FACULDADE NOVOS HORIZONTES

NOVOS MODELOS DE GESTO:

NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS NO VAREJO

Ariosvaldo Lopes dos Reis Junior Fernando Antnio Rosa Luciane Helena de Carvalho Walfred Silva Andrade

Belo Horizonte Maio 2007

Ariosvaldo Lopes dos Reis Junior Fernando Antnio Rosa Luciane Helena de Carvalho Walfred Silva Andrade

NOVOS MODELOS DE GESTO

NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS NO VAREJO

Trabalho apresentado s disciplinas de Comrcio Exterior, tica nas organizaes, Finanas e Capital de Giro para o Varejo, Fundamentos de Marketing e Gesto de Pessoas. Trabalho Cientfico e Vivncia Organizacional. Orientador: Prof. Emerson Freitas Mello

Belo Horizonte Maio 2007

SUMRIO

1 INTRODUO 2 Justificativa 3 REFERENCIAL TERICO 3.1 MODELOS DE GESTO Relaes de Humanas Abordagens Contemporneas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria dos Sistemas Teoria da Contingncia As Mudanas e o Futuro da Administrao Qualidade Total Globalizao Organizaes Inteligentes Um Resgate Conceitual e Histrico dos Modelos de Gesto de Pessoas Tecnologia adotada Estratgia Organizacional do Trabalho Cultura Organizacional Estrutura Organizacional

3.2 GESTO DE PESSOAS

O Endomarketing Como Gesto Participativa 10 Mandamentos da Gesto Pessoas - Um Cdigo de tica da Nova ARH 4 Dados da Empresa 5 Anlises Prticas

6 CONCLUSO 7 REFERNCIAS 8 APNDICE

1.INTRODUO
Com as constantes inovaes tecnolgicas e mudanas no cenrio de negcio das empresas fundamental que seus administradores adotem posturas eficientes e inovadoras para a gesto de sua corporao. Os novos modelos de gesto utilizados pelas empresas de varejo esto sendo revistos, tendo em vista as mudanas ocorridas na gesto de pessoas, bem como o desenvolvimento de uma estratgia de recursos

humano mais eficiente. Este trabalho tem como objetivo geral conhecer as dificuldades que os gestores de um hipermercado esto tendo com os seus funcionrios que exercem a funo de caixa em seguir certos procedimentos que a empresa julga que devidamente adotados acarretaro em um melhor ndice de satisfao de atendimento ao cliente. Como objetivos especficos ou secundrios deve-se levantar a literatura especializada e comparar o enfoque terico com a prtica de uma organizao de varejo e levantar propostas para a superao dos problemas que seus administradores esto tendo. Desta forma surge como situao problemtica a seguinte questo: Como a gesto estratgica de recursos humanos da empresa analisada pode ajudar seus funcionrios que exercem a funo de caixa a seguir os procedimentos que ela determina? Como metodologia utilizada para a realizao deste projeto, verificou-se que em relao finalidade, a pesquisa caracteriza-se como exploratria porque sero mostrados os modelos de gesto, gesto de pessoas e que tipo de estratgia a empresa pode adotar para solucionar a sua dificuldade. Como meio de pesquisa utilizar-se- pesquisa bibliogrfica, documental e de campo porque atravs da pesquisa bibliogrfica pode-se ter uma nova viso sobre o problema, documental, pois sero utilizados documentos privados da empresa para auxlio no desenvolvimento da pesquisa e de campo para se ter uma viso de ordem prtica sobre o assunto. A pesquisa de cunho qualitativo, exploratria e explicativa apia-se em estudo de caso para analisar os fatos relevantes e estruturais da organizao, busca o conhecimento e o aprimoramento do mercado varejista no seguimento pesquisado. Pretende-se com este estudo buscar novas solues para o trato dos gestores de varejo com seus funcionrios.

2.JUSTIFICATIVA
A prtica da administrao tem alterado em face de mudanas nas condies histricas. Essas mudanas so em decorrncia de foras sociais, polticas e econmicas. Hoje como nunca diante da complexidade do cenrio empresarial de extrema importncia para as empresas um planejamento para que se possa entrar no mercado e manter-se sobrevivente a ele. Portanto as empresas devem estar atentas a algumas variveis que so de extrema importncia para que seus objetivos sejam alcanados. Entre

essas

variveis

esto:

estratgia

organizacional,

determinao

dos

valores

organizacionais, o processo de gerenciamento de recursos da empresa, a dinmica organizacional, o foco no negcio, o acompanhamento do desempenho do negcio, a gesto da informao e a gesto de pessoas. Pretende-se com o presente estudo mostrar os modelos de gesto e gesto estratgica de pessoas como ferramenta de auxlio de administrao. Segundo Teixeira de Loiola (2006) conclui-se que consenso atualmente que a gesto de recursos humanos deve contribuir com o negocia da empresa adotando prticas inovadoras de gesto pessoas, buscando assim implementar maior grau de flexibilidade na organizao do trabalho, maior cooperao entre os trabalhadores e a gerencia, e maior participao do trabalhador nas decises e no bem-estar financeiro da empresa. Essas prticas inovadoras esto relacionadas com melhorias de produtividade, pois estimulam os trabalhadores a se dedicar mais intensamente ao trabalho e compartilhar mais sua idias, podendo, alm disso, tornar a estrutura da empresa mais eficiente. Pode-se com este estudo, buscar novas solues para o trato dos gestores de varejo com seus funcionrios. Esta pesquisa se justifica, pois trabalha questes que so de interesse da empresa, ou seja, busca uma orientao para seus administradores na gerncia de pessoas, podendo este estudo ser til em termos prticos para empresa. Em relao ao varejo os resultados da pesquisa pode-se tornar exemplo de prticas administrativas a serem utilizadas como orientao para determinados segmentos do varejo. Para a administrao a pesquisa pode ser uma questo de estudo caso para os formadores de opinio nesta rea achem interessante os resultados alcanados pela pesquisa.

3.1 MODELOS DE GESTO

Com base em Wren (1987), citado por Daft (1999) as origem das prticas de administrao remontam a 3000 a.C.,desenvolvidas pelos sumrios e egpcios. Chandler (1990), citado por Bateman e Snell (1998) nos leva a concluir que a partir da revoluo industrial comearam os aperfeioamentos nas tcnicas de administrao e melhoraram substancialmente seus desempenhos. Bateman e Snell (1998) enfatizam que com o crescimento as empresas se tornaram mais complexas, os aperfeioamentos em tticas administrativas produziram elevao na produo e na qualidade. Com isso foi criado um pensamento intenso e sistemtico sobre problemas e questes administrativas, particularmente, eficincia, processos de produo e redues de custos, possibilitando a origem do que hoje conhecemos como pensamento administrativo. Esse pensamento administrativo atravs de um alinha do tempo teve vrias abordagens, algumas desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto significativo umas nas outras, essas abordagens tentaram explicar questes reais enfrentadas pelos administradores e pretendiam fornece-lhes ferramentas para resolver problemas futuros. Comearemos o estudo dessas abordagens a partir de 1890 com a Administrao Sistemtica. Pesquisando compreender que:
A abor dage m da Adm i nis t ra o Si s t em t i ca bus c ou cons t rui r pr ocedi m ent os e proc es s os es pec fi cos nas ope ra es pa ra a s s egura r a coorde na o dos es f oros . A a dm i nis t ra o Si s te m t ic a enfa t iz ava ope ra es econm i ca s , a ss e s s ori a adequa da, m anut en o de e s toque s pa ra at e nder dem anda dos cons um idor es e ao c ont rol e orga niz ac iona l ( BA TEM AN E S NELL, 1998, p.48) .

as

contribuies

da

Administrao

Sistemtica

pode

se

Com base ainda em Bateman e Snell (1998), a Administrao Sistemtica trouxe como contribuies o incio da administrao formal nos Estados unidos da Amrica, mas pecou em ignorar o relacionamento entre a organizao e seu ambiente e as diferenas

entre os pontos de vistas dos administradores e dos trabalhadores, alm de falhar em trazer eficincia produtiva generalizada. Segundo Daft (1999), a partir de 1989 em resposta as limitaes da abordagem da Administrao Sistemtica em conseguir melhoramentos na produtividade do trabalho, induziu um jovem engenheiro a sugerir que o problema estava mais nas precrias prticas de administrao do que no trabalho.Esse engenheiro era FREDERICK WINSLOW TAYLOR, que insistiu que a administrao em si teria que mudar, e, alm disso, que isso s ocorreria por estudos cientficos, dando assim a origem do termo Administrao Cientfica. Podemos inferir com Daft (1999), que as principais caractersticas da

Administrao Cientfica foram a padronizao de mtodo para realizar cada trabalho, as selees de trabalhadores com habilidades apropriadas para cada trabalho, planejamento para eliminar interrupes, incentivos salariais oferecidos aos trabalhadores pelo aumento da produo. De acordo com Bateman e Snell (1998) a Administrao Cientfica contribuiu para melhorar a produtividade e eficincia nas fbricas, introduziu anlise cientfica no ambiente de trabalho e proporcionou a cooperao entre a administrao e os trabalhadores. Como limitaes a essa abordagem citam-se o fato que os trabalhadores eram vistos como partes de uma mquina, excluam as tarefas da alta administrao, bem como ignorava o relacionamento entre a organizao e seu ambiente. Segundo Chiavenato (2000) uma outra abordagem relacionada com a estrutura organizacional teve incio com Max weber, socilogo alemo estimado da Teoria da Burocracia. Com base em Bateiam e Snell (1998), podemos deduzir que como caractersticas da Burocracia citam-se a rede formal e estruturada de relacionamento entre posies especializadas numa organizao, que o relacionamento entre os cargos so definidos pela hierarquia, as regras e regulamentaes padronizam o comportamento e que as estruturas burocrticas podem eliminar a variabilidade de resultados numa organizao em que os administradores possuem diferentes habilidades, experincias e objetivos, e que os cargos com o fundador

devem ser padronizados de modo que mudanas de pessoal no desintegrem a organizao. Dentre as contribuies e limitaes respectivamente dessa abordagem bateiam e Snell (1998) nos leva a concluir que ela procurou eliminar o julgamento subjetivo de empregados e da administrao, e que procura promover o desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras, mas ignora a importncia das pessoas e dos relacionamentos interpessoais, e que o acmulo de poder pode levar a uma administrao autoritria onde as regras podem torna-se fins em si mesmas. Criticas as abordagens clssicas podem ser resumidas conforme a seguinte declarao:
A s abor dage ns c l s s i cas c om o um t odo er am cr it i ca das porque el as ( 1) i gnorava m o r el ac i onam ent o ent re as orga ni za es e s eu am bi ent e e xt erno e (2) porque norm a lm ent e de st a cava m um a s pec to da organi z a o ou s eus em pre gados , e m det ri m ent o de outr as cons i der a es .(B ATEM A N E SN ELL, 1998,p.57).

RELAES HUMANAS

No incio da dcada de 30 teve incio um novo modelo de administrao, denominada Relaes Humanas. Essa abordagem visava entender como os processos psicolgicos e sociais interagem com a situao de trabalho para influenciar o desempenho. Entre as idias da gesto baseada nas Relaes Humanas podemos destacar sua preocupao com o ser humano, podendo ser constatado atravs do seguinte trecho:
N a vi s o dos re curs os hum anos , os t ra bal hos deve m s e r di m ens i onados par a que a s t ar efa s n o a pres e nte m a des um a niz ar o ou degr ada o, m as que per mi t am aos t ra bal hador es ut i li za re m s e u pote nci al pl eno ( DAF T, 1999, p.31).

Bateman e Snell (1998) nos levam a concluir que entre as principais caractersticas da teoria das Relaes Humanas que podemos citar so: os administradores deveriam enfatizar a motivao e a comunicao dos trabalhadores, as necessidades scias tm precedncias sobre as necessidades econmicas, coeso, status e normas de grupos

determinam o resultado. Estes mesmos autores concluem que entre as limitaes desta teoria est que ela ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuio das organizaes formais para a produtividade.

ABORDAGENS CONTEMPORNEAS

De acordo com Bateman e Snell

(1998) as abordagens contemporneas

desenvolveram-se em vrios momentos desde a Segunda guerra Mundial e continuam a representar os alicerces do moderno pensamento administrativo.

TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Os mesmos autores nos levam a compreender que entre as extenses das abordagens contemporneas, a teoria do Comportamento organizacional procura estudar e identificar as atividades de administrao, promover a eficcia do servidor por meio do entendimento da natureza complexa da pessoa, do grupo e do processo organizacional, alm disso, preocupa-se em reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso organizacional so baseados em mais coisas do que satisfao de necessidades econmicas e sociais. Corroborando com os autores mencionados, verifica-se que essa teoria apesar de ignorar fatores situacionais como ambiente e tecnologia da organizao procurou acentuar os relacionamentos entre os empregados e administradores, com isso procurou-se tornar o ambiente de trabalho mais agradvel. TEORIA DOS SISTEMAS Outra teoria contempornea a da Teoria dos Sistemas e sua importncia pode ser observada de acordo com o seguinte trecho: Algumas idias utilizadas na teoria dos sistemas tiveram um impacto substancial na forma de pensar dos administradores (DAFT, 1999,p.32). BATEMAN E SNELL (1998) nos leva a compreender que as principais idias da

teoria dos Sistemas so que a organizao deve ser vista como um sistema aberto formada por vrios subsistemas e que a administrao dessa organizao deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua produo. Alm disso, tambm se pode concluir que de acordo com os autores acima a organizao pode obter o mesmo resultado por caminhos diferentes, e que a teoria inovou ao reconhecer a importncia do relacionamento da organizao com o ambiente externo. TEORIA DA CONTINGNCIA Outra extenso contempornea do pensamento administrativo a teoria da Contingncia que pode ser compreendida como:
A t eor ia da c onti ngnc i a s i gnif i ca que a r es pos t a do adm i ni s tr ador de pende da i dent if i ca o das cont ig nci as - cha ve em um a s it ua o orga niz ac iona l . P or e xe mpl o, um cons ul t or pode, de for ma err ada , rec om endar o me s m o si s t em a de a dm i nis t ra o por obj et i vos pa ra um a e m pres a de m anuf at ura s por que deu cer t o e m um a out ra em pre sa de s e rvi os (D AFT , 1999, p.33).

Daft (1999) nos leva a concluir que de acordo com a Teoria da Contingncia o que funciona em um determinado conjunto no funciona em outro e que tarefa do administrador aprender a identificar importantes padres e caractersticas situacionais (contingncias) de sua organizao para poder adaptar solues para estas caractersticas. Entre as principais contingncias o mesmo autor inclui a taxa de mudana e grau de complexidade do ambiente externo organizao, foras e fraquezas internas da organizao, valores objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores da organizao; e tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organizao utiliza.

AS MUDANAS E O FUTURO DA ADMINISTRAO Bateman e Snell (1998) nos levam a concluir que as mudanas esto ocorrendo mais rpida e intensamente que em qualquer outro poca da historia e que se as empresas no se antecipar s mudanas e adaptar-se a elas a sua sobrevivncia estar comprometida no competitivo mundo dos negcios. Eis aqui algumas tendncias que atualmente tm efeito nas prticas administrativas .

QUALIDADE TOTAL

O termo qualidade total ou gesto da qualidade total surgiu na dcada de 80 e que conforme Bateman e Snell (1998) nos levam a compreender que a gesto onde a meta a preveno de defeitos antes que eles ocorram, ou seja, o atingimento de zero-defeito na fabricao ,solucionar e depois erradicar no incio todos os problemas relacionados qualidade.

GLOBALIZAO

O isolacionismo coisa do passado. Deve ser assim o modo de pensar das organizaes para que elas consigam sobreviver no competitivo mercado global. Com base em Peter (1990), citado por Daft (1999) a globalizao causa a necessidade de inovao e de novos nveis de servios ao cliente. As empresas devem reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos, e os novos produtos devem representar uma larga percentagem da renda total, porque os competidores internacionais esto constantemente inovando Com base em Wren (1987), citado por Daft (1999).

ORGANIZAES INTELIGENTES Podemos compreender o que a Organizao Inteligente como o seguinte:

A s or gani za e s i nt el ige nt es e s t o c om prom et i das c om a abe rt ura s novas i di as , c om a ger a o de novos c onhec im ent os e com a di vul ga o de i nform a es e conhec i me ntos . As organi za e s i nt el i gent es busc am al tos n vei s de c ol abor a o ent re pes s oa s de di fer ent es rea s de ne gci os . Obvi am ent e, um a orga niz a o i nt el i gent e m ai s be m s uce dida em m el hori as cont nuas . .(B ATEM AN E SN ELL, 1998, p.62).

Segundo Bateman e Snell (1998) compreende-se que a medida que o tempo passa, as empresas devem ser flexveis e adaptveis aos tempos de rpidas mudanas, e que mais do reagir s mudanas, elas devem antecipar as mudanas e estar frente delas . TECNOLOGIA ADOTADA Segundo Fischer (2002) o padro de mquinas utilizadas pela empresa determina fortemente o comportamento que se espera dos funcionrios. Os operrios que trabalham em linhas de produo, por exemplo, acompanham o ritmo ditado pela velocidade mquina. A automatizao do processo transformar esse trabalhador de provedor de fora e guia de ferramentas em monitor da atividade sob dependente de autonomia e capacidade de antecipao. ESTRATGIA DE ORGANIZAO DO TRABALHO Diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade, de acordo com Fischer (2002), diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. As prticas de TQM (total quality management), a adoo das varias formas de GSA(grupos semi-autonomos), os operadores multifucionais e as clulas de trabalho sero totalmente incuos e se no estiverem acompanhados de polticas e prticas de gesto de pessoas que estimulem e orientem o padro desejado pela tcnica de gesto de trabalho utilizada. Na verdade quase impossvel separar o modelo de gesto de pessoas do modelo de gesto de trabalho, pois se trata de dois conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas instncias organizacionais as relaes humanas na empresa. CULTURA ORGANIZACIONAL Parece evidente tambm quanto a cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe a influncia do modelo de gesto de pessoas de uma organizao. Um dos principais papeis do modelo de gesto reforar e reproduzir a cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padres de comportamento. (FISCHER, 2002, p.11) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL De acordo Fischer(2002) a estrutura organizacional delineia tambm as sua responsabilidade. Ele passara atuar na irregularidade, e no na regularidade, o que tornar o trabalho

caractersticas do modelo de gesto de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura departamental claramente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. A iniciativa limitada, a ordem superior, ao manual de procedimentos, ao voltada para objetivos setoriais sem perspectiva sistmica nem do conjunto da empresa corresponde.

3.2 GESTO DE PESSOAS

UM RESTAGE CONCEITUAL E HISTRICO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e externos a prpria organizao. Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas diferentes modalidades de gesto. O que se distingue um modelo de outro so caractersticas dos elementos que se compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixao de sua imagem e sua competitividade. (FISCHER, 2002, p.11)

O que modelo de gesto de pessoas? Segundo FISCHER, 2002, entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e praticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos e orienta os estilos de atuao dos gestores em relao com aqueles que nela trabalham.

Fatores condicionantes do modelo de gesto de pessoas O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e os modelos de gesto correspondentes so determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internos destacam-se o produto ou servio oferecido a tecnologia adotada, a estratgia de organizao do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quanto externos, a cultura do trabalho de dada sociedade, sua legislao trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relaes de trabalhos vo

estabelecer limites nos quais os modelos de gesto de pessoas poder atuar. (FISCHER, 2002, p.11).
As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanas por que passam as organizaes no esto limitados a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padres comportamentais ou culturais e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder. Essas mudanas no so de natureza episdica, mas processos contnuos na vida das empresas (Fischer, 1992).Citado por Dutra (2002, p23).

De acordo com Dutra(2002), o modelo de gesto uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisvel, ou seja, as relaes ou situaes subjacentes a nossa compreenso, das quais temos notcias apenas por seus efeitos. Quando se fala de gesto de pessoas, verificamos que muitas empresas tratam essa questo com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos no desejados e obstruindo a anlise das causas do insucesso afirma Dutra (2002, p41). Para Dutra (2002), Os valores subjacentes em um conceito ou prtica na gesto de pessoas, pode ser sintetizados em:
Desenvolvimento mtuo: a gesto de pessoas deve estimular e criar as condies necessrias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relaes que estabelecem . Estaremos entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite empresa e s pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas e demandantes;

Satisfao mtua: a gesto de pessoas deve alinhar a um s tempo os objetivos e negociais da organizao e o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe enfatizar que esto includas aqui todas as pessoas que tenham relao de trabalho com a organizao, independentemente de seu vnculo
empregatcio. Somente desse modo a gesto de pessoas far sentido para a organizao e para as pessoas;

Consistncia no tempo: a gesto de pessoas deve, ainda, oferecer parmetros estveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possvel a empresa e s pessoas ter referencias para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos desta realidade.

O ENDOMARKENTING COMO GESTO PARTICIPATIVA.

Com o crescimento da competitividade empresarial necessrio que as empresas fiquem atentas s vrias possibilidades de maximizar sua competitividade. Entre umas delas est utilizao do ambiente organizacional da empresa como fonte aliada para alcanar o seu objetivo final, ou seja, satisfazer o cliente, dando-lhe a qualidade esperada. O Endomarketing uma destas ferramentas que pode ajudar a empresa a conseguir esse objetivo . Defini-se o Endomarketing como: O Endomarketing consiste em realizar aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente (BEKIN, 1995. p. 34).

Conhecendo a definio de Endomarketing necessrio explicar o que est subtendido nela, ou seja, o objetivo e a funo do Endomarketing. Bekin(1995) nos leva a concluir que como objetivo est o de fazer com que os diversos departamentos e seus funcionrios compartilhem os valores e objetivos da empresa. Segundo o prprio autor, deste modo surge ento um processo de coeso e comunicao no ambiente interno. A funo do Endomarketing integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substancias na qualidade de seus produtos e servios. (BEKIN, 1995, p.34). Permite-se baseado em Bekin (1995) que o endomarketing tem um valor estratgico para a empresa, isso , ele um processo que visa adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Corroborando com o autor pode-se dizer que os funcionrios devem ser vistos e tratados como cliente interno, e que atravs da informao e capacitao deste cliente ser possvel que ele atenda com eficcia e eficincia o cliente externo. Para que isso seja possvel o Endomarketing a ferramenta eficaz e eficiente, para motivar esse funcionrio. Gestores que buscam o sucesso empresarial devem est atentos que esse sucesso parte do ambiente interno de sua organizao, e que o recurso humano pea fundamental para que se alcance esse objetivo.

10 MANDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - Um Cdigo de tica da Nova ARH

1.Di gni fi c ar o s er h um ano: No m ai s a dmi ni s t rar a s pes s oa s - com o s e e l as f os s em s i m ple s r ecur s os

e mpre s ari a is , ou s e ja , s uje i tos pa s si vos e ine rt es de nossa administrao - mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negcio, fornecedores de inteligncia e de conhecimento que tomam decises a respeito dos demais recursos fsicos e materiais, e mais do que isso, dotados de esprito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e no mais como meros recursos da empresa. 2.

Tornar estratgica a ARH: Transformar a ARH de uma rea operacional de prestao de servios

internos e basicamente de servios burocrticos em uma rea estratgica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma rea segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma rea orientada para dinamizar os negcios da organizao e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas em todos os seus nveis e reas de atuao. Ensinar a pescar e no apenas dar o peixe.

3.Compartilhar a administrao com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e desmonopolizar a rea de ARH - at ento uma rea fechada e introspectiva - transferindo as decises e aes de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Transformar a ARH em uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanas e da inovao dentro das empresas, atravs da renovao cultural e da transformao da mentalidade que reina na organizao. No mais trabalhar para manter inalterado o status quo, mas criar todas as condies culturais para a melhoria contnua da organizao e das pessoas que nelas trabalham.

5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade cultura participativa e democrtica, com o incentivo e desenvolvimento de equipes autnomas e autogerenciadas. Substituir a obedincia cega s regras e regulamentos pela colaborao espontnea. Substituir as penalidades e medidas de ao disciplinar pela cooperao e negociao consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.

6. Promover a felicidade e buscar a satisfao: Desenvolver a utilizao de mecanismos e tcnicas de motivao, participao e senso de pertencer, nfase em metas e resultados e melhoria da qualidade de vida dentro da organizao atravs da elevao do clima organizacional e da plena satisfao no trabalho.

7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realizao pessoal: Adequar continuamente as prticas de RH - at ento homogneas, fixas, genricas e padronizadas - s diferenas individuais das

pessoas atravs da flexibilizao da atividade, capacitao, remunerao, benefcios, horrios, carreiras, etc. Promover as diferenas individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas prprias caractersticas de personalidade, fazendo da organizao o meio mais adequado para que isto possa acontecer.

8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criatividade e acrescentar valor atravs do desenvolvimento das pessoas, da gesto do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organizao e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer disso a misso da rea: gerar e acrescentar riqueza material e intelectual s pessoas, organizao e a todos os parceiros envolvidos no negcio.

9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contnua e ininterrupta preparao da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condies de competitividade necessrias para a atuao em um mundo de negcios globalizado, competitivo, dinmico e mutvel. Desenvolver uma atitude sistemtica de inconformismo com as conquistas j alcanadas. Fazer disso a viso da rea: visualizar o que vir e o que ser e proporcionar condies de crescimento e desenvolvimento.

10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentrao no core business da rea, isto , naquilo que lhe essencial - lidar com pessoas - atravs de uma nova organizao do trabalho mais simples e flexvel e baseada em equipes de processos e no mais fundamentada na tradicional departamentalizao funcional. Isto significa juntar e no mais em separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitrio para o trabalho conjunto e solidrio. Mais do que tudo, integrar os esforos humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza sero compartilhados entre todos os parceiros do negcio.

4. Dados da Empresa

Trata-se de uma empresa varejista localizada na zona Sul de Belo horizonte . Sendo o Hipermercado o seu formato .No Brasil est presente desde 1975 e atualmente conta com 4 hipermercados em Belo

horizonte. O numero de funcionrios da loja objeto de estudo com a funo de operador de caixa so aproximadamente 170.

1. Anlises Prticas Essas anlises so de uma pesquisa qualitativa com sete funcionrios da empresa. Podem-se verificar as respostas desses atravs do anexo constante neste trabalho. O termo seis passos de atendimento que mencionado no anexo refere-se a seis perguntas que a empresa acredita ser causa de um bom atendimento. Essas devero ser feitas por todos funcionrios que exeram a funo de caixa aos clientes, quando esses forem aos caixas para pagar suas compras.A empresa atravs de pesquisas com os clientes verifica se os seus funcionrios esto ou no cumprindo esses procedimentos. A empresa utiliza-se dessas respostas como forma de avaliar o atendimento dos funcionrios que exeram a funo de caixa. Ao discorrer sobre o que um bom atendimento, verificou-se pela amostra pesquisada que os funcionrios entrevistados no mencionaram a importncia de se conhecer a empresa em que se trabalha, dos produtos e servios oferecidos por essa empresa, questes como o bom senso no atendimento ao cliente, ou seja, que se utilize do poder de convencimento para orientar e satisfazer o cliente, atitudes pr-ativas, a competncia profissional, a eficincia ,tambm no foram citados. Disponibilidade foi o fator mais importante para o entrevistado nmero um, para os demais foram respeito, educao, atender necessidade do cliente, respeito e agilidade. Ao serem indagados sobre o que eles consideram um mau atendimento eles responderam: mau humor, descaso, falta de respeito, falta de educao. Nota-se que para os entrevistados que o mau atendimento est sempre relacionado com a forma que eles so tratados pelas pessoas que os atende. De acordo com as respostas dos entrevistados ao serem perguntados sobre qual seria a importncia de um bom atendimento, suas respostas foram: satisfao do cliente, retorno a loja, fixao do nome da empresa. Constata-se que no h referncia de que do bom atendimento ao cliente depende a sobrevivncia da empresa, que eficincia no atendimento e lucratividade anda juntos. Observa-se tambm que de acordo com a literatura especializada, um bom atendimento cria oportunidade de novos negcios. Ao serem indagados sobre a relao entre atendimento e aumento de produtividade e lucro verifica-se consenso entre as respostas dos entrevistados. Esses responderam que com o bom atendimento gera-se produtividade e conseqentemente o lucro, pois cliente satisfeito retorna a loja. Corroborando com as respostas dos entrevistados, acrescenta-se que com suas atitudes diminui os custos para fideliz-los, com isso os recursos antes gastos podem ser utilizados em novas aes ou novos negcios. A partir de reflexes das respostas dos entrevistados sobre se eles consideram difcil executar todas as perguntas dos seis passos de atendimento constata-se que devido muitas vezes por estarem os clientes mal

humorados, dispersos, ou devido ao perfil de cada cliente, todos os procedimentos no so seguidos. Outro motivo para no se seguirem todos os seis passos so a falta de motivao, stress, cansao no decorrer do dia por parte dos funcionrios. Conclui-se que os funcionrios devem ser orientados que executar todas as perguntas dos seis passos de atendimento fazem parte de suas obrigaes e que por se tratar de uma estratgia da empresa devem se cumpridos, independente do perfil do cliente ou do estado de esprito do funcionrio ao atender o cliente. Questionados se concordam com a estratgia dos seis passos de atendimento como sendo ideal para melhorar o atendimento cinco responderam que no. Justificam suas respostas alegando que no so perguntas feitas aos clientes que determinam um bom atendimento. Alm disso, mencionam que para melhorar o atendimento devem-se contratar mais funcionrios para atender aos clientes e que muitas reclamaes desses clientes no so atendidas pela empresa. Um funcionrio respondeu que era uma boa tentativa. Contata-se que a maioria dos entrevistados no concorda com a estratgia utilizada pela empresa para verificar a satisfao do cliente. Portanto deve a empresa rever ou adequar sua estratgia em relao a satisfao do cliente.

6. CONCLUSO
Acercar das informaes coletadas atravs das entrevistas realizadas, conclui-se que os funcionrios que exercem a funo de operador de caixa no esto seguindo devidamente os procedimentos da estratgia de seis passos de atendimento aos clientes porque eles no concordam com esta estratgia. Somos de opinio que para alcanar os seus objetivos referentes aos seis passos de atendimento a empresa deve procurar fazer uma mudana de comportamento de seus funcionrios. Esse desafio pode ser alcanado atravs de aes de seus Gestores. Esses devem procurar promover transformaes de comportamentos internos da empresa, ou seja , deve procurar mudar a forma como os funcionrios pensam, sentem e agem. Tendo em vista o nmero aproximado de 170 funcionrios da empresa analisada a pesquisa apresenta como limitao o numero de apenas 7 entrevistados em funo do tempo e recursos financeiros para a realizao da pesquisa de campo.

REFERNCIAS
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. ADMINISTRAO; Construindo Vantagem Competitiva Traduo por Celso A. Rimoli ; Rev. Jos Ernesto Lima Gonalves, Patrcia da Cunha Tavares. So Paulo: Atlas, 1998.539 pgs. BEKIN, Saul Faingaus. CONVERSANDO SOBRE ENDOMARKETING. So Paulo: Makron Books, 1995.150 pgs. CHIAVENATO, Idalberto . ADMINISTRAO Teoria, Processo e Prtica 3 ed. So Paulo; Pearson Education do Brasil, 2000, 416 pgs.

CHIAVENATO, Idalberto 10 M a ndam ent os da G es t o de P es s oa s

- U m Cdi go de ti c a da N ova AR H,So

Paulo, abr.2007. Disponvel em: http: www.chiavenato.com.br/newsletter.html DAFT, Richard L. ADMINISTRAO 4 ed. Rio de Janeiro; LTC Livros tcnicos e Cientficos Editora S.A .1999. 513 pgs. FISCHER, Andr Luiz;ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao 6 ed.So Paulo; Editora Gente,2002. 306 pgs TEIXEIRA, J.C.A; LOIOLA, Elizabeth. Prticas inovadoras de gesto de pessoas e desempenho organizacional no Brasil. RPA Brasil. Marina, v.3, n.2, p.69-84, Set/Out. 2006.