INTRODUCCION El proceso de conformacin de la teora y la prctica administrativa ha requerido grandes perodos de maduracin en los que las transformaciones sociales

y el surgimiento de la industria y del mercado constituyeron, el basamento sobre el cual surgiran ideas y mtodos tendientes a desarrollar formas de organizacin ms adecuadas para la realizacin de las actividades humanas. A partir de esas consideraciones se elabor el siguiente trabajo, que sin tratar de ser un anlisis histrico de todas las corrientes del pensamiento administrativo que han existido s rescata a algunos autores e ideas, que han tenido gran influencia en el desarrollo del concepto de administracin y de la prctica administrativa misma. Entendidos ambos como el conjunto de conocimientos sistemticos y herramientas que mediante modelos y mtodos generales, permiten la adecuada operacin de las organizaciones sociales, sean o no lucrativas, para incrementar las eficiencias de las mismas. En las etapas particulares del desarrollo de las sociedades. En este trabajo se hace una constante referencia a la vinculacin existente entre el desarrollo administrativo y la evolucin de la industria y el comercio. Ya que fundamentalmente han sido las necesidades de stos las que en mayor medida han infludo en surgimiento de conceptos y de nuevas prcticas administrativas. Por tanto, en un primer apartado se hace referencia a lo que podra considerarse como la etapa original de la actividad administrativa en las antiguas sociedades, para posteriormente tratar la forma de organizacin, y sus aportes en materia de administracin, de una de las instituciones sociales ms poderosas: La Iglesia Catlica. En ese mismo apartado, dada la importancia que el avance de la industria ha tenido sobre la creacin de mtodos y estrategias administrativas, se hace una breve sntesis de la evolucin de las distintas formas de la produccin fabril y sus aportaciones en materia de administracin. En un segundo apartado se hace referencia a lo que puede considerarse como las nuevas tendencias dentro del campo de la administracin, en las que conceptos tales como "competitividad", "planeacin", "justo a tiempo", "calidad total" y "reingeniera" se ven unidos a la creciente necesidad no slo de maximizar ganancias sino tambin de realizar procesos productivos donde el eficiente manejo de los recursos humanos, tcnicos y financieros se refleje en el mantenimiento del equilibrio ecolgico. Todo ello en un constante proceso de creacin y evaluacin de cursos y polticas de accin alternativas que permitan a las empresas alcanzar sus objetivos. Por ltimo se realiza una breve evaluacin de las alternativas y limitaciones que los diferentes estratos de empresas -grandes, medianas, pequeas y microempresas- en la industria nacional tienen para poder implementar esas "nuevas" estrategias administrativas. Aunque es evidente que la puesta en prctica de procedimientos administrativos no es particular a las empresas productivas es, como ya se mencion, al interior de stas, y en un marco socioeconmico especfico, donde se generan las nuevas estrategias y prcticas administrativas mediante las cuales se trata de satisfacer las cambiantes necesidades de los mercado y los cambiantes patrones de consumo. Por ello es que a lo largo del presente trabajo se toma como punto de referencia principal la evolucin de la prctica administrativa vinculada a la transformacin dentro de la industria. ORIGEN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO La administracin como una actividad prctica surgi cuando los hombres primitivos se unieron y se organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza. Cuando el nmero de individuos aument las necesidades de alimento, vestido y proteccin tambin lo hicieron y, por lo tanto, la condicin de sobrevivencia de la comunidad pas por la bsqueda de una adecuada organizacin grupal. Esta deba permitir tanto la cohesin del grupo como la obtencin de los satisfactores que se requeran, no slo para la subsistencia sino tambin para la reproduccin de la propia comunidad. A partir de este momento la administracin, aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la organizacin de la vida de individuos. Es decir, desde la formacin de los clanes, cuando algunos individuos se especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la creacin de los grandes complejos sociales-industriales de la actualidad, las tcnicas y estrategias administrativa, como formas de organizacin de las actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos productivos, econmicos y sociales. Con el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido su influencia hasta nuestros das. En la antigua Grecia, Scrates ya hacia referencia a la universalidad del pensamiento administrativo, argumentando que as como cada individuo posea la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual manera lo poda hacer en los asuntos pblicos. Ya que segn l, stos difieren de los asuntos familiares slo por el tamao de la empresa. En este punto cabe aclarar que aunque para ste filosofo no haba una clara diferenciacin entre lo que actualmente se conoce como el campo de la administracin pblica y el campo de la administracin privada, posteriormente se desarrollaran principios administrativos y metodologas especficas a cada uno de estos campos de la prctica administrativa.

Con el transcurso del tiempo otros pensadores, como en el caso Rousseau, pusieron mucho nfasis en la necesidad de distinguir la atribuciones y derechos que correspondan al soberano, a la gestin pblica y las relativas al pueblo. De esta divisin se originaron prcticas y cursos de accin diferentes para la consecucin de los fines pblicos y de los fines privados. De manera ya ms formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementacin de mtodos administrativos fue la iglesia catlica. Lo complejo de esta institucin, su enorme tamao y la necesidad de controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades origin que empezaran a ponerse en prctica algunos principios de carcter administrativo. Inicialmente relacionados con la "administracin de personal" y con los cuales se realizaba la asignacin jerrquica de funciones y responsabilidades entre la gran burocracia eclesistica. Por otra parte, y dado que la iglesia catlica llevaba al cabo una gran variedad de actividades, entre las que destacaban la prestacin de servicios religiosos, la educacin, la organizacin en los hospitales y los orfanatorios, lo que sumado a la gran dispersin geogrfica de las comunidades bajo su dominio e influencia, hizo necesario que la administracin de la hacienda eclesistica tuviera que sujetarse de estrictos "modelos de control financiero", con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos de la iglesia. De los ejemplos anteriores se desprende que el pensamiento administrativo y su prctica tienen un origen bastante lejano. Sin embargo, para el mundo occidental ste adquiere un carcter sistemtico y elaborado a partir de la consolidacin del sistema manufacturero, durante la revolucin industrial. Como veremos ms adelante, es hasta que las transformaciones productivas y comerciales en el capitalismo hicieron necesarios mtodos de administracin de personal, de planeacin financiera y de control de la produccin cuando la administracin empieza a formar un campo de investigacin, de prcticas y de conocimientos especficos. Durante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de productos, la precaria situacin de los medios de comunicacin, as como los problemas generados por la inexistencia de un patrn de cambio adecuado, las actividades productivas estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de una misma comunidad. En este momento no se hablaba de mercancas, ya que slo haba intercambio de productos entre un artesano y otro. La actividad productiva se desarrollaba a travs del Sistema Domstico, donde slo se produca para el consumo familiar y el excedente se destinaba al trueque. Con el transcurso del tiempo y mediante la creacin de patrones de cambio exactos, los intercambios ya no se realizaran mediante trueques. Las transacciones financieras se hacan en la Corte de Cambio de Dinero, donde las diversas monedas eran pesadas evaluadas y canjeadas. Con patrones de cambio exactos los intercambios de mercancas podan realizarse ms fcilmente. En adelante, los que se quiere es vender vino, recibir dinero y con este dinero comprar el abrigo. Lo que fue simple transaccin de mercancas se convirti en transaccin doble; mediante la introduccin del dinero el cambio de artculos se hizo ms fcil y el comercio tuvo un gran estmulo. Los resultados de esa transformacin no se hara esperar. El comercio se expandi y el gremio empez a perder terreno, ya que la organizacin productiva gremial slo era capaz de producir para mercados muy pequeos y, por tanto, satisfacer una demanda de magnitud nacional, o quiz mayor, resultaba imposible. La organizacin de la actividad productiva mediante el monopolio gremial se haba convertido en un obstculo para el desarrollo de la industria y el comercio. En esta etapa del desarrollo productivo la incipiente prctica de la administracin estaba reducida a la divisin de tareas existente entre los miembros de la familia para la elaboracin de los productos que la misma requera. Este mtodo de produccin fue sustitudo por el Sistema Domiciliario, cuyo rasgo fundamental fue el surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor tanto del moderno empresario como del administrador. Contrataba a las familias a precio fijo, les proporcionaba los materiales indispensables y les indicaba la cantidad y las caractersticas de los productos que deban elaborar. El resultado de tener que llevar y traer regularmente materias primas y productos a la casa de los productores era la constante prdida de materiales. Esto motivo a los intermediarios a crear los primeros mtodos para el control de la produccin y los materiales. En el transcurso de los siglos XIV al XVIII, la actividad productiva evolucion en trminos administrativos y tecnolgicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir incrementando paulatinamente la productividad y sus ganancias. Para este momento los empresarios aparecan como verdaderos administradores, en el sentido de que conocan todas y cada una de las etapas involucradas, tanto humanas como econmicas y tcnicas, en la elaboracin de sus productos y en la distribucin de los mismos. Como puede apreciarse, la aparicin del dinero provoc un cambio trascendental en la relaciones productivas y econmicas, permiti que en adelante los intercambios ya no requirieran estar sincronizados, dio mayor movilidad entre factores, agiliz la demanda de productos, impuls el crecimiento de las ciudades y ello, en conjunto, estimul la aparicin del sistema de produccin manufacturera. Ante la expansin de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las familias, el intermediario, ya convertido en empresario, construy recintos destinados a la colocacin de la maquinara y las herramientas. En adelante el trabajo ya no se realizara en la casa de la familia sino en la fbrica y bajo la supervisin del patrn-administrador. En lo consecutivo el problema fundamental de la produccin fabril sera incrementar rpidamente la productividad, para lo cual los tanto los procesos

productivos como las actividades organizativas dentro de la fbrica habran de parcializarse y estandarizarse. El momento de la gran divisin del trabajo en las fbricas haba llegado. Inclusive a nivel de las relaciones entre pases esos planteamientos ya haban encontrado un campo frtil. En este orden de ideas, quienes inicialmente plantearon la necesidad de desarrollar formas de cooperacin productiva y comunitaria, entre pases o entre regiones, basadas en la "divisin del trabajo" fueron algunos economistas. Entre los que encontramos a Adam Smith y a William Petty. El primero centr su atencin en los beneficios que cada nacin obtendra especializndose en la produccin de aquellos bienes o materias primas que le resultaran ms baratos de producir. Para Adam Smith la divisin del trabajo a nivel mundial era la fuente principal de incremento en la riqueza de los pueblos. Por su parte, William Petty puso nfasis en las ventajas y el beneficios econmicos que podran obtenerse mediante la parcializacin del proceso productivo en la industria inglesa del pao. Con el Sistema de Produccin Fabril naca el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalizacin de la prctica y el pensamiento administrativos. En ese contexto surgieron laboriosos empresarios como Richard Arkwright quien plante que la centralizacin del mando y el establecimiento de tareas basada en una estructura organizativa jerrquica permita un mejor control de actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza algunos pioneros dentro del campo administrativo propusieron la utilizacin de las fases del mtodo cientfico en el estudio y el anlisis de los procesos productivos y sus problemas. Desde su perspectiva, con la aplicacin de las fases del mtodo cientfico a la organizacin de la empresa y al proceso productivo se podran mejorar los resultados productivos y econmicos en las empresas. En esta etapa encontramos a Mathew Bulton y James Watt, a quienes se deben las primeras tcnicas para la planeacin y los pronstico de la produccin. Estas se basaban en una estricta divisin del trabajo y en la determinacin, por medio de anlisis estadsticos y de muestro, de estndares de calidad. Otro ejemplo importante fue el de Eli Whitney, quien utiliz el mtodo cientfico en el anlisis de la manufactura de fusiles de partes intercambiables. Este empresario adems cre un sistema extensivo de control de costos que permita llevar a cabo una avanzada administracin de las entradas y salidas de efectivo. Una mencin especial debe hacerse en el caso de Robert Owen, quien en el primer cuarto del siglo pasado, adems de desarrollar uno de los ms interesantes experimentos de reforma poltico-social, hizo planteamientos, que posteriormente llev a la prctica, acerca de lo que ms adelante se conocera como "administracin de personal". Para l las condiciones en que los trabajadores ingleses vivian en el perodo de la revolucin industrial eran inhumanas, dado lo precario de las condiciones de salubridad de los centros de trabajo y lo extenuante de las jornadas laborales. Ello le hizo pensar y proponer que as como las maquinas y las herramientas requieren de un mantenimiento especial, tambin la "maquinara viva", los trabajadores, necesitaban condiciones higinicas y adecuadas de trabajo. Asimismo, se preocup por proporcionar alimento, vivienda y educacin adecuada a los trabajadores con el objetivo de que pudieran realizar mejor sus labores. Se propuso dar un trato ms humano a los trabajadores y redujo la jornada de trabajo, excluy del mismo a menores de nueve aos y pugn por el establecimiento de un Sistema de Instruccin para Adultos. A partir de las propuestas y aportaciones que hizo en torno al trato que deban recibir los trabajadores se le conoci, en lo consecutivo, como el "Padre de la Administracin de Personal". Lo innovador de su pensamiento no ha perdido vigencia, porque an en las condiciones actuales de la industria se considera que entre ms adecuadas sean las condiciones del lugar de trabajo y mayores los niveles de instruccin y capacitacin del personal mejores resultados se obtendrn en la operacin de las organizaciones. Posteriormente, el ingeniero Charles Babage, elabor algunas de las primeras ideas sobre los Estudios de Tiempos y Movimientos. Estas serian retomadas casi un siglo despus por F. Taylor para demostrar que la parcializacin ms minuciosa del proceso de trabajo -divisin del trabajo- reduca los tiempos muertos, haca ms eficiente el proceso de trabajo y generaba grandes ahorros con la reduccin en el desperdicio de materiales. De este perodo destacan por su importancia los avances logrados en la administracin de personal y en la fragmentacin del trabajo en sus operaciones ms simples, lo que cre las condiciones para la implementacin de mtodos para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los procedimientos necesarios para el desarrollo de las tcnicas de planeacin y control de costos. Los ejemplos anteriores sirven para mostrar que la administracin como prctica y como mtodo de organizacin de las actividades humanas esta ligada directamente al proceso de evolucin de la industria, el comercio y la tecnologa: procesos relacionados con las trasformaciones de las sociedades y de los mercados y de las pautas de consumo de los individuos. Ya que entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de elaboracin. Lo que exige el desarrollo de un proceso de a transformacin constante de las formas administrativas y productivas.

LA ADMINISTRACION EN LA ACTUALIDAD En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalizacin de los estados, y donde los sistemas de informacin y produccin estn caracterizados por una creciente automatizacin, las condiciones que imponen el mercado y el comercio internacional se traducen en la necesidad de lograr mejoras en los estndares de productividad y en la calidad y el diseo de productos. Esto ha trado como consecuencia que los procesos administrativos hayan rebazado el mbito meramente operativo de la empresa y estn, ahora ms que nunca, vinculados estrechamente con la estrategia de expansin de la misma; donde el aumento de la productividad, eficacia y eficiencia, es determinante en la definicin de metas y en la posicin de la empresa en el mercado. Esta nueva forma de concebir la "estrategia de negocios" comprende todo lo relacionado con la orientacin y filosofa de la empresa, la que va ms all del desarrollo de nuevas tecnologa y de los avances en ingeniera de producto, y est vinculada al perfeccionamiento de los procedimientos administrativos. En los que ahora ya no slo se consideran los aspectos internos de la empresas sino tambin los relacionados con la visin que los clientes tiene de la misma y de los servicios que presta. En las condiciones actuales el mejoramiento en las prcticas administrativas se realiza con el objetivo de obtener resultados productivos de la ms alta calidad, tanto para ofrecer mejores mercancas como servicios integrales a los consumidores. Como se mencion en el apartado anterior, la administracin se ha ido transformando dentro de contextos econmicos y sociales especficos. Ya que las modificaciones tcnicas y productivas dentro de la industria suponen a su vez nuevas formas de trabajo y de gestin que permitan reorganizar los procesos productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado externo. En la consideracin de que en adelante, la empresa ser evaluada no slo a partir de la venta del producto o del servicio sino fundamentalmente por la atencin y servicio que proporcione al cliente. En este sentido, se puede afirmar que actualmente, la innovacin en los procesos administrativos, adems de perseguir el adecuado manejo de los recursos humanos, tcnicos y financieros de la empresa tiene como meta la bsqueda de la informacin que permita al administrador o al empresario realizar una evaluacin de los puntos dbiles y de los puntos fuertes de la empresa, derivados de las condiciones tanto internas como externas a la misma. El conocimiento esos problemas permite establecer la estrategia y los cursos de accin a seguir para que la empresa pueda expandirse en el mercado y consolidar su posicin en el mismo. Dentro de las nuevas prcticas administrativas el rea de la administracin de personal es de las que ms se han transformado. Esta rea funcional ya no slo se ocupa de la descripcin de puestos y la contratacin de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los que surgen los conflictos entre el personal. Una vez realizado lo anterior, y con el objetivo de reducir la rotacin de personal y para que el trabajo se desarrolle dentro de un contexto de seguridad y tranquilidad, se encarga de proponer soluciones alternativas y adecuadas a esos conflictos. Adems, trabaja en estrecha colaboracin con las reas de relaciones industriales y de capacitacin y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa no slo depende del uso de mejores tcnicas productivas sino tambin de contar con personal de mayores niveles de calificacin. Esto se ha traducido en la mayor contratacin de tcnicos medios, personal de alta calificacin y, en su conjunto, la implementacin de programas de adiestramiento y capacitacin de los trabajadores directos. Inclusive, se tiene una clara consideracin de que los trabajadores asumen con mayor responsabilidad los programas de capacitacin y adiestramiento y el sentido de pertenencia a una organizacin, no tanto por los esquemas de prestaciones e incentivos econmicos, sino en mayor medida por los incentivos de carcter psicolgico que generan el espritu del trabajo colectivo y el sentido de pertenencia a una organizacin. De tal forma que una de las tareas principales de la administracin de personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango jerrquico y de la funcin tcnica que realicen conozcan , comprendan y sientan que forman parte de una organizacin integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores, en un clima de seguridad, desempear mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los dems trabajadores. Los beneficios que se obtienen de esta tendencia a colectivizar procesos operativos, tcnicos y administrativos no slo se relacionan con el incremento en los estndares de productividad sino que tambin se traducen en la adquisicin de una mayor flexibilidad dentro de la organizacin. Esto le permite la rpida adaptacin a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologas. De esto se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administracin de los recursos humanos busca a travs del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta informacin, recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organizacin. Para que los bienes y servicios producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los clientes. Por otra parte, y aunque los avances en el uso de redes y sistemas de informacin computarizada han impactado positivamente a todas las reas funcionales de la empresa, es dentro del rea financiera donde han tenido un mayor impacto. Volviendo ms rpidas y eficientes las actividades desarrolladas en esta rea funcional. Tanto en relativo a la elaboracin de estados financieros como en la agilizacin de los procesos de presupuestacin y de la evaluacin de la administracin financiera de la empresa en su conjunto. Con ello los tiempos para instrumentar cambios en las polticas de planeacin financiera se han reducido notablemente.

Y si consideramos que es en el rea financiera donde se establecen en ltima instancia, tanto las estrategias de comercializacin -esto es, cunto debe venderse para cubrir necesidades de recursos de la empresa- como la correcta aplicacin de los fondos, es claro que el uso de la informtica en esta rea genera importantes ahorros en tiempo y costos a las empresas. Adicionalmente, con las modernas prcticas de planeacin y administracin financiera se puede realizar de manera ms adecuada la oportuna evaluacin de las alternativas de inversin en los mercados financieros y del posible riesgo y rendimiento de las mismas. Cabe sealar que el nuevo enfoque administrativo que como se puede observar vincula las condiciones internas de la empresa con las necesidades de clientes y proveedores, da especial atencin al cuidado que la empresa debe al entorno ecolgico. Lo que hace necesario que desde el mbito administrativo, y en cooperacin con las reas de produccin y de ingeniera de productos, se est buscando desarrollar procesos productivos que as como generen ganancias para la empresa permitan la proteccin del medio ambiente. O bien que el impacto que sufra, derivado de la actividad de la empresa, se el menor posible. Esto muestra que dentro de los planes de la empresa se est considerando la interdependencia entre las actividades operativasadministrativas y productivas de la empresa y el entorno ecolgico en la que stas se desarrollan. En ese sentido muchas empresas se han dado a la tarea de integrar una serie de planes y programas para el control de emisiones de contaminantes, que consisten tanto en la capacitacin para el manejo de desechos slidos y lquidos hasta la instalacin de equipos de medicin y muestreo, y la puesta en operacin de ductos o chimeneas anticontaminantes, segn se requiera. Lo anterior nos permite afirmar que la ampliacin de los mercados, la modernizacin econmica, el mejoramiento tecnolgico, la investigacin y el desarrollo de nuevos productos que se da a la tarea de mejorar la calidad de los bienes y servicios, procurando no romper el equilibrio ecolgico natural, se han traducido en una total transformacin de los procesos administrativos. Los que adems de centrar su atencin en la planeacin y control de los procesos operativos dentro de la empresa tienen tambin una importante participacin en el establecimiento de estrategias productivas, donde la necesidad de mantener el equilibrio ecolgico queda en primer plano. Un segundo mtodo de aproximacin descriptiva toma su punto de partida en los problemas de decisin a los que hacen frente los dirigentes. Bajo este aspecto, la administracin es considerada como el conjunto de los procesos puestos en accin para descubrir, analizar y resolver los problemas concretos. Como estos problemas forman la materia prima o el substrato de la actividad de los dirigentes, se plantea la pregunta de saber si se prodra inferir de su observacin atenta, o de su examen, consideraciones sobre la propia naturaleza de la administracin. Si consideramos desde fuera los problemas de administracin, comprobamos de una vez la infinita multiplicidad de las situaciones de las que emanan y su inmensa variedad. Es evidentemente lcito, y bastate natural de buenas a primeras, querer efectuar una clasificacin de estos problemas, con el fin de reducir su aparente diversidad y percibir mejor sus diferentes contenidos. Por ejemplo, se podrn referir los problemas de decisin a los rganos a las funciones de la empresa, de forma que se separen los problemas de produccin, venta, financieros, etc. Esta primera clasificacin corresponde, en general, al organigrama de la empresa, a su divisin en unidades y subunidades, o bien a las diversas tecnologas que pone en accin. Del mismo modo, se podrn repartir los problemas en varias clases distintas, segn la extensin del horizonte temporal al que se refieren. As es como distinguiremos los problemas a corto, medio y largo plazo. Clasificaciones de esta clase presentan una utilidad incuestionable, en la medida en que permiten una ordenacin de los problemas sobre la base de sus datos tcnicos, pero conservan, sin embargo, un carcter esencialmente provisional y formal. Cualquiera que sea, en efecto, la clase en la que puedan incluirse los problemas, todo intento de captar uno de ellos en su realidad integral parece traducible tan solo a trminos concretos, indefinidamente complejos y detallados. Estas clases no las abarcan nunca por completo y no permiten su anlisis ni su resolucin por separado. Es fcil, por el contrario, e incluso trivial, mostrar la interdependencia entre los rganos y entre las funciones de la empresa, o la interaccin entre el corto y largo plazo, as como las numerosas relaciones que unen las decisiones entre s. El examen ms profundo de los problemas, lejos de hacerlos aparecer con los simples o reducibles a una clase determinada, revela ante todo la complejidad y la densidad de las relaciones de las relaciones de interdependencia que caracterizan el contenido de cada uno de ellos. Una descomposicin de los problemas en sus diverso elementos, humano, tcnico, econmico u otros, pone en evidencia toda una red de conexiones entre factores extremadamente numerosos y que, adems, son variables. Hace resaltar la diversidad de los puntos de vista y de los criterios que pueden hacerse valer a propsito de cada problema. Por tanto, a partir del examen y la descripcin de los trminos particulares de un problema, o incluso de diversas clase de problemas, no se podr autorizar el reconocimiento de la existencia de una disciplina de la administracin que poseyera su propio

objeto, ni hacer deducciones valederas en cuanto a la nocin o en cuanto al proceso de la direccin de las empresas. Llegaremos a preguntarnos, en primer lugar, si lo esencial en el campo de la administracin no es precisamente lo singular. De esta primera aproximacin de los problemas se esbozan, no obstante, dos conclusiones importantes, que va a ayudar a aclarar el sentido del concepto de problema en administracin. Existe, en primer lugar, el hecho de un gran nmero de factores variables intervienen y se mezclan, en mltiples complicaciones, en cada situacin individual, lo que hace poco exacta su determinacin y poco rgida su articulacin. De esto se deduce que las relaciones entre estas variables no se acomodan verosmilmente a modelos fijos, y que el coeficiente de correlacin entre ellas es muy dbil. Este estado de cosas introduce en administracin una cantidad apreciable de incertidumbre, en la medida en que quiera resolver los problemas de una manera rigurosamente cientfica. Despus, cada situacin concreta, cada problema de decisin, deja abierta varias alternativas a la accin. En tales condiciones, son difciles de concebir y aplicar reglas generales. La propia complejidad de las situaciones requiere de los dirigentes cierta actitud prctica, e incluso emprica o humana, frente a los problemas. Exige, ms bien, cierta capacidad personal para abordar, tratar los problemas, que el recurso a principios de accin, si los hay, o a tcnicas de gestin. Deber tener especialmente cuidado en evitar que la puesta en accin de las tcnicas de gestin no desemboque, en realidad, en disimular la verdadera naturaleza de los problemas y su complejidad interna. En una palabra la administracin de las empresas supone el dirigente, adems de los conocimientos, de las informaciones o de los medios disponibles una manera de situar los problemas y tratarlos en su conjunto. Por el contrario, si pasamos del plano a la descripcin del contenido de los problemas o de su clasificacin, al de su anlisis, podremos inferir ciertas conclusiones de su naturaleza general. El anlisis de gran nmero de situaciones vividas o el estudio crtico de las soluciones aportadas a problemas concretos, permiten sin duda alguna, penetrar en su propia realidad. Puede apoyarse, por otra parte, en modelos (especialmente de comportamiento o de gestin), pero se sirve de ellos nicamente para alcanzar, a travs de las representaciones abstractas que los mismos constituyen, la realidad singular y compleja de las situaciones de empresa. De esta forma, el anlisis inductivo podr no solo explorar la problemtica de la administracin y de las ramas especiales de la gestin, sino que podr, sobre todo, obtener de una multitud de casos los rasgos comunes a la materia estudiada, las constantes de la actividad directiva, los procesos de decisin y de accin o la gestin intelectual de los dirigentes confrontados a los problemas de administracin. Se adivina desde entonces el inters que presenta esta clase de anlisis, sobre todo si se apoya en su principio en una concepcin terica de la administracin que ella misma contribuye a explicar. As mismo, se presenta cuando una teora de la administracin, en su sentido inverso, puede enriquecerse a medida que se multiplican las enseanzas obtenidas del anlisis de los problemas concretos. CONCLUSIONES La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos, productivos y del mercado. Aunque en el mundo occidental las prcticas administrativas empezaron a desarrollarse en las instituciones religiosas y gubernamentales, es hasta que las necesidades productivas hicieron necesarios mtodos y procedimientos para el control tanto de la mano de obra como del proceso productivo cuando empieza a conformarse el campo de conocimiento especfico de la administracin. A partir de ese momento muchos de los nuevos avances relacionados con las mejoras productivas han estado vinculadas a los nuevos desarrollos administrativos. Hasta hace muy poco tiempo la prctica administrativa dentro de las empresas estaba nicamente encaminada a la obtencin de mximos beneficios, independientemente de las condiciones en que ello se lograra. Pero en la actualidad las nuevas prcticas y mtodos administrativos estn marcados por una visin integral de la empresa y su entorno. As se han creado modelos administrativos empresariales que permitan: generar un amplio sentido de cooperacin entre todos los trabajadores, independientemente de su nivel y puesto; incrementar los niveles de productividad a partir del fomento a la capacitacin y el adiestramiento; ofrecer productos y servicios integrales a los clientes e incluir dentro de la "responsabilidades sociales de las empresa" la conservacin del medio ambiente. Sin embargo, aunque cada da se incrementa el nmero de empresas que ponen en prctica estrategias administrativas que involucran los aspectos anteriormente comentados existe un gran sector de la industria nacional conformado por las medianas, pequeas y microempresas, en el que la instrumentacin de esas prcticas administrativas innovadoras, resulta casi imposible. Ello debido principalmente a las limitantes econmicas que enfrentan.

Por lo tanto, se puede conlcuir que si bien es cierto que un mayor desarrollo social, comercial e industrial siempre se acompaa de mejores mtodos y prcticas administrativas, su implementacin en las empresas est limitada a la capacidad financiera de las mismas. QUE ES ADMINISTRACION Se origin del trmino ministrare del latn clsico que significaba servir un encargo y se refera al trabajo delegado a un capataz. Administratio se formaliza en la Edad Media como la actividad responsable de cuidar el manejo de. De este vocablo se derivaron ministere, ministerialis, ministro, que en el medioevo significaba funcionario dirigente. Administrare, administrator, ministro, administratio se refirieron a la actividad del asistente, del consejero auxiliar, posteriormente signific la actividad de gobernar, gestionar, dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra, negocios. Durante el siglo XIX administracin adquiri el significado de quien ejecuta la accin de conducir el Estado, debido a que en la mayora de los pases europeos el vocablo Administracin se refera exclusivamente al concepto de administracin del Estadoo de administracin pblica, durante todo el siglo XIX Ciencia de la Administracin significaba en esos pases ciencia del gobierno. La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Es tambin el proceso de obtencin y organizacin de recursos y de cumplimiento de metas a travs de otras personas. La Administracin es dinmica, no esttica. Administracin tambin significa una teora o disciplina que surgi en relacin con el estudio sistematizado de la planeacin, organizacin y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones productoras de bienes y servicios. Es una de la actividades humanas ms importantes y tan antigua como las organizaciones tradicionales: el Estado, el ejrcito, la iglesia. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podan lograr como individuos, la Administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez ms en el esfuerzo del grupo y a medida que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez ms importancia. Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de Planeacin, Ejecucin, Control y de tomar Acciones correctivas. La Administracin es aplicable a cualquier tipo de Organizacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales. La Administracin se ocupa de la Productividad, esto implica eficacia y eficiencia, y como resultado la efectividad. Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Administrar es observar lo que nos rodea. Es una serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinacin de medios puedan generar una produccin de bienes econmicos o socialmente tiles. A la administracin tambin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. Esta definicin de Mary Parker , se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeen las tareas que se requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas. La administracin es eso y mucho mas, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en forma unnime. Por esto se puede decir que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la administracin como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas. La definicin indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la organizacin para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso ms importante de cualquier organizacin, pero los administradores limitaran sus logros si no recurrieran adems a otros recursos disponibles. Por ultimo se afirma que la administracin consiste en cumplir con las metas formuladas de la organizacin. Ello significa que los gerentes de cualquier organizacin tratara de conseguir finalidades especificas. Desde luego estos fines son peculiares de cada organizacin. La meta establecida de una universidad ser dar a los estudiantes una educacin integral en una comunidad acadmica. Cualquiera que sean las metas de una organizacin particular, la administracin es el proceso en virtud del cual se consiguen esos objetivos.

CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia. Caractersticas Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios. Especificidad: La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos. Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es nico, este es constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, ejecucin, control, re direccionamiento. Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. Importancia La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin. ORIGEN DE LA ADMINISTRACION La administracin, tal como la conocemos actualmente, es el resultado histrico e integrado de la contribucin de numerosos pioneros: filsofos, fsicos, economistas, estadistas e incluso empresarios experimentados. A esto debe el uso amplio que hace de los conceptos y principios empleados, en las ciencias matemticas, las ciencias humanas, las ciencias fsicas, as como en derecho, en ingeniera, etc. A continuacin se presenta un cuadro de los eventos ms significativos: AOS AUTORES EVENTOS 4000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. 2600 a.C. Egipcios Descentralizacin en la organizacin 2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de ordenes escritas 1491 a.C. Hebreos Conceptos de organizacin, principio escalar, principio de excepcin 600 a.C. Nabucodonosor (Babilonia) Control de la produccin e incentivos laborales 500 a.C. Mencio(China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares 400 a.C. Scrates Enunciado de la universalidad de la administracin Ciro Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas, manejo de materiales Platn Enuciacin del principio de la especializacin 175 a.C. Catn(Roma) Descripcin de las funciones 284 Diocleciano(Roma) Delegacin de la autoridad 1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, balances para control, inventarios, admon. de personal 1525 Nicolas Maquiavelo Principio de consenso, enunciacin de las cualidades de liderazgo, descripcin de tcticas polticas 1767 Sir James Stuart Teora de la fuente de autoridad, diferenciacin entre gerentes y traba jadores

1776 Adam Smith Principio de especializacin, concepto de control Eli Whitney Mtodo cientfico, reconocimiento de la amplitud administrativa 1800 James Watt y Mathew Boulton Procedimientos estandarizados de operacin, mtodos de trabajo, planeacin, incentivo salarial, uso de la auditora 1810 Robert Owen Entrenamiento de los obreros, planes de vivienda para stos 1832 Charles Babbage Divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos 1856 Daniel Mc.Callum Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional 1886 Henry Metcalfe Arte y ciencia de la administracin 1900 Frederick Taylor Admon. Cientfica, incrementos salariales, nfasis en la investigacin, planeacin y control EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION La administracin como una actividad prctica surgi cuando los hombres primitivos se unieron y se organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza. Cuando el nmero de individuos aument las necesidades de alimento, vestido y proteccin, tambin lo hicieron y, por lo tanto, la condicin de sobre vivencia de la comunidad pas por la bsqueda de una adecuada organizacin grupal. Esta deba permitir tanto la cohesin del grupo como la obtencin de los satisfactores que se requeran, no slo para la subsistencia sino tambin para la reproduccin de la propia comunidad. A partir de este momento la administracin, aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la organizacin de la vida de individuos. Es decir, desde la formacin de los clanes, cuando algunos individuos se especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la creacin de los grandes complejos sociales-industriales de la actualidad, las tcnicas y estrategias administrativas, como formas de organizacin de las actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos productivos, econmicos y sociales. Con el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido su influencia hasta nuestros das. En la antigua Grecia, Scrates ya hacia referencia a la universalidad del pensamiento administrativo, argumentando que as como cada individuo posea la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual manera lo poda hacer en los asuntos pblicos, ya que segn l, stos difieren de los asuntos familiares slo por el tamao de la empresa. De manera ya ms formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementacin de mtodos administrativos fue la iglesia catlica. Lo complejo de esta institucin, su enorme tamao y la necesidad de controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades origin que empezaran a ponerse en prctica algunos principios de carcter administrativo. Inicialmente relacionados con la "administracin de personal" y con los cuales se realizaba la asignacin jerrquica de funciones y responsabilidades entre la gran burocracia eclesistica. Por otra parte, y dado que la iglesia catlica llevaba a cabo una gran variedad de actividades y adems las comunidades bajo su dominio eran muy dispersas, se hizo necesario que la administracin de la hacienda eclesistica tuviera que sujetarse de estrictos "modelos de control financiero", con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos de la iglesia. Durante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de productos, la precaria situacin de los medios de comunicacin, as como los problemas generados por la inexistencia de un patrn de cambio adecuado, las actividades productivas estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de una misma comunidad. En este momento no se hablaba de mercancas, ya que slo haba intercambio de productos entre un artesano y otro. La actividad productiva se desarrollaba a travs del Sistema Domstico, donde slo se produca para el consumo familiar y el excedente se destinaba al trueque. Con el transcurso del tiempo, mediante la creacin de patrones de cambio exactos se facilitaron los intercambios de mercancas generando un gran estimulo para el comercio, y las transacciones financieras se hacan en la Corte de Cambio de Dinero, donde las diversas monedas eran pesadas evaluadas y canjeadas. Los resultados de esa transformacin no se haran esperar. El comercio se expandi y el gremio empez a perder terreno, ya que la organizacin productiva gremial slo era capaz de producir para mercados muy pequeos y, por tanto, satisfacer una demanda de magnitud nacional, o quiz mayor, resultaba imposible. En esta etapa del desarrollo productivo la incipiente prctica de la administracin estaba reducida a la divisin de tareas existente entre los miembros de la familia para la elaboracin de los productos que la misma requera. Este mtodo de produccin fue sustituido por el Sistema Domiciliario, cuyo rasgo fundamental fue el surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor tanto del moderno empresario como del administrador. Contrataba a las familias a precio fijo, les proporcionaba los materiales indispensables y les indicaba la cantidad y las caractersticas de los productos que deban elaborar. El resultado de tener que llevar y traer regularmente materias primas y productos a la casa de los productores era la constante prdida de materiales. Esto motivo a los intermediarios a crear los primeros mtodos para el control de la produccin y los materiales. En el transcurso de los siglos XIV al XVIII, la actividad productiva evolucion en trminos administrativos y tecnolgicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir incrementando paulatinamente la productividad y sus ganancias. Para este

momento los empresarios aparecan como verdaderos administradores, en el sentido de que conocan todas y cada una de las etapas involucradas, tanto humanas como econmicas y tcnicas, en la elaboracin de sus productos y en la distribucin de los mismos. Ante la expansin de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las familias, el intermediario, ya convertido en empresario, construy recintos destinados a la colocacin de la maquinara y las herramientas. En lo consecutivo el problema fundamental de la produccin fabril sera incrementar rpidamente la productividad, para lo cual tanto los procesos productivos como las actividades organizativas dentro de la fbrica habran de parcializarse y estandarizarse. El momento de la gran divisin del trabajo en las fbricas haba llegado. Con el Sistema de Produccin Fabril naca el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalizacin de la prctica y el pensamiento administrativo, pues es en este momento donde se hicieron necesarios mtodos de administracin de personal, de planeacin financiera y de control de la produccin y es cuando la administracin empieza a formar un campo de investigacin, de prcticas y de conocimientos especficos. En ese contexto surgieron los conceptos de centralizacin del mando y el establecimiento de tareas basadas en una estructura organizativa jerrquica que permitan un mejor control de actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza algunos pioneros dentro del campo administrativo propusieron la utilizacin de las fases del mtodo cientfico en el estudio y el anlisis de los procesos productivos y sus problemas. Tambin se dan los avances en la administracin de personal y en la fragmentacin del trabajo en sus operaciones ms simples, lo que cre las condiciones para la implementacin de mtodos para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los procedimientos necesarios para el desarrollo de las tcnicas de planeacin y control de costos. La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos, productivos y del mercado. Adems entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades, las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de elaboracin. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformacin constante de las formas administrativas y productivas. PRINCIPALES REPRESENTANTES Y SUS TEORIAS A continuacin se presentan los personajes que hicieron importantes aportes a la Administracin permitiendo que esta se consolidara como una ciencia, mostrndonos su aplicabilidad en distintos campos de la industria. Frederick Winslow Taylor Conocido como el Padre de la Administracin cientfica. Su inters principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin del grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la Administracin. Sus experiencias como aprendiz, empleado comn, capataz, maestro mecnico y por ltimo como ingeniero jefe de una compaa de acero, le dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administracin. La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la produccin, no slo disminuir los costos y elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una nacin es prspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administracin cientfica son los dos factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a partir de cuatro principios: 1. La organizacin cientfica del trabajo. Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los mtodos empricos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin sistemtica, analizando el mejor mtodo de trabajo. 2. La seleccin cientfica y la capacitacin del trabajador. Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educacin y prosperidad del trabajador. A partir del anlisis del trabajo, la administracin debe precisar los requisitos para el desempeo eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes ms aptos. 3. Cooperacin entre directivos y operarios

Es buscar la armona y la integracin mediante una estructura funcional en donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar rdenes y el estmulo econmico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades producidas. 4. Divisin del trabajo entre administradores y operarios Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, los operarios de la ejecucin, del trabajo manual. La contribucin significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de productividad mediante la precisin de responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeacin del trabajo. Este criterio se contina aplicando con diferentes nombres, tanto en pases industrializados como en los que estn en va de desarrollo. Henry L. Gant Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subray la importancia de la enseanza, de desarrollar una comprensin de sistemas tanto por parte de los obreros como de la direccin y de apreciar que en todos los problemas de la Administracin el elemento humano es el ms importante. Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, as como del costo, en la planeacin y el control del trabajo. Esto le condujo a disear la famosa Grfica de Gant, siendo considerada por algunos historiadores sociales como el invento social ms importante del siglo XX. Frank y Lilian Gilbreth Lilian fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915. Despus de la muerte repentina de su esposo en 1924, continu al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la Administracin durante toda su larga vida de 93 aos. El inters de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters que tena su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Por esta razn Frank Gilbreth insisti en que, en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administracin cientfica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administracin debe primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro. Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona en el trabajo la causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms bien la falta de inters que muestra la Gerencia por los trabajadores. Henry Fayol Conocido como el Padre de la teora moderna de la administracin, contribuy a la teora de Administracin a travs de estas hiptesis: Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del mtodo positivista. El buen funcionamiento de la organizacin formal de la empresa depende de la bsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicacin de principios, de leyes o reglas de carcter flexible, no absoluto y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y especiales. Se debe dar prioridad a la subordinacin del inters particular al inters general lo cual puede leerse como: el inters del empresario debe primar sobre el inters del trabajador, o tambin, el inters de quienes tienen el poder en las organizaciones deben subordinar los intereses individuales. El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos bsicos: Aplicacin del criterio de divisin del trabajo para establecer una estructura bsica de la empresa mediante operaciones o agrupacin de funciones bsicas de la organizacin. Proceso administrativo de gerencia, funciones bsicas de los directivos o elementos de la administracin. Formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la actividad administrativa o los principios generales de la administracin. Fayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos: Tcnicas o de Produccin: fabricacin, transformacin de insumos. Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados, intercambio. Financieras: Bsqueda y uso ptimo del capital. De seguridad: Proteccin de la propiedad y de las personas.

Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precio de costo. Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control. Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su libro al anlisis de las Administrativas. Adems propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen funcionamiento de la estructura social. Estos son considerados como los principios generales de la administracin por lo cul se vern a fondo ms adelante. Hugo Mnsterberg Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de aplicar la psicologa al nuevo movimiento de la administracin cientfica. Mnsterberg dej claro que sus objetivos consistan en descubrir: Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms idneas para el trabajo que van a hacer. En que condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta y ms satisfactoria de trabajo de cada persona. Cmo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos. Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a travs de el esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su nivel de vida. Walter Dill Scott Este recibi su doctorado en Psicologa y escribi numerosos libros acerca de la aplicacin de los conceptos psicolgicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prcticas de administracin de personal con la seleccin adecuada. Parte considerable del pensamiento e investigacin se dedicaba a observar a los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedi en parte el desarrollo de la administracin cientfica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenmeno simultneo. A esto se le denomina enfoque de la administracin del hombre social. Max Weber Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms amplio y tcnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran tamao en expansin, privadas y del estado, en una economa capitalista de mercado. El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y dinmico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las caractersticas tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan: El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, as como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeacin en las organizaciones. La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia. Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito. Sistema de administracin de personal profesional de carrera. El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la burocracia. Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica organizacional que el sistema de administracin burocrtica racional no prev. Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin y un proceso de racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad de interaccin, ms flexible a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de informacin automatizados. La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de administracin participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad y eficacia. Vilfredo Pareto Se gan el derecho de ser llamado el padre del enfoque de sistemas sociales de la organizacin y la administracin. Pareto consideraba la sociedad como un conjunto intrincado de unidades independientes, o elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir influencias externas o internas. Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.

Consideraba tambin que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social. Elton Mayo y F.J. Roethlisberger Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento de Pareto, iba a tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo. Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se deba a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y la administracin eficaz: un tipo de administracin que comprendiera la conducta humana, especialmente la conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como motivacin, direccin y comunicacin. En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resalt la necesidad de una comprensin ms amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administracin. Chester Barnard Barnard fue un erudito de primera lnea y un gran intelectual que recibi una fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en Harvard, donde ocasionalmente dictaba conferencias. Su anlisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales ya que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudi sus tareas principales en el sistema donde operan. Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal, Barnard abord las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teora se concentra en los principales elementos del trabajo administrativo, sobre la toma de decisiones y el liderazgo. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION Henry Fayol aport catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no tiene ninguna rigidez, pues no hay nada rgido ni absoluto en la materia administrativa, todo en ella es cuestin de medida. Divisin del Trabajo La divisin del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes. Autoridad y Responsabilidad La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad sin responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad. La responsabilidad es por lo general tan temida como lo es buscada la autoridad. Disciplina Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina es como la hacen los jefes. Los medios ms eficaces para mantenerla y establecerla son: Los buenos jefes en todos los grados, las convenciones lo ms claras y equitativas que sea posible, las sanciones penales juiciosamente aplicadas. Unidad de Mando Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. La dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad y confusin en el trabajo. Unidad de Direccin Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que confundir unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente no debe recibir rdenes mas que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de ella. Subordinacin del Inters Particular al Inters General En una empresa el inters de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa. Los medios de realizacin son los siguientes:

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes, Unas convenciones lo ms equitativas posible, Una vigilancia atenta. Remuneracin del Personal Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribucin es: que se asegure una remuneracin equitativa; que se fomente el celo recompensando el esfuerzo til; que no pueda conducir a excesos de remuneracin que sobrepasen el lmite razonable. Examinemos los modos de retribucin: El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta. Pago por tarea. Depende de la ejecucin de una determinada tarea, independientemente de la duracin de esta. Pago a destajo. Est en relacin con el trabajo efectuado y carece de lmite. Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes. Primas: Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se aade a la tarifa de la jornada un suplemento llamado prima, la cual esta sujeta a condiciones determinadas. Esta se puede otorgar diariamente o por ao. Es una frmula demasiado nueva para ser juzgada. Participacin en los beneficios: La idea de hacer participar a los obreros es muy seductora. La parte que le podra corresponder a un obrero seria de unos cuantos centavos en relacin aun salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario un estmulo pecuniario para cumplir ntegramente su deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales. El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea ms que en inters del negocio, a la salud, la fuerza, la instruccin a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede ejercerse un inters fuera del establecimiento, a condicin de que sea discreto y prudente. Todos los modos que de retribucin que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y estimular el celo de los agentes de todas las categoras, deben ser objeto de una continua atencin de parte de los jefes. Centralizacin Es un hecho de orden natural, y es simple cuestin de medida. Encontrar la medida que d el mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralizacin y de la descentralizacin. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de ese papel es centralizacin. Jerarqua La va jerrquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o que le son dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Se admite generalmente que su principal causa es el temor a las responsabilidades pero en realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los directivos. Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las prdidas de materias y las prdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden. El orden perfecto exige adems que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar. Equidad La justicia es la realizacin de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicacin, mucha sensatez mucha experiencia y mucha bondad. Estabilidad del Personal Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para llegar a realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de un negocio; est es tambin una cuestin de medida. Iniciativa La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son tambin, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo ms posible esta facultad. La Unin del Personal

La unin hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros que hay que evitar son: No se debe fomentar la divisin del personal. Se necesita un talento efectivo para coordinar los esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el mrito de cada uno sin despertar suspicacias celosas y sin alterar la armona de las relaciones. Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestin de negocios o para dar una orden es ms rpido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se gana con ello rapidez claridad y armona. Sin principios se est en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del puerto. PRACTICA DE LA ADMINISTRACION EN LA ACTUALIDAD Luego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro presente, contrastarlo con el pasado para contemplar su evolucin y conocer las bases de su gestin. Existe una teora que nos permite analizar como se pone en prctica la administracin en la actualidad. Esta es llamada teora de contingencias y nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuales son las estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le de, el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser. La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. Tecnologa: la forma en que laboran su produccin, cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se considera el aspecto interno. Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos. Considera que las empresas tienen tres niveles: Estratgico o institucional: Son accionistas, directores y altos ejecutivos. Intermedio: Esta integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.). Operacional: Es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros). Existe tambin la teora del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y estructura en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta teora existen cuatro variables: El medio: donde se tratan problemas como tecnologa y educacin. La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental. El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales y los conflictos. El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores. ETICA EN LA ADMINISTRACION La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. Moral Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres.

Deberes Profesionales Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales, entre otros, los siguientes: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc. Funcin de la tica El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad. Las Herramientas de la tica En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto sentido parecen buenos, como la paz o la buena voluntad. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin respectoa ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un extremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral. No se puede olvidar la ecuacin de Aristteles:

LA ADMINISTRACION COMO ARTE, CIENCIA O TECNICA Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se mostraran algunas posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera y la de Kliksberg. Ciencia: Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad. Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta. Fundamento: Leyes generales, principios. Tcnica: Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. Objeto: Aplicacin o utilidad prctica. Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos. Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica. Arte: Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.

Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin. Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad. Fundamento: Reglas. Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales". Segn Kliksberg: Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra la explicacin de dichas regularidades. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-vivnciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico. Es la administracin un arte o una ciencia? En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administracin, Luther Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la defini como una disciplina que busca entender sistemticamente por que y como los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean mas tiles para la humanidad. Segn Gulik, la administracin cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teoras. Aunque a su juicio, tales teoras son todava demasiado generales y subjetivas, mostraba optimismo al decir que la administracin iba a convertirse en una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemtica y las teoras actuales se estaban probando con la experiencia. Esta disciplina segn Gulick, llegara a ser una verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer en una situacin particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones. Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos, sostiene por su parte que la administracin es un arte, una manera de poner orden en el caos. En su opinin, la pintura o la poesa requieren tres componentes: la visin del artista, el conocimiento del oficio y la comunicacin eficaz. En estos aspectos la administracin es un arte, ya que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artstico puede cultivarse por medio de la educacin, es posible hacer lo mismo con el talento administrativo en formas similares a las utilizadas en la formacin de los artistas. Parece muy probable que pasaran todava muchos aos antes que la administracin se asemeje mas al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos mas conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas especificas. En efecto la administracin esta a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser humano, la estructura social de las organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea mas completo, los gerentes habrn de recurrir a su juicio falible, a su intuicin y con frecuencia a informacin insuficiente. As pues aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto mas cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte. Es la administracin una profesin? Edgar H.Schein comparo las cualidades principales de los profesionales con las del gerente. En particular seala tres caractersticas. Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. La existencia de ciertos principios confiables de la administracin se advierte en los cursos y en los programas de adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la mayor parte de los administradores y de los tericos no se aplican perfectamente en todos los casos, las pautas particulares muestran gran confiabilidad. Los profesionales adquieren esta condicin por su desempeo, no por favoritismo ni otros factores ajenos al trabajo en cuestin. Por desgracia, en la practica los administradores consiguen a veces posiciones gerenciales gracias a sus relaciones con personas en el poder o por otros factores ajenos al trabajo. Adems, no existe un consenso sobre los criterios objetivos con los cuales juzgar su desempeo gerencial. Dada la complejidad de los factores que entran en su trabajo, es ms difcil juzgar a los gerentes que por ejemplo a los abogados o cirujanos.

Los profesionales deben gobernarse por un cdigo estricto de tica que proteja a sus clientes. Debido al conocimiento experto que posee el profesional en un rea especifica, los clientes lo necesitan y, en consecuencia, se hallan en una posicin vulnerable. Schein afirma que todava no se elabora un cdigo tico de la administracin. Schein concluyo que, atendiendo a algunos criterios, la administracin es una profesin, pero que no lo es segn otros criterios. En el momento actual advertimos muchos signos de que s esta avanzando a un mayor profesionalismo, tanto en las organizaciones lucrativas como en las no lucrativas. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento de las normas ticas. El desarrollo de la enseanza formal de la administracin en las escuelas de postrado y en los programas de desarrollo para ejecutivos esta difundiendo un acervo de conocimientos y enseanzas de las tcnicas que caracterizan el profesionalismo. LA EMPRESA COMERCIAL CONCEPTO La palabra empresa va mucho ms all de definirse como organizacin, esta est relacionada, en principio, con emprender, con ser emprendedor. Entenderemos esto mejor si imaginamos cosas como soar una empresa o embarcarse en una empresa, o estar destinado para una gran empresa. Hay que dejar bien en claro que el objetivo primordial de la empresa no es la obtencin de una elevada rentabilidad, dicha rentabilidad es ms bien una consecuencia de su actividad, mas no su fin ltimo. De igual forma la empresa es definida como una actividad econmica organizada para la produccin, transformacin, comercializacin, administracin o custodia de bienes, o para la prestacin de un servicio. La ley del comercio aplica el concepto de empresa a toda actividad industrial, comercial, a los servicios, relacionados con los llamados actos mercantiles. Para la empresa es necesario tener en cuenta el entorno. La empresa vive y muere segn el entorno o mejor dicho segn las caractersticas del entorno. ESTRUCTURACION Antes de realizar la clasificacin de las empresas, veamos un pequeo esquema que nos ayudara a entender mejor las organizaciones. PERSONAS NATURALES: Persona natural es aquel individuo que actuando en su propio nombre se ocupa de alguna actividad que la ley considera mercantil de forma profesional. Para registrase deben comprar el formulario de persona natural y establecimiento de comercio en la cmara de comercio, diligenciarlos y pagar los respectivos derechos de matricula. PERSONAS JURDICAS: Una persona jurdica es un ente ficticio diferente de las personas que la constituyen, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada judicial y extra judicialmente. SOCIEDADES: La sociedad es el contrato que celebran dos o mas personal obligndose a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas de la empresa o actividad social. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS Pueden realizarse diferentes clasificaciones: Origen del Capital Tamao Actividad econmica Segn criterio de constitucin legal ORIGEN DEL CAPITAL Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carcter a quienes dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: Publicas: En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades de carcter social

Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y trasnacionales cuando la mayora de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el pas de origen. SEGN TAMAO Toda unida de explotacin econmica realizada por persona natural o jurdica recibe el nombre de microempresa, pequea empresa y mediana empresa, segn la ley 590 de 2000. Micro Empresa: Cuenta con menos diez trabajadores y sus activos totales son inferiores a 501 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Pequea Empresa: Posee entre once y cincuenta trabajadores y sus activos totales suman entre 501 y menos de 5001 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Mediana Empresa: Su planta de personal esta entre cincuenta u uno y doscientos trabajadores y posee activos totales entre 5001 y 15.000 salarios mnimos legales vigentes. Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en: Industriales Comerciales Servicio INDUSTRIALES: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: EXTRACTIVAS: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables y no renovables entendindose por recursos naturales, todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras, mineras y petroleras, etc. MANUFACTURERAS: Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: Empresas que producen bienes de consumo final: Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos. Empresas que producen bienes de produccin: Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construccin, productos qumicos, maquinaria ligera etctera. COMERCIALES: Son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en: MAYORISTAS: Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor. MINORISTAS O DETALLISTAS: Las que venden el producto al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor. COMISIONISTAS: Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. SERVICIO: Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse en: TRANSPORTE TURISMO INSTITUCIONES FINANCIERAS SERVICIOS PBLICOS: Comunicaciones, energa, agua. SERVICIOS PRIVADOS VARIOS: Accesoria, diversos servicios contables, jurdicos y administrativos, promocin y ventas, agencias de publicidad. EDUCACIN

SALUBRIDAD: Hospitales. FINANZAS De acuerdo con el rgimen jurdico, en el que se constituya la empresa, esta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad de Comandita Simple, Sociedad de Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectiva Sociedades Comerciales: Son de naturaleza comercial cuando contemplan dentro de su objeto social la ejecucin de una o mas actividades mercantiles entre ellas se encuentran: Sociedades de Personas Sociedades de Capital Sociedades de Naturaleza Mixta Sociedades de Comercializacin Internacional SOCIEDADES DE PERSONAS: Aquellas en las que se conocen todos los socios y en la cual tanto en la sociedad como en los negocios responden con su patrimonio, solidaria e ilimitadamente con las obligaciones, lo que les da derecho a todos los socios de administrar la sociedad. Entre este tipo de sociedades se encuentra la sociedad colectiva y la comandita simple. Sociedad colectiva: en estas sociedades predominan las cualidades individuales de quienes se asocian y la confianza que se tengan, la responsabilidad es solidaria e ilimitada, es decir, todos responden por las actuaciones que realicen la sociedad y los otros socios. La razn social de sociedad colectiva se conforma con el nombre completo o el apellido de alguno de los socios, o con los nombres o los apellidos de todos los socios seguido de las expresiones & compaa, & hermanos , e hijos u otras anlogas. Se requieren por lo menos dos personas para conformarla y no existe lmite mximo. El capital se divide en partes que pueden ser de distinto valor, y cada socio, independientemente de su aporte tiene derecho a un voto en la junta de socios. La representacin legal corresponde a todos los socios salvo que la deleguen en un consocio o un tercero. Sociedad comanditaria o comandita simple: esta sociedad tiene dos categoras de asociados: los gestores y los comanditarios. Los gestores o colectivos administran la sociedad, representan y tienen responsabilidad solidaria e ilimitada por las operaciones sociales, por cuanto no es necesario que den algn tipo de aporte. Los comanditarios son los que hacen los aportes no intervienen en la administracin de la sociedad y responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus respectivos aportes. En las sociedades en comandita simple, como mnimo debe haber un socio gestor o colectivo y un socio comanditario, y el capital debe pagarse intelectualmente al construirse la sociedad e inmediatamente se haga cualquier reforma a dicho capital. La sociedad en comandita simple se integra con el aporte del capital de los socios comanditarios o con el de estos y de los socios gestores simultneamente y se divide en cuotas de igual valor. El socio gestor por el solo hecho de serlo tiene derecho a un voto y los socios comanditarios tienen derecho a un voto por cada cuota de capital que posean. Si son varios socios gestores sus decisiones deben tomarse por unanimidad, y los comanditarios por mayora. Debe haber por lo menos un socio gestor y cinco accionistas. SOCIEDADES DE CAPITAL: Son aquellas en las que no se sabe quines son los socios y estos responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones sociales. A esta clasificacin pertenecen las sociedades annimas y comanditas por acciones. Sociedad Annima: Se identifica con la denominacin que determinen los socios seguida de las palabras sociedad annima o su abreviatura S.A.. Se debe conformar mnimo con cinco accionista no tiene un tope mximo de accionistas y su responsabilidad es limitada al valor se sus aportes. La representacin de la sociedad y administracin de los negocios sociales, corresponden al representante legal y suplentes, quines podrn ser nombrados indefinidamente y removidos en cualquier tiempo. Son elegidos por junta directiva aunque en los estatutos pueden delegarse esta designacin a la asamblea de accionistas. El capital se divide en acciones de igual valor que se representan en ttulos valores libremente negociables y se dividen en tres clases: Autorizado: Es la cuanta fija que determina el tope mximo de capitalizacin de la sociedad; este tope es fijado por los accionistas libremente. Suscrito: Es la parte del capital autorizado que los accionistas se comprometen a pagar a plazo, y debe ser al momento de su constitucin no menos de la mitad del autorizado. Pagado: Es la parte del suscrito que los accionistas efectivamente han pagado y que ha ingresado a la sociedad el cual, al constituirse esta no puede ser menos de la tercera parte del capital suscrito. Sociedades en comanditas por acciones: Se constituye con las mismas solemnidades que la sociedad colectiva. No es necesario que intervengan los socios comanditarios. La sociedad una vez constituida legalmente forma una persona jurdica distinta de los socios individualmente considerados. Para todos los efectos legales y para aspectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta. La sociedad paga un (% ) sobre las utilidades. Numero de socios se constituye con 1 o mas colectivos y por lo menos 5 comanditarios. El capital estar representado en acciones de igual valor. El aporte de industria de los socios gestores no formara parte del capital social. Al constituirse la sociedad deber suscribirse por lo menos el 50% de las acciones en que se divide el capital autorizado y pagarse siquiera la tercera parte del valor de cada accin suscrita. Se prohbe enunciar el capital autorizado sin

mencionar el suscrito y el pagado y expresar el capital suscrito sin indicar el pagado. El plazo para cancelar la totalidad de acciones suscritas no exceder de un ao a partir de suscripcin. La responsabilidad de cada uno de los socios ser ilimitada para los gestores o colectivos y hasta el monto de sus respectivos aportes para los comanditarios. La negociabilidad de las particiones ser como en la sociedad colectiva para los socios gestores y como en la sociedad annima para los socios comanditarios. Con relacin a la razn social se agregara en todo caso la indicacin abreviada SCA (sociedad en comandita por acciones). La administracin corresponde a los socios colectivos quienes podrn ejercerla directamente o por sus delegados. Los comanditarios no podrn ejercer funcin de la representacin de la sociedad sino como delegados de los socios colectivos para negocios determinados. Las funciones de los socios son las misma que en la sociedad comandita simple, lo mismo que la distribucin de utilidades. El tiempo de duracin de be ser definido y debe fijarse en la escritura publica. Los causales de disolucin se dan por: vencimiento de termino previsto, imposibilidad de desarrollar la empresa social, reduccin de un numero de asociados, declaracin de quiebra de la sociedad, decisin de los socios, decisin de autoridad y por perdidas que reducen el patrimonio neto a menos de 50% de capital suscrito SOCIEDADES DE NATURALEZA MIXTA: Aquella en la cual se sabe quines son los socios, pero esto responden solamente hasta el monto de sus aportes. A esta clasificacin pertenecen las sociedades responsabilidad limitada. Sociedades de responsabilidad limitada: Se identifican con la denominacin o razn social que determinen los socios, seguida de la palabra limitada o su abreviatura Ltda. En caso de no cumplir la regla antes descrita, los socios son responsables solidaria e ilimitadamente frente a terceros. En cuanto a la responsabilidad, cada socio responde, hasta por el valor de su aporte pero es posible pactar para todos o algunos de los socios una responsabilidad mayor, prestaciones, asesoras o garantas suplementarias, expresando su naturaleza, cuanta, duracin y modalidades. El capital esta dividido en cuotas o partes de igual valor que debe ser pagado en su totalidad al momento de constituir la sociedad, as como al momento de solemnizar cualquier aumento del mismo. Este tipo de sociedades debe constituirse con dos o ms socios y el nmero mximo es de 25. La administracin de los negocios y la representacin de la sociedad corresponde a los socios quienes pueden disponer de que la representacin recaiga solo en alguno o algunos o en un tercero. En reuniones de la junta de socios, cada socio tiene tantos votos como cuotas posea en la compaa, las decisiones debern ser tomadas por un numero plural de socios que represente la mayora absoluta es decir, la mitad mas uno de las cuotas en que se halle dividido el capital de la compaa, aunque se puede pactar en los estatutos una mayora superior a la absoluta para la toma de determinadas decisiones. Las reformas estatutarias deben aprobarse con el voto favorable de un nmero plural de socios que represente mnimo el setenta por ciento de las cuotas en que se divide el capital social salvo que se estipule una mayora superior en los estatutos. SOCIEDADES DE COMERCIALIZACIN INTERNACIONAL (CI): Es un instrumento de promocin y apoyo a las comercializaciones, a travs del cual las empresas que tengan por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promocin y comercializacin de productos colombianos en los mercados externos, recibiendo adems algunos beneficios tributarios. Constitucin: Constituirse como sociedad de comercializacin internacional, CI, mediante escritura publica segn alguna de las formas societarias establecidas por el cdigo de comercio. Razn social: deben incluirse dentro de la razn social la expresin sociedad de comercializacin internacional o en su defecto la sigla CI. Objeto social: tendr por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promocin y comercializacin de productos colombianos en los mercados externos. Registrar la constitucin en la cmara de comercio con jurisdiccin en le domicilio de la sociedad. Obtener el NIT ante la direccin de impuestos y aduanas nacionales DIAN. Realizar la inscripcin en el registro nacional de exportadores. Para realizar la inscripcin de la comercializadora internacional, CI, ante el ministerio de comercio exterior, se debe tener en cuenta lo siguiente: solicitar a la direccin general de comercio exterior su direccin de instrumentos de promocin, zonas francas y sociedades de comercializacin internacional, el formulario de solicitud de inscripcin como comercializadora internacional. Diligenciar y presentar ante la citada dependencia del ministerio de comercio exterior: Original del formulario de solicitud de inscripcin como comercializadora internacional. Original del certificado de existencia y representacin legal expedido por la cmara de comercio del domicilio de la sociedad. El registro nacional de exportadores. Fotocopia del NIT. Estudio de mercados. Requisitos Para El Registro De La Constitucin En La Cmara De Comercio:

Verificar previamente en la cmara de comercio que no exista otra sociedad o establecimiento de comercio con el mismo nombre de la que se pretende registrar. Tanto la sociedad comercial como la civil se constituyen mediante escritura publica ante notaria y debe contener como mnimo los siguientes requisitos establecidos en el articulo 110 del cdigo de comercio. Comparecencia y firma de los socios o sus apoderados. Nombre, domicilio e identificacin de los socios. Nombre de la sociedad. Domicilio social. El objeto social, enunciando en forma clara las actividades principales. El capital Social, el nmero de cuotas en que se divide, el valor de cada cuota y los aportes que corresponden a cada socio. En las sociedades por acciones el capital autorizado, suscrito y pagado, el numero de acciones y el valor de cada accin. Debe resaltarse que no existe un valor mnimo ni uno mximo de capital. La forma de administracin o representacin legal de la sociedad y las atribuciones y limitaciones del representante legal. En caso de que no mencione las facultades del representante legal, se entender que tiene las facultades prevista en la ley comercia. La duracin precisa de la sociedad. Los nombramientos de representantes legales y rganos de administracin y fiscalizacin. La constancia de aceptacin de los cargos y sus identificaciones, salvo que las personas designadas firmen la escritura publica. Clusula compromisoria. Diligenciar el formulario de matricula mercantil que se vende en cualquiera de las sedes de la cmara de comercio, sin tachones o enmendaduras y firmado por el representante legal. La sociedad debe presentar la solicitud de matricula en la cmara de comercio con jurisdiccin en el lugar donde va a tener su domicilio principal. Y para el efecto debe presentar la escritura publica de constitucin, el formulario de matricula y las cartas de aceptacin de los nombramientos que se efectan ya sea de representantes legales, junta directiva y revisores fiscales sino estn firmando la escritura publica de constitucin. Una vez ingresen los documentos, se cobraran los derechos de inscripcin de matricula y del impuesto de registro. Estos son unas tarifas establecidas por el gobierno anualmente y son una tarifa fija; la matricula se calcula de acuerdo con el capital y el impuesto de registro es el 0.7% del capital. En caso de que en la constitucin de la sociedad se aporten bienes inmuebles, primero deber registrarse la escritura en la oficina de registro de instrumentos pblicos, despus, con la copia del recibo de pago y con todas las formalidades anteriormente descritas se registrara en la cmara de comercio y se pagan solamente los derechos de inscripcin y la matricula, por cuanto en la oficina de registro de instrumentos pblicos se paga el impuesto de registro. Con la cmara de comercio quedan obligados a renovar la matricula mercantil anualmente durante los tres primeros meses del ao. Tanto la comercial como la civil se constituyen de la misma manera. Sociedades De Hecho: Es un tipo de sociedad sui generis o forma asociativa amorfa cuya existencia no esta subordinada al cumplimiento de ninguna formalidad por cual no tiene personera jurdica. REQUISITOS PARA LA CONSTITUCIN: Reconstituye por acuerdo entre las partes en el que se obligan a aportar dinero, trabajo u otro tipo de bienes para explotar un actividad comercial, con el animo de repartirse entre si las utilidades, pero no se constituye por escritura publica y los derechos que adquiera y las obligaciones que contraiga se entienden a cargo de todos los socios de hecho. Por no ser persona jurdica, las estipulaciones pactadas producen efecto solamente entre las partes y no se pueden oponer estas a terceros. Adems no procede su matricula en registro mercantil. Por el contrario, si las personas que integran la sociedad de hecho realizan actividades mercantiles, los socios deben efectuar su matricula mercantil como persona natural y el registro del establecimiento de comercio. La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada por las operaciones celebradas; la administracin y liquidacin se hace como acuerden los socios. Los asociados pueden pedir en cualquier tiempo la liquidacin y los dems estn obligados a proceder a ella. Empresa Unipersonal: Se conforma con presencia de una sola persona natural o jurdica que destina parte de sus activos a la realizacin de una o varias actividades de carcter empresarial. La empresa unipersonal, inscrita en la cmara de comercio forma una persona jurdica. REQUISITOS PARA LA CONSTITUCIN: En cuanto a su constitucin debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: Puede ser constituida por una persona comercial o una persona natural que tenga la calidad de empresario, o puede surgir como resultado de la conveniencia de una persona jurdica en empresas unipersonales, comprado la totalidad de sus cuotas o acciones a una sola persona. La constitucin de una empresa unipersonal es solemne pues debe efectuarse por escrito ya sea por documento privado o escritura pblica y con estricto ceimiento a los requisitos contemplados en el artculo 72 de la ley 222 de 19995. Nombre, documento de identidad, domicilio y direccin del empresario. Denominacin o razn social de la empresa seguida de la expresin empresa unipersonal o de su sigla E.U. Es decir el contribuyente responde con todo sus bienes personales y familiares aunque no estn vinculados a la citada empresa.

El domicilio de la empresa, la ciudad o municipio donde vaya a desarrollar sus actividades. Si en el acto de constitucin se establece sucursales se debe indicar el municipio donde estarn ubicadas.El termino de duracin si este no fuere indefinido. Una enunciacin clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la empresa podr realizar cualquier acto licito de comercio. Se debe anotar que el objeto de la empresa unipersonal debe ser de carcter comercial y no puede ser solamente de actividades civiles. El monto del capital haciendo una descripcin por memorizada de los bienes aportados con estimacin de su valor. El numero de cuotas de igual valor nominal en que se dividir el capital de la empresa. La forma de administracin y representacin legal con el nombre, documento de identidad y las facultades de sus administradores. A falta de estipulaciones se entender que los administradores podrn adelantar todos los actos comprendidos dentro de las actividades previstas. PROHIBICIONES: El empresario en ningn caso podr retirar bienes de la empresa para s, salvo que se trate de utilidades debidamente justificadas. La empresa unipersonal en ningn caso podr celebrar contratos con el empresario ni viceversa, ni a travs de empresas unipersonales constituidas por el mismo. Empresa Asociativa De Trabajo: Es una organizacin econmica productiva, cuyos asociados aportan su capacidad laboral por tiempo indefinido y algunos, adems entregan al servicio de la organizacin una tecnologa o destreza u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las empresas asociativas de trabajo tienen como objetivo la produccin, comercializacin, y distribucin de bienes bsicos de consumo familiar o la prestacin de servicios individuales o conjuntos de sus miembros. REQUISITOS PARA LA CONSTITUCION. Una empresa asociativa de trabajo se puede constituir por: Por acta de constitucin junto con los estatutos. Se elabora un acta que contiene: Los estatutitos que van a regir la entidad. Los nombramientos de los rganos de administracin. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin. una de las firmas debe ser reconocida ante un juez o notario o con presentacin ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio. Por escritura pblica. Los asociados o fundadores deben comparecer ante la notaria, en forma personal o mediante apoderado a otorgar el instrumento pblico que debe contener los estatutos con los siguientes requisitos: Nombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios. Denominacin o razn social, seguido de la expresin Empresa Asociativa de trabajo o EAT. Domicilio principal, ciudad o municipio escogido para desarrollar la actividad. Si se establecen sucursales se debe indicar el municipio donde estarn ubicadas. Objeto social: una enunciacin clara y completa de las actividades principales vigencia o termino de duracin: indicar la fecha exacta de terminacin de la empresa. Aportes. Es el monto total que se aporta y la forma en que estn distribuidos individualmente. Estos pueden ser: Aporte laboral, aporte laboral adicional, aporte en dinero, bienes, etc. Forma de administracin: precisa la forma de administracin de los negocios sociales, indicando las atribuciones de los representantes legales. La ley seala que el representante legal ser el director ejecutivo. Causales de disolucin: enunciar los causales de disolucin anticipada de la empresa. poca y forma de convocar a la asamblea de asociados. Nombramientos: el nombre, apellidos e identificacin de los representantes legales. Clusula compromisoria. REGISTRO EN LA CAMARA DE COMERCIO. Para su registro se requiere: Presentar la escritura publica junto con el formulario de matricula ante la cmara competente. Pagar el valor de los derechos correspondientes a la inscripcin del documento y por razn de matricula, con base en el capital inicial de la empresa. La inscripcin del acta y de la escritura de constitucin se pagara una tarifa de 0.7% sobre el valor del capital aportado en dinero o en bienes, sin incluir el aporte laboral. Documento privado: todos los asociados o fundadores deben firmar el documente de constitucin, el cual debe contener los estatutos con los requisitos que son los mismos de escritura publica. Este documento debe ser reconocido ante un juez o notario, o con presentacin personal ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio. Entidades Sin nimo De Lucro: Son personas jurdicas conformadas con un fin especfico y en beneficio de sus asociados, sin el nimo de repartir utilidades. REQUISITOS PARA SU CONSTITUCIN. Se puede constituir por:

Por acta de constitucin junto con los estatutos. De la reunin en donde se decide crear la empresa debe elaborar un acta que contiene. Los estatutos que van a regir la entidad. Los nombramientos de los rganos de administracin. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin. Una de las firmas debe serreconocida ante un juez o notario o con presentacin ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio. Los requisitos para la constitucin son los mismos que se describen a continuacin en escritura pblica. Por esta los asociados o fundadores deben comparecer ante a la notaria, en forma personal o mediante apoderado a otorgar el instrumento publico que debe contener los estatutos con los siguientes requisitos: Nombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios. Nombre de la entidad sin animo de lucro y su sigla, si la tiene. Clase de persona jurdica: indique si se trata de una corporacin, fundacin, cooperativa, fondo de empleados, asociacin mutual, etc. Domicilio principal, ciudad o municipio. Objeto social: una enunciacin clara y completa de las actividades principales a las que se dedicara la entidad. Patrimonio y forma de hacer los aportes, en las fundaciones siempre deber indicarse el monto del patrimonio inicial estimado en dinero. Forma de administracin: precisa la forma de administracin con Indicacin de las facultades y limitaciones de los rganos de administracin y representacin legal. Periodicidad de reuniones ordinarias y los casos en que habr de convocarse a reuniones extraordinarias. Duracin precisa de la entidad, expresada en aos. Causales de disolucin: enunciar los causales de disolucin anticipada de la empresa. Forma de hacer la liquidacin una vez disuelta la entidad indicando el destino de sus remanentes segn los estatutos. Facultades y obligaciones de los revisores fiscales, si el cargo esta previsto en la ley o en los estatutos. Nombramientos de: rganos colegiados; representantes legales: presidente, vicepresidente, director, etc. Se debe presentar copia autentica de la escritura publica en la cmara de comercio y pagar el valor de los derechos de inscripcin. La inscripcin del acta de constitucin de la escritura publica o el documento privado causa adicionalmente un impuesto de registro del 0.7% con base en el monto del patrimonio inicial de la entidad; sino tiene monto de patrimonio inicial y si no seala un patrimonio, ser el equivalente a cuatro salarios mnimos diarios legales vigentes al momento de la inscripcin. Documento privado: todos los asociados o fundadores deben firmar el documente de constitucin, el cual debe contener los estatutos con los requisitos anteriormente descritos. REGISTRO EN LA CAMARA DE COMERCIO: Antes de del 6 de marzo de 1996 las entidades sin animo de lucro se registraban en la misma entidad, que ejerca la vigilancia y control. Con el decreto 2150 de 1996 su registro se traslado a la cmara de comercio y para registrarlas debe tenerse en cuenta lo siguiente: Solicitar un certificado especial a la autoridad que ejerce la inspeccin y vigilancia de la entidad sin nimo de lucro. El certificado debe contener los mismos requisitos establecidos para la constitucin de una entidad. Presentar el certificado en cualquier sede de la cmara de comercio. Pagar nicamente los derechos de inscripcin. CLASES DE ENTIDADES SIN ANIMO DE LUCRO Corporaciones y/o Asociaciones: Son exactamente lo mismo y en esencia, es la reunin de un grupo de personas que persiguen determinados beneficios que se reparten entre los miembros que la integran. Fundaciones: Es la destilacin de un patrimonio especifico para que cumpla un fin determinado. Se diferencia de la asociacin o corporacin porque en estas ltimas lo que importan son las personas que se unen con un fin comn, mientras que en la fundacin lo principal es el patrimonio. Cooperativas: Son entidades sin nimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios son simultneamente los aportantes y los gestores de la empresa creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general. Se requieren, par su constitucin mnimo 20 asociados, pagar el 25% de los aportes iniciales y acreditar 20 horas de educacin cooperativa por su fundadores, autorizacin de constitucin y funcionamiento expedido por la sper intendencia de economa solidaria, cuando se contemple en los estatutos seccin de ahorro y crdito o que se indique que tienen ahorros o depsitos en cualquier modalidad. Las Precooperativas: Son grupos que se organizan para realizar actividades permitidas a las cooperativas y que por carecer de capacidad econmica, educativa, administrativa o tcnica no estn en posibilidad inmediata de organizarse como cooperativas. Y para su constitucin se requieren mnimo cinco asociados, acreditar 20 horas de educacin cooperativa por los fundadores y debe evolucionar en cinco aos hacia una cooperativa. Las Asociaciones Mutuales: Son personas jurdicas constituidas por personas naturales inspiradas en la solidaridad, con el objeto de mutua ayuda reciproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades mediante la prestacin de servicios de seguridad

social. Requieren para su constitucin mnimo 25 asociados personas naturales y acreditar 10 horas de educacin mutual por sus fundadores. Los Fondos de Empleados: Son empresas asociativas constituidas por trabajadores dependientes y subordinados, que requieren para su constitucin mnimo 10 trabajadores. Los fondos de empleados prestaran sus servicios de ahorro y crdito exclusivamente a sus asociados los cuales se comprometen a realizar un ahorro en forma permanente. Uno de los criterios mas utilizados para la clasificacin de la empresa es este, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero solo analizaremos los ms usuales: 1. Financiero: El tamao de la empresa se determina con base al monto de su capital; no se mencionan cantidades porque cambian continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. 2. Personal ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en el que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que tiene de 250 a 1000 empleados; una grande es aquella que se compone de ms de 1000 empleados. 3. Produccin: Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa pequea es aquella en el que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. 4. Ventas: Establece el tamao de la empresa con su relacin y el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son internacionales. 5. Criterio de Nacional Financiera: Nacional Financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica, es la de menor importancia dentro de su ramo y la median es la interpolacin de la chica y la grande. Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caractersticas. Ejemplos: Criterio econmico: Segn Diego Lpez Rosado, economista mexicano, se puedan clasificar en las que se mencionan a continuacin; Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se traten de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyan en forma importante al desarrollo econmico del mismo. Necesarias: Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades de la poblacin. Secundarias: Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado.

DEFINICION Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.1 En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. 1 HENRY MINTZBERG. El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos, Capitulo 5, pag 274 CLASES DE ESTRUCTURAS Estructura Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control2 Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. 2 A. BURT. K. SCANLAN. Principios de la direccion y conducta organizacional Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. Se necesita contar con buen capital. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas: Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.

Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas: El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin son: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Pasemos a ver las desventajas: Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas: Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida.

Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas: Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio: Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin: Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas: Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.

En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Las Desventajas: Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles. Estructura Hbrida: Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas: Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas: Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. FUNCIONES O AREAS BASICAS DE LA EMPRESA Antes de entrar en materia con el tema de las reas funcionales de la organizacin, es necesario introducirnos en el tema de la teora clsica de la administracin formulada por Henry Fayol. La teora clsica de la administracin surge en Francia en el ao de 1916, la cual se difundi con gran rapidez por toda Europa. Encontramos que Henry Fayol partiendo de un principio en el que afirma que la empresa puede ser dividida en funciones, plantea las siguientes reas: Funciones Tcnicas: las funciones tcnicas empresariales estn directamente ligados con la produccin de bienes. Funciones Comerciales: las funciones comerciales estn asociados con las actividades de compra, venta e intercambio de la empresa. Funciones Financieras: las funciones d carcter financiero son aquellas que implican la bsqueda y manejo de capital. Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las velan por el bienestar de las personas que laboran en la organizacin y los muebles y enseres con que cuenta la misma. Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos,. Registros, balances y las estadsticas empresariales. Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que regulan y controlan las cinco funciones anteriores.

En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan reas de produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman reas financieras que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior y finalmente surgi el rea de recursos humanos. ANTES ACTUALIDAD FUNCIONES TCNICAS AREA DE PRODUCCIN FUNCINES COMERCIALES AREA DE VENTAS O MARKETING FUNCIONES FINANCIERAS Y CONTABLES AREA DE FINANZAS FUNCIONES DE SEGURIDAD AREA DE RECURSOS HUMANOS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS AREA ADMINISTRATIVA NIVELES ADMINISTRATIVOS Dentro de las diferentes escuelas que se encargan del estudio y evaluacin de la administracin se encuentra la escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, denominada as puesto que considera la administracin como un proceso de aplicacin de principios y de funciones (planeacin, organizacin, direccin y control) para la obtencin de objetivos. Las funciones administrativas, al ser utilizadas por separado no son ms que eso, funciones, pero cuando el administrador recurre a ellas y apoya una sobre otra esta cumpliendo a la perfeccin el proceso administrativo. Dicho proceso al igual que cualquier otro se caracteriza porque siempre est en constante cambio y evolucin, en pocas palabras el proceso administrativo no puede ser inmutable, al serlo dejara de ser proceso. La funcin administrativa no es una entidad aislada, por el contrario forma parte de una serie de funciones que se encuentran relacionadas entre s. La siguiente figura muestra secuencialmente las funciones que debe realizar el administrador: El desempeo de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que se presenta de la siguiente manera: El ciclo administrativo, da lugar a la correccin y el ajuste continuo de posibles problemas, es decir a medida que se va utilizando los errores del ciclo anterior se van superando y ajustando segn lo que se necesite. Las funciones del administrador dentro del proceso administrativo guardan una notable interaccin unas con otras. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Las funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones (funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables), estn por encima de ellas pues se encargan de coordinarlas y sincronizarlas. La funcin administrativa tiene la potestad de formular el programa general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar sus acciones. PROCESO ADMINISTRATIVO Tomando la definicin de rea administrativa o funcin administrativa formulada por Fayol, hay que tener en cuenta los siguientes trminos: Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Ejecutar: Dirigir, guiar y orientar. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Acciones correctivas: Redireccionamiento. Las anteriores actividades, tal como se dijo anteriormente hacen parte del proceso administrativo, es decir estas son las funciones que debe realizar el administrador sin importar cual sea su nivel. Para que el proceso administrativo sea efectivo, el administrador debe tener muy presente que no es lo mismo una funcin administrativa que una funcin contable, financiera, de seguridad o tcnica. Es vital que se sepa la diferencia entre estas y la direccin. Dirigir es guiar la empresa por medio de unas estrategias y tcticas preestablecidas. La funcin administrativa tiene una cualidad importante, esta asegurada por la direccin y es de gran importancia en los cargos de altos ejecutivos, pero no quiere decir que sea solo de incumbencia de la alta direccin, por el contrario las funciones administrativas se reparten de manera equitativa en todos los niveles de la jerarqua empresarial.

La distribucin de las funciones administrativas se realiza dependiendo las capacidades y el nivel jerrquico que se tenga, por ejemplo las aptitudes y actitudes de un operario u obrero son de carcter tcnico, pero el cargo que se tiene es de un rango ms alto pues las capacidades van aumentando en capacidades administrativas. PLANEACION La planeacin es la base de la funciones administrativas, ya que da lugar a que las dems funciones se puedan realizar. La planeacin consiste en elaborar por anticipado las metas y los objetivos que se quieren cumplir y adems defina las tcticas para llegar all, por lo cual es considerado el modelo terico para actuar en el futuro. El primer paso a seguir en el proceso de planeacin, consiste en dejar en claro los objetivos de la organizacin, es decir, definir claramente que es lo que quiero hacer y donde quiero llegar, consecuentemente hay que definir las actividades necesarias para llegar all. Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar con anticipacin el mejor camino para lograrlos. Para clarificar la funcin que cumple la planeacin dentro del proceso administrativo, hay que tener claro que ella determina: A donde se pretende llegar. Que debe hacerse. Como debe hacerse. Cuando debe hacerse y En que orden. La planeacin no recurre a mtodos difciles de manipular y mucho menos a tcticas de brujera para determinar el futuro, simplemente se basa en la situacin actual, la cual refleja obligatoriamente el futuro y de esta forma es que se hace posible que las organizaciones puedan prosperar. El objetivo de la planeacin en las organizaciones es eliminar la incertidumbre y erradicar la improvisacin, es decir, no est de acuerdo con la mentalidad simplista, la cual soluciona los problemas a medida que van surgiendo. La clave de la funcin administrativa es planear hacia el futuro y enfrentar los cambios que se presenten, de una manera imparcial y con cabeza fra. La planeacin tiene que ver con la definicin y evaluacin de los cursos de accin que se implantarn en la organizacin, el proceso de planeacin desde la perspectiva del administrador es organizar la empresa segn como ellos se la imaginen en un futuro. La planeacin en esencia debe visualizar las oportunidades y las dificultades que surgirn en el futuro para explotarlas y cambiarlas, segn sea el caso. El proceso de planeacin que comienza con la determinacin de los objetivos, define estrategias, polticas y detalles para alcanzarlos; establece el sistema de decisiones e introduce una revisin de los objetivos para alimentar un nuevo ciclo de planificacin. Los pasos que se deben llevar a cabo para realizar una muy buena planeacin son: Determinar la Misin: La misin es el ahora de la empresa, es decir como estamos, quienes somos, que hacemos y como lo estamos haciendo. Determinar la Visin: Es el futuro de la empresa, lo que queremos ser. Realizar un Diagnostico: Este debe ser completo, pues me permite saber como esta la empresa. Para esto utilizamos el ANLISIS DOFA, que es una herramienta de diagnostico organizacional que mira las debilidades y fortalezas de la organizacin. Determinar los objetivos: Son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto periodo y reflejan la manera de pensar que tiene la organizacin, orientan el desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio. Determinar las metas: Consiste en fijar unos objetivos ms pequeos, es decir metas, para as alcanzar los objetivos. Estas deben tener un punto de referencia y deben ser cuantificables. Determinar las estrategias: Las estrategias son lo que vamos a hacer para cumplir los objetivos. Determinar las tcticas: Las tcticas son muy especficas y estn diseadas para saber como vamos a conseguir las metas, haciendo seleccin de los medios ms adecuados para alcanzarlas.

Toma de decisiones: Luego de haber definido completamente los objetivos, y de realizar un estudio de la situacin actual, los objetivos son los que crean la unin entre el presente y el futuro deseado. De aqu en adelante es donde entre el papel de la toma de decisiones, es decir, de todos los posibles caminos a seguir solo hay que escoger tan solo uno y este debe ser el ms adecuado. Elaboracin de planes: Los planes son los procesos intermedios entre la planeacin y la ejecucin de los objetivos. Todos los planes tienen un propsito de bsqueda comn: la previsin, programacin y coordinacin de una secuencia lgica, de eventos que si se aplican con xito deberan conducir a la consecucin de los objetivos que los rigen. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Tipos de objetivos Los objetivos pueden clasificarse segn el tiempo en el que se transforman en realidad, por ejemplo entre mas tiempo lleven en cumplirse se produce una incertidumbre mayor y reciben la denominacin de remotos. La otra clasificacin de los objetivos es la de los mediatos, los cuales tienen un periodo de tiempo limitado y que al transcurrir el tiempo se transforman en inmediatos. Sin importar si son remotos, mediatos o inmediatos todos llevan consigo un poco de incertidumbre, aunque unos ms que otros. A medida que se van cumpliendo, su redefinicin y perfeccin va mejorando.

Otra clasificacin que se les ha dado es: financieros (rentabilidad, utilidad, reducir costos, etc.), de crecimiento (aumentar cobertura), internos (mejorar maquinaria) y de clientes (satisfaccin, reconocimiento, etc.). Principios para el establecimiento de objetivos Para la fijacin de objetivos, se realiza una subdivisin en tres principios bsicos: Principios de comunicacin social: el principio de comunicacin social, se refiere a que todos los participantes de la empresa, sepan de antemano las ambiciones de la organizacin en que laboran. Principio de coherencia vertical: este principio tiene que ver con lo que podra denominarse ciclo objetivo, es decir, que los objetivos inferiores apoyen a los de un nivel superior y permitan su cumplimiento. Principio de coherencia horizontal: debe haber total relacin entre los objetivos de un mismo nivel, para de esta forma hacer que todos sean compatibles. TOMA DE DECISIONES Aunque toda planeacin es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeacin1, algunas de la caractersticas de la toma de decisiones son: Toma de decisiones anticipada: esta caracterstica tiene total relacin con la funcin de planeacin, puesto que se refiere a la decisin que se aplica antes de la ejecucin. Interconexin de las decisiones: la planeacin busca unificar las decisiones tomadas, en las diferentes reas de la organizacin. Creacin de un estado futuro deseable: la toma de decisiones lo que busca es que los objetivos se cumplan y de esta forma permitir que la situacin deseada se transforme en realidad. El administrador tiene una importante carga, en el proceso decisorio, puesto que tiene y debe escoger la decisin de hoy para que haga efecto maana, por esto es que el administrador debe ser responsable y profesional en su trabajo, para evitar al mximo las equivocaciones. Para que el proceso de toma de decisiones sea lo ms efectivo posible es necesario que se realice con base en los siguientes mtodos: EXPERIENCIA PASADA: el mtodo basado en las experiencias pasadas, se basa en los hechos que ya se vivieron y que la forma como se controlaron, podra emplearse en una situacin presente. Aunque es el mtodo ms utilizado, tiene un problema, y es que no todas las situaciones van a ser siempre las mismas adems este mtodo no se adapta rpidamente a los cambios. EXPERIMENTACIN: el mtodo de experimentacin es utilizado en las empresas manufactureras, y consiste en investigar la acogida de un producto nuevo en una sociedad, para determinar la cantidad necesaria a producir. INVESTIGACIN OPERACIONAL: el mtodo operacional es el que se emplea basndose en ecuaciones matemticas y matrices. RBOLES DE DECISIONES: su funcin es determinar las posibles implicaciones de una decisin en un periodo de tiempo determinado. ELABORACIN DE PLANES

Los planes de dividen en cuatro, los cuales estn relacionados cada uno d ellos con: Mtodos o procedimientos: son planes relacionados con los mtodos de trabajo. En la mayora de veces estos planes son operacionales y se representan por diagramas llamados flujogramas. Dinero o presupuesto: son planes de dinero porque se encargan de los ingresos y los gastos. Son considerados planes estratgicos cuando abarcan la empresa en su totalidad y llevan un largo periodo de tiempo, y planes tcticos cuando se encargan de un departamento de la empresa. Tiempo o programaciones: los planes de programacin tiene que ver con el tiempo que se va a dedicar a cada actividad y la programacin de cada una de ellas. Las programaciones pueden ser simples, es decir que se utilizan con un calendario, o complejas, las cuales necesitan de estudios matemticos o por computadora. El programa mas utilizado es un cronograma, por su sencillez, ya que consiste en una serie de filas y columnas; las filas representan las actividades y las columnas el tiempo que se destinara a cada una de ellas. Comportamientos o normas: es el plan que formula la forma como deben comportarse las personas de la organizacin en situaciones especificas. Eliminan la individualidad de las personas en el proceso de toma de decisiones, claro est en situaciones especificas. 1 Russell L. Ackoff, A Concept of Corporate Planning, Nueva York, Wiley Interscience, 1970, p. 2-4. Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. ORGANIZACION Una buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de planeacin y de la forma como las personas hallan hecho su trabajo. La organizacin consiste en cinco pasos bsicos: Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para el cumplimiento de los objetivos. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacion coherente con lo que se tiene que hacer. Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo. Asignar los recursos. Coordinar los esfuerzos. Niveles de organizacin Los niveles de la organizacin se clasifica segn el nivel en el que se implante: organizacin en el nivel global, organizacin en niveles departamentales y organizacin en niveles de tareas y operaciones. Organizacin en el nivel global: como su nombre lo dice, se encarga de organizar la empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera organizacin lineal, la segunda organizacin funcional y la tercera en lnea- staff. Se denomina diseo organizacional. Organizacin en el nivel departamental: su rea de trabajo son los diferentes departamentos de la organizacin y es denominada diseo departamental o departamentalizacion. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: es la organizacin que se enfoca hacia las tareas, actividades y operaciones de la empresa es denominada diseo de cargos o tareas. Componentes de la organizacin Uno de los conceptos de organizacin tal vez ms completo es el del ortodoxo Louis A. Allen, quien afirma lo siguiente: La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en s misma una cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma conciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. La organizacin formal se caracteriza porque est bien definida, tiene una delegacin adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal es una estructura mas o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras especficas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dems personas. La organizacin formal facilita el establecimientos de objetivos y polticas; es una forma de organizar relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias.2 La organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos con los que cuenta el ente econmico. La estructuracin y agrupacin de los recursos humanos es tal vez la mas importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que hacer todas las actividades, lo cual sera casi imposible. Pero la organizacin no es tan sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en lo que hacen.

La funcin de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, rganos y relaciones, la siguiente es la explicacin de cada uno de ellos: TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas ltimas se derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las funciones se subdividen en tareas. PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento de cada persona. RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen caractersticas semejantes. RELACIONES: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en da se entiende como la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo. La funcin organizativa tiene dentro de si misma un principio bsico: La especializacin. Esta se presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo, que puede dejar resultados fructferos como el aumento de la cantidad y la calidad de los productos. La especializacin es la base fundamental de la organizacin, y esta se puede dividir en especializacin horizontal (Cuando un rgano crece horizontalmente, es decir cuando se subdivide en ms rganos del mismo nivel), o especializacin vertical (Se presenta cuando se distingue entre un rgano y otro). Tcnicas Relacionadas con la Organizacin Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan organigramas; cuando se refieren a aspectos globales o parciales de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas. Los organigramas son estticos, en tanto que lo flujogramas reflejan la dinmica de los procedimientos y las operaciones. Organigramas: Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos: Estructura jerrquica. rganos de la estructura. Canales de comunicacin que unen los rganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos. Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre si mediante lneas horizontales y verticales. Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos.Cuando las lneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica responsabilidad. La expresin de autoridad en los organigramas se expresa de tres formas: Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de impartir ordenes directas a los subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad. Autoridad de asesora o de staff: la autoridad de asesora es aquella en la que un especialista tcnico brinda asesoria a su superior jerrquico, el cual basndose en estas da rdenes a los empleados. Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano actu sobre elementos no ligados directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la organizacin. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita. Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas. Los cargos del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. 2 Louis A. Allen, Management and Organization, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1959, p.60. EJECUTAR Como ya habamos visto, consiste en dirigir y verificar que las cosas marchen bien. Se acta directamente con los recursos humanos de la empresa. Esta es de carcter interpersonal, de modo que tiene que tener muy en cuenta a los subordinados y la forma como hacer que estos se sientan bien en su trabajo y rindan de la forma esperada, para esto el encargado de la direccin debe tener en cuenta tres palabras claves: comunicar, liderar y motivar. Para que se desarrollen los objetivos es necesario que la ejecucin y direccin sean correctas y para esto se debe entender a los subordinados y guardar una estrecha relacin con ellos.

Dirigir significa explicar y guiar a los dems por los planes que se deben realizar, acorde a los objetivos preestablecidos. La direccin se presenta en tres niveles: Nivel global: es la que se encarga de dirigir la empresa en su totalidad, y es conocida como la presidencia. Nivel departamental: como su nombre los dice abarca cada departamento y es conocida como la gerencia. Nivel operacional: gua los grupos de personas y se conoce como la supervisin. Dentro de la funcin de direccin, se deben tener en cuenta dos trminos, estos son los de autoridad, responsabilidad y poder. Autoridad, responsabilidad y poder Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad de formular tareas, pero tambin es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situacin no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tena la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene. De all surge el principio de responsabilidad y autoridad: La responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe corresponder un grado de responsabilidad que de contenido al objetivo3 A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los dems, esta influencia se puede realizar por medio de la persuasin, sancin, recompensas, etc. Poder significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un titulo que la acredite, y es la clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los dems. Este se divide en cinco tipos: Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan diversas gratificaciones en dinero, segn el nivel de desempeo de los subordinados. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad de implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deberan estar mandados por alguien y aceptan su autoridad. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse segn los pasos de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que el es un buen lder. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los dems como un buen lder, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo, entrenamiento o reputacin. La direccin nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al personal, en miras de los objetivos. Esta adems tiene algunos principios: Principio de unidad de mando: Este principio bastante demostrado por Fayol, hace nfasis en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabr a quien dirigirse y adems pueden presentarse rdenes contradictorias. Principio de delegacin: Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en los objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), adems debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y realizar controles peridicos. Principio de amplitud de control: Tiene que ver con el nmero de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero es limitado y depende de el nivel jerrquico de la persona que controle. Entre mayor sea el nmero de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitacin se implanta para evitar la confusin de los subordinados y para que esta sea lo mas efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el nmero de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y tambin de la dificultad de la situacin que se va a dirigir o supervisar. Liderazgo Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder carismtico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes.

El lder tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo. El lder legal: Que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada. Respecto a la parte de competitividad, es evidente que cuando hay liderazgo en una compaa, la competitividad de esta aumenta, ya que las relaciones entre quienes manejan o lideran y quienes siguen es ms fcil y si la direccin es buena los resultados sern superiores. 3 John J. Corson, How to Delegate Responsibility en Max D. Richards y William A. Nielander. Reading on Management, Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co., 1958, p. 618-625. CONTROL Toma de decisiones despus de comparar lo planeado de lo ejecutado. El control dentro de la organizacin se utilizar para: Mejorar la produccin y el desempeo mediante la supervisin. Proteger los materiales o la materia prima mediante la especificacin de estndares. Mejorar cada vez ms los productos ofrecidos por la empresa. Impedir los excesos de autoridad. Supervisar el desempeo de los empleados enfocndose a la disminucin de desperdicios. Establecimiento de estndares y criterios: los estndares representan el desempeo deseado, y los criterios las normas que guan las decisiones hacia este deseo. Permite comparar lo que debo hacer, para que lo obtenido concuerde con lo deseado. Los estndares son un mtodo que establece que debe hacerse, y pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo y costo. La funcin de control se aplica con base a los estndares. Observacin del desempeo: para saber lo que hay que controlar, es necesario que el administrador verifique de ante mano lo que se desea y tenga que controlar, para obtener resultados favorables. Comparacin del desempeo real con el esperado: para realizar el control efectivo, es necesario que las personas conozcan de ante mano que fue lo que se quera conseguir, rectificndolo con lo que en realidad se ha alcanzado, en casos extremos, es decir aquellos que salgan de los limites de variacin preestablecidos. Es necesario controlar para guiar el camino desviados por el principal. El objetivo principal del control es tomar el pasado en el presente y transportarlo al futuro. Clasificacin del control Puede clasificarse segn el momento en: Preventivo: Cuando toaos herramientas de control antes que las acciones se realicen. Correctivo: Cuando tomamos herramientas de control despus de que las acciones se realicen. Proactivo: Pensar en las actividades del futuro con los dato de hoy. Establece en que punto del proceso est el control. Si son objetivos o subjetivos en: Normativos: Busca cumplir con los requerimientos especficos. Tiene muy en cuenta las caractersticas que debe cumplir el proceso. Conformidad. Racional: Depende de la perspectiva y experticia de quin ejerce el control. Es ms subjetivo. Segn la naturaleza: Fsico: Cuando existe algo que vamos a controlar. Gestin: Es ms subjetivo. Segn el objeto: Si/No: Cuando se tiene claramente establecido el control. Generalmente detiene el proceso. Es muy importante tener en cuenta la criticidad pues a veces es ms caro el remedio que la enfermedad. ACCIONES CORRECTIVAS

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la accin. La accin necesaria se emprende con los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. FUNCION DE PRODUCCION La funcin de produccin se puede considerar como un proceso de transformacin que convierte los insumos (normalmente la mano de obra, el capital y los materiales) en productos especficos (bienes y servicios). El manejo de produccin: se preocupa en principio por la solucin de los problemas que se presentan durante el diseo, la operacin y el control de un sistema de produccin.

Para obtener una gran utilidad hay que recurrir a ciertos pasos que ayudan a que esto tenga un buen resultado. Generalmente se utilizan cuatro fases que son: medicin de la productividad, evaluacin de la productividad, planeacin de la productividad y mejoramiento de la productividad (MEPI). Todo esto se denomina como el ciclo de productividad. LA INGENIERIA EN LA PRODUCCION La ingeniera industrial es un sistema que tiene que ver con un mejoramiento, diseo e instalacin de sistemas integrados de hombres, materiales y equipo. Tiene como base reas como fsica, ciencias sociales y matemticas, su contenido introduce el anlisis para especificar, predecir y evaluar los resultados que deben obtenerse con dichos sistemas. En s el trmino industrial tiene muchos campos de accin. Debido a que los ingenieros industriales han tenido que permanecer mucho tiempo con los gerentes de las empresas, por lo tanto hoy en da existe una actividad denominada ingeniera administrativa. Un ingeniero de produccin tiene como tarea disear, desarrollar, y mantener los sistemas de medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad en las empresas que tengan que ver con manufactura y servicio. Entonces los ingenieros de produccin estn totalmente encargados de mantener y supervisar los sistemas productivos. ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD Se entiende en esta tarea la accin de implementar correctamente el ciclo productivo con el cual interactan todos los niveles de la administracin y los empleados para generar al final una produccin muy efectiva; dentro de su tarea tambin esta intentar reducir costos, distribuir bien y vender un producto o servicio. PLANEACION EN LA PRODUCCION Esta parte tiene como funcin decidir sobre todo lo que tiene que ver con los medios que la empresa necesitar para las operaciones que realicen en el futuro y tener en cuenta una buena distribucin que realce la produccin creando el producto necesario y disminuyendo su costo total. Se tienen que tomar decisiones importantes en cuanto a este tema de la planeacin, tomando en cuenta que estas tienen que ser bases promisorias en la organizacin para el futuro. Distribucin optima de las operaciones para satisfacer las ventas pronosticadas; se planean detalles y caractersticas que definen completamente al producto y lo lanzan al estrellato. Se pueden distinguir dos importantes aplicaciones: la primera se basa en seguir a las polticas de la empresa, los costos que se han calculado, todo lo relacionado con finanzas, servicio a los clientes y estabilidad en la mano de obra.

La segunda cumple la tarea de dar a la direccin de la empresa una gua para la fijacin de estas polticas bsicas mencionadas. Se pueden tomar decisiones alternativas y mirar como funcionan en dicha empresa Planeacin a Largo Plazo Se generan ideas de innovacin, teniendo en cuenta los avances tecnolgicos para predecir las necesidades futuras en nuevos mercados y nuevos productos. Planeacin a Mediano y Corto Plazo Se disean los sistemas que se utilizarn posteriormente para el control de calidad, el manejo de inventarios, las compras, el mantenimiento y la mano de obra. Para tomar decisiones es necesario tener en cuenta aspectos importantes como: el presupuesto de capital, el anlisis marginal, los costos estndar, el anlisis de varianza (favorable y desfavorable), el presupuesto de produccin, los costos de produccin. La produccin est completamente relacionada con el mercadeo de la empresa ya que ste evala el mercado en el cual va a competir el producto y analiza qu productos desea y necesita el cliente, si se cuenta con el personal necesario para cumplir con el objetivo propuesto en la produccin. El producto y el volumen de produccin influyen demasiado en la ubicacin de una organizacin, se define en las instalaciones y los requerimientos necesarios para llevar a cabo esto; tambin se necesita de un buen uso de la maquinaria y todos sus elementos y la buena implementacin de la mano de obra. Se debe analizar detalladamente las materias primas para determinar su calidad y lo eficaz que puede llegar a ser la produccin. Planeacin del Producto La planeacin del producto est en la unin entre el mercadeo y la produccin. Como resultado de una investigacin de mercados se determina una serie de especificaciones generales del producto, las cuales reflejan las necesidades y preferencias de los usuarios, y abarcan caractersticas como el rendimiento, la apariencia, la calidad y el precio. Las especificaciones tcnicas requeridas durante el proceso de fabricacin evolucionan a partir de las investigaciones acerca del desarrollo y diseo del producto. Entre ellas se cuentan factores tales como las dimensiones, propiedades, capacidades, caractersticas fsicas y qumicas, entre otras. METODOS DE PRODUCCION Una compaa puede no solo fabricar una parte considerable de sus propios componentes y ensamblar el producto final (caso en el cual es a la vez usuario y proveedor), sino poseer un tambin un taller en donde produce las guas, los accesorios, los calibradores de inspeccin, y las maquinas-herramientas utilizados en las lneas de produccin. Los mtodos de produccin se enumeran generalmente como: Cadena Gran cantidad de elementos distintos en una lnea de ensamble: como automviles Unitaria o por proyecto Fabricacin de un producto nico: un barco Intermitente o en lotes Fabricacin de una cantidad de productos semejantes: lpices Produccin en Cadena Determina la cantidad por producir y almacenar para cada producto, el numero de empleados que intervendrn en cada taller y en cada maquina, esta se usa en los sistemas de produccin en serie. Caractersticas: La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relacin a la diversidad de los productos. Los procedimientos de fabricacin son mecanizados, e incluso automatizados. Los ajustes de mquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos. Se recurre a las lneas de produccin y de ensamble por producto. El volumen de produccin por empleado es muy elevado.

La mano de obra, en ciertas lneas de ensamble, es poco especializada. El inventario de productos en curso es muy reducido. Existe un servicio permanente de mantenimiento. Existe un sistema de distribucin. Produccin Unitaria o por Proyecto Este tipo de produccin el producto a menudo esa asociado con un cliente en particular, y en muchos casos, el trabajo no se inicia hasta que un pedido concreto se halla realizado. La planeacin unitaria por lo general se relaciona con la fabricacin de un solo producto, o de una cantidad muy reducida, con escasa repeticin de los pedidos y requieren operaciones y recursos variados. Las tcnicas de planificacin mas utilizadas en este tipo de produccin son bsicamente dos: PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas) y CPM (Mtodo de la Ruta Crtica). Estas tcnicas se caracterizan por la construccin de una red, la evaluacin del tiempo y los costos de ejecucin. Anteriormente estas dos se diferenciaban porque PERT utilizaba tres estimaciones para el tiempo requerido para una actividad mientras que CPM solo indicaba la mejor estimacin. Con el transcurso de los aos estas dos caractersticas dejaron de distinguirse pues los usuarios las fusionaron. PERT se caracteriza, porque utiliza la construccin de una red que muestra el orden de sucesin de actividades, el cual son requeridos ciertos trminos y smbolos, como: Etapa, evento o nudo: Este es el momento del principio o el fin de una actividad, se representa por un crculo dentro de la red. Se le llama preferentemente nudo cuando existe un paso de una actividad a otra. Actividad: Es la operacin que implica el empleo de recursos. Estas actividades se representan por una flecha orientada en el sentido de agotamiento del tiempo. Ligadura: Est designada una dependencia entre dos etapas, se le representa por una flecha puntiaguda y orientada en el sentido de la dependencia de las actividades. Adems, PERT gira alrededor de las estimaciones de los tiempos de las actividades, para cada actividad se hacen tres estimaciones de tiempo: Tiempo Pesimista, Tiempo para completar una actividad bajo las perores circunstancias Tiempo ms Probable, Tiempo para terminar una actividad que es la mejor estimacin consensual. Tiempo Optimista, Tiempo para completar una actividad si todo sale bien. Produccin intermitente o en Lotes La produccin de lotes ocurre cuando la tasa de produccin es superior a la tasa de consumo, se describe este mtodo de produccin como la fabricacin de pocas o grandes cantidades de un producto mediante una serie de operaciones, en donde un lote completo, se realiza en una operacin, que termina antes de iniciar la produccin del siguiente lote. Una caracterstica principal es que solamente uno de los elementos del lote puede ser sometido a una operacin a un momento determinado, y por lo tanto, cada uno de los elementos se encuentra en uno de los tres estados: En espera de ser procesado. En procesamiento. En espera de pasar a la siguiente operacin. A medida que aumenta el tamao de lotes, se dan en trminos de lotes divididos, o flujo de lotes, por el cual el lote pasa por las etapas de la produccin en una forma semicontinua, reduciendo as en gran medida el ciclo total de fabricacin. Es importante la determinacin del tamao ptimo de los lotes, es decir, la cantidad producida que minimiza el costo total. Si la cantidad del lote es muy pequeo, aumentara la frecuencia con que se debern preparar los equipos para una nueva corrida, y ya que el costo de preparacin debe incluirse en el costo total de produccin, este alcanzar niveles inaceptables. El costo de preparacin y montaje de la maquinaria es inversamente proporcional a la cantidad del lote, y por lo tanto, para minimizar este efecto, la corrida de produccin debe ser lo ms larga posible.

Si la cantidad de producida es superior a los requerimientos inmediatos, la cantidad sobrante deber almacenarse, lo cual generar costos de almacenamiento. La cantidad optima de los lotes, es la que reduce en mayor medida los costos de montaje, preparacin y produccin por una parte y, por otra, los costos de almacenamiento. CONTROL DE LA PRODUCCION Es una actividad que se encarga de garantizar que todo lo que se produzca en la empresa cumpla con el tiempo y las reglas generales de produccin para que se obtenga lo mejor. El controlador de produccin busca la utilizacin econmica de la capacidad disponible. El controlador no decide que elementos son requeridos para la fabricacin pero s se asegura de que todos stos estn disponibles donde y cuando se les necesite. Tambin interviene en la capacidad que se asigna al trabajo para satisfacer la demanda del cliente en la entrega del producto pero, sin embargo no decide cual ser la capacidad total. Debe informar toda desviacin que se presente en la administracin ejecutiva pero, ste no tiene decisin en todo sobre las cuestiones tcnicas ya que esta responsabilidad recae sobre la gerencia de produccin. En s el controlador de produccin planifica el uso de elementos para controlar la actividad resultante. El control de produccin se encarga de asegurar el cumplimiento de lo planificado y constatar que su calidad sea la mejor. Uno de los objetivos es planificar de tal manera que se obtenga una utilidad mayor al costo de la produccin sin ir a crear una baja en la demanda del producto. Un supervisor interviene en el desarrollo del proceso de calidad observando que todo se encuentre correctamente, los materiales, los diseos, las herramientas y planea situaciones futuras para controlar los problemas que se puedan presentar en los procesos. Todo el personal del rea de control de produccin, compras y produccin, deben apoyarse mutuamente para rendir al mximo en todas las actividades asignadas y as podrn verse los resultados cuando el cliente quede satisfecho con el producto; por ende estos factores le dan estabilidad a todo lo relacionado con dicha empresa. CALIDAD La palabra calidad abarca muchos significados, en produccin ser definida como: Adecuacin al uso; si embargo, esta es una definicin muy breve que no proporciona la profundidad del conocimiento para elegir una lnea de accin, esa as, que se necesitan ciertas palabras claves como: Producto: Salida de cualquier proceso, ya sea en bienes o servicios. Caractersticas del Producto: Se refiere a las propiedades posedas por un producto y que pretenden satisfacer ciertas necesidades de los clientes, con la intencin de proporcionar satisfaccin al cliente. Cliente: Cualquier persona que recibe el producto, estos pueden ser internos o externos. Los internos, son afectados por el producto y tambin son miembros de la empresa que los produce. Los externos, son afectados por el producto pero no pertenecen a la empresa productora. Satisfaccin con el producto: Es el resultado que se obtiene cuando las caractersticas del producto suplen la necesidad del cliente. Deficiencias: Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el producto. Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que una mayor calidad capacita a las empresas para aumentar la satisfaccin del cliente, hacer productos vendibles, para ser competitiva, incrementar su participacin en el mercado, proporcionar ingresos por ventas y obtener buenos precios; todo esto, adems de: reducir ndices de error, reducir procesos y desechos, reducir la insatisfaccin del cliente, aumentar los rendimientos y la capacidad y mejorar los plazos de entrega. MEDIDAS DE CALIDAD Hay dos formas en que podemos tomar la calidad, como Ausencia de deficiencias y Caractersticas del producto, y para cada una de ellas, la calidad de mide de manera diferente. Ausencia de Deficiencias

Esta medida se puede hacer mediante la razn entre la frecuencia de deficiencias que comprende: cantidad de defectos, errores, fallos posteriores a la venta, horas de reproceso, y en ocasiones en donde aparecen las deficiencias, dada, por unidades producidas, horas trabajadas, unidades vendidas e ingreso por venta. Caractersticas del Producto No hay una unidad de medida universal para esta forma de calidad, sino que su base es tratar de descubrir como es la evaluacin de los clientes frente a la calidad del producto, es decir, que caractersticas del producto consideran claves para satisfacer su necesidad. GESTION DE CALIDAD Consiste en la totalidad de los medios por los cuales se logra la calidad, es decir, cmo piensan la alta direccin sobre calidad; as la gestin de calidad incluye tres procesos: planificacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Planificacin de la calidad Es la actividad que tiene como objetivo determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos, para satisfacer esas necesidades. Es necesario para la planificacin de la calidad tener en cuenta algunos pasos: Identificacin de los clientes. Necesidades de los clientes. Desarrollar caractersticas del producto que respondan de forma optima a las necesidades encontradas. Desarrollar un proceso capaz de producir las caractersticas del producto. Llevar el proceso a la operacin. Control de Calidad El termino control se refiere a la actividad o inactividad diseada para cambiar una condicin actual, o para hacer que esa condicin no sea alterada. El objetivo del control de calidad es bsicamente mantener las caractersticas del producto dentro de un nivel satisfactorio. Historia. La historia del control de calidad se remonta a los primeros esfuerzos de produccin de la humanidad, en la edad media se hizo muy popular el hecho de colocar marca a los productos y de esta manera la necesidad de mantener el buen nombre de estos. Debido a la complejidad de inspeccionar el producto luego de fabricarlo, el control de la calidad, ha sido enfocado al examen de los procesos de fabricacin. El control de calidad estadstico, comenz en 1924, ya que Walter A. Shewhart, en laboratorios de la Bell Telephone Company inici la tcnica de marcar datos estadsticos en grficas, que contribuyeron al control de calidad de esta manera. Dentro del control de calidad se dan los procesos de evaluar el comportamiento real, comparar dicho comportamiento con los objetivos propuestos y actuar sobre las diferencias. Objeto de Control: Cada caracterstica del producto se convierte en un objetivo de control; un centro alrededor del cual se da la retroalimentacin y se esta pendiente de su buen desempeo, que realmente tenga las caractersticas que se desean. Asignacin de puestos de control: Generalmente hay muchas personas asociadas a cada puesto de control: la mano de obra, la supervisin, los planificadores, inspectores, recogedores de datos; de esta manera no se puede dar la respuesta de Quien es responsable de la calidad? sino que es necesario asignar responsabilidades con detalle y cada cual ser responsable de cada una de ellas. Disposicin de productos no conformes: Algunos productos no conformes son obviamente inadecuados al uso, as que se descartan o se arreglan de forma normal; sin embargo otros productos no conformes no son tan palpablemente inadecuados al uso, es as que en algunos se puede tomar la decisin de utilizar el producto como est, pero para esto en necesario tener informacin pertinente, como saber en que ambiente se usar el producto, quien ser el usuario, si existen riesgos para la seguridad o salud humana, entre otros. No obstante, es necesario tener conciencia, que el no usar productos que satisfacen las necesidades del cliente significa una perdida; y expedir productos que no satisfacen las necesidades del cliente es peor.

Accin Correctiva: Este trmino se aplica para dos actividades muy distintas. La eliminacin de fuentes de deficiencia crnicas y la eliminacin de fuentes de deficiencia espordica. En el primer caso es necesario utilizar el proceso de mejora de calidad como correccin, y en el segundo las acciones correctoras consisten en hacer ajustes en los procesos tecnolgicos que son delegados a la mano de obra. La accin correctora est dirigida especialmente a los cambios espordicos para los cuales las causas no son inmediatamente palpables; en estos casos la accin correctora est compuesta por dos acciones indispensables: descubrir la causa o causas del cambio espordico y proporcionar una solucin para tal cambio. Diagnostico: En este paso se hace uso de herramientas y mtodos, como la comparacin entre productos, comparacin del proceso antes y despus del problema, revisar la cronologa del producto, todo esto con el fin de terminar cual es la causa del problema. Rectificacin: Este paso es relativamente fcil de ejecutar, ya que conociendo las causas del problema se procede a combatirlas, as se le da solucin al problema que se presenta. Mejora de la Calidad Este proceso se ha convertido para lograr ms alta calidad, elevndolas a niveles sin precedente. La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtindose es un sinnimo de avance. El proceso de mejora de la calidad necesita del conocimiento de varios puntos clave como: establecer la infraestructura, conocer que proyectos de mejora existen, instaurar equipos para los proyectos, y proporcionar recursos a los equipos, a la formacin y a la motivacin para lograr as diagnosticar las causas, fomentar remedios, y establecer controles para conservar los beneficios. La mejora de calidad es un proceso que toda empresa debe implementar ya que da a da los productos necesitan una mejor adecuacin al uso, porque el cliente cada vez exige ms y la competencia tambin exige que produzcamos con mayor calidad e innovacin. NORMAS SERIE ISO 9000 Las normas serie ISO 9000, son un conjunto de normas, utilizadas como marco para disear, implantar y certificar sistemas de gestin de calidad. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin, con sede en Ginebra. Dicha organizacin se articula en comits tcnicos que se encargan de la elaboracin de las normas internacionales, y dichos comits estn integrados por miembros de los organismos federados interesados en el objeto de trabajo de la comisin. Una vez elaborado el proyecto de norma, ste es enviado a los organismos miembros para su aprobacin, la cual requiere el voto favorable de al menos dos tercias partes de los organismos miembros del comit. Tras su aprobacin las normas son difundidas internacionalmente a travs de los organismos nacionales federados. Entre los estndares elaborados y difundidos por la ISO est la familia de normas ISO 9000, que en 1987 fueron publicadas, pero en 1994 son actualizadas, y posteriormente en el ao 1999, la ISO realiz una profunda revisin de las normas dando lugar al borrador de una nueva Familia de normas llamadas ISO 9000:2000. Su cometido es identificar los criterios que pueden contribuir a que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes. La aplicacin de un sistema de calidad basado en estas normas asegura a la direccin de la empresa, y a terceros clientes y proveedores que los procesos y productos de la empresa satisfacen una serie de requisitos. Adems facilita a la empresa un marco de referencia para desarrollar un sistema de aseguramiento de la calidad que le permita estructurar, de forma explcita, la organizacin, obteniendo mejoras en la ejecucin y coordinacin. Igualmente supone formalizar los procesos de trabajo, mejorando su funcionamiento y eficiencia, as como asegurar que sus productos satisfacen unos requisitos definidos por los clientes. Y garantiza, habilitando a la organizacin para demostrar estas capacidades ante proveedores y clientes, a travs de la certificacin. Las Normas ISO 9000: 2000 y sus equivalentes en la versin de 1994 Normas ISO 9000: 1994 Normas ISO 9000:2000

ISO 9000-1:1994 Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la calidad- Principios y vocabulario. ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la calidad- Principios y vocabulario. ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio postventa. ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la calidad Requisitos ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin, la instalacin y el servicio postventa. ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y los ensayos finales. ISO 9004-1:1994 Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad. ISO 9004:2000 Sistemas de gestin de la calidad recomendaciones para llevar a cabo la mejora. La nueva norma ISO 90001:2000 se articula alrededor del modelo de procesos, compuesto por cuatro apartados que sustituyen a los 20 requisitos que conformaban la norma ISO 9001:1994. El denominado modelo de procesos identifica a la empresa con un conjunto de procesos interrelacionados. En l se propone la identificacin sistemtica y la gestin de los procesos como el elemento clave en la gestin de la calidad de cualquier empresa. Los cuatro apartados que integran el modelo conforman un sistema que permite la satisfaccin de los clientes y la mejora continua de todos los procesos que se desarrollan en el mbito de la empresa. El sistema se articula del siguiente modo: Objeto y campo de aplicacin Normas para consulta Trminos y definiciones Requisitos del sistema de gestin de la calidad Responsabilidad de la direccin Gestin de los recursos Realizacin del producto y servicio Medida, anlisis y mejora. CALIDAD TOTAL Entendemos por Calidad Total, como una filosofa empresarial coherente orientada a satisfacer, mejor que los competidores, de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organizacin, con la participacin activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de calidad de vida de la comunidad. Los siguientes trminos son claves para el mejor entendimiento de la calidad total, Cliente Externo: Organizacin o persona que recibe un bien o servicio pero que no forma parte de la organizacin que lo suministra. Cliente Interno: Departamento o persona que recibe la salida (informacin, bien, servicio) de otro departamento o persona pertenecientes a la misma organizacin. Expectativas del cliente: Lo que l espera del producto, lo que l considera que debe ser y cmo desea recibirlo. Necesidades del Cliente: Las caractersticas reales de calidad que l requiere, precisa, exige, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio. Percepcin del Cliente: Comparacin entre lo que recibe realmente y sus expectativas. Lo que l cree que est recibiendo. Satisfaccin del Cliente: El resultado de entregar un bien o servicio que cumple con las necesidades y expectativas del cliente, definidas o implcitas Poltica de Calidad: Conjunto de principios generales que guan la accin de la empresa en relacin con la calidad total, es decir, el marco general de referencia establecido por la alta direccin para la puesta en marcha del proceso de gerencia de la Calidad Total en la empresa. Comparacin contra los mejores o Benchmarking: Un proceso sistemtico de mejoramiento, mediante el cual una empresa se compara en alguna de sus reas funcionales, procesos, sistemas, o polticas, contra las mejores compaas en su clase. As se determina cmo dichas empresas alcanzan tales niveles de desempeo, y se usa esta informacin para mejorar el desempeo.

Cultura Empresarial: Un conjunto de valores, creencias y comportamientos inherentes a la empresa. La alta gerencia define y crea la cultura de su empresa para alcanzar su visin y su misin. Kaizen o Mejoramiento Continuo: El trmino fue acuado por Masaaki Imai, cuyo significado es el mejoramiento gradual sin fin en bienes, servicios o procesos, mediante mejoras pequeas y progresivas en el sistema y una secuencia de establecer y alcanzar estndares cada vez ms altos. La calidad total, requiere de las siguientes exigencias para la empresa que la aplica Mantenerla como filosofa empresarial de la organizacin: La calidad total no se trata de un programa ms o del cumplimiento de una norma, consiste en formar parte de su cultura empresarial, y se toma como una forma de hacer empresa y administrar. Orientacin hacia el cliente externo y el cliente interno: La organizacin debe conocer del cliente externo, sus necesidades esenciales, sus criterios claves para la compra, sus expectativas del bien o del servicio y su percepcin de lo que recibe. Liderazgo y compromiso gerencial: El ms alto directivo de la organizacin es la primera persona comprometida con la calidad total y quien demuestra con hechos concretos su liderazgo en la materia. Mejoramiento de procesos: En la calidad total se aplica el mejoramiento de todos los procesos, es decir todos los trabajos de organizacin, ya que todo trabajo es un proceso. Dichos mejoramientos se pueden llevar a cabo bsicamente a travs de Kaizen o innovacin. Trabajo en equipo: La organizacin se comporta como un verdadero equipo, pues lo importante es el trabajo de toda estructura organizacional para satisfacer al cliente y no el cumplimiento de los objetivos particulares de cada unidad organizacional. Todas las personas, todas las funciones: Todos y cada uno de los individuos y de las unidades organizacionales estn comprometidos con la calidad total. Respeto y desarrollo humano: De todas las caractersticas de la filosofa de la calidad total, acaso sea esta la ms importante, y por desgracia, la ms descuidada, la calidad total es hecha por el hombre y para el hombre, el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetivos. Participacin activa: Lo mejor es que todos participen activamente, individualmente o en equipo en el trabajo diario. Pensamiento estadstico: Es conveniente tomar decisiones sustentadas por hechas e informacin estadstica confiable y cierta La calidad es primero siempre: La clave reside en procurar primero y ante todo la satisfaccin plena del cliente, con lo cual la clientela valorar cada da ms los esfuerzos por deleitarla y cuidar de las ventas y las utilidades a largo plazo. Mentalidad Estratgica: Se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas para la organizacin, a diferencia de la planeacin estratgica que tiene que ver mas con el anlisis, esta se caracteriza por la sntesis, sinnimo de crear e intuir una nueva visin del rumbo a seguir, pero estos dos procesos deben ser complementarios. Escuchar la voz de los mejores: Consiste en convertirse en el mejor de los mejores y obtener una posicin superior ante los ojos del cliente respecto a la competencia. Responsabilidad Social: El impacto final de esta filosofa empresaria ser el aumento del nivel de calidad de vida de la comunidad; incluye clientes externos, clientes internos, accionistas o dueos, proveedores, empleados, sus familias, es decir, la sociedad en general. Para tener xito en calidad total es menester que la alta gerencia de la empresa estudie su significado, lo comprenda, tome la decisin de cambiar el rumbo y se comprometa a realizar las transformaciones que la calidad total implica en la cultura organizacional. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL El proceso de gerencia de la calidad total, rene la filosofa de la calidad total para que no se quede en su nivel terico y se promueva su practica, por lo tanto, una vez que se haya entendido el concepto de calidad total, la organizacin debe incorporarla en su gestin administrativa, desde la cima de la jerarqua hasta la base.

La transformacin hacia una cultura de calidad total es un proceso de desarrollo a largo plazo en el cual existes etapas o fases muy definidas que se superan a medida que la organizacin las aprende y las pone en prctica. Fase 1. El despertar En esta etapa inicial, la idea de calidad total llega por primera vez a la mente de los altos directivos de la compaa, se despierta el inters por una nueva dimensin en la concepcin empresarial. Actividades caractersticas: Informacin, adecuacin en la filosofa de calidad total y planeacin estratgica de la misma, estudio de experiencias y definicin de porqu calidad total en la empresa. Estas actividades son desarrolladas por todo el grupo de directivos Problemas crticos por resolver: Definicin de la misin empresaria, de su visin del futuro de la empresa, de su poltica de calidad total, comunicacin a toda la organizacin de estas orientaciones de la direccin, interiorizacin del cambio requerido y establecimiento del consejo de calidad. La primera fase termina cuando se anuncia formalmente la creacin del ente directivo de la calidad total, el consejo de calidad, y los altos directivos han acordado la misin, la visin y la poltica de calidad total de la empresa. Cumplir la primera etapa significa obtener el compromiso formal y la decisin de liderar el proceso de gerencia de la calidad total por parte de la alta direccin. Fase 2. Organizacin y Planeacin Ahora, se trata de planear a largo, mediano y corto plazo cmo llevar a la prctica la calidad total y cmo organizar la empresa para diseminarla en toda su estructura. Actividades caractersticas: Despliegue de la poltica de calidad, desarrollo de un plan piloto, estructuracin de un programa de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total. Problemas crticos: empalmar planeacin estratgica con calidad total, establecer un plan de mejoramiento, instituir la coordinacin del proceso, formular un sistema de medicin del proceso de gerencia de calidad total y de sus resultados, definir el sistema de reconocimiento. Fase 3. Implantacin y Accin Bien sea que la organizacin haya experimentado con un plan piloto o no, las fases anteriores han servido de preparacin, para hacer de la calidad total una realidad cotidiana. Ha llegado el momento de efectuar todo el proceso. Esta etapa es gradual; el objetivo es conseguir el compromiso y la participacin de todas las reas y las personas de la organizacin. COSTO DE CALIDAD Los costos de calidad son aquellos costos asociados con la definicin, creacin y control de la calidad, as como la evaluacin de la conformidad con la calidad y aquellos costos asociados con las consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de calidad dentro de la fbrica o en manos de los clientes. El conocimiento de los costos de la calidad, ayuda a los directivos a justificar la inversin en el mejoramiento de la calidad y le es de utilidad para vigilar la eficacia de los esfuerzos realizados. Medir los costos de la calidad permite considerar la calidad como un factor variable en el negocio. La medicin de los costos de la mala calidad permite mejorar la perspectiva de produccin de bienes y servicios con valor agregado, dado que todos los costos, incluso los asociados, con fallas del proceso productivo, se transfieren al precio del producto o el servicio y finalmente es asumido por el consumidor. Lo que pretende este sistema de medicin es minimizar el impacto del precio del bien o el servicio por efectos de dichos costos para, de esta forma, ofrecer productos acordes con las necesidades del cliente y dentro del margen de tolerancia para la compra. Un programa eficaz de costos de calidad consta de los siguientes pasos: Establecer un sistema de medidas de los costos de calidad Desarrollar un anlisis de tendencias adecuado a largo plazo

Establecer los objetivos anuales de mejora para los costos totales de calidad Desarrollar un anlisis de tendencia a corto plazo con objetivos individuales que colectivamente sumen las exigencias progresivas del objetivo de mejora anual. Vigilar los progresos de los objetivos a corto plazo y realizar la accin correctora adecuada cuando no se logren los objetivos. REINGENIERIA Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. Su objetivo principal es hacer lo que ya se estaba haciendo, pero hacerlo de una manera mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Un proceso rediseado, es la reconstruccin de los procesos mismos, y un proceso rediseado es muy distinto a un proceso tradicional, adems, los procesos rediseados toman diferentes formas, sin embargo, las caractersticas que los tipifican son las semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van ms all de los tipos de Industria y aun de la identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica igualmente a una compaa de seguros o a un minorista. El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse, asimismo, los procesos deben ser sencillos, la necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las organizaciones. Caractersticas Varios oficios se combinan en uno. La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y se comprimen en uno solo. Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados reducen tambin costos de administracin indirectos, como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Los trabajadores toman decisiones, Las compaas que emprenden la reingeniera no slo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas mltiples y secunciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo, los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus. Por ejemplo, en una compaa manufacturera se requeran cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a cdigos internos de producto: el tercero, remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organizacin distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso, se reduce la ventana de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los procesos tienen mltiples versiones, La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos puede denominarse final de estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idntica manera, de modo que las compaas podan producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lgica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporneo, es necesario realizar mltiples versiones de un mismo proceso, cada uno sintonizado con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos; estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala que se derivan de la produccin masiva.

El trabajo se realiza en el sitio razonable, Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no solamente en los talleres. Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben ms rpidamente y con menos problemas, y la compaa gasta mucho menos en costos de procesamiento. Se reducen las verificaciones y los controles, La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control: o para decirlo con ms precisin, los procesos rediseados hacen uso de con troles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. La conciliacin se minimiza, Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto, El empleo de una persona que puede llamarse "gerente de caso" es otra caracterstica recurrente que se encuentra en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempear este papel, es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas, este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. La Informtica en la Reingeniera La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compaas redisear sus procesos. En realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. Para reconocer el poder inherente a la informtica moderna y visualizar su aplicacin se requiere que las compaas utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saber definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podra resol ver, problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen. El verdadero poder de la tecnologa est en ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera el sabe que tiene. El poder real de la tecnologa no esta en que pueda funcionar mejor los viejos procesos, si no en que les permite a las organizaciones romper las realas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir Redisear. CADENA DE ABASTECIMIENTO (SUPPLY CHAIN) La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Con la llamada "nueva economa", el abastecimiento, se convierte en un factor estratgico para las empresas. Para que el flujo de recursos sea ptimo debe fluir informacin en toda la cadena de valor y, lgicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final. La gestin de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integracin de todas las actividades mencionadas anteriormente a travs de una relacin entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnologa disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias. Con esta visin amplia de las empresas como componentes de una cadena de abastecimiento debe quedar claro el objetivo que persigue este concepto: generar valor econmico y flujo permanente de bienes, informacin y dinero. Por consiguiente la situacin

ideal para toda empresa es que los tres elementos mencionados fluyan permanentemente, que estn en movimiento generando ganancia y competitividad. Por consiguiente, toda detencin del flujo es una prdida; si se detiene el flujo de productos (incremento de inventarios) se generan prdidas por capital inmovilizado y/o prdida de ventas; si se detiene el flujo de dinero y la rotacin del mismo no es eficiente, no slo se dejan de generar ganancias sino que, adicionalmente, se debe recurrir a fuentes externas de financiamiento, lo que incrementa el costo. Y, finalmente, si la informacin se detiene, es posible satisfacer el requerimiento de los clientes y tomar decisiones adecuadas al respecto a los productos y al dinero, l cal finalmente generar prdidas. La administracin eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e informacin es pues la clave del xito para los resultados que estn obteniendo las empresas que implementan la integracin de su cadena de abastecimiento. La implementacin de este concepto se inicia con el anlisis detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, as como su comportamiento, para a partir de all generar un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos factores, satisfaccin de la demanda real y optimizacin de los recursos necesarios para satisfacerla. El proceso de modernizacin de las empresas, as como la lucha por hacerlas globales y competitivas tiene que pasar por esfuerzos consistentes y constantes por implementar herramientas que con Suply Chain Management mejoren tanto la capacidad para competir como la capacidad de generar valor. TECNOLOGIA Mejoramiento Continuo El mejoramiento continuo esta dado por una serie de cambios pequeos, pero que se incrementan a largo plazo; para ello no es necesario hacer grandes desembolsos de capital, mas bien se necesita de esfuerzo continuo y compromiso de todo el personal; sin embargo para el avance y optimizacin de la empresa, es necesario implementar tecnologa da a da, esta tecnologa si puede necesitar de una mayor inversin de capital; para este proceso se puede acudir a la adopcin de una tecnologa avanzada. En trminos generales se define tecnologa como el compendio total de conocimiento que se lleva al proceso de transformacin o produccin, incorporndose al equipo fsico y que es guardado en manuales y o en memoria. La tecnologa se ha dividido en tres componentes: Hardware, que est constituido por la estructura fsica y la distribucin lgica del equipo utilizado para desarrollar el trabajo requerido. Software; Est dado por las reglas y parmetros que utiliza el hardware para realizar el trabajo. Braiware; Constituye la razn, el propsito y l a justificacin para utilizar y ampliar la tecnologa de un modo particular. La tecnologa avanzada trae muchos beneficios para la empresa y el desarrollo de la produccin algunos son la elaboracin de varias generaciones de una familia de productos con el mismo proceso, menos trabajo directo, menos desperdicio, menos inventario y menos apresuramiento, mayor rapidez y precisin en la transferencia de datos, rapidez para incorporar cambios con mayor facilidad en el diseo del producto; todos estos beneficios mencionados conducen a una mayor direccin de la vida del proceso e incremento en su utilizacin y capacidad, se dan diseos mejorados con ciclos muchsimo mas rpidos en el desarrollo del producto, aumenta la motivacin laboral; todo esto aumenta la rentabilidad y la mejor produccin de la empresa. FUNCION DE MARKETING Para poder entender la funcin de mercadeo, es necesario definir mercado, este es un lugar tangible o intangible donde existen: personas con necesidades por satisfacer; personas dispuestas a satisfacer esas necesidades; recursos; deseos de utilizar esos recursos para satisfacer las necesidades. GENERALIDADES DEL MARKETING En la actualidad el marketing es un conjunto de herramientas para la comercializacin de un producto o servicio que todo administrador debe conocer. Sin duda, todas las compaas de una u otra forma utilizan tcnicas de marketing, incluso, sin saberlo. El productor debe intentar disear y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor, con el fin de descubrir cules son stas se utilizan los conocimientos del marketing. Inicialmente se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de mercadotecnia era posterior a la produccin del bien y slo pretenda fomentar las ventas de un producto final. Ahora, el marketing tiene muchas ms funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de produccin; entre stas, cabe destacar la investigacin de mercados y el diseo, desarrollo y prueba del producto final.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que anhelen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas tcnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificacin, organizacin, direccin y control de la toma de decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios postventa. En estas reas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el desarrollo de las nuevas lneas de productos, desempea una funcin de asesoramiento. Adems, es responsable de la distribucin fsica de los productos, establece los canales de distribucin a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fbrica hasta el almacn, y de ah, al punto de venta final. Una de las ideas ms importantes a tener en cuenta es el continuo y rpido cambio de gustos e intereses. Los consumidores son cada vez ms exigentes. Tienen ms educacin, leen ms peridicos y revistas, ven ms la televisin, las pelculas de cine, escuchan ms la radio y viajan ms que las generaciones precedentes. Tambin tienen ms relaciones sociales. Sus demandas, por tanto, son ms exigentes, y sus gustos varan con mayor rapidez. Adems, se defienden de las tcnicas de marketing agresivas gracias a las organizaciones de defensa de los derechos del consumidor, y de publicaciones dirigidas a ellos en las que se analizan los pros y contras de los diferentes productos disponibles en los mercados. stos cada vez aparecen ms segmentados, y cada segmento del mercado exige que las caractersticas del producto se adapten a sus gustos. La determinacin del segmento al que se dirige, exige un anlisis serio y una extensa planificacin. La competencia en los ltimos aos se ha endurecido, a medida que aumentaba el nmero de empresas que fabrican un mismo producto, aunque cada una intenta diferenciar el suyo del de sus competidores. Los mrgenes de beneficio, es decir, el porcentaje de ganancias que se obtiene por unidad de producto, disminuyen de forma constante. Mientras que los costos aumentan, la competencia tiende a reducir los precios. El resultado es una reduccin de la diferencia de la relacin precio-costo y la necesidad de aumentar cada vez ms la cantidad vendida para poder mantener los beneficios. Los movimientos en defensa del consumidor son cada vez ms fuertes y conocidos, analizan la calidad de los bienes y servicios y recomiendan los mejores. Tanto estos grupos de consumidores como las instituciones gubernamentales han aumentado los estudios y anlisis de los productos, regulando el diseo de los mismos, as como los trminos del contrato de garanta y las tcnicas de promocin. Estas instituciones estudian con especial cuidado las clusulas de convenios de garanta, asimismo se han promulgado nuevas leyes para ampliar las responsabilidades del productor. La preocupacin por el medio ambiente tambin afecta al diseo del producto y a las tcnicas de marketing, sobre todo porque el gasto adicional para modificar las cualidades y caractersticas del artculo eleva los costos. Con la finalidad de aclarar en qu consiste el Marketing, se pueden indicar a continuacin algunas definiciones posibles: Marketing es un estado asociativo de la mente que insiste en la integracin y coordinacin de todas las funciones del marketing que a su vez estn unidas a otras funciones de la sociedad, con el objetivo bsico de producir el mximo beneficio de la sociedad. Arthur P. Felton , 1959. Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definicin son todo y base regular. Jay C. Levinson, 1985. Marketing es un sistema total de actividades mercantiles, encaminada a planear, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores potenciales. Marketing es el proceso interno de una sociedad mediante el cual se planea con antelacin como aumentar y satisfacer la composicin de la demanda de productos y servicios de ndole mercantil mediante la creacin, promocin, intercambio y distribucin fsica de tales mercancas o servicios. Marketing es el conjunto de actividades destinadas a lograr, con beneficio, la satisfaccin del consumidor mediante un producto o servicio. Marketing es tener el producto adecuado, en el momento adecuado, adaptado a la demanda, en el tiempo correcto y con el precio ms justo. De las definiciones anteriores se desprende que el marketing se centra en los deseos y necesidades del consumidor. Es hacer lo que el consumidor desea en lugar de hacer lo que deseamos nosotros como empresa, sin embargo el marketing es una actividad mas amplia, es una filosofa o forma de trabajo que debe impregnar todas las actividades de la empresa, encontrando deseos insatisfechos, desarrollando el producto que satisface estos deseos y comunicando mediante una publicidad adecuada y a un precio ptimo. Esto evidentemente hace mucho ms fcil la venta el producto.

El marketing estimula intercambios. Para que esto ocurra, tienen que existir 4 condiciones: Se requiere la participacin de un mnimo de 2 personas. Cada parte debe poner algo de valor que la otra parte desea poseer. Cada parte debe estar dispuesta a ceder su cosa de valor. Las partes tienen que tener la posibilidad de comunicarse entre s. "Marketing no es el arte de vender lo que se ofrece, sino de conocer qu es lo que se debe vender" DESARROLLO HISTORICO DEL MARKETING Para entender correctamente el funcionamiento del marketing es necesario conocer algunos elementos de su desarrollo histrico, es as como se puede observar primero, los factores que causaron los cambios del marketing; segundo la herencia actual de antiguas prcticas e instituciones del marketing, y tercero, la relativa estabilidad a travs del tiempo. Como vimos en el primer capitulo, en una economa feudal, agraria o forestal, la poblacin es en gran parte autosuficiente hecho que genera muy poca necesidad de cualquier tipo de comercio. En el transcurrir del tiempo, sin embargo, comienza a nacer el concepto de divisin del trabajo y los artesanos concentran sus esfuerzos en la produccin de aquel artculo en el que sobresalen. Esto da como resultado que cada hombre produce de algunos artculos ms de lo que necesita, pero careciendo de otros. En cuanto aparece una persona que produce ms de lo que desea, o desea ms de lo que produce, existe la base para el comercio y el comercio es el corazn del marketing. Cuando el intercambio comienza a desarrollarse en las economas agrarias, lo hace sobre bases muy sencillas. La mayora de los negocios lo son en pequea escala sin especializacin alguna en su direccin. Se desarrollan a partir de organizaciones artesanas familiares y se atiende principalmente a la produccin, prestando muy poca o ninguna atencin al marketing. De hecho la prctica normal es producir manualmente bajo pedido. En el paso siguiente de la evolucin histrica del marketing los pequeos productores comienzan a fabricar sus productos en mayor cantidad anticipndose a los pedidos futuros. Aparece una nueva divisin en el trabajo cuando un tipo de hombre de negocio comienza a ayudar a la venta de esa mayor produccin. Este hombre -que acta como ligazn entre productores y consumidores- es el intermediario. Para ser ms fcil la comunicacin, la compra y la venta, las distintas partes interesadas tienden a agruparse geogrficamente; de esta forma se crean los centros comerciales. Existen hoy en da algunas naciones que estn atravesando esta etapa de desarrollo econmico. Se puede apreciar que los refinamientos y los avances del marketing van en general de los avances de la civilizacin. El marketing moderno en los Estados Unidos naci con la Revolucin Industrial. Asociado o como sub-producto de la Revolucin Industrial vino el crecimiento de los centros urbanos y el descenso de la poblacin rural. La artesana familiares se transformaron en fbricas y la gente pas del campo a la ciudad buscando trabajo. Crecieron las empresas de servicios para satisfacer las necesidades diarias de los obreros industriales que dejaron de ser autosuficientes. El marketing apenas se desarroll durante la ltima mitad del siglo XIX y las dos primeras dcadas del siglo XX. Todo el inters se centraba en el aumento de la produccin debido a que la demanda del mercado exceda a la oferta del producto. De hecho, el marketing masivo fue un requisito previo para la produccin en serie. Solamente con un sistema de marketing masivo pudieron funcionar las fabricas en un nivel ptimo de la produccin, con la ventaja de poder disfrutar de las economas de produccin derivado de la dimensin a medida en que se desarroll la economa fabril y se hizo ms compleja, los canales por lo que fluy el comercio se hicieron mayores; tuvieron que encontrarse mtodos mejores para vender la produccin industrial. El aumento de especialistas en marketing fue el paso obligatorio de este desarrollo evolutivo, para llegar a la situacin actual en la cual se presenta mayor especializacin en cada una de las actividades del marketing para conocer mejor los deseos del cliente y la manera como pueden ser satisfechos por las empresas. FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL MARKETING Funciones generales del marketing Dentro del marco de la empresa, el marketing debe desempear unas funciones determinadas orientadas a analizar y comprender el mercado donde se mueva la empresa, identificar las necesidades de los clientes y desarrollar una demanda de los productos de la empresa. Para esto, se debern tomar decisiones que afecten al producto, a la imagen de la empresa, a los precios, etc. Anlisis del mercado

La empresa debe conocer con el mayor detalle posible a sus clientes potenciales y reales. Hay que investigar cules son sus necesidades y deseos y cules son sus hbitos de compra, su capacidad de compra, etc. Esto permitir a la empresa ofrecer los productos ms adecuados a sus clientes. Adems conocer los procedimientos de compra ayudar a influir en la decisin final de adquirir el producto (por ejemplo, favoreciendo el consejo de una tercera persona). Se han identificado cinco papeles distintos que pueden ejercer una o varias personas que influyen en la compra de un producto. El iniciador es quien sugiere o motiva la compra; el influenciador es aquel que ejerce una influencia positiva o negativa sobre la compra; el que decide es quien toma la decisin final de comprar o no; el comprador es la persona que se ocupa de realizar la compra; el usuario es quien disfruta finalmente del producto. El anlisis del mercado puede hacerse de forma ms o menos sistemtica. As cuando un emprendedor un da "se da cuenta" de que hace falta un nuevo producto que l puede ofrecer probablemente haya realizado un anlisis inconsciente del mercado en el que seguramente habr estado inmerso durante algn tiempo. Por otro lado, las grandes empresas que disponen de grandes presupuestos tienen equipos de profesionales dedicados nicamente a esta labor. Si bien existen toda una serie de tcnicas para realizar esta investigacin, al emprendedor no le quedar ms remedio que realizar "pequeos estudios" y pruebas en el mercado para conocer detalles del mismo. Este tipo de anlisis informal, sin embargo, se ha mostrado suficiente en el caso de poner en marcha una empresa. Anlisis de la empresa Es funcin del marketing realizar un anlisis interno de la empresa para conocer su situacin frente al mercado. Entre la informacin que hay que recoger est el volumen de ventas, los productos vendidos y su distribucin, los costes de produccin y venta, etc. Otro anlisis importante, que todo administrador debera plantearse, es el de la gama de productos. Normalmente, un emprendedor comenzar con la idea de ofrecer un determinado producto. Pero pronto, "para llegar a ms clientes" probablemente introducir nuevas lneas de producto. El resultado puede ser una oferta dispersa y poco coherente de productos que no aporte ningn beneficio concreto a la empresa. Habr que examinar qu productos ofrecer y cmo responde a estos el mercado, cules son los que aportan beneficios al negocio y cules no y de estos cules hay que suprimir y cules mantener. Tambin hay que estudiar en que fase del ciclo de vida se encuentra un producto. Dado que todo producto se introduce en un mercado, se desarrolla y finalmente desaparece, hay que estar atentos para detectar la decadencia de un determinado producto o el momento de invertir en nuevas posibilidades. GRAFICA: Ciclo de vida del producto. Desarrollo de nuevos productos Los productos que una empresa ofrece al mercado acaban con el tiempo agotando su capacidad de atraer clientes. Por eso hay que estar pensando en nuevos productos para sustituir los que van dejando de ser rentables. Incluso en el caso de que un producto resulte lo suficientemente atractivo como para permanecer largo tiempo en su etapa de crecimiento, puede convenir lanzar nuevos productos para abordar otros segmentos o simplemente para responder a la competencia. La funcin de marketing de la empresa est en posicin privilegiada de proponer y disear nuevos productos. Un correcto marketing puede determinar qu atributos debe tener el nuevo producto para tener xito en el mercado. Luego, en coordinacin con produccin y el resto de reas de la empresa, se puede abordar el desarrollo y lanzamiento de estos nuevos productos. ACTIVIDADES ESPECFICAS DEL MARKETING Para tener una idea ms precisa sobre cules son las posibles actividades o tareas que se suelen realizar en un departamento de marketing ofrecemos a continuacin una relacin de actividades: Informacin de Marketing Elaborar y llevar a cabo experimentos de marketing. Observar y analizar el comportamiento del consumidor. Elaborar encuestas. Anlisis de la informacin. Realizacin de test de mercado. Evaluacin de las posibilidades de un mercado. Polticas de Producto.

Desarrollar y hacer pruebas de mercado de nuevos productos Modificar o eliminar productos. Creacin de nombres y marcas comerciales. Planear envases, diseos, formas, colores y diseos. Polticas de Precios Anlisis de precios de la competencia. Determinar estrategias de precios. Fijar precios. Polticas de descuentos, mrgenes, comisiones. Establecer trminos y condiciones de venta. Polticas de distribucin Analizar canales de distribucin Seleccionar canales Establecer centros de distribucin Analizar los sistemas de transporte y entrega Determinar localizaciones de plantas Polticas de Promocin Fijar objetivos promocionales Determinar los tipos de promociones a realizar Seleccionar y programas medios de publicidad Desarrollar anuncios publicitarios Medir la eficacia de las campaas Determinar territorios y zonas de venta Llevar a cabo promociones Elaborar y distribuir publicaciones y propaganda FACTORES QUE INLUYEN EN EL MARKETING De que depende que una determinada estrategia funcione?, Se dice que para que una estrategia de marketing tenga un resultado positivo deben coincidir las siguientes variables: VMCO (Variables Manejables a Corto Plazo) VNMCP (Variables No Manejables a Corto Plazo) Las VMCP son todas aqullas sobre las que la empresa puede ejercer una accin directa. En general suelen ser las 4 Ps (mix de mercadeo), ya que podemos controlar nuestras polticas de productos, de lugar o plaza, de promocin o publicidad y de precios de distribucin. Sin embargo, existen otras variables que difcilmente podemos controlar a corto plazo (VNMCP) y estas tienen ms relacin con el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Algunas de estas variables seran. Factores Polticos. Factores Legales. Factores Culturales. Factores Econmicos. Factores Demogrficos. Recursos Naturales. Estructura Socio-Econmica. De esta forma tenemos, que para obtener un resultado positivo, adems de las variables que podemos controlar, el resto de variables deben ser favorables. INVESTIGACION DE MERCADOS La investigacin de mercados es una herramienta administrativa que utiliza medios cientficos y prcticos, y aprovecha la estadstica y el anlisis para suministrar informacin para tomar mejores decisiones en una empresa; adems de constituir una herramienta bsica de captura de informacin para la toma de decisiones en las empresas. Tambin se puede definir como una herramienta de administracin moderna para que los gerentes puedan resolver sus problemas y tomar decisiones lo mas

acertadamente posible, minimizando riesgos. Bsicamente es un mtodo de "captura de informacin" mediante algunas tcnicas, cualitativas o cuantitativas, medios tales como el telfono, el correo, las entrevistas personales y la observacin directa, etc., y que mediante un proceso de anlisis estadstico permite estudiar una situacin especifica bien sea un mercado, el lanzamiento de un nuevo producto, la utilizacin de un servicio y en general todo lo que podemos observar del mercado, que es llevar "bienes y servicios al consumidor" La investigacin de mercados abarca desde la encuesta y el estudio pormenorizado del mismo hasta la elaboracin de estadsticas para poder analizar las tendencias en el consumo, y poder prever as la cantidad de productos y la localizacin de los mercados ms rentables para un determinado tipo de bien o servicio. Cada vez se utilizan ms las ciencias sociales para analizar la conducta de los usuarios. La psicologa y la sociologa, por ejemplo, permiten identificar elementos clave de las inclinaciones de las personas, de sus necesidades, sus actividades, circunstancias, deseos y motivaciones generales, factores claves para entender los distintos patrones de comportamiento de los consumidores. Al tiempo que se aplicaban las ciencias sociales se introdujeron mtodos modernos de medicin y nuevas tcnicas para realizar encuestas que permiten determinar la amplitud del mercado de un producto concreto. Estos mtodos utilizan tcnicas estadsticas y ordenadores o computadoras para establecer las tendencias y los gustos de los consumidores en relacin con varios artculos. El anlisis cientfico tambin se utiliza en muchas actividades relativas al diseo, sobre todo a la hora de valorar las ventas potenciales de los nuevos productos. Las previsiones de venta son uno de los elementos ms importantes para poder realizar actuaciones de marketing, que incluyen las relativas al tipo de publicidad, los puntos de venta y la localizacin de los almacenes. POSICIONAMIENTO Ante todo, debemos aclarar que el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cmo se ubica el producto en la mente de stos. Para poder lograr algo, en la sociedad de hoy en da, es preciso ser realista, de esta manera, el enfoque fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino manipular lo que ya est en la mente; reordenar las conexiones existentes. Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados productos, compaas y ruidos. La sociedad est sobre comunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en marketing. En el mundo de la comunicacin de hoy, el nico medio para destacar es saber escoger, concentrndose en pocos objetivos, practicando la segmentacin; esto es "conquistando posiciones". PROCESO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR En el contexto del comportamiento del consumidor, encontramos a la cultura que se define como la suma de creencias, valores y costumbres adquiridas y transmitidas de generacin en generacin, que sirven para regular el comportamiento de una determinada sociedad. La cultura ofrece orden, direccin y gua a los miembros de una sociedad en todas las fases de su resolucin de problemas humanos. La cultura es dinmica y gradual, y continuamente se transforma para adecuarse a las necesidades de la sociedad. Este significado cultural se extrae del mismo mundo de la cultura y se transfiere a un bien de consumo a travs de la publicidad y del sistema de modas. Luego se transfiere esos bienes a la conducta del consumidor mediante ciertos rituales de consumo. LA SUBCULTURA El anlisis subcultural permite al marketing segmentar el mercado para llegar a las necesidades, motivaciones, percepciones y actitudes que son compartidas por los miembros de un grupo subcultural especfico. Una subcultura es un grupo cultural distinguible que existe como un sector identificable dentro de una sociedad ms grande y compleja.

ESTUDIO DEL COMPORTAIENTO DEL CONSUMIDOR Anlisis de cmo se podra comportar el consumidor con respecto a algunos productos, la informacin necesaria puede ser: Primaria: Cuando la consigo directamente del consumidor. Secundaria: Cuando tomo la informacin de estudios previos, no importa quien los haya hecho. Esta investigacin puede ser: Exploratoria: Analiza todo. Descriptiva: Comportamiento del consumidor.

Causal: Problema especfico. MERCHANDISING Es el conjunto de actividades basadas en la exhibicin y ayudas visuales adecuadas para estimular e influir directamente sobre la decisin de compra del consumidor potencial en el respectivo punto de venta. Su finalidad es aumentar la rotacin y rentabilidad de los productos, asegurando un surtido adaptado permanentemente a las necesidades de la demanda, facilitando la compra a los clientes potenciales del establecimiento y presentando de manera apropiada las mercancas. Es importante porque busca facilitar el encuentro consumidor - producto, mediante el desarrollo de estrategias que permitan darlo a conocer, gracias a una exhibicin atractiva del mismo en los puntos de venta. Adems da al consumidor ms opciones de eleccin, satisfaccin en la compra y en los precios. El Merchandising puede conseguir un gran nmero de ventajas tanto para la empresa como para el consumidor. Este puede aumentar el volumen de ventas, acelerando la rotacin del producto; potencializar y afianzar el xito de lo productos; ayudar a los productos no estrellas, para que lleguen a serlo; aportar el valor aadido, indiscutible a la publicidad y promocin; restar ventas a la competencia; mejorar cualitativamente la imagen de la marca. DIMENSIONES DEL MERCHANDISING El Merchandising actual se configura bajo tres dimensiones: Merchandising de presentacin: Consiste en la exhibicin apropiada de los productos, determinando su lugar de ubicacin en el lineal, segn la categora del producto, familia y subfamilia de que se trate, con el fin de optimizar la circulacin de la clientela en el punto de venta. Se intenta que los consumidores visiten el mayor nmero de estanteras posibles, planificando los circuitos que estos deben seguir, facilitando sus compras al realzar sus productos ms rentables, ayudando a la apreciacin de la familias y las subfamilias que componen el surtido, con una adecuada sealizacin, iluminacin y ordenacin de los productos, yuxtaponindolos de forma apropiada material y psicolgicamente, para que no se produzca duda en su localizacin por el consumidor, evitando as que se renuncie a su compra. Merchandising de seduccin: Trata de transformar el acto de compra en una actividad de ocio, convirtiendo el punto de venta en una "tienda de espectculo" a travs de la tcnicas de animacin (degustaciones, promociones, colocaciones especiales, y estmulos publicitarios) y creando una atmsfera especial en el establecimiento (a travs de la decoracin, mobiliario, iluminacin, etc.) para promover la imagen del propio distribuidor. Merchandising de gestin: Su objetivo es rentabilizar el punto de venta, determinando el tamao del lineal, el desglose en diferentes familias, el nmero de referencias, marcas y caras del producto expuestas, que resulten ptimos por cada categora para asegurar una oferta permanente sea cuales sean las variaciones de la demanda. REGLAS BSICAS DEL MERCHANDISING Es indispensable que el producto est disponible, que se encuentre en el lugar adecuado, que haya la cantidad necesaria, al precio correcto, visible y en el momento preciso. Se hace actuar sobre el producto: el espacio que se le destina, la identificacin, la visibilidad, el precio y las ofertas. Sobre el entorno: ambientacin, dinmica, organizacin general mediante el empleo de carteles, etc. y sobre el consumidor por que todos estos medio le informan, le recuerdan, le refuerzan el mensaje universitario, desvan la compra de productos competitivos y actan en el sitio de decisin, propiciando las compras por impulso. Normas generales de exhibicin: Debe colocarse el mximo del producto, en contacto, con el mximo de clientes, durante el mayor tiempo posible. Y por lo tanto debe tenerse en cuenta la circulacin en el establecimiento (flujo). La circulacin en el interior del establecimiento: En la concepcin del espacio de venta, el detallista debe repartir el espacio disponible, entre las distintas secciones y decidir su ubicacin ptima, de manera que se facilite la circulacin de los clientes. Las tcnicas de exposicin permite manejar la venta visual: Lo que se ve y est al alcance de las manos, se vende; y la venta en masa, lo que se ve en masa, se vende en cantidad. La exhibicin: Se suele admitir la existencia de dos zonas triangulares claramente diferenciales segn las corrientes de circulacin de la clientela: la zona caliente de circulacin natural y la zona fra que ser necesario incentivar a travs de puntos calientes, para que los consumidores circulen por ella. El sentido normal del flujo de circulacin es hacia la derecha y circular en sentido contrario a las agujas del reloj. Los puntos ms vendedores de la estantera estn por encima de un 1.30 metros y por debajo de 1.70 metros

de altura. A su vez, la posibilidad de venta est relacionada con la amplitud del campo visual por lo que se deben colocar los artculos claves en los puntos calientes. Las reas de atraccin o puntos calientes deben destinarse para la colocacin de artculos complementarios, artculos de alto margen y artculos de circulacin lenta. Animacin del punto de venta: La animacin del punto de venta puede ser desarrollada a travs de cuatro medios: Medio fsico: Utilizacin de publicidad en sus diferentes formas, como exhibidores, embalajes presentadores y carteles. Publicidad directa mediante la utilizacin de catlogos y folletos. Medios psicolgicos: Promociones y colocacin repetitiva del producto. Medios de estmulos: audiovisuales que captan la atencin del cliente. Medios personales: Animadores en el punto de venta (personajes ficticios). Eleccin del surtido y presentacin de los artculos: El surtido debe adaptarse a las caractersticas de la clientela del establecimiento. La eleccin del mismo, su amplitud (variedad de categoras del producto) y profundidad (variedad de marcas de cada categora), debe realizarse teniendo en cuenta los estudios que revelan la naturaleza del mercado, conociendo que se va abastecer las necesidades, la competencia existente y la imagen que se quiere posicionar en el establecimiento. Una vez elegido el surtido es preciso determinar el modo de presentacin ptimo de los productos. E-BUSINESS E-Business o E-Commerce es el proceso de conducir negocios a travs de Internet. E-Business ha revolucionado la forma de realizar negocios, haciendo posible que incluso empresas muy pequeas puedan llevar a cabo transacciones sobre el Web y llegar a clientes en todo el mundo. Esta seccin describe los tipos de soluciones e-business y sus aplicaciones. Tambin descubre los beneficios y valores de retorno de conducir negocios sobre la red. Las soluciones E-Business estn divididas en dos categoras: Business-to-customer (B2C): Una solucin B2C le permite al pblico en general conducir negocios con su compaa sobre Internet. Los sitios Web B2C son reconocidos como portales extremadamente tiles para las ofertas de los comercios. Hay distintas ventajas comerciales, que se desprenden del hecho de vender productos y servicios a travs de Internet Business-to-business (B2B): Una solucin B2B permite a sus socios de negocios llevar a cabo negocios con su compaa sobre Internet. Los sitios Web B2B son reconocidos como herramientas tiles para aumentar la eficiencia en la comunicacin con los socios de negocios, como son proveedores de materias primas y proveedores de servicios relacionados. Como en el caso de los Sitios B2C, B2B pueden mejorar dramticamente la eficiencia operativa de una organizacin comercial. AREAS DE APLICACIONES E-BUSINESS Las siguientes son las cuatro reas principales en las cuales las compaas llevan a cabo negocios en Internet: Ventas directas de bienes y servicios: Un sitio de e-business orientado al consumidor, debe considerar los siguientes objetivos de E-Business: Ventas: Crear una tienda o sitio, que haga visibles los productos y este orientado a los clientes. Contenido personalizado: Proceso de venta adaptativo que vaya ms all de listar los productos en un catlogo. Proceso de ventas integrado: Autorizacin y pago seguros va Tarjeta de crdito, clculo de impuestos, pago de facturas de servicios y distribucin. Servicio al cliente automatizado: Generacin de retroalimentacin responsable a las consultas del cliente, captura y seguimiento de informacin relativa a los requerimientos del cliente. Servicios de informacin y financieros: Una gran variedad de servicios son ofrecidos sobre Internet hoy, incluyendo los siguientes: Banco en Lnea: pago de servicios, venta /compra de acciones, transferencias entre cuentas bancarias. Pagos en lnea: Pagos electrnicos en lugar de los sistemas actuales basados en papel. Distribucin segura de informacin: Informacin personal. Compras corporativas: Estas actividades incluyen lo siguiente: Suministros de oficina, como papel y lpices, equipo y muebles de oficina, ordenadores y repuestos. Refuerzo de las polticas de aprobacin de adquisiciones a travs de reglas del negocio automatizadas. Centralizacin de los catlogos de proveedores y de su actualizacin. Transferencia de ordenes de compra a los proveedores. Llenado y seguimiento de la orden. Integracin del Canal de Valor y del Canal de Suministro o Aprovisionamiento: El termino Canal de Valor (Value Chain) describe el proceso completo de negocio, tpicamente desde la produccin de materia prima hasta la recepcin de los bienes por el cliente. Autenticacin segura de cuenta de usuario y contrasea cuando se accede al sitio de un socio de negocios. Intercambio seguro de informacin de negocios entre los socios de negocio.

Integracin con aplicaciones back-end financieras y de administracin de inventarios. Administracin de Catlogos. Clculo del precio dependiendo de la clase de cuentas, historia de compra, crdito y territorio. BENEFICIOS El e- business permite alcanzar un amplio mercado, a bajo costo y efectivamente; aumento de la eficiencia y la exactitud, adems reducir costos; mejor atencin, soporte y servicio al cliente; comunicacin instantnea con clientes y socios de negocios; brinda un mejor pronstico de las necesidades de bienes y servicios del cliente. FUNCION FINANCIERA ESTADOS FINANCIEROS Se define como el arte o la ciencia de administrar dinero. Casi todos los individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero y gastan o invierten dinero. Las finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos que participan en la transferencia de dinero tanto entre personas, como empresas y gobiernos. La funcin de las finanzas para la administracin se describe de manera general al considerar su papel dentro de la organizacin, su relacin con la Economa, relacin con la contabilidad y las actividades principales del Gerente de Finanzas ESTADOS FINANCIEROS Los estados financieros son el conjunto de informes preparados bajo la responsabilidad de los administradores del negocio, con el fin de darles a conocer a los usuarios la situacin financiera y los resultados operacionales de la empresa en un perodo determinado. Los anlisis de estados financieros tambin conocidos como anlisis econmico financiero, anlisis de balances o anlisis contable es un conjunto de tcnicas utilizadas para diagnosticar la situacin y perspectiva de la empresa, con el fin de poder tomar decisiones adecuadas Otra definicin dice que el anlisis de estados financieros es el proceso crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasado, y los resultados de las operaciones de una empresa con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros. ESTADOS FINANCIEROS DE PROPSITO GENERAL Son aquellos que se preparan al cierre de un perodo determinado, para darles a conocer a usuarios indeterminados la situacin financiera y la capacidad de generacin de fondos favorables por el ente econmico. Estos estados se caracterizan por su claridad, neutralidad, concisin y fcil consulta. Pueden ser de dos tipos: estados financieros bsicos y estados financieros consolidados. Los bsicos son los siguientes: Balance general. Estado de resultados o prdidas y ganancias. Estado de capital contable. Estado de flujos efectivo. Los estados financieros consolidados son aquellos que presentan la situacin financiera, los resultados de las operaciones, los cambios en el patrimonio y los flujos de efectivo de un ente econmico matriz y sus subordinados, como si fuesen de una sola empresa. Antes de entrar a hablar sobre cada uno de ellos es necesario aclarar primero algunos elementos: El activo: Es la representacin financiera de un recurso obtenido por el ente econmico, como resultado de eventos pasados, de cuya utilizacin se espera que fluyan beneficios futuros. El pasivo: Es la representacin financiera de una obligacin presente del ente econmico, derivada de eventos pasados, en virtud de la cual se reconoce que en el futuro debern transferirse recursos o proveer servicios a otros entes. Patrimonio: Es el valor residual de los activos del ente econmico, despus de deducir todos sus pasivos. BALANCE GENERAL

Es el estado que presenta la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada. El balance general ofrece informacin a los usuarios que estn interesados en conocer la verdadera situacin financiera de la empresa, como los analistas de crdito, proveedores o inversionistas, y, a su vez, puede utilizarse para la toma de decisiones de los administradores, gerentes o ejecutivos. Este estado debe prepararse como mnimo una vez al ao, aunque puede hacerse por perodos ms cortos (mensual, trimestral), segn los requerimientos de tipo administrativo o legal. Para facilitar un mejor anlisis financiero, el balance general debe presentarse debidamente clasificado en parte corriente y no corriente, segn el grado de realizacin de los activos y de exigibilidad de los pasivos. Activos corrientes. Est representado por el disponible y todos aquellos bienes que se puedan realizar, vender o convertir en disponible en un trmino inferior a un ao. En estos activos se incluye el grupo de cuentas del disponible: caja, bancos, cuentas de ahorro, inversiones temporales, parte corriente de deudores, inventarios y los gastos pagados por anticipado. Activos no corrientes. En este grupo estn todos los recursos que son convertibles en efectivo en un tiempo mayor a un ao y los que representan los bienes usados en el desarrollo del objeto social. Entre estos se encuentran: inversiones permanentes, la parte no corriente de los deudores, las propiedades, planta y equipo, los activos intangibles, cargos diferidos, otros activos y las valorizaciones. Pasivos corrientes. Estn representados por todas las obligaciones que posee el ente econmico con terceros, que deben cubrirse en un trmino inferior a un ao. Partes del balance general Encabezamiento: Formado con el nombre o razn social de la empresa, nombre del documento y fecha de corte de cuentas. Cuerpo o contenido: Este documento debe reflejar en su contenido la ecuacin patrimonial, por ello en el cuerpo de un balance se incluye nicamente las cuentas reales y se presentan clasificadas as: nombre y valor detallado de cada una de las cuentas de activo, nombre y valor detallado de cada una de las cuentas de pasivo y las cuentas de patrimonio. Firmas: debe llevar las firmas de los responsables de su elaboracin, revisin y aprobacin: el contador el revisor fiscal y el gerente. Notas a los a los estados financieros. Son prcticas contables y revelacin de la empresa, son parte integral de cada uno de los de los estados financieros. Los estados financieros tiene tienen dos formas de presentacin. Forma horizontal o de cuenta: se presenta a lado izquierdo las cuentas de activo (por tener saldo debito), al lado derecho las cuentas de pasivo y patrimonio (por tener saldo crdito). GRAFICA DE LA PRESENTACION HORIZONTAL Forma Vertical o de reporte: Se caracteriza porque en la parte superior se presenta lasa cuentas de activos, en seguida las de pasivo, y por ltimo en la misma columna las cuentas de patrimonio. GRAFICA DE LA PRESENTACION VERTICAL BALANCE DE RESULTADOS Estado de resultados o de ganancias y perdidas Antes denominado Estado de ganancias y prdidas, es quizs el estado de mayor importancia por cuanto permite evaluar la gestin operacional de la empresa y adems sirve de base para la toma de decisiones. En este estado se resumen todas las transacciones correspondientes a los ingresos generados y a los costos y gastos incurridos por la empresa en un perodo determinado. La diferencia que resulta entre los ingresos y egresos ser el producto de las operaciones que puede ser utilidad o prdida. Para la elaboracin de este estado, debe aplicarse el principio de causacin para todos los costos y gastos, y los ingresos deben reconocerse cuando se hayan realizado, a fin c obtener un resultado justo. La presentacin del estado de resultados est dada por el grupo de cuentas denominadas nominales o transitorias, comenzando por los ingresos brutos operacionales, producto de la venta de bienes o servicios. A estos ingresos debe descontrseles el valor correspondiente a las devoluciones, rebajas o descuentos concedidos, a fin de determinar los ingresos netos del perodo. A los ingresos netos se les descuenta el valor de los costos y gastos operacionales administracin y de ventas, para determinar el valor de la utilidad operacional del ejercicio. Para determinar la utilidad antes de impuestos se les adicionan los ingresos no operacionales y se les restan los gastos no operacionales. Para determinar la utilidad neta del ejercicio, se calcula y estima el valor del impuesto de renta.

ESQUEMA GENERAL DE PRESENTACION Con el fin de ilustrar la presentacin de un estado de resultados para una empresa comercial y facilitar su interpretacin, un esquema general sera el siguiente: El encabezamiento debe contener: Nombre e identificacin de la empresa. Identificacin o nombre del estado. Rango de fechas del perodo al cual corresponden las operaciones. El contenido debe incluir las cuentas de resultado debidamente clasificadas. GRAFICA ESTADO DE RESULTADOS GRUPOS DE CUENTAS Los grupos de cuentas incluidas en este estado son: Ingresos operacionales: corresponden a los ingresos generados por la venta de bienes o servicios. Costo de ventas: son los cargos asociados directamente a la compra o produccin de bienes o servicios vendidos. Gastos operacionales: erogaciones causadas en las actividades de administracin y comercializacin de la empresa. Ingresos no operacionales: ingresos generados por actividades diferentes del objeto social de la empresa Gastos no operacionales: cargos o erogaciones realizadas por la empresa que no corresponden directamente al objeto social. BALANCE DE SITUACION Es un estado contable que refleja la situacin de la empresa. Dicha situacin se compone de lo bienes derechos deudas y capital que tiene la empresa en un momento dado. Los bienes y derechos integran el activo del balance de situacin, el capital y las deudas forman el pasivo de dicho balance Activo Pasivo Bienes: lo que la empresa tiene Derechos: lo que a la empresa le deben Deudas: lo que la empresa debe. Capital: aportaciones de los propietarios De otra forma el activo refleja las inversiones que ha efectuado la empresa y el pasivo de donde han salido los fondos que han financiado dichas inversiones. Activo Pasivo En que ha invertido la empresa? De donde ha obtenido la financiacion? ESTADO DE CAPITAL CONTABLE Es un resumen de cambios en el capital contable ocurridos durante un periodo especifico. El estado de capital contable se informa acerca de los cambios en el capital contable durante un periodo. Se elabora despus del estado de resultados, porque el ingreso o perdida netos deben presentarse en el estado de capital contable, se considera a menudo con un vinculo entre el estado de resultados y el balance general. El estado de capital contable est conformado por dos partes: Encabezamiento: Formado por la razn social de la empresa, nombre del estado financiero y fecha del periodo correspondiente. Cuerpo o Contenido: El valor del capital social, esto es los aportes de los socios. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVOS Es un resumen del efectivo recibido y pagado durante un periodo especifico. Es un estado financiero bsico que informa sobre el efectivo o equivalentes de efectivo recibido y usado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. El efectivo est conformado por el dinero disponible en caja y en bancos, y el equivalente de efectivo por los depsitos e inversiones con vencimiento no superior a 3 meses. Las entradas de efectivo constituyen un aumento y las salidas una disminucin por lo cual se presenta entre parntesis.

PARTES El estado de flujos de efectivo consta de 3 partes: Actividades de operacin: Se relacionan con la produccin y distribucin de bienes y la prestacin de servicios. Se consideran entradas de efectivos los valores provenientes de la venta de bienes o prestacin de servicios, recaudo de clientes, cobro de intereses y rendimiento sobre inversiones y las salidas de efectivo, los pagos de mercanca y servicios materias primas e insumos, pagos a proveedores, pagos a otros acreedores por conceptos relacionados con la actividad de operacin, pagos de nomina o prestaciones sociales, pagos por intereses impuestos. Actividades de inversin: Son los cambios de los activos diferentes a aquellos considerados como inventarios. Las entradas de efectivo son los recaudos por venta de activos no operacionales, recaudos por prstamos. Actividades de financiacin: son los cambios de pasivo y en el patrimonio relacionados con la obtencin de recursos de los propietarios y el reembolso o pago de los rendimientos derivados de sus inversin, propietarios, los prestamos recibidos a corto y mediano plazo. Las salidas de efectivo son el reembolso en efectivo de aportes, pagos de prstamos de dividendos a su equivalente. TRIBUTACION Son los impuestos del orden nacional, departamental y municipal con que el gobierno grava todas las actividades comerciales. La tributacin se clasifica en: Impuestos Nacionales Impuestos Departamentales Impuestos Municipales OBLIGACIN TRIBUTARIA La obligacin tributaria se origina al realizarse el o los presupuestos previstos en la ley como generadores del impuesto y ella tiene por objeto el pago del tributo correspondiente. IMPUESTOS NACIONALES Son los tributos emitidos por el poder ejecutivo y sometidos a consideracin del congreso nacional para su aprobacin, los cuales se hacen efectivos a partir de la sancin presidencial y su correspondiente publicacin en el diario oficial. Son impuestos del orden nacional los siguientes: Impuesto al valor agregado (IVA): Impuesto de Renta y Complementarios Impuesto de Timbre Nacional Contribuciones Especiales IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA) Es el gravamen establecido sobre toda venta de bienes y servicios en el territorio Nacional. Es generado por: Las ventas de bienes Corporales muebles (Mercanca) que no hayan sido excluidas expresamente. La prestacin de servicios en el territorio Nacional La importacin de Bienes corporales muebles (Mercanca) que no hayan sido excluidos expresamente. Responsables Del Impuesto (Sujetos Pasivos): Los comerciantes y quienes realicen actos similares a los de ellos Importadores Quienes presten servicios Los contribuyentes pertenecientes al rgimen comn del impuesto sobre las ventas cuando realicen compras o adquieran servicios gravados con personas pertenecientes a l rgimen simplificado. Base Gravable Del Impuesto: En la venta y prestacin de servicios la base gravable ser el valor total de la operacin, sea que esta se realice de contado o a crdito, incluyendo entre otros los gastos directos de financiacin, accesorios, acarreos, instalaciones, seguros, comisiones y dems gastos complementarios

Clase De Responsables: Personas o entidades pertenecientes al rgimen comn Personas pertenecientes al rgimen simplificado Tarifas: Tarifa General del 2% (A partir del 1 de Enero de 2003) Tarifa General del 7% Tarifa General del 16% Tarifa Diferencial del 20% Tarifa Diferencial del 35% IMPUESTO DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS El impuesto de renta y complementarios es un tributo de orden nacional aplicado a los contribuyentes que cumplan con los requisitos establecidos en las leyes tributarias, y liquidado sobre la base de la renta liquida gravable a la tarifa nica del 35%, es aplicable a los siguientes contribuyentes: Personas Naturales y sucesiones ilquidas Dems contribuyentes que cumplan los requisitos establecidos en el estatuto tributario IMPUESTO DE TIMBRE NACIONAL Es el impuesto generado en la protocolizacin de todo contrato o instrumento publico incluido los ttulos valores que se otorguen o acepten en el pas suscritos entre particulares con el estado o entre particulares cuyo acto sea superior a 53.000.000 pesos y liquidado a la tarifa nica del 1.5% Son contribuyentes las personas naturales o jurdicas, sus asimiladas, y las entidades pblicas no exceptuadas expresamente que intervengan como otorgantes, giradores, aceptantes, emisores, o suscriptores en los documentos. CONTRIBUCIONES ESPECIALES Son los gravmenes que establece el gobierno nacional con el fin de cubrir necesidades especficas en el presupuesto de la nacin. Impuesto para preservar la seguridad democrtica Gravamen a los movimientos financieros IMPUESTOS DEPARTAMENTALES Son los tributos establecidos por las gobernaciones y sometidos a consideracin de las Asambleas Departamentales con el fin de gravar el consumo especialmente de licores y tabaco. IMPUESTOS MUNICIPALES Son los establecidos por las Alcaldas Municipales y puestos a consideracin de los consejos para su estudio y posterior aprobacin. Los principales impuestos municipales son: Impuesto de industria y Comercio Impuesto de Avisos y Tableros Impuesto Predial Impuesto de Vehculos IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO Es el gravamen establecido sobre toda venta de bienes y servicios que se causen dentro del municipio Responsables: Los comerciantes y quienes realicen actos similares a los de ellos Importadores Quienes presten servicios IMPUESTO DE AVISOS Y TABLEROS

Es el impuesto generado en la exhibicin de vallas o avisos luminosos que hagan mencin de una empresa o un producto y que estn en un lugar pblico. IMPUESTO PREDIAL Es el impuesto generado por la posesin de un predio de carcter urbano o rural dentro del municipio previa calificacin (Estrato) que haga la oficina de catastro municipal y liquidado a tarifas diferenciales. IMPUESTO DE VEHCULOS Es el impuesto generado por la posesin de un vehculo de carcter pblico o privado y que se encuentren matriculados dentro del municipio liquidado a tarifas diferenciales (Modelo, Cilindraje, valor comercial). PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es una tcnica de anlisis muy importante empleada como instrumento de planificacin de utilidades de la toma de decisiones y de la resolucin de problemas. Para aplicar esta tcnica es necesario conocer el comportamiento de los ingresos, costos y gastos separando los que son variables de los fijos o semivariables, los costos y gastos fijos se generan a travs del tiempo independientemente del volumen de produccin y ventas y son llamados costos y gastos de estructura, porque generalmente son contratados o instalados para la estructuracin de la empresa, como por ejemplo: de estos costos y gastos, se puede citar la depreciacin, la renta, los sueldos, que no estn en relacin directa al volumen de produccin. Por el contrario los gastos variables se generan en razn de los volmenes de produccin y de venta por ejemplo: la mano de obra pagada en razn de las unidades producidas, la materia prima utilizada en los productos terminados o fabricados, los impuestos y comisiones sobre ventas, etc. Existen otros gastos y costos que se aplican proporcionalmente al volumen de produccin se les llama semivariables y para efectos de esta tcnica tambin se clasifican en variables o fijos. Para ello es necesario calcular el punto de equilibrio que generalmente se define como el momento o punto econmico en que una empresa no genera ni utilidad ni prdida, esto es, el nivel en que las contribuciones marginales (ingresos variables-costos y gastos variables) es de tal magnitud que cubre exactamente los costos y gastos fijos y para efectos de planeacin pueden tomarse en consideracin el comportamiento de los gastos, costos y utilidades, as como las especificaciones de los productos, mtodos de fabricacin, productividad, desperdicios, mezcla de volmenes y productos o precios unitarios de venta. PE = Ventas de equilibrio Frmula de punto de equilibrio. PE = CF + G/ MC PE = Ventas de equilibrio. MC = Margen de contribucin. CF = costos fijos. PV = Precio de Venta unitario. CV = Costos variables en pesos. U = Utilidad. V = Ventas MS = Margen de seguridad. %CM= CM/PV %CM=PV-CV / PV %CM=1-CV/V FUNCION DE TALENTO HUMANO El rea del talento humano o administracin de recursos humanos como indistintamente sea llamada en cada organizacin, comprende todo lo referente a la participacin del hombre frente a la organizacin; contrario a como se crea antes que el hombre era simplemente un recurso ms que participaba en el desarrollo de una actividad organizacional. Ahora se valora ms el

desempeo, la motivacin y la preparacin con que se cuenta en el desarrollo de la actividad empresarial. Siempre que se establece una empresa nueva, lo primero que se alcanza a ver a simple vista es gente realizando algn tipo de labor. Todas las empresas estn fundamentadas en su personal. Auque se siga conservando el nombre de administracin de recursos humanos, el hombre ya no es tratado como tal, sino que es mas valorado por sus conocimientos, aportes intelectuales y de talento en la consecucin de metas dentro de la organizacin. Es decir que el hombre pas de ser un recurso a ser como un socio ms de la organizacin y tambin podemos anotar que en momentos de crisis dejo de ser el problema para convertirse en parte fundamental en la solucin de los mismos. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional esta dada por las polticas adoptadas por cada empresa en la seleccin de personal, quiere decir esto que de acuerdo al grado de modernizacin y niveles de educacin, cada empresa adopta diferentes actitudes frente a la contratacin y sostenimiento de su planta de personal. Mientras que existen empresas que dedican un alto grado de bienestar para el personal, es decir, se preocupan por mantener un buen nivel de vida as como un ambiente de cordialidad entre su planta; existen compaas obsoletas que siguen viendo en el factor humano un recurso ms que fcilmente se puede reemplazar y que aporta simplemente una pequea parte al desarrollo de los objetivos de la organizacin. SELECCIN DE PERSONAL La seleccin de personal es un proceso que integra la vinculacin, mantenimiento, remuneracin y bienestar social del factor humano. Todo esto en bsqueda de la calidad humana en el trabajo. La seleccin de personal en la administracin esta bsicamente dirigida a la consecucin del talento humano. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos enfocados a elegir que aspirante se encuentra ms apto para ser contratado. Hay que tener en claro que en este proceso y de acuerdo al cargo y a la empresa los procedimientos pueden o bien ser mas resumidos o ms extendidos, es decir, podemos encontrar empresas en las que el proceso de seleccin se har de una forma ms larga y con una serie de pruebas o entrevistas mayor, como es de esperar esto ocurre ya sea por polticas internas o por que el cargo a ocupar as lo requiere. OBJETIVOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL La seleccin del personal se encarga de encontrar trabajadores idneos con quienes se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades de personal, ya que junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, procedimientos, grficas, etc. se le da a la organizacin su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo, le da las herramientas necesarias para su formacin y de esta forma encamina a la realizacin de los objetivos de la organizacin. PLANEACION DE LA SELECCIN Consiste en anticiparse a la seleccin y calcular las prximas necesidades de la empresa en lo referente a trabajadores: en esta planeacin es necesario revisar la necesidad del suficiente personal para desarrollar sus actividades o simplemente para ocupar un puesto vacante. Con la planeacin de seleccin de personal lo que se pretende es determinar el nmero y calificacin de las personas que son necesarias para desempear deberes especficos en un momento dado. Con la siguiente figura se representa el flujo de la determinacin de seleccin de recurso humano:

PROCESO DE SELECCION Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el inters que tiene el solicitante de obtener el empleo y contiene la informacin suficiente para realizar la entrevista inicial. Entrevista inicial: Evala rpidamente que tan aceptable es el candidato para obtener el empleo. Para esta entrevista existen una serie de puntos que deben ser tomados en cuenta: Antes de comenzar se deben determinar las preguntas que se le har al solicitante. Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.

Dedicarle toda la atencin posible al aspirante. Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta el entrevistado. Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar, de una manera muy general, las capacidades y aptitudes que tienen los candidatos a los puestos vacantes. Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias: Con este procedimiento lo que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la informacin que es proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista. Entrevistas a fondo para la seleccin: Generalmente, es realizada por una persona que se encargue de todas las reas; son una forma de comprobar la autenticidad de la informacin suministrada por el candidato, ya que las preguntas del entrevistador estn basadas en el curriculum o en la solicitud de empleo que le fue proporcionada. Examen fsico: El examen fsico es todo un conjunto de exmenes fsicos que proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el que se encuentra el aspirante al empleo vacante. Oferta de empleo: Si el candidato el vacante ha aprobado todas las pruebas y exmenes a las que ha sido sometido, y si la empresa muestra inters de contratarlo, le enva directamente una oferta de trabajo, en donde la empresa demuestra el inters que tiene de contratarlo. RECLUTAMIENTO Son todas las herramientas que se utilizan para atraer y hacer que las personas que tienen habilidades, aptitudes y aspiraciones para trabajar busquen el empleo ms apropiado a las capacidades que tienen, e igualmente la empresa que lo necesite lo pueda contratar. El reclutamiento es el punto inicial y clave para el buen funcionamiento de cualquier actividad de la empresa FUENTES DE RECLUTAMIENTO Existen dos formas principales de buscar y atraer gente para un determinado puesto. Formas internas y formas externas. Fuentes internas. Est contenida en documentos llevados en archivos, proporcionan informacin a la empresa sobre el posible candidato al empleo. Los documentos que tienen esta clase de informacin son: Solicitudes de empleo: Por su fcil manejo es una de las fuentes de informacin ms usada. El procedimiento de llenarse es muy fcil, el interesado debe contestar un formulario en el que se piden los datos personales para que el candidato sea conocido por la empresa. Si una empresa no cuenta con solicitudes, y una persona est interesada por un puesto, el candidato puede dejar su curriculum, que proporciona informacin de datos, como: nombre, edad, experiencia en el trabajo, escolaridad y referencias. Investigacin documental de candidatos: Verificacin de la informacin que una persona presenta a la empresa, presente en las solicitudes de empleo. De esta manera se comprueba que el candidato si tenga las aptitudes y los conocimientos que requiere el empleo, y que la informacin que presenta no sea falsa. Exmenes, y otros: Son pruebas que se le aplican al candidato al empleo para determinar su capacidad intelectual o su condicin fsica, y de esta forma conocer si es apto para el empleo o no. Fuentes externas. Es la informacin sobre los candidatos que est fuera de la empresa; algunos ejemplos de estas fuentes son: Anuncios publicitarios: Es el tipo de informacin que se le hace llegar a las personas interesadas en el empleo a travs de medios masivos de comunicacin. Instituciones educativas: Sucede cuando las universidades brindan la facilidad para contratar personal para las empresas que necesitan personas en sus distintas reas. Agencias de empleo: Son organizaciones que se encargan de proporcionar, a las empresas que necesitan, candidatos idneos para un empleo vacante, y tambin a orientar a profesionales a cerca de donde conseguir empleo. PROCESO DE INDUCCION

Son todas las actividades realizadas para guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo. Implica iniciar de una manera apropiada al empleado en su trabajo y para ello recibe capacitacin por parte del dueo de la empresa o de algn antiguo empleado. Para una ptima induccin es recomendable: Informacin general sobre la rutina de trabajo. Repaso de la historia de la empresa: su propsito, sus productos y de que manera el puesto del que est encargado contribuye a sus necesidades. Una presentacin detallada de las polticas y prestaciones de las cuales gozar el trabajador. ENTRENAMIENTO En este proceso se orienta e informa al nuevo trabajador sobre cmo cumplir con las exigencias de su nuevo puesto. No slo es til para orientar e informar al empleado de nuevo ingreso, sino tambin a el que va a ocupar otro puesto dentro de la misma empresa. El entrenamiento se divide en: Adiestramiento: Es la habilidad o destreza que se le impone al trabajador por regla general en el trabaja preponderantemente fsico; est impartido a los empleados de menor categora, para la utilizacin y manejo de mquinas y equipo. Capacitacin y desarrollo: Son programas que ayudan a los empleados para que se preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado conocimientos sobre los aspectos tcnicos del trabajo. La capacitacin puede ser externa o interna. La capacitacin interna: Es la que se proporciona dentro de la empresa, que puede ser desarrollada por un empleado antiguo, con experiencia y de confianza. La capacitacin externa: Se realiza en centros especializados que apoyen a la empresa. Si se estableciera una estructura de pasos a seguir en la capacitacin, la continuidad sera la siguiente: MANUALES Y PROCEDIMIENTOS Se definen tres palabras claves: Manual: Un manual es una recopilacin en forma de texto, que recoge en una forma minuciosa y detallada todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fcil de entender, y permita a su lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta, sin temor a errores. Proceso: Es la secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad. Si al hablar del manual, decamos que recopilaba las instrucciones para realizar una actividad, podemos definir de manera global que el manual es una recopilacin de procesos. Procedimiento: Para definirlo tcnicamente, el procedimiento es la gestin del proceso. Es como cuando hablamos de administracin y gestin administrativa; la administracin es el conjunto de pasos y principios, y la gestin es la ejecucin y utilizacin de esos principios. MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS El manual de procesos y procedimientos es mas importante de lo que aparenta ser, ya que no es simplemente una recopilacin de procesos, sino tambin incluye una serie de estamentos, polticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la empresa. Los manuales de procedimientos, son comparables con la constitucin poltica de nuestra patria, ya que al igual que en esta, el manual de procedimientos rene la normas bsicas (y no tan bsicas) de funcionamiento de la empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas, sanciones, polticas y todo aquello en lo que se basa la gestin de la organizacin. Para hablar de manera concreta, podramos decir que en una empresa en donde no se aplique correctamente (o para nada) el uso de los manuales de procesos y procedimientos, se presentarn seguramente uno o varios sntomas mencionados aqu como los ms comunes: Confusin en las responsabilidades: Al no existir una definicin y delimitacin clara de las responsabilidades de cada departamento, no enfrentaremos a serios problemas de abuso de autoridad, irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre departamentos y trabajadores, ya que si no hay nada definido, todo el mundo buscar el mximo de provecho con el mnimo esfuerzo (simulacin de trabajo por ejemplo) y al momento de reclamos por incompetencia, todo el mundo le echar la culpa al vecino. No habr normas establecidas: Lo cual representa una grave desventaja en el uso de la autoridad frente a la incompetencia o irresponsabilidad de los trabajadores. Por ejemplo, el trabajador que llegue tarde, y si en el reglamento no especifica la hora de la llegada y la sancin por retrasos, el holgazn seguramente alegar falta de reglas, y dir que el no saba. No hay un control eficaz de las actividades: El manual de procedimientos permite controlar de manera gil todos los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la empresa, lo cual facilita la toma de correctivos en el momento de presentarse una falla, porque enumera uno a uno los pasos que se realizan, lo cual simplifica al mximo e proceso de bsqueda del factor deficiente (el que causa la falla) y corregirlo. Cuando este no es aplicado, los procesos son vistos como un solo paso, y si algo sale mal seguramente deber optarse por cambiar todo el proceso.

No hay un procedimiento establecido: Podramos referirnos a la administracin cientfica de Taylor que en resumidas cuentas dice que al analizar el proceso de produccin y aplicar la administracin cientfica, se puede obtener el mximo de bienestar. Al no existir un procedimiento pre-establecido, (es decir al concepto de cada trabajador) habr un gran desperdicio de recursos (unos trabajadores usarn demasiados y otros muy pocos) y una gran deficiencia en cuanto a efectividad (los distintos mtodos utilizados por cada trabajador pueden no ser los ms efectivos). CARACTERISTICAS DEL MANUAL Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lgico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben estar elaborados mediante una metodologa conocida que permita flexibilidad para su modificacin y/o actualizacin mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las polticas que emita la organizacin. Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodologa para su fcil actualizacin y aplicacin. El esquema de hojas intercambiables permite acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del documento. Cuando el proceso de actualizacin se hace en forma automatizada, se debe dejar registrada la fecha, tipo de novedad, contenido y descripcin del cambio, versin, el funcionario que lo aprob, y el del que lo administra, entre otros aspectos. Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiacin, uso y operacin. Las dependencias de la organizacin deben contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusin. Los manuales deben cumplir con la funcin para la cual fueron creados; y se debe evaluar su aplicacin, permitiendo as posibles cambios o ajustes. Cuando se evale su aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los manuales en las dependencias de la organizacin APLICACIN DE LOS MANUALES La existencia del manual de procesos en la configuracin de la organizacin permite facilitar la adaptacin de cada factor de la empresa (tanto de planeacin como de gestin) a los intereses primarios de la organizacin. Identificamos las siguientes funciones bsicas del manual de procesos: El establecimiento de objetivos La definicin de polticas, guas, procedimientos y normas. La evaluacin del sistema de organizacin. Las limitaciones de autoridad y responsabilidad. Las normas de proteccin y utilizacin de recursos. La aplicacin de un sistema de mritos y sanciones para la administracin de personal. La generacin de recomendaciones. La creacin de sistemas de informacin eficaces. El establecimiento de procedimientos y normas. La institucin de mtodos de control y evaluacin de la gestin. El establecimiento de programas de induccin y capacitacin de personal. La elaboracin de sistemas de normas y trmites de los procedimientos. Como podemos ver, los factores en los que influye el manual son de mxima importancia en la organizacin, y son fundamentales para la correcta gestin de la empresa. CONTENIDO DEL MANUAL El manual de procedimientos debe poseer en su contenido, los conceptos claros de: Misin, visin, estrategia, polticas, valores, principios, objetivos, funciones, productos o servicios. DIFERENCIA ENTRE MANUAL DE PROCESOS Y EL DE PROCEDIMIENTOS LEY 100 POR LA CUAL SE CREA EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL INTEGRAL Y SE DICTAN OTRAS DISPOSICIONES PREMBULO La seguridad social integra es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que dispone la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el Estado desarrollen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad econmica, los habitantes dl territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la integracin de la comunidad.

La ley 100 del 23 de diciembre de 1993, por la cual se crea el nuevo rgimen de seguridad social integral. Esta ley es la que crea los fondos privados de salud, riesgos profesionales y pensiones. A partir de esta nueva ley la seguridad social ya no estar a cargo del estado sino que pasara a manos privadas por lo cual, todo empleado debe tener acceso a la seguridad social en cualquier fondo de privado y a su libre eleccin. SISTEMA FINANCIERO En la economa las actividades productivas y la distribucin de los bienes fsicos requieren de financiacin para su funcionamiento, es decir, que demanden recursos financieros y a su vez, existen en la economa personas naturales y empresas pblicas o privadas con excedentes monetarios que ofrecen recursos financieros. La transferencia de unos a otros se realiza gracias a la intermediacin de las entidades especializadas, oferentes, demandantes e instrumentos que intervienen en, el proceso de transferencia de recursos financieros, denominado Sistema Financiero. ESTRUCTURA

SISTEMA FINANCIERO COLOMBIANO

EVOLUCIN DEL SISTEMA FINANCIERO COLOMBIANO De 1821 a 1923: Durante este periodo, los eventos ms importantes fueron la creacin de bancos en bogota (1870) y en Colombia (1875), de acuerdo a la ley 35 de 1865 que estableci la necesidad de crear instituciones bancarias de financiacin. En 1923: Las recomendaciones de la misin Kemmerer fueron plasmadas en las leyes 25 y 45 de 1923, del sistema bancario y comercial que permiti que creciera una red de intermediarios que permitiran al pas llevar la depresin de la crisis de los aos 30 y sentar las bases de la industrializacin que se ve actualmente. En los aos 30 y para sacar de la crisis el sistema, el Estado adopt un sistema de banca especializada. En los 40 se crearon nuevas entidades financieras pblicas. En 1957 se autorizo la creacin de corporaciones financieras. En 1963 se creo la junta monetaria. En 1967 se creo el fondo de promocin a las exportaciones PROEXPO. En la dcada de los 70 se dan los primeros pasos para la liberacin financiera, se crearon las (CAV) Corporaciones de Ahorro y Vivienda. En 1979 se crean las compaas de financiamiento comercial. En 1990 se expidi la ley 45 de la reforma financiera en la cual se autoriza los siguientes establecimientos de crdito:

Establecimientos Bancarios Corporaciones Financieras Corporaciones de Ahorro y Vivienda Compaas de financiamiento comercial El sector financiero colombiano tiene dos tipos de entidades: reguladoras e intermediarias. Dentro de ellas estn las entidades pblicas y privadas que desarrollan actividades relacionadas con el manejo, aprovechamiento e inversin de los recursos de capacitacin del pas. Existen 4 tipos de entidades: Instituciones Financieras. Otras Instituciones Financieras. Entidades Aseguradoras Intermediarias de seguros. Sociedades que tienen un rgimen especial. El sistema financiero colombiano funciona a travs de lneas de crdito y establecimientos de crdito que son: Las lneas de Crdito son: FINAGRO IFI Bancoldex Icetex Findeter Los establecimientos a crdito son: Sector Asegurador Servicios Financieros Sector Provisional Sociedades de Capitalizacin Intermediarios en el mercado cambiario Conpes Las entidades financieras como la CAV y los bancos, ofrecen al mercado Colombiano Capacitacin, Cuentas de Ahorro, Cuentas Corrientes, CDT y los crditos. Los crditos a su vez se dividen en 4: Crdito Hipotecario Crdito de Consumo Crdito Empresarial Crdito Constructor CONTROL El organismo encargado de controlar y regular el sistema financiero colombiano es la Superintendencia Bancaria, esta es un organismo de carcter tcnico adscrito al ministerio de hacienda y crdito publico que en su calidad de supervisin de la actividad financiera, aseguradora y provisional tiene que atender sus obligaciones, supervisar de manera integral las entidades sometidas a su control y vigilancia. Objetivos institucionales de la superintendencia bancaria:

Control de Riesgos Fortalecimiento de la supervisin de las Entidades vigiladas Transparencia en la informacin Transparencia y control de conflictos de inters Proteccin al consumidor La superintendencia tiene una estructura organizacional acorde con el nmero de entidades que vigila y esta conformada por tres reas de supervisin: Pensiones y Cesantas Seguros y Capitalizacin Intermediacin Financiera Estas operan a travs de cinco delegaturas que a su vez estn divididas en direcciones tcnicas denominadas de acuerdo con el rea de supervisin. EL BANCO DE LA REPUBLICA Es una entidad de derecho pblico econmico y de naturaleza nica, esta constituido por acciones y tiene autonoma administrativa especial, personera jurdica y patrimonio independiente. Es quien guarda las reservas del pas y ejecuta la poltica monetaria, tiene funciones de giro, deposito, descuento y redescuento y otras que estn contempladas en la constitucin y otras leyes. Sus funciones ms importantes son: Ejerce en forma exclusiva e indelegable el atributo estatal de emitir la moneda legal constituida por billetes y monedas Es el ejecutor de la junta monetaria y cambiaria que traza la junta monetaria. Es el administrador y banqueo de los fondos financieros. Administrara las reservas internacionales conforme al inters pblico, al beneficio de la economa nacional y con el propsito de facilitar los pagos del pas en el exterior Como banquero y prestamista de ltima estancia de los establecimientos de crdito pblico y privados, podr otorgarles apoyo transitorio de liquidez para intermediar las lneas de crdito externo para su colocacin, prestar servicios fiduciarios, de depsito, compensacin y giro. Es el guardin de las reservas en efectivo de los bancos y liquida las deudas y acreencias entre ellos. Es el banquero de los bancos particulares y oficiales de corporaciones financieras. Es el banquero del fondo nacional del caf, los fondos ganaderos y el instituto de desarrollo cooperativo. Es l depsito en Colombia de todas las disponibilidades del fondo monetario internacional, del banco mundial y del banco interamericano de desarrollo. La junta monetaria es una institucin que fue creada para dictar medidas monetarias, cambiaras y de crdito en nuestro pas, esta funcin antes corresponda a la junta directiva del banco de la repblica.

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