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Organizao, Sistemas e Mtodos Prof. Jorge Bertolino Filho

ENTENDENDO OS PROCESSOS DO SEU TRABALHO DE FORMA PRTICA

INTRODUO Durante muitas dcadas, as chamadas organizaes modernas atuaram sob o enfoque da diviso do trabalho, um modelo que pregava a especializao do trabalhador como forma de aumentar a eficincia organizacional. Esse modelo que foi fruto do perodo ps revoluo industrial, estimulou a fragmentao do trabalho em tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas. Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmente significativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. Com a evoluo tecnolgica acelerada deste final de sculo, os mtodos globais de produo tornaram-se cada vez mais complexos e a gesto mais difcil de ser realizada. Como conseqncia, na maior parte das organizaes, o modelo da diviso do trabalho tornou-se invivel. A viso do trabalho fragmentado foi substituda pela viso do trabalho em processos. O que se constata que dentro da realidade atual, a organizao por processos que pode garantir a eficincia dos meios de produo e a eficcia dos seus resultados. A viso do trabalho assim organizado, estimula a criatividade, apresenta melhores respostas s necessidades dos Clientes alm de dar maior significado aos esforos das pessoas dentro das organizaes. Entender o significado de um processo, saber identific-lo e aperfeio-lo , portanto, o tema deste artigo.

O QUE UM PROCESSO? Um processo uma srie de atividades logicamente interrelacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo a maneira atravs da qual uma organizao transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. Notadamente, o processo sempre comea e termina com o Cliente. o Cliente que aciona o incio do processo ao expressar suas necessidades e, no final, exatamente para ele que os resultados do processo retornam.

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Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade sero listados os itens a seguir:

cozinhar; lavar roupas; passar roupas; preparar alimentos; servir os alimentos; guardar roupas; lavar os utenslios; guardar os utenslios etc.

Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, no representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades so adequadamente encadeadas, isto , colocadas numa seqncia lgica de execuo, que passam a compor um processo. No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os alimentos, lavar os utenslios e guardar os utenslios, veremos que elas compem um conjunto de atividades que normalmente so executadas nesta seqncia. Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Podemos, para efeitos didticos, denomin-lo de Prover a Alimentao Familiar. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da famlia, que so portanto os Clientes. importante reforar a idia de que a dona de casa prepara as refeies de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos Clientes, ou seja, se ningum gosta de legumes, este prato no entra no cardpio. As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte de um segundo processo, que poderamos chamar, por exemplo, de Manuteno do Vesturio Familiar. Assim, podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vrios processos, e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Outro aspecto importante que dentro de um processo possvel encontrarmos processos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa as atividades listadas no representam sub-processos porque no comeam e nem terminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a roupa disponvel em condies adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc. Assim, cada uma dessas funes, lavar, passar, guardar, so atividades do processo, Manuteno do Vesturio Familiar.

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Dois pontos so fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele s tem razo de existir se for para atender necessidade de um Cliente. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, medida em que suas atividades vo sendo executadas, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa requerido por seus familiares. Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes especficos. Alm disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente os familiares do maior preferencia aos alimentos, aps terem sido temperados e cozidos.

QUEM O DONO DO PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsvel, a quem denominamos de Dono do Processo. A funo dessa pessoa garantir a eficincia e a eficcia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsvel caminha solto e portanto no tem condies de ser analisado e melhorado. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto , deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compem. Alm disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da famlia, normalmente ela que detm todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Alm disso, no que diz respeito a alimentao familiar e a manuteno dos vesturios ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeioar os processos do trabalho domstico.

COMO IDENTIFICAR E ENCADEAR UM PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra mais fcil levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como ento podemos definir os processos do nosso trabalho?

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Existe uma maneira simples para isso. A idia listar todas as atividades e depois buscar a seqncia lgica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqencial das atividades, com incio e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo. Nesta altura voc deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Voc j ouviu falar de Brainstorming? Se no ouviu, vamos descrev-la. Se voc j conhece, serve como recordao. Brainstorming uma tcnica atravs da qual um grupo de pessoas gera idias, dentro de um clima sem restries. O Brainstorming composto de 3 etapas. Na primeira, a nfase na gerao de idias: quanto mais, melhor! Na segunda, dever haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam as idias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundncias, discrepncias etc. As sesses de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contriburem criativamente para a resoluo de problemas. Para voc aplicar esta tcnica, reuna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir.

Etapa 1

Escreva em um quadro negro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em discusso. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idias geradas. Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para que as idias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de no perder o dinamismo realizando sesses muito longas. Anote cada idia com o mnimo de palavras possvel. No interprete nem altere as idias. Encoraje idias criativas, mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridculas. Ningum deve criticar ou julgar as idias e sugestes apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: proibido proibir.

Etapa 2

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Discuta a lista de idias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido.

Etapa 3

Analise a lista para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas claramente impossveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questes que possam parecer redundantes ou sem importncia.

No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua famlia, ou pelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com a execuo das tarefas domsticas. Este procedimento seria til para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos, agora, coloc-las em ordem seqencial. Para tanto, poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada Diagrama de Afinidades. O diagrama de afinidades uma tcnica que permite juntar e encadear as atividades que compem um processo de trabalho. Sua aplicao pode ser realizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. A segunda auxilia na equalizao do entendimento de cada grupo de atividades. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqncia lgica. Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades j sequenciadas. Para utilizar esta ferramenta reuna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir.

Etapa 1

Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedao de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador deve dirimir dvidas caso existam. Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de no perder o dinamismo realizando sesses muito longas. Pea aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade.

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No discuta sua opinio com os outros. No faa crticas. Nesta etapa as pessoas esto livres para agrupar as atividades em colunas, de acordo com o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que algum colocou numa coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o papel.

Etapa 2

Aps o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.

Etapa 3

Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqencial das atividades. Procure obter consenso. Caso isso no ocorra, os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqncia mais adequada das atividade (ex.: votao, consulta chefia etc.).

Etapa 4

Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e sequenciadas, os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma funo. Cada funo pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqencial de atividades tem incio e fim no Cliente. Se possvel, as demais funes devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos.

Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades:

cozinhar; passar as roupas; preparar os alimentos; separar as roupas; guardar os utenslios; guardar as roupas; lavar os utenslios; lavar as roupas; servir os alimentos; secar as roupas.

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Aps a aplicao do diagrama de afinidades deveramos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentao Familiar Manuteno do Vesturio Familiar preparar os alimentos; cozinhar; separar as roupas; servir os alimentos; lavar as roupas; lavar os utenslios; secar as roupas; guardar os utenslios. passar as roupas; guardar as roupas. Neste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representam um processo, j que tm incio e fim no Cliente. Isto porque, a alimentao e a manuteno dos vesturios realizada por solicitao dos membros da famlia, e no final so eles que usufruem dos resultados obtidos.

COMO PRIORIZAR OS PROCESSOS? Agora que voc j tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte prioriz-los. Para tanto voc pode utilizar outra ferramenta denominada Diagrama de Interrelao. O diagrama de interrelao uma tcnica que permite visualizar as dependncias de um processo em relao aos demais. Para voc aplicar esta tcnica, reuna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo.

Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. Analise cada processo em relao aos demais tentando identificar qual depende de qual. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para o processo dependente. Discuta com todos os participantes a direo de cada seta, at que haja consenso. Os processos com maior quantidade de setas saindo so, normalmente, os mais prioritrios. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento.

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Caso voc identifique um ou mais processos que no apresentem nenhuma relao de dependncia com os demais, utilize para sua priorizao o conceito de importncia relativa, ou seja, liste os processos em seqncia do mais para o menos importante. Para priorizar os processos leve em conta o grau da satisfao do Cliente com relao aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critrios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfao aos Clientes, no caso de no serem executados. No nosso exemplo, se a dona de casa no visualizar dependncia entre os processos Prover a Alimentao Familiar e Manuteno do Vesturio Familiar, ela pode utilizar o conceito de importncia relativa, isto , ela pode julgar qual deles ela deixar para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponvel no seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo Prover a Alimentao Familiar ser eleito como o mais prioritrio. Agora voc j sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa. claro que esse exemplo extremamente simples. Inmeros outros fatores que complementam o trabalho domstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o mtodo sempre o mesmo. O ponto mais importante que voc deve utilizar o bom senso na aplicao desta metodologia.

QUEM SO OS CLIENTES E OS FORNECEDORES? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realizao de uma srie de insumos, que so providos por elementos externos ao processo, denominados fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo Prover a Alimentao Familiar, ela necessita de vrios insumos, tais como: arroz, sal, acar, carne etc. Neste caso, ela obtm estes insumos junto aos seus fornecedores. Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor, cabendo a ele interpret-las e atend-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que no lhe d muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o desejo da dona de casa em especificaes prprias, e neste caso oferecer o produto adequado. Por exemplo, o fornecedor dever oferecer um arroz tipo A ao invs de um arroz tipo B. Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso so seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor.

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Assim, ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transform-las em suas prprias especificaes, ou seja, suas receitas. Se a famlia gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo pouco deve ser traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de ch ao invs de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificaes bem definidas. Do exposto acima, podemos verificar que para a realizao de um processo, necessitamos de fornecedores, que so os responsveis por interpretar e atender nossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir como fornecedor na interpretao das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. No esquea um ponto importante. Cliente no aquela pessoa ou instituio que ns escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada um Cliente, uma pessoa ou instituio deve, por si s, se enxergar nesta posio. Agora voc est apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificao extremamente importante porque o processo s se justifica para atender s necessidades e desejos dos Clientes com a utilizao dos insumos providos pelos fornecedores.

COMO MEDIR UM PROCESSO? Ser que as necessidades dos nossos Clientes so sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Ser que no possvel melhorar a eficincia do nosso processo? A resposta a estas questes podem ser obtidas atravs da medio de determinadas caractersticas vinculadas ao processo. Voc pode medir caractersticas ligadas execuo do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras esto associadas eficincia e as segundas eficcia. Lembre-se: no podemos gerenciar adequadamente aquilo que no medimos. Voltando ao exemplo da dona de casa, que caractersticas poderiam ser detectadas para medir a eficincia do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com a gua, o consumo de energia eltrica, o dispndio com o gs de cozinha, a quantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficcia, ou seja, o grau de atendimento s necessidades dos seus Clientes, ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o nmero de reclamaes recebidas etc.

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Portanto, a idia estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. Alm disso, sempre recomendvel a fixao de metas a serem atingidas visando a melhoria contnua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras, porm no impossveis. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficincia escolhido tenha sido o ndice de desperdcio do alimento pronto. Supondo que esse ndice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casa poderia estabelecer como meta, atingir no perodo de 1 ms, uma perda de apenas 2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, mais audaciosa, dever ser estabelecida. No final das contas, o objetivo atingir um ndice de desperdcio igual a zero. Os indicadores so fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Entretanto, procure no estabelecer um nmero exagerado de indicadores. O segredo esta na qualidade e no na quantidade. Seja criativo, procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que est ocorrendo com o processo.

COMENTRIOS FINAIS Estamos vivendo momentos de profundas mudanas no ambiente organizacional. Hoje, para sobreviver, necessrio buscar competncia em tudo aquilo que se faz. O mercado est repleto de Clientes com opinies fortes e gosto apurado. Alm disso, so Clientes que possuem inmeras opes para suas necessidades. Certamente, se no conseguimos atender s suas expectativas, eles iro buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, de novas formas de gesto para a empresas. Neste contexto, a gerncia por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. claro que nem todos os problemas da organizao podem ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma de organizao capaz de ajudar no aumento da eficincia dos meios de produo e na eficcia de seus resultados.

BIBLIOGRAFIA BRASSARD, Michael. Qualidade, Ferramentas para uma Melhoria Contnua. Rio de Janeiro, 1985.

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CAMPOS, V. Falconi. Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte, Fundao Cristiano Ottoni, 1992. HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo, Editora Makron Books, 1993. HARRINGTON, H. J. O Processo do Aperfeioamento. So Paulo, Editora Makron Books, 1988. MOURA, E. C. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. So Paulo, Editora Makron Books, 1994. WHITELEY, Richard C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1992.

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