Evaluare Performante

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca
Lucrare de cercetare
Cozma Cristina Cosmina

Managementul proiectelor si evaluarea proprietatilor, An I
2012
Evaluarea performan ei angaja ilor
CUPRINS
Capitolul I Evaluarea performan elor angaja ilor . 4 1.1. Generalit i. 4 1.2. Obiectivele evalurii performan ei .. 11 1.3. Etape ale procesului de evaluare .15 1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare 17 Capitolul II Metode i tehnici pentru evaluarea performan elor .... 20 2.1. Metodele de evaluare i clasificarea lor . 20 2.2. Instrumente folosite n evaluare . 34
Bibliografie..41 Anex- Evaluarea firmei X..........42
Capitolul I
Evaluarea Performan ei Angaja ilor

Moto: Dac nu po i msura ceva, nu-l po i n elege, Dac nu-l po i n elege, nu-l po i controla, Dac nu-l po i controla, nu-l po i mbunt i. H.I. Harrington
1.1Generalit i
La nceputurile capitalismului oamenii erau considera i mai degrab ca nite unelte vii, for a de munc fiind o component a unei ntreprinderi, alturi de utilaje, materii prime, capital, astzi ea a devenit o resurs de cea mai mare importan , mai important chiar dect capitalul i tehnologia, ea fiind cea care poate face diferen a ntre succesul n afaceri i faliment. Sau, dup cum spuneau J. Pfeffer i E. Lawler: Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organiza ii rezid n oamenii si., iar J. Naisbitt i completeaz spunnd: n noua societate informa ional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
Defini ii. n limba romn, verbul a evalua provine din limba francez evaluer , unde conform dic ionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, pre ul sau importan a. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima n termini cunoscu i. n Chembers Dictionary, evaluarea este definit ca determinare a valorii, iar Websters o echivaleaz cu aprecierea valorii.
Defini ii comparative ale evalurii DEX: EVALUARE = s.f, Ac iunea de a evalua i rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere, pre uire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili pre ul, valoarea, numrul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A pre ui, a estima. Din fr. valuer. The Macmillan English Dictionary, 2006: TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal. 2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.

APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is:acritical appraisal of governments economic strategy. 2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job. TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job. 2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process. 2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes Dic ionar de resurse umane i managementul personalului, englez roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin): TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru. APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru; appraisal interview interviu n care managerul (the appraiser cel care apreciaz) discut cu angajatul (the appraisee cel apreciat) despre rezultatele activit ii sale; group appraisal apreciere a unui angajat de ctre un grup de alte persoane; performance appraisal estimare a calit ii activit ii unui angajat; staff appraisal raport al activit ii fiecrui membru al personalului. TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua. ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru; character assessment evaluarea personalit ii unui angajat; performance assessment evaluarea calit ii unei persoane la locul de munc; performance-based assessment evaluare a cunotin elor i capacit ilor unui angajat, de care d dovad n activitatea pe care o depune; staff assessment raport asupra modului n care membrii personalului i desfoar activitatea; assessment center loc special care evalueaz calit ile unui grup de angaja i trimii de ctre firma lor; assessor persoan care evalueaz pe cineva. TO EVALUATE = vb., a evalua. EVALUATION = s.f, evaluare. job evaluation a examina mai multe locuri de munc diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini i calificri sunt necesare pentru a le ndeplini; evaluator persoan care se ocup de o evaluare.
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Toate aceste echivalente se intersecteaz ca semnifica ie, oferind posibilitatea de a distinge dou aspecte: Cantitativ (aprecierea cantit ii, calculare, msurare); Calitativ (determinarea importan ei, aprecierea valorii, recenzare, critic). O alt no iune care se cere explicitat este aceea de performan . n lucrrile de specialitate, performan a este n eleas ca fiind realizarea unui anume lucru, rela ia ntre resursele care intr n firm input i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse output, gradul n care o firm i realizeaz obiectivele. Din mbinarea celor doi termeni prezenta i mai sus rezult o sintagm cu un con inut, desigur mai complex, definit succesiv i cuprinztor n standardul ISO 11.620: 1998: procesul de estimare a eficacit ii eficien ei, utilit ii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri. Astfel c evaluarea performan elor, numit i clasificarea angaja ilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angaja ilor, const n estimarea gradului n care angaja ii i ndeplinesc responsabilit ile de serviciu. Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza ii cu oamenii potrivi i. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea i perfec ionarea, precum i activit ile cu caracter social. n compara ie cu celelalte resurse: financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorit poten ialului lor de cretere i dezvoltare, precum i a capacit ii lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa unor noi provocri i exigen e. Ele sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc celelalte resurse aflate la dispozi ia unei organiza ii. Dac recrutarea i selec ia de personal sunt foarte importante pentru o firm, pentru a-i putea asigura un personal de calitate, conform cu cerin ele posturilor i ale organiza iei, la fel de important se dovedete a fi i procesul de evaluare are o influen deosebit asupra activit ii economico-sociale i a climatului organiza ional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficien ei i a productivit ii. De aceea, sistemele de evaluare a performan ei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de managementul resurselor umane, afectnd numeroase decizii ale unei ntreprinderi.
6
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Evaluarea performan elor este o activitate de baz a managementului resurselor umane, i ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care angaja ii unei organiza ii ndeplinesc sarcinile sau responsabilit ile ce le revin, ceea ce influen eaz n mod direct performan ele firmei. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecin e pe termen mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii acestuia i stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecin e pe termen lung (evaluarea angaja ilor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune a personalului gestiunea carierei i dezvoltarea personalului). . Stanciu (2003, 219) - ne definete evaluarea performan elor ca o ac iune, proces sau activitate cognitiv prin care performan a unei persoane este raportat la un standard prestabilit precum i cu reprezentarea sa mental, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concep ie privind performan a ob inut. Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane - Ghid practic aprut n anul 2005, profesorul N. Pnioar ne prezint evaluarea performan elor n organiza ie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie n eleas natura dinamic a dezvoltrii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n via a angajatului. De asemenea, pe lng aceast caracteristic a continuit ii, N. Pnioar atribuie procesului de evaluare i caracterul complexit ii, astfel: trebuie s ne nchipuim c orice poate fi evaluat - chiar i evaluarea poate fi evaluat. Autori de seam (ca G.A. Cole) vin cu precizri la motivele care ar determina o organiza ie s desfoare proceduri de evaluare, fcnd referire la identificarea nivelului performan ei n munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare n func ie de contribu ia fiecruia, n vederea stabilirii necesit ilor de instruire i perfec ionare profesional, pentru a ob ine informa ii utile, cu scopul de a stabili o eventual planificare a succesiunii. Totui Cole consider c principalul motiv pentru care se adopt un sistem de evaluare a personalului este de a atrage aten ia asupra performan ei angaja ilor, avnd ca scop recompensarea echitabil a acestora i identificarea celor cu poten ial de promovare sau transfer. Evaluarea resurselor umane presupune trei activit i distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea poten ialului i a capacit ii de dezvoltare, evaluarea performan elor ob inute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performan elor este una dintre cele mai detestate activit i. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de
7
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca gratifica ii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angaja i cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan elor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); - fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); - echivalen a rezultatelor (convergen a evalurilor realizate de evaluatori diferi i); - omogenitatea intern (constan a estimrilor par iale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen iere a rezultatelor). Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organiza iile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administra iei). n acest caz, evaluarea performan elor este distorsionat de interven ia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performan e.
Istoric
Prima dat cnd s-a pus problema evalurii personalului a fost n secolul al XVIIlea, mai exact n anul 1648, n Irlanda, unde oamenii legii erau evalua i utilizndu-se o scal bazat pe calit i personale. Dar prima aplica ie industrial a aprecierilor de personal a fost fcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Sco ia, n jurul anului 1800. ns, ca tiin , originile aprecierii performan elor profesionale, dateaz din anii 50 cnd Corpora ia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s se numeasc analiza sistemului de lucru n Ministerul Aprrii. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armat i introdus apoi i n cadrul agen iilor federale non-aprare de ctre preedintele Johnson la sfritul anilor 60. Tot n aceeai perioad, programele de evaluare au devenit foarte utilizate n agen iile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizri i n timp ce ele ofereau informa ii despre ceea ce s-a ntmplat n trecut, ele nu fceau referire la calitatea i eficien a acestora. n concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu organiza ia. n cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau n studiile de selec ie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalurii om cu om care avea n vedere trsturile de personalitate.
8
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Aceast tehnica a fost preluat ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofi erilor din timpul primului rzboi mondial, tehnic de evaluare care s-a pstrat pn n jurul anilor 1960. Apari ia celui de al doilea rzboi mondial a constituit un prilej important cnd psihologii au fost solicita i de militari s mbunt easc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea for at i tehnica incidentelor critice. Aprecierea angaja ilor devine o practic din ce n ce mai utilizat dup terminarea rzboiului. n timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se fceau n 61% din companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salaria ilor i conducerea lor de pe principii tiin ifice. Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s confirme creterea interesului pentru evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din SUA arata c aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale. Un alt studiu din aceeai perioad arat c 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca baz pentru o reparti ie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c aprecierea personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general selec iona i din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii efilor de echip cu personalul de execu ie, la eviden ierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor,etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a artat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz, n urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii plti i cu ora sunt salariza i n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia au identificat, ntr-un studiu n care au fost implicate 324 organiza ii din sudul Californiei, c 94% dintre acestea utilizeaz un sistem de apreciere a performan elor profesionale. De remarcat anii 1970 cnd s-a nregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legisla iei n numeroase ri. Organiza iile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal, n rela ie cu munca depus, sunt fidele i nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe aceast tem, au determinat formarea unei baze, att tiin ific ct i legal, impunnd o revigorare a practicilor de selec ie psihologic prin teste, n contextual evalurii poten ialului managerial. n perioada de dup anul 1980, organiza iile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al interna ionalizrii (globalizrii) iar activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan . Iar n anul 1990 era deja la mod conceptul de management al performan ei, reprezentnd o abordare holist n opera ionalizarea mecanismelor
9
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca motiva ionale, optimizarea performan elor i a managementului resurselor umane. Astfel, organiza iile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i mai deschise, ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i organiza ionale clasice. i noile orientri ale aprecierii de personal din organiza ii sunt astfel orientate nspre problematica feedbackului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade. i n Romnia au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele ri care au legiferat aceast ac iune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au ncercat s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera func ionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Peter Drucker (2004) ne prezint, din punctul su de vedere, trend-ul n acest domeniu, i anume: Companiile ncearc s scape de practicile de rutin ale rela iilor de munc, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societ i specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu deterioreze rela iile interumane. Acest punct de vedere se potrivete destul de bine organiza iilor din ara noastr, care mai nva nc managementul din mers i ai cror directori executivi vor trebui s nve e s fac acelai lucru ca i rectorul unei universit i sau dirijorul unei orchestre de succes: s foloseasc poten ialul uman ca pe o cheie a drumului ctre succes i s dedice timp acestui obiectiv. Inteligen a emo ional. n ultimul timp, n literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligen emo ional, sau mai corect inteligen afectiv. Se consider c inteligen a emo ional este un factor mai important dect oricare altul n determinarea de performan e remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi contiin a de sine, contiin a social, deprinderile sociale, n concluzie mul i factori pe care-i ntlnim atunci cnd facem referire la performan a contextual. Inteligen a emo ional se refer la capacitatea de a ne recunoate propriile sentimente, dar i pe cele ale celorlal i i de a ti s ne controlm tririle afective i n ceea ce ne privete, dar i n rela iile cu ceilal i. Inteligen a emo ional descrie abilit i distincte, dar i complementare cu inteligen a academic, capacitate pur cognitiv cuantificabil prin coeficientul de inteligen IQ. S-a observat c numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare n ceea ce privete inteligen a emo ional ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sczut dect ei, dar care exceleaz
10
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca n ceea ce privete stabilitatea inteligen ei emo ionale. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligen ei emo ionale ntr-o versiune mai util n elegerii modului n care aceste capacit i influen eaz via a i activitatea fiecruia. Adaptarea respectiv include cinci competen e emo ionale i sociale: Contiin a de sine. Presupune a cunoate ceea ce sim im la un moment dat i a utilize aceste preferin e pentru a ne ghida n luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abilit i i a avea o stima de sine ntemeiat Autoreglarea. Se refer la controlul propriilor triri afective astfel nct acestea s faciliteze mai degrab dect s interfereze cu sarcinile; a n elege oportunitatea amnrii recompenselor n favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni fr dificultate n urma distresului emo ional Motiva ia. Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferin e pentru a ne ghida Empatia. Rezulta din a n elege ceea ce simt al ii, a fi capabili s n elegem lucrurile din perspectiva celorlal i i a cultiva rela ii cu diverse tipuri de persoane Aptitudinile sociale. Se refer la capacitatea de a ne controla emo iile n rela iile cu ceilal i i a n elege cu claritate situa iile i legturile sociale; capacitatea de a interac iona calm i plcut. Se refer la a utilize aceste capacit i pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva dispute n vederea cooperrii i muncii n echip. spre atingerea scopurilor i pentru a ne ajuta s avem ini iativ i dorin a de a ne dezvolta
1.2. Obiectivele evalurii performan ei

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activit i din domeniul resurselor umane, cum ar fi: disponibilizri etc.; datele i angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau
informa iile privind evaluarea performan elor permit elaborarea unor decizii manageriale ra ionale n legtur cu activit ile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performan elor permite, de asemenea, realizarea concordan ei performan elor individuale cu obiectivele organiza ionale; recompensarea echitabil a personalului o evaluarea corecta a performan elor permite ca recompensarea angaja ilor s fie vzut ca echitabil i intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse.
11
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca asigur angaja ilor informa iile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere
n for ele proprii angaja ii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performan ei, informa ii care s le indice precizia ac iunilor anterioare n vederea mbunt irii performan elor. Feedback-ul faciliteaz un nou comportament individual i organiza ional, majoritatea angaja ilor dorind s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organiza iei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibilit i de mbunt ire a performan ei au, precum i modul n care organiza ia privete rezultatele lor sau ce ateapt organiza ia de la ei; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea discutarea planurilor pe termen lung ale angaja ilor, precumi a rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia; obiectivelor carierei acestora. Pe baza performan elor anterioare se pot oferi angaja ilor sugestii privind modalit ile de mbunt ire a acesteia n vederea realizrii obiectivelor carierei; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activit i de personal, oferind date i informa ii pentru inventarele de aptitudini i crend baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selec ie deoarece programele de evaluare ofer date i informa ii despre calitatea sistemelor de selec ie; sporirea motiva iei angaja ilor, programele de evaluare a performan elor avnd un responsabilit ii, stimulnd efortul pentru performan ; mbunt irea rela iei manager subordona i, prin ncurajarea managerilor pentru a observa comportamentul subordona ilor n vederea sprijinirii angaja ilor prin consiliere; mbunt irea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordona i, deoarece evaluarea performan ei constituie o baz a interac iunii pr ilor men ionate, care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunit ilor egale n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare exist tendin a poten ial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. ntr-o alt clasificare, obiectivele evalurii performan elor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii: organiza ionale, psihologice, de dezvoltare, procedural.
12
efect
motiva ional generator de comportamente pozitive,ncurajnd ini iativa, dezvoltarea sim ului
Obiective Obiective organiza ionale Obiective psihologice -
Facilit i Concordan a performan elor i contribu iilor individuale cu misiunea i obiectivele organiza ionale. Sesizarea neconcorda elor ntre obiectivele organiza ionale i strategiile privind resursele umane. Descrierea posturilor i ajustarea con inutului lor. Ameliorarea eficacit ii organiza ionale. Garan ia c responsabilit ile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. Realizarea unei concordan e ntre oamenii i func iile existente n structura organizatoric. Posibilitatea individului de a situa contribu ia sa n raport cu normele i de a atrage aten ia superiorilor. ansa dialogului. Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribu iei sale la realizarea obiectivelor organiza iei. Perceperea pozi iei i a rela iilor n ierarhia organiza iei.
Obiective de dezvoltare
- Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evolu ie n func ie de performan ele proprii i de obiectivele organiza iei.
13
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Obiective procedurale Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane. Gestiunea carierei (promovare, schimbare din func ie, retrogradare, concediere). Identificarea nevoilor de formare i perfec ionare. Ameliorarea rela iilor inter-personale. Dimensionarea salariilor. Sesizarea deficien elor structurale i actualizarea grilelor de calificare.
J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performan ei este o activitate central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.
14
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca n concluzie, obiectivele evalurii performan elor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organiza ie, fie spre individ prezint o mare diversitate i sus in cele mai importante activit i ale managementului resurselor umane.
1.3. Etape ale procesului de evaluare

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu con ine: stabilirea ini iala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an. Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s se urmreasc evolu ia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului i salariatului s aduc mbunt iri randamentului ntr-un timp util, sau s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condi iile reale ale activit ilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu, s ac ioneze, ce consecin e poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de interes pentru el. Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: 1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organiza iei, stabilirea obiectivelor i priorit ilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului. 2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i priorit ilor individuale, evaluarea par ial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activit ilor corective. n func ie de condi iile din organiza ie, aceasta faz se poate repeat pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor ob inute de salariat pe parcursul anului, printr-o discu ie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i rezultatele ob inute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare.
15
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Ac iunile periodice de evaluare a calit ii activit ii profesionale l fac pe angajat s contientizeze importan a presta iei sale n firm i, prin feedback-ul pe care l primete, s fac eforturi de a-i recupera lipsurile profesionale.Aceleai demersuri pun la dispozi ia managerului o radiografie a nivelului de performan general a angaja ilor firmei. Rezultatele pot fi folosite n luarea deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau pentru efectuarea disponibilizrilor. Evaluarea performan ei pe un post se poate realiza n trei etape: 1. Se stabilesc standardele de performan ale postului. 2. Se compar performan a ocupantului postului cu aceste standarde. 3. I se ofer celui evaluat un feedback pentru a-l motiva s se strduiasc s i mbunt easc performan a sau s continue s ob in rezultate bune n munc. Adesea, la sfritul evalurii unei persoane se organizeaz un interviu de evaluare n cadrul cruia i se comunic angajatului, de obicei de ctre superiorul su direct, rezultatele evalurii i se face un plan de ac iuni. Astfel: dac performan a este satisfctoare i este posibil promovarea angajatului, se ntocmete un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educa ional i profesional, pentru a putea ocupa noul post; dac performan a este satisfctoare dar nu este posibil promovarea persoanei, se elaboreaz un plan de men inere a nivelului performan ei, care poate include: acordarea de timp liber suplimentar, mrirea salariului, sporirea autorit ii persoanei n colectiv; dac performan a este nesatisfctoare, dar poate fi corectat, se face un plan de remediere a deficien elor. recompensare material, dar i
A. Manolescu (2003, 398) consider evaluarea performan elor ca un process continuu, sistematic i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia: - definirea obiectivelor evalurii performan elor, -stabilirea politicilor de evaluare a performan elor, - periodicitatea efecturii evalurii performan elor, - stabilirea evaluatorilor, - mediatizarea n cadrul companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, - stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performan , respectiv alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora, -evaluarea propriu-zis a performan elor, - sintetizarea i analiza datelor i informa iilor ob inute,
16
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca -stabilirea modalit ilor de comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contestrii deciziilor i evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angaja ilor , -adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor prin identificarea cilor de mbunt ire a performan elor i consilierea i sprijinirea celor cu performan e slabe n vederea mbunt irii acestora.
1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

Evaluarea performan elor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici necontroversat. Datorit complexit ii sale, n procesul de evaluare pot apare o serie de erori. Exist mai multe surse posibile de erori dintre care amintim: Probleme ale varia iei standardelor trebuie s se evite folosirea de standarde diferite pentru persoane care ndeplinesc func ii similare. Problema rezultatelor recente apare atunci cnd rezultatelor recente li se acord o pondere mai mare dect performan elor mai vechi. nclina ia evaluatorului cnd valorile, credin ele sau prejudec ile evaluatorului denatureaz potrivit. Diferen ele ntre evaluatori exist diferen ieri n modul de evaluare a performan elor de la un evaluator la altul. Erori de indulgen sunt rezultatul tendin ei unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe. Cai care evalueaz gsesc c este dificil s acorde evaluri negative. Efectul de halou apare atunci cnd un angajat este apreciat nu n legtur cu munca depus ci n func ie de o serie de caracteristici personale. Efectul de tendin central cnd sunt mul i angaja i, evaluatorii au tendin a de a situa cele mai multe persoane n zona de mijloc, cu rezultate medii, diminund categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune. Efectul criteriului unic atunci cnd evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angaja ii sunt tenta i s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu, neglijndu-le pe celelalte. Efectul de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerin ele
17
evaluarea.
Vrsta,
religia,
vechimea
munc, sexul, aparen ele sau alte
clasificri arbitrare pot fi reflectate n aprecieri dac procesul de evaluare nu este proiectat n mod
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca posturilor sau cu standardele de performan stabilite nainte de evaluarea propriu-zis. Astfel, persoane mai slab cotate ntr-un grup bun, vor fi mai bine apreciate ntr-un grup slab. Efectul de succesiune evaluarea performan ei unui individ poate fi influen at de performan a relativ a individului precedent. Cauze care duc la supraevaluarea performan elor: tendin a managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organiza iei; dorin a managerilor de a ctiga bunvoin a subordona ilor prin generozitate; preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performan e slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri diferen iate sau de a sesiza deosebirile dintre angaja i din punctul de vedere al performan elor, ca urmare a cunotin elor limitate; dorin a de a recompensa angaja ii care dovedesc o mbunt ire a performan ei, dei aceasta nu este nc important; teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompeten a, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendin a pacifist a evaluatorului pentru a evita discu iile neplcute cu angaja ii i care se manifest, n cele din urm, printr-o mbunt ire artificial a rezultatelor evalurii; preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angaja ilor cu performan e sczute datorate unor probleme personale (boal, deces etc.); lipsa de interes fa de performan ele subordona ilor. Cauze ce duc la subevaluarea performan elor: preocuparea managerilor de a men ine angaja ii ct mai aproape de realitate i de a-i aten iona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorin a managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai autoritari n fa a subordona ilor sau de a demonstra puterea lor; inten ia managerilor de a fi bine vzu i de efii ierarhici;
18
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca teama managerilor c angaja ii care ob in calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; ntocmirea unei documenta ii scrise privind slaba performan a unui angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat; spiritul critic excesiv; tendin a managerilor foarte exigen i cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performan ei celorlal i; percep ia greit a no iunii de exigen ; dorin a de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consider c acesta trebuie s prseasc organiza ia.
Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate i nu ca obstacole de netrecut, care s determine renun area la procesul respectiv. n teoria i practica din domeniul resurselor umane exist o serie de ci de ac iune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor generate de erori: folosirea criteriilor multiple ; evitarea absolutizrii caracteristicilor; folosirea mai multor evaluatori; practicarea evalurilor selective; pregtirea evaluatorilor. Putem spune, n concluzie, c sistemele de evaluare a performan elor constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de managementul resurselor umane.
19
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul II
METODE I TEHNICI PENTRU EVALUAREA PERFORMAN ELOR

2.1. Metodele de evaluare i clasificarea lor
Metodele i tehnicile de evaluare a performan elor n munc sunt numeroase, iar evolu ia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor ob inute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordndu-se tradi ionalele note din sistemul colar sau diferite calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performan elor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane eviden iaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performan elor, ca de exemplu: scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului; metodele comparative de evaluare a performan ei: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribu ie for at; tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan ; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
20
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performan elor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n special, posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angaja ilor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotin e; ini iativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezen a la lucru (absen e i ntrzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performan a unei activit i, deoarece adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de exemplu: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pai multipli; scala standardizat; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan , care reprezint de fapt, nivelul dorit al performan elor. Scalele de evaluare grafice. Metoda, aa cum am precizat este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplit ii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit pu in timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performan elor diferi ilor angaja i. Scalele de evaluare n form grafic reprezint cea mai folosit metod de apreciere pentru func iile de birou i au fost introduse de D.G. Paterson n 1922, fiind larg utilizate n experimentele de psihologie general. Aceste scale se caracterizeaz prin dou elemente. Primul
21
Universitatea Tehnica din Cluj Cluj-Napoca dintre ele este faptul c evaluatorul nu este antrenat n judec i cantitative iar al doilea element l judec reprezint faptul c evaluatorul nu are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. s t Aceste scale constau n atribuirea de etichete calit ilor evaluate, scurte defini ii acestor etichetri i calit etichet linii continue pe care sunt trecute un anumit num r de adjective sau simple cifre. n mod normal, numr numrul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup locul iuni difer ocup central. Astfel, pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuan eze precis s mai bine nsuirea evaluat; se pare ns c dei numrul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci, ; ns unii cercettori consider c numrul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie s depeasc nou. rul rul s O serie de factori influen eaz aprecierea de performan e ale angaja ilor. Acetia se refer tia refer la calitatea muncii, volumul de munc ncrederea n persoana respectiv, spiritul de ini iativ, atea munc, , competen , scrupulozitate. ns unele institu ii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii men iona i, urma i de o scal de evaluare n form grafic. Acestea con in puncte care exprim repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor). nesatisf Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate. calculeaz n ultimul timp, ns, unele firme i-au mbunt it scalele grafice de evaluare nlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor nive niveluri de performan . De asemenea, angaja ii pot fi evalua i pe baza mai multor caracteristici ale performan ei, caracteristici care la rndul lor au la baz baz analiza sistematic a sistem posturilor. Se prezint S cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea m performan ei n raport cu dimensiunea calit ii. calit
22
Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angaja ilor pot fi comparate; este o metod acceptat de cei evalua i; dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje, fiind de multe ori criticat pentru c nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de performan ale fiecrei caracteristici; efectul de halo (tendin a de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la to i factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea n elesuri sau semnifica ii diferite pentru anumi i evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca grada ia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.
23
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele de evaluare cu pai multipli. Scala de evaluare cu pai multipli const n alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou. De la caz la caz, n func ie de particularit ile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construc ia acestor scale este s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze un grup de exper i. Astfel, se selecteaz un grup de exper i care s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii, itemi care nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosi i factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, ini iativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotin ele profesionale iar itemii vor reflecta condi iile care vor conduce la atingerea obiectivelor organiza iei. Odat ce itemii sunt stabili i, se procedeaz la descrierea succint a fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Eficien a aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construc ia lor, adic de structura grupului de exper i. Chiar dac utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar larg, cercetrile au scos la iveal multe deficien e ale acestora. Atunci cnd mai mul i evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de evaluare, s-a observat c discordan ele n apreciere sunt totui destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mic. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai pu in pe comportamentele n munc, asociate cu performan a. Relevant este, nu dac o persoan este un coleg simpatic, ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, calit i sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan , ca de exemplu, cele prezentate n figura de mai jos. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a calit ilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerin ele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evalua i.
24
Scalele cu descrieri comportamentale. Pn nu de mult, persista o enigm n construc ia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i, totodat, fr prea mare dificultate, de ctre observatori relativ neexperimenta i. Astfel, n anul 1963 Smith i Kendall sunt cei care au pus la punct o metod eficace de evaluare a activit ii asistentelor medicale, metod care aduce o contribu ie nsemnat la rezolvarea enigmei enun ate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficien ei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.
25
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele cu observa ii comportamentale. Reprezint un tip de scale care utilizeaz seturi de comportamente specifice cerin elor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situa ia de a estima frecven a cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Scalele cu observa ii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performan ei n munc. Practic, evaluarea const n estimarea frecven ei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat) la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. n anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare urmtoarele procente: 0-64% - aproape niciodat, 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% aproape ntotdeauna. Nu trebuie ns n eles c scala de rspuns este o scal de frecven e, evalurile pot face referire la erori de execu ie, incidente critice, aprecieri cu privire la interac iunea cu clien ii.
26
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele: sunt bazate pe o analiz atent a posturilor; validitatea con inutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performan ei angaja ilor; furnizeaz informa ii mult mai profunde privind performan a dect scalele de evaluare axate pe
fiind totodat, acceptate de tribunale;
comportament. Metode comparative de evaluare a performan ei. n cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparrii pe perechi i sistemul distribuirii for ate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt compara i unii cu al ii. Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evalua i ctre polul pozitiv sau negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferen ierii oamenilor. Aceast limit este exclus prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor aprecia i iar rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performan ei constau n compararea performan elor unor angaja i n raport cu performan ele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performan ele ob inute. Deoarece au n vedere performan a fiecrui angajat n raport cu ceilal i angaja i, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organiza iei. Cu toate c sunt uor de explicat, de n eles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performan elor tuturor angaja ilor, lucru mai greu de realizat n condi iile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performan ele generale ale angaja ilor, compara iile efectuate pot ntre ine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente. Compararea performan elor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea;
27
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca compararea pe perechi; compararea prin distribuire for at. Metoda comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu to i ceilal i din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza eficien ei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. n primul rnd, se ncepe cu alctuirea de bile ele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat cu to i membrii grupului. Urmeaz sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe fiecare bile el numele celui pe care l consider superior la nsuirea evaluat. n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis, utilizarea ei este dificil cnd lotul celor aprecia i depete 50, numrul perechilor de nume fiind n acest caz de 1225. Este metoda de evaluare a performan ei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performan a superioar din fiecare pereche de angaja i. n cadrul metodei se pot forma toate combina iile posibile de cte doi angaja i. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angaja i apar innd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performan ei. Pozi ia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combina ii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o compara ie direct ntre angaja ii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situa iile n care se realizeaz compara ii la un numr mare de angaja i, deoarece numrul combina iilor posibile este foarte mare (figura red un astfel de exerci iu realizat n cadrul unui Call Center, angaja ii fiind evalua i dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate). Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235).
28
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Metoda distribuirii for ate. Reprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s ncadreze fiecare subiect n parte ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizat n clase propor ionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi i 10% foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat con inutul fiecrui calificativ. Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul grupurilor mici de salaria i, nu sunt suficiente elemente pentru a ob ine o distribu ie normal sau anumite grupe de subordona i pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea erorilor de tipul indulgen ei / severit ii sau a tendin ei centrale i este uor de folosit. n acelai timp, poate crea disensiuni n cadrul grupurilor formate numai din angaja i cu calificare nalt, acetia sim indu-se ndrept i i s fie clasa i n categoria celor cu performan e ridicate (Stanciu , 2003, 235).
29
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performan ele angaja ilor permit distribu ia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este for at, n sensul c evaluatorul este obligat sau for at s ncadreze angaja ii n mai multe niveluri sau zone de performan , dup o pondere care urmeaz distribu ia normal a curbei lui Gauss . Prin urmare, orice organiza ie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angaja ii, prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribu ia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.
ns, dup cum este cunoscut, pentru ob inerea unei distribu ii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribu ie for at permite ob inerea unor rezultate ct mai apropiate de distribu ia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angaja i sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o reparti ie grosier. Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informa ia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator).
30
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Avantaje: fiecare aspect al activit ii angajatului respectiv este pus n eviden i comparat cu autoevaluarea sa i evaluarea fcut de ceilal i. Adoptat de un numr tot mai mare de organiza ii, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performan ei. Cu toate acestea, cercetrile recente arat c programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative dect pozitive. Un studiu recent derulat n SUA, relev legturile dintre practicile specifice de HR i valoarea ac iunilor companiilor cotate la burs, a artat c programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scdere de 10.6 puncte a valorii ac iunilor. Acest lucru nu nseamn neaprat c programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Dar nseamn c organiza iile ar trebui s-i revizuiasc programele de management al performan ei pentru a vedea dac acestea i ating scopul pentru care au fost create. Metoda 360 grade este o abordare a evalurii performan elor care folosete date fumizate de supervizorii, colegii, subordona ii - i, uneori, chiar de furnizori i clien i - unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au n vedere nivelul managerial i cele superioare. Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic n ultimii ani. Potrivit firmei de consultan n HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast metod n 1995; n 2000, valoarea procentual ajunsese la 65%. Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic: oamenii care stau cel mai mult n preajma unui angajat i observ comportamentul n situa ii i circumstan e n care supervizorul nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percep ia asupra performan ei unui angajat, cu att mai mult el va n elege ce trebuie s fie mbunt it i cum. Teoria este foarte promi toare. Realitatea, pe de alt parte, este cu totul alta. Trebuie avut grij s se evite accentul negativ. Pentru ob inerea unui feedback de calitate se recomand respectarea urmtoarelor principii: pregtirea feed-back-ului; ntlnirea n particular, fr participarea i a altor persoane; utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; referirea la faptele sau la problemele n cauza i nu la persoan; descrierea faptelor fr a le evalua sau interpreta; folosirea lui eu.
31
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organiza ia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback. O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalurile realizate. a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angaja ii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri modalit ile de mbunt ire a performan elor. n general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmri: Personalitatea nervozitatea; agresivitatea; starea de mul umire; sociabilitatea; capacitatea de control/stpnire. Creativitatea bog ia de idei; vocabularul; convergen a gndirii; puterea de asociere.
Ra ionalitatea puterea de control; discernmntul; dependen a fa de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfec ionare.
ncrederea n sine capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigen a; obiectivitatea; siguran a comportamentului etc.
Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de n eles, al angajatului care se autoapreciaz (eroare de indulgen ). b) Evaluare de ctre cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arata c acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru stabilirea performan ei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de sarcin. Nu i n cazul n
32
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd rela iile de munc se pot deteriora substan ial n timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare (Tabelul 15) n care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ierarhic i de coleg. c) Evaluarea fcut de subordona i Este un sistem frecvent folosit n universit ile americane. Atunci cnd se pstreaz anonimatul informa iei, metoda este deosebit de bun pentru c angaja ii cunosc, de obicei, ct de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite eviden ierea situa iilor conflictuale dintre manageri i subordona i, ct i a managerilor incompeten i. Folosirea metodei oblig managerii s acorde o mai mare aten ie rela iilor cu subordona ii. Exist ns i riscul excesului de bunvoin din partea acestora, pentru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordona ilor. La polul opus, se situeaz managerii care reac ioneaz negativ la ideea de a fi evalua i de ctre subalterni. Metoda se bucura de succes n mediul universitar, unde studen ii fac evaluarea cursului i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organiza ii este nevoie de o pregtire prealabil a tuturor oamenilor pentru n elegerea corect i acceptarea ca atare. d) Evaluarea fcut de efii ierarhici De baz n ntreprinderi este, n continuare, metoda aprecierii angaja ilor de ctre manageri. Pentru a diminua rezisten a angaja ilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supui procesului, alturi de manageri. e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performan elor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfac ie;
33
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca sus inerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; discutarea deschis a problemelor pe care le implic un randament bun i solu ionarea acestor probleme; formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea mririi randamentului; includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri: 1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angaja ilor noi; 2. vorbete angajatul i eful ascult; concluzia apar ine ns efului; 3. rezolvarea problemei; angaja ii evalueaz propriile performan e i stabilesc scopurile pentru performan ele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri.
2.2. Instrumente folosite n evaluare

Se poate spune c o metod este un ansamblu de ac iuni practice i/sau intelectuale care se desfoar conform unui plan, pentru atingerea unui anumit scop, urmrindu-se evitarea greelilor. Unele metode fac uz de instrumente. Un instrument este un mijloc de captare a informa iilor, care se interpune ntre cercettor i realitatea studiat. n mod obinuit, un instrument de evaluare con ine dou componente: a. un set de variabile stimuli (calit ile care se evalueaz); b. un pattern de rspunsuri posibile (valori care se pot ob ine dup utilizarea instrumentului). Principalele atribute avute n vedere atunci cnd se apreciaz un instrument de msur sunt validitatea i fidelitatea. Validitatea arat ct de bine msoar instrumentul ceea ce trebuie s msoare, iar fidelitatea indic dac instrumentul realizeaz msurtori consistente, adic relativ neafectate de erori de msur. Cele dou caracteristici avute n vedere au fost studiate mai ales pentru testele psihologice, datorit faptului c acestea sunt standardizate, n sensul c sunt administrate n aceleai condi ii i scorurile lor
34
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca sunt calculate cu aceeai formul pentru to i subiec ii. Atunci cnd un instrument este standardizat se poate presupune c el msoar aceeai nsuire la toate persoanele examinate cu ajutorul lui i, prin urmare, are sens s se analizeze dac ceea ce msoar el este ceea ce se dorete s se msoare i dac msoar cu precizie. Defini iile i formulele de calcul pentru validitate i fidelitate au fost propuse de teoria testelor psihologice, dar ele sunt valabile i pentru alte instrumente de msur (interviuri structurate, chestionare, scale de evaluare). Principalele instrumente folosite n evaluare sunt: chestionarul, testele psihologice, testele de cunotin e, interviul, observa ia. Chestionarul Un chestionar este un ansamblu de ntrebri scrise i/sau imagini, alese i aranjate astfel nct s serveasc ob inerii de informa ii despre o tem fixat, i au rolul de a determina din partea celui care rspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se nregistreaz n scris. Chestionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat. Unele chestionare sunt utilizate ca teste psihologice, iar altele servesc n cadrul anchetelor, pentru culegerea de informa ii. Comportamentul declanat de administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul, fiind influen at de o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat, personalitatea celui ce administreaz chestionarul, situa ia n care se rspunde la ntrebri, structura chestionarului. Orice chestionar se compune din: consemn; ntrebri. Consemnul reprezint instruc iunile care se dau persoanelor care rspund la chestionar. Ele sunt pregtite naintea administrrii chestionarului i sunt prezentate ntr-o manier identic tuturor subiec ilor. Sub denumirea de ntrebare, ntr-un chestionar pot figura att ntrebri propriu-zise, ct i afirma ii fa de care cel care rspunde trebuie s- i manifeste acordul sau dezacordul, propozi ii n care trebuie s se completeze unul sau mai multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc ordonate. Majoritatea ntrebrilor din chestionar au drept scop s ob in informa ii de la subiect cu privire la ceea ce se dorete s se evalueze sau despre tema cercetat. Chestionarele pot fi administrate oral sau n scris, individual sau colectiv.
35
Testul psihologic Evaluarea psihologic are drept scop s aprecieze individul, n general n legtur cu una sau mai multe probleme specifice, cum sunt: func iunile intelectuale, trsturile de personalitate, aptitudinile speciale, problemele de sntate, dificult ile de nv are, comportarea colar, diverse variabile emo ionale i sociale. Ea a aprut odat cu testele de inteligen , la nceputul acestui secol. S-a dezvoltat pe msur ce au fost elaborate testele de personalitate, educa ionale i voca ionale, din necesitatea de a se pune la punct proceduri statistice care s permit crearea, analizarea i mbunt irea testelor. Pentru evaluarea psihologic a persoanei se pot folosi mai multe tehnici: observarea comportamentului; limbajul corpului; testele i chestionarele psihologice; anamneza; produc iile spontane; analiza performan elor, etc. Testarea psihologic reprezint o ncercare de a ob ine date obiective care s fie folosite mpreun cu date subiective pentru a lua decizii ct mai bune referitoare la o persoan. Ea const din administrarea unuia sau mai multor teste psihologice urmat de interpretarea scorurilor acestora. Exist mai multe moduri n care se pot clasifica testele psihologice. Dup modul de procesare implicat (ce i se cere persoanei s fac pentru a da un rspuns) testele se pot clasifica n: teste de eficien (teste intelective): teste de aptitudini; teste de dezvoltare mintal sau de inteligen ; teste de cunotin e; probe de lucru; teste situa ionale. chestionare de personalitate; tehnici (teste) proiective; teste obiective de personalitate. Managerii pot folosi aceste evaluri pentru o mai bun cunoatere a subalternilor.
36
teste de personalitate (teste nonintelective):
Testele de cunotin e Este un set de probe sau de ntrebri cu ajutorul crora se evalueaz nivelul asimilrii cunotin elor i capacitatea de a opera cu ele. Interviul Interviul este o form particular de schimb de informa ii, n care sunt implica i un intervievator i unul sau mai mul i intervieva i. Exist o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversa ie. Deosebiri ntre interviu i conversa ie Conversa ie Fiecare participant la discu ie ntreab i timp din ntreaga durat a convorbirii Fiecare participant discut liber despre ceea Numai intervievatul i face cunoscute prerile ce crede sau simte Unii participan i pot ncerca s schimbe punctele de vedere ale celorlal i Dac n timpul discu iei unele fapte sunt ncerca s le corecteze Fiecare participant poate s schimbe tema discu iei i sim urile Intervievatorul nu ncearc s schimbe prerile intervievatului Intervievatorul nu corecteaz nici o Interviu n majoritatea timpului intervievatorul ntreab
rspunde, ocupnd cam acelai interval de i intervievatul rspunde
relatate cu greeli, cei care le sesizeaz pot relatare fcut de intervievat Intervievatorul controleaz desfurarea discu iei i ncearc s evite trecerea la
subiecte irelevante pentru ceea ce se urmrete Discu iile pot avea o ncrctur emo ional Intervievatorul ncearc s men in o (pozitiv sau negativ) puternic atmosfer destins, dar serioas
Orice interviu const dintr-o serie de ntrebri i rspunsuri. Tipul ntrebrilor, formatul lor, precum i ordinea acestora determin gradul de structurare a interviului.
37
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca n interviul nestructurat, ntrebrile sunt cu rspunsuri deschise i nu sunt construite n prealabil. Intervievatorul i fixeaz doar subiectele pe care dorete s le abordeze, urmnd s formuleze ntrebrile chiar n timpul interviului, n func ie de rspunsurile date de cel intervievat. Interviul structurat se desfoar dup un plan al subiectelor ce vor fi abordate. Pentru fiecare subiect sunt formulate ntrebrile principale, iar n func ie de rspunsurile subiec ilor, interviul poate fi completat cu alte ntrebri. Interviul puternic structurat are toate ntrebrile fixate, ele fiind n majoritate cu rspunsuri nchise. Interviul puternic structurat standardizat se deosebete de precedentul prin faptul c toate ntrebrile sunt cu rspunsuri nchise. Aceste rspunsuri pot fi i scale de evaluare. Un astfel de interviu este de fapt un chestionar oral. Observa ia Const n urmrirea atent, conform unui plan, i nregistrarea exact, sistematic, a caracteristicilor i transformrilor unui obiect ori a diferitelor manifestri ale unui individ sau grup de persoane, mpreun cu contextul n care au loc. Observarea poate fi simpl, sau se poate servi de instrumente, pentru amplificarea sau completarea sim urilor observatorului, sau pentru nregistrarea faptelor n vederea analizei lor ulterioare. Atunci cnd se urmrete selec ia sau evaluarea poten ialului unei persoane n vederea promovrii sau a ocuprii altui post este necesar s se foloseasc instrumente care s asigure predic ia performan elor. Prima modalitate de a face acest lucru pornete de la specifica iile postului, dup care, pentru fiecare criteriu se caut sau se construiete un instrument care s asigure predic ia performan ei. A doua metod este de a folosi instrumente sau metode despre care se tie c pot prezice succesul n munc pentru postul respectiv. Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care ncearc s mbunt easc performan ele companiei, s motiveze, s evalueze i s pregteasc angaja ii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan stabilite ntr-o anumit perioad. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ i sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dac sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare a ntregii activit i).
38
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca La sfritul perioadei de evaluare angajatul i managerul analizeaz ndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite. Avantaje MBO este fcut s ncurajeze participarea angaja ilor i s creasc satisfac ia la locul de munc, dndu-le acestora un sentiment de reuit i de implicare n propria munc. Managerul poate s evalueze angajatul referindu-se la performan ele specifice, mai curnd dect s fac judec i subiective. Nevoia de training poate s apar n discu ie la nceputul sau la sfritul perioadei de analiz. Alte avantaje ar putea fi: angaja ii sunt obliga i s se gndeasc la valorile i la obiectivele pe care le au, la sarcini i la modul n care s le ndeplineasc; sarcinile noi sunt clarificate i elementele esen iale ale fiecrui post sunt identificate; subordona ii i superiorii sunt obliga i s comunice unii cu al ii, inclusiv despre termenele int, lungi sau scurte. Exist for e coordonatoare ale activit ilor, ntre diferite niveluri ale conducerii departamentelor. Dezavantaje Mul i manageri i angaja i gsesc obiectivele cadru comune i analiza performan elor interviurilor dificil i cteodat, incompatibil cu stilul managerial general al companiei. Sistemul poate degenera n rutin , managerul doar aducnd obiectivele la cunotin a angaja ilor. De obicei, este dificil de gsit noi obiective care s propun o schimbare i sistemul poate ncuraja efortul individual i egoist n detrimentul lucrului n grup. Posibilele probleme viitoare includ urmtoarele: eforturile de a crete performan ele n activit i care nu sunt profitabile; concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, n timp ce se neglijeaz cele importante dar cu obiective precise pe termen lung; comunicarea defectuoas a obiectivelor ctre salaria i poate duce la nendeplinirea sarcinilor, n ciuda resurselor, informa iilor i deciziilor ce pot fi de cea mai bun calitate. Efectele aplicrii MBO n organiza iile cu scheme de evaluare tradi ionale. Cteva companii practic acum MBO n totalitate, dar au rmas unele beneficiare ale schemelor de evaluare tradi ional, n care ndeplinirea obiectivelor era mai important dect calit i precum cooperarea, ini iativa, etc. Se ncurajeaz folosirea metodelor de apreciere cu rspuns deschis i a interviului de apreciere . Salariile
39
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca i primele directorilor generali sunt cteodat influen ate de performan n detrimentul setului de obiective al fiecrui an. Din perspectiva evalurii performan ei, A. Manolescu ne precizeaz c managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performan elor n raport cu rezultatele ob inute, definite prin norme sau standarde de performan . De aceea, metoda este cunoscut i sub denumirea de evaluarea prin rezultate. Managementul prin obiective este o metod de evaluare foarte rspndit, care accentueaz necesitatea evalurii performan elor individuale i creterea motivrii angaja ilor. Numeroase organiza ii utilizeaz pentru evaluarea performan elor diferite variante ale managementului prin obiective.
40
BIBLIOGRAFIE
1. Albu, Monica, Metode i instrumente de evaluare psihologic, Ed. Argonaut, Cluj-Napoca, 2000 2. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001 3. Novac, Carmen, Note de curs, Facultatea de comunicare si rela ii publice 4.Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2000
41
ANEXA Raport - evaluarea firmei X PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Evaluarea climatului organiza ional Cap. III. Evaluarea comunicrii interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organiza ional
Capitolul I OBIECTIVELE EVALURII Identificarea climatului organiza ional Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilit ilor de mbunt ire a acestuia Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al performan elor i expecta iilor individuale Evaluarea psihologic a personalului
42
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZA IONAL
Climatul organiza ional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interac iunii dintre membrii organiza iei, mediul social-organiza ional n care colectivul i duce activitatea. Acesta determin comportamentul angaja ilor, fiind primul factor la care acetia reac ioneaz, naintea motiva iei. Componentele climatului organiza ional ac ioneaz i se definesc n cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultur i educa ie, profilului moral, sistemului comunica ional, coeziunii intra- i intergrupale. n acelai timp, el depinde de percep ia individual. Factorii care determin climatul organiza ional sunt: vrsta, mrimea i structura organiza iei profilul activit ii i natura muncii caracteristicile factorului uman valoarea managerilor i stilul lor de conducere situa ia economico-financiar i eficien a organiza iei Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiin rii (aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angaja i, ceea ce presupune o formalizare limitat i stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organiza ional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiin at Consiliul de Administra ie al firmei, un element de ierarhizare a crei func ionalitate nu a fost pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe deo parte, ca element de eficientizare a activit ii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n rela iile dintre conducere i angaja i. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de func ionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilit ilor i competen elor membrilor CA, iar, n msura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n func ie de lucrrile n curs de realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angaja i sunt inclui n dou, chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resim it n mod negativ de ctre angaja i care sublinieaz necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competen ele i resposabilit ile. Specificul activit ii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire i experien profesional oarecum echivalent, cu excep ia membrilor CA, afla i din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare i eficien a organiza iei condi ioneaz atmosfera de lucru. Cnd organiza ia prosper, managerul este mai destins i insufl angaja ilor siguran a de care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X func ioneaz sub capacitate, gradul de ocupare al angaja ilor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficien ei. Aceast
43
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca situa ie are implica ii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin acoperirea cu activit i. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a angaja ilor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administra ie fiind de aproximativ 39 ani. Rela iile dintre angaja i se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Rela iile dintre angaja i i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste modificri au fost resim ite att de unii ct i de ceilal i. Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salaria ilor firmei au fost angaja i n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salaria i, incluznd cele dou membre ale C.A., 4 au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componen ei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru explicarea disfunc ionalit ilor resim ite la nivelului organiza iei. S-a produs o modificare important n structura firmei, salaria ii mai vechi, inclusiv managerul, resim ind ocul schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de ac iune pentru preluarea acestui oc al schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performan elor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat. Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angaja i prin rolurile ndeplinite (informa ionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit. Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepu i de ctre angaja i. Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administra ie de ctre angaja i s-a urmrit eviden ierea unor eventuale situa ii conflictuale dintre acetia i mbunt irea performan elor i poten ialului managerial. Ra iunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mare aten ie rela iilor cu subordona ii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare n aceast situa ie, subordona ii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administra ie o are rndul subordona ilor si.
44
Universitatea Tehnica din Cluj Cluj-Napoca
45
46
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul III EVALUAREA COMUNICRII INTERNE
Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul organiza iei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal. Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare intern are un efect pozitiv asupra climatului organiza ional, asupra spiritului de apartenen la o organiza ie, asupra motivrii angaja ilor i, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre func iunile exercitate de manager: -planificarea, care necesit strngerea informa iilor din interiorul i exteriorul firmei, formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angaja ilor n procesul de decizie prin discu ii i edin e -organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i determinarea structurii organiza ionale; n plus, organizarea presupune construirea cadrului rela ional, sistemului informa ional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului -comanda, nseamn direc ionarea angaja ilor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii i transmiterea de dispozi ii i instruc iuni clare i precise -coordonarea activit ilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite -controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide efectuarea corec iilor corespunztoare; aceast func iune implic evaluarea performan elor angaja ilor De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organiza ii are dou forme, n func ie de circula ia informa iei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent. Evaluarea comunicrii n Firma X a eviden iat prezen a unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendent sufer datorit: -conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorin a de realizare a suportului emo ional pentru angaja i i exercitarea rela iilor de munc n vederea ndeplinirii sarcinilor, -evitarea comunicrii mesajelor negative -deficien e n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edin elor de informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edin ele dureaz foarte mult, nu se discut punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esen ial. Comunicarea ascendent sufer datorit: -percep iei angaja ilor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare -evitarea declanrii unor discu ii considerate inutile -caracteristicilor de personalitate ale angaja ilor, marea lor majoritate fiind personalit i introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerial este important prin aceea c: -exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i performan a organiza iei, pe de alt parte;
47
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca -satisfac ia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al eficacit ii organiza iei sunt puternic corelate; -climatul comunicrii i devotamentul fa de organiza ie sunt legate ntre ele. Variabilele climatului comunicrii, n func ie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informa iei vehiculate. ntr-o organiza ie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le genereaz. Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe angaja i de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credin a c n orice conflict exist un nvingtor i un nvins. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului, solicitarea unor informa ii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de vedere, manifestarea unei spontaneit i n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestarea empatiei fa de angaja i, neetalarea diferen elor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi* ce se refer la rela iile dintre angaja i i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existen a unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.
48
Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume: - investigarea factorilor de satisfac ie, respectiv de insatisfac ie n munc - determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilit ii - evaluarea performan elor angaja ilor n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intrebri de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor. S-a constatat c, n general, satisfac ia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de ale postului. Ea influen eaz performan a prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare. Cei 11 angaja i ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfac ie urmtoarele: - acumularea de cunotin e i perspectivele de dezvoltare profesional -realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare -ob inerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii -rela iile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activit ii -mediul de lucru -acordarea ncrederii de ctre conducere -sentimentul de a fi util Printre factorii strii de insatisfac ie se regsesc: - gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru - deficien e n procesul de comunicare cu managerul firmei - lipsa unei recunoateri a muncii din partea clien ilor
49
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca - sentimentul de nemul umire - lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust - lipsa timpului liber n cursul sptmnii - remunera ia sczut Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se prezint conform urmtorului grafic:
Ataamentul fa de firm este n mare parte propor ional cu msura n care aceasta rspunde necesit ilor angaja ilor i cu modul n care acetia din urm percep rela ia lor cu organiza ia. Factorii strii de insatisfac ie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a lurii deciziei de a prsi firma, tot la fel precum men inerea balan ei n favoarea factorilor de satisfac ie men in ataamentul fa de firm. Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca performan a individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat. Performan a individual depinde de gradul de implicare n munc, perfec ionarea i instruirea angaja ilor, precum i de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. Pentru evolu ia firmei sunt esen iale atragerea i men inerea unor angaja i performan i. Aceasta se realizeaz n interac iunea dintre aptitudinile i dorin a de dezvoltare a carierei angaja ilor, pe de-o parte, i experien a furnizat de firm, pe de alt parte. Ca aspira ie general a angaja ilor din Firma X este men ionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug ob inerea unui statut superior, a unei cariere, ob inerea unor atestate n specialitatea aleas (expert-contabil, contabil autorizat, traductor). Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performan ele subordona ilor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al Consiliului de Administra ie apreciaz performan ele fiecrui angajat, competen a profesional i disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l de in i poten ialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre colegi. Trebuie men ionat faptul c au existat situa ii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai Consiliului de Administra ie, fie colegi, nu s-au putut pronun a asupra unor angaja i datorit timpului scurt scurs ntre momentul angajarii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi.
50
51
CONCLUZII GENERALE n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficien ele sesizate n firma Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei func ii: previziune i planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare.
52
53
54

Evaluare Performante

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Evaluare Performante

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Cozma Cristina Cosmina

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Evaluarea performan ei angaja ilor

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Bibliografie..41 Anex- Evaluarea firmei X..........42

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Evaluarea Performan ei Angaja ilor

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

1.2. Obiectivele evalurii performan ei

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Obiective Obiective organiza ionale Obiective psihologice -

1.3. Etape ale procesului de evaluare

1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

munc, sexul, aparen ele sau alte

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul II

METODE I TEHNICI PENTRU EVALUAREA PERFORMAN ELOR

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

fiind totodat, acceptate de tribunale;

2.2. Instrumente folosite n evaluare

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

teste de personalitate (teste nonintelective):

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

rspunde, ocupnd cam acelai interval de i intervievatul rspunde

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

ANEXA Raport - evaluarea firmei X PREZENTARE GENERAL

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZA IONAL

Universitatea Tehnica din Cluj Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul III EVALUAREA COMUNICRII INTERNE

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

You might also like