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Esta estrategia se basa en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin. En el libro de W. Chan Kim y Renee Mauborgne realizan una comparacin para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas. En el ocano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios. Esta novedosa forma de encarar la estrategia consiste en desarrollar ofertas de valor nuevas y atractivas que persiguen al mismo tiempo la diferenciacin y el bajo costo y, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos. Los pasos para visualizar la estrategia 1. Despertar visual 2. Exploracin visual *Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es. *Vea dnde necesita cambiar su estrategia. *Salga al campo a explorar las vas para crear ocanos azules. *Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. *Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar. 3. Feria visual de la estrategia *Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con base en lo aprendido en las observaciones de campo. *Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes. 4. Comunicacin visual *Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin. *Apoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.
4 Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul El objetivo es reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa innovadora forma parte de l. La innovacin en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovacin tecnolgica. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho ms sencilla, ms productiva, ms cmoda, ms divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Adems, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilizacin o mantenimiento. Un aspecto importante que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser tambin un aliciente para retenerlos. Algunas empresas que han tenido xito aplicando esta estrategia son: Ford T, se enfoco en los no clientes y decidi fabricar un vehculo que fuera ms econmico y confiable que las tradicionales carretas. Nintendo Wii - videoconsola de sptima generacin sucesora de Nintendo GameCube -, que apunta a un pblico no tradicional al tiempo que propone controlar los juegos desde un dispositivo mvil y de simple utilizacin. Apuntaron aquellos clientes que no consuman el producto y lograron un mercado ms amplio. Circo del Sol combino los conceptos de circo y teatro, innovando totalmente y dirigindose a un pblico mucho ms amplio: nios y adultos, debido a la calidad de los espectculos, rompieron las barreras de lo comn
Dado que los ocanos rojos y azules han coexistido desde siempre, la realidad demanda que las compaas puedan ser exitosas en ambos ocanos, dominando las estrategias a emplear en ambos casos. Pero como las compaas ya han comprendido como competir en los ocanos rojos, lo que necesitan ahora, es aprender como volver irrelevante a la competencia.