20 Consejos para vencer en las luchas del Mercado Imprimir

(por Carlos Nava Condarco) Enviar |

Estos “consejos” son en realidad Principios Estratégicos, existen a partir de la
experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de
decenas de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que
interactuar.

Consejo No. 1: Estime Condiciones.-

La dinámica y la intensidad del Conflicto en el Mercado no permite, en todos los casos,

hacer evaluaciones minuciosas. Entre los esfuerzos de un cálculo preciso la Estrategia
puede perder mucha ventaja y oportunidad, el Conflicto no siempre presenta márgenes
de tiempo que cooperen con la precisión, por ello se hace necesaria la participación del
STRATEGOS y de sus esfuerzos de estimación.
Los factores que deben estimarse constantemente son:

• Espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones

contendientes.
• Fuerzas Exteriores.- Aquí se encuentran todas las variables del supra-sistema:
condiciones macroeconómicas, factores sociales, laborales, legales, etc. Las
Fuerzas Exteriores no se hallan en control del STRATEGOS.
• Teatro de Operaciones (Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el
Cliente y con la Competencia.
• Jefes – Dirección.- La calidad de las estructuras de Dirección de los contendiente
es un factor muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para
determinar el desenlace del Conflicto.
• Doctrina – Principios Orientadores.- El STRATEGOS debe conocer “qué hará y
que no hará” el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios. En última
instancia la doctrina determina la naturaleza de la acción de la misma forma en
que la voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente los
principios orientadores rivales se podrá también establecer un patrón de
conducta en la acción.

Consejo No. 2: Compare Atributos (puntos competitivos fuertes y débiles).-

La Comparación con el competidor permite establecer un “estado de las cosas” que es

indispensable conocer. De las conclusiones que otorgue esta mecánica comparativa
emergen las primeras pautas de acción.

El chino SunTzu, planteaba esta ilustrativa mecánica comparativa:

“¿Qué soberano posee mayor influencia moral?

¿Qué jefe militar está mejor capacitado?

¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología

y terreno?
¿En que bando se ejecutan mejor las órdenes?

¿Qué bando es superior en armamento?

¿En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?

¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?”

Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirmaba categóricamente: “a

través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota”.

Consejo No. 3: La Estrategia condiciona la Asignación de Recursos.-

Recuerde siempre lo siguiente: La Organización debe asignar los recursos en función de

las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina
en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara
desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de

cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su
incompetencia estratégica.

Consejo No. 4: Convertir el Tiempo en aliado.-

La forma de convertir el tiempo en un aliado se encuentra para el STRATEGOS entre los

dos extremos involucrados: hacer que las acciones propias se desenvuelvan en el
menor tiempo posible y conseguir que las acciones del adversario se prolonguen en el
tiempo sin alcanzar resultados. En ambas situaciones el tiempo se convierte en un
aliado precioso.

Consejo No. 5: Todo el mundo debe beneficiarse de las Victorias.-

Las organizaciones de negocios deben entender que la Victoria constituye el factor

motivacional mas importante que existe. Los Recursos Humanos de la Organización
deben tener una experiencia vívida, personal y profunda de las victorias que se hayan
conseguido.

En función del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organización en la materia,

mucho es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas,
pero nada hay por pedir de ellos en la victoria, absolutamente nada. Aquí radica parte
vital de la sabiduría estratégica que es necesario aprender: en la victoria, en los
momentos de éxito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no existe
ningún afán de establecer diferencias adicionales a las que son por demás obvias, se
trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente,
de forma casi íntima, esta diferencia trascendental entre los estados de éxito y aquellos
que no lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente, desaparece de
manera progresiva el sentido de compromiso hacia la Organización y los objetivos que
ésta se plantea.

Consejo No. 6: ¡Conozca su Oficio! (conozca el Negocio).-

El Negocio, como propósito fundamental, se perfecciona a través de las funciones de

Producción y Ventas que sostiene la Organización. Por lo tanto es indispensable conocer
profundamente lo que se produce y lo que se quiere vender. De aquí emerge el
ENFOQUE en el Negocio y ésta es la ventaja competitiva por excelencia.

El gran STRATEGOS le tiene un respeto profundo al conjunto de lo que particulariza y

caracteriza a un Negocio, no formula criterio ni emprende acción antes de conocerlo
mejor que nadie. Cualquier actitud diferente pecará de soberbia.

Napoleón decía: “La guerra sólo se aprende yendo hacia donde están los disparos”. La
única forma de conocer un Negocio hasta su mínimo y más importante detalle es a
partir de encarar el proceso de “abajo hacia arriba”, desde lo más profundo de la
Organización hasta los niveles en los que se toman las decisiones más importantes, en
ése orden.

Consejo No. 7: Aplique Estratagemas.-

La Estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el engaño, en la desinformación

o en la manipulación de la misma. La Estratagema es un pequeño y concreto plan de
acción que únicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS.
Probablemente nadie más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la conozcan en
su integridad.

La Estratagema consiste en fingir que se está haciendo algo, cuando en realidad se

está haciendo otra cosa, consiste en hacer creer que se está pensando una cosa,
cuando en realidad se está pensando otra. La Estratagema busca hacerle ver al
oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo que debería ver. Por medio
de una Estratagema se hace evidente la información que uno quiere que sea evidente,
el resto no, hasta el momento en que la realidad no pueda ser revertida por el
adversario.

El STRATEGOS que es hábil en el manejo de estratagemas propende a ser

impredecible, sus movimientos son difíciles de prever, sus respuestas raramente
pueden ser calculadas, sus métodos se vuelven ortodoxos únicamente porque están
soportados en una heterodoxia permanente.

Consejo No. 8: Fortaleza contra Debilidad, siempre.-

Este es un Principio Estratégico esencial porque se encuentra íntimamente vinculada al

control del riesgo y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el
riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras
más alto sea el riesgo al que está sometida una operación, mayores son las
probabilidades de fracasar.

Napoleón decía: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para
uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas
propias sobre las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera magnífica cuando las
situaciones imprevistas se presentan, porque la inercia de la masa juega a favor de uno
y constituye elemento neutralizador de imponderables.

Consejo No. 9: ¡Cuidado con la relación General- Soberano!.-

El STRATEGOS no debe olvidar jamás que la “regla de oro” no ha cambiado: “quien

tiene el oro hace las reglas”. La responsabilidad de “manejar” la relación General-
Soberano en los márgenes básicos de racionalidad es del STRATEGOS.

El Principio Estratégico en este sentido determina que exista una división muy clara de
responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las
de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.

Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la

Estrategia, la Alta Gerencia está responsabilizada de administrar los intereses de toda
la Organización.

Probablemente la manera más práctica de establecer la diferencia radique en precisar

que la responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica
principalmente en el establecimiento de objetivos. En este caso la responsabilidad del
STRATEGOS es plantear y ejecutar una Estrategia que permita alcanzarlos.

Consejo No. 10: Debe saberse Cuando luchar y Cuando No.-

El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y

afortunadamente esto no es un tema de azar, de magia o de cuarta dimensión. El
cálculo de oportunidades es un producto del análisis de información.

Consejo No. 11: Debe saberse manejar tanto fuerzas superiores como
inferiores.-

La historia otorga un sitial de privilegio a los STRATEGOS que han alcanzado la victoria
a pesar de contar con los recursos más escasos. En general estas son hazañas que
tienen muy buena consideración popular, pero efectivamente responden a las bondades
naturales de la Estrategia, nada más. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia
apunta a conseguir que un hecho como éste no sea tan sólo posible sino que además
se convierta en una constante. Si en el tratamiento del Conflicto la solución fuese
solamente una consideración de magnitud , de masa o de inercia, entonces la
aritmética sustituiría a la Estrategia.

Consejo No. 12: Ganará aquel cuyo hombres estén unidos por un mismo
propósito.-

Los riesgos que más atentan contra el éxito se encuentran al interior de la

Organización, no necesariamente al exterior de la misma; los problemas internos son
significativamente más sensibles que los externos, porque por naturaleza nos sentimos
predispuestos y preparados para enfrentar problemas externos, pero el problema que
llega desde el interior provoca más dolor. El sentido opuesto de las cosas tiene el
mismo carácter, porque la energía interna reviste de mayor poder los actos que se
enfocan hacia fuera.

Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armónico de las energías de

la Organización, así para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades
competitivas.

Consejo No. 13: Sea INVENCIBLE.-

La invencibilidad alude a la necesidad de contar con sólidas posiciones defensivas, las

mismas que se encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las
acciones ofensivas o las posiciones en disputa.
Si una Organización fracasa en sus disposiciones ofensivas esto se podrá considerar
únicamente un fracaso, en cambio si la Organización tiene comprometidas las
posiciones propias, el fracaso puede representar un caos y comprometer la existencia
de la propia Organización. Existe una diferencia muy grande en que el competidor
pueda vencer en una lid específica, al hecho de que obtenga una victoria sobre toda la
Organización. Esto sucede cuando se encuentran comprometidas las acciones
defensivas.

Tomas Cleary decía: “La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad es

una cuestión de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a
veces a la demasía”.

La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque.

Consejo No. 14: Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para

vencer.-

Lo “extraordinario” es una alusión directa al carácter de la Estrategia que se está

utilizando. Lo ordinario (o lo normal), es aquello que oculta las particularidades de la
intención estratégica. Por naturaleza, ninguna Estrategia es absolutamente evidente
para el competidor, porque de esta manera resulta completamente inocua. El Principio
Estratégico demanda que se establezca de manera ordenada y metódica “aquello que
la Estrategia no es” a los ojos del competidor; aquí radica la exigencia de “distraerlo”.
No basta con tener claro todo aquello que la Estrategia representará, es necesario
construir un “empaque” que se “venderá” al competidor y que automáticamente
constituirá una protección directa para las verdaderas intenciones de la Estrategia.

Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo extraordinario se pone en

marcha, otorga una riqueza de carácter incomparable a la efectividad de la Estrategia,
porque forma una estructura compleja de formatos y presentaciones que poca opción
le otorga al competidor para identificar la columna central de las intenciones
estratégicas. El proceso genera un conjunto interminable de combinaciones y el único
código para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS.

Consejo No. 15: Planificar la Sorpresa.-

La expresión máxima de lo que no es evidente lo constituye la Sorpresa. Y con ella la

Estrategia encuentra el producto más preciado, aquel que busca a partir del proceso de
la mayoría de sus Principios Estratégicos.

Y valga bien tener en cuenta que la Sorpresa no solo es la cúspide de lo no-evidente,

es también un fenómeno que tiene efectos de magnitud. Los resultados que se
obtienen de la Sorpresa no son pequeños, por el contrario son absolutamente grandes
en proporción a lo que se espera. Y muy dañinos para los intereses del afectado,
porque no se esperan, y porque no se encuentran fácilmente respuestas que puedan
contrarrestar todos sus efectos.

Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS hábil inclina la balanza hacia su

propio beneficio como puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al
objetivo último de la Estrategia: dirimir el Conflicto a su favor.

Consejo No. 16: Ser Flexible.-

Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio.

Cuánto de esto entenderá la Estrategia si es precisamente el instrumento que

utilizamos para lidiar contra el cambio y para producirlo.

Entre todas las técnicas o las mecánicas de gobierno no hay una sola que por esencia
conceptual sea más flexible que la Estrategia. De su convivencia con el Conflicto la
Estrategia emerge por encima de las ideologías, de las doctrinas y de las filosofías,
como esencia pura de pragmatismo y de eclecticismo. La propia estructura del Conflicto
es una lección de metamorfosis.

Los procesos mentales del STRATEGOS deben tener la capacidad de someterse a esta
realidad porque ella no admite posiciones diferentes. La verdad se va construyendo en
el momento, hasta el punto que deja de serlo y exige un planteamiento nuevo.

La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es posible, porque si ello no es así
se sujeta a la rigidez de algún parámetro que en determinado momento se quebrará y
con él toda la estructura construida a su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus
procesos mentales bajo la premisa de que existe una solución posible para cada
circunstancia probable, ¡que existen en realidad muchas soluciones posibles para una
circunstancia probable!. Esta “elasticidad” en el pensamiento permite que las acciones
se adapten a la realidad más fácilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad
de fundamentarse entre un conjunto de respuestas posibles.

La Flexibilidad en la Estrategia es sobre todo una cuestión de actitud del STRATEGOS,

dado que en él se gesta la orientación estratégica y por medio de él se administra su
curso. No existen en realidad planteamientos dirigidos a definir qué es o cómo se logra
desarrollar una Estrategia Flexible porque éste es un estado que debe calificar la acción
estratégica en todo momento; por ello el fenómeno se entiende y se explica sólo a
partir del proceso mental que pueda aplicar el STRATEGOS.

Consejo No. 17: Lograr Masa Crítica.-

La Masa Crítica se consigue a partir de imprimir Velocidad a los Recursos Estratégicos

con los que se cuenta. El poder de una “masa” específica se multiplica de manera
notable por efecto de la Velocidad que se le imprime a su movimiento.

Napoleón decía: “La fuerza de un ejército, igual que la cantidad de movimiento en

mecánica, se calcula por la masa multiplicada por la velocidad”.

La organización de negocios que trabaje bajo la lógica de Masa Crítica debe aprender a
trabajar con Velocidad. Cuando esto se consigue de forma eficiente el “volumen” de los
Recursos con los que se cuenta se “incrementa”, se “multiplica”. Esto es además mucho
mas importante para el competidor que NO CUENTA con los Recursos mayores pues
alcanzado Masa Crítica puede neutralizar la ventaja del oponente.

Consejo No. 18: Disciplina.-

Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman la Organización y que
tienen la responsabilidad principal en la ejecución de la Estrategia, es tarea
indispensable del STRATEGOS. Este es un estado que debe construirse antes de llevar a
la práctica cualquier acción de importancia. Es un estado que debe constituirse
progresivamente en un Rasgo de Identidad organizacional, de manera que sea una
condición emergente y no necesariamente impuesta, de forma que en algún momento
sea producto del proceso de Autoorganización y no necesariamente de constantes
esfuerzos organizativos. Para conseguir esto el STRATEGOS debe generar los estímulos
adecuados en el entramado organizacional, debe imprimir principios y estilos
claramente reconocibles de conducción.

Una Organización disciplinada reduce muchos de los efectos nocivos que caracterizan
las energías constituidas a su interior.

El coronel Ardant du Picq, escribía: “Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de
dirección en la acción es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en
sus jefes; seguridad en sus camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el
peligro; su deseo será ir a donde van los otros sin temblar más que ellos; en una
palabra el auténtico espíritu de cuerpo. Solo las organizaciones pueden dar origen a
estas características. Cuatro hombres igualan a un león”.

Consejo No. 19: Hacer de la Victoria la única opción.-

El criterio de los resultados relativos no constituye un calificativo de la Estrategia. Los

resultados representan, en esencia, éxito o fracaso, no existen “medios triunfos” ni
“medios fracasos”. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia se coloca en riesgo a
partir de la sola consideración de los criterios relativos.

Considerando que las alternativas de los resultados de la Estrategia sólo pueden

medirse entre victoria y fracaso y entendiendo que la Opción representa precisamente
la libertad o la facultad de elegir, el STRATEGOS sólo puede trabajar con una premisa:
la victoria.

El Principio Estratégico de Hacer de la Victoria la Única Opción no tan sólo pretende

destacar lo evidente. Ante todo persigue alcanzar y aprovechar la energía subyacente
en las acciones y reacciones de las personas ante ésta encrucijada. Y ésas acciones y
reacciones son en origen un cuadro mental con situaciones muy representativas de la
diferencia entre los estados. Cuando la gente tiene muy presente este cuadro, enciende
(aún sin saberlo) la chispa del deseo y la determinación, ante la cual no se reconocen
fácilmente límites. Conseguir esto es una responsabilidad del STRATEGOS.

Samuel B. Griffith decía: “Así, un ejército victorioso consigue sus triunfos antes de
buscar batalla; un ejército destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar”.

Para el STRATEGOS en particular, quien en todo caso tiene la responsabilidad no sólo

de conseguir que la Organización se convierta en una entidad exitosa, sino también la
responsabilidad de ser él mismo un ejemplo de esto, probablemente la mejor
orientación de conducta la haya comentado Napoleón, más de 200 años atrás: “No hay
hombre más pusilánime que yo cuando preparo un plan militar; aumento todos los
peligros y todos los males posibles según las circunstancias. Me hundo en una agitación
penosa. Soy como una joven que da a luz. Sin embargo, esto no me priva de aparecer
bastante sereno ante las personas que me rodean. Cuando he tomado mi decisión,
todo queda olvidado, menos lo que pueda hacerla triunfar”.

Consejo No. 20: Invertir en Recursos de Información.-

Sun Tzu decía: “La razón de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al
enemigo siempre que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los individuos
corrientes es que poseen un conocimiento previo. Tal conocimiento previo no procede
de espíritus, ni de dioses, ni de una analogía con acontecimientos pasados, ni de
cálculos deductivos. Ha de ser obtenido de hombres que conozcan la situación del
enemigo”

Nunca más la información debe ser reconocida como un gasto, es definitivamente la

mejor inversión que puede hacerse en término de los intereses organizacionales. La
Información educa, capacita, ayuda en todo proceso de entrenamiento y termina
formando una capacidad de análisis e interpretación de las cosas que de ninguna otra
forma se puede conseguir.

Al STRATEGOS probablemente le resta acogerse a esta moraleja: “Es importante

reconocer, que se debe conocer”. De allí para adelante la incertidumbre se convierte en
un aliado, porque es simultáneamente el mayor enemigo del adversario.