efagundes.

com
Avaliao, Estratgias e Governana de TI
1. Cenrio de TI nas Organizaes
Com a globalizao a concorrncia est mais intensa. Empresas chinesas tomando conta das manufaturas em indstria aps indstria. Companhias indianas prestam mais e mais servios. Concorrentes pequenos e geis de todas as partes do mundo apossam-se de nichos um aps o outro em seus mercados. Para prosperar nesse cenrio, e no apenas sobreviver, necessrio criar um alicerce tecnolgico. A tecnologia permite executar de modo eficiente e confivel as operaes centrais. Como parte integrante das operaes a TI tornou-se um ativo importante na empresa, no podendo ser mais encarado como uma despesa. Uma organizao de TI eficiente proporciona um alicerce para a agilidade nos negcios. Esse alicerce consiste na infraestrutura de TI e em processos de negcios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa. Uma governana de TI bem elaborada e implantada garante o sucesso das iniciativas da TI. A governana de TI est fortemente associada com a governana corporativa e fundamental para empresas que tem aes em bolsas de valores ou que planejam lan-las. A governana deve oferecer o alinhamento com os negcios, uma organizao eficiente e controles robustos.

Uma organizao eficiente de TI deve ser responder de forma consistente as seguintes perguntas por rea: Questes gerenciais sobre planejamento 1. A rea de TI e as reas de negcios tm estratgias alinhadas? 2. A empresa atinge um nvel timo de uso dos recursos de TI? 3. Todos os empregados da empresa conhecem e entendem os objetivos de TI? 4. Os riscos de TI so entendidos e gerenciados? 5. A qualidade dos servios de TI apropriada para as necessidades da empresa?

1
Questes gerenciais sobre a implantao 1. Os novos projetos de TI oferecem solues que atendem as necessidades dos negcios? 2. Os novos projetos de TI so entregues dentro dos prazos e oramentos?

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes 3. Os novos sistemas funcionam corretamente quando so implantados? 4. As mudanas realizadas no ambiente de TI no causam impacto negativo nos negcios correntes? Questes gerenciais sobre operao 1. Os servios de TI so entregues alinhados com as prioridade do negcio? 2. Os custos de TI so otimizados? 3. As pessoas esto aptas a usar os recursos de TI de forma produtiva e segura? 4. Os atributos de confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados esto implementados de forma segura? Questes gerenciais sobre controles 1. As medies de desempenho de TI detectam problemas antes que seja tarde demais? 2. O gerenciamento de TI assegura que os controles internos sejam efetivos e eficazes? 3. possvel associar o desempenho de TI s metas de negcios definidas anteriormente?

Pesquisas realizadas por Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson em 130 empresas americanas e europeias mostram que empresas digitalizaram seus processos centrais, comparados com a concorrncia, tiveram mais lucratividade, possuem um tempo de entrega menor e extraem mais valor de seus investimentos de TI. Essas empresas possuem maior acesso a dados comuns sobre os clientes, correm menos risco de falhas em sistemas de misso critica e tm uma satisfao de 80% maior da alta administrao com a tecnologia. Ainda, as empresas que digitalizaram seus processos centrais tm custos de TI 25% menores. Esses so os benefcios de um alicerce de execuo efetivo. Infelizmente, muitas organizaes de TI no conseguem traduzir para a alta direo das empresas sua contribuio para o negcio. A falta de um alicerce tecnolgico no sustenta as estratgias empresariais e geram os seguintes comentrios da alta administrao: No sabemos se nossa empresa extrai algo de valor da TI. A TI sempre um gargalo; Os mecanismos para tomar decises de TIC so lentos ou contraditrios; Os projetos de TIC frequentemente atrasam e excedem o oramento; A alta gerncia v a terceirizao como soluo para problemas de TIC; Atender a um novo requisito regulatrio ou de relatrio requer um grande esforo, exigindo o envolvimento da alta gerencia e novos investimentos; Nossa empresa carece de agilidade cada nova iniciativa estratgica como comear do zero; As informaes necessrias para tomar decises sobre produtos e clientes no esto disponveis; Uma parte significativa do trabalho das pessoas tirar dados de um conjunto de sistemas, manipul-los e registr-los em outros sistemas; A alta administrao receia discutir itens da agenda de TI;

Um alicerce tecnolgico efetivo depende de um alinhamento minucioso entre os objetivos de negcios e as capacidades de TI. Para esse fim, a maioria das empresas adota processos de negcios e sistemas de TI usando uma lgica bastante direta. Primeiro, a administrao define uma direo estratgica; em seguida, a unidade de TI, idealmente em conjunto com a administrao de negcios, projeta um conjunto de solues habilitadas pela TI para sustentar a iniciativa; e, finalmente, a unidade de TI oferece as aplicaes, os dados e a infraestrutura tecnolgica para implementar as solues. O processo reinicia-se sempre que a administrao define outra iniciativa estratgica. Este processo falha de trs maneiras, pelo menos. Primeiro, a estratgia nem sempre clara o bastante para determinar a ao. Declaraes gerais sobre a importncia de aproveitar sinergias

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes ou se aproximar do cliente so difceis de implementar. Por isso a empresa cria solues de TI em vez de capacidade de TI. Segundo, mesmo que a estratgia seja clara o bastante para determinar a ao, a empresa a implementa mediante um processo fragmentado e sequencial. Cada iniciativa estratgica resulta em uma soluo de TI parte, implementada com base em uma tecnologia diferente. Terceiro, como a TI est sempre reagindo iniciativa estratgica mais recente, ela sempre o gargalo. A TI jamais se converte em um ativo que molda futuras oportunidades estratgicas. A consultoria americana de TI, Gartner Group, desenvolveu uma curva de credibilidade de TI para mostrar as diferentes percepes das organizaes em relao ao papel e contribuio de TI. A premissa da curva a expectativa das organizaes aproveitarem os recursos de TI para uma diferenciao competitiva ou para maximizar os investimentos de TI. A curva de credibilidade usada pelos grupos de TI para entender como eles so vistos e por que, criando oportunidades para melhorar seu desempenho e a percepo dentro da organizao.

Nvel 1 - Incerteza - o grupo de TI inconsistente e relativamente desconhecido. Ele faz promessas vs e no respeita os compromissos assumidos. Os processos, comportamentos e atitudes so impenetrveis para os empregados. A organizao baseia-se no herosmo dos indivduos e da necessidade de atender a uma lista interminvel de prioridades e mudanas constantes. Nvel 2 - Ceticismo. O grupo de TI tem um desempenho bsico. Ele acrescenta coerncia s polticas, servios e operaes. Contudo, a organizao mantm-se ctica sobre o desempenho e a contribuio de TI ao negcio. Nvel 3 - Aceitao. O grupo de TI apresenta um grau de profissionalismo e estabelece processos para responder s necessidades e solicitaes. Ele tambm comea a comunicar suas capacidades para a organizao. Essa fase o ponto de inflexo da credibilidade do grupo de TI. Ele atende as expectativas fundamentais e percebido positivamente e se posiciona para ajudar na estratgia de negcios da empresa. Nvel 4 - Confivel. O grupo de TI mostra-se consistentemente eficaz nos processos de governana, planejamento, arquitetura de TI, gesto da sua organizao, gesto do oramento e investimentos, capacidade de entrega e competncia na gesto de projetos. Nesta fase, as reas de negcios procuram se associar a TI no planejamento de suas reas no compartilhamento dos investimentos.

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes Nvel 5 - Respeito. Lderes dos negcios procuram sistematicamente os conselhos, direcionamentos e inovao do grupo de TI, que ganhou o respeito de todos os stakeholders e clientes da organizao. Resumindo, quando os grupos de TI so vistos com credibilidade e respeito existe mais oportunidades para influenciar e contribuir com o negcio e mensurar os benefcios da TI. Alcanar o nvel de respeito dentro da organizao significa compreender a percepo entre os lderes do negcio e a perfeita execuo das atividades e disciplinas que orientam essas percepes.

2. Motivao do Projeto
Desenvolver um programa amplo nas empresas para avanar mais rpido na curva de credibilidade de TI para atingir nveis elevados de contribuio de TI e maximizar os investimentos na rea.

3. Experincia e Capacitao para Transformar

Temos experincia, capacidade de analise e execuo de projetos para auxiliar na transformao das organizaes de TI. Identificamos e priorizamos as demandas e projetos chaves para o sucesso do negcio; Avaliamos o alinhamento com o negcio, os investimentos, os atuais processos de TI e a necessidade de treinamento da equipe; Analisamos os atuais contratos de manuteno e servios e avaliamos o alinhamento com as necessidades do negcio; Identificamos cenrios alternativos e opes para resolver problemas crticos; Desenvolvemos um realstico business case para os principais contratos de TI; Elaboramos e acompanhamos um plano de ao para maximizar os recursos e os servios de TI Desenvolvemos relatrios gerenciais com mtricas de desempenho para acompanhamento e divulgao dos resultados;

Nossa metodologia utiliza prticas e ferramentas de colaborao inovadoras Desenvolvemos workshops com as principais reas de negcios da empresa e TI; Entrevistamos os principais usurios e a equipe de TI; Utilizamos um software de PPM (Portfolio & Project Management) para priorizar e acompanhar as demandas e projetos de forma integrada; Implantamos ferramentas de redes sociais corporativa para melhorar a comunicao e gesto do projeto; Configuramos um controle de acesso ao contedo produzido durante o projeto; Implantamos um software de colaborao para reunies virtuais com suporte de vdeo, udio e compartilhamento de informaes com recursos de gravao; Apresentamos os resultados parciais do projeto para alinhamento com as expectativas da empresa; Treinamos a equipe de TI para continuar com os processos e analises aps o trmino do projeto; Entregamos um relatrio final com as recomendaes, o plano de ao e todo material produzido durante o projeto; Opcionalmente, podemos executar o plano de ao.

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes

4. Fases do Programa
O programa consiste de um conjunto de projetos que podem ser implantados gradativamente, seguindo o ritmo definido pela organizao. O programa prev uma avaliao do cenrio atual da TI e uma anlise de riscos. As informaes da avaliao e analise de riscos podem ser implantadas pela organizao de TI. A partir do entendimento do cenrio atual e das estratgias empresariais possvel desenvolver e implementar a estratgia de TI. Essas fases devem ter a liderana do gestor de TI com ou sem acompanhamento da consultoria do projeto.

4.1.Avaliao do cenrio atual

A avaliao da organizao de TI segue o roteiro de uma auditoria externa de TI. O objetivo promover adequao, reviso, avaliao e recomendaes para o aprimoramento dos controles internos nos sistemas de informao da empresa, bem como avaliar a utilizao dos recursos humanos, materiais e tecnolgicos envolvidos no processamento.

AVALIAO DAS ESTRATGIAS E PLANEJAMENTO Essa fase analisa as atuais estratgias de TI, os projetos e o modelo de governana que assegura a implementao da estratgia: O processo de desenvolvimento do plano estratgico para TI O processo para definir a arquitetura da informao Avalia a direo tecnolgica definida Avalia a organizao de TI, os seus processos e relacionamentos O processo de gesto de investimentos em TI Avalia o processo de comunicao dos objetivos e direcionamentos gerenciais Avalia a capacitao dos recursos humanos Avalia o modelo de gesto da qualidade Avalia o processo de identificao e gerenciamento de riscos de TI Avalia o processo de gesto de projetos de TI

AVALIAO DE SISTEMAS A avaliao de TI pode atuar em qualquer sistema de informao da empresa, que no nvel estratgico, que no gerencial, que no operacional. Podem-se agrupar os trabalhos a serem desenvolvidos para alcanar os objetivos anteriormente definidos em quatro linhas mestras de atuao: Avaliao de sistemas em produo: abrange os procedimentos e resultados dos sistemas de informao j implantados (caractersticas preventivas, detectiva e corretiva);

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes Avaliao durante o desenvolvimento de sistemas: abrange todo o processo de construo de sistemas de informao, desde a fase de levantamento do sistema a ser informatizado at o teste e implantao (caracterstica preventiva); Avaliao de eventos especficos: abrange a anlise da causa, da consequncia e da ao corretiva cabvel, de eventos localizados que no se encontram sob avaliao, detectados por outros rgos e levados ao seu conhecimento (caracterstica corretiva).

AVALIAO DOS SISTEMAS EM PRODUO A avaliao de sistemas em produo consiste em revisar os processos e os resultados do sistema de informao sob as ticas dos parmetros de controle interno, tais como: Segurana fsica e lgica Fidelidade da informao em relao aos dados Confidencialidade Obedincia legislao em vigor Eficincia, eficcia e obedincia s diretrizes administrativas.

Pontos de Controle: Rotinas de atualizao Programa de clculos Cadastros Rotina de back-up de arquivos Documentao do sistema

CONTROLE E SEGURANA LGICA EM SISTEMAS EM PRODUO A categoria de ameaas que afetam a empresa como um todo, por falhas de segurana no processamento de sistemas de informao, pode ser por: Interrupo parcial ou total nas operaes da empresa; Perda ou destruio de arquivos magnticos considerados como estratgicos; Incremento nos custos de operao de sistemas informatizados; Sanes fisco-legais por falta de transparncia e respaldos em legislaes, das atividades inerentes aos processos computadorizados; Registros que no refletem a real situao dos recursos existentes; Informaes contbil-financeiras no confiveis; Informaes gerenciais no adequadas; e Desvantagens em relao competio com os concorrentes.

A segurana lgica proporcionada pelas rotinas de controle implantadas em sistemas de informao. Essas rotinas consistem em procedimentos executados com a finalidade de garantir que determinadas normas e/ou especificaes pr-estabelecidas sejam adequadamente cumpridas. AVALIAO DE APLICAES WEB E DE COMRCIO ELETRNICO Avalia os diversos aspectos das aplicaes, a arquitetura, a capacidade da infraestrutura, desempenho e aspectos de segurana: Pontos de controle Mecanismos de proteo, como firewall e outros artefatos Configurao dos sistemas operacionais dos servidores web

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes Configurao dos servidores de aplicao web, incluindo o servidor de e-mail Procedimentos de monitorao Processo de atualizao dos mdulos de programas de segurana, sistema operacional, banco de dados, etc. Software e protocolos de segurana para Comrcio Eletrnico Polticas de segurana de acesso externo e interno rede, backup peridico de banco de dados e contingncia das funcionalidades.

AVALIAO DE SISTEMAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO A avaliao de sistemas durante o desenvolvimento consiste em revisar o processo de construo de sistemas de informao, desde o levantamento e estudo de viabilidade do sistema a ser informatizado at o teste e implantao do mesmo. Pontos de Controle Metodologia de desenvolvimento de sistemas Especificao do sistema Estudo de viabilidade Anlise da situao atual Projeto lgico Projeto fsico Desenvolvimento e testes Implantao Administrao do projeto Manuteno

AVALIAO DE EVENTOS ESPECFICOS O servio usa o processo de investigao forense conhecido forensics -, tem por objetivo fornecer organizao a possibilidade de tomar aes legais cabveis em casos de suspeita de atos ilcitos praticados por meio eletrnico, mas sem o objetivo de indiciar. O objetivo do servio confirmar eventos, compreender como o incidente ocorreu e prevenir a recorrncia do mesmo. A busca e organizao das informaes e evidncias relacionadas ao incidente, permitindo que o mesmo possa ser avaliado no s pela equipe tcnica, mas tambm pela alta administrao da organizao. AVALIAO DOS SERVIOS DE TI Essa etapa avalia a eficincia dos servios prestados pela TI, tais como: Procedimentos da rea Gesto de Incidentes Gesto de Problemas Gesto de Mudanas Gesto do Nvel de Servio Etc. Recursos humanos, cargo e funes Normas e procedimentos da rea Sistema de custos Metodologias de melhoria contnua Controle de utilizao dos recursos computacionais e tecnolgicos

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes AVALIAO DA SEGURANA DA INFORMAO Avalia diversas medidas e contramedidas de proteo por rea de controle que podero servir de referncia avaliao de controle interno por parte da avaliao de sistemas. Dez pontos de controle: Infraestrutura fsica; Organizao funcional e tecnolgica do ambiente; Segurana ambiental e fatores humanos; Planos de segurana e de contingncia; Segurana fsica e lgica de mdias magnticas; Redes, teleprocessamento e microinformtica; Ambiente Web; Controle de operao e de uso de recursos tecnolgicos; Controle de acesso fsico e lgico; Banco de dados e sistemas de informao.

Com base nas normas de segurana da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), ISO/IEC 27001 e 27002 (International Standardization Organization 17799) e COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), apresentam-se os comentrios sobre as melhores prticas de segurana, conforme os dez itens de classificao apresentados anteriormente, relacionados sob a tica da auditoria de sistemas. AVALIAO DE TELECOMUNICAES Essa avaliao identifica oportunidades de reduo de custos, arquitetura da rede de voz e dados, contratos com operadoras de telefonia fixa e mvel e faz uma anlise das contas telefnicas. PONTOS DE CONTROLE E AVALIAO Um ponto de controle uma situao que merece ser avaliados no projeto, segundo determinados parmetros do controle interno. Para cada ponto de controle selecionado requerido um profissional com conhecimento especifico para a anlise. O nmero de pontos de controle avaliados determina a complexidade do projeto e, consequentemente, seu custo. ANLISE DE RISCOS A anlise ser baseada na classificao dos parmetros de controle interno como contbil e administrativo. Do ponto de vista contbil os parmetros so: Fidelidade da informao em relao aos dados; Segurana fsica; Segurana lgica; Confidencialidade; Obedincia legislao em vigor; Administrativo: eficcia; eficincia e obedincia s diretrizes da alta administrao.

IMPLANTAO DE AES DE MELHORIAS DE CURTO-PRAZO A partir da avaliao do ambiente de TI e da classificao dos riscos desenvolvido uma plano de ao para mitigar deficincias crticas, aes de reduo de custos e melhorias de rpida implementao. Essa fase pode ser desenvolvida pela prpria equipe de TI com ou sem acompanhamento da consultoria. Entretanto, essa fase pode ser totalmente realizada pela consultoria.

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes

4.2.Desenvolvimento do Planejamento Estratgia de TI

O plano estratgico de TIC uma ferramenta essencial para a TI se posicionar na empresa como uma unidade de negcios. O plano deve ser desenvolvido para vrias audincias: reas de negcios, alta gerncia e para a prpria TI. Para cada audincia deve conter uma abordagem diferenciada: Para as reas de negcios: Demonstrar entendimento do seu negcio, dos seus objetivos e de suas limitaes; Ajustar as expectativas - o que eles podem (razoavelmente) esperar da TI; Conhecer as regras de operao da TI - governana, priorizao, alocao de recursos; Construir um senso de confiana - o que a TI diz far, ela executar.

Para a alta gerncia: Para a TI: Ajustar as expectativas - aquilo que dever ser feito para atingir o sucesso; Fazer a gesto de portflio para balancear os projetos as demandas conflitantes de TI sem comprometer a capacidade de entrega; Justificar seus investimentos. Demonstrar alinhamento com as prioridades do negcio; Negociar o oramento de TI e investimentos de longo-prazo; Descrio dos controles de governana;

O desenvolvimento do plano requer um processo estruturado e aprovado internamente pela alta gerncia. Esse processo deve garantir o alinhamento de TIC com o negcio e prover mecanismos de priorizao e reviso peridica. O resultado do plano deve ser publicado um documento formal e compartilhado para todos os lderes da empresa e reas internas de TIC. Uma organizao de TI moderna deve funcionar como uma unidade de negcio com possibilidades inclusive de ser um centro de lucro, como em algumas empresas. Devem possuir mecanismos para a gesto da estratgia e um forte alinhamento com os negcios. As organizaes de TI devem desenvolver seu prprio Balance Scorecard para uma gesto eficiente de suas estratgias.

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes

4.3.Implantao de um modelo de Governana de TI

As organizaes de TI devem implantar um modelo de governana de TI para melhorar sua eficincia e credibilidade dentro das empresas. Empresas que possuem aes negociadas nas bolsas de valores devem adotar a governana de TI em linha com a governana corporativa. Ou seja, um conjunto de politicas e processos que garantam controles robustos, confiabilidade, disponibilidade e transparncia das informaes. A melhor forma de implantar um modelo de governana de TI que seja reconhecido pelo mercado e que possa acelerar o nvel de maturidade na gesto de processos implantar o modelo CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology). O CobiT define um conjunto de 34 processos para a gesto de quatro domnios de atividades: planejamento e organizao; aquisio e implementao; entrega e suporte; e, controle e avaliao. Esses processos garantem a integridade, efetividade e a confiabilidade da informao e a gesto eficiente dos recursos de TI, tais como sistemas aplicativos, infraestrutura e pessoas. O CobiT melhora o alinhamento das atividades e projetos de TI com as metas de negcios, define a organizao de TI em um modelo de processos, gerencia os recursos e avalia os riscos da TI. Aumenta a eficincia da organizao de TI e agrega valor ao negcio da empresa. Os 34 processos do CobiT podem ser atendidos por outros modelos que definem boas prticas de gesto, tais como: ITIL, PMBOK, CMMI e ISO/IEC 27001 e 27002. Cada um desses modelos possui prticas definidas para a gesto de seus processos. A correta implantao dessas prticas garante que a entrega e qualidade dos produtos e servios atendam as necessidades do negcio. Como todo os modelos de gesto, o CobiT prev processos para garantir a melhoria contnua dos processos implantados. A metodologia de melhoria contnua Six-sigma pode ser adotada para atender essa exigncia. O Six-sigma est baseado no PDCA (Plan-Do-Control-Act) do Deming. O CobiT define nveis de maturidade para as organizaes de TI, desde o estgio inicial ao estgio otimizado (de 0 a 5). Os critrios de definio do nvel de maturidade so baseados nos processos efetivamente implantados com evidncias de resultados. O CobiT possui um processo de avaliao para definir o nvel de maturidade, o CAP CobiT Assessment Process. O processo avalia os seguintes aspectos: propsito do processo, resultados do processo; adoo das prticas do processo (BP Base Practices); os entregveis do processo (WP Work Product); e, os processos dependentes ou requeridos para o processo.

5. Planejamento do Projeto
A avaliao inicia-se com uma reunio preliminar com o responsvel pela rea de TI para discutir as diretrizes administrativas e operacionais para o desenvolvimento do projeto. Elabora-se o cronograma de execuo e dimensionam-se os recursos necessrios em termos de horas/homem de analistas e consultores, horas de computador, software que iro ser utilizados, etc. O cronograma publicado em uma ferramenta de gesto de projeto na Internet para compartilhamento das informaes.

6. Entregveis
Ao final de cada fase negociada ser entregue um relatrio com as avaliaes e levantamentos realizados em cada fase contratada. Os relatrios de trabalho podero ser disponibilizados para o cliente aps consulta com o gerente do projeto.

10

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes

7. Coordenao
Eduardo Mayer Fagundes. Engenheiro eletricista, especialista em telecomunicaes, mestre em Engenharia Eltrica e extenso universitria em Darden School of Business na Universidade da Virginia (US). Foi coordenador de cursos de ps-graduao da Universidade Mackenzie em So Paulo. Professor de cursos de graduao e ps-graduao. Foi Gerente de sistemas e infraestrutura da Ford, Autolatina, PAG (Volvo Car, Jaguar e Land Rover) no Brasil e Diretor de Tecnologia da Informao do grupo de energia e telecomunicaes AES no Brasil. Desenvolveu projetos de TI nos Estados Unidos, Itlia, Inglaterra, Alemanha e ndia para a Ford, Volkswagen e AES Corporation. Participou do projeto global de SAP da AES Corporation e implantou o novo sistema comercial da AES Eletropaulo e o sistema de gesto SAP para as empresas de distribuio e gerao de energia da AES no Brasil. Autor do livro Como Ingressar nos Negcios Digitais publicado em parceria com o SEBRAE nacional.

8. Projetos Realizados

Projetos de Infraestrutura de TI e Telecomunicaes

Projeto de consolidao do projeto de consolidao dos data centers da Ford e Volkswagen no Brasil no perodo da Autolatina; Gesto do plano de contingncia dos data centers da Autolatina e Ford Brasil; Projeto de consolidao do data center da Ford Argentina no data center da Ford Brasil; Projeto de consolidao do data center da Ford Brasil/Argentina para o data centerda Ford Corporation em Dearborn, Estados Unidos; Projeto e implantao dos dois data centers do complexo industrial da Ford em Camaari, Bahia; Desenvolvimento de projetos de atualizao tecnolgica de mainframes e servidores corporativos; Projeto de outsourcing de servidores web para o site de vendas da Ford Brasil; Projeto de outsourcing do data center da AES Brasil. Desenvolvimento e implantao da infraestrutura de TI e telecomunicaes do complexo industrial da Ford em Camaari, Bahia; Projetos de reduo de custos de telecomunicaes; Implantao do outsourcing de Service Desk do complexo industrial da Ford em Camaari para 33 sistemistas baseado em ITIL; Projetos de six-sigma para otimizar processos de ITIL; Seleo do servio de outsourcing de operao do SAP na ndia para a AES Corporation; Migrao do servio de e-mail do Brasil para o data center da AES Corporation em Camdem na Inglaterra; Desenvolvimento e implantao de Service Desk para Amrica Latina da AES Corporation;

Desenvolvimento de Sistemas
Desenvolvimento e implantao de sistemas de engenharia, incluindo CAD/CAM, para a Ford Brasil; Implantao do sistema de CAD Catia na Ford Ghia em Torino, Itlia, para o projeto CE-14 da Autolatina; Manuteno dos sistemas de engenharia, manufatura, compras e recursos humanos da Ford Brasil; Manuteno dos sistemas integrados QAD da PAG Premier Automotive Group Jaguar, Volvo Car e Land Rover; Manuteno dos sistemas integrados QAD para duas empresas da Ford no complexo industrial da Ford em Camaari, Bahia; Manuteno do GIS Geographic Information System do grupo AES no Brasil; Manuteno do sistema SCADA para a AES Tiet, So Paulo;

11

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com

Eduardo Mayer Fagundes Manuteno do sistema do sistema de gesto de chamados e ordens de servios da AES Eletropaulo; Migrao de verses do ERP SAP/R3; Implantao do sistema integrado CCS/CRM da SAP na AES Eletropaulo para mais de 6 milhes de clientes; Desenvolvimento e implantao da plataforma de ensino online para a nMentors;

Projetos Educacionais
Coordenao do curso de ps-graduao em Anlise de Sistemas da Universidade Mackenzie; Coordenao do curso de ps-graduao em Redes de Computadores das Faculdades Radial; Desenvolvimento de cursos online preparatrios para concursos pblicos para cargos de ensino mdio e superior; Desenvolvimento de cursos online sobre governana de TI e telecomunicaes; Desenvolvimento de cursos online sobre linguagens de programao;

12

Efagundes.com | eduardo.mayer@efagundes.com