lanar produtos, bolar campanhas de comunicao criativas e aplicar o esperado glamour caracterstico da atividade de marketing. Tudo isso previsvel e de conhecimento at para quem no tem tanta intimidade com a atividade de marketing. Agora, quando se procura ser estratgico no marketing, isto quer dizer que a empresa est levando em consideraao as oportunidades e ameaas do ambiente de negcios, pratica a inteligncia de negcios, conhece seus concorrentes e, principalmente, conhece e acompanha as demandas de mercado to bem que ser capaz de criar e oferecer valor de um modo superior e encantador, desenvolvendo clientes e consumidores fiis e admiradores. O marketing estratgico possibilitar que a empresa surpreenda seus clientes e vena a acirrada competitividade que o mercado no pra de desenvolver, principalmente pela crescente internacionalizao das relaes comerciais, polticas, sociais e culturais. Meu objetivo neste curso que voc tenha justamente a oportunidade de absorver o conhecimento necessrio para se incluir no grupo que produz os melhores resultados e transforme competitivamente suas empresas. Alm do texto conceitual totalmente animado, voc ter acesso a informaes sobre casos prticos, exemplos, sites, livros, revistas e principalmente minha experincia acumulada em muitos anos na rea de marketing estratgico, tanto como professor como executivo e consultor. Fao aqui o desafio: dedique todo o seu empenho na leitura atenta dos textos, na realizao dos desafios, na pesquisa sugerida, na participao nos fruns e tirando suas dvidas, pois tenho a certeza de que poderei favorecer, com seu apoio, conquista das competncias desejadas para o seu SUCESSO PROFISSIONAL!
SUMRIO
Mdulo 1 - A nova natureza da competitividade 1.1 - Questionamentos necessrios ...................................................................................... 8 1.2 - A questo da competitividade ....................................................................................... 11 1.3 - O ambiente de negcios ............................................................................................... 12 1.4 - A nova ordem econmica do sculo XXI ...................................................................... 14 1.5 - Processo de globalizao ............................................................................................. 16 1.6 - Orientaes empresariais de marketing........................................................................ 18
Mdulo 2 - O papel do marketing nas organizaes 2.1 - Idia central .................................................................................................................. 23 2.2 - Conceitos fundamentais de marketing .......................................................................... 24 2.3 - Processos de construo de valor e satisfao dos clientes ........................................ 26 2.4 - Mudanas na concepo de produtos .......................................................................... 28 2.5 - Marketing e outras reas funcionais ............................................................................. 30
Mdulo 3 - Informaes de marketing e comportamento do consumidor 3.1 - Idia central .................................................................................................................. 33 3.2 - Pesquisa de marketing ................................................................................................. 34 3.3 - Comportamento do consumidor .................................................................................... 38 3.4 - Valor percebido e dissonncia cognitiva ....................................................................... 40 3.5 - Determinantes comportamentais .................................................................................. 41 3.6 - Maslow e a hierarquia de necessidades ....................................................................... 44
Mdulo 4 - Mix de marketing 4.1 - Estratgias de produtos ................................................................................................ 49 4.2 - Matriz BCG Anlise do portflio ................................................................................. 54 4.3 - Estratgias de preos ................................................................................................... 56 4.4 - Estratgias de distribuio ............................................................................................ 59 4.5 - Estratgias de comunicao ......................................................................................... 61
Marketing Estrategico Mdulo 5 - Marketing de servios 5.1 - O que servio? ........................................................................................................... 65 5.2 - Caractersticas dos servios ......................................................................................... 67 5.3 - Estratgias para empresas de prestao de servios .................................................. 70 5.4 - Marketing de transao e marketing de relacionamento .............................................. 73 5.5 - CRM .............................................................................................................................. 75
Mdulo 6 - Planejamento estratgico de marketing 6.1 - Nveis de planejamento ................................................................................................ 78 6.2 - Tendncias do marketing .............................................................................................. 83 6.3 - Anlise da concorrncia ................................................................................................ 85 6.4 - Rede de negcios ......................................................................................................... 88 6.5 - Anlise do ambiente interno ......................................................................................... 89 6.6 - Segmentao e posicionamento competitivo ............................................................... 91
Mdulo 7 - Implementao do plano estratgico de marketing 7.1 - Estrutura bsica ........................................................................................................... 97 7.2 - Implementao e controle ............................................................................................ 99 7.3 - Avaliao e correo ................................................................................................... 101
Referncias Bibliogrficas ................................................................................................ 104
Modulo 1
MDULO 1 A NOVA NATUREZA DA COMPETITIVIDADE

O objetivo deste mdulo discutir as constantes mudanas ocorridas no mundo em que vivemos e o surgimento de uma concorrncia acirrada em todas as reas de negcio. A partir da, citaremos o papel do marketing como ponto de partida para que a empresa sobreviva neste mercado, se diferencie dos seus concorrentes e seja reconhecida pelos consumidores.
1.1 - Questionamentos necessrios 1.2 - A questo da competitividade 1.3 - O ambiente de negcios 1.4 - A nova ordem econmica do sculo XXI 1.5 - Processo de globalizao 1.6 - Orientaes empresariais de marketing
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MDULO 1 A NOVA NATUREZA DA COMPETITIVIDADE

1.1 - QUESTIONAMENTOS NECESSRIOS
O que o meu produto? Em que ramo eu atuo? O que eu tenho a oferecer ao mercado? Qual o meu diferencial? Quem o meu cliente? O que o cliente espera do meu produto? Onde est o meu cliente? Como posso falar com o meu cliente? Qual o investimento necessrio?
Responder a todas estas questes no uma tarefa fcil, porm, ser por meio delas que voc poder elaborar o seu planejamento estratgico de marketing.
Marketing = Comercializao
(Dicionrio Michaelis)
Conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor. (Dicionrio Michaelis)
Conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor. (Dicionrio Novo Aurlio)
Estratgias ou aes que visam aumentar a aceitao e fortalecer a imagem da pessoa, idia, empresa, produto etc. pelo pblico em geral ou especfico. (Dicionrio Novo Aurlio)
Marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a distribuio de idias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e organizacionais. (AMA American Marketing Association)
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Pode-se abordar o marketing com definies de carter mais gerencial ou mais social. Uma definio mais social mostra o papel de marketing como um incentivador de um padro de vida superior. Assim Philip Kotler define o marketing como um processo social por meio do qual as pessoas e grupos obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. (Kotler, P., Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000, p. 30) importante tambm definirmos marketing estratgico para compreender o papel do marketing. Porm, antes disso devemos comentar o papel da estratgia na organizao. 1. A estratgia tem muito a ver com o futuro da organizao. Ela est orientada para o longo prazo. A viso organizacional importante para definir os objetivos estratgicos pretendidos ao longo do tempo. A estratgia a ponte para o futuro. 2. A estratgia tem a ver com o comportamento orientado para objetivos estratgicos. Mas a estratgia no serve apenas alguns dos pblicos de interesse (stakeholders) da organizao, mas a todos eles, sejam acionistas, clientes, fornecedores, executivos, funcionrios etc. 3. A estratgia significa o comportamento da organizao em relao ao ambiente que a circunda. A estratgia quase sempre uma resposta organizacional s demandas ambientais. Quase sempre os motivos da estratgia esto fora da organizao, isto , no ambiente e no entorno. 4. A estratgia precisa ser formulada e entendida por todos os membros da organizao. Como os caminhos para o futuro so incontveis, a formulao estratgica um conjunto de decises que molda o caminho escolhido para se chegar l. A formulao estratgica significa o momento de sua concepo. Ela decorrente da inteno estratgica da organizao e depende de conceitos como misso e viso organizacional. 5. A estratgia precisa ser planejada. O planejamento estratgico a maneira pela qual a estratgia articulada e preparada. Contudo, o planejamento estratgico no algo que se faz uma vez a cada ano. Ele no descontnuo. Quanto maior for a mudana ambiental tanto mais o planejamento estratgico feito e refeito continuamente. 6. A estratgia precisa ser implementada. E esse o seu desafio principal. Para ser bem-sucedida, a estratgia precisa ser colocada em ao por todas as pessoas da organizao em todos os dias e em todas as suas aes. 7. A estratgia precisa ser avaliada quanto ao seu desempenho e resultados. Para tanto, a estratgia precisa ter indicadores e demonstraes financeiras que permitam a monitorao constante e ininterrupta de suas conseqncias para que se possa aplicar medidas corretivas que garantam seu sucesso. Agora que voc j sabe qual a importncia da estratgia numa organizao, vamos a alguns conceitos formulados para essa palavra.
Estratgia corporativa um plano-mestre abrangente que estabelece como a organizao alcanar sua misso e seus objetivos. Estratgia significa um padro de objetivos e principais polticas para alcan-los, expressos de maneira a definir em que negcio a empresa est ou dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser. Estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas.
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Estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncias de aes de uma organizao em um todo coerente. Estratgia corporativa significa a vantagem competitiva. O nico objetivo do planejamento estratgico capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma empresa em relao ao dos seus concorrentes da maneira mais eficaz.
O propsito do marketing identificar e atender as necessidades humanas e sociais, planejando a criao, a distribuio e a promoo de bens e servios. A concretizao desse propsito depende de uma gesto do processo de marketing eficaz.
Por que Marketing Estratgico? O atributo estratgico aparece na medida em que todas as atividades de marketing nas economias modernas acontecem num ambiente competitivo, onde muitas vezes os objetivos de uma organizao implicam em que os objetivos de outra organizao no sejam contemplados. Ou seja, estamos falando de concorrncia, em que o planejamento e a gesto estratgica podem assegurar que os objetivos de marketing sejam alcanados, situando a empresa numa posio sustentvel com relao sua concorrncia. Dessa forma, podemos afirmar que o marketing estratgico essencial para o sucesso das empresas e de seus profissionais.
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1.2 - A QUESTO DA COMPETITIVIDADE

O marketing estratgico tem o objetivo de identificar ou desenvolver as melhores ofertas a diferentes mercados. Dessa forma, preciso pensar em aes que possam atender s expectativas de diferentes pblicos de interesse da empresa, com trs claros propsitos: 1. Criar ou identificar valor ao produto, produzindo inovaes estratgicas, processos e modelagem de negcios, conhecendo profundamente o perfil e as demandas desse pblico. 2. Desenvolver e entregar valor, conseguindo os resultados estratgicos esperados a partir de polticas de marketing consistentes. 3. Alinhar pessoas aos valores criados, liderando e motivando colaboradores e parceiros na mudana e incentivando o alto desempenho a partir da manuteno de relacionamentos sustentveis.
Antigamente as coisas eram mais simples. Pensvamos em comprar alguma coisa ou resolver um problema e, na maioria das vezes, tnhamos apenas uma opo, ou seja, no tnhamos escolhas a serem feitas. Hoje as coisas mudaram bastante. Ao pensar em adquirir qualquer produto ou servio, deparamo-nos com grande gama de opes de marcas, modelos e preos diferentes, o que muitas vezes dificulta nossa deciso. Partiremos da premissa de que os consumidores compram produtos, servios ou adotam conceitos das empresas que, de acordo com sua percepo, atendem s suas necessidades e lhes parecem mais vantajosos. Porm, as empresas possuem uma grande dificuldade para atender s necessidades e expectativas dos clientes, pois a sociedade e o ambiente de negcios esto em constante mudana, sendo difcil acompanh-las sempre. O que hoje visto como moderno e disputado pelas pessoas, amanh pode se tornar obsoleto, mesmo que nenhum problema tenha ocorrido. A tecnologia no pra e os avanos so constantes. Todo tipo de produto ou servio tem uma vida til muito curta hoje em dia. Logo outros tipos e modelos j chegam ao mercado para substitu-los. Portanto, eis um desafio! Como solucionar esse problema? A chave para a soluo desse problema est na capacidade do gestor de marketing antecipar tendncias e preferncias dos compradores e na sabedoria de conseguir identificar os segmentos de mercado com os perfis mais provveis de serem leais aos produtos e servios oferecidos pela empresa.
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1.3 - O AMBIENTE DE NEGCIOS

Antes de lanar um produto no mercado, preciso ponderar as oportunidades disposio da empresa, avaliando ao mesmo tempo as ameaas que devero ser enfrentadas ao tentar realizar os propsitos estabelecidos pelo plano estratgico de marketing. Podemos chamar essa atividade de inteligncia de negcios. As empresas precisam aproveitar as oportunidades ou superar as possveis ameaas no tempo certo, pois sempre haver um momento, um timing perfeito para que isso seja feito. Existem perodos limitados durante os quais a sintonia entre as necessidades do mercado e as capacidades da empresa esto no ponto ideal, momentos propcios para que aes de marketing e de investimentos sejam implementadas. Chamamos isso de Janelas Estratgicas. As seguintes questes devem ser feitas: Que riscos voc poder vir a ter que enfrentar? Dificuldade de aceitao do produto pelo mercado Concorrncia com outros produtos j aceitos pelo mercado Investimento inicial alto Retorno a mdio e longo prazos Outros relacionados por voc
Que aes poderiam superar ou gerir estes riscos? Pesquisa de mercado Avaliao da concorrncia Planejamento de marketing Outros relacionados por voc
Com relao s janelas estratgicas, podemos pensar que estamos num momento propcio para seu produto, pois nunca se valorizou tanto a aparncia como nos ltimos tempos, pelo menos aqui no Brasil. De forma bastante simples, porm objetiva, podemos dizer que esse seria um momento oportuno para colocar o produto no mercado. Situaes competitivas com a atuao da concorrncia, o comportamento do consumidor, a confiabilidade dos fornecedores, a opinio pblica e outras tantas situaes devem estar numa configurao favorvel para que a atuao da empresa seja revestida de xito. Caso contrrio, por melhor que sejam seus esforos, de nada valero, pois o sucesso do mercado no depende somente da iniciativa e aplicao de recursos da empresa. Para elaborar as atividades do processo de marketing estratgico preciso, necessariamente, ter algum tipo de conhecimento do mercado onde se pretende atuar. Definido o mercado de atuao, preciso partir para a coleta de informaes para assegurar a capacidade de se manter em condies de atender s demandas dos mercados, propondo aes que visem
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manter relacionamentos sustentveis com os mais diferentes pblicos.
Exemplo As estratgias precisam ser direcionadas para mercados especficos. Por exemplo, se voc deseja atingir a regio Sul e Nordeste, preciso elaborar aes diferentes, pois so pblicos diferentes, com hbitos diferentes, que vivem num ambiente diferente e, portanto, precisam ter abordagens diferenciadas.
Aps a avaliao detalhada das oportunidades e das ameaas apresentadas pelo ambiente, pelas perspectivas setoriais e pelos recursos da empresa com seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia, pode-se partir para a formulao da poltica ou orientao empresarial de marketing, definindo-se os objetivos, estabelecendo-se as estratgias e detalhando-se o plano de aes.
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1.4 - A NOVA ORDEM ECONMICA DO SCULO XXI

Atualmente, a realidade da maioria dos consumidores fazer opes de alguns gastos em detrimento de outros. Trata-se da priorizao das necessidades. O marketing estratgico das empresas precisa contar com isso. A excluso dos mercados est sendo provocada pelo reduzido poder de compra da populao. E este fator j elimina a maioria da populao mundial do ciclo regular de oferta de produtos e servios industrializados. Paralelo a essa questo, temos tambm um outro tipo de excluso provocada pela modernidade. Tratase da super-produo de muitos produtos. Vamos ver alguns exemplos:
Exemplo Para uma produo anual estimada em 70 milhes de carros no mundo, h menos do que 60 milhes de compradores. As companhias areas, com raras excees, encontram-se deficitrias por falta de passageiros. Existem pessoas com o poder de compra, mas que optam por um outro meio de se comunicar ou viajar. No fundo dos oceanos, encontram-se depositados milhares de cabos de fibras ticas esperando para transmitir comunicaes de dados, voz ou vdeo que simplesmente no so transmitidos. As companhias de celular lidam com milhares de usurios inadimplentes ou que deixam seus celulares em casa. As indstrias farmacuticas no sabem o que fazer para vender mais remdios num ambiente onde, apesar de tudo, a sade pblica de preveno est tornando as populaes mais saudveis e est controlando vrias doenas e epidemias.
Podemos dizer que talvez este seja o principal problema econmico deste incio de milnio: o excesso de oferta de produtos na maioria dos setores de atividades em todo mundo. Escassos so os compradores, no os produtos! A capacidade de gerar lucro de uma empresa dentro de um setor no uma questo de sorte ou azar. Tudo depende da configurao das foras competitivas do setor. A concorrncia tomada no sentido mais abrangente empurra sistematicamente o lucro das empresas num setor para uma taxa competitiva bsica e prxima remunerao dos ttulos do governo. A taxa competitiva mais elevada promove o surgimento de entrantes ou a ampliao da capacidade das empresas j atuantes no setor e uma taxa abaixo da mdia esperada afasta os investidores que procuraro taxas melhores em outros setores. Assim, a concorrncia dada no pela procura de novos clientes, mas pelo retorno esperado do setor, fazendo com que todas as cinco foras competitivas em conjunto determinem a intensidade competitividade no setor e, conseqentemente, sua atratividade. Foras diferentes lutam por predominncia e hegemonia, pois assim podem partilhar do bolo do retorno de modo preferencial.
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Exemplo Vamos tomar como exemplo o setor de alimentos. Os compradores representados pelas cadeias de auto-servio e grandes distribuidores, por sua proximidade com o mercado consumidor, vm continuamente arrochando as margens e os lucros dos fabricantes, devido ao seu grande poder de barganha, desenvolvendo inclusive marcas prprias e permitindo o surgimento de novos entrantes. Um outro exemplo que podemos citar na siderurgia, onde a principal fora competitiva representada pelos materiais substitutos como plstico e alumnio e, entre as montadoras brasileiras, as organizaes instaladas h mais tempo no pas sofrem com a instalao de concorrentes europeus e asiticos, que concorrem com uma grande diferenciao ou buscam um custo inferior.
So cinco as foras competitivas, considerando a rivalidade entre concorrentes e a ameaa representada por novos entrantes, pela possibilidade de emergncia de produtos substitutos e pelo poder de barganha ou de fornecedores ou de compradores. O modelo de anlise das cinco foras competitivas amplia a base analtica setorial, na medida em que essas foras refletem o fato de que a concorrncia em um setor envolve todas as organizaes desse setor. Fornecedores, compradores ou entrantes potenciais so concorrentes indiretos, sem falar nos concorrentes diretos, so todos concorrentes entre si pelo lucro potencialmente a ser gerado pelo setor. Vale destacar que a nova ordem econmica do sculo XXI impe uma realidade diferente.O conceito de que o seu concorrente o fabricante de algo similar ao seu produto est ultrapassada. Hoje, todas as empresas so concorrentes, mesmo as de setores diferentes, pois a questo da priorizao nos remete ao fato de que as pessoas abrem mo de uma coisa em nome de outra, fazendo com que a concorrncia se imponha para todos. Por exemplo: ao pensar em comprar o seu produto, o mesmo cliente pode ficar na dvida entre ele e um sapato novo. Ao optar pelo sapato, esse fabricante torna-se o seu concorrente. As escolhas hoje em dia no so to simples como j foram um dia. Os produtos e servios so oferecidos de modo a serem ou parecerem indispensveis. Por exemplo, uma pessoa moderna e bem sucedida hoje no dispensa o celular, o fitness, o computador, o curso de ingls etc., sob pena de ficar para trs. Independentemente do consumidor, sempre haver produtos ou servios que se apresentam como essenciais ao padro de vida que ele mantm. Todos tm que excluir aquilo que no essencial para si em determinado momento, para poderem adquirir outras coisas que consideram indispensveis.
Sabe qual deve ser o papel do gestor de marketing nessa situao? lidar com essa excluso de preferncia, procurando apresentar suas propostas como prioritrias entre as opes de compra dos consumidores. Ele deve participar ativamente dessa briga pelos consumidores, prevendo estratgias de comunicao adequadas e tambm os esforos que todas as outras empresas esto fazendo por esse mesmo objetivo.
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1.5 - PROCESSO DE GLOBALIZAO

O processo de globalizao tem uma influncia direta no marketing, pois muitos mercados esto se tornando cada vez mais globais em sua natureza, tendo que lidar com concorrentes internacionais tambm. Isso um reflexo do impacto da tecnologia sobre as pessoas em todo mundo, uma vez que existe a facilidade de acesso aos produtos e os clientes potenciais tornam-se mais conscientes de sua existncia. Os anos 90 foram caracterizados por um movimento em direo a gigantescos mercados em nvel mundial, onde se buscou economias de escala na produo, marketing e distribuio. Como resultado, teve-se uma reduo significativa nos custos, criando grandes problemas para os concorrentes que no operaram em escala mundial. No incio do novo milnio, a reduo da taxa de crescimento econmico atingiu a maioria das economias desenvolvidas e provocou inmeras conseqncias. No sabemos se trata-se de uma crise passageira, mas pouco provvel que as economias desenvolvidas voltem a desfrutar novamente das altas taxas de crescimento observadas anteriormente. Por conta disso, as empresas tero que aprender a viver com um plido crescimento, utilizando outros critrios para mostrarem-se ao mercado. Uma das possibilidades o marketing de relacionamento. O argumento contrrio tese da globalizao que os mercados esto se tornando mais fragmentados, com clientes mais preocupados em expressar sua individualidade do que em comprar produtos produzidos e vendidos em massa. Portanto, mais uma vez falamos da importncia de se conhecer as necessidades individuais dos consumidores para tentar san-las de alguma forma com seu produto ou servio, saindo na frente da concorrncia.
A globalizao irreversvel? Antes de responder esta pergunta, preciso analisar os seguintes fatores: 1. As distncias culturais e geogrficas entre os pases esto reduzidas graas ao desenvolvimento da rea de telecomunicaes. 2. Para operar globalmente irrelevante a origem da tecnologia, do capital, da matria-prima ou do trabalho. Basta que o custo do produto ou servio seja baixo e a sua qualidade seja alta. 3. A criao da riqueza est baseada no tempo, ou seja, nas economias avanadas a alta tecnologia acelera a produo, os investimentos, as idias e, conseqentemente, a riqueza. 4. Cada vez mais a qualidade prioridade para os consumidores.
Est claro que os prximos anos continuaro a ser muito competitivos, caracterizados pelas exigncias de adaptao de produtos e servios, produo em pequenos lotes, diminuio do ciclo de vida dos produtos, diminuio da fidelidade dos clientes, maior conscientizao de seus direitos por parte dos clientes, menor confiabilidade dos fornecedores e maior influncia de governos nos negcios da iniciativa privada. No processo de globalizao, o esforo pela competitividade no mais orientado por mercados e compradores, mas sim pelas oportunidades e necessidades do negcio, as quais esto espalhadas por todo o planeta, j que as fronteiras nacionais no representam mais um obstculo a ser quebrado. Porm, isso tem um custo para as empresas. A globalizao traz conseqncias s atividades, causando perda ou dificuldade de criar e manter vantagens competitivas. Veja algumas conseqncias crticas desse processo:
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1. intensificao da concorrncia local e internacional; 2. profuso de lanamentos e conseqente reduo do ciclo de vida dos produtos; 3. aumento da percepo de produtos como semelhantes devido acelerao da transferncia tecnolgica e rapidez dos lanamentos; 4. maior insatisfao do cliente e aumento da sua sensibilidade relao custo/benefcio; 5. elevao dos custos de comunicao e promoo e diminuio de sua eficincia.
Um outro problema que podemos apontar como decorrente da globalizao a commoditizao, ou seja, a maioria dos produtos vm tendo uma vida til cada vez menor, j que novas invenes ocorrem a toda hora e em todos os setores.
Exemplo O constante avano tecnolgico exerce um grande impacto sobre os aspectos especficos do marketing estratgico. bvio que nossa vida ficou mais prtica, porm, mais cara tambm. H menos de 15 anos, celulares, Internet de alta velocidade, TV a cabo, exames de medicina preventiva etc., no passavam de possibilidades. Hoje, estes produtos e servios compem nosso cotidiano e tm um preo que, na maioria das vezes, alto.
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1.6 - ORIENTAES EMPRESARIAIS DE MARKETING

Pensando no ambiente competitivo e mutvel dos negcios, podemos afirmar que o marketing estratgico s ser assertivo se suas polticas forem consistentes. Sabe o que isso quer dizer? Quer dizer que, nos ltimos anos, muitas empresas se dedicaram ao marketing de massa, ou seja, as aes eram planejadas pensando-se no todo e no na individualidade. Agora, o que se busca so aes que foquem a qualidade do relacionamento, as necessidades individuais dos clientes. Esta a tendncia atual. O segredo do sucesso! Essa poltica deve contemplar resultados a mdio e longo prazos, que tenham maior sustentao e previsibilidade. Para isso, requer-se competncias especficas das empresas, dos seus colaboradores e parceiros, porque, seno, todos os esforos podem no trazer resultado positivo. Estatsticas mostram que a expectativa de vida das empresas no mundo capitalista vem diminuindo e no passa de 45 anos. A guerra pela sustentao dos mercados, travada pelas empresas, mostra que nenhuma delas possui compradores cativos. Enfim, vemos a problemas decorrentes do mundo moderno, que vm atacando as empresas de forma bastante agressiva. E, para sobreviverem, elas precisam fazer alguma coisa, e rpido. Infelizmente, o que muitas empresas tm feito no est dando certo. Pelo contrrio, chegam a ser patticos os seus esforos para assegurar sua presena no mercado. Veja alguns exemplos: Algumas empresas foram flagradas em prticas ilegais ou no mnimo no ticas de manuseio dos lanamentos contbeis em seus demonstrativos econmico-financeiros. Outras reduziram o tamanho, o peso ou a metragem de seus produtos, sem o devido esclarecimento para o mercado, com o intuito de aumentarem sua margem de lucro. Alguns provedores de Internet distribuem CDs de instalao de seu browser que so muito difceis de serem desinstalados depois. Alguns bancos distribuem cartes de crdito com limites pr-aprovados sem a prvia solicitao do cliente. Montadoras de veculos promovem o fim de semana do milnio todo fim de semana, recomendando at que os consumidores aguardem e no comprem carros durante a semana.
Obviamente, no podemos desconsiderar os casos de marketing bem sucedidos em diferentes setores, nunca registrados anteriormente na histria do capitalismo moderno. So empresas que desenvolveram o que se pode chamar de marketing da conquista.
Exemplo As companhias telefnicas, aps assumirem os servios recm-privatizados, asseguraram parcelas incrveis de participao de mercado em todos os pases onde se deu o processo, na mdia de 95% e num prazo relmpago de dois anos. A Microsoft e a Nokia garantiram quase 90% de participao em seus mercados. Alguns bancos e indstrias farmacuticas, seja por aquisio ou por fuso, ganharam rapida-
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mente posies de mercado.
O Marketing de conquista uma ao feita com o objetivo de conquistar os consumidores, fazendo com que eles sejam fiis empresa e ao seu produto ou servio. Suas principais caractersticas so: O mercado definido de forma mais ampla. As ofertas so padronizadas para agradar a maioria dos consumidores. Existe confiana nos revendedores para atingir o mercado de massa. So feitos grandes investimentos em propaganda e promoo de vendas para seduzir o mercado. Os preos so ajustados em nvel popular. Existe uma maior padronizao dos produtos, frmulas, embalagens e propaganda. As marcas so fortes.
Alm dessa poltica de marketing de massa, o marketing da conquista visa tambm a aquisio de empresas concorrentes ou complementares, objetivando assumir o monoplio e o domnio do setor, deixando espao apenas para as empresas menores, que no oferecem riscos para sua economia. Essa uma estratgia que vem se consolidando em praticamente todos os setores da economia, visto que o retorno bastante grande. o caso das indstrias qumica, farmacutica, alimentcia, financeira e de entretenimento. Outras estratgias que podem ser utilizadas pelo marketing da conquista so: Reserva de mercado propiciada por patentes obtidas. Ao de lobby junto a legisladores. Construo de barreiras de entrada com mais ou menos poder econmico. Ocupao de espaos de mercado pelo estabelecimento padro de mercado para o seu produto, servio ou tecnologia. Estratgia de persuaso que visa atrair os consumidores com alguma ao sedutora como o corpo perfeito obtido com o uso de um produto diettico, por exemplo.
Essas estratgias so poderosas e, muito embora no tenham a aprovao dos consumidores, certo que vo garantir empresa enormes parcelas de participao de mercado, mesmo que a um custo muito alto. Porm, muitas vezes as empresas precisam se preparar e se proteger contra a opinio pblica desfavorvel, j que ningum gosta de ficar sem opes de escolhas, o que pode ocasionar a troca de fornecedor na primeira oportunidade. Um outro problema que podemos citar em decorrncia do marketing da conquista que estas empresas passam a lidar tambm com a banda podre de mercado, constituda por compradores sem poder de compra ou com perfil no adequado para a manuteno de um relacionamento bem sucedido com a empresa. o caso das empresas de telefonia que, de tanto crescerem, acabaram assumindo negcios com usurios inadimplentes ou no freqentes, minimizando a margem que foi obtida na faixa boa do mercado.
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No podemos desconsiderar que o marketing de massa, ou seja, da conquista, possui vrios pontos positivos para as empresas. Porm, depois de algum tempo, ele passa a ser custoso, desgastante e at mesmo arriscado. Em algum momento, a empresa dever buscar a qualidade do relacionamento com os seus clientes, procurando desenvolver, ento, uma poltica de marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento necessrio porque todas as empresas precisam de uma base slida de bons compradores que continuem comprando mesmo se o preo aplicado for um pouco maior que o do concorrente; que recomendam os produtos e servios para outras pessoas; e que esto dispostos a conhecer lanamentos e at sugerir melhorias nos produtos e servios atuais. Uma poltica de marketing de relacionamento executada de maneira assertiva poder aumentar sua carteira de clientes e consumidores. Porm, ela pressupe a existncia de alguns pr-requisitos: 1. A empresa deve estar disposta a desenvolver ofertas consistentes com as demandas especficas de cada grupo de clientes ou at mesmo de cada um deles. 2. A empresa deve ter recursos e habilidades para construir e explorar um banco de dados dos seus compradores. 3. A empresa deve desenvolver habilidades e sensibilidade para conhecer o nvel de satisfao de seus compradores, a partir da identificao da expectativa estabelecida em torno dos produtos e servios oferecidos. 4. Deve ser valorizado o relacionamento de longo prazo com os clientes, com foco no processo de comunicao. 5. A empresa deve ser capaz de reconhecer os processos de criao de valor para cada grupo identificado de clientes.
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Modulo 1
RESUMO
Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Michaelis). O atributo estratgico aparece junto ao marketing na medida em que todas as atividades de marketing nas economias modernas acontecem num ambiente competitivo, onde, muitas vezes, os objetivos de uma empresa implicam em que os objetivos de outra no sejam contemplados. A questo bsica do marketing estratgico identificar ou desenvolver as melhores ofertas a diferentes mercados, com o intuito de tentar atender as expectativas de diferentes pblicos. O papel do gestor de marketing antecipar tendncias e preferncias dos compradores, tentando identificar os segmentos de mercado que composto por consumidores que possuem os perfis mais provveis de oferecer lealdade aos produtos e servios oferecidos pela empresa. A inteligncia do marketing estratgico resume-se na ponderao das oportunidades disposio da empresa, avaliando, ao mesmo tempo, as ameaas que ela dever enfrentar ao tentar realizar os propsitos estabelecidos pelo plano de marketing. As empresas precisam descobrir o momento certo para lanar o seu produto no mercado, em que existe uma sintonia entre as necessidades do mercado e as capacidades da empresa. A isso chamamos de janelas estratgicas. Todas as atividades do processo de marketing estratgico dependem necessariamente do conhecimento de mercado. Para isso, as empresas precisam realizar uma constante coleta de informaes para assegurar a capacidade de atender s demandas dos consumidores. As aes de marketing precisam estar baseadas na idia de excluso dos mercados, ou seja, no reduzido poder de compra dos consumidores que os leva a priorizar suas necessidades. A economia do sculo XXI traz como problema o excesso de produtos disponveis comercializao para um escasso pblico de consumidores. Alm disso, com a globalizao, as empresas nacionais concorrem com as internacionais e tambm com empresas de setores diferentes. A globalizao resultado de algumas situaes: reduo das distncias culturais e geogrficas entre os pases; acelerao da transferncia tecnolgica; criao de riquezas baseada no tempo; difuso de padres mais altos de qualidade. O fenmeno da globalizao traz conseqncias s atividades dos negcios que causam perda ou dificuldade de criar e manter vantagens competitivas pelas empresas. So elas: intensificao da concorrncia nacional e internacional; profuso de lanamentos e reduo do ciclo de vida dos produtos; aumento da percepo de produtos como sendo iguais; maior insatisfao do cliente e sua sensibilidade relao custo/benefcio; elevao dos custos de comunicao e promoo e diminuio de sua eficincia. A maioria das empresas hoje busca desenvolver polticas de marketing que focam a qualidade do relacionamento com os consumidores, optando por resultados a mdio e longo prazos. O marketing de conquista possui caractersticas do marketing de massa. Alm disso, as empresas que utilizam essa estratgia tambm buscam a aquisio de seus concorrentes para conseguir o domnio do setor.
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Modulo 2
MDULO 2 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES

Neste mdulo discutiremos o papel do marketing nas empresas, conceituando alguns itens importantes para a compreenso do marketing estratgico. Alm disso, refletiremos sobre a mudana de foco ocorrida nas empresas no decorrer dos anos em relao aos produtos fabricados ou aos servios oferecidos ao mercado, com o intuito de atender s necessidades dos consumidores e oferecer a eles cada vez mais benefcios, de forma a torn-los fiis empresa, fazendo do marketing de relacionamento sua principal estratgia.
2.1 - Idia central 2.2 - Conceitos fundamentais de marketing 2.3 - Processos de construo de valor e satisfao dos clientes 2.4 - Mudanas na concepo de produtos 2.5 - Marketing e outras reas funcionais
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Modulo 2
MDULO 2 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES

2.1 - IDIA CENTRAL
Marketing o segredo do sucesso! Sem ele, as empresas, sejam elas de qualquer segmento ou porte, esto fadadas ao anonimato e, mais cedo ou mais tarde, ao fracasso. A essncia do marketing uma transao ou uma troca. Ele consiste de atividades desenvolvidas para gerar e facilitar as trocas que pretendem satisfazer as necessidades e os desejos humanos. Traduzindo essa idia inicial de troca ou transao, podemos dizer que as atividades do marketing devem estar focadas na gerao e facilitao das trocas entre a empresa e os consumidores, ou seja, na satisfao dos desejos e das necessidades humanas. E como isso pode ser feito? Vamos supor que uma pessoa esteja com muita fome e precisa saci-la nesse exato momento. Como ela poderia resolver esse problema? Essa pessoa poderia saciar sua fome utilizando qualquer uma dessas tticas: fazendo seu prprio alimento, adquirindo-o por meio de roubo ou alguma forma de coero ou oferecendo alguma coisa de valor (talvez dinheiro, seus servios ou outra mercadoria) para uma pessoa que ir trocar o item desejado por aquilo que ela tem a oferecer. Como o marketing est focado na troca, somente a ltima ttica nos interessa. Quando pensamos em marketing, logo associamos idia de empresa. Porm, essa no uma atividade restrita a elas, existem outros tipos de organizaes que tambm fazem uso dessas atividades para se mostrarem ao mundo e s pessoas. Alm de bens e servios, o marketing tambm pode focar suas atividades em idias, pessoas, eventos, locais etc., contemplando mais do que consumidores de produtos diretos, por exemplo, hospitais, museus, ongs, partidos polticos etc. Ou seja, existe uma gama de reas onde o marketing estratgico pode ser aplicado, mas aqui focaremos nas organizaes.
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Modulo 2
2.2 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE MARKETING

Quando falamos das atividades do marketing, podemos dizer que elas so elaboradas para algum ou para alguma coisa, ou seja, elas tm um motivo, uma razo de existirem. Basicamente elas so elaboradas para um pblico de interesse, algum que a empresa deseja atingir, se relacionar e trocar benefcios. Pblico qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que possa ter algum impacto na capacidade da empresa para atingir seus objetivos. Cada pblico constitui o que chamado de mercado. Assim, tem-se o mercado cliente, o mercado de mo-de-obra ou o mercado de investidores. Podem-se considerar mercados de produtos ou servios, como por exemplo o mercado de computadores, que constitudo pelos compradores potenciais e efetivos desse produto. Ou seja, uma empresa pode ter qualquer tipo de pblico, desde que ele tenha interesse pelo produto ou servio oferecido por ela. Cada pblico avalia a convenincia ou no de aceitar as propostas apresentadas por cada empresa. O pblico cliente possivelmente estar interessado em produtos ou servios que apresentem melhor custo benefcio.
Exemplo O pblico de revendedores estar preocupado com a confiabilidade dos prazos de entrega; o pblico de acionistas estar preocupado com o retorno do investimento feito em aes e assim por diante.
Marketing um sistema total de atividades de negcios idealizado para o planejamento, estabelecimento de preo, comunicao e distribuio de produtos que satisfaro as vontades dos mercados-alvo (clientes), de modo a realizar os objetivos da organizao ou empresa. Temos a um outro conceito associado a marketing que, na verdade, expressa as suas atividades e objetivos enquanto rea de atuao em uma empresa. Essa definio tem duas significativas implicaes: 1. toda atividade de negcios deve ser orientada ao cliente, que deve ter suas vontades reconhecidas e satisfeitas. 2. o marketing deve comear com uma idia sobre um produto que satisfaa o desejo do comprador e no deve encerrar at que ele seja completamente satisfeito.
Nesse conceito, trs palavras precisam ser conceituadas para serem melhor compreendidas: produto, cliente e vontade. O termo produto muito genrico e pode ser utilizado para descrever o que est sendo colocado no mercado. Pode ser um bem, um servio, uma idia, uma pessoa ou um lugar. Tecnicamente, um cliente um indivduo ou empresa que realmente faz uma deciso de compra. J o consumidor o indivduo ou empresa que usa ou consome um produto. Em muitos casos, o cliente tambm o consumidor. Isso acontece quando ele decide comprar e usar um produto. Mas, geralmente, no se trata do mesmo indivduo ou empresa. Por exemplo: numa casa,
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Modulo 2
os pais fazem a deciso de compra sobre produtos que sero consumidos pelas crianas (salgadinhos). Nesse caso, os pais so os clientes e os filhos so os consumidores. O ltimo termo que devemos definir para melhor compreender as atividades do marketing vontade, ou seja, necessidades e desejos. As necessidades esto relacionadas com aquilo que necessrio para nossa sobrevivncia, so os itens indispensveis num sentido fisiolgico. Basicamente so os alimentos, roupas e moradia. Todos os outros itens podem ser classificados como desejos, pois mesmo sem eles poderamos sobreviver. Porm, aos olhos dos consumidores, essa diferena no to simples assim, ainda mais no mundo moderno em que vivemos. Podemos exemplificar com uma televiso, que para a maioria das pessoas vista como uma necessidade, sendo, na verdade, um desejo.
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Modulo 2
2.3 - PROCESSOS DE CONSTRUO DE VALOR E SATISFAO DOS CLIENTES

Vimos que a estratgia do marketing deve ser baseada no atendimento das vontades dos clientes. Vimos tambm que a modernidade trouxe consigo um nvel de exigncia cada vez maior por parte dos clientes, que hoje conhecem mais os seus direitos e vo a busca deles. Antigamente, ao comprar um computador, por exemplo, o cliente esperava apenas que ele funcionasse e que pudesse fazer suas atividades por meio dele. Ele poderia ser lento, sem muitos recursos, apresentar problemas com freqncia, porm, ele estava l para facilitar em grande parte o trabalho que antes era feito manualmente. Hoje a situao bem diferente. A princpio, o cliente tem vrias opes de marcas, modelos e preos disponveis ao pensar em comprar um computador. Feita a compra, ele espera poder sanar todas as suas necessidades sem ter nenhum tipo de problema, principalmente em relao lentido, falhas mecnicas etc. Resumindo, a expectativa maior, ou seja, a construo de valor do cliente est cada vez mais alta e a satisfao e a probabilidade de repetio de compra dependem do produto atender ou no a essa expectativa de valor total. O valor total entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o comprador e o custo total para o comprador. O valor total corresponde soma de benefcios que se espera receber pelo uso de um produto ou servio e o custo total representado por todos os custos relacionados a avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio. E qual deve ser o papel do marketing estratgico de uma empresa? Oferecer mais benefcios uma excelente estratgia. Muitas vezes, valer mais a pena oferecer vantagens iniciais para a conquista do cliente, as quais se pagaro com o tempo, na medida em que a fidelidade desse cliente justifique o investimento feito para conseguir conquist-lo. O cliente comprar da empresa que lhe oferecer um maior valor entregue. Dessa forma, o marketing tem como funo avaliar o valor total e o custo total que o cliente ter em cada produto concorrente, e com isso determinar sua prpria oferta. Mas o que fazer se a empresa possui essa desvantagem em relao concorrncia? Se o problema est no valor entregue ao cliente, a empresa pode tentar aument-lo por meio do fortalecimento ou aumento dos benefcios do produto ou servio oferecido. Se o problema em relao aos custos, a empresa pode tentar reduzir preos, simplificar o processo de colocao e entrega dos pedidos ou absorver algum risco do cliente oferecendo uma garantia. Independentemente da estratgia adotada pela empresa, o importante que o cliente esteja satisfeito, pois ser essa satisfao que levar sua alta fidelidade. Perder clientes pode afetar drasticamente os lucros de uma empresa. O custo de atrao de um novo cliente estimado em cinco vezes maior do que o custo de manuteno de um cliente atual feliz. Sabe qual o segredo para reter clientes? Marketing de relacionamento. Isso mesmo. Para manter clientes felizes, os profissionais de marketing podem acrescentar benefcios financeiros e sociais aos produtos ou criar ligaes estruturais entre a empresa e seus clientes. A qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio, que afeta sua ca-
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Modulo 2
pacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas dos clientes.
DICA
Empresas fortes desenvolvem capacidades superiores de gerenciarem processos essenciais de negcios, como a criao de novos produtos, gerenciamento de estoques, aquisio e reteno de clientes, pedido de remessa etc. Gerenciar tais processos de forma eficaz significa criar uma rede de valor na qual a empresa trabalha estreitamente em conjunto com todas as partes das cadeias de produo e distribuio, desde fornecedores de matrias-primas at distribuidores no varejo. Empresas no mais competem. Redes de valor sim. Os profissionais de marketing tm duas responsabilidades numa empresa orientada para a qualidade: 1. participar da formulao de estratgias projetadas para auxiliar a empresa a vencer por meio da excelncia na qualidade; 2. devem estabelecer estratgias que possam caminhar lado a lado com qualidade de produo.
O objetivo do marketing deve ser desempenhar cada uma das atividades (pesquisa, treinamentos em vendas, propaganda, servios a clientes etc.) com altos padres de conformidade, pensando no s em venda, mas principalmente no valor do cliente para a empresa ao longo do tempo. Com isso, meio caminho j ter sido percorrido!
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Modulo 2
2.4 - MUDANAS NA CONCEPO DE PRODUTOS

Os fundamentos do marketing j eram praticados na poca colonial, quando os primeiros colonizadores comercializavam entre eles e com os ndios. O marketing moderno como se conhece hoje s comeou a ser aplicado aps o trmino da 1 Grande Guerra. Desde ento, o marketing tem evoludo atravs de trs sucessivos estgios. Estgio orientado para produo: nessa poca, o foco das empresas era o aumento da produo. Partia-se do pressuposto de que os clientes procurariam e comprariam produtos bem feitos a preos razoveis. A demanda excedia a oferta. O termo marketing ainda no era usado. Existia apenas o departamento de vendas, que tinha a simples funo de vender os produtos por um preo estabelecido pelos executivos de produo e finanas. Estgio orientado para vendas: na dcada de 30 a situao mudou. O problema no era como produzir, mas sim como vender. Comeou-se a perceber que vender produtos num ambiente onde existia concorrncia requeria um esforo de comunicao. Dessa forma, esse perodo caracterizou-se por atividades de comunicao para vender os produtos fabricados e as atividades relacionadas s vendas comearam a ganhar respeito e responsabilidade da gerncia. Estgio orientado para marketing: aps a 2 Grande Guerra, havia uma crescente demanda para bens de consumo pela escassez dos tempos de guerra. Dessa forma, as empresas fabricavam grandes quantidades de mercadorias, que rapidamente eram adquiridas. Porm, os gastos dos clientes diminuram na medida em que a oferta satisfazia a demanda e muitas empresas descobriram-se com excesso de capacidade de produo. Para resolver esse problema, as empresas voltaram a focar nas vendas, mas o resultado no foi como esperado. Outras aes precisavam ser tomadas. Nesse ltimo estgio, os reflexos da guerra foram importantes para as empresas, porque ela mudou muito o consumidor. Homens e mulheres ficaram mais exigentes depois da guerra. Com as experincias vivenciadas, eles obtiveram mais conhecimentos, foram perdendo a ingenuidade e tornando-se cada vez menos influenciveis. Em paralelo a isso, a tecnologia desenvolvida durante a guerra permitiu a fabricao de uma grande variedade de mercadorias, o que proporcionou poder de escolha para os consumidores e, conseqentemente, aumento de exigncia. Muitas empresas reconheceram que precisavam produzir o que os consumidores queriam, pois s assim poderiam continuar a viver. Dessa forma, elas agora identificam o que eles querem e orientam suas atividades para satisfaz-los de forma efetiva e eficiente. Muitas atividades passaram a ser de responsabilidade da rea de marketing, tornando a empresa cada vez mais efetiva, uma vez que a rea era envolvida do comeo do ciclo de produo at o seu fim, quando chegava s mos dos consumidores. Como nem tudo to simples quanto parece, depois da sua aceitao, o marketing comeou a receber crticas. Eles eram acusados de ignorar a responsabilidade social, encorajando aes que conflitavam com os melhores interesses da sociedade. De um ponto de vista, essas acusaes so verdadeiras, pois a empresa pode satisfazer totalmente seus clientes, enquanto que, de modo contrrio, pode afetar negativamente a sociedade. Porm, isso
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Modulo 2
pode ser resolvido. A responsabilidade social da empresa pode ser compatvel com as suas estratgicas de marketing. Isso se resolve com a abrangncia dos objetivos da empresa, que devem ser a longo prazo e incluir a rea societria.
SOCIEDADE EMPRESA
COMPRADORES
FUNCIONRIOS
FORNECEDORES
Uma empresa deve reconhecer que seus mercados no incluem somente os compradores, mas tambm qualquer um diretamente afetado pela operao. Estender essa dimenso no tempo dos objetivos de marketing significa que a empresa deve ter uma viso de longo prazo sobre a satisfao do cliente e os objetivos de desempenho. Dessa forma, ela estar satisfazendo no s as necessidades dos compradores como tambm da sociedade.
NECESSIDADES DOS CLIENTES
NECESSIDADES SOCIAIS
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA
Ter estes objetivos sempre balanceados um objetivo geral perseguido pela empresa a longo prazo, que pode levar ao sucesso.
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Modulo 2
2.5 - MARKETING E OUTRAS REAS FUNCIONAIS

Atingir os propsitos almejados pela empresa seria muito mais fcil se todas as reas e departamentos estivessem unidos neste mesmo objetivo. Mas a realidade mostra uma situao inversa. As relaes so freqentemente caracterizadas por rivalidade e desconfianas mtuas, o que dificulta tudo. O motivo dessa rivalidade que existem perspectivas e conflitos de interesse entre as pessoas e, conseqentemente, entre as reas.
Exemplo Podemos exemplificar utilizando os departamentos de Finanas e Marketing. Uma situao muito comum de ser observada nas empresas que o departamento financeiro pode querer cobrar juros altos de clientes que sero estratgicos para o departamento de marketing. Forma-se a um conflito de interesses. A empresa pode tentar resolver esses conflitos internos utilizando uma orientao de marketing para toda a empresa. O objetivo dessa ao promover programas de marketing interno que envolvam todas as reas da empresa e todos os profissionais tambm. Com isso, todos sabero as diretrizes, os objetivos da empresa e os motivos de cada ao planejada, fazendo com que todos possam se sentir responsveis pelo crescimento almejado.
Como vemos, o Marketing tem fundamental importncia no s para as estratgias externas, ligados aos produtos e servios da empresa, como tambm para as estratgias internas, que podem facilitar o alcance do seu sucesso mais facilmente, j que um grande grupo chamado Empresa pode ser muito mais produtivo do que um grupo menor chamado Marketing.
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Modulo 2
RESUMO
A essncia do marketing a troca. Nesse sentido, ele consiste em atividades desenvolvidas para ger-las e facilit-las para satisfazer as necessidades e os desejos humanos. Marketing um conjunto de atividades (estratgicas e tticas) que tem o propsito de construir relacionamentos sustentveis com os mais diferentes pblicos de interesse, gerando benefcios mtuos. Pblico de interesse qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que possa ter algum impacto na capacidade da empresa para atingir seus objetivos. Marketing um sistema total de atividades de negcios idealizado para o planejamento, estabelecimento de preo, comunicao e distribuio de produtos que satisfaro as vontades dos mercados-alvo, de modo a realizar os objetivos da empresa. Produto um termo genrico utilizado para descrever o que est sendo colocado no mercado, seja um bem, um servio, uma idia, uma pessoa ou um lugar. Cliente um indivduo ou empresa que realmente faz uma deciso de compra. Consumidor um indivduo ou empresa que usa ou consome um produto. As necessidades podem ser vistas num sentido fisiolgico restrito, sendo tudo o mais definido como desejo. O valor total entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o comprador e o custo total para o comprador, onde valor total a soma dos benefcios obtidos com a compra e custo total a soma de todos os custos envolvidos nessa compra. A satisfao de um cliente est diretamente ligada sua fidelidade em relao empresa e, para fidelizar seus clientes, as empresas buscam fazer o marketing de relacionamento. A estratgia do marketing deve reunir trs objetivos a longo prazo: satisfazer as vontades de compra dos clientes, satisfazer as necessidades sociais de todos afetados pelas atividades da empresa e alcanar os objetivos de desenvolvimento da empresa.
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Modulo 3
MDULO 3 INFORMAES DE MARKETING E COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Neste mdulo comentaremos sobre a importncia das empresas manterem um sistema de informaes que permita uma anlise dos mercados consumidores e da concorrncia, com o intuito de facilitar o desenvolvimento das estratgias de marketing. Alm disso, apresentaremos trs mtodos de coleta de dados que podem ser utilizados em marketing para obter informaes dos consumidores, facilitando a elaborao das aes estratgicas. Por fim, faremos uma reflexo sobre o surgimento de uma necessidade para um consumidor, analisando desde o seu reconhecimento at o comportamento ps-compra, passando por uma sria de variveis que podem influenciar esse processo, fazendo com que essa necessidade seja ou no seja satisfeita.
3.1 - Idia central 3.2 - Pesquisa de marketing 3.3 - Comportamento do consumidor 3.4 - Valor percebido e dissonncia cognitiva 3.5 - Determinantes comportamentais 3.6 - Maslow e a hierarquia de necessidades
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Modulo 3
MDULO 3
INFORMAES DE MARKETING E COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
3.1 - IDIA CENTRAL

Compreender as necessidades e os desejos dos clientes e dos consumidores nem sempre tarefa fcil. Muitos tm necessidades das quais no tm plena conscincia; ou ento no conseguem articular essas necessidades; ou empregam palavras que requerem alguma interpretao. Pensando nessa dificuldade que os consumidores tm para expressar suas necessidades e desejos, as empresas precisam estar constantemente em contato com eles colhendo informaes que possam ajud-las a decifrar esses mistrios. Elas precisam monitorar essas informaes e tomar decises a partir do seu conhecimento de mercado. Alm disso, a tomada de deciso precisa ser feita com todo cuidado pois, se for feita de forma equivocada, pode representar um grande prejuzo. Os seguintes dados que precisam ser avaliados pelas empresas na tomada de decises: Presso competitiva As empresas precisam desenvolver e colocar no mercado novos produtos mais rapidamente do que antes, pois s assim conseguiro acompanhar as exigncias do mercado e obtero sucesso. Isso exige pesquisa para monitorar as necessidades do consumidor e para descobrir o que a concorrncia est fazendo. Mercados em expanso A atividade de marketing est se tornando cada vez mais complexa e ampla, enquanto mais empresas operam nos mercados domstico e internacional. Para entrar num mercado internacional preciso informaes sobre prticas e hbitos de negcios. Custo de um erro A falha num esforo de marketing pode causar um dano severo, at mesmo fatal para uma empresa. Antes de empreender um programa de marketing, a empresa deve analisar o mercado, a concorrncia e os consumidores em prospeco. Expectativa dos consumidores Os consumidores e clientes raramente apresentam-se como voluntrios para oferecer informaes teis a uma empresa. Pesquisas revelam que somente 1 entre 10 consumidores insatisfeitos reclamam. As empresas precisam pesquisar para rapidamente identificar os problemas e resolv-los, antes que resultem em perda de negcios.
Tomando cuidado com esses diferentes cenrios, as empresas podem evitar prejuzos na medida em que estaro preparadas e munidas de informaes que podem embasar suas aes.
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Modulo 3
3.2 - PESQUISA DE MARKETING

Conhecer o mercado exige pesquisa. A rea de marketing desempenha esta atividade com o intuito de obter informaes que possibilitem a tomada de decises estratgicas. A pesquisa de marketing consiste em todas as atividades que capacitam uma empresa a obter a informao necessria para tomar decises sobre seu ambiente, seu mix de marketing, seus consumidores atuais e os em potencial. Ela desempenha um importante papel nas trs fases do processo de gerenciamento do marketing estratgico: planejamento implementao avaliao
Mas para isso o ideal que as empresas desenvolvam um sistema que possa armazenar e gerenciar informaes para serem utilizadas no dia a dia. Trata-se de um Sistema de Informaes de Marketing (SIM). Esse sistema deve ser construdo pelos profissionais de marketing com o intuito de identificar a informao que os auxiliar a tomar as melhores decises. Esse trabalho deve consistir em determinar se os dados necessrios para a empresa esto disponveis ou se precisam ser coletados, como eles devem ser organizados, como devem ser relatados e como sero distribudos. Um SIM bem estruturado pode prover um fluxo contnuo de informaes para a tomada de deciso. O estoque e a capacidade de armazenamento de informaes permitem uma ampla variedade de dados a serem coletados e usados quando necessrio, sendo possvel o monitoramento do desempenho dos produtos, dos mercados, dos vendedores, de outras unidades de marketing etc. Com esse sistema, uma empresa pode, por exemplo, decidir se deve mudar o seu produto, no disponibiliz-lo em uma determinada regio que no est gerando lucro e criar uma estratgia de preo diferenciada, entre outras decises importantes. A pesquisa uma ferramenta muito importante para embasar a tomada de deciso dos profissionais de marketing. Ela deve ser projetada para responder uma pergunta especfica ou solucionar algum problema sobre as questes de marketing, como por que o nvel de satisfao dos clientes est caindo, se uma propaganda est alcanando o seu propsito, qual a aceitao de um produto especfico etc. Para realizar essa pesquisa, o primeiro passo responder seguinte questo: ela realmente necessria? Se a resposta for positiva, os pesquisadores devem comear a coletar alguns dados preliminares no mercado, juntando informaes dentro e fora da empresa: intermedirios, concorrentes, agncias de propaganda e consumidores. Ser esta investigao informal que determinar se ser necessrio um estudo adicional.
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Modulo 3
A pesquisa de marketing pode ser feita de trs diferentes formas: por meio de dados primrios, de dados secundrios ou pela combinao de ambos. Observe o esquema.
Vamos entender cada item do esquema. Agncias de pesquisa Os dados divulgados pela empresa Nielsen sobre a participao de produtos de consumo no ponto de venda ou as informaes sobre audincias de programas de TV, preparadas pelo Ibope, so exemplos de relatrios de pesquisa. Utilizar esse servio permite que um profissional de marketing monitore regularmente as vendas a varejo dos seus produtos e os da concorrncia por tipo de loja e rea geogrfica e permite ainda que acompanhe a aceitao do programa que estiver patrocinando. Informaes internas Podemos utilizar como exemplo o fato de um vendedor, em negociao com um cliente, poder usar um laptop e um sistema de informao para checar a disponibilidade de estoque da empresa. Outras aplicaes incluem a busca de informao sobre o desempenho das vendas de produtos e o acompanhamento dos ndices de satisfao dos consumidores. Inteligncia competitiva Refere-se ao processo de coletar e analisar informao pblica disponvel sobre as atividades e os planos de concorrncia. Esses dados podem vir de vrias fontes externas e internas. Os mais simples so os servios de clipping de jornais e revistas, que monitoram um grande nmero de publicaes, coletando artigos sobre temas contratados. Alm disso, os funcionrios da empresa tambm podem ser fontes internas de dados competitivos. Eles podem coletar e relatar informaes teis se estiverem bem treinados e cientes dos propsitos dessa atividade. Uma tcnica comum utilizada a observao da concorrncia por meio da compra dos produtos para anlise, monitoramento dos preos e promoes etc. Relatrios externos Tratam-se dos relatrios do governo, produzidos e colocados disposio por agncias governamentais como os relatrios do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) ou as estatsticas preparadas pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social).
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Modulo 3
Dependendo das necessidades da empresa, os profissionais de marketing podem escolher entre as diversas fontes disponveis. Os dados secundrios, em sua maioria, j esto prontos e disponveis empresa, bastando apenas uma anlise apurada com objetivos definidos. J os primrios so mais direcionados. Os dados primrios so aqueles coletados especialmente para o desenvolvimento de um projeto especfico. importante frisar que um dos maiores erros feitos na pesquisa de marketing coletar os dados primrios antes de usar as informaes dos dados secundrios, uma vez que estes podem ser coletados por um custo bem menor. Uma vez tomada a deciso de utilizar os dados primrios na pesquisa, preciso escolher qual mtodo ser utilizado, avaliando sempre os pontos positivos e negativos de cada um. Devem ser considerados tambm o tipo de informao que se quer obter, o tempo disponvel para isso e a verba liberada para este estudo, a fim de adotar o mtodo mais adequado. Eles podem ser colhidos de trs formas: Pesquisa Consiste na coleta de dados por meio de entrevista e pode ser conduzida pessoalmente, por telefone ou por correio. A vantagem de uma pesquisa que a informao vem diretamente das pessoas nas quais voc est interessado. importante destacar que as entrevistas pessoais so mais flexveis que as feitas por telefone ou correio, uma vez que os entrevistadores podem questionar mais os consumidores. As entrevistas feitas por telefone normalmente podem ser conduzidas mais rapidamente que as pessoais ou por correio, porm, devem ser curtas, pois o entrevistado pode se tornar impaciente com a demora. A pesquisa pelo correio envolve o anonimato, portanto, as respostas tendem a ser mais francas e honestas. O problema em relao a esse mtodo a confiabilidade das informaes, uma vez que no se tem o controle sobre quem realmente responde o questionrio e se isso feito de forma cuidadosa. Observao Envolve a coleta de dados por meio da observao das aes de uma pessoa. No h interao direta com as pessoas em estudo. Essa observao pode ser feita pessoalmente ou mecanicamente. A vantagem deste mtodo que se pode obter dados altamente precisos, uma vez que normalmente as pessoas no sabem que esto sendo observadas e, por conta disso, agem naturalmente. Vale ressaltar que as informaes obtidas a partir deste mtodo so muito limitadas, pois dizem somente o que acontece, mas no diz o por qu. No consegue pesquisar motivos, atitudes nem opinies. Experincia um mtodo que consiste na coleta de dados, pelo qual o pesquisador capaz de observar os resultados da mudana de uma varivel numa situao, enquanto mantm constantes as outras condies. Os experimentos podem ser conduzidos em campo ou em laboratrio.
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Modulo 3
importante dizer que este mtodo muito utilizado como teste de marketing, pelo qual o pesquisador duplica as condies reais do mercado numa rea geogrfica limitada para medir as respostas dos consumidores a uma estratgia, antes de realizar um grande esforo de marketing. Pode ser realizado para prever as vendas de um determinado produto, comparar o desempenho de diferentes produtos etc. desnecessrio pesquisar ou observar todas as pessoas que poderiam colocar um pouco de luz sobre um problema de pesquisa. suficiente coletar dados de uma amostra se suas reaes forem representativas de todo o grupo. Freqentemente, todos fazemos uso de amostras. Sempre baseamos nossa opinio de uma pessoa em somente uma ou duas conversas. E testamos a comida antes de ingerir uma quantidade maior. A chave nessas questes pessoais e na pesquisa de mercado se a amostra fornece representao precisa. A idia fundamental sobre amostragem que um pequeno nmero de itens - uma amostra - se propriamente selecionada de um nmero maior de itens - um universo - ter as mesmas caractersticas e quase na mesma proporo que o nmero maior. Mas, para isso, importante utilizar uma tcnica estatstica de seleo de amostras para que os dados sejam realmente confiveis. Com os resultados em mos, preciso fazer a anlise e a interpretao deles, pois a que se encontra a chave do sucesso de qualquer projeto. Os pesquisadores devem ser capazes de identificar relaes centrais, tendncias e encontrar padres, transformando simples dados em informaes teis. O produto final da investigao so as concluses do pesquisador e as suas recomendaes. Normalmente, isso feito por escrito e apresentado oralmente gerncia. Nesse caso, a habilidade de comunicao torna-se um fator importante. Os pesquisadores no s devem ser capazes de escrever e falar efetivamente, como tambm devem adotar a perspectiva do gerente em apresentar resultados da pesquisa.
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Modulo 3
3.3 - COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

O comportamento do consumidor est sempre em constante mutao. O que hoje visto por ele como imprescindvel para sua vida, amanh pode ser algo totalmente dispensvel. Dessa forma, as estratgias de marketing devem contar com essa instabilidade dos consumidores, prevendo que uma ao que deu certo hoje, amanh pode no dar mais. Para lidar com o ambiente de marketing e fazer suas compras, os consumidores envolvem-se em um processo de deciso que passa por alguns estgios at que ela seja concretizada. Esse processo pode ser visto como a resoluo de um problema quando um desejo ou uma necessidade pode ser satisfeito por meio de uma compra, ou como a aquisio de um problema quando sua necessidade ou desejo no satisfeito ou totalmente satisfeito, ou ento se o produto ou servio adquirido apresenta problemas. As etapas desse processo so as seguintes: 1 - Reconhecimento da necessidade O consumidor movido para a ao por um desejo ou uma necessidade. Todos tm necessidades e desejos no satisfeitos, o que cria desconforto. O processo de compra se inicia quando uma necessidade, que pode ser satisfeita por meio do consumo, torna-se forte o bastante para motivar algum. Esse reconhecimento da necessidade pode surgir internamente (quando voc sente fome) ou pode ficar adormecido at que seja despertado por um estmulo externo, como a propaganda ou a viso de um produto. O processo de deciso tambm pode ser desencadeado quando ficamos sem um produto existente ou pela insatisfao com o produto que est sendo usado. 2 - Identificao de alternativas Uma vez reconhecida a necessidade, o consumidor deve identificar as alternativas capazes de satisfaz-la. Em primeiro lugar so identificados produtos e marcas alternativos. Essa identificao pode variar da simples lembrana de experincias anteriores at uma ampla pesquisa externa. A busca de alternativas influenciada pela quantidade de informao que o consumidor j possui a partir de experincias anteriores e outras origens, sua confiana nessas informaes e o valor esperado de outras informaes que tm valor quando comparadas ao tempo e dinheiro necessrios para obt-las. 3 - Avaliao de alternativas O consumidor pesa os prs e os contras das alternativas identificadas antes de tomar uma deciso. Essa avaliao pode envolver um nico ou diversos critrios, contra os quais cada alternativa comparada e possui diferentes pesos. Por exemplo, voc pode escolher uma refeio pronta tendo em vista apenas o preo ou considerando o preo, a comodidade e o sabor. 4 - Deciso Aps pesquisar e avaliar, o consumidor deve se decidir ou no pela compra. Se a deciso a de comprar, uma srie de decises relacionadas devem ser tomadas no que diz respeito a caractersticas, onde e quando efetuar a real transao, como receber ou estar de posse do bem, forma de pagamento e outras questes. Na verdade, essa deciso o incio de uma completa nova srie de decises que pode ser to demorada e complexa quanto deciso
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inicial. 5 - Comportamento ps-compra O consumidor procura confirmao de que fez a escolha certa. O que ele aprender ao passar pelo processo de compra ter influncia sobre seu comportamento da prxima vez em que surgir a mesma necessidade. Alm disso, novas opinies e crenas so formadas e as antigas so reformuladas.
O esquema do processo de deciso de compra pode ser utilizado como um ponto de partida para o exame das decises de compra. Porm, esse processo no sempre to simples e direto quanto pode parecer. Um importante fator que pode influenciar as decises de compra o nvel de envolvimento do consumidor. Este envolvimento est relacionado quantidade de esforo despendido na satisfao de uma necessidade, ou seja, quando a necessidade surge, o consumidor pode empenhar-se ou no em coletar e avaliar informaes sobre a situao de compra, chegando ou no a concretiz-la. Algumas estratgias podem ser utilizadas com o intuito de aumentar o nvel de envolvimento do consumidor nas compras. Elas esto relacionadas a programas promocionais dentro dos pontos de vendas, que mostram os benefcios do produto, alm de mostrurios e embalagens atraentes que funcionam como uma fora de venda silenciosa.
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3.4 - VALOR PERCEBIDO E DISSONNCIA COGNITIVA

Muitos consumidores podem ficar insatisfeitos com o produto escolhido, mesmo quando este alcana o resultado esperado. Aps uma compra, freqentemente pode-se observar um estado de ansiedade no consumidor, causado pela dificuldade em escolher uma entre diversas alternativas. Chamamos este estado de dissonncia cognitiva. Essa dissonncia ocorre quando as alternativas avaliadas pelo consumidor apresentam, ao mesmo tempo, caractersticas atraentes e no atraentes. Por exemplo: ao comprar pneus, o conjunto escolhido pode ser o mais caro, mas fornece a melhor trao em estradas molhadas. V-se a um conflito: o produto caro e, portanto, no atrativo; porm, ao mesmo tempo, o melhor para estradas molhadas e, portanto, atrativo. Internamente, o consumidor passa a vivenciar um conflito em que as caractersticas no atraentes do produto adquirido crescem em importncia na sua mente, ao mesmo tempo em que as caractersticas atraentes do produto no adquirido tambm crescem na mesma proporo. Como resultado disso, comea-se a duvidar da sensatez da escolha e surge um sentimento de ansiedade. A dissonncia cognitiva pode aumentar da seguinte forma: Ela ser maior quanto maior for a importncia da deciso de compra. Logo, ao planejar comprar uma casa de praia, por exemplo, o consumidor poder apresentar uma maior dissonncia cognitiva do que teria se fosse comprar um sapato, uma vez que, no caso de arrependimento, seria muito mais fcil comprar outro sapato do que comprar uma outra casa. A dissonncia ser maior tambm quando as alternativas de escolha forem muito parecidas. Dessa forma, ao optar por um produto em detrimento de outro, a dissonncia poder aumentar porque o consumidor comea a pensar no produto rejeitado levantando dvidas sobre se sua escolha foi assertiva.
Como essa dissonncia causa desconforto, os consumidores tentam reduzir sua ansiedade ps-compra evitando obter informaes (como a propaganda dos produtos rejeitados) que provavelmente aumentem a dissonncia e procuram informaes que apoiem sua deciso, como a confirmao de amigos, por exemplo. Alm disso, antes da compra, empregar mais esforos na avaliao das alternativas pode aumentar a confiana do consumidor e reduzir a dissonncia. E quanto aos vendedores? O que eles podem fazer para tentar diminuir essa dissonncia cognitiva? Eles podem fornecer mensagens de apoio nas suas propagandas e nas vendas pessoais, e tambm podem fazer um acompanhamento de alta qualidade e programas de servio ps-venda. Com essas aes, geralmente possvel cativar os clientes, fazendo com que se sintam menos ansiosos depois de efetuarem a compra do seu produto.
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3.5 - DETERMINANTES COMPORTAMENTAIS

Somos seres humanos inseridos num mundo, num pas, num estado, numa cidade e numa regio. Quer queira ou no, fazemos parte de uma cultura. Nossas crenas e valores so determinados, em grande parte, por foras sociais. Essas foras sociais afetam direta ou indiretamente nossas decises pessoais de compra, incluindo a as necessidades que experimentamos, as alternativas que examinamos e o nosso modo de avali-las. Nossa deciso de compra poder ser afetada por diversas fontes: cultura, subculturas, classe social, grupos de referncia, famlia, unidade residencial, fatores psicolgicos e motivao. Cultura a fora que representa o impacto mais indireto sobre a deciso de compra dos consumidores. As culturas vm sofrendo constantes mudanas com o passar dos anos. Antigos padres do lugar aos novos. Os profissionais de marketing precisam se adaptar, acompanhar e at mesmo antecipar essas mudanas. Por exemplo: hoje vemos um crescimento acentuado dos servios que economizam tempo, como os fast food ou produtos congelados; as famlias possuem dupla fonte de renda, afetando a capacidade de compra, a escolha dos produtos etc.; a juventude admirada, afetando o consumo de produtos e servios que podem prolongar essa etapa da vida e restringindo o consumo de fumo e lcool. Subcultura So grupos dentro de uma cultura que exibem padres de comportamentos caractersticos, normalmente baseados em raa, nacionalidade, religio e identificao urbano-rural. Uma subcultura assume importncia em marketing quando representa uma parcela significativa da populao e torna-se possvel traar padres de compra especficos. Por exemplo: as pessoas que vivem no bairro da Liberdade, em So Paulo, e que possuem um estilo de vida caracterstico. Classe social a posio de cada pessoa dentro de uma sociedade. O comportamento de compra altamente influenciado pela classe social qual pertencem ou desejam pertencer. Ela no um indicativo da capacidade de gasto, mas sim um indcio das preferncias e do estilo de vida. Por exemplo: um jovem advogado pode ganhar o mesmo que um operrio de meia-idade do setor siderrgico mas, provavelmente, tm histrias familiares, gostos e aspiraes bastante diferentes. Grupo de referncia Esses grupos so representados pela famlia ou pelo crculo de amigos e seus membros compartilham os mesmos valores e padres de comportamento. Existem grupos dos quais fazemos parte, outros dos quais desejamos fazer parte e outros que apenas admiramos, sendo impossvel associar-se a ele (um time de futebol, por exemplo). Esses grupos influenciam as atitudes, os valores e o comportamento das pessoas. Por exemplo: atletas profissionais, msicos, modelos e atores podem influenciar pessoas que gostariam de estar associados a eles de algum modo, como Ronaldinho na propaganda da Nike, Pel na propaganda do Viagra etc.
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Famlia e unidade residencial A famlia primria, aquela em que nascemos, determina basicamente os principais valores e atitudes; j a famlia a qual passamos a pertencer mais tarde pelo casamento tem uma influncia mais direta sobre determinadas compras. Por exemplo, o tamanho da famlia um fator importante na hora de comprar um carro. A unidade residencial tem mais a ver com moradia do que com relacionamento. Ela pode ser formada por uma nica pessoa, por uma famlia ou por um grupo de pessoas no relacionadas entre si que ocupam a mesma unidade habitacional, como o caso dos estudantes universitrios que dividem um apartamento prximo ao campus. A estratgia de marketing deve ser sensvel estrutura residencial, pois ela afeta diretamente aspectos como o tamanho dos produtos e o planejamento da propaganda. Alm disso, interessante considerar tambm o comportamento de compra de uma residncia enquanto unidade. Por exemplo: quem faz as compras? Quem toma a deciso de compra? Quem usa o produto? Fatores psicolgicos Alguns fatores psicolgicos tambm influenciam o comportamento do consumidor em relao deciso de compra. Os mais comuns so a percepo, ou seja, a compilao e processamento das informaes, o aprendizado, a formao de atitudes, a personalidade e a auto-imagem. Por exemplo: uma pessoa pode comprar mais produtos estticos ao perceber que seu corpo est precisando deles. Motivao A motivao um fator determinante no processo de compra. Ser a existncia ou no da motivao que far com que a pessoa v a busca da satisfao de uma necessidade. Por exemplo: uma pessoa pode estar com vontade de fazer uma nova faculdade, porm, se ela no estiver motivada para isso, no existir a transformao do desejo em ao.
Todos esses determinantes comportamentais podem influenciar um consumidor na hora de comprar ou no seu produto. Vamos analisar: 1. Se pensarmos no fator cultural, podemos imaginar o quanto a esttica est sendo valorizada atualmente, logo, o seu produto poder ser bem aceito pelos consumidores. 2. Se pensarmos no fator subcultura, podemos fazer a mesma anlise, pois a maioria das subculturas vai ao encontro dessa valorizao. 3. A classe social influencia a compra do produto. Dependendo do preo que ser cobrado pelo produto, uma ou mais classes sociais podem no Ter acesso a ele. 4. O grupo de referncia tambm tem influncia se pensarmos, por exemplo, na utilizao de uma bela artista fazendo a propaganda do produto, deixando os consumidores loucos de vontade de se parecem com ela. 5. A famlia e a unidade referencial tem influncia quando pensamos no fato de as pessoas utilizarem ou no o produto; por exemplo, se a me utiliza e valoriza o produto, ser mais fcil a filha compr-lo tambm. 6. Os fatores psicolgicas interferem principalmente em relao auto-imagem; por exemplo, se a pessoa acha que precisa utilizar o produto para melhorar sua aparncia, a tendncia que o compre, caso contrrio no. 7. A motivao um fator essencial, pois de nada adiantar a influncia dos outros fatores se no existir a motivao para a concretizao da compra. Por exemplo, uma pessoa pode olhar-se no espelho e observar algumas rugas em seu rosto, reclamar, mas simplesmente no fazer mais
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nada, ou seja, no houve motivao para fazer alguma coisa, como comprar o seu produto.
Identificar o motivo ou motivos de um comportamento uma tarefa que pode variar de simples a impossvel. Esses motivos podem ser agrupados em trs nveis diferentes que dependem da conscincia que o consumidor tem deles e sua disposio para torn-los conhecidos: 1. aqueles que so conscientes, reconhecidos pelo consumidor; 2. aqueles que so conscientes, mas que no so admitidos pelo consumidor diante dos outros; 3. aqueles que nem mesmo o consumidor reconhece ou sabe explicar;
Uma nica compra freqentemente o resultado de mltiplos motivos e esses motivos podem entrar em conflito entre si. Ao comprar um terno, por exemplo, o consumidor pode satisfazer os trs nveis de necessidades: 1 nvel ele satisfaz uma necessidade bsica de vestir-se adequadamente para o trabalho. 2 nvel ele satisfaz a necessidade de agradar sua namorada ( consciente, mas no assumido perante aos outros). 3 nvel ele satisfaz a necessidade de poder e status (inconscientemente, usar um terno alinhado o coloca numa posio superior aos seus colegas, como se tivesse maior poder, mesmo que imaginrio).
Alcanar esses trs objetivos em uma nica compra pode ser realmente difcil e um motivo especfico pode produzir diferentes comportamentos em diferentes pocas.
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3.6 - MASLOW E A HIERARQUIA DE NECESSIDADES

Hierarquia das necessidades
Auto-realizao: necessidades de auto-satisfao (pessoal e profissional). Auto-estima: necessidade de respeito prprio, boa reputao, prestgio e status. Participao: necessidade de afeto, de pertencer a um grupo e de aceitao. Segurana: necessidade de segurana, proteo e ordem. Fisiolgicas: necessidade de comida, bebida, sexo e abrigo.
O conceito de hierarquia de necessidades foi formulado pelo psiclogo Abraham Maslow. Ele identificou a hierarquia em cinco nveis, organizada na ordem em que as pessoas buscam satisfazer essas necessidades. Essa hierarquia indica que a maioria das necessidades, em um nvel especfico, deve ser razoavelmente bem satisfeita antes que a pessoa seja motivada para o nvel superior seguinte. Dessa forma, pouco provvel que uma pessoa prefira ficar com fome a ir numa danceteria com amigos. O processo de satisfao das necessidades passa por algumas etapas, assim como o processo de compra. Vale comentar os fatores que influenciam tais necessidades: Aprendizado: envolve alteraes comportamentais resultantes da observao e da experincia. Esse processo exclui o comportamento que pode ser atribudo ao instinto, como respirar, e estados temporrios, como fome ou cansao. O consumidor ir satisfazer suas necessidades com base nisso. Por exemplo: se num outro momento ele tomou gua de coco e no matou sua sede, provavelmente ir comprar uma outra bebida quando estiver com sede. Para a rea de marketing, isso no serve como regra, ou seja, o aprendizado no prev com exatido a compra que o consumidor far, pois vrios fatores interferem. Um padro repetido de compra de uma mesma marca, por exemplo, pode ser quebrado pelo desejo de variedade ou novidade. Ou uma situao temporria, como estar com pouco dinheiro ou tempo, pode gerar um comportamento diferente da resposta aprendida. Personalidade: so traos que influenciam as respostas comportamentais do consumidor e podem influenciar tambm o processo de compra. Para a rea de marketing, esse tambm um fator no evidente para as compras, porque, muitas ve-
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zes, nem mesmo o consumidor sabe por que fez determinada compra. Auto-imagem: a maneira pela qual voc v a si mesmo e que voc acha que os outros tm de voc. Existe uma distino entre o real e o ideal, ou seja, a forma como voc v a si mesmo e a forma como voc quer ser visto ou gostaria de se ver. Pesquisas mostram que, de um modo geral, as pessoas preferem marcas e produtos que sejam compatveis ao seu auto-conceito. Atitudes: uma predisposio aprendida para responder a um objeto ou uma classe de objetos, de modo coerentemente favorvel ou desfavorvel. Nem sempre possvel prever um comportamento de compra com base nas atitudes dos consumidores, uma vez que uma pessoa pode ter uma atitude favorvel frente a um produto (um perfume importado), mas no compr-lo devido a um fator inibidor (falta de dinheiro). Influncias situacionais: as situaes em que nos encontramos desempenham um importante papel na determinao do nosso comportamento. Por exemplo, em casa nos comportamos de uma forma, numa danceteria de outra. E isso tambm acontece no comportamento de compra. Voc pode comprar uma camiseta como lembrana de uma cidade que visitou e mais tarde se arrepender dessa aquisio, percebendo que nunca ir us-la. Trata-se de uma influncia situacional, uma fora temporria associada ao ambiente de compra imediato, que influencia o comportamento. Essas influncias tendem a ser menos significativas quando o consumidor muito fiel a uma marca ou quando est altamente envolvido na compra. As influncias situacionais desempenham um papel importante nas decises de compra. Existem quatro categorias de influncias: Quando os consumidores compram Os profissionais de marketing precisam ter em mente as seguintes questes em relao a quando: 1. O produto que a empresa vende influenciado pela estao, semana, dia ou hora? 2. Que impacto as ocorrncias passadas e presentes tm sobre a deciso de compra? 3. De quanto tempo o consumidor dispe para efetuar a compra e utilizar o produto? Onde os consumidores compram O ambiente fsico o conjunto de caractersticas de uma situao que podem ser percebidas pelos sentidos, como iluminao, aromas, temperaturas e sons. J o ambiente social o conjunto formado pelo nmero, composio e aes de outras pessoas no local de compra. Ambos ambientes podem ter fundamental importncia na hora de decidir a compra ou no de um produto. Por exemplo, a msica numa loja pode chamar a ateno do consumidor, bem como um restaurante vazio pode afastar outro. Como os consumidores compram Os termos e condies da venda, bem como as atividades relacionadas transao que o consumidor est disposto a fazer, afetam a compra. Por exemplo, aceitar ou no carto de crdito ou dbito para o pagamento das despesas pode fazer com que um consumidor compre ou no
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um produto. Em que condies os consumidores compram Os consumidores podem estar num estado temporrio que afeta suas decises de compra. Por exemplo, se ele estiver com pressa e a fila para pagar o produto estiver grande, provavelmente ele no ir esperar sua vez; ou, se estiver de mau humor, pode ficar extremamente bravo com uma atendente que fica tentando empurrar vrias peas de roupa sem ele pedir. Pensando nesses fatores, as estratgias de marketing devem ser elaboradas visando acompanhar as tendncias dos consumidores em relao a cada item. importante considerar todas as variveis que podem influenciar a deciso de compra de um consumidor. Vimos que esses fatores so vrios e que cada um merece uma anlise criteriosa, pois s assim a empresa poder adequar suas aes baseada num mercado no totalmente desconhecido, aumentando suas chances de ser cada vez mais assertiva.
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RESUMO
A anlise dos mercados consumidores, organizacionais e governamentais fundamental para a tomada de decises estratgicas de marketing. preciso considerar a presso competitiva, a expanso dos mercados, o custo de um erro e a expectativa dos consumidores. A pesquisa de marketing consiste em todas as atividades que capacitam uma empresa a obter a informao necessria para tomar decises sobre seu ambiente, seu mix de marketing, seus consumidores atuais e os em potencial. As empresas devem estruturar um Sistema de Informaes de Marketing (SIM) que seja capaz de formar uma base de dados desde a coleta, passando pela categorizao, armazenamento e recuperao at disponibilizao dos dados. Esse sistema de informao serve para monitorar continuamente o desempenho dos produtos, mercados, vendedores e outras unidades de marketing. Os profissionais de marketing podem fazer uso de quatro fontes principais de informao: relatrios produzidos e vendidos por agncias de pesquisa, informaes das atividades internas, Sistema de Inteligncia de Marketing e relatrios do governo. A pesquisa de marketing pode ser feita por meio de dados primrios, dados secundrios ou ambos. Os dados primrios so os novos dados coletados especificamente para um projeto; j os dados secundrios so aqueles disponveis, j coletados para algum outro propsito. Os dados primrios podem ser coletados por trs mtodos diferentes: pesquisa, observao e experincia. A pesquisa consiste na coleta de dados por meio da entrevista, que pode ser feita pessoalmente, por telefone ou por correio; a observao envolve a coleta de dados por meio da observao das aes de uma pessoa pessoalmente ou mecanicamente; o experimento envolve a coleta de dados pela observao dos resultados da mudana de uma varivel numa situao enquanto mantm constantes as outras condies. Para optar por comprar ou no um produto, o consumidor passa por uma srie de estgios lgicos: reconhecimento da necessidade, identificao de alternativas, avaliao das alternativas, deciso e comportamento ps-compra. Dissonncia cognitiva um estado de ansiedade causado pela dificuldade em escolher entre diversas alternativas. Quanto maior for a importncia da deciso de compra e quanto maior for a semelhana entre o artigo escolhido e o rejeitado, maior ser o grau de dissonncia cognitiva. As decises pessoais de compra so afetadas pelas foras sociais que nos cercam. Isso compreende a cultura, as subculturas, a classe social, os grupos de referncia, a famlia, a unidade residencial, os fatores psicolgicos e a motivao. Segundo Maslow, as nossas necessidades podem ser classificadas em cinco nveis de hierarquia: fisiolgicas, de segurana, de participao e amor, de auto-estima e de auto-realizao. Somente quando uma necessidade estiver razoavelmente bem satisfeita que a pessoa ir para o nvel superior.
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Modulo 4
MDULO 4 MIX DE MARKETING

Neste mdulo discutiremos as estratgias de marketing relacionadas ao produto em si. Falaremos sobre a comercializao B2C (business to consumer empresa a consumidor) e B2B (business to business empresa a empresa), sobre marca, design, cor e qualidade do produto. Explicaremos tambm a matriz BCG, mtodo para a anlise do portflio da empresa, alm das estratgias de precificao, distribuio e comunicao do produto.
4.1 - Estratgias de produtos 4.2 - Matriz BCG Anlise do portflio 4.3 - Estratgias de preos 4.4 - Estratgias de distribuio 4.5 - Estratgias de comunicao
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MDULO 4 MIX DE MARKETING

4.1 - ESTRATGIAS DE PRODUTOS
Ao olhar para um produto, j sabemos do que cada um se trata e qual a utilidade de cada um. isso que o define enquanto produto. Produto um conjunto de caractersticas fsicas apresentadas numa forma identificvel. Cada produto reconhecido por um nome descritivo (ou genrico), normalmente compreensvel, tal como ao, seguros, raquetes de tnis ou entretenimento. A definio de produto precisa indicar ao consumidor que ele no est comprando apenas um conjunto de atributos, mas sim benefcios que satisfazem suas necessidades. O termo produto engloba mercadorias, servios, lugares, pessoas e idias. Cada marca deve ser tratada como um produto diferente, mesmo que a funo e a aparncia de ambos sejam muito parecidas. A marca sugere uma diferena no produto para o consumidor, e isso traz para a definio o conceito de satisfao de um desejo. Qualquer mudana numa caracterstica (design, cor, tamanho, embalagem), mesmo que pequena, cria um outro produto. Cada uma dessas mudanas fornece empresa a oportunidade de usar um conjunto novo de estratgias para alcanar o que essencialmente pode ser um novo mercado. E so essas mudanas no produto que podem representar o sucesso ou o fracasso dele em mercados internacionais. Podemos citar como exemplo as duas verses criadas para o biscoito Oreo para satisfazer consumidores de diferentes pases. Uma tem menos acar na massa do biscoito, enquanto a outra no tem o recheio de creme. Da mesma forma, um produto da mesma marca e modelo comprada em lugares diferentes representa produtos diferentes. Por exemplo, uma TV comprada numa loja de descontos, em um esquema compre e leve, um produto diferente de um modelo idntico comprado em uma loja de departamento, pois nesse local o consumidor paga um preo mais alto, mas tem outras vantagens, como a possibilidade de pagar a prazo, receber o produto em casa e outros servios da loja. Inclumos ao conceito de produto os servios que o acompanham na hora da compra, como o direito de troca no caso de produto defeituoso e conserto gratuito por um determinado perodo, entre outros. Estes servios transforma os mesmos produtos em diferentes produtos. Os produtos podem ser classificados em duas categorias bsicas: produtos para o consumidor (produto final, por exemplo) e produtos para empresas (matria-prima para serem transformadas em outros produtos, por exemplo). Cada categoria , ento, subdividida, porque necessrio que cada grupo distinto de produtos tenha um programa especfico de marketing. Para entender essa subdiviso preciso primeiro entender como se do os processos de adoo e difuso de uma inovao. As pessoas ou empresas que aceitam uma inovao, como um novo produto, podem ser divididas em cinco categorias:
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Inovadores revolucionrios 3 a 5% Adotantes iniciais ou formadores de opinio 13 a 15% Maioria inicial 30 a 33% Maioria tardia 30 a 33% Retardatrios 20%
Essa classificao depende da rapidez com que as inovaes so aceitas. Segundo Roger Everett, todas as comunidades humanas caracterizam-se pela estatstica representada acima. A lgica dessa diviso que os revolucionrios sempre esto desejosos por novidades e, assim que assumem algum lanamento, passam a influenciar os formadores de opinio que, ao adotar a novidade, influenciam a maioria inicial que, por sua vez influencia a maioria tardia. J os retardatrios jamais se convencero de mudar. Uma inovao possui cinco caractersticas principais que fazem com que as pessoas ou empresas tenham interesse em adot-las: Vantagem relativa que percebida ou comunicada em relao aos produtos, servios ou tecnologias atuais. Compatibilidade com o modo de uso atual. Complexidade de aprendizado ou de utilizao. Possibilidade de experimentar, por meio de apresentaes, test-drivers ou compras modulares. Possibilidade de observar a utilizao da novidade.
Outras duas importantes estratgias que devemos comentar sobre os produtos relacionam-se com a expanso e a contrao do mix de produto. A expanso do mix de produto realizada pelo aumento da profundidade dentro de uma linha de produtos particular e/ou o nmero de linhas que uma empresa oferece aos consumidores. Essa estratgia utilizada por organizaes na rea de servios tambm. Por exemplo: as universidades agora oferecem programas que apelam a estudantes prospectivos mais velhos; a igreja evanglica ampliou sua linha de servios religiosos ao realizar missas noturnas aos sbados e domingos.
Exemplo Outra forma seria acrescentar uma nova linha de produto ao atual sortimento de produtos da empresa. Por exemplo, a Johnson & Johnson, ao introduzir uma linha de lentes de contato descartveis, usou a estratgia de extenso do mix de produtos, pois acrescentou um novo produto ao mix existente. Em contrapartida, ao acrescentar novas verses do analgsico Tylenol, usou a estratgia de extenso da linha de produtos, pois acrescentou mais itens dentro da mesma linha existente.
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Nesta estratgia de extenso do mix, a nova linha pode estar relacionada ou no aos produtos existentes, usando ou no um nome totalmente novo. Alm disso, a empresa pode tambm apenas melhorar ou alterar os produtos existentes, o que pode ser mais lucrativo e menos arriscado do que desenvolver algo novo. A contrao de mix de produto realizada ao se eliminar uma linha inteira ou ao simplificar o sortimento de uma linha. Esta tcnica utilizada para se livrar de produtos de lucro baixo ou que no do lucro algum. O resultado almejado ter lucros maiores com menor quantidade de produtos disponveis. Durante os anos 90, a maioria das empresas optou por expandir seu mix de produtos. Porm, nos prximos anos, a tendncia que muitas delas venham a descobrir que ter um nmero grande de produtos no gera lucro. Elas vo acabar com menos linhas de produtos e as linhas remanescentes sero mais estreitas e mais curtas. Falaremos agora sobre as estratgias de trading up e trading down. Elas envolvem uma mudana no posicionamento do produto e uma expanso da linha de produto: Trading up significa acrescentar um produto mais caro a uma linha para atingir um mercado mais amplo. Trading down significa acrescentar um produto de preo mais baixo a uma linha de produto j existente na empresa. No trading up, a empresa pode fazer com que o prestgio do novo produto ajude na venda dos produtos existentes de preo baixo. J no trading down, a empresa espera que as pessoas que no podem comprar os produtos originais mais caros comprem o novo produto mais barato, pois ele carrega status e alguns benefcios substantivos, como o desempenho do item de preo mais alto. importante destacar que ambas estratgias so arriscadas, porque os novos produtos podem confundir os consumidores, resultando em desprezvel ganho lquido. No trading down, por exemplo, uma maneira de reduzir esse risco seria colocar nomes diferentes nos produtos criados, de forma a separ-los dos produtos mais caros. No trading up, se o mesmo nome for usado, a empresa deve mudar sua imagem o suficiente para que os novos clientes aceitem o produto mais caro, no deixando de comprar os j existentes. A nova marca deve ser usada com um novo conceito para que estimule os consumidores a comprarem o novo produto. Vamos discutir agora a identificao do produto, as formas que o fazem ser reconhecido, seja por sua marca, design, cor, tamanho, cheiro ou sabor caracterstico. Da mesma forma que um ser humano tem nome e caractersticas prprios que o diferenciam das demais pessoas, os produtos tambm precisam ter algo que os identifiquem e os diferenciem dos outros produtos e da concorrncia. A marca um diferenciador importante. um nome e/ou smbolo que pretende identificar o produto da empresa. Consiste em palavras, letras e/ou nmeros que podem ser vocalizados. Um sinal a parte da marca que aparece em forma de um smbolo, desenho, cor ou letra distintiva, que so as partes integrantes do logotipo. Esse sinal pode ser reconhecido pelo olhar, mas no pode ser expresso quando uma pessoa pronuncia o nome da marca. Para receber proteo legal, a marca deve ser registrada. Esse registro inclui no apenas o sinal como tambm o nome da marca. Um mtodo de classificao de marcas com base em quem as possui. Assim, tem-se as marcas dos produtores e as marcas dos intermedirios, sendo essas dos varejistas e atacadistas.
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Por que criar marcas? Porque elas facilitam a identificao dos bens e dos servios para os consumidores. Elas os ajudam a movimentarem-se dentro de um supermercado, lojas de desconto ou de varejo e a decidirem suas compras. Alm disso, elas asseguram que eles tero qualidade consistente ao refazerem o pedido. Para as empresas, as marcas podem ser promovidas. Elas so facilmente reconhecidas nas propagandas e reduzem as comparaes de preos entre os concorrentes. J que as marcas so outro fator que precisa ser considerado ao se comparar diferentes produtos, a criao delas reduz a possibilidade de decises de compras baseadas somente no preo.
Por que no criar marcas? Duas responsabilidades surgem com a criao de uma marca: sua promoo e a manuteno de uma consistente qualidade do produto. Algumas empresas no adotam marcas para no terem que assumir essas responsabilidades. Exemplo: alguns fabricantes de prendedores de roupas, pregos e matria-prima (carvo, algodo, trigo), alm de produtos perecveis como frutas e verduras. Uma outra forma de diferenciar os produtos por meio do seu design, que se refere ao arranjo de elementos que coletivamente formam um bem ou servio. Alguns designs so caractersticos de alguns produtos, embora hoje sabemos que algo que faz sucesso entre os consumidores logo copiado pela concorrncia. Mas, mesmo assim, alguns produtos ainda so automaticamente associados ao seu design. Um bom design pode melhorar as possibilidades de mercado de um produto por facilitar sua operao, melhorar sua qualidade e sua aparncia, e/ou reduzir os custos de fabricao. De acordo com estimativas, o design conta somente 2% do custo total de produo e marketing de um produto, mas se ele for um sucesso, pode produzir um retorno gigantesco em investimento para uma empresa. Cada vez mais exigido dos designers que baixem os custos de produo como uma forma de manuteno das margens de lucros. Alm disso, cada vez mais esto sendo valorizados os produtos que podem ser facilmente manuseados pelos consumidores, incluindo deficientes e idosos. Um outro fator importante no produto a cor. Ela tambm um fator determinante na aceitao ou de um produto. Uma vantagem diferencial poderia ser obtida ao se identificar a cor mais atraente e ao se saber quando mudar as cores. A cor pode ser extremamente importante para a embalagem bem como para o prprio produto. Os especialistas dizem que no por acaso que a Nabisco, a Coca-Cola e a Marlboro so marcas bem vendidas. O vermelho evoca sentimentos calorosos, passionais e sensuais, entretanto, de acordo com pesquisadores em cores, a cor azul tem ultrapassado o vermelho como a cor favorita dos compradores atualmente. Um ltimo item que destacaremos sobre estratgias de produtos diz respeito sua qualidade. Embora esse fator seja reconhecidamente significativo, no existe um acordo sobre sua definio. Mas uma tentativa seria que a qualidade de um produto uma srie de caractersticas que determinam sua habilidade em satisfazer necessidades especficas. Dessa forma, se um consumidor adquire um celular, por exemplo, ele deve ter qualidade para que sua funo seja cumprida adequadamente. Esse sentido, porm, envolve uma questo complicada que a
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diferena pessoal. Ou seja, o que para um consumidor representa qualidade, para outro pode no representar. Alm disso, existem tambm as expectativas individuais que afetam diretamente a qualidade do produto.
Exemplo Imagine que voc tenha no jornal a respeito da estria de um filme que tanto aguardava. A critica diz que o filme muito bom, com vrios efeitos especiais, com um excelente enredo e atores. Voc se anima e convida alguns amigos, fazendo uma tima propaganda sobre o filme, afinal, voc leu uma crtica positiva sobre ele. Voc e seus amigos chegam ao cinema com certa antecedncia para pegarem um bom lugar e, apos um pouco mais de duas horas, o filme termina e as luzes se acendem. Voc olha para seus amigos que comentam entusiasmados algumas cenas marcantes e, decepcionado, voc diz: Que droga de filme? Eu esperava muito mais... O que ser que aconteceu? As criticas eram boas, voc estava ansioso para assisti-lo, seus amigos gostaram bastante e s voc no.
A avaliao da qualidade de um produto depende de se a real experincia com ele excelente ou boa e se atende ou no s suas expectativas. Pensando nessas variveis que exercem influncia sobre a percepo do consumidor em relao qualidade do produto, os gestores de marketing devem monitorar constantemente as suas vrias caractersticas (marca, embalagem, rtulo, design, qualidade, garantia e servio ps-venda) de forma que isso tudo no seja visto como falta de qualidade do produto.
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Modulo 4
4.2 - MATRIZ BCG ANLISE DO PORTFLIO

Empresas que produzem diferentes tipos de produtos precisam utilizar mtodos para avaliar o equilbrio dos negcios no seu portflio (carteira de produtos) e ajudar a guiar a aplicao de recursos entre eles. Essa ao visa a verificao da rentabilidade dos produtos, ou seja, aqueles que esto sendo mais vendidos, menos vendidos, aqueles que precisam ser modificados etc., para que aes cabveis sejam tomadas. A matriz BCG o modelo pioneiro e o mais bsico para essa finalidade. Ela foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group. Durante a dcada de 60, muitas empresas procuravam mtodos para equilibrar seu portflio de produtos. Algumas empresas contrataram a recm-criada empresa de consultoria Boston Consulting Group que, por meio de seu trabalho com a Mead Paper Corporation, desenvolveu um mtodo para classificar suas aquisies em quatro categorias. Por volta de 1970, este mtodo evoluiu para o que eles chamavam ento de Matriz de Diviso de Crescimento, ou matriz BCG. Ela trabalha com duas dimenses de anlise: 1. a taxa de crescimento do mercado 2. a participao de mercado relativa
Taxa de crescimento de mercado O objetivo desse eixo da matriz analisar o crescimento de mercado da empresa com base no lanamento de produtos, avaliando se os custos tendem a ultrapassar em muito as receitas. Se isso acontecer, os custos com pesquisa e desenvolvimento precisaro ser recuperados por meio do estabelecimento de um programa de lanamento de marketing e da instalao da capacidade de produo. Geralmente, durante o lanamento de um produto e das fases introdutrias do ciclo de vida, o fluxo de caixa ser negativo. Logo, haver necessidade de se investir dinheiro proveniente de algum outro lugar (ou emprestado de fontes externas) no empreendimento.
Exemplo
Vamos tomar como exemplo o seu produto. Imaginemos que ele j est no mercado e, por ser uma novidade, a tendncia que esteja sendo adquirido por muitos consumidores. Com isso, as receitas esto aumentando, mas o seu empreendimento permanece com dbito por causa da necessidade de se fazer novos investimentos. Podemos imaginar que as vendas, nesse momento, esto maiores que produo, e produo est em um nvel menor que a compra de matria-prima. Dessa forma, os lucros esto sendo altos, mas a necessidade de reinvestimento (lanamento de novos produtos, expanso do alcance do produto para satisfazer as exigncias dos segmentos emergentes etc.) tambm alta, fazen-
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Modulo 4
do com que o fluxo de caixa fique equilibrado ou mostre um pequeno excedente no total. Na medida em que o ciclo de vida do produto for progredindo, passando do crescimento para a maturidade, os lucros tendem a diminuir. Ou seja, o produto j no masi novidade e tambm a concorrncia j comea a colocar venda produtos similares. Dessa forma, ocorre uma presso nas margens conseguidas, porm, ao mesmo tempo, os investimentos de capital so menores e o potencial para se ganhar dinheiro excelente. Essa mudana aparece como fluxo de caixa negativo quando a taxa de crescimento alta, e como positivo quando a taxa de crescimento baixa. Durante a fase de declnio do ciclo de vida, as margens tendem a ficar sobre uma crescente presso, mas os investimentos podem ser mantidos em um nvel mnimo. Os produtos devem ser gerenciados para dar lucro e serem feitos investimentos em novos produtos para que, depois da morte dos, a empresa consiga manter o seu portflio equilibrado.
Participao de mercado relativa O objetivo desse eixo da matriz analisar se a participao de mercado est gerando caixa para empresa, ou seja, quanto maior for a participao de mercado em relao concorrncia, melhor ser a gerao de caixa por causa das economias de escala e efeitos da curva de experincia, ou seja, essa participao est relacionada diretamente lucratividade. A matriz BCG prope esse relacionamento com base em resultados experimentais, os quais mostram que os custos operacionais da empresa decrescem medida que ela ganha experincia de mercado. A curva de aprendizagem parcialmente responsvel por esse efeito, pois ensina a empresa a desincumbir-se mais facilmente de determinadas tarefas. Mas h outros retornos advindos das economias de escala e do investimento do capital. Alm da participao relativa de mercado, existem outros pontos fortes de que uma empresa pode dispor. Talvez uma marca ou acesso exclusivo de canais de distribuio, caractersticas nicas do produto ou poderio econmico. Podemos citar como exemplo a empresa GE General Eletric, que concebeu uma matriz capaz de mostrar os pontos fortes do negcio e a atratividade do mercado por meio de mltiplas dimenses, considerando dois conjuntos de fatores que parecem influenciar a atratividade relativa de investimento em um negcio: 1. os aspectos favorveis do mercado em que o negcio est localizado; 2. a posio do negcio ou da empresa em um mercado, podendo ser considerada como forte ou fraca.
Esses critrios so ento utilizados para avaliar, por meio de pontuao, a atratividade do mercado e a posio do negcio. Essa pontuao transferida para uma matriz bidimensional, que mostra a oportunidade relativa de investimento para um negcio. Via de regra, tal como ocorre na anlise de portflio, a unidade de negcio representada no grfico por um crculo cujo dimetro ou rea corresponde ao volume de vendas do negcio, podendo representar tambm o tamanho do mercado ou a participao absoluta de mercado do negcio.
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Modulo 4
4.3 - ESTRATGIAS DE PREOS

O preo de um produto deve ser decidido com base em um objetivo. O objetivo de preo deve ser compatvel com os objetivos gerais da empresa e estes com o programa de marketing. Por exemplo: se a meta aumentar o retorno do investimento de 15% para 20% em trs anos, a meta primria do preo durante este perodo deveria ser a de conseguir algum retorno percentual declarado do investimento. Cada estratgia de estabelecimento de preos deve ter objetivos identificveis. Alguns deles so: 1. orientados para as vendas 2. orientados para o status quo 3. orientados ao lucro 4. estratgias de penetrao ou desnatao 5. outras estratgias
A estratgia de preos orientada para as vendas pode ter dois objetivos: aumentar o volume de vendas ou manter ou aumentar o market share da empresa (participao no mercado). Aumentar o volume de vendas: a adoo desse objetivo tem o intuito de atingir o crescimento rpido ou desencorajar outras empresas que pretendem entrar no mercado. Normalmente esse aumento feito sobre um determinado perodo, utilizando-se algum tipo de desconto no produto ou alguma outra estratgia agressiva de preo. Manter ou aumentar o market share: esse objetivo geralmente adotado por grandes e pequenas empresas em crescimento, como a de produtos baseados em tecnologia, que querem grandes parcelas com o objetivo de conseguir influncia extra com os vendedores, abaixar os custos de produo e/ou projetar um aparente domnio para os consumidores.
A manuteno do status quo utiliza a estratgia menos agressiva para os preos. O objetivo simplesmente manter a atual situao da empresa, isto , o status quo, e com isso ela procura evitar a concorrncia pelo preo. Estabilizao de preos: geralmente este objetivo buscado por indstrias fabricantes de produtos altamente padronizados (como produtos qumicos e de ao), com o intuito de colocarem preos nos seus produtos para alcanarem o preo de mercado pois, dessa forma, elas evitam ter que tomar decises difceis sobre preos.
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Equiparao concorrncia: as empresas que adotam essa medida no so, necessariamente, passivas no seu marketing. Pelo contrrio, normalmente elas concorrem agressivamente usando outros elementos do mix de marketing como a diferenciao do produto, a distribuio e especialmente a comunicao.
Os objetivos voltados ao lucro podem ser estabelecidos para um prazo curto ou longo e a empresa pode selecionar um ou os dois objetivos para sua poltica de preos. Atingir um retorno alvo: este objetivo visa colocar um preo no produto para alcanar um retorno de mercado, isto , uma porcentagem especfica de retorno sobre suas vendas ou sobre seus investimentos. Esta tcnica geralmente utilizada por varejistas e atacadistas para perodos curtos como um ano ou uma temporada, que adicionam uma quantia ao custo do produto, chamado mark up, para cobrir despesas operacionais antecipadas e gerar um lucro desejado para o perodo. Maximizar o lucro: este objetivo provavelmente o mais seguido pelas empresas. O problema que, para algumas empresas, a maximizao do lucro tem uma conotao politicamente equivocada, sugerindo preos altos e monoplio. Na prtica, no existe nada de errado com essa tcnica, mas observa-se que dificilmente uma empresa consegue manter essa maximizao por muito tempo, uma vez que produtos substitutivos so lanados, compras so adiadas e a concorrncia pode aumentar. Essa meta de maximizao provavelmente ser mais assertiva se for realizada a longo prazo e, para isso, as empresas precisam aceitar lucros modestos ou at mesmo perdas durante um curto prazo. O ideal tambm seria maximizar lucros na produo total ao invs de buscar lucro em cada unidade de produto. Outras estratgias de preo que tambm podem ser utilizadas pelas empresas referem-se penetrao ou desnatao. Geralmente elas so empregadas quando uma empresa est lanando um produto novo. A estratgia de desnatao de mercado consiste em usar um preo inicial relativamente alto, enquanto que a de penetrao consistente um usar um preo inicial baixo. Elas tambm so usadas para descontos e concesses nos preos. Alm disso, algumas empresas podem negociar o pagamento do frete dos produtos com os compradores, fazendo com que eles paguem todos os custos (preo de fbrica FOB), absorvendo todos os custos (preo de entrega uniforme CIF) ou dividindo os custos (absoro do frete). Tambm trata-se de uma estratgia de preos. Outras estratgias que podem ser aplicadas pelas empresa so: Estratgia de um nico preo: cobrana do mesmo preo para todos os compradores similares de quantidades idnticas de um produto, indicando transparncia e tica na negociao. Estratgia de preo flexvel: cobrana de preos diferentes para compradores similares de quantidades idnticas de um produto, indicando que a empresa tem a filosofia de no perder nenhum negcio, mas arriscado porque os compradores que pagam preos maiores, quando se do conta, podem suspender suas compras. Alinhamento de preo: seleo de um nmero limitado de preos para vender produtos relacionados, estratgia encontrada principalmente no varejo e que tem o propsito de destacar
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produtos em oferta ou em lanamento. Preo mpar: estabelecimento de preos em quantidades mpares, tambm usados no varejo para influenciar na deciso de compra do consumidor. que preos pares ou arredondados parecem mais caros, e preos mpares ou quebrados parecem ser uma barganha e rigorosamente calculados. Por exemplo, em vez de estabelecer um preo de R$ 4,00, estabelece-se um preo de R$ 3,99. Preo lder: corte temporrio nos preos de poucos itens para atrair clientes, que depois compraro outros itens a preos normais. Preo baixo todos os dias: para caracterizar uma poltica sistemtica de sempre oferecer preos baixos para toda a linha e em qualquer poca do ano Preo alto/baixo: estabelecimento de preos nitidamente baixos em produtos selecionados, enquanto tem preos mais altos em todos os outros.
As oportunidades de mercado e/ou as foras competitivas podem motivar as empresas a iniciarem mudanas de preos ou, em outras situaes, a reagirem s mudanas de preos de outras empresas. Uma srie de sucessivos cortes nos preos feitos pelas empresas concorrentes cria uma guerra de preos que pode desgastar os lucros de todas as empresas que se lanam a isso.
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4.4 - ESTRATGIAS DE DISTRIBUIO

O papel da distribuio levar um produto at seu mercado-alvo. Esta tarefa pode ser feita pela prpria empresa ou por um intermedirio, que seria uma empresa comercial que presta servios diretamente relacionados compra e/ou venda de um produto durante o seu trajeto, do produto at o consumidor. Um canal de distribuio um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na trajetria da propriedade do produto, medida que ela passa do produtor ao usurio consumidor ou empresarial final. Para projetar um canal de distribuio preciso: 1. Delinear o papel da distribuio dentro do mix de marketing 2. Selecionar o tipo de canal de distribuio adequado 3. Determinar a intensidade de distribuio apropriada 4. Escolher os membros especficos do canal
Vrios canais so utilizados pelas empresas para distribuir produtos empresariais, bens de consumo e servios. Geralmente so empregados mltiplos canais como revendedores, entregadores diretos ou correios, com o intuito de atingir uma ampla cobertura de mercado. Ao selecionar um canal, diversos fatores devem ser considerados. A principal preocupao deve ser a natureza do mercado-alvo e as outras relacionam-se ao produto, aos intermedirios e prpria empresa. A intensidade da distribuio refere-se ao nmero de intermedirios que um produto utiliza, nos nveis atacadistas e varejistas, em um determinado territrio. Ela varia de intensiva a seletiva e exclusiva. Dois tipos de conflitos podem existir nesse processo: Horizontal entre empresas no mesmo nvel de distribuio. O conflito horizontal o que usualmente contrape dois supermercados na mesma regio, por exemplo. Vertical entre empresas de diferentes nveis do mesmo canal. O conflito vertical tipicamente coloca o produtor contra o atacadista ou varejista e a principal razo desse conflito so as tentativas dos fabricantes de dispensar os intermedirios.
Os membros do canal freqentemente tentam obter algum controle sobre os demais e as empresas que compem um determinado canal so mais bem sucedidas se encararem seu canal como uma parceria que exige coordenao das atividades de distribuio. Essas parcerias fazem parte de uma tendncia significativa denominada marketing de relacionamento. As tentativas de controlar a distribuio podem estar sujeitas a restries legais ou serem julgadas como ilegais, como a exigncia de venda exclusiva, contratos vinculados etc. Um canal de distribuio um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na trajetria da propriedade do produto, medida que ela passa do produtor ao usurio consumidor ou empresarial final. Um canal inclui o produtor, o consumidor final e qualquer intermedirio que participe desse processo. Projetar um canal de distribuio para um produto ocorre com uma seqncia de quatro decises: 1. delinear o papel da distribuio dentro do mix de marketing; 2. selecionar o tipo de canal de distribuio adequado;
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3. determinar a intensidade de distribuio apropriada; 4. escolher os membros especficos do canal.
Vrios canais so utilizados para distribuir bens de consumo, produtos empresariais e servios. As empresas freqentemente empregam canais mltiplos que so constitudos por diferentes atuantes de distribuio como revendedores, entregadores diretos ou correios para alcanar uma ampla cobertura do mercado, embora essa estratgia possa deixar de lado alguns intermedirios. Devido s deficincias dos canais convencionais, os sistemas verticais de marketing tornaram-se amplamente utilizados na distribuio, como por exemplo as franquias, pelas quais um franqueador organiza, integra e controla todo o canal de distribuio, e as empresas de venda porta-a-porta, como Natura e Avon, no setor de cosmticos.
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Modulo 4
4.5 - ESTRATGIAS DE COMUNICAO

A comunicao, sob qualquer forma, tem o objetivo de exercer influncia. Para o marketing, serve como uma ferramenta para informar, persuadir e lembrar o mercado de um produto e/ou servio que a empresa venda, tendo em vista influenciar os sentimentos, crenas ou comportamento do pblico. Existem cinco formas de comunicar algo: Venda pessoal: trata-se da apresentao direta de um produto a um cliente potencial, feita por um representante da empresa que o est vendendo. Geralmente ela feita pessoalmente ou por telefone e pode ser dirigida a um intermedirio ou ao consumidor final. Esse processo deve ser feito da seguinte forma: 1 passo: prospectar os compradores potenciais; 2 passo: fazer uma pr-abordagem de cada um deles; 3 passo: fazer uma apresentao de vendas visando atrair a ateno, despertar o interesse e o desejo do comprador, enfrentar objees e fechar a venda; 4 passo: incluir servios de ps-vendas para assegurar a satisfao do cliente e reduzir a dissonncia relacionada compra.
Propaganda a comunicao impessoal paga pelo patrocinador e na qual este claramente identificado. As formas mais comuns de propaganda so os meios de radiodifuso (TV e rdio) e a imprensa (jornais e revistas). Entretanto, existem outros veculos disponveis, que vo da mala direta ao outdoor e a Internet. Promoo de vendas uma atividade de estimulao da demanda projetada para complementar a propaganda e facilitar a venda pessoal. Ela paga pelo patrocinador e, freqentemente, envolve um incentivo temporrio para encorajar a venda ou aquisio. Elas so projetadas para motivar a fora de vendas ou outros membros do canal de distribuio a vender os produtos mais agressivamente. Essa estratgia envolve atividades como patrocnio de eventos, concursos, liquidaes, amostras, prmios, descontos e cupons. Relaes pblicas compreendem uma ampla variedade de esforos de comunicao visando a formao de atitudes e opinies de modo geral favorveis diante de uma empresa e de seus produtos. Elas no incluem uma mensagem especfica de venda e os alvos podem ser clientes, acionistas, um rgo governamental ou um grupo de interesse especial. Publicidade trata-se de uma forma especial de relaes pblicas que envolve as novidades de uma empresa ou de seus produtos. Ela contm uma mensagem impessoal que alcana uma audincia de massa por meio da mdia. Ela no paga, a empresa que objeto da publicidade tem pouco ou nenhum controle sobre ela e ela vista como novidade e, portanto, tem maior credibilidade que a propaganda.
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Modulo 4
Ela se apresenta sob a forma de comunicados imprensa, entrevistas coletivas e fotografias. Independente do tipo de estratgia de comunicao a ser utilizada, necessrio sempre uma anlise profunda de todas as variveis envolvidas, como a forma mais econmica e mais rpida de entrega, a comodidade do consumidor ao receber o produto, o retorno do meio de comunicao utilizado, se est atingindo o pblico-alvo, enfim, vrias questes devem ser levantadas para avaliar se as escolhas foram boas ou se so necessrias mudanas.
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Modulo 4
RESUMO
Produto um conjunto de caractersticas fsicas apresentadas numa forma identificvel. Cada produto reconhecido por um nome descritivo utilizado para o seu reconhecimento e ele serve para identificar mercadorias, servios, lugares, pessoas e idias. As marcas servem para diferenciar os produtos, logo, produtos idnticos mas com marcas diferentes devem ser considerados diferentes. Alm disso, qualquer tipo de mudana feita no produto, no design, na cor, no tamanho etc. tambm cria um novo produto. A expanso do mix de produtos realizada pelo aumento da profundidade dentro de uma linha de produtos particular e/ou o nmero de linha que uma empresa oferece aos consumidores. A contrao do mix de produtos realizada ao se eliminar uma linha inteira ou ao simplificar o sortimento dentro de uma linha. O objetivo dessa estratgia a obteno de lucros maiores com menos produtos. As estratgias de produto de trading up e trading down envolvem uma mudana no posicionamento do produto e uma expanso da linha de produtos. Trading up significa acrescentar um produto mais caro a uma linha para atrair um mercado mais amplo e trading down significa acrescentar um produto de preo mais baixo a uma linha de produto da empresa. A marca um nome e/ou smbolo que pretende identificar o produto da empresa ou o grupo da empresa e diferenciar o produto da concorrncia. Ela consiste em palavras, letras e/ou nmeros que podem ser vocalizados. As empresas podem obter uma vantagem diferencial para o seu produto por meio do design e da cor. O design pode melhorar as possibilidades de mercado de um produto por facilitar sua operao, a melhoria da qualidade e da aparncia e/ou reduzir custos de fabricao, e a cor pode ser um fator de aceitao ou de rejeio de produto. A qualidade de um produto um atributo pessoal, pois o que para uma pessoa pode ser de boa qualidade, para outra pode ser o oposto. Esse conceito envolve gosto pessoal e as expectativas do consumidor em relao ao produto. A matriz BCG um mtodo utilizado para analisar a carteira de produtos da empresa, verificando o equilbrio dos negcios e ajudando na verificao da aplicao de recursos entre eles. Ela trabalha com a anlise de duas dimenses: a taxa de crescimento do mercado, que reconhece o impacto da taxa de crescimento de mercado no fluxo de caixa, e a participao de mercado relativa, que considera essa participao como gerao de caixa. A estratgia de definio do preo de um produto deve ser baseada numa meta especfica e o objetivo de preo deve ser compatvel aos objetivos gerais da empresa e do marketing. Essa estratgia pode ser orientada para as vendas, para o status quo e para o lucro. As estratgias de elaborao devem ter como objetivo levar o produto at seu mercado-alvo. Geralmente isso feito com os intermedirios, que so empresas comerciais que prestam servios diretamente relacionados compra e/ou venda de um produto durante o seu trajeto do produtor ao consumidor. A projeo de um canal de distribuio deve ser feita por meio da seqncia de quatro passos: delinear o papel da distribuio dentro do mix de marketing, selecionar o tipo de canal de distribuio adequado, determinar a intensidade de distribuio apropriada e escolher os membros especficos do canal. A estratgia de comunicao tem o objetivo de exercer influncia. Ela serve para informar, persuadir e lembrar o mercado de um produto e/ou da empresa que o vende. As formas de comunicar so: venda pessoal, propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e publicidade.
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Modulo 5
MDULO 5 MARKETING DE SERVIOS

O objetivo deste mdulo discutir algumas estratgias de marketing que vimos nos mdulos anteriores, agora voltadas para empresas de servios. Inicialmente, vamos discutir o que servio, suas classificaes e caractersticas para, ento, passarmos s estratgias especficas de divulgao, preos, distribuio e comunicao. Alm disso, iremos conceituar marketing de transao e marketing de relacionamento como formas de oferecimento dos produtos e servios da empresa.
5.1 - O que servio? 5.2 - Caractersticas dos servios 5.3 - Estratgias para empresas de prestao de servios 5.4 - Marketing de transao e marketing de relacionamento 5.5 - CRM
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Modulo 5
MDULO 5 MARKETING DE SERVIOS

5.1 - O QUE SERVIO?
difcil definir o termo servio porque, invariavelmente, ele comercializado em conjunto a bens tangveis. Ele requer um bem ou uma estrutura de suporte, e os bens requerem servios de suporte. Por exemplo, para oferecer um servio de transporte areo, preciso ter um avio um bem tangvel. Da mesma forma, um bem (no caso o avio) requer um servio de suporte (servio de bordo, bagagens etc). A empresa pode oferecer aos clientes uma combinao de bens e servios. Podemos dizer, ento, que bens e servios se misturam enquanto produtos, na medida que um complementa o outro. Servio qualquer atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel, e que oferecido como soluo demanda do cliente ou usurio, associado ou no posse ou transferncia de produtos. Os servios podem ser separados em duas classes: A primeira classe composta por servios que so o propsito principal da empresa ou o objeto de transao, sem que seja necessria a venda de um bem tangvel para que ele seja executado. Podemos incluir nesta classe as locadoras de automveis, servios mdicos, mecnicos, de jardinagem e consertos diversos, entre outros. A segunda classe composta pelos servios que so considerados suplementares e que suportam ou facilitam a venda de um bem ou de outro servio. Podemos exemplificar esta classe com a compra de um CD player, quando o vendedor oferece informaes tcnicas (servio) e a oportunidade de pagar o produto com um carto de crdito (outro servio).
Vamos conhecer agora a classificao de servios que empresas e organizaes, com ou sem fins lucrativos, podem oferecer: Hospedagem aluguis de hotis, motis, apartamentos, casas e fazendas consertos da casa, de equipamentos da casa, jardinagem e limpe-
Operaes domsticas za domstica
Recreao e divertimento locao e conserto de equipamentos usados em atividades de recreao e divertimento, lazer, parques temticos, shows artsticos, turismo e artes Cuidados pessoais lavanderia, lavagem a seco e tratamento de beleza todos os tipos de servios mdicos,
Cuidados mdicos e outros cuidados com a sade dentrio, alimentao e hospitalizao Educao privada
escolas vocacionais, creches e programas de educao continuada consultas legais, contabilidade e
Servios de empresas e outros servios profissionais administrao Seguros, bancos e outros servios financeiros crdito e emprstimo e consulta de investimentos
seguro pessoal e empresarial, servio de
Transportes servio de frete e de passageiros em empresas de transporte comuns, aluguis e consertos de automveis e entregas expressas de pacotes
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Modulo 5
telefone, fax, computador e servios de reproduo
Comunicaes Cultural Religiosos
museus, zoolgicos, orquestras sinfnicas, pera e grupos teatrais igrejas, sinagogas, templos e mesquitas
Caridade e filantrpico grupos de bem-estar (Exrcito da Salvao, Cruz Vermelha), fundaes para pesquisas e grupos para arrecadao de fundos Causa social organizaes que lidam com planejamentos familiares, direitos civis, tratamento de vcios e preveno de doenas Poltico partidos polticos e polticos individuais
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Modulo 5
5.2 - CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

Na maioria das vezes, o servio envolve interao entre fornecedor e cliente. Em algumas situaes, ela parece no existir, mas est presente. Por exemplo, um encanador que vai at o prdio de um cliente para consertar um vazamento e pega as chaves na portaria, uma vez que o dono no est em casa. Ele faz o servio, devolve as chaves na portaria e vai embora. No houve interao alguma entre o prestador de servios e o cliente, porm, caso o cliente faa uma ligao para reclamar ou elogiar o servio, a interao passa a existir. Servios so processos ou atividades intangveis por natureza que, geralmente, envolvem interaes, embora as partes envolvidas nem sempre estejam cientes disso. Eles possuem caractersticas especficas que criam desafios e oportunidades especiais para o marketing. Os servios so intangveis, logo, impossvel que os clientes os experimentem (sentir, ver, ouvir ou cheirar) antes de compr-los. Eles s podem saber se so bons ou se iro satisfazer suas necessidades depois que forem executados. Pensando nisso, como podemos comunicar os servios? A maneira ideal de comunicar os servios mostrar os seus benefcios, j que estes so tangveis. Um programa de comunicao de uma empresa precisa retratar os benefcios derivados de seus servios, em vez de enfatizar os mesmos. Os clientes percebem os servios como algo subjetivo e os descrevem utilizando expresses como experincia, confiana, tato e segurana, logo, a comunicao deve tentar passar essas sensaes para irem ao encontro das expectativas dos clientes. Mas como fazer isso? Como facilitar a avaliao de um servio para o cliente por meio dos seus benefcios? O segredo est na utilizao de uma evidncia fsica concreta. As empresas podem utilizar quatro estratgias de comunicao para sugerir os benefcios de um servio: A estratgia de visualizao utiliza imagens que expressam os benefcios do servio. Por exemplo, uma empresa de viagens representa os benefcios dos seus cruzeiros com anncios que mostram pessoas danando, jantando, jogando e visitando lugares exticos. A estratgia de associao visa combinar o servio com um bem tangvel a uma pessoa, objeto ou lugar. Por exemplo, a companhia area australiana Qantos usa um koala carinhoso em suas propagandas para projetar uma imagem quente e amistosa da Austrlia. A estratgia de ambiente fsico utiliza argumentos fsicos para representar os benefcios. Por exemplo, a American Express usa as cores ouro e platina para seus servios de cartes de crdito, simbolizando riqueza e prestgio; as cadeias de fast-food, companhias telefnicas e muitas outras empresas vestem seus representantes de servios com uniformes limpos e distintos para enfatizar sua visibilidade, asseio e confiana. A estratgia de documentao utiliza documentos ou fatos que possam dar suporte a declaraes de confiana e desempenho. Por exemplo, as companhias areas falam de seus equipamentos em seus anncios para dar suporte a declaraes de confiana, desempenho, tratamento com passageiros e segurana.
possvel separar o servio do seu criador ou executor? claro que no!
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Modulo 5
A inseparabilidade outra importante caracterstica dos servios. Eles, tipicamente, no podem ser separados do criador, do vendedor do servio, ainda mais que muitos servios so criados, administrados e consumidos simultaneamente. Os clientes recebem e consomem os servios no local de produo, na fbrica das empresas, por assim dizer. Conseqentemente, a opinio dos clientes a respeito dos servios, freqentemente, formada por meio de contatos com a produo, com o pessoal do escritrio e com as impresses dos arredores fsicos da fbrica. Para a rea de Marketing, essa caracterstica significa que o nico canal de distribuio possvel para este servio a venda direta e, sendo assim, um nico vendedor incapaz de vender em muitos mercados, limitando a escala de operaes. Um mecnico, por exemplo, pode consertar apenas um determinado nmero de carros por dia, de acordo com o tamanho do problema e sua agilidade. A nica exceo em relao a esta caracterstica se refere ao fato de que alguns servios podem ser feitos por representantes do seu criador-vendedor. Um agente de viagem ou um corretor de seguros que representam e ajudam a promover os servios vendidos pelas empresas que os produzem. A variabilidade outra caracterstica dos servios. impossvel a padronizao da produo de servios. Cada unidade de servio sempre ser um pouco diferente de outras unidades do mesmo servio. Uma complicao adicional decorrente da variabilidade dos servios que, na maioria das vezes, fica difcil julgar a qualidade de um servio ou mesmo prev-la antes que ele seja adquirido.
Pense nisso... Mas como saber se ser bem atendido numa consulta mdica ou se um jardineiro far um bom servio de poda nas plantas e nas rvores? preciso pagar para ver. Como os servios requerem a participao das pessoas no processo de produo e entrega, sejam elas empregadas, clientes ou ambas, o aspecto de variabilidade segue as caractersticas bsicas, ou seja, um servio a um cliente no exatamente o mesmo servio para o prximo cliente, uma vez que a relao social entre as duas situaes diferente.
Dessa forma, isso cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos servios, ou seja, manter uma qualidade uniforme que possa ser percebida e entregue aos clientes. A perecibilidade outra caracterstica atribuda aos servios. Eles so altamente perecveis e no podem ser armazenados. Vamos citar alguns exemplos para facilitar a compreenso: tempo de telefone no usado, cadeiras vazias num estdio e um mecnico desocupado numa oficina representam negcios perdidos para sempre. Como excees desta caracterstica, podemos citar, por exemplo, empresas que trabalham com seguro sade e de vida, pois eles podem ser comprados pelos consumidores e guardados pela empresa (vendedor) at ser requisitado pelo comprador ou pelo beneficirio. Trata-se de um tipo de armazenamento. A combinao de perecibilidade e demanda flutuante oferecem planejamento de produto, fixao de preo e desafio de comunicao para os executivos de servios. Embora os servios no possam ser armazenados ou mantidos em estoque, as empresas podem ten-
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Modulo 5
tar manter os clientes em estoque. Se um restaurante estiver cheio, sempre possvel tentar manter o cliente aguardando no bar at que uma mesa esteja vaga. Ou uma oficina mecnica pode pedir para o cliente retornar no dia seguinte, deixando um horrio marcado para receber o carro quebrado. Uma ltima caracterstica dos servios que devemos comentar a simultaneidade, ou seja, o servio uma srie de atividades ou processos produzidos e consumidos simultaneamente, pelo menos at certo ponto, sendo difcil gerenciar o controle da qualidade antes da sua execuo e praticar um marketing no sentido tradicional. Quase todo o processo de produo do servio invisvel. Entretanto, preciso compreender que a parte visvel das atividades o que conta na mente do cliente; quanto ao restante, ele pode apenas vivenciar o resultado. O controle da qualidade e o marketing tm que ter um lugar, portanto, no momento da produo e do consumo do servio, simultaneamente, para que experincias negativas no ocorram. Finalmente, os servios no resultam em propriedade de nada. Por exemplo, quando se utiliza o servio de uma empresa area, adquire-se o direito ao transporte de um lugar a outro, mas quando se chega ao destino, no h nada alm do canhoto da passagem e do carto de embarque.
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5.3 - ESTRATGIAS PARA EMPRESAS DE PRESTAO DE SERVIOS

Basicamente, um programa de marketing desenvolvido da mesma forma para empresas de bens e de servios, com ou sem fins lucrativos. A estratgia consiste, primeiramente, em identificar e analisar os mercados-alvo, depois na projeo e implementao do mix de marketing para alcanar estes mercados e realizar os objetivos de marketing da empresa. Em cada uma dessas etapas, fundamental a utilizao de pesquisas de marketing para ajudar na tomada de decises. A seleo dos mercados-alvo deve ser feita com base no entendimento dos componentes da populao e da renda (fatores demogrficos) e em como estes fatores afetam o mercado para um servio. Alm disso, um outro estudo se faz necessrio nessa etapa: a determinao do comportamento de compra dos clientes, ou seja, motivos e regras para a compra. importante destacar que as motivaes, percepes, atitudes e personalidade do consumidor se tornam mais importantes quando a compra se refere a servios em vez de produtos por conta da caracterstica de intangibilidade dos mesmos. Uma outra tcnica utilizada na seleo dos mercados a segmentao, que consiste na separao de segmentos para facilitar a anlise. Essa estratgia mais til para empresas sem fins lucrativos. Basicamente, existem dois segmentos bem separados para analisar: doadores e receptores. Porm, cada um destes mercados, geralmente, precisa ser mais segmentado em algum outro critrio. Para ilustrar a importncia desta estratgia, podemos citar alguns exemplos: Apartamentos para alugar para estudantes e para pessoas acima de 55 anos Oficinas mecnicas que atendem somente carros importados Setor bancrio que divide seus servios em comerciais, depsitos e crdito
A segunda etapa das estratgias de marketing envolve o planejamento do servio. A empresa precisa fazer uma estratgia de deciso com respeito aos seguintes itens: Quais servios a empresa vai oferecer? Quais estratgias do mix de servio a empresa vai adotar? Quais caractersticas, como marca e garantia, tero seus servios? Como ir administrar a qualidade do servio?
Respondidas essas questes, a empresa passa para a terceira etapa do processo: o oferecimento dos servios. Esta estratgia consiste, principalmente, em identificar precisamente uma necessidade no-reconhecida ou no-satisfeita do consumidor. Fazendo isso, ela amplia suas oportunidades de negcios, pois pode oferecer mais servios para mais mercados. A prxima etapa da estratgia de marketing de servios se refere fixao de preos. Isso requer ha-
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bilidade administrativa, pois os servios so perecveis e a demanda por eles, na maioria das vezes, flutua consideravelmente. Alm disso, preciso considerar tambm que, hoje em dia, muitos servios acabam sendo feitos pelo prprio consumidor (conserto do carro, da casa, licenciamento do carro). Uma estratgia que pode ser utilizada pelas empresas se relaciona elasticidade da demanda de um servio, ou seja, se ela alta, o preo pode ser mais alto, e se ela for baixa, o preo pode ser mais baixo, mesmo porque, geralmente o preo mais baixo aumenta as vendas unitrias e, conseqentemente, o lucro lquido. Uma estratgia flexvel de preo que tem sido bastante utilizada atualmente consiste em reduzir o preo do servio seguindo alguns critrios. Por exemplo, museus e cinemas oferecem preos mais baixos para crianas e pessoas da terceira idade; algumas cidades oferecem transporte de nibus com preo reduzido fora do horrio de pico; companhias areas oferecem tarifas reduzidas se comprar a passagem com alguns dias de antecedncia; empresas de telefonia reduzem os custos das ligaes em determinados horrios. Tradicionalmente, a maioria das empresas de servios evita a concorrncia de preo. Porm, recentemente, isso tambm tem mudado. Como exemplo, podemos citar as companhias areas e de telefone a longa distncia, que tm se comprometido extensivamente na propaganda que compara os preos com os concorrentes. A prxima etapa das estratgias de marketing para empresas de servios envolve o sistema de distribuio. Ele consiste em duas tarefas: 1. Selecionar o canal de distribuio Selecionar o canal de distribuio para a entrega de um servio uma tarefa simples, uma vez que, como vimos anteriormente, na maioria das vezes, impossvel separar o servio do seu criador-vendedor. Alm do mais, muitos servios so criados, vendidos e consumidos simultaneamente, como o caso dos barbeiros que cortam cabelos ou os dentistas que tratam os dentes de seus clientes. Nestes casos, o canal de distribuio no envolve intermedirio algum, o fabricante entrega diretamente seus servios aos consumidores. 2. Fornecer facilidades fsicas para a distribuio de servios Fornecer facilidades fsicas para a distribuio dos servios estar bem localizado, especialmente hoje em dia, em que muitos consumidores esto orientados convenincia. Organizaes sem fins lucrativos tentam organizar locais mais geis e convenientes de recebimento para fazer as contribuies. Alm de dinheiro e cheques, os doadores podem faz-las por meio de dedues de folha de pagamento, pagamentos a prazo e cartes de crdito.
Percebe-se que a estratgia de distribuio dos servios deve privilegiar, principalmente, a comodidade do consumidor, ou seja, os servios devem ir at ele, sempre que possvel, para facilitar a sua vida. Isso envolve, mais uma vez, estudo de mercado, regio geogrfica, populao e poder de compra a fim de disponibilizar servios em locais onde existe demanda. No adianta instalar uma empresa de servios de lavanderia ou uma locadora de carros num bairro pobre pois, certamente, o negcio no sobreviver por muito tempo. O programa de comunicao tambm um fator importante na estratgia de marketing, e muitos tipos de comunicao podem ser utilizados na divulgao dos servios. A venda pessoal tem um papel dominante nos programas de comunicao da maioria das empresas de servio.
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Qualquer empregado de uma empresa de servio que entra em contato com um cliente , com efeito, parte da fora de venda da empresa. Alm desta fora de venda, o contato pessoal pode incluir os atendentes do balco de uma companhia area, as recepcionistas de um escritrio de advocacia, o pessoal de entrega do correio, os monitores dos parques de diverses etc. Usa-se o termo momento da verdade para descrever a interao do cliente com o empregado do servio ou com qualquer elemento tangvel, como os arredores fsicos dos servios (banco, parque, consultrio mdico). Os clientes, na maioria das vezes, formam suas opinies sobre a empresa e seus servios com base nos encontros de servio. A propaganda por muitos anos, a propaganda tem sido extensivamente utilizada por empresas para anunciar seus servios. A novidade nesta rea o uso deste meio de comunicao por empresas profissionais, como advogados, contabilistas e servios mdicos. Porm, o uso ainda polmico, pois as entidades de classes e profissionais nestas reas consideram antitica esta forma de propaganda. Vrias formas de comunicao de venda so usadas por empresas de servios. Podemos citar as lavanderias e oficinas que incluem cupons com preos reduzidos em livros enviados periodicamente para as residncias; agentes de viagem, spas e servios de paisagismo que tm cartazes em shows de esporte ou artsticos; empresas de recreao que utilizam a publicidade, entre outras. A ltima etapa do ciclo que compe as estratgias de marketing se refere mensurao do desempenho. Empresas de servios com fins lucrativos podem avaliar seu desempenho usando medidas quantitativas, como a participao do mercado ou o retorno do investimento, comparando estes nmeros com a mdia e a tendncia do setor. A anlise e a gerncia das reclamaes dos clientes uma ferramenta de avaliao que pode ser usada em empresas com ou sem fins lucrativos. Esse processo envolve os seguintes passos: 1. Anlise das reclamaes 2. Levantamento de como elas foram resolvidas pelos empregados 3. Verificao da satisfao do cliente em relao resoluo da sua reclamao
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5.4 - MARKETING DE TRANSAO E MARKETING DE RELACIONAMENTO

Existem duas formas tradicionais de oferecer valor ao mercado: Pelo oferecimento de commodities, produtos ou servios Faz-lo vivenciar uma experincia
Esta ltima forma ainda est emergindo no mercado, mas est se tornando to importante quanto a primeira. Sabe-se que hoje j no basta oferecer um bom servio ou produto; preciso proporcionar ao cliente ou consumidor uma experincia inesquecvel que, alm de satisfaz-lo, o surpreende e o estimule a repetir a experincia. Mas como a empresa pode fazer isso? Usando o seu servio como um cenrio e os produtos como estmulo para o comprometimento do comprador. Este comprometimento medido pelo grau de participao e de relao dele com o evento oferecido. A experincia que aceita uma atitude passiva no envolve o cliente, que age como observador; no outro extremo, se teme a experincia que demanda a participao ativa, transformando o comprador num protagonista da experincia. Essa experincia proporcionada ao consumidor pode comprometer somente sua ateno ou exigir total imerso fsica ou virtual durante a vivncia dela. Cruzando estas duas dimenses, tm-se quatro campos de experimentao: Entretenimento a experincia do laser. Educao a experincia do aprendizado. Escapismo a experincia da viagem e de conhecer locais e situaes diferentes do cotidiano. Esttica a experincia da beleza e do bem-estar ao observar uma obra de arte ou um filme.
A possibilidade de envolver o comprador pela vivncia de uma experincia revoluciona completamente o modo pelo qual as empresas podem gerir seu marketing de relacionamento. As habilidades exigidas para sua implementao so sofisticadas. Uma coisa treinar uma equipe para realizar boas vendas, e outra faz-los identificar, monitorar e interagir com um consumidor, proporcionando a ele uma nova experincia que atenda e surpreenda ao mesmo tempo, comprometendo-o no relacionamento proposto pela empresa. Um programa de marketing de relacionamento deve ser constitudo por quatro etapas: 1. Identificao de clientes e consumidores Esta primeira etapa consiste na coleta de todas as informaes possveis sobre os compradores, os quais so chamados inicialmente de suspects. Esse trabalho deve se tornar uma rotina na empresa e deve englobar todas as fontes possveis de dados, por meio de qualquer tipo de contato. O objetivo ter uma primeira apreciao dos clientes e consumidores considerados prospects
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(potenciais) e leads (indicaes). 2. Diferenciao do cliente ou consumidor Nesta etapa, feito um reconhecimento dos diferentes grupos de clientes e consumidores, chegando a uma categorizao individual e personalizada. So avaliados os valores demandados pelos compradores e a capacidade dos mesmos para gerar resultados para a empresa. A partir da, possvel estabelecer estratgias diferenciadas de modo a refletir o valor a ser oferecido ao comprador e sua capacidade de reputar tal valor, em termos de comprometimento e rentabilidade para a empresa. Com isso, ela pode separar os clientes ou consumidores que apenas experimentam seus produtos ou servios daqueles que repetem a compra e mantm um relacionamento. 3. Interao com clientes e consumidores Esta etapa corresponde construo de um relacionamento com os consumidores. Desse convvio sairo as indicaes para o desenvolvimento de novos produtos ou servios e melhorias diversas. Trata-se de uma etapa em contnua evoluo, em que cada interao, seja por telefone, presencial, Internet ou qualquer outra, deve ser registrada, cadastrando todos os acontecimentos relacionados, de modo que cada nova interao se proceda como se fosse a continuidade da relao anterior. isso que promove a fidelizao e a lealdade dos clientes. 4. Customizao ou desenvolvimento de ofertas exclusivas Esta etapa o resultado de todas as anteriores. ela que exige maior disponibilizao de recursos da empresa, j que todo o aprendizado anterior com o relacionamento mantido dever ser resgatado e transformado em produtos e servios personalizados. Se a empresa no consegue identificar seus clientes e consumidores individualmente, tambm no poder manter uma interao para adaptao de seu comportamento, o que a impedir de apresentar ofertas verdadeiramente encantadoras.
Obviamente, este programa deve acontecer em bases sistemticas, pois num extremo, novos suspects surgem continuamente no mercado, enquanto no outro, os defensores da empresa (clientes leais) tendem a perceber as novas ofertas como direito adquirido, e logo cobraro novos e mais encantadores produtos e servios. Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao de um programa de marketing de relacionamento so os seguintes: Aumento da venda cruzada (cross-selling), aumentando o ticket mdio por comprador, na medida em que mais produtos e servios da empresa passam a ser adquiridos pelo mesmo comprador. Reduo do desgaste com clientes e consumidores, promovendo sua fidelidade e lealdade. Obteno de nveis mais altos de satisfao dos compradores, aumentando a probabilidade de gerar recomendaes e good will (reputao). Reduo do ciclo e dos custos das transaes, tornando o processo da venda muito mais eficiente para a empresa e o processo de compra muito mais conveniente para o comprador.
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5.5 - CRM
CRM Customer Relationship Management Com toda certeza, voc j deve ter ouvido falar em CRM na sua empresa, em conversa com amigos ou mesmo lido alguma matria sobre isso. Trata-se de um tema ainda muito novo no mercado, utilizado, principalmente, por grandes empresas, mas necessitando de adequaes para o bom funcionamento e para ser uma ferramenta til s empresas. Ainda existe muita confuso em torno do que vem a ser CRM. Ora ele identificado como produto, ora como tecnologia e quase nunca definido como conceito, conforme seria o correto. O CRM somente se realiza integrado a uma soluo quando contempla o que se convenciona chamar de trs camadas do negcio: marketing (pr-venda), venda (proativa) e ps-venda (atendimento). A soluo CRM deve dispor de duas funes principais: Aquisio de clientes - suporte ao consumidor (costumer support) e servio de campo (field service) Reteno de clientes (fidelizao) - venda corporativa e operaes de telemarketing
No Brasil, algumas empresas praticam apenas o conceito de customer care, utilizando nos callcenters, ferramentas (produtos de software) que se aplicam somente aos principais aspectos da comunicao com os clientes: venda e ps-venda. A maioria absoluta se limita s operaes de telemarketing (ativo, receptivo e misto), exclusivamente como apoio ao esforo de vendas.
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RESUMO
O servio pode ser definido como qualquer atividade ou srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel, oferecido como soluo s demandas dos clientes ou usurios, associados ou no posse ou transferncia de produtos. Os servios esto divididos em duas classes: aquela em que so o propsito principal ou objeto de transao e aquela em que so suplementares, para suportar ou facilitar a venda de um bem ou de outro servio. Os servios possuem caractersticas especficas, que criam desafios e oportunidades especiais para o marketing: intangibilidade (eles no podem ser experimentados), inseparabilidade (eles no podem ser separados do criador-vendedor), variabilidade (no existe padronizao), perecibilidade (no podem ser armazenados) e simultaneidade (so produzidos e consumidos ao mesmo tempo). O programa de marketing para uma empresa de servios elaborado da mesma forma do que para outras empresas. Primeiramente, deve ser feita a identificao e a anlise dos mercadosalvo, e depois devem ser projetadas e implementadas as estratgias do mix de marketing, para alcanar aqueles mercados e realizar os objetivos de marketing da empresa. A estratgia de preos dos servios deve ser elaborada com cuidado, levando em considerao o fato de que eles no podem ser armazenados, que a demanda flutuante e tambm que, hoje em dia, muitos servios acabam sendo feitos pelos prprios consumidores. A estratgia mais comum entre as empresas a flexibilizao dos preos. A projeo de um sistema de distribuio de servios envolve duas tarefas: selecionar o canal de distribuio e fornecer facilidades fsicas para a distribuio. O canal de distribuio mais utilizado o direto do fabricante ao consumidor, sem intermedirio. A comunicao dos servios pode ser feita de vrias formas. A venda pessoal tem um papel dominante nas empresas, embora a propaganda tambm seja muito utilizada para divulgao. No basta apenas entregar um bom produto ou servio; preciso proporcionar ao cliente uma experincia inesquecvel que, alm de satisfaz-lo, o surpreenda e o estimule a repeti-la. Ela pode ser feita por quatro campos: entretenimento (lazer), educao (aprendizado), escapismo (viagem) e esttica (beleza e bem-estar). Um programa de marketing de relacionamento constitudo por quatro etapas: identificao de clientes e consumidores, diferenciao do cliente ou consumidor, interao com clientes e consumidores e customizao ou desenvolvimento de ofertas exclusivas.
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MDULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

O objetivo deste mdulo entender como feito o planejamento de marketing de uma empresa, quais suas etapas e qual sua importncia, entre outros aspectos. Falaremos sobre as tendncias da rea de marketing apontando as mudanas econmicas, polticas, tecnolgicas e socioculturais ocorridas, mostrando que a anlise da concorrncia uma forma de elaborar estratgias direcionadas aos mercados-alvo que a empresa deseja atingir e que as redes de negcios que podem ser estabelecidas entre elas criam uma era de colaborao e no mais de competio estratgica. Por fim, faremos uma anlise do ambiente interno da empresa, ou seja, das aptides, competncias e vocaes que podem ser usadas para que a empresa saia frente da concorrncia. Veremos tambm a segmentao de mercado como forma de alcanar uma posio competitiva ao se oferecer algo novo aos clientes.
6.1 - Nveis de planejamento 6.2 - Tendncias do marketing 6.3 - Anlise da concorrncia 6.4 - Rede de negcios 6.5 - Anlise do ambiente interno 6.6 - Segmentao e posicionamento competitivo
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Modulo 6
MDULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

6.1 - NVEIS DE PLANEJAMENTO
O principal propsito do planejamento estratgico ajudar uma empresa a selecionar e organizar seus negcios, de forma a manter sua boa sade, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa qualquer um de seus negcios ou especificamente alguma linha de seus produtos e servios. Para o marketing, a boa sade representada por uma presena de destaque no mercado, com uma imagem valorizada aos olhos de seus clientes e fornecedores, com linhas de produtos e servios de grande aceitao e de valor percebido e que permitam empresa a construo de boas margens e rentabilidade. Para entender o planejamento estratgico de marketing, deve-se reconhecer que usualmente as empresas se organizam em quatro nveis: 1. Corporativo: responsvel pelo projeto de um plano estratgico corporativo para orientar toda a empresa. Nesse nvel, tomam-se decises quanto quantidade de recursos a alocar para cada diviso, assim como sobre que negcios iniciar ou eliminar. 2. Diviso: cada uma constituda por uma ou mais unidades de negcios especializadas em produtos ou servios similares ou focadas no mesmo setor econmico, estabelece um plano cobrindo a alocao dos recursos para cada unidade de negcio dentro da diviso. 3. Unidade de negcios: a unidade de negcios uma unidade organizacional com estratgia, oramento e responsveis definidos. Cada unidade desenvolve um plano estratgico para leva-la a um futuro lucrativo. 4. Produto: cada nvel de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma unidade de negcios desenvolve um plano de marketing para atingir seu objetivo no mercado de seu produto.
Em nvel corporativo, existem quatro atividades de planejamento: Definio da misso corporativa Estabelecimento das unidades estratgicas de negcios (UENs) Alocao de recursos a cada UEN Planejamento de novos negcios ou desinvestimento de velhos negcios
O que faz essa empresa? O que ela produz? Quem o seu cliente? O que tem valor para o seu cliente? Como ser o futuro dessa empresa? Responder a todas essas perguntas no uma tarefa fcil. Elas esto relacionadas com a misso corporativa da empresa e devem ser feitas no apenas uma nica vez, mas sim continuamente, e de forma sria e cuidadosa. Uma empresa deve redefinir sua misso sempre que tiver perdido a credibilidade ou no mais definir um curso timo para a empresa. Um negcio precisa ser visto como um processo de satisfao do cliente e no como um processo de fabricao de produtos, uma vez que esses so transitrios, mas as necessidades bsicas e os grupos de clientes so eternos.
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A est a misso corporativa da sua empresa. Trata-se de um documento muito importante que deve ser constantemente consultado, reavaliado e refeito sempre que necessrio. O objetivo principal desse documento planejar suas estratgias baseadas no seu cliente, pensando em aes que visem a sua satisfao para, com isso, alcanar o sucesso no mercado. Devem ser descrito, ento, o resultado de uma pesquisa feita com os clientes, visando o levantamento de suas necessidades e desejos, para que voc possa adequar o sua empresa e eles. Depois de responder s perguntas que envolvem a misso corporativa, preciso partir para uma outra anlise: a situao da empresa. A avaliao global das foras, das fraquezas, das oportunidades e das ameaas da empresa denominada anlise SWOT. SWOT formada pelas iniciais do original em ingls: strengths foras weaknesses fraquezas opportunities oportunidades threats ameaas
Uma unidade de negcio tem que monitorar importantes foras macroambientais e significativas foras microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros, estabelecendo um sistema de inteligncia de mercado para acompanhar tendncias e importantes desenvolvimentos, e identificando as oportunidades e ameaas a ela associadas. Foras macroambientais: Econmico-demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e scio-culturais Foras microambientais: Clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores
Essas oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua lucratividade e com sua probabilidade de sucesso. Isso depende de suas foras de negcios no apenas corresponderem aos requisitos-chave de sucesso para operar em um mercado alvo, mas tambm de excederem as de seus concorrentes. Alguns desenvolvimentos no ambiente externo representam ameaas. Uma ameaa ambiental um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou lucros. Essas ameaas podem ser classificadas de acordo com sua gravidade e com a probabilidade de sua ocorrncia e, para lidar com elas, a empresa precisa preparar planos de contingncia que detalhem as mudanas que pode fazer antes ou durante a ameaa. Identificadas essas ameaas e oportunidades, a empresa pode caracterizar a atratividade global do negcio. Quatro lies podem ser aprendidas: Um negcio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaas importantes. Um negcio especulativo tem tanto grandes oportunidades como ameaas importantes. Um negcio maduro apresenta poucas oportunidades importantes e poucas ameaas. Um negcio problemtico apresenta poucas oportunidades importantes e muitas ameaas.
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Podemos imaginar algumas possveis oportunidades e ameaas que sua empresa pode vir a enfrentar. Abaixo esto listados algumas delas. Veja se suas idias conferem com as nossa: Oportunidade ganho de mercado por ser um produto indito; sucesso vinculados ao momento atual de culto ao corpo e ao desejo de se manter sempre jovem e bonito, por grande parte da populao brasileira; curiosidade dos clientes em testar o produto; falta de concorrncia direta num primeiro momento; facilidade de armazenamento e estocagem do produto. Ameaas vrios concorrentes indiretos atuantes no mercado h tempo; preo da concorrncia internacional; dificuldades de exportao do produto; necessidade de pesquisa constantes; custo alto das matrias primas.
Como resultado disso, podemos dizer que a empresa, atualmente, tem negcio especulativo, uma vez que possui tantas grandes oportunidades como tambm ameaas importantes, pois est entrando no mercado. A anlise setorial pode servir para identificar as oportunidades e ameaas que desafiam a empresa. Elas tm origem em duas reas principais: nos clientes da empresa (atuais e potenciais) e nos concorrentes (atuais e potenciais). Os mercados, em sua maioria, esto segmentados e so constitudos de clientes heterogneos com as mesmas demandas (por exemplo: jovens e velhos usando Viagra por motivos diferentes), ou de clientes com caractersticas iguais mas com necessidades e desejos diferentes (por exemplo: um jovem estudando para o vestibular e outro viajando para conhecer o mundo). Essa anlise setorial pode resultar em enfoques das necessidades dos clientes e ajudar a definir melhor os mercados-alvo especficos. Depois de fazer a anlise setorial, o prximo passo para avaliar as alternativas disponveis pesquisar as oportunidades exploradas e no exploradas no mercado, examinando as ameaas que a empresa pode ter que enfrentar. Essas ameaas tm duas origens: na alterao do mercado que a empresa no percebe ou incapaz de acompanhar; na atividade da concorrncia para alterar o equilbrio de poder dentro do mercado.
Para entender isso melhor, preciso distinguir setor de mercado. Setores so conjuntos de empresas com tecnologia e produtos em comum. Por exemplo: produtos da linha branca (empresas que fazem geladeiras, mquina de lavar, fogo etc.) abrangem um setor. Mercados so clientes ligados por necessidades similares. Por exemplo: produtos de lavanderia (amaciante, sabo em p etc.) abrangem um mercado. Um grupo estratgico compe-se de empresas dentro de um setor que seguem uma estratgia igual ou semelhante, focadas em clientes similares ou grupos de clientes. Por exemplo: a Cola-Cola e a Pepsi formam um grupo estratgico no setor de refrigerantes. A identificao de grupos estratgicos fundamental para a anlise setorial, uma vez que, assim como os setores podem ascender e cair apesar das condies do ambiente geral, os grupos estratgicos, com suas competncias distintas, tambm podem desafiar as flutuaes gerais dentro de um setor. Entender a dinmica desses grupos pode facilitar o entendimento da competitividade. Por exemplo: a Coca-Cola e a Pepsi competem na base de gasto em propaganda massiva em imagem e embalagem para posicionarem-se uma contra a outra.
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Porm, estes grupos tambm compartilham presses competitivas. A ameaa de substitutos pode transformar-se em tema de unificao para os grupos estratgicos. Por exemplo: no setor de computadores, os fornecedores de produtos de baixo preo, como a Compaq, esto enfrentando uma concorrncia intensa de equipamentos muito baratos na categoria de micros, laptops e palmtops. Aps ter feito uma anlise criteriosa da SWOT, a empresa deve definir os fatores-chave para o seu sucesso, algumas vezes chamados de fatores crticos para o sucesso (FCS), em seu mercado especfico. Esses fatores so aqueles considerados cruciais ou vitais para conduzir o negcio e so identificados por meio da anlise comparativa entre os vencedores e os perdedores, ou entre os lderes e as demais empresas que compem o setor. Por exemplo: no ramo de comrcio de alimentos, os FCSs esto concentrados nos relacionamentos criados entre o fabricante e o varejista. J no mercado de commodities, os FCSs freqentemente se localizam na eficincia dos processos de produo, que permite que os custos sejam mantidos baixos, pois o preo considerado a nica maneira de diferenciar o produto. A escolha dos FCSs (Fatores crticos para o sucesso) corresponde elaborao de uma poltica para assegurar sua vantagem competitiva no mercado. Essa vantagem pode ser criada de trs formas: Liderana de custos Esta estratgia consiste na obteno de uma estrutura de custo significativamente menor do que o dos concorrentes, ao mesmo tempo em que mantm no mercado os produtos que esto prximos queles oferecidos pela concorrncia, podendo obter retornos acima da mdia. Para que esta estratgia d resultados, preciso fazer uma elaborao agressiva de economias de escala eficazes, buscar redues de custo por meio de resultados de experincia, fazer um controle rgido de custos diretos e indiretos e minimizar os custos de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), servios, fora de venda, propaganda etc. Esta estratgia ajusta-se muito bem ao mercado de commodities, em que existe pouca ou nenhuma diferenciao entre os produtos fsicos oferecidos. Entretanto, quando os produtos so muito diferenciados, esta estratgia tem a desvantagem principal de no criar uma razo que desperte o desejo do cliente de comprar seus produtos. O risco dessa estratgia est no fato de poder tornar-se impraticvel se for imitada pela concorrncia, ou ainda quando existir um alto grau de diferenciao entre os produtos e/ou servios concorrentes. Diferenciao Esta estratgia consiste na criao de algo que parea ser nico no mercado. Para isso, os pontos fortes e as aptides da empresa devem ser usados para diferenciar seus produtos e/ou servios dos oferecidos pela concorrncia, segundo alguns critrios valorizados pelo consumidor. Essa diferenciao pode ser feita pelo design do produto, pelo estilo, caractersticas, preo ou imagem, e faz com que o consumidor tenha um motivo para comprar da empresa e no do concorrente. O risco dessa estratgia concentra-se na vulnerabilidade, ou seja, se a diferenciao no for baseada em ativos distintos de marketing, possvel que seja imitada pelos concorrentes. Para diminuir esse risco, a empresa deve elaborar suas estratgias baseadas na aptido ou no ativo de marketing que s ela possui e que no podem ser copiados, alm de fazer um constante acompanhamento do cliente e da concorrncia. Um outro risco que podemos apontar nessa estratgia que o custo da diferenciao pode sobrepor o valor percebido pelos consumidores. Atuao em nichos Esta estratgia consiste na concentrao das atividades em um ou mais segmentos selecionados, e mercado. Dessa forma, a empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e
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busca, posteriormente, a liderana em custos ou a diferenciao dentro dele.
Qualquer que seja o plano de marketing ou a estratgia a ser seguido, o ideal que sejam desenvolvidos por equipes, com contribuies e aprovaes de cada funo importante e com a posterior monitoria dos resultados e tomada de aes corretivas, se necessrio. Isso tem sido feito por empresas modernas e surtido bons resultados. As metas, ou seja, os objetivos que so especficos em termos de magnitude e prazo, devem ser mensurveis para facilitar o planejamento, a implementao e o controle pela gerncia, j que a maioria das unidades de negcio persegue um mix de objetivos que inclui lucratividade, crescimento de vendas, aumento de participao no mercado, conteno de riscos, inovao e reputao. Para que um sistema de gerncia por objetivos funcione, os vrios objetivos da unidade devem atender cinco critrios: Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. O objetivo principal de uma unidade de negcio para o perodo pode ser, por exemplo, o aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser realizado aumentando-se o nvel de lucro e/ou reduzindo as despesas. As receitas podem ser aumentadas elevando-se a participao no mercado e/ou os preos. Agindo dessa forma, o negcio pode migrar de objetivos amplos para objetivos especficos para departamentos e pessoas especficas. Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possvel. O objetivo aumentar o retorno sobre o investimento melhor definido como a meta aumentar a taxa de retorno para 15% em dois anos. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma anlise das oportunidades e foras da unidade de negcios, no de devaneios. Os objetivos da empresa devem ser consistentes. No possvel maximizar as vendas e os lucros simultaneamente. Usualmente, aumentar venda implica em oferecer descontos ou tomar posies dos concorrentes a partir de preos mais baixos como estmulo para aumentar vendas. Outras escolhas importantes incluem lucros de curto prazo e crescimento de longo prazo, penetrao profunda em mercados existentes e desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro e metas sem fins lucrativos, e alto crescimento e baixo risco. Cada opo nesse conjunto de escolhas de objetivos exige uma diferente estratgia de marketing.
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6.2 - TENDNCIAS DO MARKETING

As perspectivas para o futuro do marketing esto refletidas nas mudanas projetadas na demografia do consumidor, na transformao de valores e na expanso da informao. Os profissionais de marketing reagiro a essas e a outras mudanas, mas tambm tero que fazer alguns ajustes estratgicos bsicos para competir no sculo XXI. Estes ajustes esto associados s seguintes mudanas que esto ocorrendo no ambiente de negcios:
Mudanas econmicas e polticas Vrias mudanas vm ocorrendo nessa rea. A reduo da taxa de crescimento econmico que atingiu a maioria das economias desenvolvidas no decorrer das ltimas duas dcadas provocou inmeras conseqncias. Embora se saiba que o crescimento ocorre em ciclos, os indcios apontam no sentido de que pouco provvel que as economias voltem a desfrutar de altas taxas de crescimento. Nesse momento, outros critrios comeam a se tornar mais importantes.
Mudanas tecnolgicas No final do sculo XX, muitas mudanas tecnolgicas ocorreram. A criao dos microprocessadores revolucionou a coleta, o processamento e a disseminao de dados, atuando significativamente sobre a taxa de mudana tecnolgica. Essa criao resultou numa reduo no perodo de comercializao das novas invenes, como a fotografia, que levou mais de 100 anos entre a sua inveno e a viabilidade comercial, levando a uma reduo dos ciclos de vida dos produtos, tornando-os obsoletos e ultrapassados mais rapidamente, fazendo com que muitas empresas desaparecessem da noite para o dia. A tecnologia mais nova exerce um grande impacto sobre aspectos especficos do marketing. O advento do computador facilita em muito o trabalho de todos os profissionais, fazendo com que dados possam ser armazenados, analisados e recuperados mais facilmente, garantindo aos clientes a obteno de informaes mais rpidas. A Internet tambm vem crescendo rapidamente como um caminho completamente novo para vender, o qual pode mudar as estruturas competitivas das indstrias para sempre. possvel vender, comprar e pesquisar a maioria dos produtos e servios pela Internet, e mesmo os pequenos negcios podem acessar mercados ao redor do mundo a custos muito baixos, mudando fundamentalmente os custos de entrada de mercado e as estruturas competitivas dos mercados afetados.
Mudanas socioculturais Atrelada s mudanas do ambiente econmico, as atitudes e os valores sociais tambm tm sofrido mudanas, o que implica numa grande possibilidade de gerar desdobramentos profundos no gerenciamento do marketing. Verifica-se uma mudana cultural e social nas atitudes para com o meio ambiente e nas preocupaes da decorrentes, fazendo com que muitas empresas tenham que gastar para mostrar suas preocupaes com essa situao. Por exemplo: empresas automobilsticas tm fabricado carros econmicos, de baixa emisso de poluentes, projetados e produzidos para o uso na cidade, antecipando-se s presses do meio ambiente e das legislaes.
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Surgem tambm preocupaes com a sade individual, fazendo com que indstrias de alimentos tenham grande preocupao em desenvolver produtos mais saudveis, tais como pes integrais. Essa uma forte tendncia nesse segmento.
Mudanas de marketing No ambiente e na prtica de marketing tambm tm ocorrido importantes mudanas. Muitos mercados esto se tornando cada vez mais globais em sua natureza e nenhum negcio, hoje em dia, est salvo da concorrncia internacional. A tecnologia tem facilitado o acesso aos produtos e os consumidores potenciais tm-se tornado mais cientes de sua existncia. Atualmente passa-se por um movimento em direo a gigantescos mercados em nvel mundial, cenrio em que as economias de escala na produo, marketing e distribuio podero ser vigorosamente perseguidas. Como resultado disso, teremos uma reduo significativa de custos, criando grandes problemas para os concorrentes que no operam em escala mundial. A grande revoluo do marketing est sendo de carter mundial. As empresas devem empreender grandes mudanas em sua estrutura organizacional e em sua mentalidade de negcios: Lidar com a democratizao da informao Destinar bens e servios a todos Perceber os mercados Partir para a economia digital globalmente Atuar com retornos crescentes Conquistar acessos Decidir em tempo real
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Modulo 6
6.3 - ANLISE DA CONCORRNCIA

A complexidade do mundo moderno dos negcios mostra que, hoje em dia, o seu principal concorrente, cliente e colaborador podem ser a mesma empresa. Por isso, faz-se cada vez mais necessrio identificar e entender os concorrentes, conhecendo seus pontos fortes e fracos e suas aes mais provveis para formular o componente central da estratgia de marketing: descobrir um grupo de clientes para os quais h uma vantagem competitiva em relao concorrncia. Uma primeira anlise que pode ser feita do concorrente refere-se sua estrutura de operaes (cadeia de valor), pois ela possibilita o conhecimento de seus pontos fortes e fracos. Isso pode mostrar uma vantagem de custos dada uma maior eficincia de sua manufatura, logstica ou distribuio, ou ainda uma vantagem de marketing sobre vendas e servios pela produo de produtos intrinsecamente similar para a obteno de um valor agregado maior. As pressuposies de uma empresa relativas forma como seus custos so alocados aos produtos e aos elementos da cadeia de valor podem fornecer diretrizes claras da concorrncia. Muitas empresas, por exemplo, agregam todas as suas despesas indiretas s operaes de manufaturas, em que os insumos geralmente podem ser medidos. Isso ocorre apesar de exigirem dos produtos despesas de logsticas de insumo e de distribuio, marketing, vendas e de servios incomparavelmente diferentes. Um possvel resultado talvez seja a pequena afinidade entre os preos finais dos produtos no mercado e o valor de todos os insumos e da cadeia de valor. Da mesma forma, ao se alocarem os custos indiretos igualmente a todos os produtos, a fixao direta dos preos poder indicar em que ponto alguns produtos so forados a suportar uma carga excessiva de custos indiretos, permitindo que os concorrentes entrem no mercado e compitam de forma eficaz pelo preo. O benchmarking competitivo o processo de medir as estratgias de sua empresa e as operaes em relao s empresas lderes em seus grupos estratgicos, dentro ou fora de seu setor. A idia identificar as melhores prticas que podem ser adotadas ou adaptadas para melhorar sua prpria performance. O ideal que o processo de benchmarketing seja feito com empresas lderes do setor. As seguintes questes devem ser feitas: O que elas fazem de diferente dos outros? O que faz a diferena em suas operaes? Por que elas so vitoriosas?
Porm, empresas menores tambm podem ser utilizadas, pois podem possuir pontos fortes que podem ser aprendidos, como alguma peculiaridade em suas operaes, por exemplo. O benchmarking pode utilizar trs principais fontes de informaes dos concorrentes para fazer seus estudos: Fontes publicadas: incluem relatrios da empresa, relatrios tcnicos e comerciais, estudos do setor e pesquisas encomendadas por governos ou associaes setoriais. Compartilhamento de informaes: pode ocorrer em fruns de setor, como conferncias, por meio de contatos diretos, formais ou informais. Na maioria dos setores, empregados e gerentes de empresas concorrentes renem-se de tempos em tempos para trocar informaes uns com os outros, consciente ou inconscientemente.
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Modulo 6
Entrevistas: diretas com clientes, distribuidores, experts do setor, ex-empregados dos concorrentes, reguladores, empregados do governo etc. tambm podem ser teis na coleta de informaes para propsitos de benchmarking. Freqentemente, clientes dos competidores, em particular, so fontes ricas de informaes em processos dos concorrentes. Questionando clientes nos nveis de servio que eles receberam, por exemplo, ou a maneira como suas reclamaes foram tratadas, podem ajudar a identificar os processos usados atrs das cenas para se oferecer aquele servio.
Em mdio prazo, a anlise da concorrncia deve concentrar-se nas empresas de mesmo grupo estratgico que a empresa em questo. Porm, a longo prazo, manter esta estratgia pode ser perigoso. O ideal examinar o setor como um todo, identificando todos os concorrentes que possam dispor de recursos ou da necessidade de vencer as barreiras de entrada no grupo estratgico da empresa interessada. A anlise da concorrncia implica em uma srie de crculos que representam os competidores e todos eles devem ser analisados pela empresa para a elaborao da estratgia de marketing. Na parte mais central esto os concorrentes diretos num grupo estratgico; a seguir vm as empresas de um setor que esto motivadas a superar as barreiras entrada ao grupo estratgico; e na parte mais externa esto os participantes potenciais e substitutos. Os quatro estgios principais na anlise da concorrncia so: Avaliar os objetivos futuros e atuais da concorrncia: entender o que o concorrente est procurando alcanar pode dar dicas, como o rumo que ele ir tomar e a agressividade com a qual perseguir esse rumo. Avaliar as estratgias atuais dos concorrentes: ao entender as estratgias usadas pelos concorrentes na perseguio de suas metas e objetivos, a empresa pode identificar oportunidades e ameaas nascendo das aes dos competidores. Avaliar os recursos dos concorrentes: o ativo e o perfil de capacidade dos concorrentes mostram o que eles so capazes de fazer atualmente. Aqueles recursos podem no ser inteiramente utilizados no momento, mas podem dar novas dicas de como os concorrentes agiro no futuro ou de como os competidores iro reagir a ameaas. Prever as futuras estratgias dos concorrentes: ao combinar os componentes da anlise da concorrncia, a empresa pode comear a responder talvez a mais fundamental questo na anlise da concorrncia: o que a empresa provavelmente far no futuro?
O conhecimento da concorrncia possibilita empresa formular um plano estratgico de marketing direcionado aos segmentos (mercados-alvo) de compradores, para os quais h uma vantagem competitiva em relao concorrncia. A crescente concorrncia em todos os setores, tanto de origem interna como internacional, um fato. medida que os concorrentes se tornam mais sofisticados em sua capacidade de identificar oportunidades de mercado e conceber programas de marketing para explor-las, necessrio que a empresa aperfeioe cada vez mais as suas prprias atividades de marketing. Um outro fator para a anlise da concorrncia refere-se ao canal de distribuio. Atualmente, ele constitudo por fornecedores, intermedirios e outras empresas envolvidas na disponibilizao dos produtos e servios para consumo ou uso, e cada um deles procura responder aos desafios da modernidade de diferentes maneiras, competindo uns com os outros e tentando controlar e influenciar as estratgias dos seus concorrentes.
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Modulo 6
Muitos programas chamados de parceria ou de relacionamento so, na verdade, mecanismos de dominao e exerccio do poder para a obteno de vantagens, e podem provocar conflitos de interesse e desgastes entre a empresa e o cliente. Alm disso, com a globalizao da economia e a diminuio dos ndices de crescimento dos mercados dos pases afluentes, o fornecedor ficou dependente do canal de distribuio. Com isso, tornou-se essencial conhecer os mtodos empregados na tentativa de dominao dos mercados pelo canal de distribuio para entender tais conflitos e gerenciar o relacionamento com os clientes, resolvendo pendncias, desenvolvendo parcerias, num clima de cooperao.
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Modulo 6
6.4 - REDE DE NEGCIOS

A era da competio pode se transformar numa era de colaborao estratgica, com ateno crescente no desenvolvimento de relaes verticais ao longo do canal de distribuio e de relaes horizontais na forma de alianas estratgicas e joint-ventures (associaes entre empresas em torno de projetos). O motivo dessa transformao est no fato de que sozinhas as empresas no tero recursos para dar conta das tremendas exigncias oferecidas pela nova natureza da competitividade, e o resultado disso uma variedade de novos modelos organizacionais, os quais so comumente agrupados e classificados como redes e os membros podem constituir empresas virtuais. As parcerias, alianas estratgicas e redes de marketing so reflexo dessa tendncia, mostrando uma outra face do marketing de relacionamento. As redes de negcios so freqentemente complexas e passveis de mudanas. As operaes em rede so guiadas por informaes sofisticadas e sistemas de apoio deciso, que cumprem muitas das funes de comando da empresa hierrquica convencional. Os laos interorganizacionais em uma rede podem ligar at potenciais concorrentes e podem tambm incluir agncias de servios como propaganda, pesquisa, consultoria, entre outros. Segundo Don Tapscott, autor de Plano de ao para a economia digital, as redes de negcios diferenciam-se em duas dimenses principais e a partir delas surgem quatro padres:
gora: so redes em que os compradores e vendedores se encontram para negociar livremente e atribuir valor aos bens. Trata-se de um modelo de baixo nvel de controle e com baixo ndice de integrao. Por exemplo: sites de compra e venda na Internet. Licena e franquia: so redes em que uma empresa lidera hierarquicamente, posicionando-se como intermedirio agregador. Por exemplo: franquias. Aliana: so redes de grande interao, porm sem grande controle entre empresas constituintes. Por exemplo: programas de milhagem. Cadeia de valor: so redes altamente integradas e de valor agregado. Por exemplo: empresas de entrega rpida.
Na rede gora, os sites de negociao possuem uma cadeia no-horizontal no qual o ncleo (o site) controlar de longe, apenas eticamente, os demais players eletrnicos (os anunciantes e compradores), no processo de distribuio do item adquirido. As franquias so um bom exemplo da rede licena e franquia, pois o agregador idealiza o modelo de negcios, seleciona os produtos e servios oferecidos e fixa preos, fiscalizando todo o processo. J os servios de telefonia tambm podem ser um bom exemplo da cadeia de valor, pois dependem de um sem nmero de empresas trabalhando de modo altamente integrado e com grande controle dos provedores do servio.
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Modulo 6
6.5 - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A boa gesto do marketing exige uma ateno especial para suas competncias centrais, ou seja, suas aptides, vocaes e competncias bsicas, as quais diferenciam a empresa, definindo as reas que apresentam bom desempenho baseado na tecnologia e no mercado. Isso importante para o estabelecimento dos limites das opes que esto abertas empresa e tambm para identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao mximo. Mas o que so essas competncias centrais? A Cannon tem suas aptides e tecnologias concentradas em tica, captura e processamento de imagem e controles de microprocessadores que permitiram que ela sobrevivesse e brilhasse em mercados to diversificados como os de copiadora, impressoras a laser, cmaras e scanners de imagem. Na 3M, as competncias essenciais em fita adesiva levaram a empresa para mercados diversificados como o post-it, fitas magnticas, filmes fotogrficos, fitas sensveis presso e abrasivos revestidos. A competncia da Black & Decker em pequenos motores eltricos, o que pode ser usado em muitas ferramentas e aparelhos. Dessa forma, uma competncia, ento, um diferencial, algo mais avanado, difcil de ser copiado pela concorrncia. Portanto, a habilidade crtica de gesto para o futuro ser identificar, cultivar e explorar essas competncias centrais que fazem o crescimento de uma empresa possvel. Voc deve estar se fazendo uma outra pergunta: Como descobrir essas competncias centrais? A boa resposta que elas podem ser resultado de qualquer aspecto da operao: pela habilidade da equipe ao montar o produto de forma eficaz ou eficiente; da habilidade da gerncia em marketing; do planejamento financeiro; da habilidade do departamento de P&D em gerar novas idias de produtos; da criao de novos produtos com base na pesquisa de mercado.
Essas competncias podem estar em seus ativos de marketing, que so sua imagem e presena no mercado, ou em sua rede de distribuio ou assistncia tcnica ps-venda. A questo crtica da identificao que elas precisam ser algo passvel de explorao no mercado, pois seno no tero valor algum. As competncias centrais podem estar relacionadas com indivduos, grupos ou em nvel corporativo. As competncias individuais so as habilidades e especializaes de indivduos dentro de uma empresa, incluindo a habilidade para analisar criticamente e avaliar uma situao especfica. As competncias grupais so aquelas que renem as habilidades individuais para a formao de uma equipe ou times, conforme as circunstncias e necessidades da empresa. As competncias em nvel corporativo so as habilidades de uma empresa como um todo, para empreender uma tarefa estratgica, funcional ou operacional, incluindo a habilidade de repassar o aprendizado internamente de modo que as informaes sejam compartilhadas por todos. Ao lado das competncias centrais, ou seja, dos pontos fortes aproveitveis, esto, obviamente, os pontos fracos em relao concorrncia.
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Modulo 6
Essas fraquezas so inerentes s operaes da empresa e so geradas pela maneira caracterstica com que ela administra o seu negcio, podendo ser difcil ou mesmo impossvel elimin-las. O ideal desenvolver estratgias de modo a afastar a concorrncia desses fatores, buscando torn-los menos importantes para o sucesso competitivo. A empresa deve considerar numa avaliao detalhada dos seus pontos fortes e fracos, os seus chamados recursos em ativos. te: Os ativos organizacionais, como todos os recursos, so tangveis ou intangveis, e incluem o seguinAtivos fsicos: como terrenos e facilidades etc., possudos ou controlados. Ativos financeiros: na forma tangvel de dinheiro nas mos e intangvel como importncia de crdito ou credit rating (classificao de crdito). Ativos de operaes: a fbrica e o maquinrio tangveis para produzir produtos e servios, e intangveis como sistemas e processos. Ativos humanos: o pessoal empregado pela empresa (tangvel) e suas qualidades, caractersticas e habilidades (intangveis). Ativos de marketing: primariamente intangveis, como relaes construdas com consumidores e distribuies intermedirias, nome da marca e reputao, lealdade do cliente e posicionamento atual no mercado. Ativos legais: como patentes e copyright, ou o contencioso da empresa (muitas empresas, como o McDonalds e a Ford, tm a reputao de sempre recorrer justia para proteger seus direitos, o que pode deter concorrentes). Ativos de sistema: os banco de dados tangveis e sistemas de gesto de informao, e os intangveis de apoio de deciso. Ativos informacionais: os banco de dados tangveis e sistemas de gesto de informao, e os intangveis de apoio de deciso.
Para finalizar, as capacidades empresariais podem ser vistas como: Estratgias: elas incluem questes como a lgica dominante (a qual ir influenciar fortemente o rumo estratgico), a habilidade da empresa de aprender (adquirir, assimilar e agir na informao) e a habilidade dos altos executivos de gerenciar a implementao de estratgia. Funcionais: elas incluem capacidades de marketing, capacidades de gesto financeira e capacidades de gesto de operaes. Elas tm sido utilmente categorizadas como capacidades de dentro para fora, capacidades de fora para dentro e capacidades estendidas. Operacionais: esto preocupadas com linhas de tarefa individuais importantes, como operao de maquinrio, a aplicao de sistemas de operao e a concluso do processamento de ordens.
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Modulo 6
6.6 - SEGMENTAO E POSICIONAMENTO COMPETITIVO

O processo de identificao do potencial do mercado-alvo pode ser um dos mais criativos aspectos de marketing. A segmentao de mercado uma boa estratgia para isso. Encontrar uma nova maneira de conceituar o seu mercado, oferecendo alguma vantagem competitiva sobre o modo escolhido pelos seus concorrentes, reflete essa criatividade. Duas amplas abordagens para pesquisa de segmentao podem ser utilizadas: A priori: a base dessa abordagem que o esquema de segmentao conhecido desde o incio e o nmero de segmentos pr-determinado em funo da escolha do mtodo de segmentao. So utilizados mtodos que so de domnio pblico e, portanto, tambm so acessveis aos concorrentes. Por exemplo, quando se segmenta os mercados por grupos geogrficos ou etrios (terceira idade). Post-hoc: nessa abordagem o esquema de segmentao final no conhecido de antemo e nem o nmero apropriado de segmentos. Os critrios so pr-conhecidos, mas podem ser tipicamente multidimensionais. Dessa forma, as informaes so coletadas nesses critrios e analisadas para identificar padres ou estruturas fundamentais. Por exemplo, quando se cria um perfil a partir de um conjunto de critrios exclusivos. Assim, pode-se buscar formar segmentos das mulheres universitrias, que atuam em trabalhos comunitrios e residem na Zona Sul.
O padro de segmentao surge da anlise de dados, refletindo padres identificados por resposta. A anlise de dados em si metade cincia (usando tcnicas estatsticas) e metade arte (empregando julgamento de quais critrios incluir e como interpretar os resultados). Dessa forma, o padro de segmentao que surgir ser nico, oferecendo potencial para olhar o mercado novamente e identificar novas oportunidades no necessariamente vistas por concorrentes. Duas caractersticas importantes dos mercados atuais so a extenso da segmentao a que eles podem ser submetidos e a existncia de tecnologias de comunicao, distribuio e produo, que permitem a busca de estratgias segmentadas. Pressupe-se que onde existem diferenas nas necessidades ou desejos dos consumidores, ou em suas atitudes e pr-disposies, ou entre grupos e indivduos no mercado, logo existem oportunidades para segmentar o mercado. Veja a seguir as trs premissas que asseguram a segmentao como uma estratgica de marketing:. Para segmentao ser til, os clientes precisam diferir um dos outros em algum aspecto importante, o qual pode ser usado para dividir o mercado total. Se eles no forem diferentes e forem totalmente homogneos, ento no existe necessidade ou base pela qual segmentar o mercado. A chave para se avaliar se uma diferena particular til ou no para motivos de segmentao a extenso na qual as diferenas esto relacionadas s diferentes formas de comportamentos (por exemplo, diferentes nveis de demanda para produtos ou servios) ou sensibilidade para diferentes combinaes do mix de marketing. O uso prtico de segmentao usualmente requer que alvos segmentados possam ser identificados por seus valores potenciais. A habilidade do profissional de marketing para avaliar a atratividade do segmento e os pontos fortes atuais ou potenciais que a empresa tem ao servir um segmento particular, crucial para utilizar o padro de segmentao para tomar melhores decises de marketing.
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Modulo 6
Muitas variveis tm sido testadas como critrios de segmentao do mercado consumidor. Os mais usados so os hbitos de uso, as caractersticas socioeconmicas e demogrficas, ou ainda critrios que dependem de pesquisas de marketing especficas para serem reconhecidos, como segmentao por benefcio demandado, por preferncias, por lealdade marca etc. O mercado corporativo pode ser segmentado pelas caractersticas bsicas das empresas-clientes, como tipo de indstria, tamanho, localizao e aplicao do produto. O posicionamento competitivo da empresa uma declarao dos mercados-alvo, isto , onde ela ir competir e qual a vantagem diferencial. Ele desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estratgia central sejam atingidas. Por exemplo: para uma empresa que tem como objetivo aumentar a participao de mercado e cuja abordagem ampla seja a de ganhar clientes do concorrente, o posicionamento competitivo ser uma declarao exata de como e onde isto ser realizado no mercado. O posicionamento competitivo seleciona os mercados-alvo mais adequados para utilizar os pontos fortes da empresa e minimizar sua vulnerabilidade dos pontos fracos. Essa escolha deve levar em conta vrios fatores, mas de modo geral, ela pertence a duas categorias:
Levantamento da atratividade do mercado A atratividade do mercado constituda por vrios fatores, muitas vezes conflitantes entre si. De uma forma geral deve ser considerado: Se o mercado grande. Se o mercado est crescendo. Se as margens de contribuio so grandes. Se a presso e a rivalidade da concorrncia so pequenas. Se existem altas barreiras de entrada e baixas barreiras de sada. Se o mercado no vulnervel a eventos incontrolveis. Mercados que apresentam todas estas caractersticas no existem por muito tempo. Eles esto fadados a atrair altos nveis de concorrncia e se tornarem menos atrativos com o tempo.
Avaliao dos pontos fortes atuais e potenciais da empresa para atender aqueles mercado: Os pontos fortes atuais e potenciais da empresa precisam ser avaliados em relao s necessidades do cliente e aos pontos fortes de que se vale o concorrente para atender o mercado. Mantidos constantes os demais fatores, os pontos fortes da empresa em um mercado sero maiores se ela: Detiver uma grande parcela no mercado Crescer a uma taxa maior que a do mercado Dispuser de produtos ou servios nicos e valorizados Tiver produtos de qualidade superior Dispuser de melhores margens Dispuser de bens de marketing explorveis
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Modulo 6
Tiver uma produo e um marketing eficientes Tiver liderana tecnolgica protegida Da mesma forma, pouco provvel que existam empresas com todas essas caractersticas favorveis. Mas seja qual for a situao, a gerncia ter de avaliar a importncia de cada aspecto da fora da empresa, para poder avaliar a sua capacidade geral de atender quele mercado. Tendo selecionado a meta ou mercados-alvo com base na atratividade do mercado e nos pontos fortes atuais ou potenciais para atender o mercado, a empresa cria sua vantagem diferencial, ou vantagem competitiva, para atender o mercado. A vantagem diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia. Os fatores fundamentais que devem nortear a criao da vantagem residem no fato de que ela deve ser um valor para o cliente (por exemplo: preo menor, melhor qualidade, melhor atendimento), ao mesmo tempo em que se emprega uma aptido da empresa que seja difcil para a concorrncia copiar.
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Modulo 6
RESUMO
O principal propsito do planejamento estratgico ajudar uma organizao a selecionar e organizar seus negcios de forma a manter sua boa sade, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa qualquer um de seus negcios ou especificamente alguma linha de seus produtos e servios. A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma empresa denominada anlise SWOT (das iniciais do original em ingls strengths - foras, weaknesses - fraquezas, opportunities - oportunidades, threats - ameaas). Uma unidade de negcios tem que monitorar importantes foras macroambientais (econmicodemogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e scio-culturais) e significativas foras microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A vantagem competitiva pode ser criada de trs maneiras: atravs de uma liderana de custos, de uma diferenciao ou ainda pela atuao em nichos. As perspectivas para o futuro do marketing esto refletidas nas mudanas projetadas na demografia do consumidor, transformao de valores e expanso da informao. Os profissionais de marketing precisam reagir a essas mudanas observando os aspectos econmicos, polticos, tecnolgicos, socioculturais e do prprio marketing. A anlise da concorrncia se faz essencial hoje em dia, pois sem o conhecimentos dos seus pontos fortes e fracos e de suas aes mais provveis, fica impossvel formular o componente central da estratgia de marketing. Benchmarking competitivo o processo de medir as estratgias de sua empresa e as operaes contra as empresas lderes em seus grupos estratgicos, dentro ou fora de seu setor. A idia identificar as melhores prticas que podem ser adotadas ou adaptadas para melhorar sua prpria performance. H trs principais fontes de informao de concorrentes para benchmarking: fontes publicadas, compartilhamento de informaes e entrevistas. A anlise da concorrncia implica em uma srie de crculos concntricos de competidores: na parte mais central esto os concorrentes diretos num grupo estratgico; a seguir, vm as empresas de um setor, que so motivadas a superar as barreiras entrada ao grupo estratgico; na parte mais externa esto os participantes potenciais e os substitutos. A era de competio pode se transformar numa era de colaborao estratgica, com ateno crescente nas estratgias de construo de relaes verticais ao longo do canal de distribuio e estratgias de construo de relaes horizontais na forma de alianas estratgicas e jointventures (associaes entre empresas em torno de projetos). Isso acontece porque as empresas sozinhas no tero recursos para dar conta das tremendas exigncias oferecidas pela nova natureza da competitividade. As redes de negcios diferenciam-se em duas dimenses: controle e integrao de valor. A partir da surgem quatro padres de redes: gora, Licena e Franquia, Aliana e Cadeia de Valor. Ao decidir sobre a estratgia central, uma empresa deve dar ateno especial para as competncias centrais e suas capacidades que diferenciam a empresa, definindo as reas em que a empresa apresenta bom desempenho, seja esta definio calcada na tecnologia ou no mercado. Isso pode ajudar a estabelecer os limites das opes que esto abertas empresa e a identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao mximo. O aspecto criativo da pesquisa de segmentao reside no encontro de uma nova maneira de conceituar o seu mercado, um jeito que oferecer alguma vantagem competitiva sobre o modo escolhido pelos seus concorrentes. Duas amplas abordagens para pesquisa de segmentao so tipicamente perseguidas: a priori e post-hoc.
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Modulo 6
O mercado corporativo pode ser segmentado pelas caractersticas bsicas das empresas clientes, como tipo de indstria, tamanho, localizao e aplicao do produto.
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Modulo 7
MDULO 7 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO DE MARKETING

Neste mdulo discutiremos formas de implementar, controlar e avaliar o plano estratgico de marketing. chegado o momento de mensurar todas as estratgias adotadas com o objetivo de verificar se elas foram assertivas ou no, se trouxeram os resultados esperados, se necessrio fazer adaptaes, enfim, se o plano deve ter continuidade ou no.
7.1 - Estrutura bsica 7.2 - Implementao e controle 7.3 - Avaliao e correo
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Modulo 7
MDULO 7
IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO DE MARKETING
7.1 - ESTRUTURA BSICA

De que adianta uma estratgia clara e programas de apoio bem pensados se eles no forem implementados? A resposta para as duas perguntas a mesma: NADA! A implementao de um plano estratgico de marketing deve ser feita com a atuao dos sete elementos. Os trs primeiros elementos, as mquinas, so considerados como o hardware do sucesso da implementao, enquanto os outros quatro, os humanos, so considerados como o software. Ser a atuao conjunta desses elementos que determinar o sucesso do plano. Primeiro elemento humano Estilo
Significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. Segundo elemento humano Habilidades
Significa que os funcionrios da empresa tm as habilidades necessrias para conduzir as estratgias estabelecidas. Terceiro elemento humano Equipe
Significa que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os postos certos. Quarto elemento humano Valores Compartilhados
Significa que os funcionrios da empresa compartilham os mesmos valores-guia.
Quando esses elementos humanos esto presentes, as empresas geralmente so mais bem sucedidas na implementao de suas estratgias. Para cumprir com suas responsabilidades, os profissionais de marketing, seja em nvel corporativo, de diviso, de negcio ou de produto, seguem um processo de marketing. Trabalhando de acordo com planos estabelecidos por nveis superiores a eles, os gerentes de produto elaboram um plano de marketing para produtos individuais, linhas de produtos ou marcas, para ser implementado e atingir metas. O processo de marketing consiste em analisar oportunidades, pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratgias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforo de marketing. Vale lembrar que esse processo tem incio no plano de marketing, que o ponto fundamental.
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Modulo 7
Voc pode estar se perguntando: Mas como um plano de marketing? O que ele contm?
Veja a seguir: Resumo executivo e ndice: O plano de marketing deve ser iniciado com um breve resumo das principais metas e recomendaes do plano. O sumrio executivo permite que a alta gerncia compreenda o principal direcionamento do plano. Um ndice deve se seguir ao sumrio executivo. Anlise de oportunidades e questes: Esta seo apresenta dados antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuio e o macroambiente. Os dados so extrados de um livro de fatos de produtos mantido pelo gerente do produto. Objetivos: Tendo as questes sido resumidas pelo gestor de produto, ele deve decidir sobre os objetivos financeiros e de marketing do plano. Estratgia de marketing: O gestor de produto descreve agora a estratgia geral de marketing ou plano de jogo para realizar os objetivos do plano. Ao desenvolver a estratgia, ele deve conversar com o pessoal de compras e de fabricao para confirmar que eles so capazes de comprar material suficiente e produzir unidades suficientes para atender os nveis-alvo de volume de vendas. O gestor tambm precisa conversar com o gerente de vendas para obter suficiente apoio da fora de vendas e com o dirigente financeiro para obter recursos suficientes para propaganda e promoo. Programa de ao: O plano de marketing deve especificar os programas gerais de marketing para atingir os objetivos de negcios. Cada elemento da estratgia deve ser elaborado para responder s seguintes perguntas: O que ser feito? Quando ser feito? Quem o far? Quanto custar? Declarao de lucros e prejuzos projetados: Os planos de ao permitem que o gestor do produto desenvolva um oramento de suporte. Pelo lado da receita, esse oramento mostra o volume esperado de vendas em unidades e seu preo mdio. Pelo lado dos custos, mostra o custo de produo, de distribuio e de marketing, decomposto em categorias menores. A diferena entre os resultados e as vendas o lucro projetado. Uma vez aprovado, o oramento a base para desenvolver planos e programaes de suprimento de materiais, programao de produo, recrutamento de funcionrios e operaes de marketing. Controles: A ltima seo do plano de marketing descreve os controles para a monitorao do plano. As metas e o oramento so especificados detalhadamente para cada ms ou trimestre e a alta gerncia pode analisar os resultados a cada perodo. Algumas sees de controle incluem planos de contingncia. Um plano de contingncia descreve as etapas que a gerncia tomaria em resposta a desenvolvimentos adversos especficos como, por exemplo, guerras de preo ou greves.
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Modulo 7
7.2 - IMPLEMENTAO E CONTROLE

A importncia da implantao do plano de marketing fundamental. Podemos fazer uma analogia com um curso de informtica. Levamos algum tempo para aprender um novo sistema. Nos esforamos para compreender seu uso na prtica at que, enfim, somos capazes de utiliz-lo em nosso trabalho. Mas experimente no usar esse conhecimento, deixando-o apenas armazenado na sua cabea. Provavelmente o tempo se encarregar de fazer com que muitas coisas caiam no esquecimento e tornem-se desconhecidas novamente. preciso um treino constante e um acompanhamento das mudanas e da evoluo do sistema. Assim o plano estratgico. Se no o colocarmos em prtica, ele logo cai no esquecimento ou se torna ultrapassado com o tempo, sendo necessria uma reformulao ou at mesmo uma mudana total do plano anterior. medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes permanecem razoavelmente estveis de ano para ano. Outros evoluem lentamente de uma forma bastante previsvel. Outros mudam rapidamente de formas importantes e imprevisveis. Mas uma coisa certa: a empresa precisa contar que o mercado vai mudar independentemente de qualquer fator. Dessa forma, ela precisar analisar e revisar sua implementao, seus programas, suas estratgias ou at mesmo seus objetivos, de forma a acompanhar as mudanas do mercado e no ficar atrs dos seus concorrentes. A respeito das mudanas que as empresas tero que enfrentar e do impacto que elas tero nos objetivos de marketing, podemos tirar algumas concluses. Em primeiro lugar, para muitos setores empresariais os dias de crescimento rpido so, definitivamente, coisa do passado. Naqueles setores em que ainda possvel observar grandes taxas de crescimento, a concorrncia provavelmente se tornar mais acirrada e de carter internacional. A chave do sucesso est na implementao eficaz do conceito de marketing por meio de estratgias de posicionamento definidas com clareza. Em segundo lugar, as mudanas criam oportunidades para empresas inovadoras e ameaas para aquelas que tentam evit-las ou det-las. provvel que ocorra uma redefinio para as palavras trabalho e lazer, proporcionando oportunidades novas e importantes para as empresas que estiverem prontas para aproveit-las. Em terceiro lugar, a velocidade de mudana no ambiente est aumentando, provocando uma complexidade maior e uma turbulncia ou descontinuidade. Os desenvolvimentos tecnolgicos esto se combinando para diminuir os ciclos de vidas dos produtos e acelerar os perodos de comercializao, dificultando as previses. Como resultado disso, os horizontes de planejamento so reduzidos em qualquer aspecto, exceto nas questes mais genricas. Em quarto lugar, as estratgias mais bem sucedidas sofrem uma eroso ao longo do tempo. Aquilo que foi um sucesso numa certa poca em um mercado pode no garantir o sucesso no futuro no mesmo ou em outros mercados.
Esses desafios impostos s empresas s podero ser vencidos com tcnica e liderana. Por isso, o que se espera do gestor que ele tenha lucidez e capacidade de antecipao s tendncias do mercado, alinhando colaboradores, parceiros e compradores em torno do mesmo processo de construo de valor. O seu papel dever ser o de lder na empresa, esforando-se para promover mudanas em relao a essas tendncias, ajudando a todos a perceberem o valor demandado por cada mercado e incentivandoos a se comprometerem com os novos e antigos projetos da empresa.
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Modulo 7
Para fazer com que as pessoas participem efetivamente do processo de mudana e construo de valor idealizado pela empresa, o gestor deve tomar algumas importantes aes.
As oito aes que o gestor deve implementar so: Estabelecer senso de urgncia: Antecipando-se s crises ou s oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realizao dos objetivos definidos. Formar uma forte coalizo: Encorajando os grupos de colaboradores e parceiros a atuarem como equipe e no como grupo; incentivando a criao de clubes e comunidades de compradores, como o Sams Club da Wal Mart ou o Makro. Criar uma clara viso: Criando estratgias para a realizao da viso de negcios, negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo. Comunicar a viso compartilhada: Ensinando novas percepes e novos comportamentos por todos os meios possveis e a todos os envolvidos. Dar poder (empower): Mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o processo de mudana e elevao; incentivando a tomada de risco, a aplicao de idias inovadoras e promovendo aes no convencionais. Obter vitrias de curto prazo: Reconhecendo e premiando pequenas vitrias consistentes com a viso buscada. Consolidar as vitrias iniciais e aprofundar o processo: Promovendo mudanas mais profundas, graas credibilidade alcanada inicialmente, trazendo elementos-surpresa para manter o clima positivo. Institucionalizar a nova abordagem: Desenvolvendo a liderana e criando quadros de sucesso.
So essas aes que possibilitaro o alinhamento das pessoas, incentivando a alta performance de todos.
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Modulo 7
7.3 - AVALIAO E CORREO

Logo aps o incio das operaes do plano de marketing, o ideal que o processo de avaliao tambm comece. Sem avaliao, a gerncia no pode mensurar se o plano est funcionando e quais fatores esto contribuindo para o sucesso ou para o fracasso do mesmo. A auditoria de marketing um elemento essencial na avaliao total do programa e implica numa abrangente reviso e mensurao de certas atividades e das funes de marketing na empresa sua filosofia, ambiente, objetivos, metas, estratgias, estrutura organizacional, recursos humanos, financeiros e desempenho. Essa auditoria pode revelar falta de coordenao no programa de marketing, bem como estratgias superadas, metas no realistas, ou ainda, antecipar situaes futuras. Um dos benefcios da avaliao do plano que ela ajuda a corrigir um esforo de marketing equivocado ou mal direcionado. Em muitas empresas, uma grande proporo de todos os pedidos, clientes, territrios ou produtos conta para uma pequena parcela das vendas ou lucros totais. Por outro lado, uma pequena proporo dos mesmos produz uma grande parcela das vendas ou lucros. Essa relao chamada de Princpio 80 20. Isto , 80% dos pedidos, clientes, territrios e produtos, contribuem somente para 20% das vendas ou lucros. Por outro lado, 20% daqueles fatores contribuem para 80% do volume de vendas e lucros. Usa-se essa relao somente para enfatizar a mal colocao do esforo de marketing pois, na realidade, a porcentagem exata varia caso a caso. Essa relao explica por que quase todos os programas de marketing incluem algum esforo equivocado. Os esforos de marketing e seus custos so proporcionais ao nmero de territrios, clientes ou produtos, ao invs de seu real volume de vendas ou lucro.
Voc pode estar se perguntando: Por que ser que esses equvocos acontecem?
Podemos citar duas principais causas para esse acontecimento: 1. s vezes os executivos de marketing no podem evitar o erro porque lhes faltam informaes. 2. Os executivos tomam decises baseadas num conhecimento inadequado da verdadeira natureza dos custos de marketing.
Estudo de Caso
O princpio do iceberg uma boa analogia para ilustrar a situao. Somente uma pequena parte do iceberg visvel acima de superfcie da gua e os 90% submersos so a parte mais perigosa. Os nmeros que mostram o volume de vendas sobre os custos totais num demonstrativo operacional so como a parte visvel do iceberg, enquanto os nmeros detalhados representando as vendas, os custos e outras medidas de desempenho para cada territrio ou produto, correspondem parte submersa e perigosa do iceberg.
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Modulo 7
A gerncia, freqentemente, no possui conhecimentos do escopo desproporcional do esforo de marketing; de padres confiveis para a determinao do que deveria ser gasto em marketing nem que resultados deveriam ser esperados desses gastos.
Para finalizar, podemos dizer que o processo de avaliao de um plano estratgico de marketing, seja ele feito por meio de uma completa auditoria ou somente pela anlise por componentes do programa, deve ser uma tarefa dividida em trs etapas: 1. Achar o que aconteceu - levantamento de dados: obter os dados, comparar os resultados reais com os orados, determinando as diferenas. 2. Achar porque aconteceu - anlise dos dados: determinar que fatores especficos no programa de marketing contriburam para os resultados. 3. Decidir o que fazer - tomada de deciso: planejar o programa do prximo perodo, de modo a melhorar o desempenho insatisfatrio e capitalizar as coisas bem feitas.
O curso termina por aqui. Esperamos que voc tenha aprendido os assuntos abordados e que agora possa lev-los para o seu trabalho. Aqui voc teve a oportunidade de ser um empresrio de um produto inovador e formular algumas estratgias para ele, como design, preo, canal de distribuio, estratgia de divulgao etc. Foi uma forma de treinar e assimilar os conceitos. Nossa expectativa de que este aprendizado sirva a voc em momentos futuros, facilitando sua utilizao real, no seu trabalho, no seu dia-a-dia.
Boa sorte!
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Modulo 7
RESUMO
A implementao dos planos estratgicos de marketing deve ser feita com base na combinao de sete elementos: estratgia, estrutura, sistemas, estilo, habilidades, equipe e valores compartilhados. Os quatro ltimos elementos consideram-se elementos humanos. O elemento estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento; o elemento habilidades significa que os funcionrios tm as habilidades necessrias para conduzir a estratgia da empresa; o elemento equipe significa que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os postos certos; e o elemento valores compartilhados significa que os funcionrios compartilham os mesmos valoresguia. O processo de marketing consiste em analisar oportunidades de marketing pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratgias de marketing, planejando programas de marketing e organizando, implementando e controlando o esforo de marketing. O plano de marketing deve conter os seguintes itens: Resumo executivo, ndice, Anlise de oportunidades e questes, Objetivos, Estratgia de marketing, Programa de ao, Declarao de lucros e prejuzos projetados e Controles. A implementao do plano de marketing deve ser seguida de um processo de acompanhamento dos resultados e do monitoramento dos novos desenvolvimentos nos ambientes externo e interno. Do impacto que as mudanas podem causar nas empresas pode-se tirar algumas concluses importantes: os dias de crescimento rpido so coisa do passado; as mudanas criam oportunidades para empresas inovadoras e ameaas para aquelas que tentam evit-las ou det-las; a velocidade de mudana no ambiente est aumentando e provocando uma complexidade maior; mesmo as estratgias bem sucedidas sofrem eroso com o tempo. A boa gesto do marketing pressupe o exerccio de uma liderana do gestor, com lucidez e capacidade de antecipao s tendncias, alinhando colaboradores, parceiros e compradores em torno do mesmo processo de construo de valor. O gestor deve encaminhar oito situaes procurando fazer com que as pessoas efetivamente participem do processo de mudana e construo de valor idealizado pela empresa: estabelecer senso de urgncia, formar uma forte coalizo, criar uma clara viso, comunicar a viso compartilhada, dar poder, obter vitrias de curto prazo, consolidar as vitrias iniciais e aprofundar o processo, e institucionalizar a nova abordagem. A auditoria de marketing uma forma de avaliar o plano implementado. Ele implica em uma reviso e avaliao de certas atividades, bem como das funes de marketing na empresa, podendo revelar falta de coordenao no programa, estratgias superadas ou metas no realistas. O processo de avaliao de um plano de marketing deve ser feito em trs etapas: levantamento de dados, anlise dos dados e deciso sobre a anlise.
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^ Modulo 1 Referencias Bibliograficas
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Swift, R. S. CRM - Customer Relationship Manager - O Revolucionrio Marketing de Relacionamento com o Cliente. Editora Campus. Godin, S. Marketing IdiaVrus - Como transformar suas idias em epidemias que iro incendiar o mercado. Editora Campus. Gilmore, J. H. e Pine II, J. O Espetculo dos Negcios - Desperte emoes que seduzam clientes. Sensaes intensas determinam o valor de produtos e servios. Editora Campus. Underhill, P. Vamos s Compras - A cincia do consumo. Editora Campus. Popcorn, F. e Marigold, L. Click - 16 tendncias que iro transformar sua vida, seu trabalho e seus negcios. Editora Campus. Peppers, D. e Rogers. M., Ph.D. Marketing Um a Um - Marketing Individualizado na Era do Cliente. Editora Campus. Popcorn, F. O Relatrio Popcorn - Centenas de idias de novos produtos, empreendimentos e novos mercados. Editora Campus. Krames, J. A. Jack Welch de A a Z - Mais de 250 termos, conceitos, estratgias e iniciativas do executivo do sculo. Editora Campus. Tzu, S. A Arte da Guerra - Uma nova interpretao. Editora Campus. Ohmae, K. O Continente Invisvel - Quatro estratgias definitivas para atuar na era das empresas sem fronteiras. Editora Campus. Geus, A. A Empresa Viva - Como as organizaes podem aprender a prosperar e se perpetuar. Editora Campus. Porter, M. E. Estratgia Competitiva - Tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia. Editora Campus. Hamel, G. e Prahalad, C.K. Competindo pelo Futuro - Estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Editora Campus. Kotler, P. Administrao de Marketing. Makron Editora. Ries, A. e Trout, J. As 22 consagradas leis do marketing. Makron Editora Hooley, G. J. e Saunders, J. e Piercy, N. F. Estratgia de marketing e posicionamento competitivo. Makron Editora Etzel, M. J. e Walker, B. J. e Stanton, W. J. Marketing. Makron Editora Capodagli, B. e Jackson, L. O estilo Disney. Makron Editora. Ries, A. e Trout, J. Posicionamento. Makron Editora Tapscott, D. e Ticoll, D. e Lowy, A. Capital digital. Makron Editora Ansoff, H. I. e McDonnell, E. J. Implantando a administrao estratgica. Editora Atlas Collins, J. e Porras, J. Feitas para durar. Editora Rocco
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Referncias Bibliogrficas ................................................................................................ 104

MDULO 1 A NOVA NATUREZA DA COMPETITIVIDADE

MDULO 1 A NOVA NATUREZA DA COMPETITIVIDADE

1.2 - A QUESTO DA COMPETITIVIDADE

1.3 - O AMBIENTE DE NEGCIOS

manter relacionamentos sustentveis com os mais diferentes pblicos.

1.4 - A NOVA ORDEM ECONMICA DO SCULO XXI

1.5 - PROCESSO DE GLOBALIZAO

1.6 - ORIENTAES EMPRESARIAIS DE MARKETING

mente posies de mercado.

MDULO 2 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES

MDULO 2 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES

2.2 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE MARKETING

2.3 - PROCESSOS DE CONSTRUO DE VALOR E SATISFAO DOS CLIENTES

pacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas dos clientes.

2.4 - MUDANAS NA CONCEPO DE PRODUTOS

NECESSIDADES DOS CLIENTES

2.5 - MARKETING E OUTRAS REAS FUNCIONAIS

MDULO 3 INFORMAES DE MARKETING E COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

3.1 - IDIA CENTRAL

3.2 - PESQUISA DE MARKETING

3.3 - COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

3.4 - VALOR PERCEBIDO E DISSONNCIA COGNITIVA

3.5 - DETERMINANTES COMPORTAMENTAIS

3.6 - MASLOW E A HIERARQUIA DE NECESSIDADES

MDULO 4 MIX DE MARKETING

MDULO 4 MIX DE MARKETING

4.2 - MATRIZ BCG ANLISE DO PORTFLIO

4.3 - ESTRATGIAS DE PREOS

4.4 - ESTRATGIAS DE DISTRIBUIO

3. determinar a intensidade de distribuio apropriada; 4. escolher os membros especficos do canal.

4.5 - ESTRATGIAS DE COMUNICAO

MDULO 5 MARKETING DE SERVIOS

MDULO 5 MARKETING DE SERVIOS

Operaes domsticas za domstica

escolas vocacionais, creches e programas de educao continuada consultas legais, contabilidade e

seguro pessoal e empresarial, servio de

Comunicaes Cultural Religiosos

5.2 - CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

possvel separar o servio do seu criador ou executor? claro que no!

5.3 - ESTRATGIAS PARA EMPRESAS DE PRESTAO DE SERVIOS

5.4 - MARKETING DE TRANSAO E MARKETING DE RELACIONAMENTO

MDULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

MDULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

busca, posteriormente, a liderana em custos ou a diferenciao dentro dele.

6.2 - TENDNCIAS DO MARKETING

6.3 - ANLISE DA CONCORRNCIA

6.4 - REDE DE NEGCIOS

6.5 - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

6.6 - SEGMENTAO E POSICIONAMENTO COMPETITIVO

MDULO 7 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO DE MARKETING

7.1 - Estrutura bsica 7.2 - Implementao e controle 7.3 - Avaliao e correo

7.1 - ESTRUTURA BSICA

Significa que os funcionrios da empresa compartilham os mesmos valores-guia.

7.2 - IMPLEMENTAO E CONTROLE

7.3 - AVALIAO E CORREO

^ Modulo 1 Referencias Bibliograficas

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