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Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno
Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno
Otto Regalado Roy Allpacca Luisa Baca Mijael Gernimo
ESAN/Cendoc REGALADO, Otto ; ALLPACCA, Roy ; BACA, Luisa ; GERNIMO, Mijael Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno. Lima : Universidad ESAN, 2011. 120 p. (Serie Gerencia Global ; 20) MERCADEO INTERNO / MERCADEO RELACIONAL / ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS / MODELOS HF 5415.13 R443 ISBN 978-9972-622-96-0
Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno Serie Gerencia Global 20 ISSN de la serie: 2078-7987 Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gernimo, 2011 Universidad ESAN, 2011 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe Primera edicin Lima, julio de 2011 Tiraje: 130 ejemplares Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101428 Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2011-08770 Direccin eDitorial y correccin tcnica Ada Ampuero correccin De estilo y cuiDaDo De eDicin Rosa Daz Diseo De cartula Alexander Forsyth Diseo De interiores y Diagramacin Ana Mara Tessey impresin Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
Calle Los Plateros 142, Ate Lima, Per
Impreso en el Per / Printed in Peru
ndice
Introduccin Captulo 1. Marco terico 1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo 1.1. Enfoques competitivos de las empresas 1.2. El enfoque de mrketing holstico 2. El endomrketing 2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing 2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing 3. Modelos de gestin del endomrketing 4. El endomrketing y su relacin con la gestin de recursos humanos 5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo Captulo 2. Metodologa 1. Etapas de la investigacin 2. Fuentes de la investigacin 3. Identificacin de elementos del modelo de endomrketing, factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo 3.1. Identificacin y definicin de los elementos del modelo de endomrketing 3.2. Identificacin y definicin de los factores crticos de implementacin 3.3. Identificacin y definicin de las polticas de posimplementacin Captulo 3. Modelo de endomrketing 1. El modelo de endomrketing 2. Objetivos del modelo
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3. Elementos del modelo 3.1. Anlisis del entorno 3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno 3.3. Orientacin hacia el cliente externo 3.4. Mezcla de mrketing interno 3.5. Ejecucin del modelo Captulo 4. Factores claves de xito y polticas de estabilidad del modelo de endomrketing 1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing 1.1. Planificacin 1.2. Involucramiento de la alta direccin 1.3. Alineamiento estratgico 1.4. Definicin de beneficios 1.5. Definicin de objetivos 2. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo 2.1. Reorientacin de la cultura organizacional 2.2. Evaluacin y retroalimentacin 2.3. Gestin estratgica 2.4. Impacto en la rentabilidad 2.5. Relacin de mutuo beneficio Conclusiones Bibliografa Anexos 1. Guas para las entrevistas en profundidad 2. Anlisis de las entrevistas en profundidad 3. Ejemplos de aplicacin de mrketing interno en el Per Sobre los autores
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Introduccin
Inmersas en un mercado cada vez ms competitivo, las empresas se ven obligadas a buscar ventajas diferenciadoras que sean sostenibles a lo largo del tiempo. En este contexto, se ha recurrido a diversas alternativas, una de las cuales es el endomrketing, conocido tambin como mrketing interno. El endomrketing es el conjunto de estrategias y acciones propias del mrketing que se planean y ejecutan al interior de las organizaciones con la finalidad de incentivar en los trabajadores, o clientes internos, actitudes que eleven la satisfaccin de los clientes externos y, con ello, contribuyan a crear valor para la empresa. Se trata de motivar a los trabajadores, crear un mejor clima organizacional y obtener un mayor grado de lealtad y compromiso en la relacin empresa-trabajador. El propsito del endomrketing debe ser no solo que el trabajador se sienta parte de la empresa, sino que tome conciencia de la importancia de su aporte al fortalecimiento de la empresa. De ejecutarse adecuadamente, el endomrketing derivar, finalmente, en un mayor beneficio y mejores resultados para la organizacin. Este libro propone un modelo de endomrketing que, sobre la base de una filosofa de gestin, optimice la relacin con los clientes internos para
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impactar positivamente en los clientes externos y, de esta manera, contribuir a generar valor para la empresa. Especficamente, el modelo propone elementos relevantes para la gestin de los recursos humanos en un contexto en el que la empresa tenga un enfoque de mercado; es decir, en el cual las estrategias que desarrolle se orienten hacia el cliente externo. La aplicacin de este modelo se complementa con el anlisis de los factores claves de xito para la acertada gestin de un modelo de endomrketing, y de las polticas que garanticen la implementacin y la continuidad de este. Este modelo permitir a las empresas enfocar sus iniciativas de gestin de personal hacia estrategias definidas de endomrketing y contar con elementos estructurados para ello segn su contexto particular; este es un objetivo de relevancia social porque implica ofrecer al empleado no solamente una remuneracin, sino la posibilidad de satisfacer otras necesidades como aquellas de realizacin personal. La investigacin ha constado de cinco etapas. La primera se orient al desarrollo de un marco terico que abarcase los conceptos bsicos de la gestin de recursos humanos y resaltase el nuevo enfoque de esta, que incluye la visin del recurso humano como un elemento estratgico, generador de una funcin creadora de valor y resultados. En esta etapa tambin se realiz la revisin de la literatura existente sobre este tema y se consideraron los modelos tericos de endomrketing vigentes. La segunda etapa fue la recopilacin de informacin de fuentes primarias, es decir, observacin y entrevistas en profundidad, con las cuales se recogen las percepciones de expertos relacionados con los campos del mrketing interno, la comunicacin y la gestin de recursos humanos. En la tercera etapa se hizo un reconocimiento del entorno cultural de las empresas en relacin con la gestin del cliente interno, a partir de observaciones y entrevistas. La cuarta etapa fue la del anlisis y el procesamiento de la informacin obtenida, lo que se hizo a travs de la tcnica de anlisis de contenido y aplicando criterios de anlisis cualitativo y cuantitativo para determinar los
Introduccin
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elementos y las variables que formaran la estructura del modelo. En esta etapa se contrast la informacin obtenida en el trabajo de campo con los conceptos y los modelos tericos existentes, se estructur el marco conceptual y se determinaron las variables del modelo por desarrollar. Finalmente, la ltima etapa consisti en la propuesta y la estructuracin del modelo de gestin de relacin con el trabajador o cliente interno. La estructura del libro refleja este proceso. El primer captulo muestra las bases conceptuales que subyacen a los temas desarrollados en esta investigacin. El objetivo es identificar los conceptos relevantes que harn posible la construccin de un adecuado modelo de endomrketing. El segundo captulo explica la metodologa de trabajo seguida en la investigacin. El tercer captulo propone un modelo de endomrketing que contiene elementos claves para la gestin de los recursos humanos, con la orientacin hacia el cliente externo. El cuarto captulo expone cules son los factores de xito del modelo de endomrketing propuesto y qu polticas debe adoptar la organizacin para garantizar la estabilidad del modelo. Finalmente, se presentan las conclusiones del trabajo.
Marco terico
Actualmente, la gestin de recursos humanos constituye una actividad estratgica para toda empresa que pretenda lograr un crecimiento sostenible. Es un tema crucial que ya no debe estar relegado a un rea de gestin operativa o tctica, sino extenderse hacia una visin que catalogue al recurso humano como el activo ms valioso de la empresa y, por tanto, como un recurso de variada complejidad que debe ser gestionada. El endomrketing, al abarcar la administracin de la relacin entre la empresa y sus colaboradores, resalta el carcter de elemento estratgico de estos. En este captulo se presentan las bases conceptuales que subyacen a los temas desarrollados en la investigacin. El propsito es identificar los conceptos relevantes que harn posible la construccin de un adecuado modelo de endomrketing.
1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo Es conveniente desarrollar ciertos aspectos del mrketing, pues la empresa que ha de implementar un modelo de endomrketing deber definir el enfoque de mrketing desde el cual hacerlo. Adems, identificar al endomrketing como parte del mrketing holstico ayuda a comprender lo intrnseco de su filosofa.
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1.1. Enfoques competitivos de las empresas Los enfoques competitivos en los que las empresas se basan al momento de definir sus actividades de mrketing son de produccin, producto, ventas, mrketing y holstico. El enfoque de produccin es de los ms antiguos en el mundo de los negocios. Sostiene que los consumidores favorecern aquellos productos fciles de conseguir y de bajo costo. En este caso, los directivos concentran sus esfuerzos en lograr una gran eficiencia productiva, costos bajos y distribucin masiva. Segn el enfoque del producto, los consumidores favorecern a los productos que ofrezcan la mejor calidad, los mejores resultados o las caractersticas ms innovadoras. Por tanto, los directivos concentran sus esfuerzos en fabricar productos bien hechos y en mejorarlos continuamente. De acuerdo con el enfoque de ventas, si no se anima a los consumidores a que compren, estos no lo harn; por ello, la empresa debe hacer intensos esfuerzos de promocin y ventas. El enfoque de mrketing surgi a mediados de la dcada de 1950. En lugar de centrar sus esfuerzos en el producto, de fabricar y vender, las empresas cambiaron a una filosofa centrada en el consumidor, que consiste en detectar y responder. En lugar de cazar se empez a cultivar. El mrketing no se concentra en hallar al consumidor adecuado para el producto, sino en encontrar el producto adecuado para el consumidor. As, este enfoque seala que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste en ser ms eficaz que la competencia a la hora de generar y comunicar un mayor valor al mercado meta. Numerosos estudios han demostrado que las empresas que adoptan un enfoque de mrketing logran mejores resultados. Las investigaciones empezaron con las empresas que desarrollaban un mrketing reactivo y siguieron con aquellas que se anticipaban a las necesidades del cliente, es decir, realizaban un mrketing proactivo; estas ltimas obtuvieron los mejores resultados. Finalmente, el enfoque de mrketing holstico ser analizado con mayor detalle en el siguiente acpite.
Marco terico
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1.2. El enfoque de mrketing holstico Este enfoque se basa en el desarrollo, el diseo y la aplicacin de programas, procesos y actividades de mrketing, pues reconoce el alcance y la interdependencia de los efectos que estos causan. Tiene cuatro componentes: mrketing relacional, mrketing integrado, endomrketing y mrketing social. El mrketing relacional consiste en desarrollar el proceso clave de establecer relaciones firmes y duraderas con las personas o las organizaciones que, directamente o indirectamente, podran influir en el xito de las actividades de mrketing de la empresa. Este componente crea fuertes vnculos econmicos, tcnicos y sociales entre las distintas partes. El mrketing integrado es el responsable de idear las actividades y ensamblar los distintos programas de mrketing. Estas actividades se sintetizan en el mix de mrketing: producto, precio, plaza y promocin. El endomrketing garantiza que todos los miembros de la organizacin adopten los principios de mrketing adecuados. El mrketing social exige a los mercadlogos que incorporen consideraciones de tipo social y tico en sus prcticas. Es un complemento importante en las estrategias de comunicacin interna dentro del endomrketing porque el mrketing social busca cambiar o reforzar conductas: a esto se le llama producto social. Kotler (1992) propone clasificar un producto social en la idea, la prctica y el objeto tangible (figura 1.1). El producto social est constituido por las ideas y las conductas que se deben promover para que el cliente interno se sienta satisfecho al cumplir con ciertas responsabilidades en la empresa. La idea es el primer tipo de producto social; est formada por creencias, actitudes y valores. Se puede inculcar al cliente interno una creencia como: Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida. Tambin se puede promover una actitud, como La atencin proactiva al
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Idea
Creencia Actitud Valor
Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida La atencin proactiva al cliente previene recargas laborales Compromiso con la equidad de gnero en mi departamento Vacunacin contra el ttano a todos los empleados de produccin Todo el personal tiene que velar por el buen desempeo de sus compaeros de trabajo
PRODUCTO SOCIAL
PrctIca
Acto Conducta
ObjetO
tangIble
Un casco de seguridad o una bolsa biodegradable
Figura 1.1. Productos del mrketing social

Fuente: adaptada de Kotler, 1992.
cliente previene recargas laborales. Igualmente puede ser un valor, como El compromiso con la equidad de gnero en mi departamento. La prctica es el segundo tipo de producto social; puede tratarse de un acto nico, como aplicar la vacuna contra el ttano a todos los empleados de produccin. O de un esquema diferente de conducta, como Todo el personal tiene que velar por el buen desempeo de su compaero de trabajo. El objeto tangible es el tercer tipo de producto social; puede ser el casco de seguridad o la bolsa biodegradable. Se debe comprender que estos implementos no son el producto principal, pues solo son herramientas para alcanzar una prctica social que en estos ejemplos seran: la prctica de la salud y la seguridad laboral, y la prctica de responsabilidad social ambiental. Segn Kotler y Keller (2006), el concepto de mrketing implica que la clave para conseguir los objetivos organizacionales consiste en la determinacin de las necesidades y los deseos de los mercados objetivos y en la entrega de las satisfacciones deseadas de un modo ms eficaz y eficiente que el de los competidores.
Marco terico
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2. El endomrketing De acuerdo con los objetivos establecidos, en este acpite se presentar una revisin de la literatura referida al endomrketing. Se mostrar la evolucin histrica del tema en estudio y las principales lneas de pensamiento surgidas en torno a este. 2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing Segn Soriano (1993), el mrketing interno es un conjunto de mtodos de gestin de la relacin personal-organizacin que tiene como propsito lograr que el personal adopte voluntariamente la orientacin hacia la calidad del servicio, necesaria para lograr altos, consistentes y estables niveles de calidad, tanto interna como externa, en todos los servicios de la empresa. La interpretacin del mrketing interno de Berry (1981) est basada en la perspectiva de tratar a los empleados como clientes, lo cual puede llevar a cambios de actitud en los trabajadores y afectar positivamente la satisfaccin de los consumidores. Grnroos (1990) define el mrketing interno como una estrategia instrumental de comportamiento para desarrollar un estado mental que permita eficacia en el servicio al cliente y la construccin de relaciones comerciales. Por su parte, Ballantyne (2003) se enfoca en la importancia de las redes y la renovacin del conocimiento al explicar el concepto de mrketing interno. De acuerdo con George (1990), el endomrketing es una filosofa de gestin de los recursos humanos basada en el enfoque de mrketing. A pesar de que existe una creciente aceptacin del concepto de mrketing interno, sorprendentemente son pocos los instrumentos adecuados para medir su impacto sobre aspectos organizacionales importantes como retencin del personal, actitudes, satisfaccin y conformidad (Lings & Greenley, 2005). Kotler y Keller (2006) seala al mrketing integrado como una alternativa para atender mejor a los consumidores y, con este enfoque, sugiere
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que el mrketing interno debe preceder al externo, corroborando lo que exponen otros expertos respecto del endomrketing. Bohnenberger (2005) indica que la mayora de los conceptos coinciden en que el endomrketing es una perspectiva de gestin conjunta entre el mrketing interno y el externo para buscar la satisfaccin del cliente externo. Es decir, es una filosofa de gestin que tiene por objetivo una actuacin eficaz en el ambiente externo de la organizacin, por medio de un ambiente de trabajo adecuado que respete las necesidades y los deseos de los empleados. En ese contexto, se ha generalizado el uso del mix de mrketing; sin embargo, es el aspecto en el que menos se coincide. Los autores no se ponen de acuerdo en una definicin de los elementos del mix, como se puede ver en el cuadro 1.1. 2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing Internacionalmente el endomrking est en constante desarrollo (Ahmed & Rafiq, 2003), de ah que sea necesario investigar cmo est evolucionando este concepto para identificar las acciones ejecutadas desde este enfoque y, principalmente, examinar las convergencias en la literatura sobre el tema. Segn Dunmore (2003) y Ahmed y Rafiq (2002), citados por Bohnenberger (2005), el endomrketing es reciente. Los primeros estudios datan de hace ms de 25 aos y fueron motivados por el inters en mejorar la gestin de personas y la atencin a los clientes. De este modo, coincidieron con una competencia que iba adquiriendo cada vez una mayor perspectiva internacional. En algunos casos, el tratamiento emprico incentiv diversas interpretaciones y conceptualizaciones sobre el tema y, en consecuencia, distintas aplicaciones en la forma de desarrollo de metodologas con algunos puntos en comn como, por ejemplo, la satisfaccin del empleado y el cliente. Bohnenberger (2005) cita en su investigacin que, en 1976, Berry, Hensen y Burke hacen referencia por primera vez al endomrketing cuando relacionan la elevada calidad de los servicios con potenciar las capacidades
Cuadro 1.1. Interpretacin de los elementos del marketing mix

Davis (2001) Programas, polticas y servicios. Valores, actitudes y comportamientos necesarios para poner en prctica el plano de mrketing. Trabajo ofrecido por la organizacin. Piercy y Morgan (1991) Flipo (1986)
Marco terico
Elemento
Rafiq y Ahmed (1993)
Nivel estratgico: valores y actitudes.
proDucto
Nivel tctico: medidas de performance y tratamiento del cliente.
Servicios y capacitacin ofrecidos por el sector recursos humanos. Costos psicolgicos.
Costes psicolgicos.
precio
Costes de implantacin de los programas. Local de las entregas de informacin.
Costos psicolgicos y el sacrificio de otros proyectos que puedan competir con el plan de mrketing.
Distribucin
Localizacin adecuada de los empleados. Comunicacin con el empleado.
Comunicarse directamente con el empleado y realizar promociones para influir en sus actitudes.
comunicacin
Forma utilizada para informar, persuadir y trabajar las actitudes de los empleados.
y propaganDa
Venta interna, relaciones pblicas, propaganda, promociones, incentivos y programas de gestin de recursos humanos.
Fuente: Bohnenberger, 2005.
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del cliente interno. Berry es una de las mayores referencias y un pionero del endomrketing, pues en 1981 fue el primero en llamar a los empleados clientes internos. Grnroos (1990) marc otro hito cuando describi el objetivo del endomrketing: Motivar y concientizar a los empleados sobre la importancia del cliente externo. Por su parte, Flipo (1986) seal la dependencia que establece el endomrketing con el mrketing. En la dcada de 1990, nuevamente Grnroos defiende que la satisfaccin del cliente externo se realiza travs de los empleados y reclama mayor atencin y conciencia sobre ellos entre los gestores de la organizacin. En 1991, Berry y Parasuraman presentaban la propuesta de practicar el mrketing interno antes del mrketing externo, especialmente en empresas de servicios. La coordinacin del proceso la estudian por primera vez Rafiq y Ahmed en 1993. Bohnenberger (2005) seala que el endomrketing es un tema interdisciplinario tanto en el entorno acadmico como en el empresarial. En el campo acadmico se encuentran estudios elaborados por expertos en mrketing, recursos humanos y relaciones pblicas, en este caso con menor intensidad. Al principio, el enfoque acadmico se rehusaba a prestar atencin al endomrketing, especialmente al relacionado con recursos humanos. Luego, conforme pasaron los aos, el endomrketing se hizo cada vez ms popular. El cuadro 1.2, elaborado por Bohnenberger (2005), presenta los artculos de mrketing interno publicados en los ltimos aos en las disciplinas de mrketing y mrketing de servicios, recursos humanos o calidad de servicios. En los ltimos aos, la importancia del endomrketing es reconocida por diversos autores. Todos coinciden en que los miembros de una compaa ejercen una considerable influencia en la generacin de valor percibida por el cliente externo, con independencia del puesto de trabajo que desempeen o el lugar que ocupen en el orden jerrquico, lo cual impactar en la rentabilidad de las empresas (Berry y Parasuraman, 1992; Kotler, 1998; Grnroos, 1990; Lings, 2004). De este principio se desprende la idea
Marco terico
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Cuadro 1.2. Relacin de las disciplinas con el mrketing interno

Periodo
Dcadas de 1970 y 1980 1990 1991 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Gilly y Wolfinbarger Carter y Dunne Lings Pitt y Foreman Ahmed y Rafiq Ballantyne Naud, Desai y Murphy Papasolomou y Doukakis Piercy Bak et l. Piercy Hauser, Simester y Wernerfelt Ballantyne Caruana y Calleya Lings Bansal, Mendelson y Sharma Lings
Mrketing y mrketing de servicios

Berry Flipo Grnroos Grnroos Berry y Parasuraman Piercy y Morgan
Recursos humanos
Calidad de servicios
Berry, Hensen y Burke Zeithaml, Berry y Parasuraman
Colling y Payne Rafiq y Ahmed Hales Foreman y Money Varey Boshoff y Tait
2000-2004
Fuente: Bohnenberger, 2005.
de buscar ventajas competitivas dentro de la organizacin a travs de una serie de programas y gestiones que potencien los recursos humanos, tanto para su propio bienestar como para el crecimiento de la empresa. Sin embargo, el desarrollo del endomrketing ha generado tambin diferentes posiciones entre los investigadores respecto de los procesos, los elementos e incluso la filosofa intrnseca del concepto. Esto ha ocasionado que las empresas se abstengan de aplicarlo y, por tanto, se limite su desarrollo. Es posible que la ambigedad respecto del liderazgo de la gestin del endomrketing provoque la renuencia de los sectores de recursos humanos.
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Bohnenberger (2005) seala que muchos autores y, sobre todo, empresas que adoptaron el endomrketing han ido limitando el significado de este concepto hasta reducirlo solamente a satisfacer y fidelizar el talento humano. Aunque el objetivo implcito era generar valor a travs de sus trabajadores, las empresas no exploraron mecanismos que llevaran a estos a cerrar el crculo y concretar sus acciones en ventajas para ellas. De esta manera, al no obtener resultados, las organizaciones empezaron a retirar su apoyo a las gestiones de satisfaccin del empleado o, peor an, a realizarlas solo en trminos formales para evitar conflictos o cumplir con la responsabilidad social. Bohnenberger (2005) advierte tambin acerca de los peligros de tratar al empleado como un rey, expresin tpica de la filosofa de la calidad total. Sostiene que no se pueden satisfacer todas las necesidades del empleado, pues las organizaciones tienen recursos limitados y, adems, contar con trabajadores muy satisfechos sera un suicidio para la organizacin, pues generara conformismo y la empresa dejara de crecer. Las empresas estn ante la aparente disyuntiva de, por un lado, utilizar todos los medios posibles para satisfacer y fidelizar a sus clientes externos, quienes son los que finalmente les producen ingresos y, por el otro, desarrollar una adecuada gestin del cliente interno que genere buen clima laboral y estabilidad institucional. En el contexto peruano, la investigacin relacionada con el endomrketing es escasa; motivo por el cual muchos ejecutivos confunden el concepto y consideran que se refiere solamente a la forma de llevar a cabo procesos de comunicacin al interior de la empresa, de manera que queden claros la misin, los objetivos corporativos y las metas, y se puedan procesar adecuadamente cambios y despidos, entre otros aspectos. Tambin se cree que el endomrketing es publicidad interna para comunicar el desarrollo de diversas actividades; por ejemplo, esparcimiento e integracin. Ante este panorama surge la siguiente pregunta de investigacin: Cmo el diseo de un modelo de endomrketing puede contribuir a la gestin de la relacin con el cliente interno y as generar valor para la empresa?
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3. Modelos de gestin del endomrketing Sobre la base de los estudios elaborados por Bohnenberger (2005), los modelos ms citados en la literatura son los de Berry (figura 1.2) y Grnroos (figura 1.3), principalmente porque fueron los primeros. El modelo de Berry (1981) empieza por el fundamento del mrketing interno que es reconocer al empleado como un cliente y se desarrolla hasta convertirse en una ventaja competitiva. Segn el modelo, para tener empleados satisfechos y desarrollar en ellos actitudes orientadas al cliente, lo que a su vez conducir a mejor calidad percibida y clientes satisfechos, son necesarios dos puntos: tratar las tareas como un producto y buscar el involucramiento y la participacin del empleado. En este modelo, reconocer la tarea como un producto requiere una nueva dimensin de recursos humanos y posibilita la aplicacin de las tcnicas de mrketing, que tienen tambin el objetivo de atraer y mantener a los empleados en la empresa. Hay dos puntos fundamentales en la revisin de la literatura que no se exponen en el modelo: la orientacin al cliente, que debe ser desarrollada con el empleado, y la especificacin de las tcnicas que pueden ser utilizadas por la empresa. El modelo de Grnroos (1990) es ms especfico en relacin con las tcnicas. Cita, por ejemplo, el desarrollo y la informacin anticipada de las campaas publicitarias como alternativas para tener empleados motivados y orientados al cliente (figura 1.3). Ambos modelos se asemejan en la medida en que desarrollan una secuencia de acciones que llevan a las empresas a obtener no solamente mejores resultados, sino tambin a lograr una ventaja competitiva. Rafiq y Ahmed (2000) presentan un modelo basado principalmente en los modelos de Berry y Grnroos (figura 1.4). Sealan que la motivacin de los empleados se alcanza por medio de actividades desarrolladas por la organizacin con el objetivo de lograr satisfaccin en el trabajo. Esta motivacin, junto con la delegacin del poder para la toma de decisiones (empowerment), influye positivamente en la satisfaccin en el
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Empleado involucrado y participativo
Empleado como un cliente Empleado satisfecho Cliente satisfecho Actitudes orientadas al servicio Calidad de los servicios percibidos
Tarea como un producto
Ventaja competitiva
Aplicacin interna de las tcnicas de mrketing
Atraer y retener empleados orientados al cliente
Figura 1.2. Modelo de mrketing interno de Berry
Fuente: Berry (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 15).
Marco terico
Informacin anticipada sobre las campaas publicitarias Empleados con percepcin de la importancia de su funcin Mrketing interactivo Aumento de ventas
Prcticas de reclutamiento
SOPORTe De LA geSTIn
Enseanza
Empleados motivados y orientados al cliente Buenas interacciones Calidad de los servicios percibidos Cliente satisfecho
Aumento de rentabilidad
Gestin participativa Empleado satisfecho
Libertad para el empleado
Figura 1.3. Modelo de mrketing interno de Grnroos
Fuente: Grnroos (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 16).
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Coordinacin interfuncional e integracin
Motivacin del empleado
Mrketing como aproximacin Satisfaccin en el trabajo Orientacin al cliente
Empowerment Calidad de servicios
Satisfaccin del cliente
Figura 1.4. Modelo de mrketing interno de Rafiq y Ahmed

Fuente: Rafiq & Ahmed, 2000: 455.
trabajo, lo que se asocia con la orientacin al cliente y crea, de forma indirecta, la satisfaccin del consumidor. Por otro lado, la actitud de coordinar el proceso de forma interfuncional e integrada influye en la calidad de los servicios y, adems, en la satisfaccin del cliente. En el centro del modelo est la orientacin al cliente, que refleja la regla o el mandato establecido por la literatura de mrketing para alcanzar la satisfaccin del cliente externo y los objetivos de la empresa. Segn los autores, la coordinacin interfuncional es un elemento muy importante para la orientacin al mercado. Las relaciones entre satisfaccin en el trabajo y orientacin al cliente se ven confirmadas por algunos estudios (Hoffman & Ingram, 1991, y Kelleys, 1990, citados por Rafiq & Ahmed, 2000). Y, al mismo tiempo, contradichas por otros (Herrington & Lomax, 1999, citados en Rafiq & Ahmed, 2000).
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Este modelo contempla distintos puntos, pero no trata de forma directa las actividades que pueden y deben desarrollarse para alcanzar la motivacin y la satisfaccin de los empleados. Uno de los aspectos positivos del modelo es la referencia al empowerment, aunque en relacin solamente con los empleados que tratan directamente con el cliente, quienes necesitan de mayor autonoma para atenderlos de manera ptima. El modelo de Rafiq y Ahmed (2000) es ms limitado que el desarrollado por Lings (1999), cuyo Diagrama de Mrketing Interno (figura 1.5) se diferencia de los dems por estar estructurado a partir de los procesos de manufactura o de servicios y considerar a los sectores, y no a los empleados, como clientes internos. Este concepto, detallado anteriormente, es poco explorado en la literatura y normalmente est limitado a la literatura sobre gestin de calidad.
Transacciones entre clientes internos y grupos de suministradores
MeCAnISMO De enTRegA DeL SeRvICIO
Proceso visible para el cliente Interfaz cliente-empresa
Cliente interno / grupos de suministradores
Figura 1.5. Diagrama de mrketing interno de Lings

Fuente: Lings, 1999: 456.
El nivel de detalle del modelo puede aumentar hasta llegar a cada empleado individualmente, considerando que siempre hay un proveedor o un cliente y, por ltimo, todos los empleados son, de cierta forma, responsables por las metas y los objetivos de la organizacin. El autor construye el modelo a partir del concepto general que empieza por la siguiente reflexin: un cliente interno satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho. Este modelo fue aplicado en dos organizaciones y en ambas se obtuvo indicios de un mejor desempeo.
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Los principios generales (Lings, 1999: 453) del modelo son: Cada uno de los procesos internos tiene un proveedor y un cliente interno. El cliente interno debe comunicar sus requisitos y necesidades al proveedor interno. Se deben comunicar los resultados obtenidos con las evaluaciones del servicio prestado por los proveedores internos. Los efectos de satisfacer o no los requisitos del cliente interno deben ser la recompensa o la punicin. En este sistema de trabajo los empleados deben ser compaeros de los gestores. Segn Lings (1999), el modelo identifica los grupos internos, los procesos de clientes internos y externos visibles y las interacciones externas e internas, conforme se muestra en la figura 1.5. Bansal, Mendelson y Sharma (2001) sealan que un modelo de mrketing interno debe estar formado por las prcticas de gestin de recursos humanos, pues son ellas las que atienden los objetivos previstos en los conceptos generales de orientacin al y satisfaccin del cliente. Tansuhaj, Randall y McCullough (1988) presentan un modelo de gestin de mrketing para servicios que destaca el mrketing interno como una primera accin para alcanzar la satisfaccin y la lealtad del cliente. Para estos autores, un efectivo programa de mrketing interno comprende reclutamiento, desarrollo, motivacin, comunicacin y retencin de empleados (figura 1.6). Sealan que existe una relacin directa entre el mrketing interno y el externo, especialmente en el sector de servicios. Es evidente que no hay unanimidad entre los autores reseados en cuanto a las actividades, los procesos e incluso la filosofa del endomrketing; pero, aun as, se pueden rescatar valiosas convergencias. La principal convergencia es considerar el endomrketing como un elemento estratgico dentro de la gestin de la empresa. Otra convergencia se encuentra en definir al empleado como un cliente interno. Finalmente, todos los autores coinciden en que la gestin del endomrketing atae a
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Mrketing interno Reclutamiento Enseanza Motivacin Comunicacin Retencin
Actitudes del eMpleAdo Compromiso organizacional Involucramiento en el trabajo Motivacin para el trabajo Satisfaccin en el trabajo
coMportAMiento del eMpleAdo Esfuerzo para el trabajo Desempeo en el trabajo
Mrketing externo Precio Propaganda Venta personal Imagen de la empresa Control de calidad Orientacin al mrketing
Actitudes y coMportAMiento del cliente Lealtad del cliente Percepcin de calidad del cliente Satisfaccin del cliente
Figura 1.6. Modelo de gestin de mrketing para servicios de Tansuhaj, Randall y McCullough
Fuente: Tansuhaj, Randall y McCullough, 1988: 33.
diferentes disciplinas y a todos los sectores de la empresa. Es un trabajo en conjunto, coordinado y alineado con los objetivos de la empresa. Por su parte, las diferencias se centran en el uso del mix de mrketing como herramienta para ser aplicada en el endomrketing. Segn Bohnenberger (2005), los estudios muestran que el endomrketing an est en fase de desarrollo (Ahmed & Rafiq, 2003; Lings, 2004) y, posiblemente, debe asumir una lnea de orientacin hacia el mercado interno con la integracin de una gestin ms avanzada de recursos humanos. Es decir, el aspecto filosfico mayor se centra en la orientacin al mercado, buscando la satisfaccin del cliente interno (el empleado) y el cliente externo (el consumidor). En este sentido, el mrketing interno se desarrolla con un conjunto de tcnicas, muchas de ellas originadas en el mrketing, para hacer que los empleados estn satisfechos y, en consecuencia, en condiciones de satisfacer al consumidor. 4. El endomrketing y su relacin con la gestin de recursos humanos Muchos elementos deben considerarse parte de la gestin del recurso humano: organizacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
30
evaluacin de competencias, motivacin y productividad. A esta relacin deben aadirse los deberes y los derechos tcitos de la organizacin, la direccin y los empleados. El conjunto de todos estos elementos determina el grado de relacin entre la empresa y el recurso humano, lo cual depender de cmo la empresa establezca las prioridades entre los elementos y, a la vez, de si los elementos priorizados estn en consonancia con las prioridades y las posibilidades del empleado y la empresa. Sin embargo, se debe recalcar que no necesariamente los elementos sealados coexisten en toda relacin bsica entre empresa y empleado; ms an, su presencia tampoco garantiza una relacin de valor o una interaccin mutua generadora de valor. Para lograrlo, Robbins (2004) considera que es preciso dar un paso ms en la gestin y, con ello, traspasar el umbral de la gestin operativa e ingresar a la gestin estratgica. El autor completa este enfoque al relacionar o incluir otros conceptos en la gestin de recursos humanos: la motivacin, la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional, el clima organizacional, la evaluacin del desempeo y la cultura organizacional. A los puntos sealados se les debe agregar el concepto de evaluacin de competencias como un ingrediente ms de la gestin del recurso humano, con el fin de identificar las reas o las aptitudes que deben fortalecerse en el empleado. Con este complemento se sentaran las bases para acrisolar, conceptualmente, una relacin de valor con el empleado considerado como cliente interno. De acuerdo con Alcaide (2008), la moderna gestin del capital humano se sustenta en algunos principios que deben ser interiorizados, en especial en la alta gerencia. Estos principios son: El activo ms valioso de una empresa es su gente. El personal es el nico factor que puede generar ventajas competitivas en el largo plazo. La forma en que la empresa gestiona su capital humano influye en la rentabilidad de la organizacin. La creatividad, la capacidad de innovacin, el potencial de crecimiento, la participacin en el mercado y la estabilidad de una empresa dependen, sobre todo, de su capital humano.
Marco terico
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Las empresas deben desarrollar habilidades para gestionar con eficacia tres aspectos claves: la cultura de la empresa, el mrketing interno y la fidelizacin de los trabajadores. A travs de los mismos instrumentos y tcnicas del mrketing tradicional, el mrketing interno trata de convencer al personal de los valores y la cultura de la organizacin: calidad total, servicio al cliente, satisfaccin total de los consumidores; en suma, el cliente es lo primero. Ching-Sheng y Hsin-Hsin (2007) postulan acerca de la relacin entre mrketing interno, satisfaccin laboral y compromiso organizacional (figura 1.7):
El punto de vista ms ampliamente aceptado es que la satisfaccin laboral influye en el compromiso de un trabajador hacia su organizacin. El mrketing interno se refiere a la aplicacin de conceptos de mrketing a la administracin interna de una organizacin; por ello, las teoras de la relacin, el desarrollo del mrketing interno y el compromiso organizacional, han sido elaboradas por estudiosos del mrketing (2007: 268). (Traduccin propia.)
MRkeTIng InTeRnO Apoyo de la gerencia Administracin de recursos humanos Comunicacin externa Comunicacin interna Educacin, capacitacin
H2
H3 COMPROMISO ORgAnIzACIOnAL Compromiso de valor Compromiso de esfuerzo Compromiso de retencin
SATISfACCIn LAbORAL Satisfaccin interna Satisfaccin externa
H1
Figura 1.7. Relacin entre mrketing interno, satisfaccin laboral y compromiso organizacional
Fuente: Ching-Sheng & Hsin-Hsin, 2007.
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5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo A travs del endomrketing se trata de mejorar la relacin con y la satisfaccin de los clientes externos sobre la base de mejorar la relacin con el cliente interno. Aplicar tcnicas de mrketing para atraer y retener a los mejores talentos significa concebir una nueva dimensin de la gestin de recursos humanos. Las empresas deben adoptar la filosofa de gestin estratgica para administrar su principal recurso, los trabajadores, pero desde la perspectiva del mrketing. As se dejar atrs la gestin tradicional, pues no solo se busca atraer, incentivar y retener al cliente interno, brindndole un producto que satisfaga sus necesidades y expectativas, sino que por este medio se busca tambin impactar positivamente en el cliente externo y, en consecuencia, generar una ventaja competitiva para la empresa. La internalizacin de la cultura organizacional con orientacin de servicio al cliente es clave. Para ello, la comunicacin constituye un valioso instrumento, pues transmite claramente la importancia de la satisfaccin total de los consumidores. El modelo sugerido por Bansal, Mendelson y Sharma (2001) presenta la relacin entre las actividades de mrketing interno y sus efectos sobre el mrketing externo. La lnea general de la construccin del modelo se especifica con frases como esta: Con empleados satisfechos tenemos clientes satisfechos. Para los autores, el compromiso interno de los empleados, la satisfaccin en el trabajo y la confianza en la gestin son los elementos principales para alcanzar, al final, la lealtad del cliente. Los tres componentes pueden alcanzarse a partir de las prcticas de gestin de recursos humanos que se detallan en la figura 1.8. Rabassa, Valverde, Villarroya y Set (2008) hacen un paralelo entre los componentes del mrketing general y el mrketing interno (cuadro 1.3).
MRkeTIng InTeRnO cliente interno
MRkeTIng exTeRnO
prcticAs de recursos huMAnos
Marco terico
Seguridad en el empleo
Lealtad del cliente interno
Enseanza continuada
coMportAMiento
del cliente interno
Reconocimiento
+ +
Comportamientos orientados al cliente externo Calidad de los servicios externos
Satisfaccin en el trabajo
+ +
Satisfaccin del cliente externo
Fidelidad del cliente externo
Informacin compartida
Empowerment
Reduccin de la discrepancia de estatus
Confianza en la gestin
Figura 1.8. Relacin entre mrketing interno y externo
33
Fuente: Bansal, Mendelson & Sharma, 2001: 65.
34
Cuadro 1.3. Paralelo entre el mrketing general y el mrketing interno

Mrketing tradicional 1. pblico objetivo 2. variables instrumentales Investigacin de mercados Segmentacin de mercados 3. variables operativas Producto Precio Puesto de trabajo Salario y compensaciones Atributos del puesto de trabajo Estructura organizativa Infraestructuras (descripcin de puestos, gestin participativa, etc.) Comunicacin interna Auditora social Segmentacin de aptitudes Segmentacin de valores Segmentacin de conductas Empleados Mrketing interno
Distribucin Comunicacin
Fuente: Rabassa, Valverde, Villarroya & Set, 2008.
Por lo tanto, se considera que el endomrketing, igual que el mrketing tradicional, es parte de lo que Kotler y Keller (2006) llaman mrketing holstico. En otras palabras, el mrketing y el endomrketing deben complementarse para dar buenos resultados a toda la organizacin. Dentro de sus respectivos procesos y funciones, ambos buscarn satisfacer las necesidades, sea del cliente interno o el externo, en forma rentable. Esta rentabilidad estar en funcin de la sinergia que logren ambos: el mrketing, trabajando la gestin de la relacin con el cliente externo, y el endomrketing respaldando esa relacin con la gestin de la relacin con el cliente interno. El presente trabajo se centra en este ltimo aspecto. Se debe reiterar que el fin del endomrketing es obtener xito con los clientes externos a travs de los clientes internos, que son los trabajadores. La figura 1.9 muestra la relacin general entre el endomrketing y el mrketing externo.
Marco terico
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enDOMRkeTIng
MRkeTIng exTeRnO
Administracin de la relacin con el cliente interno (ERM)
Administracin de la relacin con el cliente externo (CRM)
Satisfaccin y fidelizacin del cliente externo
Rentabilidad de la empresa
Figura 1.9. Relacin entre el endomrketing y el mrketing externo

Elaboracin propia.
Metodologa
Este captulo explica el mtodo de trabajo seguido en esta investigacin de tipo exploratorio. Puesto que el objetivo fue proponer un modelo que sirva de herramienta metodolgica para ayudar a las empresas a gestionar las relaciones con sus clientes internos, y con ello lograr una ventaja competitiva, la investigacin busca indicios acerca de las variables relevantes que deben ser consideradas en el diseo de este modelo. Con este propsito se realiz una revisin bibliogrfica y se recopil informacin de fuentes secundarias y primarias mediante visitas a empresas y entrevistas en profundidad. La revisin de literatura permiti identificar algunos modelos de gestin de la relacin con el cliente interno, mientras de la informacin obtenida del trabajo de campo se extrajeron prcticas de gestin del talento humano, factores crticos para el xito de esta gestin y elementos que podran intervenir en un modelo de gestin de recursos humanos desde la perspectiva del mrketing.
1. Etapas de la investigacin El proceso de investigacin pas por cuatro etapas que se explican a continuacin.
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Etapa de revisin de literatura. En los trabajos relacionados con el tema en estudio se analizaron los conceptos de mrketing interno o endomrketing, gestin de la relacin con el cliente, modelos de aplicacin, gestin de recursos humanos y mrketing. Tambin se revis informacin sobre algunas aplicaciones prcticas de mrketing interno en algunas empresas. Etapa de recopilacin de informacin y reconocimiento del entorno cultural de las empresas con relacin a la gestin del cliente interno. Se trat de casos prcticos, programas aplicados y elementos claves para el desarrollo de modelos. Sobre este punto se realizaron entrevistas en profundidad a ejecutivos y expertos de diferentes sectores econmicos relacionados con el mrketing, la comunicacin y la gestin de recursos humanos. Estas entrevistas fueron grabadas y transcritas. Etapa de anlisis y procesamiento de la informacin. En esta etapa se contrast la informacin obtenida en el trabajo de campo con los conceptos y los modelos tericos que ofrece la literatura. De este modo se descubrieron los defectos y los aciertos de la gestin que las empresas locales realizan en cuanto a la relacin con sus trabajadores. Etapa de propuesta. Se evaluaron los resultados del anlisis de las entrevistas y se relacionaron con lo obtenido durante la etapa de revisin de literatura, con lo cual se determinaron los lineamientos generales del modelo propuesto. Asimismo, en esta etapa se definieron los elementos claves que deben considerarse en la estructura de un modelo de endomrketing para la gestin de la relacin con el cliente interno, los factores crticos para desarrollar con xito el proceso de gestin aplicando el modelo, y las polticas organizacionales que la empresa debe desplegar con el fin de otorgar estabilidad y continuidad al modelo de gestin.
2. Fuentes de la investigacin La informacin necesaria para realizar el anlisis del sector empresarial en relacin con el cliente interno, particularmente para el anlisis estructural y de juegos de actores, se obtuvo tanto de fuentes secundarias como de fuentes primarias de diversos sectores empresariales.
Metodologa
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En la figura 2.1 se esquematiza la metodologa seguida para el desarrollo de este estudio. Adems, se despliega cada fase del desarrollo. Como fuentes secundarias se consideraron las siguientes: Trabajos de investigacin Libros, revistas, folletos, artculos periodsticos e informacin diversa Tesis de posgrado Material de estudio de cursos de programas de maestra Diversas pginas electrnicas en Internet Como fuentes primarias se emplearon las siguientes: Observacin. Las visitas in situ proporcionaron informacin sobre los hechos tal y como ocurren en la realidad, lo que permiti percibir las formas de conducta de los miembros de las empresas. Entrevistas. Para obtener informacin actualizada, se realizaron entrevistas a expertos relacionados con el mrketing interno, la comunicacin y la gestin de recursos humanos. Las observaciones permitieron recopilar informacin acerca de las conductas de los diferentes grupos humanos que laboran en toda empresa, conocer sus motivaciones e insatisfacciones respecto de su posicin dentro de la organizacin y sus percepciones en cuanto al valor de su trabajo, su desempeo y el grado de incertidumbre de su situacin laboral futura en un entorno cambiante. En el caso de las entrevistas se determin el empleo de una muestra no probabilstica, seleccionada sobre la base de caractersticas especiales. La unidad de anlisis deba tener como caracterstica especfica el hecho de ser experto en los temas de recursos humanos y mrketing. As, las entrevistas fueron aplicadas a expertos en los temas de mrketing y recursos humanos y tambin a los gestores de dichas reas en diversas empresas locales. Las guas para las entrevistas pueden consultarse en el anexo 1.
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Desarrollar un modelo de endomrketing para su aplicacin en empresas en el contexto local 3 Contrastacin de la informacin obtenida con los conceptos y los modelos tericos existentes 6 Definicin de las polticas de estabilidad posimplementacin
Modelo desarrollado para ser aplicado en empresas en el contexto local
Informacin secundaria Artculos Tesis Internet, etc.
Informacin primaria Entrevistas Trabajo de campo
Revisin de la implementacin de programas de endomrketing en algunas empresas
Definicin de los factores crticos de implementacin
Identificacin de elementos del modelo de endomrketing, los factores crticos de xito y las polticas de estabilidad del modelo
Definicin de los elementos del modelo de endomrketing
Figura 2.1. Metodologa de investigacin
Elaboracin propia.
Metodologa
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Por otro lado, el desarrollo de las entrevistas proporcion una visin global de la cultura de la empresa en relacin con la gestin de los recursos humanos. El cuadro 2.1 presenta la lista de los expertos entrevistados.
Cuadro 2.1. Lista de entrevistados
Entrevistado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Elaboracin propia.
Cargo e institucin Profesor, universidad particular Profesor, universidad particular Brand Manager, compaa cervecera Director de comunicacin empresarial, escuela de mrketing y negocios Asistente de comunicacin interna, compaa de seguros Director regional, empresa consultora Vicepresidente, empresa de servicios Profesor, escuela de mrketing y negocios Career Coach, empresa consultora Asistente de recursos humanos, empresa distribuidora Profesor, universidad particular Consultor, empresa consultora Profesor, universidad particular Director, empresa consultora Head Hunter, empresa consultora Gerente de mrketing, empresa industrial Gerente de administracin, empresa industrial Gerente de proyectos, empresa consultora Vicepresidente de recursos humanos, empresa de servicios Gerente de mrketing interno, empresa de servicios
Pas Per Per Per Espaa Per Inglaterra Per Espaa Per Per Per Colombia Per Per Per Per Per Per Per Per
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3. Identificacin de elementos del modelo de endomrketing, factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo La informacin obtenida en las entrevistas en profundidad se someti a la tcnica de anlisis de contenido, realizada en tres fases de acuerdo con lo sugerido por Bardin (1986). La primera es el preanlisis, es decir, la formulacin y la aplicacin de entrevistas y el registro de la informacin; la segunda es la exploracin del material; y la tercera fase es el tratamiento y la interpretacin de los resultados obtenidos. La tercera fase se desarroll utilizando herramientas de anlisis cualitativo y cuantitativo. Para identificar los conceptos, en la etapa del anlisis cualitativo se ordenaron las entrevistas, clasificndolas segn trataran de elementos, factores o polticas. En la etapa del anlisis cuantitativo, los conceptos identificados en el anlisis cualitativo se agruparon por similitud y factor comn, se les otorg una ponderacin y se les asign un peso para determinar su importancia relativa y evaluar el grado en el cual cada entrevistado los consider como elemento primordial. Los elementos del modelo, los factores crticos de gestin y las polticas de estabilidad se determinaron con el mismo criterio. Ello permiti establecer y definir los elementos del modelo, sus factores crticos de gestin y las polticas de posimplementacin que le otorgaran estabilidad. 3.1. Identificacin y definicin de los elementos del modelo de endomrketing Como resultado del anlisis cualitativo de las entrevistas se determin que para los elementos del modelo podran intervenir 15 variables o conceptos, los cuales se analizaron cuantitativamente. En primer lugar, se realiz un ranking para identificar las variables ms relevantes y agruparlas por similitud conceptual. As se definieron los tres elementos sobre los cuales se estructurara el modelo de endomrketing: anlisis del entorno, satisfaccin y motivacin, y orientacin al cliente interno (figura 2.2). Anlisis del entorno. Constituye el primer elemento del modelo y se compone de los siguientes subelementos: recopilacin de informacin, diagnstico interno, diagnstico externo, anlisis del clima
Metodologa
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laboral, cultura organizacional, estructura organizacional y diagnstico organizacional. Satisfaccin y motivacin. Constituye el segundo elemento del modelo y comprende los siguientes subelementos: gestin humana, identificacin de necesidades, motivacin, satisfaccin del personal y valoracin del empleado. Orientacin al cliente externo. Constituye el tercer elemento del modelo y comprende los siguientes subelementos: definicin del giro de negocio, alineamiento de valores y servicio al cliente.
Servicio al cliente Definicin del giro de negocio Alineamiento de valores Valoracin del empleado Satisfaccin del personal Motivacin Identificacin de necesidades Gestin humana Recopilacin de informacin Estructura organizacional Diagnstico organizacional Diagnstico interno Diagnstico externo Cultura organizacional Anlisis del clima laboral 0 1 2 3 4 5
Orientacin al cliente externo
Satisfaccin y motivacin
Anlisis del entorno
Variables consideradas como elementos del endomrketing
Peso de las variables consideradas como elementos del endomrketing
Agrupacin por factores comunes
Figura 2.2. Identificacin de los elementos del modelo

Elaboracin propia.
44
3.2. Identificacin y definicin de los factores crticos de implementacin De manera similar al anlisis desarrollado para establecer los elementos del modelo, en el caso de la identificacin de los factores crticos se identificaron 24 variables relevantes como resultado del anlisis cualitativo. Luego, el anlisis cuantitativo permiti determinar los cinco factores ms relevantes, en funcin de los cuales se agruparan las variables por similitud conceptual. Estos seran los factores crticos con los que se llevara a cabo una buena gestin del modelo de endomrketing: El involucramiento de la alta direccin El alineamiento estratgico La definicin de objetivos La definicin de beneficios La planificacin
La agrupacin de cada uno de ellos con sus respectivos subfactores se muestra en la figura 2.3. Su significado se explica ms adelante, en el captulo dedicado al desarrollo del modelo. Finalmente, aplicando el criterio de ponderacin a los factores identificados para determinar los pesos de cada uno se estableci el orden de importancia de los cinco factores segn los entrevistados (cuadro 2.2). El factor preponderante es la planificacin. Est compuesto por los siguientes subfactores: planeamiento, comunicacin efectiva, segmentacin, gestin de resistencias, costeo, flexibilidad y adaptabilidad, evaluacin, y grupos de influencia. El segundo factor en orden de importancia es la alta direccin. Comprende los siguientes subfactores: involucramiento de la alta direccin, compromiso organizacional, involucramiento del empleado, y liderazgo de las reas de recursos humanos y mrketing. A continuacin se ubica el alineamiento estratgico. Este agrupa alineamiento con el negocio, identificacin del cliente interno, cultura de equidad y justicia, e involucramiento de todas las reas.
Metodologa
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Gestin de grupos de influencia Evaluacin Flexibilidad y adaptabilidad Costeo Manejo de resistencias Segmentacin Comunicacin efectiva Planificacin Gestin humana Integracin Capacitacin Beneficio mutuo Definir beneficios Empleo fidelizado Definicin de indicadores Definicin de objetivos Involucrar a todas las reas Cultura de equidad y justicia Identificar al cliente interno Alineamiento estratgico Compromiso organizacional Involucramiento del empleado Liderazgo de recursos humanos y mrketing Involucramiento de la alta direccin 0 2 4 6 8 10 12 Planificacin
Definicin de beneficios
Definicin de objetivos
Alineamiento estratgico
Involucramiento de la alta direccin 14 16 18
Variables consideradas como factores claves de gestin del endomrketing
Peso de las variables consideradas como factores claves de gesin del endomrketing
Figura 2.3. Identificacin de los factores claves

Elaboracin propia.
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Cuadro 2.2. Ponderacin de factores claves para la gestin

Ranking total Definicin de objetivos Definicin de beneficios Alineamiento estratgico Involucramiento de la alta direccin Planificacin Total 15 16 26 29 45 131 Peso ponderado 1.15 1.22 1.98 2.21 3.44 10.00
Planificacin Involucramiento de la alta direccin Alineamiento estratgico Definir beneficios Definicin de objetivos
0 1 2
Ponderacin
Elaboracin propia.
El siguiente factor es la definicin de objetivos. A agrupa establecimiento de objetivos, definicin de indicadores, y fidelizacin del colaborador. Por ltimo, se considera la definicin de beneficios. Esta contempla definicin de beneficios, beneficio mutuo, capacitacin, integracin, y gestin humana. 3.3. Identificacin y definicin de las polticas de posimplementacin Como en los casos anteriores, para la identificacin de las polticas se realiz el anlisis cualitativo, con el cual se identific una serie de variables que serviran de base conceptual para determinar las polticas. Luego, con el anlisis cuantitativo de las variables, se identificaron nueve relevantes, las cuales se agruparon por factores comunes en una sola categora. De esta
Metodologa
47
manera se definieron las cinco polticas con las cuales el modelo de endomrketing tendra estabilidad en una empresa (figura 2.4): Evaluacin y retroalimentacin Reorientacin de la cultura organizacional Gestin estratgica Impacto en la rentabilidad Relacin de mutuo beneficio
Relacin de mutuo beneficio Impacto en rentabilidad gestin estratgica Reorientar la cultura organizacional evaluacin y retroalimentacin 0 1 2 3 4 5 6
Relacin de mutuo beneficio Generador permanente de valor Impacto en la rentabilidad Gestin estratgica Cultura de responsabilidad Cultura de relaciones transparentes Crear cultura organizacional Evaluacin y seguimiento continuos Evaluacin y retroalimentacin
Variables consideradas como polticas de estabilidad del endomrketing
Figura 2.4. Polticas que otorgan estabilidad al modelo de endomrketing

Elaboracin propia.
Igualmente, se aplic el criterio de ponderacin a las polticas identificadas para definir las polticas de posimplementacin que otorgaran estabilidad al modelo de gestin. Determinados los pesos de cada una, el orden de importancia de las cinco polticas segn la opinin de los entrevistados se muestra en el cuadro 2.3. La poltica ms importante es la de reorientar la cultura organizacional. Incluye: cultura de responsabilidad social, cultura de relaciones transparentes y creacin de cultura organizacional.
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Cuadro 2.3. Ponderacin de polticas

Ranking total Reorientar la cultura organizacional Evaluacin y retroalimentacin Gestin estratgica Impacto en la rentabilidad Relacin de mutuo beneficio Total 8 7 3 3 2 23 Peso ponderado 3.48 3.04 1.30 1.30 0.87 10.00
Relacin de mutuo beneficio Impacto en la rentabilidad Gestin estratgica Evaluacin y retroalimentacin Reorientar la cultura organizacional
0 1 2
Ponderacin
Elaboracin propia.
La segunda poltica en orden de importancia es la evaluacin y la retroalimentacin. Involucra los siguientes aspectos: evaluacin y seguimiento continuo, y retroalimentacin. La tercera poltica es la gestin estratgica. El cuarto lugar lo ocupa el impacto en la rentabilidad. Este comprende: impacto financiero y generacin permanente de valor. Finalmente, la ltima poltica es la relacin de mutuo beneficio. El desarrollo conceptual de los elementos, los factores y las polticas identificados y la definicin detallada de cada uno se realiza en el captulo dedicado al desarrollo del modelo.
Modelo de endomrketing
El propsito de este captulo es presentar un modelo de endomrketing que contenga elementos relevantes para la gestin de los recursos humanos orientada hacia el cliente externo. Esta propuesta se ha desarrollado a partir de la investigacin de literatura especializada y entrevistas a consultores, gerentes y ejecutivos relacionados con la gestin de recursos humanos y el mrketing interno. A continuacin se describe el modelo de endomrketing propuesto y los objetivos que se busca alcanzar con este.
1. El modelo de endomrketing El endomrketing es una filosofa de gestin de la relacin con los trabajadores desde un enfoque de mrketing; es decir, busca lograr xito con los clientes externos a travs de los clientes internos o trabajadores. Esto implica un compromiso entre la empresa y sus recursos humanos, compromiso sostenible en la medida en que la empresa desarrolle estrategias de motivacin para los empleados y estrategias de orientacin hacia el cliente externo. Todas ellas se desarrollan a travs de proyectos, actividades o programas de endomrketing diseados e implementados siguiendo la lgica del mrketing tradicional, pero aplicado al mercado interno (mezcla de mrketing interno).
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Esta gestin interna se complementa con la sinergia que consigue el endomrketing con el mrketing. El segundo, al trabajar la gestin de la relacin con el cliente externo; y el primero, al respaldar y sostener esa relacin con la gestin del cliente interno. El modelo propuesto en la figura 3.1 contiene los elementos que agrupan estos conceptos y los ordenan para facilitar la implementacin de programas de endomrketing. Como se puede observar, los elementos del modelo son: anlisis del entorno, satisfaccin y motivacin del cliente interno, orientacin hacia el cliente externo, y ejecucin del modelo. Cada uno de estos elementos contiene tres estrategias bsicas. Para el anlisis del entorno se analizan tanto el mercado externo como el interno y se desarrolla una base de datos del empleado. En cuanto a satisfacer y motivar al cliente interno, se desarrollan lazos econmicos y legales, lazos estructurales y de servicios, y lazos emocionales y filantrpicos. Respecto de la orientacin hacia el cliente externo, se alinea la empresa con la perspectiva de mercado, se influye o impacta al cliente externo con la interaccin del empleado, y se busca la participacin del empleado en la generacin de productos y servicios innovadores. La motivacin del empleado y la orientacin de este hacia el cliente externo son los dos elementos medulares del modelo; por lo tanto, las estrategias que les corresponden se materializan sobre la base de programas desarrollados utilizando el concepto de mezcla de mrketing interno. En ella, el producto es el programa que se brinda al empleado; el precio u objetivo es aquello que la empresa quiere lograr del empleado; y la distribucin o el despliegue son los mecanismos organizacionales que se ponen en marcha para que el programa se realice y el objetivo sea viable. Finalmente, la comunicacin interna comprende las estrategias que la empresa desarrollar para comunicar su programa y reforzar sus objetivos. En la etapa de ejecucin se ponen en prctica los programas diseados y se realiza un exhaustivo control para velar por el cumplimiento de las etapas y los objetivos. Luego se evalan los programas sobre la base de los objetivos del modelo y con ayuda de los indicadores respectivos. Ms adelante se describen estos elementos con mayor amplitud.
enDOMRkeTIng
MRkeTIng exTeRnO
Gestin de la relacin con el empleado (ERM) Satisfaccin y fidelizacin del cliente externo
Gestin de la relacin con el cliente externo (CRM)
Incremento de la rentabilidad de la empresa
ejecucin
Ejecutar programas Controlar peridicamente Evaluar con base en los indicadores
Orientacin hacia el cliente externo

Definir programas
Alinear la empresa Influenciar al cliente externo Innovar con las perspectiva del cliente
Satisfacer y motivar al cliente interno
Desarrollar Lazos econmicos y legales Lazos estructurales y de servicios Lazos emocionales y filantrpicos
Desarrollar programa (mezcla de mrketing interno)
Anlisis del entorno
Analizar el mercado externo Analizar el mercado interno Desarrollar una base de datos del cliente interno
Figura 3.1. Modelo de endomrketing
51
Elaboracin propia.
52
2. Objetivos del modelo El modelo tiene cuatro objetivos generales: incrementar el conocimiento sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente externo y lograr impactos positivos en la rentabilidad de la empresa (cuadro 3.1). Incrementar el conocimiento sobre el cliente interno. Este objetivo se refiere a la capacidad de identificar oportunamente al personal de la compaa, para lo cual es indispensable una base de datos actualizada con informacin personal, profesional, laboral, de desempeo, competencias, necesidades y expectativas del empleado. Incrementar el conocimiento del cliente interno dota de eficiencia a los beneficios, los recursos y las metas que se le asigne. Mejorar el clima laboral. Consiste en desarrollar una buena relacin entre el empleado y la empresa, generando un compromiso mutuo para el logro de los objetivos. Mejorar el clima laboral es una tarea continua, busca que los resultados esperados de la empresa sean sostenibles en el tiempo. Orientar la empresa hacia el cliente externo. Consiste en adoptar un enfoque de mrketing en todos los procesos de la empresa (alineamiento y coordinacin) para satisfacer las necesidades que expresan los consumidores (mrketing reactivo) y anticiparse a esas necesidades (mrketing proactivo). Lograr impactos positivos en la rentabilidad. Consiste en contribuir con la viabilidad y la sostenibilidad de la empresa a travs de mejoras en la productividad del personal, el desarrollo de sus competencias para nuevos desafos y el incremento de la eficiencia en los procesos que realiza.
3. Elementos del modelo A continuacin se describen los elementos del modelo y las estrategias asociadas con cada uno de ellos.
Cuadro 3.1. Matriz de los objetivos del modelo

Cmo nos damos cuenta de que estamos logrando el objetivo? Indicador ndice de registros actualizado de la base de datos de empleados. ndice de clima laboral de la empresa. Informacin personal, laboral, evaluacin de desempeo, evaluacin de competencias, necesidades y expectativas. Rotacin de empleados, pertenencia a la empresa, grado de confianza, grado de motivacin, nivel de compromiso. Conocimiento del personal sobre los objetivos estratgicos, integracin entre reas, cumplimiento de objetivos, ndice de satisfaccin del cliente externo (ISC). ndice de rentabilidad aportado por las actividades de endomrketing. Productividad, desempeo y competencias del personal, tasa de errores, incremento de eficiencias, ahorro de costos. Variables Cuando contamos con informacin oportuna de una base de datos actualizada del empleado. Cuando hemos desarrollado adecuados lazos econmicos, estructurales y emocionales con el empleado. Cuando hay alineamiento estratgico, coordinacin entre departamentos, el personal ejerce influencia en la satisfaccin del cliente y participa en las innovaciones. Cuando en la rentabilidad de la empresa hay un porcentaje generado por las iniciativas de endomrketing. ndice de orientacin hacia el cliente externo.
Objetivo
Utilidad
1. Incrementar el conocimiento sobre el cliente interno de la empresa.
Eficiencia en la asignacin de beneficios, recursos y metas.
2. Mejorar el clima laboral.
Satisfacer los factores que generan la motivacin laboral del empleado.
3. Orientar a la empresa hacia el cliente externo.
Ser ms eficaz que la competencia al generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al mercado meta.
4. Impactar positivamente en la rentabilidad de la empresa.
Contribuir a la viabilidad y la sostenibilidad de la empresa.
53
Elaboracin propia.
54
3.1. Anlisis del entorno El anlisis del entorno define a qu mercado externo se enfrenta la empresa y, al mismo tiempo, genera mayor conocimiento del mercado interno. En otras palabras, establece las metas con relacin al cliente externo y analiza si el cliente interno y la organizacin estn preparados para satisfacer las demandas del cliente externo. Registrar informacin del empleado ayudar a mejorar la toma de decisiones; asimismo, es importante conocer el entorno en que se desarrolla, es decir la empresa y la unidad de negocio o el departamento (figura 3.2). Por tanto, el anlisis del entorno comprende el anlisis del mercado externo, el anlisis del mercado interno y el desarrollo de una base de datos del cliente interno.
Dnde estamos?
Clima laboral Compromiso de la alta direccin Estructura organizativa
A dnde queremos llegar? (meta)

Anlisis del mercado externo ndice de satisfaccin del cliente Mercado / segmento
Personal Desarrollar Laboral base de datos del Profesional cliente interno Otros
Anlisis del mercado interno
Figura 3.2. Anlisis del entorno

Elaboracin propia.
El anlisis del mercado externo se refiere a tener informacin sobre la posicin de la empresa frente al mercado. Se consideran aspectos como el segmento al que se dirige la empresa y el ndice de satisfaccin del cliente. Esta informacin, provista por el departamento de mrketing u otra rea competente, servir para saber a qu tipo de cliente externo se orientar el modelo. El anlisis ayudar a identificar a dnde quiere llegar la empresa en el aspecto de fidelizacin del cliente externo. El anlisis del mercado interno reside en determinar cmo se encuentra la empresa en materia de recursos humanos con el fin de saber si est en disposicin de enfrentar los desafos que el cliente externo plantea. Para este anlisis es muy til un diagnstico de clima laboral. Tambin se debe analizar el compromiso de la alta gerencia frente a iniciativas relacionadas con el endomrketing y si la estructura organizativa est preparada para soportarlo.
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El desarrollo de una base de datos del cliente interno consiste en registrar y acceder de manera eficiente a informacin sobre el personal de la empresa. Esta informacin se relaciona con su mbito laboral: puesto de trabajo, horarios, funciones, jefe inmediato, tipo de contrato, sueldo, beneficios, tiempo en la empresa, recursos a su disposicin y subalternos. Tambin se debe tener en cuenta informacin profesional: evaluaciones de desempeo y competencias, estudios, lnea de carrera, hoja de vida profesional; e informacin de tipo personal: domicilio, estado civil, fecha de cumpleaos, nmero de hijos, fecha del cumpleaos de sus hijos y pareja, telfonos, aficiones, hobbies, necesidades y expectativas. Cuanto ms grande es la empresa, ms necesario es contar con un soporte tecnolgico adecuado para desarrollar una base de datos del personal. Conviene crear una red social interna a la que los empleados ingresen parte de esa informacin para que la empresa la canalice a una base de datos general. El objetivo central de este proceso es ser eficientes en la distribucin de beneficios, recursos, programas y en la comunicacin con el cliente interno, lo cual beneficiar al empleado y a la empresa. 3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno Este elemento consiste en desarrollar buenas relaciones entre la empresa y el empleado por medio de un contrato tcito o explcito por el que se benefician ambas partes. El fiel cumplimiento de este contrato impacta en la motivacin del empleado. Se considera que estas relaciones tienen sustento si se desarrollan tres tipos o niveles de vnculos: lazos econmicos y legales, lazos estructurales y de servicios, y lazos emocionales y filantrpicos. Cada uno de ellos desempea un papel importante en la bsqueda de la motivacin del cliente interno (figura 3.3). Los lazos econmicos y legales se originan en un trato implcito de primera importancia. Por un lado, la empresa brinda al empleado un salario justo, puntual y suficiente para llevar una vida digna, mientras el empleado siente que obtiene ventajas econmicas en la empresa. Por otro lado, la empresa tambin acta de acuerdo con las leyes laborales y las normas que regulan el funcionamiento del mercado y la sociedad de la que
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Me gusta trabajar aqu, me valoran y me tratan de forma especial Mi trabajo es una gran oportunidad de crecimiento
Obtengo ventajas econmicas en mi empresa
Lazos estructurales y de servicios Lazos econmicos y legales

Lazos emocionales
Comunicacin horizontal ptimas relaciones Ambiente agradable Buen clima laboral
Desarrollo de carrera Capacitacin Buen liderazgo Informacin abierta
Estructura de sueldos Beneficios econmicos Concordancia con las leyes y las normas laborales
Figura 3.3. Lazos de motivacin del cliente interno

Elaboracin propia.
forma parte, mientras el empleado se asegura de cumplir diligentemente las funciones para las cuales se le contrat, as como los objetivos y las metas que le han sido asignadas, y al hacerlo contribuye al bienestar econmico de la empresa. Los lazos estructurales y de servicios se originan en un trato de segundo nivel. La empresa provee al empleado la posibilidad de desarrollarse y crecer profesionalmente al programar capacitaciones, financiar estudios de posgrado y especializaciones, facilitar horarios para el estudio, etc. Estos lazos tambin se crean con una adecuada poltica de administracin de carrera dentro de la empresa y el ejercicio de un liderazgo de discpulos, por medio del cual el superior inmediato comparte informacin y experiencia con el empleado de modo que este crezca junto con la empresa y est capacitado para una responsabilidad mayor. Este tipo de lazos guarda relacin con una estructura organizativa adecuada, horizontal y abierta a brindar informacin. El empleado, por su parte, retribuye estos beneficios al generar valor para la empresa, aplicar en ella las competencias que adquiere, incrementar su productividad, buscar nuevas oportunidades
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para la empresa; en suma, al garantizar la viabilidad y la sostenibilidad del negocio. Los lazos emocionales constituyen un trato de tercer nivel. El cliente interno siente que trabajar para la empresa es una experiencia grata. Se advierten aspectos de comunicacin y buenas relaciones entre el personal, es notoria la preocupacin de la alta direccin por el empleado, se crea una cultura de respeto y consideracin. Se desarrollan actividades de integracin y confraternizacin y no se escatiman esfuerzos en hacer del trabajo una gran experiencia para el empleado. Es tal vez el lazo ms difcil de medir, pero tambin el ms evidente y el que ms activa la motivacin del empleado. Por su parte, el empleado se convierte en un embajador de la marca o de la empresa, se siente motivado y materializa su buena disposicin en el compromiso con la empresa, el logro de los objetivos y la bsqueda de mejores medios de rentabilidad. Estos lazos no son estticos, son esfuerzos continuos, progresivos y creativos. No se trata de tener empleados satisfechos, sino de tenerlos motivados; la satisfaccin induce al conformismo, la motivacin conduce a la accin. 3.3. Orientacin hacia el cliente externo Orientar al empleado hacia el cliente externo es un elemento fundamental del endomrketing. Consiste en canalizar la satisfaccin y la motivacin del empleado hacia el cumplimiento de objetivos relacionados con la satisfaccin y la fidelizacin del cliente externo. Con este fin, es importante que la empresa est alineada con la perspectiva del cliente externo. Por su parte, el empleado debe ejecutar mecanismos de influencia que impacten en la fidelizacin del cliente externo y participar en la generacin de valor para este a travs de productos o servicios innovadores. El alineamiento con la perspectiva del cliente externo consiste en que los empleados de todos los departamentos de la empresa conozcan los requerimientos del cliente externo y los objetivos que la empresa se ha planteado con relacin a ellos. Tambin consiste en que los procesos que conduzcan a alcanzar estos objetivos, como ventas, publicidad, servicio al cliente, produccin, logstica, etc., estn coordinados entre los departamentos.
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El alineamiento y la coordinacin garantizan que la promesa hecha al cliente externo sea posible de cumplir. Por ejemplo, es muy difcil que una empresa que ofrezca excelente calidad en el producto logre sus objetivos si el departamento de produccin busca ahorrar costos mediante el empleo de materia prima barata. La incongruencia entre las expectativas del cliente, el servicio recibido y la comunicacin que se brind constituye un grave dao a la satisfaccin y la fidelizacin del cliente externo. En cuanto a la influencia que debe ejercer el empleado, consiste en crear mecanismos o programas en los cuales se ejerciten acciones a favor del cliente externo. Esta influencia se produce en dos niveles: el primero compete a los empleados que interactan directamente con el cliente: personal de servicio al cliente, de despacho, recepcionistas, vendedores, etc. y est asociado con el empoderamiento de los empleados para resolver problemas relacionados con los clientes. El segundo nivel se refiere a los empleados que, sin interactuar directamente con el cliente externo, ejercen influencia en la satisfaccin de este. Por ejemplo, los gerentes de planta saben que si sus instalaciones estn habilitadas para operar contribuirn a satisfacer las demandas de los clientes; la precisin en las facturas puede influir en la actitud de los clientes hacia la empresa; y encontrar oficinas limpias y bien cuidadas puede influir en el cliente para el cierre de un contrato con la empresa. Finalmente, innovar consiste en que la empresa motive y premie las iniciativas de los empleados que tiendan a la generacin de valor para el cliente externo. El empleado de todo departamento participa, de una manera creativa e innovadora, en la creacin de nuevos productos y servicios para satisfacer los requerimientos del cliente o anticiparse a ellos. Este involucramiento significa desde presentar propuestas, ideas, planes, procesos o diseos hasta desarrollar el producto o el servicio. Asimismo, permite que el empleado se identifique con el producto o el servicio y crea en l un sentido de pertenencia que lo impulsar a conservarlo, desarrollarlo o comunicarlo de la mejor manera. Los elementos del modelo de endomrketing, as como sus estrategias, son lineamientos en los cuales la empresa se basa para desarrollar sus propios programas. Los empleados son clientes internos de la empresa, por
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tanto, para el desarrollo de los programas se utiliza el concepto tradicional del mrketing y las estrategias se disean sobre la base de la mezcla de mrketing interno. 3.4. Mezcla de mrketing interno El modelo se materializa en los programas o los proyectos de endomrketing que cada empresa desee realizar segn sus propios objetivos. La mezcla del mrketing interno es la manera de organizar las estrategias de un programa de endomrketing. Est compuesta por la definicin del producto, el objetivo, el despliegue y la comunicacin interna (figura 3.4).
Producto
Programa de endomrketing con base en las estrategias del modelo
Estrategias y medios de comunicacin con el Comunicacin interna empleado
MezCLA De MRkeTIng InTeRnO
Objetivo
Respuesta medible que queremos lograr del empleado
Mecanismos organizacionales para que el producto llegue al cliente y el objetivo se cumpla
Despliegue
Figura 3.4. Mezcla del mrketing interno

Elaboracin propia.
El producto abarca la definicin y el diseo del programa de endomrketing creado para cubrir las estrategias del modelo: satisfaccin del cliente interno y orientacin hacia el cliente externo. Por ejemplo, la empresa Telefnica del Per S. A. ha implementado un programa denominado Seguro Ilimitado, como parte de la estrategia de desarrollar lazos econmicos y legales correspondiente al elemento de satisfaccin y motivacin del cliente interno. Este programa constituye un gran beneficio en materia de salud para los empleados de la empresa. Por otro lado, para desarrollar lazos estructurales y de servicios, en otras empresas
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se desarrollan programas de capacitacin del empleado, fundamentales en la bsqueda de la satisfaccin del cliente externo. El objetivo es la respuesta que se espera lograr del empleado cuando se implemente el programa de endomrketing. Es el precio o la retribucin que el empleado da por recibir los beneficios de un programa. Por ejemplo, para un programa de motivacin al cliente interno que busca desarrollar lazos estructurales y de servicios, el empleado responde generando valor a la empresa, aplicando las competencias que adquiere, incrementando su productividad, buscando nuevas oportunidades para la empresa, y garantizando la viabilidad y la sostenibilidad del negocio. Estos objetivos deben cuantificarse para su respectiva medicin y control. El despliegue consiste en los mecanismos organizacionales que la empresa debe emplear o ejecutar para que el programa se cumpla y el objetivo sea viable. Por ejemplo, un programa de desarrollo de lazos econmicos y legales nunca funcionara si la estructura financiera de la empresa no lo avalara. Un programa de orientacin hacia el cliente externo no dara resultado si las personas que trabajan en trato directo con el cliente no estn sensibilizadas y capacitadas para una atencin emptica y emprendedora. Si se disea un programa de participacin del empleado en la innovacin de productos se deben crear espacios o medios en los cuales el empleado exponga sus ideas, asimismo, debe haber polticas de premiacin. En el despliegue se consideran tambin los costos y los beneficios del programa, las personas responsables, el calendario de trabajo y la manera en la cual se desarrollarn las actividades. Es decir, el despliegue implica disear las etapas y las estrategias para que el programa se desarrolle y se logre la respuesta del empleado sin impedimentos. La comunicacin interna incluye las estrategias y los recursos que se utilizan para que los objetivos del programa encuentren cabida en el pblico objetivo en cada etapa del despliegue y en cada nivel de empleados. Dependiendo de estos factores, se definen los medios y las formas de comunicacin: videos, audios, carteles, gigantografas, multimedia, Internet, reuniones presenciales, etc. Se espera que estas estrategias tambin incluyan la comunicacin bidireccional, til para la retroalimentacin y la evaluacin del programa. Las estrategias de comunicacin interna tambin son tiles para transmitir mensajes independientes; por ejemplo,
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actividades de la empresa, cambios organizacionales, comunicados oficiales, posicin de la empresa ante algn suceso externo, lanzamiento de nuevos productos, etc. El programa de endomrketing es un producto no convencional que tiene otros componentes. En tanto busca cambios de conducta y nuevas prcticas, puede ser desarrollado teniendo en cuenta los principios del mrketing social propuesto por Kotler y Roberto (1992). Se define producto social como las ideas y las conductas que han de promoverse para que el cliente interno se sienta satisfecho cumpliendo con ciertas responsabilidades en la empresa. El primer tipo de producto social son las ideas, conjunto de creencias, actitudes y valores. Podemos convencer al cliente interno de una creencia como Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida. Tambin podemos promover una actitud como La atencin emprendedora al cliente previene recargas laborales, o de un valor como En mi departamento hay un compromiso con la equidad de gnero. La prctica constituye el segundo tipo de producto social. Puede tratarse de un acto nico como Todos los empleados del rea de produccin deben presentarse a una vacunacin contra el ttano, o de un esquema diferente de conducta como Todo el personal tiene que velar por el buen desempeo de sus compaeros de trabajo. El objeto tangible es el tercer tipo de producto social. Como su nombre lo indica, puede ser un casco de seguridad o una bolsa biodegradable. No obstante, debe comprenderse que estos implementos no son el producto principal, solo se trata de herramientas para alcanzar una prctica social. En los ejemplos, la prctica de la salud y la seguridad laboral, y la prctica de la responsabilidad ambiental, respectivamente. Finalmente, debe sealarse que la mezcla del mrketing interno es una forma de disear estrategias de despliegue de un programa y de la comunicacin interna. Desarrollarla con escrupulosidad y en detalle genera mejores resultados.
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3.5. Ejecucin del modelo La ejecucin del modelo incluye poner en accin los programas diseados, controlar que cada actividad o proceso se cumpla y realizar una evaluacin de los programas sobre la base de los objetivos planteados al comienzo por el modelo. En cuanto a los programas, se ejecutan las acciones diseadas en cada etapa del despliegue y en cada etapa de la comunicacin interna. Aqu se materializa quin, dnde, cundo y cmo de las estrategias del modelo. Respecto del control, se monitorea el cumplimiento de las acciones de los programas. Ante la brecha entre el objetivo y el desempeo, el control continuo aumenta las probabilidades de conseguir los resultados deseados. En esta etapa es muy til el uso de herramientas de control como el Balanced ScoreCard, por ejemplo. Por su parte, la evaluacin del programa se realiza sobre la base de los objetivos planteados por el modelo: incrementar el conocimiento sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente externo e impactar en la rentabilidad de la empresa. Cada objetivo tiene sus respectivos indicadores y estos son alimentados por subindicadores que se desprenden de las estrategias y de los programas (cuadro 3.2).
Cuadro 3.2. Tabla de desarrollo del modelo de endomrketing

Indicadores ndice de cumplimiento de objetivos y productividad Programa 1 Programa 2 Programa n Producto Precio Distribucin Comunicacin Programas Mix de mrketing interno (por programa)
Elementos ERM
Estrategias
Desarrollar lazos econmicos y legales
satisfacer y
motivar al cliente
Desarrollar lazos estructurales y servicios
interno
ndice de evaluacin de desempeo y competencias ndice de clima laboral Programa 1 Programa 2 Programa n Programa 1 Programa 2 Programa n
Programa 1 Programa 2 Programa n
Producto Precio Distribucin Comunicacin Producto Precio Distribucin Comunicacin Producto Precio Distribucin Comunicacin
Desarrollar lazos emocionales y filantrpicos
Alinear la empresa
Nivel de alineamiento de la empresa
orientacin hacia
Influenciar al cliente externo
ndice de satisfaccin del cliente
el cliente interno
Programa 1 Programa 2 Programa n Programa 1 Programa 2 Programa n
Producto Precio Distribucin Comunicacin
Innovar con la perspectiva del cliente
ndice de satisfaccin del cliente
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Producto Precio Distribucin Comunicacin
Elaboracin propia.
Factores claves de xito y polticas de estabilidad del modelo de endomrketing
El propsito de este captulo es presentar los factores que permitirn el xito del modelo de endomrketing propuesto, conocidos como factores claves de xito, y las polticas que la organizacin debe adoptar para garantizar la estabilidad del modelo. Ambos, factores y polticas, se elaboraron a partir de los resultados de la investigacin, la revisin de literatura y las entrevistas a expertos relacionados con el endomrketing, los recursos humanos y el mrketing en general.
1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing Los factores claves de xito del modelo son aquellos que permitirn un adecuado funcionamiento de los programas de endomrketing dentro de la organizacin. Estn relacionados con aspectos de organizacin, cultura corporativa y liderazgo, entre otros. La determinacin de los factores claves de xito se origina en el anlisis de las entrevistas. Con base en los dos enfoques de mrketing del marco terico se establecen las variables relevantes que sern definidas como factores claves para llevar a cabo una gestin exitosa del modelo de endomrketing propuesto. Los enfoques que sustentan este aspecto son:
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la orientacin de la empresa hacia un enfoque de mrketing y la adopcin de la filosofa del endomrketing. Kotler y Keller (2006) sealan que los enfoques competitivos en los que las empresas se basan al definir sus actividades de mrketing son produccin, producto, ventas, mrketing y mrketing holstico. Para desarrollar exitosamente un modelo de endomrketing la empresa debe tener, por lo menos, un enfoque de mrketing; es decir, en lugar de fabricar y vender debe detectar y responder a las necesidades del mercado. Tambin se espera que la empresa se anticipe a las necesidades del cliente, de modo que cree una redituable interaccin entre el mrketing reactivo y el mrketing proactivo. Este enfoque tambin aboga por una orientacin hacia el cliente, lo que significa que todas las funciones de la empresa colaboren para responder, atender y satisfacer a los consumidores. Por otro lado, el que la empresa adopte el endomrketing como filosofa de gestin corporativa es un factor muy importante, pues permitir que las iniciativas y los programas de endomrketing encuentren apoyo y respuestas en la organizacin. Adoptar la filosofa de endomrketing significa que la empresa reconozca al empleado como un cliente interno y un recurso estratgico y valioso para el desarrollo de acciones relacionadas con el cliente externo que impacten en el buen desempeo de la empresa. Tambin significa definir el papel del endomrketing como un medio que afiance el compromiso mutuo entre la empresa y el trabajador. Como se ha sealado, la empresa desarrolla un producto (lazos econmicos y legales, estructurales y de servicios, y emocionales) de calidad para el trabajador y este responde con la generacin de valor para la empresa a travs de acciones dirigidas a los clientes externos. No se trata de crear actividades independientes de recreacin o integracin para lograr que el empleado se sienta comprometido con la empresa, sino de ir a los fundamentos de la motivacin del empleado y generar lazos de beneficio mutuo. Esto significa que la empresa debe comprometerse primero con el empleado para que este se comprometa con la empresa.
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Finalmente, la adopcin de la filosofa de endomrketing busca que todos los departamentos de la empresa estn alineados y coordinados con los objetivos relacionados con el mrketing; es decir, conocer el mercado objetivo, el posicionamiento, la oferta que se le hace al cliente externo, el lanzamiento de nuevos productos o servicios y el precio, entre otros. As, toda la empresa respaldar con hechos las promesas que el mrketing hace al cliente externo. Teniendo en cuenta lo expuesto hasta aqu, sobre la base del anlisis de las entrevistas realizadas, en funcin de los resultados y, luego, de la ponderacin de las opiniones se ha determinado cinco variables que intervendran como factores claves para lograr una buena gestin del modelo de endomrketing: la planificacin, el involucramiento de la alta direccin, el alineamiento estratgico, la definicin de beneficios y la definicin de objetivos (figura 4.1).
Planificacin Involucramiento de la alta direccin Alineamiento estratgico Definicin de beneficios Definicin de objetivos
0 1 2
Ponderacin
Figura 4.1. Factores claves para la gestin

Elaboracin propia.
Todas estas variables corresponden a definiciones complementarias y constituyen las matrices sobre las cuales se desarrolla el modelo conceptual de los factores claves que intervendran para llevar a cabo una buena gestin basada en el modelo de endomrketing. A continuacin se explica cada factor.
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1.1. Planificacin La planificacin constituye el factor de mayor relevancia para llevar a cabo una buena gestin del modelo de endomrketing propuesto. Tiene los siguientes subfactores: Planificacin. Se refiere a la definicin de las etapas de la implementacin del modelo, teniendo en cuenta que el proceso debe bajar en cascada por toda la organizacin, en sentido descendente por la pirmide organizacional, y tambin ir de abajo hacia arriba para garantizar la cobertura institucional y definir las funciones de las reas lderes, en este caso recursos humanos y mrketing. El horizonte de la implementacin debe reflejarse en un calendario para que tanto los lderes como los subordinados lo puedan cumplir. Comunicacin efectiva. Una comunicacin efectiva es el resultado de una estrategia acertada de comunicacin en la que estn determinados claramente el mensaje, el objetivo y los canales de comunicacin que deben desplegarse; todo ello para comunicar los propsitos corporativos, transmitir la informacin, dar transparencia e impactar en los diferentes grupos. El endomrketing debe llegar al cliente interno, mediante ramificaciones creativas, para explicar claramente el para qu se implantar el modelo de endomrketing. Una comunicacin efectiva puede motivar a los empleados y comprometerlos con los objetivos corporativos, con lo cual, a la vez, se estarn formalizando los cambios; una comunicacin efectiva es el acelerador de los objetivos. Segmentacin. El procedimiento de segmentacin se considera obligatorio y consiste en una suerte de inventario del personal y los grupos funcionales homogneos, categorizados por edades, sexo, salarios, criterios de inters, para, sobre esta base, desarrollar los productos que se espera que el personal adquiera como polticas. El pblico interno siempre est clasificado por niveles organizacionales, de ah la existencia de mallas de competencias y la necesidad de analizar los tipos de motivacin que funcionan para cada grupo. La segmentacin es imprescindible porque la gente tiene percepciones diferentes de las cosas, cada grupo tiene un inters diferente.
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Por ejemplo, el accionista busca productividad y eficiencia porque tiene un sentido de negocio. Gestin de resistencias y grupos de influencia. Busca conseguir que los grupos de influencia jueguen en favor de las polticas de la empresa. Los grupos de influencia son claves para que un programa prospere o se estanque, de su compromiso depender el xito de la gestin, pues a partir de ellos los otros grupos de presin interna se alinearn por inercia. Es preciso tener siempre en cuenta que en toda organizacin coexisten dos grupos de influencias muy fuertes: el mercado de afuera y el grupo interno. Este ltimo requiere de condiciones especiales para producir ms. Costeo. Una adecuada planificacin de la implementacin del modelo de endomrketing implica establecer un plan de costo-beneficio, y calcular el costo del impacto de no poner en ejecucin el modelo. Flexibilidad y adaptabilidad. Planificar la implementacin de un modelo de endomrketing debe tomar en consideracin la premisa de que el modelo no es un programa de aplicacin estndar, pues cada compaa tienen objetivos diferentes y opera en mercados de diversas variables; por tanto, la flexibilidad y la adaptabilidad son condiciones necesarias para que el modelo sea aplicable a diferentes organizaciones. Evaluacin. La planificacin debe considerar la evaluacin continua para ajustar las variables a los objetivos de la organizacin. Una buena planificacin contempla principalmente las estrategias de comunicacin y segmentacin para, a travs de ellas, planificar la gestin de los grupos de influencia, con flexibilidad y adaptabilidad. 1.2. Involucramiento de la alta direccin La participacin de la alta direccin es otro factor primordial sin el cual no seran posibles ni la implementacin ni el xito de un modelo de gestin. Corresponde a lo que se llamara el permiso poltico que legitima y valida una poltica, un programa o la adopcin de un modelo de gestin, como en este caso el modelo de endomrketing. Al respecto, debe producirse un conjunto de acciones para que el involucramiento de los altos niveles
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jerrquicos suscite una correlacin de voluntades y promueva el compromiso no solo de la organizacin estructural, sino de los individuos que la integran, con independencia de su nivel jerrquico o el puesto que ocupan en la organizacin. Este resultado positivo se obtendr siempre y cuando intervengan los siguientes factores: Compromiso organizacional. Significa que todas las reas en conjunto compartan los valores de la empresa. Para ello debe ser bidireccional, es decir, no ser posible lograr un compromiso del personal si la empresa no se compromete con este. Involucramiento del empleado. Consiste en que el individuo internalice los valores de la empresa; si en la variable anterior se considera importante que las reas compartan los valores de la empresa, en esta instancia se busca que cada empleado internalice los valores de la empresa, es decir, perciba la empresa como suya. Liderazgo de recursos humanos y mrketing. Implica que la direccin general delegue la parte operativa de su involucramiento en estas dos reas: el rea de recursos humanos porque los empleados son sus clientes directos, y el rea de mrketing en tanto actuar de habilitadora de la comunicacin para que el mensaje se transmita en la forma y la oportunidad requeridas. 1.3. Alineamiento estratgico Este factor crtico se refiere a que dentro del modelo de endomrketing propuesto los programas asociados a su implementacin, las mejoras y las validaciones de los procesos involucrados no tendrn sentido si las actividades no se orientan a lograr un impacto en la rentabilidad de la empresa. En este punto tambin intervienen algunos subfactores complementarios, como los que se explican a continuacin. Alineacin con la estrategia empresarial. Consiste en identificar el principal objetivo de la organizacin, alrededor del cual deber implementarse el modelo de endomrketing. Adems, todos los subprocesos deben estar orientados al mismo objetivo y, por tanto, generar microrroles para su consecucin. En consecuencia, el modelo de endomrketing deber estar ntimamente ligado a la estructura de valor de la organizacin.
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Identificar al cliente interno. En este caso es preciso establecer los criterios que definan a los clientes internos objetivos, saber quines son, entender sus perfiles educativos y socioeconmicos y conocer sus respuestas emocionales, y de esta manera establecer adecuadamente los drivers necesarios para conseguir que hagan lo que la organizacin espera de ellos. El recurso humano no es ms un empleado, es un cliente; no obstante, distinto del consumidor de un producto. Cultura de la equidad. Se refiere a si las personas y la empresa son justas en sus expectativas y trato. Si se crea un buen ambiente de trabajo y una relacin de reciprocidad, cualquier alineamiento y modelamiento conductual es factible. Involucrar a todas las reas. Es muy importante lograr que todas las reas participen en la implementacin, se incorporen al programa y alineen su compromiso con los objetivos de la empresa, trabajando en equipo. 1.4. Definicin de beneficios Este factor crtico debe contener elementos racionales y emocionales para el cliente interno, quien debe encontrar sentido a los beneficios que obtiene de la organizacin, como sueldo, incentivos, programas motivacionales y de desarrollo personal. De la misma forma que en los casos anteriores, se descompone en subfactores que complementan y fortalecen su importancia. Identificacin de beneficios. Aqu se identifican los beneficios que otorga cada producto elaborado por la empresa con la intencin de lograr la fidelizacin del cliente interno. Es importante que este perciba que se le brinda un producto de calidad. Beneficio mutuo. Se refiere a la relacin de valor que se crea tanto para el cliente interno como para la empresa como resultado de la aplicacin del modelo de endomrketing, en el sentido que los beneficios incluyen a los empleados, los directivos y la empresa. Consiste en una relacin de prestacin recproca por la cual el trabajador entrega su tiempo, su educacin, su esfuerzo y, a cambio de ello, la empresa le paga un salario justo y le brinda oportunidades para su desarrollo profesional. El modelo de endomrketing
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permitir establecer un vnculo transparente, cuyas reglas sean claras y equilibradas. Capacitacin. Una actividad realizada de manera continua, responsable y enriquecedora produce expertos. Por tanto, el empleador debe contribuir al proceso de aprendizaje de sus trabajadores para que estos incrementen sus capacidades profesionales y mejoren su desempeo; la empresa recibir a cambio una labor de mayor calidad y aumentar su competitividad y sus posibilidades de solucin de problemas. El personal se dar cuenta, entonces, de que la empresa le proporciona un camino de crecimiento profesional y oportunidades de desarrollo. Integracin. El modelo plantea crear un espacio de integracin natural, donde no existan barreras para el dilogo, como el comedor, la cafetera u otro espacio cuasi pblico dentro del ambiente laboral donde se promueva la cohesin. Gestin humana. Esta busca la revaloracin del cliente interno desde una perspectiva de gestin personalizada, en razn de que el gestor directo de la persona es su inmediato superior, quien interacta con l y es el mejor interlocutor de sus necesidades frente al rea de Recursos Humanos. 1.5. Definicin de objetivos Es preciso definir los objetivos que se quieren alcanzar con la implementacin del modelo, los cuales deben estar en lnea con los objetivos corporativos y expresar un beneficio genrico para todos los miembros de la organizacin. Este factor se compone tambin de subfactores que lo complementan, teniendo en cuenta que el objetivo principal es la rentabilidad del negocio. Identificar objetivos. Una vez alineados los procesos y los subprocesos con los lineamientos estratgicos corporativos es preciso tener claro lo que se debe hacer y lo que se quiere lograr en el marco del modelo de endomrketing, definir el alcance, los plazos y los recursos necesarios. Los objetivos genricos se establecen en los altos niveles jerrquicos, mientras que los objetivos especficos se van determinando conforme se baja a los niveles inmediatos inferiores.
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Parte de la definicin de objetivos consiste en determinar el por qu se adoptara el modelo de endomrketing. Definir indicadores. En esta etapa se identifican los indicadores claves de gestin con los cuales se medirn los impactos de la aplicacin del modelo de endomrketing. Algunos indicadores sern cualitativos y otros cuantitativos, pero en ningn caso debe perderse de vista que el objetivo es definir indicadores adecuados para la gestin del personal con visin de cliente interno, de tal manera que en la aplicacin del modelo se reflejen tanto los aspectos en los cuales la organizacin es dbil como aquellos en los que es fuerte. Empleado fidelizado. Por ejemplo, si el objetivo es que el empleado no abandone la organizacin, entonces los subprocesos deben estructurarse para brindarle lo que busca, de tal forma que los resultados impliquen que el cliente interno no encuentre incentivos suficientes para optar por el retiro de la organizacin al punto de hacerlo insensible incluso al salario. Por el contrario, el cliente interno debe percibir en la empresa otros elementos de mayor valor y trascendencia para su vida profesional y personal.
2. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo Como se observa en la figura 4.2, son cinco las polticas que permitirn a un modelo de endomrketing establecerse permanentemente en una empresa, pues garantizarn su estabilidad: reorientacin de la cultura organizacional, evaluacin y retroalimentacin, gestin estratgica, logro de impacto en la rentabilidad, y establecimiento de una relacin de mutuo beneficio. Cabe indicar que ninguna de las polticas mencionadas prevalece sobre otra, sino que interactan entre s y, en conjunto, garantizan y brindan la estabilidad que el modelo de endomrketing necesita como modelo de gestin en una empresa. A continuacin de desarrolla cada una de estas polticas, as como los elementos que las forman.
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Relacin de mutuo beneficio Impacto sobre la rentabilidad Gestin estratgica Evaluacin y retroalimentacin Reorientacin de la cultura organizacional
0 1 2
Ponderacin
Figura 4.2. Polticas para mantener la estabilidad del modelo de endomrketing

Elaboracin propia.
2.1. Reorientacin de la cultura organizacional La poltica de reorientar la cultural organizacional implica el desarrollo de una cultura de responsabilidad social, relaciones transparentes y generacin de culturas alternativas dentro del entorno poltico-social en el cual opera la empresa. Cultura de responsabilidad social. Su enfoque se basa en la simbiosis entre lo que se hace dentro de la organizacin y lo que sucede en el exterior, en el entorno de la empresa. El resultado debe ser siempre adoptar una posicin de preocupacin por la sociedad y generar una interaccin positiva con esta. Es importante sealar que no habr responsabilidad social genuina si no va de la mano con la responsabilidad en la gestin interna del empleado. Cultura de relaciones transparentes. Implica tener o implementar un sistema de comunicacin bidireccional y de puertas abiertas. Crear cultura organizacional. Equivale a la reformulacin de la cultura empresarial existente. Una nueva cultura ser posible en la medida en que surja como producto de la participacin y el involucramiento de todas las reas en el modelo de endomrketing. Implica la creacin, o la reformulacin, de valores corporativos que
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propugnen, sobre todo, alcanzar una gestin de equidad y justicia. Estos dos elementos sern los valores de gestin que el modelo deber aportar a la cultura corporativa. 2.2. Evaluacin y retroalimentacin La evaluacin y la retroalimentacin deben ser prcticas continuas para que el modelo pueda nutrirse de los resultados obtenidos y proseguir con la lnea de accin definida, o disear nuevas estrategias. Esta poltica comprende tres elementos claves: la evaluacin, el seguimiento continuo y la retroalimentacin. En esta fase, asumiendo que el modelo ya est en funcionamiento, es preciso designar a un gestor responsable del monitoreo del sistema y, en funcin de los resultados peridicos, gestionar la mejora continua del modelo. Evaluacin y seguimiento continuo. Es necesario realizar un sondeo peridico acerca de la fase operativa del modelo para conocer cmo evolucionan los indicadores para plantear actividades que lo reaviven. Esto permitir detectar las carencias y el grado de adopcin del modelo y los puntos que mayor inters suscitaron en los clientes internos. Retroalimentacin. Las acciones de reavivamiento deben incluir y tener en cuenta nuevas necesidades, en el contexto de microclimas, y, a partir de ello, desarrollar conceptos que satisfagan a los clientes internos. 2.3. Gestin estratgica De acuerdo con esta poltica, el modelo no debe estar estructurado como un programa o proyecto temporal, sino como una filosofa de gestin diseada como estrategia de largo plazo sobre la base de los lineamientos estratgicos corporativos. Implica que el modelo debe producir resultados tangibles, no solo para la empresa sino tambin para los empleados, de modo que ninguna de las partes, bajo ninguna circunstancia, sienta que haya motivos para prescindir de l.
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2.4. Impacto en la rentabilidad Lograr impacto en la rentabilidad es un propsito fundamental al que debe apuntar el modelo de endomrketing, as como ser capaz de generar valor tambin para los empleados. Comprende dos elementos fundamentales: el impacto financiero y la generacin permanente de valor. Impacto financiero. Para cualquier iniciativa propuesta en el marco de implementacin del modelo de endomrketing ser requisito que las actividades planteadas generen eficiencias, mejoren el nivel de productividad, disminuyan los errores y apunten a lograr un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa; todo ello dentro de un clima organizacional de compromiso, motivacin, satisfaccin y orientacin al cliente externo. Generador permanente de valor. El impacto positivo en los beneficios econmicos como consecuencia de la aplicacin del modelo de endomrketing debe producirse al interior de la organizacin, especialmente por la disminucin de los costos y el aumento de la productividad. En el mismo sentido, el impacto financiero del modelo debe concebirse en trminos de lo que le costara a la empresa no implementarlo. 2.5. Relacin de mutuo beneficio Finalmente, adems de contribuir con la rentabilidad y recoger los lineamientos estratgicos de la empresa, cualquier modelo de gestin que pretenda llegar a una organizacin y ser adoptado con visin de largo plazo debe tambin ser una prctica de gestin cuya poltica genere una relacin de valor dentro de una cultura organizacional que genere crculos positivos de actuacin. Esta poltica debe buscar que las relaciones entre la empresa y el empleado sean de mutuo beneficio y estn basadas en interacciones de confianza y consideracin por los intereses comunes.
Conclusiones
A lo largo de la investigacin se ha tratado de responder la pregunta de cmo el diseo de un modelo de endomrketing puede ayudar a mejorar la gestin de la relacin con el cliente interno y, al mismo tiempo, generar valor para la empresa. La principal conclusin es que el modelo de endomrketing propuesto puede ayudar a mejorar la gestin de la relacin con el cliente interno y generar valor para la empresa a partir del desarrollo de sus elementos: anlisis del entorno de la empresa, satisfaccin y motivacin del cliente interno, orientacin hacia el cliente externo, y ejecucin de programas que contengan estos elementos a travs del mix de mrketing interno. El anlisis del entorno, primer elemento, contribuye a una mejor gestin porque plantea el desarrollo de una base de datos de los empleados que registre la informacin relevante para que la empresa conozca realmente a sus colaboradores. Adems, el anlisis del entorno diagnostica la situacin de la empresa con relacin al cliente interno y establece objetivos con relacin al cliente externo. El elemento de satisfaccin y motivacin del cliente interno, el segundo elemento, mejora la gestin del trabajador y genera valor a la empresa sobre
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la base de tres tipos de lazos de beneficio mutuo: los lazos econmicos y legales, mediante los cuales la empresa brinda un salario justo y el empleado le retribuye con el cumplimiento eficiente del trabajo para el cual fue contratado; los lazos estructurales o de servicios, en los cuales la empresa se compromete con el crecimiento profesional de su personal y este responde con la aplicacin de sus nuevas competencias en la empresa; y los lazos emocionales, a travs de los cuales la empresa provee una agradable experiencia de trabajo y genera lealtad en el colaborador comprometido. El desarrollo de los lazos propuestos implica la elaboracin de indicadores que midan la respuesta del cliente interno, como los ndices de productividad y de evaluacin de competencias. La orientacin hacia el cliente externo, el tercer elemento, es un generador de valor para la empresa porque permite que cada colaborador desarrolle sus funciones desde la perspectiva del cliente externo. Con este fin, la empresa aplica programas de alineamiento, de modo que el trabajador conozca los objetivos de la empresa con relacin al cliente externo y realice acciones que influyan en la satisfaccin de este. Finalmente, los trabajadores participan en la generacin de productos y servicios para el cliente, con lo cual se logra la identificacin con el producto y la posterior defensa de la marca. El mix de mrketing interno, el cuarto elemento, permite que la empresa ejecute sus programas sobre la base del modelo de endomrketing propuesto. De esta manera, puede definir su programa como un producto, considerar al empleado como un cliente interno y desarrollar estrategias de comunicacin interna para lograr los objetivos propuestos, adems de buscar que los resultados sean sostenibles. El modelo de endomrketing propuesto guarda una estrecha relacin con el mrketing externo porque su xito depende de la adecuada sinergia que se logre entre ambos. Por un lado, el mrketing gestionando una adecuada relacin con el cliente externo y, por otro, el endomrketing respaldando y sosteniendo esa relacin a travs de la gestin del cliente interno. El endomrketing es una filosofa de gestin del empleado que recoge elementos y perspectivas del mrketing tradicional, de ah que defina al
Conclusiones
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personal de cualquier nivel como un cliente interno. El endomrketing busca impactar positivamente en el cliente externo a travs de una adecuada gestin del cliente interno, para lo cual son tiles las herramientas de gestin de recursos humanos y de mrketing. Es importante reconocer que satisfacer al cliente interno es vital para una empresa saludable; sin embargo, deben evitarse la pasividad y el conformismo que pueden ser resultado de la satisfaccin. Por el contrario, la motivacin induce a la accin, y esta accin se focaliza en la bsqueda de la satisfaccin del cliente externo. El modelo de endomrketing planteado persigue cuatro objetivos generales: incrementar el conocimiento sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente externo y lograr impactos positivos en la rentabilidad de la empresa. Muchas empresas creen haber adoptado la gestin de endomrketing pero, en realidad, no lo hacen porque reducen el concepto a satisfacer y fidelizar a los recursos humanos, cuando el verdadero objetivo es generar valor para la empresa a travs de estos y explorar mecanismos que conduzcan a los trabajadores a cerrar el crculo, con acciones traducidas en ventajas para la empresa. De esta manera, se concibe una nueva dimensin de la gestin del cliente interno. En nuestro medio, la mayora de empresas tienen pocas referencias sobre mrketing interno. Por lo general, desarrollan programas de comunicacin interna, o mejora del clima laboral, pero no programas que contemplen impactos positivos sobre el cliente externo, la rentabilidad o la generacin de una ventaja competitiva para la empresa. Por ejemplo, en las dos experiencias de programas de endomrketing que se han podido conocer en el Per (anexo 3) no se defini un objetivo asociado a la rentabilidad, de modo que estos programas son iniciativas aisladas que no necesariamente implican una gestin integral de endomrketing. En una de ellas, el programa contempla aspectos para incrementar el conocimiento acerca de los programas de beneficios creados para sus empleados. En el otro caso, el programa trata de incrementar el conocimiento de los trabajadores acerca de las marcas de la empresa para que estos tengan un papel activo en las estrategias de portafolio de marcas.
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En cuanto al xito de la implementacin del modelo de endomrketing, se identificaron cinco factores claves que interactan entre s orientados hacia los mismos propsitos: la planificacin, el involucramiento de la alta direccin, el alineamiento estratgico, la definicin de beneficios y la definicin de objetivos. La planificacin y el involucramiento de la alta direccin son los factores de mayor relevancia. En la planificacin intervienen aspectos como la estrategia de comunicacin, la segmentacin, la gestin de los grupos de influencia, el costeo, la flexibilidad y la evaluacin. Por otra parte, el involucramiento de la alta direccin abarca aspectos como el compromiso del empleado y el liderazgo de las reas de recursos humanos y mrketing para la gestin de un modelo de endomrketing. El alineamiento estratgico, la definicin de objetivos y la definicin de beneficios son factores complementarios que contribuyen a la buena gestin del modelo por estar directamente relacionados entre s, al orientar las acciones a los objetivos y la estrategia empresarial, cuyos resultados impactarn en el beneficio mutuo. Asimismo, se han definido cinco polticas que harn posible la sostenibilidad del modelo de endomrketing dentro de la organizacin. La primera, reorientar la cultura organizacional; la segunda, que el modelo est sometido a una continua evaluacin y retroalimentacin; la tercera, basarse en la gestin estratgica, de modo que toda iniciativa desarrollada dentro del marco del modelo conduzca hacia la cuarta poltica: impactar en la rentabilidad de la empresa; finalmente, es necesario buscar permanentemente la generacin de una relacin de mutuo beneficio. Estas cinco polticas coexisten y desarrollan simultneamente la estabilidad del modelo de gestin. La poltica preponderante es la referida a la reorientacin de la cultura organizacional, que implica el desarrollo de una cultura de responsabilidad social o que propicie la adopcin de una cultura alternativa, basada en relaciones transparentes. No obstante, la importancia de la poltica mencionada no resta protagonismo a las otras como la evaluacin y la retroalimentacin, que permiten
Conclusiones
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hacer reajustes al modelo; la gestin estratgica, que influye en producir resultados tangibles; el impacto en la rentabilidad; y la bsqueda permanente del mutuo beneficio. En suma, el accionar conjunto y simultneo de estas polticas otorgar sostenibilidad al modelo. Con relacin a la aplicabilidad del modelo propuesto se ha concluido que el modelo s contiene elementos relevantes y factibles de ser aplicados en una empresa.
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Anexos
1. Guas para las entrevistas en profundidad 2. Anlisis de las entrevistas en profundidad 3. Ejemplos de aplicacin de mrketing interno en el Per
Anexo 1
Guas para las entrevistas en profundidad
El presente documento es parte de un conjunto de herramientas que servirn para llevar a cabo la investigacin referente a la gestin de las relaciones de las empresas con los clientes internos o empleados (Employee Relationship Management, ERM). Como resultado de esta investigacin se plantear un modelo ERM aplicable a las empresas en el contexto local. Los objetivos especficos se centran en encontrar factores crticos que conduzcan a una exitosa implantacin de un programa de ERM: elementos claves para un modelo eficiente y polticas de posimplantacin que aseguren la estabilidad y la permanencia del programa. El pblico objetivo comprende: Gerentes y/o responsables de haber aplicado un programa de ERM en sus empresas (de las 30 empresas top del Per). Especialistas y consultores expertos en ERM. A continuacin se presentan las guas para las entrevistas en profundidad para cada uno de estos tres pblicos objetivo.
1. Entrevista en profundidad para gerentes o ejecutivos a) Pblico objetivo Gerentes y/o responsables de haber aplicado un programa de ERM en sus empresas (de las 30 empresas top del Per). b) Objetivos de la entrevista Determinar cules son los elementos que componen los programas de ERM aplicados en sus empresas. Determinar cules son los factores crticos (objetivos y subjetivos) que hicieron posible la implantacin del modelo de ERM. Determinar cules fueron las polticas de posimplantacin para garantizar la continuidad del programa.
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Gua del cuestionario para gerentes o ejecutivos Introduccin 1. Buenos das [tardes o noches]. Mi nombre es [nombre del entrevistador]. Antes de iniciar esta conversacin quiero agradecerle por acceder a esta entrevista. 2. Esta reunin tiene como objetivo poder compartir experiencias y opiniones relacionadas con el programa de gestin de relacin con el empleado (ERM) o mrketing interno, para reunir conocimientos valiosos sobre un tema poco explotado en el Per. Procedimiento 1. La sesin durar 45 minutos como mximo. 2. Se grabar la discusin porque no queremos perder detalles de lo que usted dice. Luego revisaremos la grabacin, escucharemos con mucha atencin sus respuestas y prepararemos un informe. Recuerde que si usted desea no ser identificado y la informacin confidencial ser plenamente salvaguardada. TEMA 1. Elementos que componen el programa de ERM Objetivo: Lograr identificar claramente qu elementos componen el programa de ERM del entrevistado. En qu consiste su programa ERM? Podra decirnos cuales son los criterios bsicos considerados en este programa? Segn su parecer, cules de estos criterios podran haberse omitido y cules son imprescindibles? En qu modelo se basaron para elaborar el programa? Disearon su propia estructura o aplicaron una estructura existente? Usted cree que su estructura podra mejorarse?, en qu aspectos? TEMA 2. Factores crticos para la implementacin de un programa de ERM Objetivo: Identificar qu factores crticos conducen a la implementacin exitosa de un programa de ERM.
Anexos
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Liderazgo Quin o quines lideraron la implementacin de su programa de ERM? Cree usted que fueron los ms indicados? Por qu? Hubo alguna estrategia de compromiso organizacional?, cul? Cules fueron las principales dificultades o resistencias que se encontr al implementar el programa? Cmo se manej a los grupos influyentes, como los sindicatos, los accionistas, la gerencia y los empleados no sindicalizados? Cules cree que son los factores claves para una buena conduccin de este proyecto?
Clientes internos Quines son los clientes o los beneficiarios del programa?, podra sealar un nmero aproximado? Existe algn tipo de segmentacin de esos clientes? Qu criterios us para su segmentacin? Manejan alguna frmula o criterio para determinar cunto aporta o cunto valor genera el empleado a la empresa? Estrategia de implantacin Cules fueron las etapas de implantacin del programa? Quines lideraron cada etapa? Cules fueron las personas y/o las reas involucradas en este programa? Qu aspectos mejorara en su estrategia de implantacin? Cules cree que fueron los factores claves en la implantacin del programa de ERM? Evaluacin Cmo miden los resultados del programa? Existen frmulas o indicadores que cuantifiquen los resultados del programa? Cules cree que son los factores claves para una buena evaluacin de los resultados del programa? TEMA 3. Polticas de posimplantacin Objetivo: Identificar qu polticas permiten la continuidad y la estabilidad de un programa de ERM.
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Cunto tiempo est vigente su programa de ERM? Es un programa temporal o permanente? En caso sea permanente: Cmo lograron su continuidad? Cmo se da esa continuidad y a travs de qu rea? El programa de ERM es un proceso estratgico de toda la empresa o es un proceso operacional del rea de Recursos Humanos? Cuenta el programa con un presupuesto establecido?, podra sealar un monto aproximado? Existe alguna poltica de seguimiento o control del programa? Clausura Estas son todas las preguntas que tenamos para usted. Antes de irnos, quisiera aadir algo ms? Muchas gracias por participar en el estudio. La informacin que nos ha brindado es muy importante y til para nosotros.
2. Entrevista en profundidad para especialistas y consultores expertos en ERM a) Pblico objetivo Especialistas y consultores expertos en gestin de las relaciones con el empleado, mrketing interno o endomrketing. b) Objetivo de la entrevista Determinar cules son los elementos que componen un programa de ERM eficiente. Determinar cules son los factores crticos (objetivos y subjetivos) que hacen posible implantar exitosamente un modelo de ERM. Determinar qu polticas de posimplantacin recomiendan para garantizar la continuidad de un programa de ERM. Gua del cuestionario para especialistas y consultores expertos en ERM Introduccin 1. Buenos das [tardes o noches]. Mi nombre es [nombre del entrevistador]. Antes de iniciar esta conversacin quiero agradecerle por acceder a esta entrevista.
Anexos
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2. Esta reunin tiene como objetivo poder compartir experiencias y opiniones relacionadas con el programa de gestin de relacin con el empleado, (ERM), o mrketing interno, para reunir conocimientos valiosos sobre un tema poco explotado en el Per. Procedimiento 1. La sesin durar 45 minutos como mximo. 2. Se grabar la discusin porque no queremos perder detalles de lo que usted dice. Luego revisaremos la grabacin, escucharemos con mucha atencin sus respuestas y prepararemos un informe. Recuerde que si usted desea no ser identificado y la informacin confidencial ser plenamente salvaguardada. TEMA 1. Elementos que componen el programa de ERM Objetivo: Lograr identificar claramente qu elementos componen un programa de ERM. En su opinin, o de estar en la posicin de proponer o implementar un programa de EMR, en qu consistira ese programa de ERM? Qu criterios o elementos bsicos deberan ser considerados en la estructuracin de ese programa de ERM? Conoce algn modelo de un programa similar o que se aproxime a su concepto de ERM y que se haya implementado en alguna empresa? TEMA 2. Factores crticos para la implementacin de un programa de ERM Objetivo: Identificar qu factores crticos conducen a la implementacin exitosa de un programa de ERM. Liderazgo Quines deberan liderar la implementacin de su programa de ERM? Por qu? Cmo deberan manejarse las resistencias (de los empleados y/o los mandos medios) a la implementacin del programa? Cmo se debera manejar a los grupos influyentes dentro de la organizacin, como los sindicatos, los accionistas, la gerencia y los empleados no sindicalizados? Cmo cree que se conducira exitosamente este tipo de proyectos?
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Clientes internos Debera realizarse algn tipo de segmentacin de los clientes internos? Si usted lo considera posible, qu criterios cree que debera utilizarse para dicha segmentacin? Existe alguna frmula o algn criterio para determinar cunto valor genera el empleado a la empresa? (opcional). Si usted ha tenido alguna vez alguna experiencia en procesos de seleccin de personas, pudo identificar algn elemento frecuente de negociacin en los candidatos? (sueldos, seguros, primas, etc.). Estrategia de implantacin (opcional) Cules deberan ser las etapas de implantacin del programa? Quines cree que deben liderar cada etapa? Cules cree que seran los factores claves para la implantacin de un programa de ERM? Evaluacin Cmo y con qu indicadores deberan medirse los resultados del programa?, podran cuantificarse estos resultados?, cmo? Cmo debera hacerse el seguimiento y el control del programa? Cules cree que son los factores claves para una buena evaluacin de los resultados del programa? (opcional). TEMA 3. Polticas de posimplantacin Objetivo: Identificar qu polticas permiten la continuidad y la estabilidad de un programa de ERM. A su criterio, cmo se lograra dar continuidad al programa? Clausura Estas son todas las preguntas que tenamos para usted. Antes de irnos, quisiera aadir algo ms? Muchas gracias por participar en el estudio. La informacin que nos ha brindado es muy importante y til para nosotros.
Anexo 2
Anlisis de las entrevistas en profundidad
1. Anlisis cualitativo de las entrevistas Las apreciaciones y las opiniones de los entrevistados se ordenaron en funcin de los cuatro conceptos elementales definidos para el modelamiento y la estructuracin de programas de ERM: Los elementos, que formaran la estructura bsica del programa de ERM. Los factores crticos, que permitiran realizar una adecuada gestin de relacin con el cliente interno, basada en el ERM. Las polticas, que intervendran para garantizar la continuidad del modelo de gestin de ERM en una empresa. Los indicadores, que debern considerarse en el modelo para medir los impactos logrados en la implementacin. Con relacin a estos conceptos, los entrevistados manifestaron sus puntos de vista, resultados de su experiencia laboral y sus conocimientos acadmicos. A estos puntos de vista se les denomina variables, para asociarlos a cada uno de los cuatro elementos sealados en el prrafo anterior. De esta manera se obtienen los siguientes resultados: Como elementos del modelo, se recogieron 15 variables:
Elementos del modelo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Alineamiento de valores Anlisis del clima laboral Cultura organizacional Definicin del giro de negocio Diagnstico externo Diagnstico interno Diagnstico organizacional Estructura organizacional 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Gestin humana Identificacin de necesidades Motivacin Recopilacin de informacin Satisfaccin del personal Servicio al cliente Valoracin del empleado
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Como factores crticos que permitiran realizar una adecuada gestin de la relacin con el cliente interno, se recogieron 24 variables:
Factores crticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Alineamiento estratgico Beneficio mutuo Capacitacin Compromiso organizacional Comunicacin efectiva Costeo Cultura de equidad y justicia Definicin de indicadores Definicin de objetivos Definicin de beneficios Empleado fidelizado Evaluacin 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Flexibilidad y adaptabilidad Gestin de grupos de influencia Gestin humana Identificar al cliente interno Integracin Involucramiento de la alta direccin Involucramiento del empleado Involucramiento de todas las reas Liderazgo de recursos humanos y mrketing Manejo de resistencias Planificacin Segmentacin
En cuanto a las polticas que intervendran para garantizar la continuidad de un modelo de ERM en una empresa, se recogieron 16 variables:
Polticas de estabilidad de ERM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Crear cultura organizacional Cultura de relaciones transparentes Cultura de responsabilidad social Desarrollo de competencias Empleado fidelizado Evaluacin y retroalimentacin Evaluacin y seguimiento continuo Garantizar la calidad de vida 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Generador permanente de valor Gestin de talentos Gestin del conocimiento Gestin estratgica Impacto en la rentabilidad Nivel de involucramiento Proteccin laboral Relacin de mutuo beneficio
Anexos
99
2. Anlisis cuantitativo de las entrevistas A continuacin, todas las variables sugeridas por los entrevistados (para cada uno de los cuatro conceptos: elementos, factores crticos, polticas de estabilidad e indicadores) se sometieron a un anlisis cuantitativo para establecer las de mayor peso y agruparlas por similitud o aproximacin conceptual. La idea fue obtener pocas variables conceptualmente potentes y de amplio sentido que reflejaran los puntos de vista sealados por los entrevistados y, a la vez, se convirtieran en variables referentes que contribuyesen a estructurar los procedimientos y los modelos conceptuales de ERM. 2.1. Elementos del modelo de endomrketing: ranking de variables En primer lugar, se elabor un ranking de variables de acuerdo con la ponderacin de cada una de ellas. Respecto de los elementos destacan tres variables: recopilacin de informacin, gestin humana e identificacin de necesidades. La primera variable corresponde al marco conceptual del anlisis del entorno, pues implica la necesidad de recoger informacin interna de la empresa, desde su perspectiva de gestin de recursos humanos, hasta identificar las necesidades de cada rea en conjunto y de cada empleado en particular. Por su parte, las otras dos variables corresponden al marco conceptual de motivacin o satisfaccin del empleado y abarcan otros aspectos de la estrategia del negocio.
100
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
Entrevistado 13
Entrevistado 14
Entrevistado 15
Entrevistado 16
Entrevistado 17
Entrevistado 18
Entrevistado 19
Entrevistado 20 Total 5 5 5 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1
N.
Variables que integran los elementos del modelo de endomrketing
1. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Recopilacin de informacin
2.
Gestin humana
3.
Identificacin de necesidades
4.
Diagnstico interno
5.
Anlisis del clima laboral
6.
Cultura organizacional
7.
Diagnstico externo
8.
Motivacin
9.
Definicin del giro de negocio
10.
Diagnstico organizacional
11.
Estructura organizacional
12.
Satisfaccin del personal
13.
Valoracin del empleado
14.
Alineamiento de valores
15.
Servicio al cliente
Ninguno
Anexos
101
Al considerar las afinidades conceptuales de cada variable se pudo agrupar un conjunto de ellas bajo un ttulo o un concepto que expresara el factor comn. Se obtuvo as la siguiente agrupacin de variables por factores comunes.
Servicio al cliente Definicin del giro del negocio Alineamiento de valores Valoracin del empleado Satisfaccin del personal Motivacin Identificacin de necesidades Gestin humana Recopilacin de informacin Estructura organizacional Diagnstico organizacional Diagnstico interno Diagnstico externo Cultura organizacional Anlisis del clima laboral 0 1 2 3 4
Orientacin al cliente externo
Satisfaccin y motivacin
Anlisis del entorno
Peso de las variables consideradas como elementos del endomrketing
Como resultado de este agrupamiento se definieron los tres elementos sobre los cuales se estructurara el modelo de endomrketing. Anlisis del entorno Constituye el primer elemento bsico del modelo y est referido a la necesidad de realizar un diagnstico organizacional de la empresa. Consta de las siguientes variables: Recopilacin de informacin. Brinda la pista de cmo construir el modelo de endomrketing a partir de la informacin interna de la organizacin, la cultura, los niveles de remuneracin, las categoras de personal, entre otros aspectos. Permite conocer en qu punto se inicia el programa y, sobre esta base, disear los objetivos, con un entendimiento claro de lo que se busca y de lo que se pretende realizar para estimar el impacto.
102
Diagnstico interno. Su objetivo es saber qu est pasando con el activo ms valioso de la empresa, la cultura relacional con el empleado, para lograr eficacia en el diagnstico interno. Algunos expertos entrevistados proponen que el diagnstico debe realizarse en un plazo promedio de dos meses en el interior de la empresa, para detectar las carencias de la gestin y lo que debe hacerse. Diagnstico externo. Puede constar de dos etapas independientes, una de ellas dedicada a entender el mercado laboral y la legislacin vigente; y la segunda, a establecer el posicionamiento actual de la empresa y, en funcin de ello, plantear los objetivos del modelo de endomrketing. Anlisis del clima laboral. Es previo a todo diagnstico. Cultura organizacional. El modelo de endomrketing debe ser parte de la cultura organizacional y, obviamente, estar alineado con esta. Estructura organizacional. Para conocer los niveles jerrquicos dentro de la empresa. Diagnstico organizacional. Implica analizar las caractersticas de la empresa en cuanto a su relacin con el empleado. Satisfaccin y motivacin Constituye el segundo elemento del modelo de endomrketing y comprende las acciones cuyo resultado debe ser lograr la satisfaccin y la motivacin del cliente. Las acciones que integran este elemento del modelo comprenden diversos aspectos de gestin, procesos y resultados, los que se detallan a continuacin. La gestin humana. Est referida a todo aquello vinculado con la gestin de personas, es decir, la planificacin orientada al desarrollo del personal. Ms all del crecimiento profesional de los trabajadores, se busca dotarlos de un espacio idneo para que se realicen como personas en un marco relacional de equidad y justicia. Identificacin de necesidades. Basado en un concepto de investigacin de mercado, se trata de identificar las necesidades y las oportunidades que deben ser atendidas por el modelo de endomrketing, sobre todo en organizaciones complejas donde interactan muchas fuerzas, como los sindicatos, y el contexto social donde opera la organizacin. En esta etapa debe identificarse la variable crtica que permita generar una simbiosis relacional de valor, donde estn alineados el aspecto emocional y las expectativas del cliente interno.
Anexos
103
Motivacin. Significa dotar de estmulos adecuados y diferentes para generar el valor en el trabajo del cliente interno, de acuerdo con las modificaciones del ambiente y la funcin desempeada. Es preciso ubicar dnde se encuentra la mayora de los empleados en la pirmide motivacional. Satisfaccin del personal. Debe desarrollarse en todas las reas y tener en cuenta la carga laboral, las expectativas respecto de la empresa, el trabajo y la relacin con los niveles jerrquicos. Valoracin del empleado. Con independencia de la posicin que ocupa o el puesto que desempea, el empleado debe darle un valor al trabajo que desarrolla, consciente de su rol y lo que significa contribuir sincrnicamente con los resultados de la empresa. Orientacin al cliente externo Constituye el tercer elemento del modelo de endomrketing y debe ser considerado antes de la fase de implementacin. Consiste en estructurar y desarrollar todas las acciones previas al anlisis del entorno y la satisfaccin y la motivacin, para orientarlas y enlazarlas con la visin operativa y comercial de la empresa; es decir, la orientacin al mercado y el cliente externo. Las variables que integran este elemento provienen de los puntos de vista sealados por los expertos entrevistados y se detallan a continuacin. Definicin del giro de negocio. La implantacin del modelo de endomrketing no se puede realizar en todos los lugares ni en cualquier momento; depender mucho de la madurez de la organizacin y del giro de negocio en el cual enfocarse. Alineamiento de valores. Consiste en la incorporacin de los valores corporativos por todo el personal; el xito del modelo de endomrketing est en que, ms all de la imposicin del superior, sea un acto de conversin y adopcin activa del valor de la empresa por parte del cliente interno. Servicio al cliente. Implica que la gestin del empleado est siempre orientada a brindar un mejor servicio al cliente externo, aunque el puesto del trabajador no sea de contacto directo con este. 2.2. Factores claves para una exitosa gestin del modelo de endomrketing: ranking de variables Al igual que el anlisis realizado para el desarrollo de los elementos del modelo de endomrketing, en esta parte se hace un anlisis cuantitativo de las variables
104
que intervendran como factores claves para lograr una gestin exitosa del modelo de endomrketing. En este sentido, se elabor un ranking de variables de acuerdo con la ponderacin de cada una de ellas y, luego, se asociaron a ellas otras variables hasta armar un conjunto que pudiera expresarse en un solo concepto. Cada uno de los conceptos recoge los puntos de vista y las razones expresadas por los entrevistados segn los elementos del modelo. El ranking de todas las variables consideradas se muestra en el cuadro siguiente. Como puede observarse, los factores preponderantes son: comunicacin efectiva, involucramiento de la alta direccin, segmentacin, alineamiento estratgico, definicin de objetivos, identificacin del cliente interno, definicin de beneficios y planificacin. Todos ellos corresponden a criterios conceptuales complementarios, no necesariamente similares; es decir, no podran unirse como parte de una sola estructura conceptual, sino como matrices en las cuales se agruparan las otras variables con menor ponderacin en el ranking. Por tanto, se consideraron cinco variables preponderantes que, asociadas a otras variables de menor importancia, seran los factores claves para llevar a cabo una gestin exitosa del modelo de endomrketing: El involucramiento de la alta direccin El alineamiento estratgico La definicin de objetivos La definicin de beneficios La planificacin
Anexos
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
Entrevistado 13
Entrevistado 14
Entrevistado 15
Entrevistado 16
Entrevistado 17
Entrevistado 18
Entrevistado 19
Entrevistado 20 16 13 13 12 10 9 8
1. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2.
3. 4. 5. 6.
7.
1 1 1
Ranking Total
N.
Variables que integran los factores clave de gestin del modelo de endomrketing
105
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Comunicacin efectiva Involucramiento de la alta direccin Segmentacin Alineamiento estratgico Definicin de objetivos Identificar al cliente interno Liderazgo de recursos humanos y mrketing Definir beneficios Beneficio mutuo Involucramiento del empleado Planificacin Manejo de resistencias Definicin de indicadores Capacitacin Integracin Compromiso organizacional Cultura de equidad y justicia Involucrar a todas las reas Gestin humana Costeo Flexibilidad y adaptabilidad Empleado fidelizado Evaluacin Gestin de grupos de influencia Ninguno
8 6 5 5 5 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 1 2
106
Gestin de grupos de influencia Evaluacin Flexibilidad y adaptabilidad Costeo Manejo de resistencias Segmentacin Comunicacin efectiva Planificacin Gestin humana Integracin Capacitacin Beneficio mutuo Definir beneficios Empleado fidelizado Definicin de indicadores Definicin de objetivos Involucrar a todas las reas Cultura de equidad y justicia Identificar al cliente interno Alineamiento estratgico Compromiso organizacional Involucramiento del empleado Liderazgo de recursos humanos y mrketing Involucramiento de la alta direccin 0 2 4 6 8 10 12 Planificacin
Definicin de beneficios
Definicin de objetivos
Alineamiento estratgico
Involucramiento de la alta direccin 14 16 18
Variables consideradas como factores claves de gestin del endomrketing
Peso de las variables consideradas como factores claves de gestin del endomrketing
Luego, aplicando el factor de ponderacin, se determinaron los pesos de cada uno de estos elementos. Su orden de importancia, segn la opinin de los entrevistados, se muestra en el siguiente cuadro.
Anexos
107
Factores claves para la gestin Definicin de objetivos Definicin de beneficios Alineamiento estratgico Involucramiento de la alta direccin Planificacin Total
Ranking total 15 16 26 29 45 131
Peso ponderado 1.15 1.22 1.98 2.21 3.44 10.00
Planificacin Involucramiento de la alta direccin Alineamiento estratgico Definicin de beneficios Definicin de objetivos
0 1 2
Ponderacin
2.3. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo de endomrketing Continuando con el anlisis cuantitativo, en este acpite se busca determinar las polticas que permitiran a un modelo de endomrketing establecerse permanentemente en una empresa como modelo de gestin de relaciones con el cliente interno. De las entrevistas realizadas se recogieron 16 polticas diferentes y, como en los casos anteriores, se ordenaron en un ranking para hallar las de mayor ponderacin; luego se agruparon por factores comunes y se definieron los cinco marcos conceptuales de polticas con los cuales el modelo de endomrketing tendra estabilidad en una empresa. Es decir, no sera adoptado como un programa de implementacin temporal, sino como un modelo de gestin generador de valor.
108
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
Entrevistado 13
Entrevistado 14
Entrevistado 15
Entrevistado 16
Entrevistado 17
Entrevistado 18
Entrevistado 19
Entrevistado 20 1 Total 6 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4
N.
Variables que integran las polticas de estabilidad del modelo de endomrketing 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1.
Evaluacin y retroalimentacin
2.
Crear cultura organizacional
3.
Cultura de responsabilidad social
4.
Gestin estratgica
5.
Impacto en la rentabilidad
6.
Relacin de mutuo beneficio
7.
Evaluacin y seguimiento continuo
8.
Cultura permanente de valor
9.
Generador permanente de valor
10.
Desarrollo de competencias
11.
Empleado fidelizado
12.
Garantizar la calidad de vida
13.
Gestin del conocimiento
14.
Gestin de talentos
15.
Nivel de involucramiento
16.
Proteccin laboral
Ninguno
Anexos
109
Por tanto, las polticas que deben aplicarse para garantizar la continuidad del modelo de endomrketing son: evaluacin y retroalimentacin, reorientacin de la cultura organizacional, gestin estratgica, impacto en la rentabilidad y relacin de mutuo beneficio.
Proteccin laboral Nivel de involucramiento Gestin de talentos Gestin del conocimiento Garantizar la calidad de vida Empleado fidelizado Desarrollo de competencias Relacin de mutuo beneficio Generador permanente de valor Impacto en la rentabilidad Gestin estratgica Cultura de responsabilidad social Cultura de relaciones transparentes Crear cultura organizacional Evaluacin y seguimiento continuo Evaluacin y retroalimentacin 0 1 2 3 4 evaluacin y retroalimentacin 5 6 Impacto en la rentabilidad gestin estratgica Reorientar la cultura organizacional Relacin de mutuo beneficio
Variables consideradas como polticas de estabilidad del endomrketing
110
Luego se aplica la ponderacin a los factores comunes para asignarles un peso segn la importancia otorgada por cada entrevistado. As se obtienen las polticas con las cuales se gestionar el modelo de endomrketing para garantizar su continuidad y/o estabilidad. El resultado puede observarse a continuacin.
Polticas de estabilidad Reorientar la cultura organizacional Evaluacin y retroalimentacin Gestin estratgica Impacto en la rentabilidad Relacin de mutuo beneficio Total Ranking total 8 7 3 3 2 23 Peso ponderado 3.48 3.04 1.30 1.30 0.87 10.00
Relacin de mutuo beneficio Impacto en la rentabilidad Gestin estratgica Evaluacin y retroalimentacin Reorientar la cultura organizacional
0 1 2
Ponderacin
Anexo 3
Ejemplos de aplicacin de mrketing interno en el Per
En este anexo se describen brevemente dos programas relacionados con el mrketing interno que se aplicaron en dos empresas de nuestro medio (Grupo Backus y Lan Per), ambas acreedoras al Premio Anda en la categora de endomrketing en los aos 2008 y 2009, respectivamente. Este ejercicio, en el que se revisan los conceptos centrales, los objetivos, las tcticas y los resultados obtenidos, permiti identificar ciertos puntos en comn que determinaron el xito de ambos programas. Si bien los dos utilizaron exitosamente herramientas del mrketing interno, se debe recalcar que estos programas fueron desarrollados como iniciativas independientes y no obedecen a la aplicacin de una estrategia integral de mrketing interno. 1. Programa Agentes de Marca de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S. A. A. El Grupo Backus y Johnston, compaa nacional lder en el negocio cervecero y de bebidas, est orientado al consumidor y guiado por sus marcas. Opera en un medio altamente competitivo, por lo que en la gestin de venta y promocin de sus marcas surgi la necesidad de alinear a sus colaboradores con las nuevas estrategias diseadas para la gestin del portafolio de marcas. Hacia el ao 2008 exista entre los trabajadores la creencia generalizada de que la responsabilidad del portafolio de marcas era una actividad exclusiva del rea de Ventas y Mrketing. En este contexto, la empresa se propuso alinear los procesos internos a las estrategias de las marcas y al consumidor. De ah que multiplicar el conocimiento acerca del portafolio de marcas entre sus colaboradores se convirti en un factor crtico. Con este propsito se plante el diseo y la implementacin de un programa de endomrketing con los objetivos que se resean a continuacin.
112
Objetivo general Generar una cultura organizacional orientada al consumidor, de modo que cada colaborador asuma un rol estratgico en la defensa del portafolio de marcas. Objetivos especficos Lograr que los colaboradores: Conozcan y comprendan el portafolio de marcas. Reconozcan las interacciones entre las reas de la empresa y el rol que cumple cada rea en la cadena de valor. Promuevan y defiendan el portafolio de marcas en el mercado. Adems se plante la estrategia de posicionar dentro de la empresa el portafolio de marcas del mbito nacional, lo que se llevara a cabo a travs de las herramientas que se resean en seguida. Tcticas Desarrollar un sistema dinmico y ldico para transmitir mensajes. Entrenar a los colaboradores en las marcas. Generar canales de recepcin y oportunidades de mejora en el mercado. Trabajar en equipos interfuncionales en los que interacten las reas de mrketing, recursos humanos y ventas.
Elaboracin del producto Agente de marcas: identificacin con un agente especial (personaje aspiracional) que cuenta con habilidades y competencias especiales, el cual deber ser dotado de armas (herramientas) para defender el portafolio de marcas en el mercado. Estructuracin del concepto central A travs de este concepto se buscaba fomentar la participacin del colaborador en el mercado y, a la vez, desarrollar un mecanismo ldico para la transmisin de conocimiento y mensajes.
Anexos
113
Estructuracin de forma y personalidad Construccin de mensajes:

Ser un agente de marcas es ser un promotor e impulsor de nuestro portafolio de marcas en el mercado, con un alto sentido de responsabilidad, mentalidad ganadora y cumplimiento de su misin hasta el final. El mejor del negocio est en el mercado.
Despliegue Son acciones que deben ejecutar los agentes de marcas en el mercado y orientan todos los esfuerzos de estos hacia un objetivo comn. Ejemplo Misin 1. Operacin al polo La empresa realiz una gran inversin en equipos de fro por lo cual era necesario que el agente de marca est atento a la conservacin y la presentacin de dichos equipos, revisando y reportando observaciones del mercado en relacin con niveles de temperatura, exhibicin de productos y exclusividad de las marcas. Para cumplir con esta finalidad, a los colaboradores se les dio las siguientes misiones: Verificar que los equipos de fro estn siempre conectados y sugerir que no se apaguen por la noche. Verificar que el indicador de temperatura de los equipos est siempre entre 2 y 6 C y que la luz indicadora oscile. Revisar que los productos de la empresa estn bien exhibidos y no existan productos de otras marcas ni alimentos en los equipos de fro. Resultados obtenidos Luego de la aplicacin del programa, los responsables comprobaron que los empleados haban comprendido que: La necesidad del consumidor inicia el proceso, y la satisfaccin del consumidor lo concluye, con lo que se garantiza el xito del negocio. Hay consumidores, necesidades y ocasiones de consumo diferentes.
114
Sus funciones (las de los trabajadores) se alinean con la estrategia de las marcas.
2. Campaa de endomrketing Directo y sin escalas de Lan Per La empresa Lan Per inici sus operaciones en julio de 1999. Casi diez aos despus, movilizaba en total tres millones de pasajeros en viajes nacionales y un milln en viajes internacionales. En el ao 2008 alcanz un total de 2,410 colaboradores, de los cuales 70% laboraba en el rea operativa. Por entonces contaba con 24 oficinas comerciales, 10 en Lima y 14 en provincias; adems de oficinas en el aeropuerto de Lima y en 13 aeropuertos de provincias. En la encuesta de clima laboral realizada en 2008 se obtuvieron los siguientes resultados en la categora Beneficios que la empresa otorga a sus colaboradores: En esta empresa los beneficios son mejores a los que se entregan en otras empresas en mi pas: 25.1%. Los beneficios que puedo obtener en esta empresa son adecuados a mis necesidades ms importantes: 21.2%. En esta empresa es fcil hacer uso de los beneficios disponibles: 5.4%. Conozco los beneficios disponibles en la empresa: 46.6%. La evaluacin realizada permiti apreciar que los niveles de satisfaccin referidos al programa de beneficios no respondan a las expectativas, pues, en opinin de la mayora, resultaban ser menos atractivos que los de otras empresas e inadecuados a sus necesidades. Aparte de que el personal manifestaba no contar con facilidades para hacer uso de los beneficios, ms de la mitad no los conoca. En ese sentido, se plante la elaboracin y la implementacin de un programa de endomrketing denominado Directo y sin escalas, el programa de beneficios pensado para ti y tu familia. Lan Per recurri al mrketing interno, el cual, teniendo como base principal el componente de la comunicacin interrelacionada con la gestin de actitudes, lograra una venta eficaz de los beneficios que la empresa brindaba a sus trabajadores; como etapa previa, los beneficios, como producto a vender, se mejoraron de acuerdo con las necesidades del pblico objetivo: los colaboradores. Con esta perspectiva, se deba elaborar un producto que resultara muy atractivo para el consumidor objetivo, capaz de transformar una actitud vacilante y
Anexos
115
reservada hacia el producto en una actitud receptiva y predispuesta al consumo de este. Por esta va se llegara a la fidelizacin, respecto de la marca o de la empresa. El resultado buscado era que el cliente interno fuera menos sensible al salario (como precio por su trabajo) porque contaba con otros elementos para mantener su fidelidad a la empresa. En este sentido, Lan Per plante estos objetivos para la aplicacin de su plan de mrketing interno: Objetivos generales Retener a los mejores colaboradores. Posicionarse como una empresa donde el colaborador se siente valorado. Objetivos especficos Aumentar en un 70% el conocimiento de los beneficios de la compaa. Implementar una plataforma virtual que permita acceder a la informacin sobre los beneficios desde cualquier parte del mundo. Implementar una herramienta de informacin que permita mejorar el producto, de acuerdo con el gusto del pblico. Con el propsito de cubrir las expectativas de sus trabajadores, Lan Per dise un programa cuya implementacin y gestin estuvo a cargo de una empresa externa administradora de convenios. Elaboracin del producto Previamente se realiz una encuesta virtual para elaborar un ranking de categoras de beneficios y as poner nfasis en aquellos que resultaran los ms importantes para los colaboradores. Se obtuvieron las siguientes categoras: restaurantes, gimnasios, prstamos, libreras, pasajes areos, academia de idiomas, licencias/ permisos, escuelas de posgrado, seguros de salud. Adems se tuvo en cuenta los siguientes aspectos: Poltica de convenios: se debera contar con lo mnimo, como por ejemplo, descuentos significativos. Segmentacin de los beneficios por utilidad: facilidad de bsqueda. Designacin de responsables de cada grupo: encargados de aspectos como el bienestar, la capacitacin, los pasajes, etc.
116
Estructuracin del concepto central Se pens de manera directa y exclusiva en los colaboradores de Lan Per y sus familias. En este programa, los beneficios se aplicaran automticamente y sin mucho trmite. Estructuracin de forma y personalidad Para la elaboracin del smbolo del programa se plante lo siguiente: Cubo: por donde se le mire, siempre habr beneficios para disfrutar. Flechas: programa dinmico que ir incrementndose. Colores: azul corporativo y los dems colores de los valores corporativos. Despliegue Campaa de intriga: se utilizaron medios no convencionales y virtuales como: Cajeros automticos ATM Letreros electrnicos en los techos Tags de maletas en las puertas y las computadoras Fajas de maletas en los counters de recepcin Cabeceras de vehculos propios Animacin virtual Pop ups automticos
Campaa de develamiento: a travs de medios no convencionales, virtuales y mailing: Cajeros automticos ATM Carga de avin en los techos Fajas de maletas en los pasadizos Tags de maletas en las puertas y las computadoras Pegatinas en las computadoras Banners Flyer virtual Animacin virtual Pop ups automticos Protectores de pantalla Kits de beneficios Web
Anexos
117
Resultados obtenidos Mejoras en el producto: Clasificacin de beneficios para facilitar su consulta. Designacin de responsables. Firma con la empresa encargada de administrar los convenios. Incremento de establecimientos con convenio en 95% (de 86 a 168). Creacin y actualizacin de la pgina web. Informes mensuales sobre uso de la pgina web (herramienta de medicin). A junio de 2009, el 90% del personal haba visitado la pgina web, registrndose picos de ingreso de hasta 200 personas en un da y un tiempo promedio de visita de 4 minutos y 30 segundos. Campaa de comunicacin Para marzo de 2009, el 99.5% del personal se haba enterado del lanzamiento de la campaa de comunicacin del programa Directo y sin escalas. El 67.5% consider que la campaa fue llamativa y creativa. El porcentaje de trabajadores que conoca los beneficios de la empresa se increment de 46.6 a 85%.
3. Conclusiones Los casos revisados no son modelos de gestin basados en el endomrketing son, ante todo, programas puntuales e independientes de un modelo de gestin referencial y, por tanto, no guardan relacin con el modelo de gestin que se propone en esta investigacin. Puede decirse que estos casos son proyectos incipientes de aplicacin de endomrketing, con objetivos especficos que no necesariamente guardan relacin directa con incrementar el valor o la rentabilidad de la empresa, pues ambos fueron concebidos con objetivos especficos de proyectos independientes. No poseen elementos de gestin integral, sino algunas tcnicas de comunicacin interna, motivacin y mejora del clima laboral. En el caso del Grupo Backus, el programa busc incrementar el conocimiento de los trabajadores sobre el portafolio de marcas de la empresa, porque tom conciencia acerca de la importancia de que sus colaboradores tuvieran un rol activo
118
en las estrategias diseadas para el portafolio de marcas. Por su parte, los colaboradores comprendieron que el cliente externo es un elemento crucial de cuya satisfaccin depende el xito del negocio. En el caso de Lan Per, el programa busc incrementar el conocimiento de sus trabajadores acerca de los beneficios que la empresa les ofreca. Se parta de que, si bien se dispona de un buen programa de beneficios para los colaboradores, estos beneficios eran muy poco conocidos. Se realiz una segmentacin para identificar las necesidades de los trabajadores, las cuales deban ser consideradas en la elaboracin del programa de mrketing interno, con lo que se mejoraba el conjunto de beneficios otorgados a los colaboradores. Un punto importante en ambas campaas fue la etapa de intriga y la creatividad; es decir, la forma en la que se mantena el inters del pblico objetivo por conocer el contenido de los programas. Los medios virtuales son una herramienta muy til para la comunicacin y para mantener actualizado al personal en cuanto al contenido de los programas.
Sobre los autores
Otto REGALADO PEZA oregalado@esan.edu.pe Doctor en Ciencias Administrativas y mster en Investigacin por la Universit de Nice Sophia Antipolis (Niza), mster en Mrketing Cuantitativo por la Universit Pierre Mendes France (Grenoble), magster en Administracin por la Universidad ESAN y bachiller en Ciencias Administrativas por la Universidad de Lima. Actualmente es profesor e investigador del rea de Mercadeo de la Universidad ESAN. Ha sido profesor visitante en el Ceram Sophia Antipolis, la Universit de Nice-Sophia Antipolis y la cole Suprieure de Commerce de Troyes; todas instituciones francesas. Actualmente es profesor visitante en Mxico del Tecnolgico de Monterrey (Campus Puebla) y de la Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas (Egade) de la misma institucin (Campus Guadalajara).
Roy ALLPACCA GMEZ roy_rober@yahoo.com royrober.allpacca@telefonica.com Magster en Administracin (MBA) con mencin en Mrketing por la Universidad ESAN, mster en Marketing Intelligence por la ESIC Marketing & Business School (Madrid), egresado de la Maestra de Gerencia Pblica de la Universidad Nacional de Ingeniera e ingeniero electrnico por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Fundador y project manager de Consultora Jpersa, empresa especialista en desarrollo de proyectos de inversin y gestin pblica. Ha realizado investigaciones en las reas de planeamiento y mrketing. Actualmente trabaja en Movistar, en la gestin de operaciones de servicios de telecomunicaciones, desarrollo de proyectos, anlisis y definicin de procesos.
Luisa BACA ALVARADO luisafernanda_b@yahoo.com Magster en Administracin (MBA) con mencin en Mrketing por la Universidad ESAN, mster en Marketing Intelligence por la ESIC Marketing & Business School (Madrid) y licenciada en Administracin por la Universidad Nacional de Trujillo. Experiencia en el rea de mrketing, en investigacin de mercados y atencin al cliente, y en el rea financiera, especficamente en evaluacin, seguimiento y recuperacin de crditos. Actualmente se desempea como consultora en el Instituto de Regulacin y Finanzas (Finance & Regulation Institute, FRI) de la Universidad ESAN.
120
Mijael GERNIMO DVILA luismijail@gmail.com Magster en Administracin (MBA) con mencin en Direccin General por la Universidad ESAN e ingeniero de sistemas por la Universidad Peruana Unin. Tiene amplia experiencia en la aplicacin de tecnologas de informacin y mrketing para empresas de diversos sectores. Actualmente se desempea como consultor en proyectos de mrketing digital para empresas del sector construccin y de inversin pblica.
Impreso por Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A. en julio de 2011 Calle Los Plateros 142, Ate Lima, Per Telfono 625-3535 ventas@cecosami.com www.cecosami.com

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Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Otto Regalado Roy Allpacca Luisa Baca Mijael Gernimo

Impreso en el Per / Printed in Peru

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Creencia Actitud Valor

Un casco de seguridad o una bolsa biodegradable

Figura 1.1. Productos del mrketing social

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Cuadro 1.1. Interpretacin de los elementos del marketing mix

Rafiq y Ahmed (1993)

Nivel estratgico: valores y actitudes.

Nivel tctico: medidas de performance y tratamiento del cliente.

Servicios y capacitacin ofrecidos por el sector recursos humanos. Costos psicolgicos.

Costes de implantacin de los programas. Local de las entregas de informacin.

Localizacin adecuada de los empleados. Comunicacin con el empleado.

Fuente: Bohnenberger, 2005.

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Cuadro 1.2. Relacin de las disciplinas con el mrketing interno

Mrketing y mrketing de servicios

Fuente: Bohnenberger, 2005.

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Empleado involucrado y participativo

Tarea como un producto

Aplicacin interna de las tcnicas de mrketing

Atraer y retener empleados orientados al cliente

Figura 1.2. Modelo de mrketing interno de Berry

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Fuente: Berry (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 15).

Gestin participativa Empleado satisfecho

Libertad para el empleado

Figura 1.3. Modelo de mrketing interno de Grnroos

Fuente: Grnroos (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 16).

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Coordinacin interfuncional e integracin

Motivacin del empleado

Mrketing como aproximacin Satisfaccin en el trabajo Orientacin al cliente

Empowerment Calidad de servicios

Satisfaccin del cliente

Figura 1.4. Modelo de mrketing interno de Rafiq y Ahmed

Transacciones entre clientes internos y grupos de suministradores

MeCAnISMO De enTRegA DeL SeRvICIO

Proceso visible para el cliente Interfaz cliente-empresa

Cliente interno / grupos de suministradores

Figura 1.5. Diagrama de mrketing interno de Lings

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Mrketing interno Reclutamiento Enseanza Motivacin Comunicacin Retencin

coMportAMiento del eMpleAdo Esfuerzo para el trabajo Desempeo en el trabajo

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H3 COMPROMISO ORgAnIzACIOnAL Compromiso de valor Compromiso de esfuerzo Compromiso de retencin

SATISfACCIn LAbORAL Satisfaccin interna Satisfaccin externa

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MRkeTIng InTeRnO cliente interno

prcticAs de recursos huMAnos

Lealtad del cliente interno

Satisfaccin del cliente externo

Fidelidad del cliente externo

Reduccin de la discrepancia de estatus

Figura 1.8. Relacin entre mrketing interno y externo

Fuente: Bansal, Mendelson & Sharma, 2001: 65.