GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio deautoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

QUE ES LA GERENCIA? 01. La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas. 02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. 03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa. 04. La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes. 05. La Gerencia es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. 06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea especfica. 07. La Gerencia es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.

TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedadesindustrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de unnegocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

La importancia de una gerencia eficaz

La eficacia de un gerente es vital para el crecimiento de un negocio. Ese puesto demanda una gran responsabilidad, ya que cada decisin que tome ese administrador implicar en el xito o el fracaso de la compaa.

El consultor de negocios Eduardo Figuera, de miempresaexitosa.com, asegura que un buen gerente aporta muchos beneficios a una empresa. Para empezar, un gerente que trace un buen plan de trabajo va a aumentar la productividad del negocio, mejorar la comunicacin entre los empleados y lograr que los cambios que proponga se implementen con mayor rapidez. Adems contina el experto-, va a crear un ambiente de trabajo armonioso, donde se reduzcan los accidentes, el desperdicio de materiales, las demandas y el sabotaje de empleados descontentos.

Cmo ser un un buen jefe? Es importante celebrar los cumpleaos? Es necesario que cada empleado tenga su espacio de trabajo? Deben incentivarse las competencias? Estas son algunas de las preguntas que los lderes de todas las reas de trabajo deben responder al momento de cumplir sus funciones, pues son ellos quienes deben mantener y preocuparse de que exista un buen ambiente laboral con sus dirigidos.

Para Silvia Ascencio, psicloga laboral y docente de la chilena Universidad Diego Portales (UDP), los gerentes deben comenzar su trabajo definiendo polticas de buen trato en la compaa. Un ejemplo de ello es cuidar las condiciones bsicas de comodidad como: revisar que las sillas de los empleados sean confortables, la ptima funcionalidad del aire acondicionado o la calefaccin, una iluminacin adecuada, existencia de todos los instrumentos de trabajo y la asignacin de distancia entre cada empleado. Si yo estoy trabajando en un espacio muy apretado con alguien, eso estimular la agresin o los conflictos, asegura.

Otro tema emergente que menciona la docente de la UDP, es la conciliacin de la vida laboral con la familia. Que los empleados no tengan demasiadas horas extras, que vivan cerca del lugar del trabajo para que los desplazamientos sean del menor tiempo posible y que las actividades extraprogramticas sean en horarios laborales, "son temas que deben estar presentes en las mentes de los altos ejecutivos a la hora de tomar una decisin", asegura.

Habilidades de un gerente Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: 1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y

los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. 2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como

miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. 3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer

sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

Las funciones del gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad

productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro

inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas,

actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de

problemas.

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los

objetivos de la organizacin.

Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las

desviaciones y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que

puedan realizar eficientemente sus tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a

sus colaboradores.

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).

Se designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene laresponsabilidady las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin.

Si bien la misin que detente un gerente depender en gran medida del tipo de industria y lascaractersticas del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y responsabilidades bsicas se encontrarn las siguientes: incrementar el estado de la tecnologa de la empresa, darle una determinada orientacin y direccin a la organizacin, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer los deseos y las demandas que le exija la comunidad en la cual est inserta la organizacin.

Un buen directivo escucha a sus empleados Durante las reuniones de trabajo debe primar una comunicacin fluida con los trabajadores, sealan los estudios sobre la conducta que deben seguir los jefes

Nuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicacin fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en da, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnologa les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinin del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal. Por Ivn Abreu Anaya.

Fuente: photoXpress. Es bien sabido en las empresas que una reunin de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplcito de todos, genera discrepancias y es visto como una prdida de tiempo.

Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinin del equipo, y un mal directivo preferir evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestin. in embargo, segn el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, un lder con inteligencia cultural debe facilitar la reunin, ser autntico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinmica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir.

El experto destaca la importancia de ser eficaz y respetuoso en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, ms an en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.

La tecnologa como herramienta

Cierto es que, an siendo un verdadero lder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicacin con el personal. En este sentido, la tecnologa puede ayudar.

Prioridades en una reunin Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:

Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusin de grupo (y se puede hacer a travs de conferencia telefnica, de discusin online o por correo electrnico o mediante una

convencional reunin cara a cara) sobre cmo ven los empleados su trabajo , la informacin que necesitan y de qu forma.

Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que har ms fcil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compaero antes que en el jefe. Hgales sentir parte del cambio aceptando su participacin y opiniones.

D a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presin de grupo funciona increblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo lograr sus objetivos. Adems, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compaeros. Si el equipo est de acuerdo con el plan, es mucho ms fcil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.

En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre ser mejor aceptada. Lo ms probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tena como directivo en mente (despus de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participacin a todo el equipo el xito esta asegurado y el personal estar satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestin.

La manera de administrar los negocios y de hacerlos viables en el tiempo han cambiado de forma vertiginosa. Pero no es un asunto que compete slo a las grandes organizaciones, a las multinacionales y trasnacionales: es una obligacin de las Pymes, tradicionalmente gobernadas bajo los caprichos de sus propietarios y, hoy ms que nunca, expuestas a los riesgos de la globalizacin.

Aunque en los ltimos diez aos se ha notado un importante relevo generacional, an persistente deficiencias en la direccin de las pequeas y medianas empresas colombianas, lo cual les resta productividad y competitividad, un problema que se hace extensivo a la mayora de los pases de Amrica Latina, segn un documento del departamento de investigaciones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Las cifras son contundentes: menos del 3 por ciento de las Pyme tiene direccionamiento estratgico, define metas, tiene planes de mercadeo, sistemas de indicadores y claridad del entorno en que se desempean, segn el consultor empresarial Csar Torres.

Es un problema de gerencia y de liderazgo. Segn la base de datos de la Cmara de Comercio de Bogot el 25 por ciento de las empresas de cada una de las actividades quiebra antes del tercer ao de vida, porque no estn

orientadas a los mercados, dice Cesar Torres, quien agrega que las Pymes saben producir pero no saben vender. En la prctica es un defecto que parte de la cpula de la organizacin.

El BID tiene el mismo argumento, pero lo relaciona ms que todo con las deficiencias en la mano de obra. La experiencia internacional sugiere que hay una relacin positiva entre el incremento de la presin competitiva y la exigencia a los recursos humanos involucrados en los procesos de capital humano, tales como la autonoma de trabajo y la cooperacin con la gerencia y los colegas, responsabilidad, flexibilidad y comunicacin.

En ltimas tambin es un problema de gerencia, segn se deduce de un estudio realizado el ao pasado por la Asociacin Colombiana de Gestin Humana (Acrip). Muchas empresas no realizan una adecuada seleccin de personal, la vinculacin de los empleados se realiza por recomendaciones ?sin tener en cuenta el concepto de competencias- (que s lo tienen las grandes corporaciones) y por tratarse, en su mayora, de empresas familiares no tienen una poltica adecuada de mritos. El gerente Pyme, explica la sicloga y experta en cazatalentos, Mara Alejandra Rico, debe entonces cambiar su mentalidad. El mundo actual hace que l trabaje con pensamiento estratgico ?es decir que visualice claramente el futuro-, acuda a procesos como el coaching, vaya ms all del da a da, aprenda a comunicarse eficientemente, aplique los criterios de inteligencia emocional y tenga claro el Poes (Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Seguimiento). Aunque es imposible clasificar los atributos que debe reunir un gerente Pyme porque cada situacin, sector y empresa tienen sus propias caractersticas, una resea debera contener por lo menos estos siete mandamientos. Flexibilidad al cambio Los gerentes Pymes estn muy apegados a la tradicin, a los viejos mtodos de administrar y dirigir los negocios, pero el mundo globalizado, altamente competitivo y exigente, requiere una alta dosis de capacidad para adaptarse. El viejo dicho de ?siempre lo he hecho as? est mandado a recoger. Puede implicar lo que Kenichi Ohmae llama ?la muerte sbita de las empresas?. Innovador Ya no basta tener un producto y un mercado asignado. Las costumbres y los hbitos de los consumidores se han vuelto altamente cambiantes, entre otras cosas porque no existen mercados cautivos. De modo que el gerente debe ser un lder que genere cambios y ajustes oportunamente, que visualice nuevas oportunidades del negocio. Creativo La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Buen juicio El trmino juicio se utiliza para definir la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. Se prepara Ya no basta la sola experiencia, aunque esta es muy importante. Pero el gerente moderno debe saber idiomas por lo menos uno o dos adicionales al original-, conocer los principios de la gestin financiera, la logstica, el marketing y la tecnologa. No se trata de ser un experto, pero entender las bases de estos fundamentos lo hacen un poco ms integral. Saber comunicar Cuando no se comunica bien se generan ruidos y malos entendidos. En las Pymes colombianas esta es una falla que se ha detectado, aunque en los distintos programas de especializaciones y maestras incluye esta rea. Importante tambin es que se vaya incorporando el concepto de la comunicacin corporativa y la comunicacin de crisis. Comprender la importancia de los Recursos Humanos Como lo plasma el informe del BID una de las fallas de las Pymes es que padecen los problemas de seleccin de personal. Al vincular empleados inapropiadas, al no hacer una seleccin por competencias y al no disponer de unos principios y valores claros y precisos, se presentan los problemas de rotacin, que segn el estudio de Acrip afecta al 63 por ciento de las empresas pequeas y medianas del pas. Si bien este catlogo de sugerencias es limitado, su aplicacin contribuir a mejorar la gestin de las Pymes que constituyen entre el 95 y 98 por ciento de las empresas del pas y que generan el 65 por ciento del empleo industrial. El Gerente del Proyecto (Project Manager) VS la Organizacin

Mucho se ha escrito acerca de los factores que el gerente de proyectos debe tomar en cuenta a la hora de formar parte de una organizacin, no sebe pasar por desapercibido lo contundente que deben ser estos elementos que han de ser tan importantes como cualquiera de las reas de procesos.

Lo primero es definir en el tipo de organizacin que estamos trabajando como gerentes de proyectos; para ubicarnos situndonos en un eje donde las posibles situaciones que se presenten no nos tomen por desprevenidos y afecten nuestro desempeo.

En la publicacin del libro Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge pmbok guide. Fourth Edition. IV. Pgina 28, se presenta un cuadro comparativo el cual ilustra los tipos de

organizaciones dependiendo de la influencia del gerente de proyectos. A continuacin les presento un anlisis de los tipos de organizacin y el nivel de autoridad que ejerce el gerente de proyectos en las mismas.

Funcional: Es la ms antigua de todos los tipos de organizaciones, consiste en la designacin de un personal que ocupa cargos gerenciales o administrativos. En las organizaciones puramente funcionales el gerente de proyecto ejerce casi ninguna autoridad en el proyecto ya que el gerente funcional controla los recursos del mismo.

Matriz Dbil: Posee caractersticas similares a las de una organizacin funcional y el gerente de proyectos pasa a ser un coordinador del proyecto o un expedidor, el cual se encarga de acelerar los procesos dictados por el gerente funcional, para que el proyecto pueda ser finalizado a tiempo.

Matriz Balanceada: No le otorga al gerente de proyectos toda la autoridad y el mismo no dispone de fondos monetarios para disponer de los mismos durante la ejecucin del proyecto. Obtiene mayor soporte de las reas funcionales de la empresa.

Matriz Fuerte: El gerente del proyecto controla los recursos financieros y dispone de los mismos. Posee un nivel de autoridad moderada y su rol en el proyecto representa 100% de su participacin sin ser designado para otras tareas. Recibe apoyo de las reas funcionales de la organizacin, existe mejor coordinacin de las actividades a pesar de que es ms complejo monitorear y controlar el proyecto. Este tipo de organizaciones poseen polticas, procesos establecidos y definicin de los mismos.

Organizacin Proyectizada: Son organizaciones puramente dedicadas a la gestin de proyecto. Normalmente poseen unidades llamadas departamentos que soportan los proyectos. La organizacin suele ser eficiente al igual de que existe mayor lealtad y compromiso con el proyecto. El gerente es contratado por proyecto y cuando el mismo termina no permanece en la organizacin. Una de las desventajas de este tipo de organizaciones es que estn compuestas por individuos que no estn entrenados en una disciplina en especial, como por ejemplo puede que haya un gerente de proyectos con amplios conocimientos de contabilidad pero aun as esta rea no es su fuerte y realiza otras actividades de gestin en los proyectos.

Factores vitales a tomar en cuenta en la organizacin Si ya identifico en qu tipo de empresa en la que est trabajando es tiempo de que analicemos dos factores vitales para la supervivencia en cualquiera de estas organizaciones descritas: Los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos organizacionales. Cuando somos contratados por una organizacin existen factores que se encuentran en el ambiente los cuales no son descritos en los manuales de induccin ni en los entrenamientos iniciales, estos son los factores ambientales de la empresa, se refiere a los factores internos y externos de la misma. La cultura organizacional, los procesos y disciplinas que se practican dentro de la misma son muy importantes.

El sistema de autoridad suele ser uno de los factores claves, existen empresas donde una persona posee un titulo de autoridad pero quien realiza las funciones reales de delegar recursos o quien la dirige es otra persona, a veces sin siquiera un cargo definido. Por complejo que pueda esto sonar, es algo que lo vemos con mucha frecuencia y con tan solo observar al igual que prestar atencin llegaremos a comprender la organizacin para manejarnos de una manera eficiente. EL ENFOQUE DE GERENCIA SOCIAL Isabel Licha Junio, 1999 Cambios en el paradigma de las ciencias gerenciales Nuevos enfoques de gerencia pblica Crticas a los nuevos enfoques de gerencia pblica El enfoque de gerencia social Perfil y tendencias de la docencia en el campo de la gerencia social La investigacin en el campo de la gerencia social Conclusiones Cambios en el paradigma de las ciencias gerenciales En el marco de las transformaciones de la economa mundial y del avance del proceso de globalizacin por efectos de la difusin del nuevo paradigma tecnolgico, se produce tambin un cambio en el enfoque de las ciencias gerenciales, que observamos a lo largo de las ltimas dos dcadas. De acuerdo al enfoque tradicional, la gerencia es entendida como un cuerpo de modelos, mtodos y tcnicas aplicado por el gerente para enfrentar y resolver problemas en una forma racional, ordenada y planificada, en organizaciones jerrquicas y estructuradas segn criterios funcionales. La llamada revolucin postindustrial nos hace pasar de un ciclo de produccin en masa a otro nuevo ciclo modelado por las altas tecnologas y cuyo motor es la innovacin creciente (Crozier, 1997). Por tanto, el gran desafo de la gerencia privada de nuestros das es desarrollar exitosamente iniciativas empresariales bajo condiciones de innovacin creciente, lo cual requiere de capacidades de generacin y desarrollo de nuevas ideas, relaciones giles y horizontales, comunicacin rpida y abierta y estructuras de cooperacin entre socios. El nuevo enfoque de la gerencia en el mbito empresarial transforma el modelo burocrtico de gestin basado en la fragmentacin de tareas y la subordinacin jerrquica, e introduce nuevos requerimientos como el desarrollo de una cultura de la cooperacin y de capacidades especficas para

complejidad. Ello, a su vez, implica cambios en el modo de razonar que se expresan en una simplificacin de procesos y estructuras. Ejemplo de esto es lo que Crozier destaca al referirse a las diferencias de gestin entre la Toyota y la General Motors: as como la Toyota no contaba con manual de procedimientos, la GM tena un manual de 700 pginas, contraste que evidenciaba la necesidad de avanzar hacia la simplificacin y desconcentracin de procesos y estructuras, para atender la necesidad de funcionar con unidades descentralizadas (ms autnomas), cuyos gerentes (lderes) pudieran

actuar con mayor libertad en la toma de decisiones y ser evaluados por resultados. De este modo, la nueva gestin empresarial se caracteriza por el desarrollo de competencias y de un estilo gerencial marcados por una visin estratgica (de largo plazo), planes orientados a resultados, y coordinacin de unidades descentralizadas. Nuevos enfoques de la gerencia pblica La Nueva Gerencia Pblica (NGP) En los aos ochenta, algunos pases desarrollados (Reino Unido, Canad, Australia, Nueva Zelandia, principalmente) lanzan un conjunto de iniciativas orientadas a la modernizacin de los sistemas de administracin pblica, bajo un nuevo enfoque denominado ANew Public Management" o "nueva gerencia pblica" (NGP). (Meneguzzo, 1998). NGP consiste bsicamente en la adopcin de modelos organizativos flexibles, la descentralizacin de actividades, y la introduccin de mecanismos de mercados (competencia entre organismos pblicos, contrataciones externas con el sector privado lucrativo y no lucrativo, modernizacin de arreglos administrativos, experimentacin con nuevas frmulas de gestin de los servicios). En la prctica ha significado cambios profundos en las estructuras, sistemas y prcticas de la gerencia pblica, que no son meramente administrativos porque apuntan a modificar el gobierno mismo de lo pblico. El NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos procesos de cambio en la organizacin y gestin de las administraciones pblicas. Puede ser visto como un enfoque desde el cual se intenta hacer una transferencia de la lgica de gestin privada a las organizaciones pblicas (Lane, 1995). La OECD ha jugado un papel crucial en la difusin de este enfoque, documentndolo y difundindolo en diferentes textos y promoviendo eventos destinados a debatir experiencias enmarcadas en dicho enfoque (OECD-PUMA, 1996). De acuerdo a esta organizacin, los estmulos ms importantes para introducir y desarrollar un conjunto de intervenciones orientadas a redefinir el papel de los gobiernos y de las administraciones pblicas se resumen en los siguientes puntos: - dficit presupuestario en las finanzas pblicas; - insatisfaccin de las demandas sociales; - ineficacia en el manejo de los programas;