Antologia de Innovacion Rial

I UNIDAD: CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL 1.
1 CARACTERIZACION DE LA CREATIVIDAD La gerencia en la realidad actual est comprometida a que su recurso humano active todo aquellos estmulos que den paso a que aflore la creatividad, y para lograr este fin daremos una mirada a la creatividad corporativa y porque son importantes los seis elementos que la desarrollan, asimismo, las distintas fases que posee y como se puede reforzar aplicando algunos mtodos y tcnicas creativas. A continuacin veremos que para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas, pero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin, resultando que la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente, pericia y motivacin. La Creatividad y la Innovacin. Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayora de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnsticos y anlisis sistemticos de una situacin o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas. Creatividad, es la capacidad y actitud de personas y empresas para formar combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su realidad, logrando productos o resultados originales y relevantes. Es tener ideas nuevas y tiles. Innovacin, es la implementacin de esa idea nueva y til. Es la realizacin efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propsito de mejorar y perfeccionar algn aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento. En consecuencia, como afirma Adair, la innovacin convierte las ideas en productos o servicios tiles, practicables y comerciales. Concretando en mayor medida el concepto de creatividad, Richard Florida en su obra The rise of the creative class seala una serie de caractersticas definitorias: 1. Se trata de una faceta multidisciplinar de las personas. 2. Implica diferentes aspectos del pensamiento, hbitos y experiencias de la persona. 3. Es ms amplia que la innovacin tecnolgica o las innovaciones en la gestin y la organizacin. 4. Se cultiva a travs del individuo pero sobre todo en la interaccin de ste con su entorno social y econmico. 5. Sintetiza y refleja la convergencia de diferentes reas de conocimiento. 6. Incluye una componente subversiva, de cambio y ruptura con lo anterior (reflejo de la destruccin creativa que ya sealaba Schumpeter). 7. Se manifiesta de diferentes formas: creatividad tecnolgica (innovacin), creatividad econmica (emprendizaje) y creatividad artstica y cultural. 8. Implica una actitud proactiva al cambio. La ciencia estudia, con sus diversas ramas, la inventiva, buscando objetivos y trminos lgicos precisos. En aos recientes se han hecho adelantos en cuanto a la comprensin de los tipos de personalidad creativa y de las circunstancias en que es ms fcil que aparezcan. Los principales sentidos del concepto: Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio). Capacidad de encontrar soluciones originales.
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Voluntad de modificar o transformar el mundo. Tcnicamente, es la generacin de procesos de informacin, productos o conductas relevantes ante una situacin de destreza o conocimiento insuficiente. Otros lo definen como la generacin de algo que es a la vez nuevo (original) y apropiado (adaptado, til). Sin embargo, es difcil alcanzar una definicin que acepte la mayora, pues existen tres grandes aproximaciones tericas al pensamiento divergente: Como proceso. Como caracterstica de la personalidad. Como producto. Una definicin que acepta los enfoques anteriores es: "Identificacin, planteamiento o solucin de un problema de manera relevante y divergente." Para Robert M. Gagn, la inventiva puede ser considerada como una forma de solucionar problemas, mediante intuiciones o una combinacin de ideas muy diferentes, de conocimientos variados. Carl Ranso Rogers lo define como la aparicin de un producto nuevo, que resulta por un lado de la singularidad de un solo individuo y, por otro, de los aportes que recibe ese nico individuo de otros individuos y de las circunstancias de la vida. Qu suelen tener en comn las personas creativas? Confianza en s mismo
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Valor Flexibilidad Alta capacidad de asociacin Finura de percepcin Capacidad intuitiva Imaginacin Capacidad crtica Curiosidad intelectual Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido Soltura y libertad Entusiasmo Profundidad Tenacidad
La inventiva no se puede ensear, aunque se puede aprender, rompiendo la vida rutinaria, es decir, rompiendo con hacer siempre lo mismo o, quiz, simplemente, con hacer ms de lo mismo. Eso significa que el mismo individuo que est buscando la imaginacin (o la idea creativa) es quien debe bucear en su propia mente y trabajar en s mismo para desarrollar sus propias habilidades de pensamiento y personalidad. Los bloqueos en principio, pueden deberse a varias circunstancias: Una especializacin muy profunda. Racionalismo extremo. Enfoque superficial. Falta de confianza. Motivacin reducida.
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Capacidad deficiente para escuchar. Respeto excesivo por la autoridad. Espritu no crtico, no observador. Y pueden ser de distinta naturaleza: Bloqueos emocionales: En general miedo a hacer el ridculo, o a equivocarnos, y est relacionado con una autocrtica personal negativa. Bloqueos perceptivos: Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos con una ptica limitada y reducida, no pudiendo observar lo que los dems, los creativos, ven con claridad. Bloqueos culturales: Las normas sociales nos entrenan para ver y pensar de una manera determinada, lo que nos da una visin estrecha. Detectando la creatividad
Es muy difcil captar la inventiva a travs de un test formal, y por otra parte, los test de creatividad son tan dignos de confianza como los test de inteligencia. Los procedimientos tpicos para evaluar la creatividad se basan en cuantas respuestas inslitas u originales es capaz de dar el sujeto a preguntas tales como "Cuntos usos cree que pueden darse a un ladrillo?" o "Qu consecuencias se derivaran del hecho de prohibir los vehculos privados?". Este tipo de test revela la existencia de dos "estilos" mentales bsicos: el convergente y el divergente. La persona de pensamiento convergente tiende a abordar los problemas de una forma lgica y a establecer relaciones convencionales. Los que tienen un pensamiento divergente tienden a utilizar juicios ilgicos o "marginales", buscando soluciones innovadoras ebetty Se citan: intuicin, Pensamiento original, irracionalidad, valor, flexibilidad. Creatividad e inteligencia Se ha estudiado la relacin entre creatividad e inteligencia y se ha defendido durante mucho tiempo que existe una correlacin entre ambas, no es as: Parecera ms probable que se dieran individuos creativos entre personas con un cociente intelectual elevado que entre personas de cociente intelectual bajo, pero no todos los sujetos inteligentes son creativos.
Una creencia sugiere que los zurdos, cuyo hemisferio cerebral derecho, suele estar ms desarrollado, son ms inteligentes o creativos que los diestros, aunque hay un debate sin resolver dentro de la comunidad cientfica sobre cmo relacionar la inteligencia con la creatividad. Algunos estudios han demostrado que existe una pequea correlacin entre los zurdos y la creatividad-inteligencia. Actualmente se considera que creatividad e inteligencia son capacidades mentales bastante distintas. La inteligencia, por lo que se aprecia en las pruebas tradicionales que la evalan, puede considerarse como pensamiento convergente, como la capacidad de seguir pautas de pensamiento aceptadas y de suministrar soluciones correctas a un problema dado. Y se dice que la mayora de las pruebas de inteligencia actuales mide sobre todo las facultades y la actividad del hemisferio cerebral izquierdo. La diferencia de competencias entre los dos hemisferios cerebrales parece ser exclusiva del ser humano.
Caractersticas Cuantificacin creativa Las variables ms frecuentemente utilizadas para medir la creatividad son: Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un concepto, objeto o situacin. Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente a las situaciones nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adaptndolas al nuevo entorno. Originalidad: es la facilidad para ver las cosas, de forma nica y diferente. Elaboracin: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa partiendo de una informacin previa. Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo. Re definicin: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera diferente a como se haba hecho hasta entonces, aprovechndolos para fines completamente nuevos. Abstraccin: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya elaborado. Sntesis: lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo creativo. Es decir, es un proceso que partiendo del anlisis de los elementos de un problema es capaz de crear nuevas definiciones concluyentes de la realidad del asunto estudiado. El anlisis detalla, describe, mientras la sntesis concluye con explicaciones creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto es debido a que la sntesis origina la redefinicin al establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema, sea cual sea el mbito de actuacin (social, poltico, laboral. comunicativo, etc.).
Graham Wallas, en su trabajo El arte del pensamiento, publicado en 1926, present uno de los primeros modelos del proceso creativo. En el modelo de Wallas, los enfoques creativos e iluminaciones eran explicados por un proceso consistente de cinco etapas: Preparacin: preparatorio sobre un problema en el cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones. Incubacin: el problema es interiorizado en el hemisferio derecho y parece que nada pasa externamente. Intimacin: la persona creativa "presiente" que una solucin esta prxima. En muchas publicaciones, el modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas, donde "intimacin" es visto como una sub-etapa. Iluminacin o insight: cuando la idea creativa salta del procesamiento interior al consciente. Verificacin: cuando la idea es conscientemente verificada, elaborada y luego aplicada.
Ha habido algunas investigaciones que buscan aclarar, si el periodo de "incubacin", implicando un periodo de interrupcin o descanso del problema, ayuda a la solucin creativa del problema.
Ward ha barajado varias hiptesis de porque un periodo de incubacin ayudara, algunas evidencias son coherentes con la hiptesis y demuestran que la incubacin ayuda a "olvidar" falsas pistas. La ausencia de incubacin puede llevar al "solucionador" a estancarse en estrategias inapropiadas. Esta idea entra en conflicto con la anterior hiptesis de que las soluciones creativas salen misteriosamente del inconsciente cuando el consciente est ocupado en otras tareas. Wallas consideraba la creatividad como parte del legado del proceso evolutivo, el cual permiti a los humanos adaptarse rpidamente a los entornos cambiantes. Arthur Koestler, distingue estas fases que se corresponden con los estados de consciencia de la neurociencia: Fase lgica: En la cual se suceden la formulacin del problema, la recopilacin de datos relativos a ese problema y una primera bsqueda de soluciones.
Fase intuitiva: Quiz no conforme con la solucin, el problema se va haciendo autnomo, vuelve a ser elaborado y comienza una nueva incubacin de la solucin y una maduracin de las opciones, durante un periodo que a veces puede ser extenso en la etapa de maduracin. Es la parte divergente del proceso, puesto que se genera solo en la mente del creativo. Se produce la iluminacin, es decir la manifestacin de la solucin. Fase crtica: Durante la cual el inventor se entrega al anlisis de su descubrimiento, precede a la verificacin de la validez del mismo y le da los ltimos toques.
Niveles de Taylor Alfred Edward Taylor distingue cinco formas de creatividad. Nivel expresivo; Se relaciona con el descubrimiento de nuevas formas para expresar sentimientos, por ejemplo los dibujos de los nios les sirven de comunicacin consigo mismo y con el ambiente. Nivel productivo; En l se incrementa la tcnica de ejecucin y existe mayor preocupacin por el nmero, que por la forma y el contenido. Nivel inventivo; En l se encuentra una mayor dosis de invencin y capacidad para descubrir nuevas realidades; adems exige flexibilidad perceptiva para poder detectar nuevas relaciones, es vlido tanto en el campo de la ciencia como en el del arte. Nivel innovador; En este nivel interviene la originalidad. Nivel emergente; Es el que define al talento o al genio; en este nivel no se producen modificaciones de principios antiguos sino que supone la creacin de principios nuevos.
Factores de Torrance Emplea el mlford, para indicar cuatro factores de creatividad: La fluidez: En cuanto a las palabras, ideas, asociaciones y expresiones. La flexibilidad: Que se refiere a las diferentes categoras. La originalidad: Es la unicidad, lo autnticamente nuevo. La elaboracin: Hace alusin a la sensibilidad o anlisis de detalles.
Estos factores de creatividad se corresponden en cierta medida con los niveles de Taylor: as la fluidez estara en relacin con el nivel productivo; la originalidad con el innovador; y la elaboracin con el emergente.
Los Indicadores para Identificar la Creatividad Profesional Ortiz (2004) ha sistematizado 14 indicadores creativos que son los ms relevantes. Los indicadores a desarrollar son los siguientes. Originalidad. Es la capacidad del individuo para generar ideas y/o productos cuya caracterstica es nica, de gran inters y aportacin comunitaria o social. Iniciativa. Es la actitud humana para idear y emprender actividades, para dirigir acciones, es la disposicin personal para protagonizar, promover y desarrollar ideas en primer trmino. Fluidez. Es la capacidad para producir ideas en cantidad, calidad de una manera permanente y espontnea, el proceso de generacin de descubrimientos que no se interrumpen o la productividad del pensamiento tcnico en la bsqueda de contradicciones y la solucin de problemas profesionales. Divergencia. Es la capacidad del individuo para analizar lo opuesto, para visualizar lo diferente, para contrariar el juicio, para encontrar caminos diferentes. La divergencia es el trnsito por las ideas de la problematizacin. Flexibilidad. Es la capacidad del individuo para organizar los hechos dentro de diversas y amplias categoras, la capacidad de modificacin, de variacin en comportamientos, actitudes, objetos, objetivos y mtodos. Sensibilidad. Es la capacidad del individuo para percibir y expresar el mundo en sus mltiples dimensiones, la capacidad de identificacin con una situacin o problema planteado, la concentracin y compenetracin con la accin. Elaboracin. Es la capacidad del individuo para formalizar las ideas, para planear, desarrollar y ejecutar proyectos, la actitud para convertir las formulaciones en soluciones prometedoras, acciones decisivas, la exigencia de llevar el impulso creativo hasta su realizacin. En otro sentido la elaboracin es la capacidad de profundizacin y detenimiento en la consolidacin de una idea, la bsqueda de perfeccionamiento y precisin de la accin. Autoestima. Es la valoracin de s mismo, la confianza de la persona en su ser, basado en el conocimiento real de sus posibilidades y potencialidades, fortalezas y debilidades, en el poder de sus convicciones, su energa, vigor y fortaleza espiritual. Motivacin. Es la relacin que existe entre lo cognitivo y lo afectivo en funcin de solucionar el problema profesional que el alumno debe resolver. Independencia. Es un rasgo de la personalidad necesario para la autoeducacin, es la capacidad de comprender, formular y realizar las tareas profesionales cognoscitivas segn su propia iniciativa y sin ayuda de nadie. Pensar Tcnico. Es la forma de pensar y razonar del estudiante de especialidades tcnicas, en funcin de disear proyectos y solucionar problemas profesionales. Innovacin. Es la habilidad para el uso ptimo de los recursos, la capacidad mental para redefinir funciones y usos, la cualidad para convertir algo en otra cosa, de lograr nuevos roles. Invencin. Es la capacidad de resolucin eficaz, en concordancia con la disposicin de recursos. Racionalizacin. Es la solucin correcta de un problema profesional que se califica nueva y til para el individuo o el colectivo que la logra, que su aplicacin aporta un beneficio tcnico, econmico o social. Medio social y creatividad Los diversos tipos de sociedades humanas limitan o potencian la creatividad de sus individuos y conforman su identidad. La tradicin y la creatividad son partes complementarias de la inventiva humana, radicada en la imaginacin, que se plasman formando los rasgos de identidad. La creatividad emana de la fantasa y la imaginacin, liberndose de la conformidad y de lo convencional, para llenar los vacos que la mente lgica no es capaz de llenar, de pensamientos e ideas ms all de la realidad, trayendo el futuro cada da. La innovacin en los negocios se consigue ahora prestando mucha atencin a la investigacin y desarrollo, o pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la prctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. En cualquier caso, las innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De hecho, el nivel de innovacin de una regin puede estimarse con la cantidad de patentes generadas.
La innovacin no necesita ser tecnolgica. Por ejemplo, aunque no se produjo ninguna novedad tecnolgica, cuando McDonald's aplic el concepto de lnea de produccin para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estndar y de forma muy rpida, inventando la industria de la comida rpida. Hoy podra haberse protegido por una patente angloamericana de "Mtodo de Negocio". Snchez Burn identifica cuatro elementos constitutivos para el desarrollo de la creatividad: El producto creativo, la persona creativa, los procesos creativos y los ambientes para la creatividad.1 Greene seala que cuando se vive en una situacin donde no existen diversidad de recursos, las personas se vuelven agudamente conscientes de sus lmites, obligadas a sacar el mayor provecho de lo que poseen, llegando a ser inventivas. 1.2 EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo no es un proceso fcil. Tampoco es un proceso lineal, es un proceso interactivo. Es un volver al principio siempre y en el cual se producen una gran cantidad de procesos intermedios hasta llegar a la conclusin de que lo que se est desarrollando merece la pena. El proceso creativo en diseo se podra definir como un proceso de anlisis mental cuyo fin es la comunicacin. A partir de los modelos de la creatividad como proceso propuestos por los siguientes autores: Wallas (1926), Kauffman (1970), Osborn (1957), Kubie (1958), Logan (1971), Osborn, (1957), Guilford (1957), Dewey (1910), Housman (1933) y Harris (1959) citados por Gonzlez (1981) establezco un conjunto de fases del proceso creativo en las cuales convergen todas las propuestas por estos investigadores: Existencia de una necesidad Formulacin del problema, se comprende, se entiende y se puede definir la problemtica Recogida de informacin Formulacin las posibles soluciones al problema Examinacin y verificacin crtica de cada posible solucin al problema Solucin comprobada y aceptada Poner en prctica la solucin comprobada y aceptada La creatividad como proceso es el modelo implementado e implantado por las empresas, estableciendo algunas de ellas gerencias de creatividad e innovacin. El nmero de etapas que se atribuyen a este proceso no es algo que este consensuado,existen tres vertientes: Graham Wallas, en su libro El arte del pensamiento (1926), present uno de los primeros modelos en el proceso creativo. Distinguira entre 4 etapas: 1. Preparacin: sera la recogida de informacin, utilizacin de conocimientos adquiridos, realizacin de esquemas, etc. 2. Incubacin: sera la fase en la que se piensa en todas las ideas. 3. Inspiracin: se encuentra la solucin al problema. 4. Elaboracin y verificacin: terminado el acto creativo se elabora la idea. Posteriormente Alex Osborno, en 1960, el autor del Brainstorming, divide el proceso creativo en las siguientes fases: 1. Fase de orientacin. 2. Fase de preparacin: recogida del material especfico. 3. Anlisis: se organiza y rechaza lo que no sirve. Aqu es donde se desarrolla la Tormenta de ideas.
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4. Incubacin. 5. Sntesis. 6. Evaluacin.
En 1972, Webb Young, en Tcnicas de produccin de ideas, establece las siguientes etapas: 1. Recogida del material. 2. Elaboracin en la mente. 3. Incubacin en la mente. 4. Alumbramiento de la idea. 5. Configuracin y desarrollo. Sin embargo, el proceso creativo no es tan lineal como cclico o recurrente. El nmero de recurrencias a cada etapa del proceso depende de la profundidad y amplitud de la situacin o problema que se aborda tanto como de la habilidad mental, conocimientos y personalidad de cada persona. Pero en todos los casos podemos seguir cuatro fases de proceso:
A. Preparacin. La fase preparatoria comprende la percepcin de un problema y la reunin

de las informaciones que a dicho problema se refieren. Contempla tanto la seleccin e identificacin del objetivo creativo sobre el que vamos a trabajar como la recopilacin de documentacin e informacin relacionada con l. B. Incubacin. La fase de incubacin es un tiempo de espera, en que se busca inconscientemente una solucin. Un posible periodo de descanso ficticio en el que, aunque no se est trabajando de forma consciente en el objetivo creativo, se est dando otro tipo de elaboracin no consciente que nos puede llevar a la idea buscada. Generalmente ocurre con aquellos proyectos con los que tenemos una gran motivacin o implicacin emocional (lo que Robert Olton llama preocupacin creadora). Es algo as como dejar que el inconsciente digiera el objetivo mientras descansamos (escuchar msica, ir al teatro, quedar con amigos... preferiblemente distracciones estimulantes de la imaginacin y las emociones). C. Iluminacin. En la fase iluminativa irrumpe de repente la solucin, El instante de la inspiracin, cuando aparece la idea luminosa. Quiz la idea genial parece surgir en el momento menos pensado, frecuentemente en el transcurso de actividades que nos ocupan poca capacidad de atencin con lo que se libera espacio para que emerjan las elaboraciones no conscientes. Tambin se llama a esta fase momento Eureka o Aj en el que se da un insight (nueva configuracin con significado superior a la suma de las partes) y un afecto positivo (satisfaccin o euforia). D. Verificacin. La solucin encontrada tienen efecto en la fase cuarta, La fase decisiva en la que valoramos y verificamos si esa inspiracin es valiosa o no. Matizamos la idea para que se pueda llevar a la prctica y le damos la configuracin final. Sometemos nuestra creacin a las leyes lgicas para comprobar su validez y que cumple los objetivos que habamos. Catherine Patrick estudi y analiz a poetas (1935) Y Pintores (1937) con el fin de comprobar y establecer esas fases de Wallas y ver si se daban en todos los individuos creativos. Y s que se podan seguir las distintas fases, aunque aparecan estrechamente ligadas entre s. Tambin Eindoven y Vinacke (1952) llegaron en sus investigaciones con pintores a las susodichas cuatro fases, aunque completndolas con distintos factores intermedios, en la creencia de que se trataba de un proceso dinmico continuo, que no se puede aprehender por completo en fases perfectamente delimitadas. Al igual que Wallas, estos autores encontraron que artistas y cientficos realizan el mismo proceso, estando la diferencia nicamente en la el ataque al problema.
Se plantea un problema cuando el individuo quiere alcanzar una meta determinada pero no sabe cmo llegar a la misma; con otras palabras, cuando no puede reclamarse a procedimientos especficos o a tcnicas y operaciones especficas que le sean bien conocidas y familiares. Cuando el organismo puede responder sin vacilaciones, por estar preparado de antemano para la situacin, no cabe hablar de un verdadero problema (Graumann 1965). Por consiguiente, cualquier situacin de estmulo que encuentra el organismo sin estar preparado para una inmediata reaccin adecuada representa un problema, cuya solucin conlleva una cierta novedad, por mnima que sea (Guilford 1967). Todo proceso creativo es anlogo al proceso de solucin de un problema; se trabaja con la informacin que se tiene a mano, se ponen en juego las experiencias anteriores, se las combina y traslada a las nuevas estructuras (patterns), que en su nueva configuracin resuelven un problema, el cual satisface alguna Necesidad del individuo (Arnold 1964). 1.3 TECNICAS DE CREATIVIDAD Las inhibiciones de las personas a la hora de manifestar sus opiniones pueden ser vencidas, hasta cierto punto, por medio de algunas de las tcnicas de dinmica de grupos, para las que se requiere un grupo de personas dispuestas a aportar nuevas ideas para la solucin del problema. Los participantes son animados a formular cualquier idea que se les ocurra, por muy extraa o disparatada que sea, sin ejercer ningn tipo de autocensura o crtica. El proceso anteriormente descrito tambin se puede denominar como tormenta de ideas o "brain storm". Mtodo creativo en grupo que consta de dos partes: la primera, descrita anteriormente, se basa en una aportacin desinhibida de ideas que por absurdas que puedan parecer son anotadas por un moderador, aqu el grupo trabaja con el subconsciente; en la segunda fase, se seleccionan las ms oportunas para la solucin del problema. en este caso, es la mente racional la que reelabora las aportaciones subconscientes procedentes de la primera fase. Otras formas por las que puede incrementarse la creatividad han sido sugeridas por estudios acerca de los estados mentales durante los que los individuos creativos tienen generalmente sus inspiraciones. El proceso creativo es prcticamente invariable: La mente del inventor es preparada previamente, a propsito o no, mediante la compilacin de toda la informacin relevante sobre el problema que le preocupa. Habitualmente el cerebro produce intentos continuados de plantear el problema de una forma lgica, aunque evitando cuidadosamente o negndose, aceptar ninguna solucin definitiva. La respuesta en s, la idea creativa y definitiva, surge casi siempre cuando el individuo no est concentrado en el problema, sino que se encuentra en un estado de abstraccin, de "sueo despierto" o "ensoacin". La inspiracin imaginativa parece darse a menudo durante viajes en tren o en autobs, o en el bao, situaciones ambas, que por su monotona pueden producir un estado de ensimismamiento, propicio al trance creativo. En esos estados de consciencia, las barreras que se oponen al inconsciente caen y se da rienda suelta a la fantasa y a la imaginacin. La formacin de conceptos es una de las estrategias bsicas usadas por la mente para resolver problemas: Anlisis. La asociacin de ideas. La asociacin forzada. Diseo. Generalizacin. Bsqueda de analogas: Hacer comn lo extrao, hacer extrao lo comn. La lista de atributos.
Scamper. Seis sombreros para pensar. Blue slip. Brainwriting. Sinctica: La unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes. Sntesis.
En general, las tcnicas van de las poco estructuradas a las muy estructuradas. Un ejemplo de tcnica altamente estructurada es TRIZ, a diferencia de tcnicas como Lluvia de ideas, la cual est basada en la generacin de ideas aleatorias, Pensamiento lateral y recetas heursticas. Luego, estas tcnicas son complementadas con otras tcnicas de aprendizaje como: clasificacin de ideas, mapas conceptuales, mapas mentales (mind mappings), seleccin de ideas, cuantificacin de ideas, y diagramas de ishikawa. Las tcnicas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican determinadas acciones que en general, son ms importantes que la tcnica en s misma, y que sirven como estmulo. La utilizacin de las tcnicas no promete un xito asegurado, simplemente sirven para llegar a ciertos objetivos que se suponen prximos a la creatividad. Permiten direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos. Es decir, por un lado, permiten seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual. Cuando elegimos una tcnica o mtodo creativo, aceptamos el cumplimiento de determinados pasos a seguir, entonces son precisamente estos pasos los que ordenan la desorganizacin en la que nos sumimos al pensar creativamente. Ya no cabe duda que estas tcnicas deben ser usadas, pero, debido a la cantidad y variedad de mtodos creativos existentes, habra que analizar la mejor manera para elegir el que ms nos conviene segn la situacin que enfrentamos. Es decir, que se piense adnde se quiere llegar, porque de esta forma estaremos ms cerca de la verdadera utilidad de la tcnica en cuestin. Antes de ir de lleno a la clasificacin, consideramos pertinente explicar las caractersticas bsicas de las tcnicas ms usadas, estableciendo los principales aspectos tenidos en cuenta para formular nuestra clasificacin. Anlisis morfolgico Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto perodo de tiempo y se desarroll en los trabajos tecnolgicos de la astrofsica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los aos cuarenta, como resultado de los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky. Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales partes. As pues, en su forma ms bsica, el Anlisis Morfolgico no es ms que la generacin de ideas por medio de una matriz. El proceso es el siguiente: 1. Especificar el problema u objetivo. 2. Seleccionar los parmetros del problema. Para determinar si un parmetro es lo suficientemente importante para aadirlo, hay que preguntarse: "Seguira existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando para la matriz?" 3. Hacer una lista de las variaciones. Debajo de cada parmetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parmetro. El nmero de parmetros y variaciones determinar la complejidad de la matriz. Generalmente, es ms fcil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de
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uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parmetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales. 4. Probar combinaciones diferentes. Cuando la matriz est terminada, hay que hacer recorridos al azar a travs de los parmetros y variaciones, seleccionando uno o ms de cada columna y luego combinnrlos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se est trabajando con una matriz que contiene diez o ms parmetros, puede que sea til examinar toda la matriz al azar, y luego ir restringindose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructferas. Es una tcnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero tambin se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para: Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen. Aplicaciones para nuevos materiales. Nuevos segmentos del mercado. Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva. Nuevas tcnicas promocionales para productos y servicios. Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades empresariales.
Ejemplo: Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parmetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y formas de informacin. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Clase Ficcin No ficcin Clsicos Libros "cmo" (cocina, cuidado del hogar, etc.) Negocios Libros de texto Infantiles Religin Misterio Deportes Propiedades Sonido (audio, libros) Color Textura Responsabilidades sociales Ilustraciones Esencia: papel o disco flexible Olor Ejercicios, juegos o rompecabezas Sabor Forma grande, pequea o estructura rara Procesos Adquisicin de originales Produccin Mrketing Distribucin tradicional o no tradicional Software de escritura Saldo Publicidad Tiempo desde el manuscrito al producto acabado Conocimiento o entretenimiento Diseo y formato Formas Libros para regalo de gran formato Boletn Antologas Software Encuadernado Rstica Premio Revista Hojas sueltas Empaquetado con otros productos
(Tomado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)
Uso de Analogas a) Concepto: Existen diversas tcnicas que utilizan las analogas, mediante las cuales se trata de aplicar a un objeto, concepto o situacin que queremos modificar, la lgica o caractersticas de otro objeto (concepto o situacin) diferente.
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Una tcnica muy utilizada en creatividad es la Sinctica (W. Gordon), que se vale de analogas y metforas de modo sistemtico para cambiar el marco de referencia en el cual se persigue la solucin de un problema. b) Metodologa: El proceso de la sinctica incluye dos aspectos bsicos: volver conocido lo extrao, y volver extrao lo conocido. Esto se logra mediante cuatro mecanismos analgicos, que se describen a continuacin. - Analogas directas: se comparan directamente dos hechos, productos o situaciones (por ej., comparar shampoo con caf instantneo). - Analogas personales: se describe el hecho o problema en primera persona, identificndose o cumpliendo el rol de los integrantes y componentes del problema (por ej., si queremos mejorar el envase de un producto, nos ponemos en el lugar del cliente y nos preguntamos cmo lo abro? cmo lo tomo?). - Analogas simblicas: se intenta describir el problema con una imagen global que, partiendo de la esttica, lo muestre desde otro punto de vista (por ej., si nos proponemos mejorar el flujo de informacin desde la cspide de la organizacin alcanzando todos los niveles, podramos compararlo con las hojas de un rbol que en otoo, caen desde las ramas hasta el suelo...) - Analogas fantsticas: se traslada el problema a un mundo ideal, donde no hay condiciones restrictivas, para luego devolverlo al mundo concreto con nuevas ideas (por ej., nos podemos preguntar qu pasara si la informacin en nuestra organizacin se trasladara telepticamente...) c) d) Consignas fundamentales y aspectos distintivos: Hacer familiar lo extrao. Hacer extrao lo familiar. Relaciona las lgicas de dos objetos, conceptos o situaciones totalmente distintos. Aspectos relacionados con su utilidad: Reuniones y discusiones de resolucin de problemas. Se usa preferentemente en grupos entrenados, por su grado de dificultad. Mejorar la calidad de procesos dentro de las organizaciones, adaptando las caractersticas distintivas de un mercado u organizacin a otros que aparentemente no tendran mucho que ver. Permite entender algo que no conocemos mediante otra cosa que conocemos mejor.
Tormenta de Ideas Es la tcnica para generar ideas ms conocidas. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los aos 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". Es la base sobre la que se sostiene la mayora del resto de las tcnicas. El Brainstorming, tambin llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remol de cervells, lluvia de ideas es una tcnica eminentemente grupal para la generacin de ideas. Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj. Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.
Etapas del proceso:

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1 Calentamiento: Ejercitacin del grupo para un mejor funcionamiento colectivo. Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000 pesetas, nombrar todas las cosas blandas que se nos ocurran 2 Generacin de ideas. Se establece un nmero de ideas al que queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Y las cuatro reglas fundamentales que se mencionan a continuacin: Toda crtica est prohibida Toda idea es bienvenida Tantas ideas como sea posible El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las reglas anteriores. Ejemplo: Qu podemos hacer para mejorar los problemas del trfico urbano? Respuestas: Quemar los coches, vivir en el campo, restringir los das de circulacin, aumentar muchsimo el precio de los coches, aumentar muchsimo el precio de la gasolina, ir en bici, ir a pie, no salir de casa, vivir todos en la misma casa, trabajar y vivir en el mismo edificio, penalizar el uso del coche, pinchar todas las ruedas 3 Trabajo con las ideas. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de control; tambin se pueden agregar otras ideas. Osborn recomienda el empleo de preguntas como las que siguen: IDEA: No salir de casa. aplicar de otro modo? Cmo vivir sin salir del coche? modificar? Cmo salir de casa sin usar el coche? ampliar? Cmo estar siempre fuera de casa sin coche? reducir? Cmo salir de coche slo una vez/semana? sustituir? Cmo saber que los dems no sacan el coche? reorganizar? Cmo trabajar y vivir sin coche? invertir? Cmo vivir siempre en un coche? combinar? Cmo usar un coche varios desconocidos? Tras estas etapas, se pueden utilizar las siguientes tcnicas para variar la forma de trabajarlo: El trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo individual o por contactos intergrupales; La comunicacin verbal es complementada y/o cambiada por comunicacin escrita; La reunin de ideas sin valoracin es interrumpida por fases de valoracin; El comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un "banco de ideas"; La reunin constructiva de estmulos es complementada por una compilacin destructiva de desventajas; La integracin espontnea de ideas puede ser complementada y/o sustituida por una integracin sucesiva; La lista de control puede ser complementada y/o cambiada por estmulos visuales. 4 Evaluacin.
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Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas. Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensin de la idea Brainstorming Bungy: es un software gratuto que te permite escribir tus ideas, evaluarlas e imprimirlas o guardarlas en tu ordenador.
1.4 CREATIVIDAD EN EL ENTORNO EMPRESARIAL Con la creciente importancia de la innovacin en el nuevo contexto competitivo, la creatividad, ha surgido como un elemento clave para dotar de valor diferencial a productos y servicios generados por las empresas. La creatividad ha sido asociada tradicionalmente con el mbito de la cultura y las artes. Sin embargo, la creatividad es un elemento clave para el desarrollo de la ventaja competitiva por las empresas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia organizacin, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas. En la actualidad, los cambios que se observan en el contexto econmico internacional estn condicionados por los nuevos modelos competitivos. Estos modelos surgen con una competitividad cada vez mayor no slo en trminos de coste y eficiencia sino tambin, y cada vez ms, en trminos de generacin de valor aadido y de diferenciacin frente a los competidores a travs del uso intensivo del conocimiento, la innovacin y la creatividad. A todo ello hay que aadir la crtica situacin coyuntural internacional que est afectando a la actividad econmica en prcticamente todo el planeta y que est haciendo peligrar la supervivencia de un gran nmero de empresas y de puestos de trabajo. Finalmente, la globalizacin est contribuyendo a acelerar e intensificar en mayor medida todos estos procesos de cambio al incrementar el nmero de competidores. Las caracterisiticas de la nueva economa Conocimiento, creatividad, innovacin y talento como las fuentes de la ventaja competitiva. Adversa situacin econmico-financiera internacional Cierre de las empresas menos competitivas y destruccin de empleo. Incremento de los costes de las materias primas. Aceleracin de los cambios tcnicos y necesidad de adaptabilidad y flexibilidad desde las empresas. Mayor competencia en costes de los pases menos desarrollados. Cambio de los modelos competitivos de las economas avanzadas hacia el uso intensivo del conocimiento y de la innovacin. Conocimiento, creatividad, innovacin y talento como las fuentes de la ventaja competitiva. A las cuestiones anteriormente sealadas, tres son los aspectos clave a tener en cuenta: la competitividad como objetivo a medio y largo plazo, la innovacin como fuente de progreso, y la globalizacin como elemento acelerador de todo el proceso.
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CREATIVIDAD
GLOBALIZACIN
PROGRESO
INNOVACIN
TRIPLE HLICE DEL PROGRESO Como dice Michael Ray, "el futuro depender de la calidad de nuestra innovacin, de nuestro espritu emprendedor, de los campeones del producto, y del mercado. Nuestro xito depender del slido anlisis que hagamos de los consumidores a fin de reunir la necesidad de informacin, el segmento y las caractersticas de la tecnologa que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado del potencial no es solamente un consumidor ms poderoso sino una implantacin ms completa del concepto de mercadeo" Por eso, innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el xito permanente de los negocios. Sin embargo, la conviccin de que la innovacin es necesaria deber ir ms all de explotar su poder para ganar ventaja competitiva o impulsar el crecimiento futuro mediante el direccionamiento de roles estratgicos; creatividad, innovacin y el nacimiento de la novedad debern penetrar en cada empresa como una filosofa fundamental y un valor central La innovacin lleva a considerar 2 elementos fundamentales: el conocimiento y la creatividad; el primero como la base o input primario del proceso y la creatividad como la capacidad para dotar ese conocimiento con un valor nuevo y de utilidad en los mercados y en la sociedad en su conjunto.
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CREATIVIDAD
CONOCIMIENTO
PROGRESO
REGIONAL
VALORES
ENCUENTRO ENTORNO ACOGEDOR. CALIDAD DE VIDA DESARROLLO PERSONAL COOPERACIN INTERRELACIONES. DESARROLLO COLECTIVO. CAPITAL SOCIAL. APERTURA MULTICULTURAL. TOLERANCIA
Los motores de la innovacion: El conocimiento y la creatividad La creatividad aparece as como uno de los elementos centrales en el proceso de innovacin al ser el medio a travs del cual se generan las ideas y nuevos conceptos de aplicacin til a partir del conocimiento disponible. En este sentido, la creatividad se encuentra determinada por las capacidades personales, que a su vez lo est por las condiciones del entorno, implicando diferentes dimensiones tanto sociales como econmicas. Para describir la importancia de la creatividad para la supervivencia, Torrance escribi: La creatividad y la invencin son fuerzas de adaptacin a las que quiz se ha prestado muy poca atencin en relacin con los problemas de supervivencia y entrenamiento para supervivencia. Los sobrevivientes exitosos describen muchas conductas creativas e imaginativas que no slo les resolvieron problemas inmediatos, sino que al parecer les aportaron energa renovada para la adaptacin conjunta. Este descubrimiento fascin a Torrance y lo llev a una destacada carrera en investigacin sobre creatividad, que dur ms de cuarenta aos. De hecho, ms tarde cre las pruebas de creatividad de Torrance que ahora se usan ampliamente. Pocas organizaciones necesitarn un estudio formal para convencerse de que la creatividad es importante para su supervivencia a largo plazo. Sin embargo, el estudio de Torrance tambin identific la conexin entre la creatividad y lo inesperado, una conexin que sali a la luz hasta que observ en detalle cmo sobrevivieron realmente las tripulaciones areas. Del mismo modo, la creatividad corporativa est vinculada con lo inesperado. Pero tambin llegamos a darnos cuenta de esto hasta despus de nuestro propio estudio detallado sobre cmo se inician realmente los actos creativos en las compaas.
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Los resultados tangibles de la creatividad corporativa, como exponen Robinson y Stern, son vitales para la supervivencia y el xito a largo plazo, el mejoramiento (cambios a lo que est hecho) y las innovaciones (actividades completamente nuevas para la compaa). Sin embargo, las innovaciones se pueden catalogar de varias formas, segn el objeto, impacto y efecto: Segn el objeto de la innovacin Producto. Proceso.
Segn el impacto de la innovacin Incremental. Radical.
Segn el efecto de la innovacin Continuistas. Rupturitas.

La creatividad puede ser puesta en prctica dentro de la empresa a travs de tcnicas que responden a un enfoque adaptado a la mejora competitiva de su actividad. Las empresas ms creativas e innovadoras, adems de una gestin eficaz, se caracterizan por la utilizacin sistemtica de enfoques y tcnicas creativas, lo que les permite alimentar el proceso continuo de innovacin y generacin de ideas y diferenciarse de la competencia. Para que el capital humano pueda desarrollar su creatividad, es necesario que la propia empresa posibilite su libertad de accin (dentro siempre de los lmites impuestos por la planificacin estratgica desde la direccin) y una mayor asignacin de responsabilidades. Todos estos elementos aumentan la motivacin del trabajador favoreciendo la aparicin de ideas y su aplicacin.
Compromiso con el trabajo Mayor autonoma de trabajo Cultura empresarial basada en la ambicin y la mejora constante Tcnicas y dinmicas de trabajo en equipo Formacin continua en diversas reas Apoyo y promocin desde la direccin Transparencia y flujos de conocimiento constantes
Mayores niveles de responsabilidad Complejidad del trabajo Bajos niveles de control organizacionales Sistemas de incentivacin a la generacin y puesta en marcha de ideas
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Elementos que contribuyen a la creaividad en las organizaciones Aunque las compaas no pueden saber de dnde surgirn los actos creativos especficos o en qu consistirn, pueden llevar a cabo ciertas acciones para incrementar la frecuencia de que ocurran estos sucesos. A continuacin veremos los seis elementos que contribuyen a la creatividad corporativa: 1. Alineacin. 2. Actividad auto-iniciada. 3. Actividad extraoficial. 4. Serendipity (afortunada casualidad). 5. Diversidad de estmulos. 6. Comunicacin al interior de la compaa. 1.- Alineacin: se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan hacia los objetivos clave de una compaa, de modo que cualquier empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente til. Para lograr una alineacin fuerte se requiere de: Claridad sobre cuales son los objetivos claves de la organizacin. Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves. Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.
2.- Actividad autoiniciada: es la que permite que los empleados elijan un problema de su inters y se sientan capaces de resolverlos por cualquier razn, es decir, que su motivacin intrnseca particular es ms efectiva y lo conduce a encontrar una mejora o innovacin sin ningn tipo peticin imposicin de un proyecto planeado elegido para ellos por alguien ms. 3.- Actividad extraoficial: actividad que ocurre en ausencia de apoyo oficial directo, y con la intencin de hacer algo nuevo y til. Cuando una idea es nueva para una compaa, a menudo hay resistencia y oposicin. Tal es el caso de un empleado que hizo una propuesta y no fue aceptada, ms sin embargo, no se di por vencido y continu trabajando en ella en su tiempo libre (extraoficialmente), hasta que logr probar que la misma era una innovacin producto de su creatividad. 4.- Serendipity (afortunada casualidad): se conoce como serendipity (o golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad) al descubrimiento se obtiene mediante un accidente afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). Con esta caracterstica se puede uno referir por ejemplo al descubrimiento de la electricidad con Albert Einstein cuando por accidente descubri que el metal era un gran conductor de electricidad. 5.- Diversidad de estmulos: Un estmulo puede generar un discernimiento fresco en torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede llevar a la persona hacia algo diferente. Es imposible predecir cmo reaccionar un individuo a un estimulo particular, y aquello que provoca a una persona es probable que otra ms ni siquiera lo tome en cuenta. Si bien las compaas deben hacer todo lo que puedan para aportar diversos estmulos a sus empleados, tambin deberan reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrn un impacto limitado. La verdad es que la mayora de los estmulos surgen en conexin con la vida diaria o con el trabajo mismo. Es mucho ms importante que una organizacin propicie oportunidades para que sus empleados cuenten a los dems sobre los estmulos que han recibido y las posibilidades que estos estmulos les sugieren. Aqu es donde estriba la verdadera ventaja. 6.- Comunicacin al interior de la compaa: Toda organizacin lleva a cabo actividades planeadas y debe establecer las vas de comunicacin necesarias para apoyarlas. Pero estos canales oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa. La comunicacin no prevista dentro de la compaa es una de las cosas que parece suceder en forma natural en las
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compaas ms pequeas, pero no tan naturalmente en las ms grandes, ya que es menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda, esto es, la informacin oportuna en todos los niveles y la retroalimentacin de los clientes, entre otros. Las distintas fases de la creatividad empresarial son: Primera fase: Productos e imagen. Segunda fase: Un lder y un equipo o laboratorio creativo. Tercera fase: La creatividad colectiva integral y organizacin creadora (creating organizations).
La primera fase en la que se han movido y se mueven ordinariamente todas las empresas se centra en la fase de creacin de nuevos productos y de la imagen apropiada para su venta en el mercado. Esta fase se concentra fundamentalmente en los objetos y en la imagen de los mismos, as como en la imagen de la propia empresa que los comercializa o los fabrica. La segunda fase se concentra en tener un jefe y equipo creativo en la empresa. Es muy difcil tener una organizacin empresa innovadora y creativa si los altos ejecutivos y los jefes de departamento en todos los niveles son personas rutinarias, poco propicias a la innovacin y al cambio, poco o nada creativas. A partir de los aos 80, las empresas se han preocupado en formar en creatividad a sus jefes y volverlos ms creativos, ms activos y flexibles. La tercera fase las organizaciones lderes y ms competitivas del mundo son conscientes de que es insuficiente tener buenos productos, buena imagen y buen marketing. Es preciso ir ms all, se necesita que todas las personas de la organizacin sean creativas, que aporten sus ideas y alternativas para la mejora de su entorno de trabajo, que aporten sus sugerencias al plan estratgico de la organizacin con sus aportaciones personales ms significativas acordes con sus talentos tanto profesionales como estrictamente humanos en otras reas como puede ser el humor, la creacin literaria, artstica.
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FASES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL
CREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRAL

CREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRAL (TODOS EN TODO) 1.- PERSONAS CREATIVAS TODOS CREAN
3era. FASE
LIDER Y EQUIPO CREATIVO 2da. FASE

CREATIVIDAD DIRECTIVA Y TECNICA IMPRESCINDIBLE 1.- JEFE Y LIDER CREATIVO
2.- CREAR CLIMA Y CULTURA 3.- CREATIVIDAD DE EXCELENCIA

CALIDAD TOTAL. CREATIVIDAD EN LA EMPRESA
LA COSA Y SU IMAGEN 1era. FASE

CREATIVIDAD PRODUCTIVA PUBLICITARIA ELEMENTAL 1.- CREAR PRODUCTO NUEVO OBJETO 2.- CREAR DISEO IMAGEN GLOBAL 3.- CREAR - ADHESION
EJECUTIVOS 2.- EQUIPO/UNID. CREATIVIDAD INVENTIVA DE EQUIPO
SLOGAN/PUBLICIDAD/VENTA
Fases de la creatividad empresarial Cmo reforzar la creatividad empresarial? La creatividad empresarial no es slo el banco de talentos o el lugar de generacin de ideas, tampoco consiste exclusivamente en disear nuevos servicios, proponer planes de negocio para constituir empresas que nadie ha creado o elaborar prototipos de productos innovadores; es tambin el escenario de gestin y expansin de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Esta necesita de ambientes propicios para su desarrollo. Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar la estructura de la organizacin, las estrategias, los sistemas que se manejan, la comunicacin que se ofrece, el estilo de direccin, en fin todos los factores organizacionales y personales que incidan inhibiendo el desarrollo de la creatividad, para poder suprimirlos y enfocarnos en desarrollar todos aquellos que ayuden a implementarla. C. GONZALEZ, 2001 plantea tres dimensiones a fortalecer: Ambiente psicosocial: que ofrezca identidad, seguridad, libertad y autonoma, propicie la confianza y la cohesin, genere la alegra y la emocin de crear. Ambiente didctico: aportativo en mtodos y procedimientos divergentes, donde se promueva la indagacin, la formulacin y reformulacin de problemas, la organizacin y la participacin activa, caracterizadas por la espontaneidad y apertura.
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Ambiente fsico: visto como el cobijo del desarrollo psicosocial y didctico en sus aspectos simblicos, funcionales, tcnicos y ecolgicos.
Por otro lado, un entorno empresarial favorable es aquel en el que la creatividad y la innovacin son valores de la propia empresa y se fomentan como tales; existe un entorno de trabajo multidisciplinar donde las diferencias enriquecen en vez de limitar; existe una alta transparencia y los canales de comunicacin entre los trabajadores y los diferentes departamentos son habituales y fluidos; existe una direccin implicada con la creatividad y la innovacin etc. Los mtodos creativos son estructuras ideacionales de proceder estructurante, analtico productivo, representan modos, vas generales de procedimiento y operacin, que vienen dados por un sistema de principios que se plantean como directrices para la consecucin de un fin, siguiendo un procedimiento dirigido, concentra y estimula las energas mentales hacia el rompimiento de esquemas, flexibiliza y optimiza recursos cognoscitivos. Los mtodos creativos pueden ser desde la perspectiva de la lgica segn Kauffmann: intuitivos, analticos y combinatorios. Por su accin transformativa segn M. Fustier: desfigura con la analoga, destruye con la anttesis o descompone metdicamente, definiendo as tres mtodos generales: El analgico, el antittico, el aleatorio. El conjunto de mtodos y tcnicas de diverso orden, ofrecen un basto panorama para el desarrollo de la creatividad en la empresa igual que las guas creativas para la formulacin y solucin de problemas, guas y procedimientos fundamentados en los pasos de preparacin, incubacin (pensamiento subconsciente), iluminacin (generacin de ideas), verificacin (evaluacin), innovacin (conversin de la idea) y proteccin (patentes, copyright) del proceso creador. La organizacin debe contar con un personal que no tema afrontar cambios y desafos, posea la capacidad de ser originales, fluidos para crear y generar ideas, sean flexibles, puedan trabajar en equipos interdisciplinarios, estn actualizados con las nuevas tendencias y demuestren iniciativa y solvencia. La creatividad, como la capacidad para combinar conocimiento, know-how y experiencias diversas para resolver problemas y generar valor, es en ltima instancia lo que est diferenciando a unas empresas de otras, y lo que a nivel de toda la economa marca la senda del progreso y del desarrollo. Las reflexiones que venimos haciendo sobre el estrecho vnculo existente entre creatividad e innovacin nos conducen a defender que la creacin de una ventaja competitiva sostenible en las empresas, cuando estas se encuentran inmersas en un entorno que exige alta capacidad de innovacin, implica una fuerte preocupacin por llegar a valorar la particular problemtica que rodea a la creatividad. En definitiva, identificar qu factores o elementos estimulan o motivan la creatividad, contribuyendo al xito de la actividad innovadora y, a travs de ste, al xito empresarial; y qu elementos dificultan o pueden llegar a obstaculizar su desarrollo. De este conjunto de aspectos nos ocuparemos a lo largo del presente apartado y del captulo siguiente; pero antes parece indispensable cuestionarnos cundo y por qu aparece la creatividad como un intangible bsico que toda empresa debe tener en cuenta, y cul es el papel que hoy juega en el mundo de los negocios. Desde un punto de vista empresarial la aparicin del factor creatividad tampoco es caracterstica de nuestro tiempo, sino que ha ido acompaando desde siempre a la actividad empresarial. Lo verdaderamente nuevo, y que aqu se quiere destacar, es su reconocimiento a partir de la extensin y penetracin de su papel, entendiendo que la creatividad, como respuesta al cambio, en la actualidad abarca todas las esferas del quehacer empresarial y alcanza a todas las capas de la organizacin, debiendo incidir con especial nfasis en los objetivos estratgicos de la direccin de recursos humanos (Fernndez, 1993, p. 51). Determinados estudios (Proctor, 1999) sealan hoy la escasa atencin que se le presta todava a la creatividad en las distintas publicaciones, centradas casi de forma exclusiva en la innovacin y en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas. A pesar de ello, queda latente un esfuerzo por parte de la
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literatura para incorporar progresivamente la creatividad en las investigaciones relacionadas con la empresa y los negocios, tratando de asimilar el concepto de creatividad dentro del proceso de innovacin empresarial, y se espera que el estudio del rol que juega la creatividad en dicho proceso llegue a ser uno de los focos bsicos de investigacin, en un intento de clarificar con mayor precisin las relaciones entre ambos constructos (Rickards, 2003). I.5 CREATIVIDAD DE PRODUCTOS Se valora la creatividad a partir del producto o resultado final del creador, en este se consideran los rasgos de lo nuevo, lo nico, lo raro, inusual, infrecuente, un acto nico e irrepetible, alude a nuevas configuracin de ideas o imgenes, la creatividad es provocar transformaciones significativas en una cultura. Concebir nuevas ideas, resolver un problema o dar un nuevo orden a las cosas o al proceso. Uno de los pioneros en estudiar la creatividad como producto lo fue Guilford en los aos 50, quien propusiera en su modelo sobre el intelecto y atributos que permitiran medir la creatividad de las cosas. Guilford habla considera lo nuevo en el sentido de rarezas, que estadsticamente sea poco frecuente. Este investigador adems propone pruebas que permiten medir la creatividad de los productos o de los individuos. Segn Nickerson, Perkins y Smith (1998) citado por Martnez-Otero Prez que para que un producto sea considerado creativo tiene que ser original y adecuado al mismo tiempo, adems expresan que si algo parece novedoso y til podemos decir que la persona y el proceso que lo han generado son creativos. En este mismo sentido se expresa Fernndez (2004) que slo es creativo una aportacin cuando esta sea reconocida, acogida e implantada en el contexto al que pertenece. Es decir, ser considerado creativo mientras ms amplio sea el campo de su posible aplicacin, mientras ms reconocido sea y mientras ms se adecue a la realidad. De acuerdo con Nickerson, Perkins y Smith (1998) citados por Martnez-Otero Prez: se requieren ambas condiciones, de donde se colige que un producto apropiado pero carente de originalidad no es un producto creativo, como tampoco lo es el producto novedoso pero inadecuado para su contexto. Estos autores, tras revisar distintos trabajos, concluyen que los productos creativos se caracterizan por ser: nicos, intensos, complejos, resultado de la abstraccin y de la significacin simblica, al igual que eficaces en cuanto a la solucin de los problemas. Los productos creativos ensanchan el horizonte de lo conocido. El producto creativo aporta siempre un avance en algn campo, permite ver la realidad con "ojos nuevos", lo que a veces provoca extraeza, incomprensin y temor. Para apreciar el producto en lo que vale es menester que se de a conocer adecuadamente, con todas las explicaciones que se pueda, y que la comunidad cuente con un grupo de expertos objetivos. La creatividad es fruto de un proceso. Este proceso tiene como resultado un producto creativo, es decir, es tanto un proceso, porque no debe ser fruto del azar o la improvisacin, o sea, no debe ser algo que ocurre de forma ocasional y espordica. Establecindose un proceso (en etapas) que ofrezca un esquema de cmo canalizar las ideas y de cmo trabajarlas para optimizarlas y lograr as una idea creativa, que pueda ser mostrada a otros para seguir con el proceso de optimizacin; permitir a individuos desarrollar e incrementar sus capacidades creativas, y a su vez crear ms slidamente ideas creativas que sern luego consideradas como productos creativos medibles por sus caracterstica novedosas y por su impacto en la realidad a la que pertenece. Es por tanto que la creatividad es un proceso que da como resultado productos creativos. I.6 CREATIVIDAD MERCADOLOGICA La Comunicacin de marketing es mensajes de los medios de comunicacin y relacionados que se utilizan para comunicarse con un mercado . Comunicaciones de marketing es la "promocin" del "marketing mix" o las "cuatro P": precio, plaza, promocin y producto.
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Los que practican la publicidad , branding , el lenguaje de marca , marketing directo , diseo grfico , mercadeo , empaque , promocin , publicidad , patrocinio , relaciones pblicas , ventas , promocin de ventas y marketing en lnea que se denomina marketing de comunicadores, directores de marketing de comunicacin, o ms brevemente comunicacional, los gerentes. El proceso de comunicacin es el remitente de codificacin-decodificacin de transmisin del dispositivo receptor, que forma parte de toda publicidad o programa de marketing. Codificar el mensaje es el segundo paso en el proceso de comunicacin, que tiene una idea creativa y la transforma en llamar la atencin los anuncios diseados para diversos medios de comunicacin (televisin, radio, revistas y otros). Mensajes al pblico a travs de diversos dispositivos de transmisin. La tercera etapa del proceso de comunicacin de marketing se produce cuando un canal o medio transmite el mensaje. Decodificacin se produce cuando el mensaje llega a una o ms de los sentidos del receptor. Los consumidores or y ver anuncios de televisin. Otros consumidores mango (el tacto) y leer (ver) una oferta de descuento. Un obstculo que impide que los mensajes de marketing de ser eficientes y eficaces en la barrera. Barrera es algo que distorsiona o altera el mensaje. Puede ocurrir en cualquier etapa del proceso de comunicacin. La forma ms comn de ruido que afectan a la comunicacin de marketing es el desorden. Tradicionalmente, los profesionales de la comunicacin de marketing centrada en la creacin y ejecucin de material de marketing impreso, sin embargo, la investigacin acadmica y profesional, desarroll la prctica de utilizar los elementos estratgicos de la marca y el marketing con el fin de garantizar la coherencia de la entrega de mensajes a travs de una organizacin un consistente "look & sentir ". Muchas tendencias en los negocios se puede atribuir a las comunicaciones de marketing, por ejemplo: la transicin de la atencin al cliente de relaciones con los clientes, y la transicin de los recursos humanos para soluciones humanas y evolucin de los blogs, correo electrnico y otras comunicaciones en lnea deriva de un discurso de ascensor . En la marca, todas las oportunidades para impresionar a la organizacin (o del individuo) de la marca que el cliente se llama un punto de contacto de la marca (o punto de marca de contacto). Los ejemplos incluyen todo, desde anuncios de televisin y otros medios de comunicacin, patrocinio de eventos, seminarios, y la venta personal incluso el embalaje del producto. Por lo tanto, todas las oportunidades de la experiencia de que una organizacin crea para sus accionistas o clientes es un punto de contacto de la marca. Por lo tanto, es de vital importancia para los estrategas de marca y los administradores de la encuesta todos los puntos de contacto de la organizacin de la marca y el control de los grupos de inters o de la experiencia del cliente. Comunicaciones de marketing, como un vehculo de la gestin de marca de una organizacin, tiene que ver con la promocin de la marca de una organizacin, producto (s) y / o servicio (s) a los interesados y clientes potenciales a travs de estos puntos de contacto. Comunicaciones de marketing se centra en el producto / servicio frente a la comunicacin corporativa en el centro de trabajo de comunicacin es la compaa / empresa en s misma. Comunicaciones de marketing se centra principalmente en la generacin de demanda y posicionamiento del producto / servicio, mientras que las comunicaciones corporativas acuerdo con la gestin de emisin, las fusiones y adquisiciones, litigios, etc
UNIDAD 2 INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA INTRODUCCION Todo negocio al iniciar debe tener un motivo de existir, un camino que seguir y las pautas o directrices que le permitirn definir y conservar su identidad. Estos 3 principios son mejor conocidos, como Misin, Visin y Valores, los cuales, aunque podran cambiarse sobre la marcha, se recomienda definir muy bien, ya que cambios constantes podran derivar en confusin desde los empleados del negocio, como en la clientela. Por lo tanto dedicamos este espacio para definir cada uno y sus caractersticas.
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Al tratar de definir estos conceptos es importante tener en cuenta que no debemos referirnos a caractersticas de productos, produccin, comercializacin, etc, sino en el giro del negocio y su finalidad en el mercado, por su puesto, tratando de abarcar la gama de productos actuales y planeados. Recomendaciones para establecer los estatutos La definicin de la misin, visin y valores es recomendable hacerse desde antes del inicio de operaciones del negocio, de esta forma nos guiar en su establecimiento, inicio de operacin e incluso la integracin del equipo de trabajo, sin embargo, resulta necesario e indispensable evolucionar los estatutos conforme la empresa crezca (sobre todo la Visin), ya que incluso los estatutos deben ir y proponer un paso mas all de donde se encuentra sta. Tal vez si la empresa, con operacin compleja, muchas oportunidades de crecimiento y desarrollo sobre todo en condiciones aceleradas, necesite de unos estatutos de acuerdo a esta complejidad, se haga necesario la asesora de un experto, ya que la direccin se ver comprometida con este rumbo que deber redefinirse. Si ya inici operaciones y nunca estableci Misin, Visin y Valores, el trabajo para establecerlos deber incluir el reconocimiento, es decir, deber evaluar e identificar su situacin, actual, con que cuenta y hasta donde quiere llegar para poder dejar constancia de esto. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa. De los objetivos estratgicos ser necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecucin y el desempeo de los ejecutivos. Los siguientes puntos son apenas una justa orientacin para la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeacin estratgica.
1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias 2. Revalorar la misin y los objetivos de la organizacin
3. 4. 5. 6. 7. 8. Formular las estragias Poner las estrategias en prctica Evaluar resultados Identificar las fortalezas y las debilidades Analizar los recursos de la empresa Analizar las oportunidades y las amenzas 9. Analizar el entorno externo. Proceso
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La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
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La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas:
a) b) c) d)
Formulacin de objetivos organizacionales Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis del entorno Formulacin de alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. Objetivos de la planeacin estratgica
1) La sobrevivencia: ante una situacin de crsis, en donde la empresa haya perdido

mercado, sus utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la falta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante, la planeacin estratgica es una respuesta que puede ayudar a revertir los resultados, de forma que puede considerarse como un proceso de terapia intensiva a la organizacin. no necesariamente se va a evitar su desaparicin, pero de no tenerse, seguramente la empresa no sobrevivir. Permanencia en el negocio: si la empresa busca nicamente consolidar sus resultados, existe una elevada probabilidad de que con la planeacin estratgica se garanticen estos resultados. Maximizar utilidades: la mayora de las empresas lo que realmente buscan es simplemente ganar mas dinero, lo cual a su vez acta como escudo de proteccin (la mejor defensa es el ataque) que adems de ofrecer mas utilidades, evitar que los resultados se reviertan, siempre y cuando el proceso haya sido realizado en forma sistemtica pero con creatividad. Ser la compaa lider: No necesariamente lo que busca la empresa es simplemente generar utilidades, sino que puede buscar ser la compaa que tome las decisiones que provoquen cambios en el sector, que sea la compaa que impone los cambios, que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona poder poltico que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectoriales con lo que obtiene mayor control dentro de su mercado. Existe el caso de empresas que aunque no sean las que ganen mas dinero, si son las que ms influyen dentro de su sector.
2) 3)
4)
Lo anterior se logra a travs de la: a) b) c) d) e) f) Creatividad Transformacin Modificacin Reforzamiento Consolidacin Adopcin.
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2.1 PLANEACION PARA PLANEAR La teora de la administracin establece que el proceso de administrar se debe realizar en cuatro etapas si se quiere administrar estratgicamente a una organizacin, habrn de seguirse estas mismas etapas del proceso, pero de forma estratgica, esto es: a) Planear estratgicamente: Partir de un plan estratgico como eje y gua de la operacin de la empresa, mediante el anlisis del ambiente externo, el ambiente interno y en funcin de esto, formular opciones estratgicas. b) Organizar estratgicamente: La empresa tiene que tener una organizacin que facilite e impulse la implantacin del plan estratgico. Para esto, se debe tener una organizacin plana, preferentemente matricial, con objetivos, funciones y polticas definidas en forma clara y concisas, con distribucin de responsabilidades, que posibiliten el trabajo en equipo y la facultacin a sus miembros. c) Dirigir estratgicamente: Definir los lineamientos para que la direccin operativa los ejecute. Esto proporciona sentido de direccin a la organizacin, seala la visin y la misin fundamentados en los valores preferentes para la organizacin. d) Controlar estratgicamente: Esto es, monitorear indicadores del desarrollo de las estrategias para prevenir desviaciones, y en su caso, operar de forma inmediata los planes de contingencia. Planeacin para Planear es el anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno implica a. Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. b. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. c. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. Estrategia Chandler define una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos. Desarrollo De Los Planes Tacticos I. Estudio Del Entorno
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El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
II.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa
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de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. III. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario. IV. Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). La matriz foda, dofa o tows. La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
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pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. V. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?. La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. El proceso de la planeacin estratgica (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). Ejemplo: Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin. Etapa # 1 Visin y Misin La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo
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la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del ratn (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Proceso de la planeacin estratgica

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de metas Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarn:
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I. II. III.
El anlisis de situacin Estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo) Estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos. Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados. Planes de Proyecto
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Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos.
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y propietarios. Especficamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como una caracterstica distintiva de su posicionamiento y/o de us variables competitivas. Las empresas tienen, por si mismas, caractersticas que las hacen diferentes de sus competidores. Elementos tales como: el tamao, la propiedad, la imagen institucional, la ubicacin geogrfica, la estructura de su organizacin, etc., son aspectos que diferencian unas empresas de otras, aun dentro del mismo ramo. Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a caractersticas que se desarrollan como ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamao es una variable que genera reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el publico no lo sabe o no lo reconoce como tal, usted tiene una verdadera ventaja competitiva. Esta surge solo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean tener como parte de la oferta de valor de la compaia. Cuando una compaa define su posicionamiento estratgico competitivo, intrnsecamente est determinando los elementos que se convertirn en su mezcla nica de valor, lo cual la har diferente en el mercado, es decir, est en el fondo definiendo sus valores corporativos. Aquello que quiere ser y hacer, en los que confa y cree como su forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la comunidad. Hay empresas que se apoyan en la tecnologa, por ejemplo, como opcin de valor corporativo para elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con su servicio de excepcionalidad calidez y calidad, mas que con las caractersticas de su producto. Las hay con un avanzado nivel de innovacin y otras, con procesos certificados y altos estndares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir donde estn sus opciones para ser competitivo, a travs de sus valores corporativos. Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar en la estrategia que quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo un rea de servicio al cliente, ni mido la aceptacin del cliente por mi servicio. Hay empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el producto X, pero al momento de interrogarlos sobre la evolucin de ese producto, no son capaces de describir sus ventas y sus
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2.2 BUSQUEDA DE VALORES
utilidades. En otras por el contrario, postulan como un valor esencial el ser muy flexibles y adaptables a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La distancia entre el postulado y la realidad, es gigante. Como hemos visto, los valores corporativos se componen de tres elementos: 1. El deseo o la voluntad. Es el deseo legitimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su concepcin de negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones. 2. La estrategia. Cual es la orientacin de su negocio, como quiere competir y posicionarse en la mente de los consumidores y de los competidores. 3. El compromiso. Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexin, Cmo se desarrollan en la realidad? No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos valores corporativos, si posteriormente no se construyen y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa, hasta ser reconocidos, valorados por los clientes y percibidos por los competidores. Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que s se cumplen, la pregunta clave es: Los valores corporativos se miden y se trabajan para lograrlos?. Existen varios tipos de valores corporativos: 1. De la empresa. Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institucin. Por ejemplo, si una compaa emplea como argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde mas a la voluntad y decisin de sus dueos que a la actuacin de sus empleados. En esta categora estaran los valores como: la solidez, la liquidez, la estructura corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los cdigos de buen gobierno, etc.
2. De sus empleados. Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de

conducta o maneras de actuacin de sus empleados. Referencias como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo en grupo, la honestidad y la responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de los ejemplos comunes.
3. Del producto o servicio. Se refiere a las caractersticas relacionadas con el producto y su

desarrollo. Por ejemplo, conceptos tales como: la marca, la tecnologa empleada, la calidad, la oportunidad, el precio, la diversidad de medios de distribucin, el cumplimiento, los procesos certificados, el excelente servicio posventa, etc., son algunso entre muchos. Cada empresa de tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y realidad para que el mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la empresa, de sus productos o de sus empleados. Estos forman parte de su mezcla nica de valor. Los Valores, para su adquisicin o modificacin, pasan por 3 etapas: a. Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se eligen libre y racionalmente (con excepcin de los adquiridos durante la niez) de entre varias alternativas, despus de considerar las consecuencias. Por ejemplo, uno elige libremente el equipo de ftbol o el partido poltico al cual apoyar, de entre todas las posibles alternativas. Pero cuidado si uno elige a uno diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo de amigos o compaeros de la oficina. Entonces es cuando se tiene que medir las consecuencias de la eleccin hecha, no se diga en otros planos en donde hay involucrados intereses polticos o econmicos mucho mas fuertes. b. Emocin: Una vez elegidos racionalmente los valores, se empieza a sentir emocin al manifestarlos y defenderlos. Los valores se muestran como algo apreciado por lo que se
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c.
manifiestan pblicamente. En el caso del equipo de ftbol esto se demuestra yendo al estadio vistiendo la camiseta del equipo y mostrando euforia en las anotaciones. Comportamiento: En esta etapa es cuando enraiza el valor dentro de nuestro sistema, traducindose en comportamientos concretos dentro del patrn de vida.
Ejemplos de valores: American Express Todas nuestras actividades y decisiones debern basarse y guiarse por estos Valores: Poner primero los intereses de los clientes. Una continua bsqueda de la calidad en todo lo que hacemos. Tratar a nuestro personal con respeto con respeto y dignidad. Una conducta que refleje las mximas normas de integridad. Trabajo en equipo; desde la unidad ms pequea hasta la empresa en su totalidad. Ser buenos ciudadanos en las comunidades donde vivimos y trabajamos. Dina- Automotriz Diez pensamientos fundamentales: El personal de Dina sirve al accionista. El personal de Dina es nuestro activo ms importante. El personal de Dina slo acepta la calidad total. El personal de Dina desalienta la centralizacin. El personal de Dina hace lo que es mejor para la totalidad de la empresa. El personal de Dina participa y es innovador. El personal de Dina se enfoca al cliente. El personal de Dina se comunica plenamente. El personal de Dina son buenos ciudadanos. En este estatuto se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto, la empresa esta integrada de personas y stas a su vez debern tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales, Por ejemplo: I. II. III. IV. V. Honestidad Puntualidad Seriedad Calidad Importancia de la familia.
Imagnese que por ejemplo Jugos TTT cuenta con personal honesto, puntual, cumplido y que provee un servicio de calidad, pero en su publicidad utiliza muchas imgenes de mujeres semidesnudas o de reuniones de personas en bares o centros nocturnos donde el jugo es importante para complementar bebidas alcohlicas, de este modo, el ltimo estatuto no se cumplira y se crear incongruencia entre empresa y valores, de ah la importancia al definirlos.
2.3 FORMULACION DE LA MISION Y VISION Misin La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
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La misin, tambin denominada propsito central, es la razn de ser de la entidad. No es algo que se lo logra, sino algo que se persigue continuamente, sin alcanzarlo. Es como la estrella en el horizonte que gua nuestro rumbo. La formulacin de la Misin requiere una clara definicin de cual es el negocio de la organizacin (o cual planea que sea) a travs de una declaracin concisa del propsito por el cual fue creada la empresa, cual es el vaci que intenta llenar dentro de la sociedad y la economa. Goodstein recomienda que antes de formular la misin sean contestadas 4 preguntas bsicas: 1) Qu funciones realiza la organizacin? (Qu es lo que en realidad hace?) La respuesta deber contestarla la organizacin en trminos de las necesidades del cliente que trata de cubrir. 2) Para qu lo hace? Una cosa es el producto en s y otra la necesidad que se cubre con la adquisicin del producto. As, si vende aguas frescas, lo que en realidad hace es mitigar la sed de los clientes. 3) Por qu la organizacin hace lo que hace? Cul fue la razn de la creacin de la organizacin? 4) Cmo lo hace la organizacin De qu medios se vale para hacerlo? Esto sealar la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar un servicio personalizado, precio bajo, innovacin, etc. 5) Para quin har la organizacin lo que hace? De esta forma se definir a que segmento de mercado se enfoca la organizacin. As, por ejemplo, Federal Express sirve a clientes que estn dispuestos a pagar un poco mas por sus envos con tal de asegurar la entrega al da siguiente. La declaracin de la Misin determina claramente el futuro de la organizacin y establece las bases para la toma de decisiones en la misma. La misin, por tanto, servir para identificar a la empresa con sus clientes y con su comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las dems. En la Misin tambin se puede describir los productos y/o servicios por lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente. Por ejemplo, Blockbuster Video es una empresa que renta videos, pero lo que realmente hace es proporcionar horas de diversin; El negocio de McDonalds, por su parte, no es realmente la venta de hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida rpida. Una declaracin de Misin, para que sea efectiva, debe tambin comunicar emociones y sentimientos que desarrollen inters en la organizacin, mostrando una imagen exitosa, saber a donde se dirige y que es merecedora de apoyo, tiempo e inversin. En la tabla, se presentan algunos ejemplos de cmo debera ser la declaracin de la Misin:
En vez de ofrecer Ropa Zapatos Juguetes Una casa Libros Discos compactos
Ofrecer Apariencia atractiva Comodidad para mis pies y placer al caminar Imaginacin y aventuras para los nios Seguridad, comodidad, alegra y un espacio atractivo Horas de placer y conocimiento Relajamiento y el placer de la msica
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Caf
Un espacio para disfrutar de la conversacin
Ntese que para comunicar sentimientos y emociones se han utilizado ciertas palabras claves que anclan la mente de clientes y empleados provocando emociones. Estas son palabras como placer, comodidad, atractivo, etc. CMO FORMULAR LA MISION? A continuacin se presenta un procedimiento paso a paso para formularla: 1. Definir sobre qu se quiere desarrollar la Misin (el alcance): Toda la organizacin? Una empresa del grupo? Una lnea? Un departamento? Un producto? 2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin, ya que la misin normalmente debe ser definida por l o los dueos, los cules la comunican al resto de la organizacin. Sin embargo, en mucho de los casos estas personas no tienen claro cul debe ser la misin, por lo que en este caso, se aconseja reunir al personal directivo de la organizacin, quienes son los que puedan observar y entender a la organizacin globalmente, adems de que son los que tienen el poder de decisin. 3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la Misin: Para esto, en una hoja de papel se anotar su idea sobre la Misin de la empresa. Habr una persona que ir recibiendo y anotando las ideas en un pizarrn para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas. Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en las hojas de rotafolio y pegarlas alrededor de la sala de juntas y, a partir de estas ideas, realizar la redaccin de la Misin en el pizarrn. 4. El siguiente paso, que ser cuando ya no haya mas ideas, es clasificarlas y determinar las ideas ms recurrentes. 5. Como resultado de lo anterior, se har una primera redaccin de la Misin. 6. Esta redaccin se analizar, criticar (de forma objetiva y prepositiva) y se propondrn cambios en la redaccin inicial. 7. Si se logra el consenso de todos, se aceptar esta declaracin de Misin. En caso contrario, se repetir el procedimiento. 8. Una vez que la definicin de misin se haya aceptado, se deber verificar que cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qu, Por qu, Para qu y Para quin. Adems, que la redaccin haya quedado de forma que la declaracin de misin sea clara, concisa y motivadora. 9. Una vez comprobada que s cumple con lo anterior, se aceptar y oficializar la redaccin final. 10. Se publicar y explicar a todo el personal la Misin. 11. Se mantendr vigente todo el tiempo que ser cuando se logre que todo el personal la tenga en mente todo el tiempo. Hablar de misin, inquieta y aunque ya no es tan complicado como en su momento cumbre de descubrimiento, su falta, sigue siendo una de las deficiencias organizacionales. Comnmente se considera que basta con fijar objetivos a corto y mediano plazo. Es ah, donde surge la necesidad de facilitar al micro y pequeo empresario el establecimiento de la Misin Organizacional, en virtud de la importancia que representa porque de ella se desprenden los Objetivos Organizacionales, Departamentales y de cada Puesto, que son los cimientos de la Estructura Organizacional. El propsito o Misin, es el enunciado que define en forma clara y concisa la meta final de la existencia de la empresa; identifica los consumidores a satisfacer y de manera general, cmo lograrlo. La Misin consolida los objetivos en una declaracin de principios, que servir de gua al desarrollo de las organizaciones. El enunciado de la Misin permitir enfocar los esfuerzos del personal, guiar tambin, a quienes toman decisiones para que los planes aprobados sean compatibles al propsito organizacional. Ejemplos de enunciados de misin (fragmentos)
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Tener la iniciativa de identificar las necesidades, expectativas y los deseos cambiantes de nuestros clientes Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades de nuestros clientes Hacer de la seguridad una obligacin dominante en todos nuestras operaciones Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superacin y el empeo de todos nuestros empleados Ser una organizacin visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al crecimiento y al mejoramiento continuo Contribuir activamente a las industrias que servimos y a las comunidades en las que vivimos Buscar y mantener relaciones con la comunidad para fortalecer la entrega de los programas de servicio Aumentar la conciencia pblica del papel de la Asociacin en la promocin de la salud pulmonar y la prevencin de su enfermedad La Misin de APPLE es ayudar a las personas a transformar su manera de trabajar, aprender y comunicarse al proporcionarles productos de computacin personal de calidad excepcional y servicios innovadores al cliente. Seremos pioneros en las nuevas direcciones y enfoques, encontraremos nuevas e innovadoras formas de utilizar la tecnologa de cmputo para expandir los lmites del potencial humano. Aqu debe establecerse el motivo por el cual existe la empresa, sus caractersticas y de que forma esta involucrada con su clientela, sociedad y sus propios empleados. Por ejemplo: "Jugos TTT es una empresa dedicada a la elaboracin de bebidas extradas de frutas ctricas con alto contenido energtico y vitamnico, elaborados con los mas altos estndares de calidad e higiene, evitando daar el medio ambiente y procurando en todo momento el beneficio de la sociedad y nuestros empleados. Visin La Visin es el resultado de nuestros sueos en accin: nos dice a dnde queremos llegar. En las empresas, la Visin es el sueo de la alta administracin, visualizando la posicin que quiere alcanzar la empresa en los prximos 10 a 15 aos. Se centra en los fines y no en los medios, lo cual nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ah. La Visin debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada; debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozca cual ser su contribucin al logro de esta visin. Adems, deber transmitir fuerza y profunda inspiracin a la organizacin ya que de sta depender el xito. Deber ser desafiante y justificar el esfuerzo. Esta Visin de futuro, proporciona: 1.- Una direccin hacia la cual la organizacin deber moverse. 2.- La energa para realizar el movimiento La Visin es ms que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soado. Aquellas personas, familias, empresas, organizaciones o pases que tengan una visin dbil o que carezcan de ella, probablemente no tendrn xito, ya que la fuerza de la visin, esa energa, es determinante del xito: Una Visin con accin puede cambiar el mundo Por ejemplo, Estados Unidos, que en el siglo 19 era un pas propiamente subdesarrollado, tuvo una visin a la que Abraham Lincon le llam el sueo americano, que
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luego comparti con su pueblo. Esta visin tuvo tal fuerza que transform a esta nacin en el pas de las oportunidades y en el pas, actualmente, ms poderoso del mundo. Por otra parte, los estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino por la fuerza de su visin. La Visin, seala Barker, deber ser formulada por los lderes y luego, compartida con el resto del equipo. En esta se sealar el camino y el destino, es decir, dnde veo en el futuro a mi organizacin y de que forma voy a llegar ah. Adems, la visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir con la misin de la organizacin, ya que a travs de ella, la alta gerencia define y construye la empresa tal y como lo desea y necesita. Existen varios mtodos para desarrollar la Visin. Uno de ellos es a travs de realizar una anlisis sistemtico de los indicadores econmicos, para luego, con la gua de expertos puedan utilizar todo este conjunto de informacin para plantear hacia dnde deber llegar la organizacin. Si el anlisis es serio, los planteamientos arrojarn luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la organizacin.
Metodologa para desarrollar la visin 1. Primeramente se deber reunir al equipo de formulacin estratgica. El lugar deber ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para discusin. Se requerir un pizarrn, rotafolio, marcadores. 2. El siguiente paso ser delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre qu se quiere definir la visin: De mi persona, de mi desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de una sucursal, etc. 3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: 10 aos?, 15 aos?, 20 aos? 4. Se buscar que el ambiente sea de camaradera, sin tensiones, en donde todos los participantes tengan autnticos deseos de colaborar en el desarrollo de la visin. 5. Todos se acomodarn en un lugar donde puedan tener una postura cmoda (sentados o acostados, pero sin que se duerman), que puede ser un jardn o una habitacin confortable, sin fro ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni telfonos que distraigan o molesten. De esta forma se podr dirigir y concentrar la atencin en uno mismo. 6. Relajacin mental: En la mente se imaginarn una pantalla grande y poderosa. En esta pantalla tratarn de visualizar su cuerpo. Concntrense en la cabeza, visualicen sus msculos y a travs de la imaginacin irn descendiendo lentamente al tiempo que van relajando los msculos: los de la cara, lego el cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a los dedos de los pies. 7. Ahora en este estado de relajacin se puede empezar a ejercitar la metodologa. Escogemos primero, por ejemplo, una manzana para recrearla: Imagnense una manzana, grande, roja, brillante. Vanla girar, sientan su textura, su aroma. Ahora, sintanla en la palma de su mano, tmenla y denle una buena mordida: la emocin, el gusto, el placer. 8. Enseguida, dispnganse a analizar lo que se logr con una primera experiencia: una Visin y un entendimiento ms pleno de lo que es una manzana. 9. Al continuar con el ejercicio, ahora se podrn recrear objetos cada vez ms complejos, como por ejemplo, un automvil, un french poodle, etc. 10. En este momento, ya se podr aplicar el mismo ejercicio a una organizacin: Es el ao 2015: Vean la organizacin, empiecen a recrearla: cmo es? De qu color es? Cmo es el edificio? Dnde est ubicada? Qu hay alrededor? Qu estn produciendo? Cmo lo estn haciendo? 11. Sientan su conford, la temperatura, su aroma, el caf caliente en las oficinas, la sensacin de plenitud y de inmensa felicidad al rebasar los resultados, al tener control de los eventos. Cmo se ven ustedes dentro de la organizacin? Qu estn haciendo? Cmo est organizada la empresa para obtener los resultados que ven? Cmo es el ambiente? Qu han hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ah? Cmo es el
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Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visin de la organizacin, ya que adems la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar ventaja. La Visin, por ltimo, debe ser dinmica, de forma que una vez que se alcance la visin se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso continuo y permanente. La Visin es breve; de preferencia, con menos de diez palabras. Para que sea fcil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, adems es creble y consistente con los valores estratgicos y la Misin. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar una organizacin. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin. Para su definicin es importante considerar las competencias medulares: Adaptabilidad Calidad Colaboracin Servicio en red Reaccin rpida Acceso instantneo Confiabilidad Innovacin Servicio personalizado Bajo costo Amigabilidad con el usuario Conocimiento tecnolgico Sistemas de distribucin
En sntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visin. Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin? Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro? Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro? Qu valores necesitan ser acentuados? Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia de nuestra organizacin? Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organizacin? Ejemplos de visin: Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en el mercado que servimos Seremos la mejor organizacin en nuestro ramo en trminos de: Satisfaccin al cliente
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producto? Qu innovaciones tiene? Se imaginaban esto en el ao 2002?Cmo es la competencia? Qu estrategias implementaron para superarlos como los han superado? Recorran la empresa, sus pasillos, sus oficinas, el comedor, los jardines, suban las escaleras. Lleguen hasta su oficina. Sintense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos a travs de un amplio ventanal. Qu ven? De qu manera mantienen la ventaja competitiva? Cules son sus estrategias actuales? Qu habilidades tiene la gente? Cmo est organizada? Cules son sus fortalezas? Cul es su mercado? Qu estrategias estn a punto de implementar que no esperan sus competidores? Cmo los han podido engaar y superar? Cul es su mercado? Qu estrategias estn a punto de implementar que no esperan sus competidores? Cul ser la secuencia de reacciones de los competidores que se prevn? Cmo les han respondido de forma que ellos hallan cado en sus propias trampas? Cmo es esa sensacin de xito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensacin de triunfo y superioridad. Todo lo que visualizaron antenlo y, de ser posible, dibjenlo, incluyendo todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma detallada. Ahora, escriban un resmen (10-15 renglones) de su visin de la organizacin en el ao 2016. Si es posible, escrbanlo en una hoja de rotafolio y colquenlo alrededor de la habitacin. A continuacin, se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en comn. Se procede luego a hacer una primera redaccin, se analiza por todos, se critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo. Una vez aceptada la redaccin de la visin, se deber preparar un documento explicatorio de la visin. Por ltimo, se oficializar, se publicar al nivel de toda la organizacin y se harn juntas con el personal en las cuales se explicarn para que sea asimilada por todos.
Calidad En nuestro negocio, la innovacin, la diversin y las ganancias van de la mano La declaracin de visin implica ponerse metas y declararlas, ya que principalmente sus empleados podran sentir incertidumbre sobre el rumbo del negocio y hacia donde se dirigirn sus esfuerzos, de tal forma que con sta se despejan dudas, pero tambin es importante que realmente la sigamos para evitar perder credibilidad como empresa. Un ejemplo sera: Jugos TTT deber en un plazo mximo de 5 aos establecerse como una empresa reconocida a nivel estatal con productos al alcance de cualquier tipo de consumidor.
2.4 DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Implica la identificacin de perfil de la organizacin, principales lneas del negocio, indicadores crticos de xito, determinacin de acciones estratgicas y de cultura necesaria para lograr la misin. El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera especfica el xito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cmo se medir ese xito, qu se debe hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine existiendo una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin. Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio. Identificar las principales lneas de negocio (LDN) o actividades estratgicas que la empresa desarrollar para cumplir su misin. Establecer los indicadores crticos de xito (ICE) que permitirn a la organizacin hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratgicas LDN: Implica decidir la combinacin de productos o servicios que se brindaran en el futuro ICE: Es la combinacin de cifras financieras de ventas, mrgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes. Auditora del desempeo: El propsito de la auditora del desempeo es brindar las coordenadas exactas de la ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o anlisis DOFA). Es importante tambin la medicin del desempeo actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el anlisis del competidor Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan
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si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
2.5 INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION Es aquel aspecto de la Planeacin Estratgica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera instancia, planes de accin detallados para cada una de las lneas de negocios nuevas y existentes en la organizacin, para luego integrarlas en un todo coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de accin. Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que gua acciones de una Lnea de Negocio. Pierce y Robinson (1991) Identifican las siguientes estrategias: Crecimiento concentrado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Innovacin
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Integracin horizontal (fusionarse para reducir la competencia) Integracin vertical (colocar la Ca. cerca de los consumidores) Joint venture (Unirse para crecer) Diversificacin concntrica (fusionarse por mas tecnologa) Diversificacin (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades) Atrincheramiento (lograr reduccin de costos) Desposeimiento (cerrar segmentos de la organizacin) Liquidacin (rematar la Ca. Por sus activos tangibles y cerrarla)
2.6 PLANEACION DE CONTINGENCIAS La planeacin de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificacin y evaluacin de la capacidad de respuesta de la organizacin frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos crticos y planes para cada uno. La planeacin de contingencias se desarrolla en base a dos posibilidades: A. Probables amenazas B. Posibles oportunidades C. Implementacin 2.7 IMPLEMENTACION Implica la iniciacin de varios planes tcticos y operativos, plan de comunicacin, controles gerenciales y programas de remuneracin que apoyen el plan estratgico, herramientas y entrenamientos. La evaluacin ms importante de la implementacin, es el grado en que los miembros de la organizacin, en especial los gerentes, integran el plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas. Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales:
A. Diseo de una estructura organizacional. Para lograr el funcionamiento de una

estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
B. Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar una estructura, una empresa

tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe
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decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.
C. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la compaa desea tener

xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin. UNIDAD 3: PLANEACION ESTRATEGICA DE MERCADOTECNIA 3.1 FILOSOFIA EMPRESARIAL La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se habla que la cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin compartida de una organizacin". La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin empresarial. Los valores empresariales constituyen el ncleo de la cultura empresarial, aportan un sentido y orientacin a la gestin de la empresa y trazan una lnea de actuacin a la "diaria empresarial". As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin, creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un comportamiento tico (profesional, personal y social) y una capacidad flexible de consensuar metas comunes. Justo en este punto de anlisis del comportamiento tico de los profesionales, es donde debe centrarse el discurso de confluencia de intereses entre empresa y profesionales o de intereses laborales o profesionales. Si las empresas a travs de ese comportamiento tico y responsable aspiran a ser eficaces y productivas para los intereses de sus socios y accionistas, parece razonable que sepan compensar y reconocer ese desempeo con una retribucin adecuada y una formacin que refuerce y recicle los conocimientos propios del puesto as como unas habilidades que desarrollen sus competencias en lnea con sus intereses tanto profesionales como personales de
D. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Aunque en teora el proceso de
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forma equilibrada. Esta formacin complementaria, para algunas empresas, puede resultar contradictoria a corto plazo, sobre todo si se compara con las exigencias del puesto. No obstante, si esta accin la situamos con un escenario de medio plazo ligado con el potencial profesional de cada persona puede resultar muy atractiva de cara a completar, madurar o consolidar, progresivamente, su carrera profesional pre-directiva, fundamentalmente, mejorando la visin global de empresa.
3.2 EVALUACION DEL NEGOCIO Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los gerentes a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:(1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada? (2) estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
a. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes b. Medicin del desempeo y c. Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. 3.3 ANALISIS DEL SERVICIO El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja
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competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. 3.4 ANALISIS DE VENTAS Se puede describir como el conjunto, clasificacin, la comparacin y la evaluacin de las cifras de ventas de una organizacin. Para los gerentes de ventas, las cifras de ventas son las mas visibles de forma inmediata y un medio disponible para juzgar que tan bien se desempea una organizacin. Antes de comenzar un anlisis de ventas, la gerencia debe decidir cuando se lleva a cabo una venta, ya sea al momento que se recibe un pedido, se factura, se embarca o se paga. Las fuentes de informacin de ventas pueden ser: Factura de ventas. Informes de visitas del vendedor Cuentas de gastos del vendedor Registros individuales de clientes /prospectos Registros financieros internos Tarjetas de garantia Auditorias de tiendas Relacion de consumidores Mercados de prueba
Los datos de ventas con frecuencia se subcategorizan por territorios, tipos de productos, clases de clientes, tamaos de pedido, mtodos de ventas, tiempos, unidades organizacionales o vendedores, para proporcionar mas informacin con significado para la gerencia. El volumen total de ventas es el total de ingresos recibidos por la realizacin de todas las transacciones econmicas realizadas durante un periodo de tiempo especfico. Consiste en el
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valor total de los bienes vendidos y servicios prestados por la empresa dentro de su actividad diaria y principal. Las cifras de volumen total de ventas son las primeras que se estudian. Para descubrir a todo el iceberg, es necesario dividir las cifras de ventas totales en sus siguientes componentes ms pequeos. Anlisis de ventas por territorio Anlisis de ventas por representante de ventas Anlisis de ventas por lnea de producto Anlisis de ventas por cliente Por ltimo, podemos subdividir las ventas de lneas de producto en clases de clientes. Adems de revelar toda clase de informacin valiosa acerca de quien, que, donde, cuando y como se genera el ingreso de ventas, el anlisis del volumen de ventas radica en la fundacin para la siguiente etapa en el anlisis rentabilidad: el estudio profundo de los costos de marketing para lograr las ventas LO QUE NO SE COSTEA NO SE EVALA, NI SE CONTROLA, NI SE MEJORA 3.5 ESTIMACION DE LA DEMANDA POTENCIAL La demanda potencial es un lmite superior de la demanda real que se ha de estimar para el supuesto en que el esfuerzo comercial realizado es mximo. Cantidad expresada en unidades fsicas o monetarias, referidas a un periodo temporal y unas condiciones dadas. Si adems quisiramos estimar la demanda potencial del mercado habra que establecer hiptesis adicionales respecto a cuantos individuos son posibles compradores del producto pues como sabemos la demanda global se forma por agregacin de demandas individuales. Si quisiramos hacer una estimacin de la demanda potencial futura habra que fijar hiptesis adicionales relativas a la evolucin en el tiempo de las que hemos adoptado para la estimacin de la demanda potencial actual. De la definicin y de la formacin de la estimacin de la demanda potencial se deciden pues las variables que la determinan, las que influyen genricamente en la demanda: el precio, la renta y sus preferencias. El esfuerzo comercial de uno o varios o el total de los oferentes para cambiar las preferencias de los consumidores, el transcurso del tiempo que puede cambiar las preferencias y el nmero de compradores. La evolucin de la industria es capaz de adaptar nuestro producto a satisfacer nuevas necesidades. Tambin hay que observar los productos sustitutivos. Convencionalmente, se ha venido distinguiendo de forma genrica 3 categoras de demanda potencial (correspondientes a 3 niveles de potencialidad) Demanda potencial mxima terica: Demanda que se obtendra bajo los supuestos maximalistas de que todos los consumidores posibles son consumidores efectivos y de que se considera para su clculo que todas las alternativas posibles de uso del producto son realizadas. Demanda potencial mxima realizable: resultante de suponer que se aprovechan slo los usos actuales y reales del producto, no todos los posibles. Demanda potencial mxima actual o existente: resultante de adoptar la sola hiptesis de que se realiza un esfuerzo comercial mximo por todos y cada uno de los oferentes del producto, dadas las condiciones reales del mercado Existen 3 tipos genricos de mtodos de obtencin de la demanda potencial:
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Mtodo de construccin del mercado: si se posee informacin desagregada acerca de las diferentes partes o segmentos del mercado, la demanda potencial total puede obtenerse por agregacin simple. Si se posee los ndices generales de la capacidad de compra por zonas geogrficas, se pueden aplicar dichos ndices a la estimacin de la demanda potencial de productos particulares. Mtodos de las proporciones en cadena. Si se dispone de informacin para poder establecer supuestos sobre las sucesivas fracciones que del nmero total de individuos con capacidad de compra se pueden considerar compradores del producto.
3.6 ANLISIS DE COMPETENCIA Y ESTRATEGIAS Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que para planear estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una compaa debe averiguar todo lo posible de las que directamente compiten con ella. Esto con el fin de determinar en qu se aventaja a algunas y en qu nos encontramos rezagados con respecto a otras. Por tal razn al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir, determinar quines son las empresas que estn en capacidad de "robar" clientes potenciales a la compaa. Para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung, Sony es su enemigo nmero uno y para Mercedes, BMW es su eterno contrincante. Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso es determinar sus principales objetivos, es decir, qu buscan en el mercado y qu motiva su comportamiento. Recordemos que no siempre la finalidad de una compaa es maximizar sus utilidades, muchas veces algunas slo quieren satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelacin, pudiendo haber tenido ms utilidades utilizando otras estrategias. Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores y mientras ms parecidas sean stas a las de la compaa, ms rivalidad existir. Coca-Cola y Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura es casi idntica en todo el mundo. El objetivo por lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad, mezcla del producto, servicios, precios, distribucin, publicidad, ventas, etc.) y recolectar informacin que servir para el desarrollo del producto propio de una compaa. Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinar si han servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se medir la fuerza y la debilidad de un competidor y se atacar donde exista la posibilidad de actuar o se compararn los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratar de mejorar. El ltimo paso al analizar la competencia es decidir a qu competidores atacar y a cuales no. Por naturaleza, siempre ha sido ms fcil atacar al ms dbil pero aveces la recompensa no es grande, tambin es necesario centrar esfuerzos para atacar a los grandes competidores y el superarlos en algn aspecto donde ellos son dbiles, brinda una satisfaccin mucho mayor. mercado que an no ha sido explotado. Estrategias para la competencia Ya conocidos a cabalidad los competidores y definido a quienes se va a atacar, entra en juego la estrategia que se va a utilizar y sta se definir segn la posicin en el mercado que tenga una compaa. Al analizar la competencia, una empresa tiene un excelente sustento para desarrollar estrategias de mercadotecnia que le permitan mejorar su posicin dentro del mercado. Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas
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fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de Diferenciacin) Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin). Liderazgo De Bajo Costo 1. Costos ms bajos que los competidores. 2. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. 3. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. 4. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. 5. Precios econmicos/ buen valor. Diferenciacin 1. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. 2. Muchas variaciones en los productos. 3. Inventar formas de crear valor para los compradores. 4. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. 5. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca Enfoque 1. Nicho de mercado limitado. 2. Costo bajo al atender el nicho. 3. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. 4. Adaptada al nicho. 5. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. 6. Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho. Estrategias de enfoque y especializacion Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: 1. El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando: 2. Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores. 3. Ningn otro rival se esta concentrando en el segmento, y 4. Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.
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5. La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a el. Estrategias Ofensivas Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son: 1. ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo. 2. ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles. 3. ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente. 4. ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos. 5. ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas. 6. golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar. Estrategias Defensivas En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaias estan sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa. Existen varias formas de proteger la posicion competitiva de una compaa: 1. Ampliar lineas de productos de las compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. 2. Introducir modelos o marcas que concuerden con los modulos de la competencia. 3. Mantener precios bajos en dichos modelos. 4. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. 5. Capacitacion barata o libre de costo. 6. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. 7. Reducir los tiempos de entrega. 8. Aumentar las coberturas de garantias. 9. Patentar tecnologas alternativas. 10. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. 11. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. 12. Desafiar a los productos y practicas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambien presentan a los competidores un objetivo movil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa movil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envio de seales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de: 1. Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. 2. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
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3. Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. 4. Comprometer pblicamente ala compaa con una politica de igualar los precios o terminos ofrecidos por los competidores. 5. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores debiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.
3.7 ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. inters de las instituciones publicas. De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. 2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
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Oportunidades Las Oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
3.8 PLANEACIN DE OBJETIVOS Proceso de comercializacin puede ser realizada por la mezcla de marketing en el paso 4. El ltimo paso en el proceso es el control de la comercializacin. En la mayora de las organizaciones, "planificacin estratgica" es un proceso anual, por lo general cubre slo el prximo ao. De vez en cuando, algunas organizaciones puede mirar a un plan de prcticas que se extiende a tres o ms aos por delante. Para ser ms eficaz, el plan tiene que ser formalizada, por lo general en forma escrita, como un formal "plan de marketing." La esencia del proceso es que se mueve de lo general a lo particular, de la visin de la misin de las metas de los objetivos corporativos de la organizacin, para luego bajar a la persona los planes de accin para cada parte del programa de marketing. Tambin es un proceso interactivo, de modo que la salida del proyecto de cada etapa se revisa para ver qu impacto tiene en las primeras etapas, y es modificada. Tiene como objetivo la planificacin de marketing y objetivos Detrs de los objetivos de la empresa, que se ofrecen en el contexto principal para el plan de marketing, se encuentran la "misin empresarial", que a su vez proporciona el contexto para los objetivos de la empresa. En una organizacin orientada a las ventas, la comercializacin de planificacin diseos funcin de planes de incentivos para motivar a pagar no slo la recompensa y el personal de primera lnea bastante, pero tambin para alinear las actividades de marketing con la misin corporativa. Esta "misin empresarial" puede considerarse como una definicin de lo que la organizacin es, por lo que hace: "Nuestro negocio es ...". Esta definicin no debe ser demasiado estrecha, o que se contraigan el desarrollo de la organizacin, una concentracin demasiado riguroso en la opinin de que "Estamos en el negocio de hacer escalas de carne", como IBM fue durante el ao 1900, podra haber limitado su posterior desarrollo en otras reas. Por otro lado, no debe ser
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demasiado ancho o de lo contrario carecera de sentido: "Queremos obtener un beneficio" no es muy til en el desarrollo de planes especficos. Abell sugiere que la definicin debe abarcar tres dimensiones:. "Grupos de clientes" a ser servido, "las necesidades del cliente" para ser servido, y "tecnologas" para ser usado [1] Por lo tanto, la definicin de "objeto social" de IBM en la dcada de 1940 bien podra haber sido: "Estamos en el negocio de manejo de la informacin contable [las necesidades del cliente] para las organizaciones ms grandes de EE.UU. [grupo de clientes] por medio de tarjetas perforadas [la tecnologa]. " Quizs el factor ms importante en la comercializacin exitosa es la "visin corporativa". Sorprendentemente, es descuidado por los libros de texto de marketing, aunque no por los exponentes populares de la estrategia corporativa - de hecho, fue tal vez el tema principal del libro de Peters y Waterman, en la forma de sus "objetivos de orden superior." "En busca de la excelencia", dijo: ".. Nada impulsa el progreso como la imaginacin la idea precede a la escritura". Si la organizacin en general, y su director general, en particular, tiene una fuerte visin de que su futuro est, a continuacin, hay una buena probabilidad de que la organizacin lograr una fuerte posicin en sus mercados (y lograr que en el futuro). Esto no va a ser por lo menos, porque su estrategia ser coherente y contar con el apoyo de su personal en todos los niveles. En este contexto, todas las actividades de marketing de IBM se sustenta en su filosofa de "servicio al cliente", una visin original promovida por la carismtica dinasta Watson. El nfasis en esta etapa es en la obtencin de una imagen completa y precisa. A "tradicionales" - aunque basada en el producto - el formato de un "libro de la marca de referencia" (o, de hecho, un "marketing de libros hechos") fue sugerido por Godley ms de tres dcadas atrs:
1. 2. 3. 4. 5.
Datos financieros hechos para esta seccin provienen de la contabilidad de gestin , costos y financiacin de las secciones. Datos de produccin de productos, investigacin y desarrollo. De ventas y distribucin - venta, el embalaje, las secciones de distribucin. Publicidad, promocin de ventas , merchandising de datos - La informacin de estos departamentos. Los datos del mercado y miscelnea - De la investigacin de mercado , que sera en la mayora de los casos actan como una fuente para esta informacin. Sus fuentes de datos, sin embargo, asumir los recursos de una organizacin muy grande. En la mayora de las organizaciones que se obtendra a partir de un conjunto mucho ms reducido de personas (y no pocos de ellos se generaran por el gerente de marketing por s solo).
Es evidente que una auditora de marketing puede ser un proceso complejo, pero el objetivo es simple: ". Es slo para identificar a los ya existentes (externos e internos) los factores que tendrn un impacto significativo en los planes futuros de la compaa" Es claro que el material bsico para la entrada a la auditora de marketing debe ser integral. En consecuencia, el mejor enfoque es la acumulacin de este material de forma continua, siempre y cuando est disponible, ya que esto evita la carga de trabajo pesada de lo contrario participan en la recoleccin como parte de la regularidad, generalmente anual, el proceso de planificacin en s - cuando el tiempo es por lo general a una prima . An as, la primera tarea de este proceso anual debe ser para comprobar que el material existente en el libro de hechos actuales o los archivos hechos en realidad es completa y exacta, y puede formar una base slida para la auditora de marketing en s. La estructura del libro, los hechos sern diseados para satisfacer las necesidades especficas de la organizacin, sino un formato simple - sugiri Malcolm McDonald - puede ser aplicable en muchos casos. Esto divide el material en tres grupos:
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1.
Es slo en esta etapa (de decidir los objetivos de marketing) que la parte activa del proceso de planificacin de marketing comienza. La siguiente etapa en la planificacin de marketing es de hecho la clave para el proceso de comercializacin. Los "objetivos de marketing" Estado justo, donde la compaa tiene la intencin de estar en un momento especfico en el futuro. James Quinn de manera sucinta los objetivos definidos en general como: Metas (u objetivos) establecen lo que se quiere lograr y cuando los resultados estn por hacer, pero no del Estado "cmo" los resultados se alcanzarn. [3] Por lo general se relacionan con qu productos (o servicios) ser el lugar donde en lo que los mercados (y debe ser realista, basada en el comportamiento de los clientes en esos mercados). Son esencialmente sobre el partido entre los "productos" y "mercados". Objetivos de la fijacin de precios, distribucin, publicidad, etc se encuentran en un nivel inferior, y no debe confundirse con los objetivos de marketing. Ellos son parte de la estrategia de marketing necesarios para lograr los objetivos de marketing. Para ser ms eficaces, los objetivos deben ser susceptibles de medicin y por lo tanto "cuantificables". Esta medida puede ser en trminos de volumen de ventas, el valor del dinero, la cuota de mercado , la penetracin de porcentaje de puntos de distribucin y as sucesivamente. Un ejemplo de un objetivo de marketing puede ser medible "para entrar en el mercado con el producto Y y la captura de 10 por ciento del mercado en valor en un ao." Como se puede cuantificar, dentro de los lmites, de manera inequvoca control, y las medidas correctivas tomadas cuando sea necesario. Los objetivos de marketing por lo general debe estar basada, sobre todo, en los objetivos financieros de la organizacin, convirtiendo estas mediciones financieras en el measurements.He de marketing relacionados a explicar su punto de vista de la funcin de "polticas", con el que la estrategia es a menudo se confunden: "Las polticas son reglas o guas que expresan los" lmites "dentro del cual debe ocurrir." Simplificando un poco, las estrategias de marketing puede ser visto como los medios, o "plan de juego", por lo que los objetivos de marketing sern realizados y, en el marco que hemos optado por utilizar, generalmente se refiere a la de 8 P. Algunos ejemplos son:
1. 2. 3. 4. 5.
Precio - La cantidad de dinero necesario para comprar productos Producto - El producto real Promocin (publicidad) - Obtener el producto conocido Colocacin - Dnde se vende el producto Personas - Representar a la empresa
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Anlisis del entorno de marketing un estudio de los mercados de la organizacin, clientes, competidores y el entorno econmico, poltico, cultural y tcnico,. Cubriendo las tendencias de desarrollo, as como la situacin actual. 2. Revisin de la actividad de marketing detallado un estudio de la empresa. mix de marketing , en trminos de la Sal 7 - (ver ms abajo) 3. Revisin del sistema de comercializacin. Un estudio de la organizacin de marketing, investigacin de mercados y sistemas de los objetivos de marketing y estrategias actuales. El ltimo de estos es con demasiada frecuencia ignorado. El sistema de comercializacin se debe regular en duda, ya que la validez del plan de marketing es todo depende de la exactitud de la entrada de este sistema, y `basura entra, basura sale" se aplica con una venganza. o Planificacin de la cartera. Adems, la planificacin coordinada de los distintos productos y servicios puede contribuir a la cartera equilibrada. o La regla 80:20. Para lograr el mximo impacto, el plan de marketing debe ser clara, concisa y simple. Tiene que concentrarse en el 20 por ciento de los productos o servicios, y en el 20 por ciento de los clientes, que representan el 80 por ciento del volumen y del 80 por ciento de las ganancias. o 7 Ps: producto, plaza, precio y promocin, el entorno fsico, Personas, Procesos. El Salmo 7 veces puede desviar la atencin del cliente, pero el marco que ofrecen puede ser muy til en la construccin de los planes de accin.
6. Medio fsico - El ambiente, el estado de nimo, o el tono del medio ambiente 7. Proceso - Los servicios de valor agregado que diferencian el producto de la competencia 8. Packaging - Cmo el producto estar protegido
(Nota: A las 4 Ps GCSE son plaza, promocin, producto y precio y el "secreto" P 5 es de envases, pero que slo se aplica a los productos fsicos, no en los servicios por lo general, y sobre todo los que se venden a los consumidores individuales) (por ejemplo, servicio post-venta, garantas)
Uno de los aspectos de la estrategia que a menudo se pasa por alto es el de "timing". Exactamente cuando es el mejor momento para cada elemento de la estrategia a implementar es a menudo crucial. Tomar la accin correcta en el momento equivocado a veces puede ser casi tan malo como tomar la accin equivocada en el momento adecuado. El tiempo es, por tanto, una parte esencial de cualquier plan, y, normalmente, debera aparecer como un calendario de activities.Having previsto completar esta etapa crucial del proceso de planificacin, tendr que volver a comprobar la viabilidad de sus objetivos y estrategias en materia de la cuota de mercado, ventas, costos, beneficios, etctera, que estos la demanda en la prctica. Como en el resto de la disciplina del marketing, tendr que emplear criterio, experiencia, estudios de mercado o cualquier otra cosa que te ayuda a mirar a sus conclusiones desde todos los ngulos posibles. Los planes detallados y programas En esta etapa, tendr que desarrollar sus estrategias de marketing global en los planes detallados y programa. Aunque estos planes detallados puede cubrir cada uno de los siete pesos ( marketing mix ), el enfoque puede variar, dependiendo de las estrategias especficas de su organizacin. Una empresa orientada hacia el producto se enfocar sus planes para el PS 7 en torno a cada uno de sus productos. Una empresa orientada al mercado o geogrficamente se concentrar en cada mercado o rea geogrfica. Cada uno de ellos base de sus planes a las necesidades detalladas de sus clientes, y de las estrategias elegidas para satisfacer estas necesidades. Folletos y sitios web se utilicen eficazmente. Una vez ms, el elemento ms importante es, sin duda, la de los planes detallados que explican exactamente qu programas y actividades individuales se llevarn a cabo durante el perodo del plan (por lo general durante el prximo ao). Sin estos especificado - y cuantificados siempre las actividades del plan no se puede controlar, ni siquiera en trminos de xito en el cumplimiento de sus objectives.It es que estos programas y actividades que a su vez constituyen la "comercializacin" de la organizacin durante el perodo. Como resultado, estos programas de marketing detallado son los ms importantes, el resultado prctico del proceso de planificacin. Estos planes por lo tanto, debe ser: Claro - debera ser una declaracin inequvoca de 'exactamente' lo que hay que hacer. Cuantificados - El resultado previsto de cada actividad debe ser, en la medida de lo posible, cuantificado, de manera que su rendimiento se puede controlar.
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En principio, estas estrategias se describe cmo los objetivos sern alcanzados. La Sal 7 son un marco til para decidir cmo los recursos de la empresa se puede manipular (estratgicamente) para alcanzar los objetivos. Sin embargo, no son el nico marco, y puede desviar la atencin de los verdaderos problemas. El enfoque de las estrategias deben ser los objetivos a alcanzar - no el proceso de planificacin. Slo si se ajusta a las necesidades de estos objetivos debe elegir, como lo hemos hecho, para utilizar el marco de la Sal 7. La declaracin de estrategia se puede tomar la forma de una descripcin puramente verbal de las opciones estratgicas que han sido elegidos. Por otra parte, y tal vez de manera ms positiva, que podra incluir una lista estructurada de las principales opciones elegidas.
Enfocado - La tentacin de la proliferacin de actividades ms all de los nmeros que realmente se puede controlar debe ser evitado. La Regla 80:20 se aplica tambin en este contexto. Realista - Deben ser alcanzables. De acuerdo - Los que son para ponerlos en prctica deben estar comprometidos con ellos, y estoy de acuerdo que son alcanzables. Los planes resultantes se convierta en un documento de trabajo que guiar las campaas que tienen lugar en toda la organizacin durante el perodo del plan. Si el plan de marketing es el trabajo, todas las excepciones a la misma (durante todo el ao) debe ser cuestionado, y las lecciones aprendidas, que se incorporarn en el prximo ao. Contenido del plan de marketing Un plan de marketing para una pequea empresa por lo general incluye la descripcin de la Administracin de Pequeos Negocios de los competidores, incluyendo el nivel de demanda del producto o servicio y las fortalezas y debilidades de los competidores
1. Descripcin del producto o servicio, incluyendo funciones especiales 2. Comercializacin del presupuesto , incluyendo la publicidad y plan de promocin 3. Descripcin de la ubicacin del negocio, incluidas las ventajas y desventajas para la 4. Estrategia de precios 5. Segmentacin del mercado
Las organizaciones de tamao mediano y grande Los contenidos principales de un plan de marketing son: [4] comercializacin
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Resumen ejecutivo Anlisis de la situacin Oportunidades / Nmero de anlisis - Anlisis FODA Objetivos Estrategia Programa de accin (el marketing operativo propio plan para el perodo que se examina) 7. Pronstico financiero 8. Controles En concreto, un plan de marketing completo tpicamente incluye: [4]
1. Portada 2. Resumen ejecutivo 3. Situacin actual - macroentorno

o economa o legal o gobierno o tecnologa o ecolgico o sociocultural o la cadena de suministro Situacin actual - Anlisis de Mercado o definicin del mercado o el tamao del mercado o segmentacin del mercado
4.
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o estructura de la industria y los grupos estratgicos o Porter 5 fuerzas de anlisis o competencia y la participacin en el mercado o fortalezas de los competidores y las debilidades o las tendencias del mercado 5. Situacin actual - Anlisis de los consumidores [5] o naturaleza de la decisin de compra o participantes o demografa o psicografa o la motivacin y las expectativas del comprador o segmentos de la lealtad 6. Situacin actual - interna o recursos de la empresa financiero personas tiempo habilidades o objetivos declaracin de misin y visin objetivos de la empresa objetivo financiero objetivos de marketing objetivos a largo plazo descripcin de la filosofa de negocio bsicas o la cultura corporativa 7. Resumen de los anlisis de la situacin o las amenazas externas o las oportunidades externas o fortalezas internas o debilidades internas o Factores crticos de xito en la industria o nuestra ventaja competitiva sostenible 8. Investigacin de mercados o requisitos de informacin o metodologa de la investigacin o resultados de la investigacin 9. Estrategia de marketing - producto o la mezcla de productos o fortalezas y debilidades del producto mapas perceptuales o de vida del producto ciclo de gestin y desarrollo de nuevos productos o Marca , imagen de marca y valor de marca o el producto aumentado o producto de la cartera de anlisis Anlisis BCG la contribucin de anlisis del margen GE Multi anlisis factorial Despliegue de la Funcin de Calidad 10. Estrategia de Marketing [6] - segmentado acciones de marketing y de cuota de mercado objetivos o por producto, o por segmentos de clientes, o por mercados geogrficos,
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11. Estrategia de marketing - Precio

o los objetivos de precios o mtodo de fijacin de precios (por ejemplo: adems de los costos, la demanda de base, o de revisin de la competencia) o estrategia de precios (por ejemplo: descremado, o la penetracin) o descuentos y bonificaciones o elasticidad de los precios y la sensibilidad de los clientes o precio de la zonificacin o anlisis de equilibrio a diferentes precios Estrategia de marketing - promocin o objetivos de promocin o mezcla promocional o publicidad , frecuencia de vuelos, el tema y los medios de comunicacin o la fuerza de ventas requisitos, tcnicas y de gestin o promocin de ventas o publicidad y relaciones pblicas o la promocin electrnica (por ejemplo: Web , o telfono ) o palabra de comercializacin de la boca (buzz) o marketing viral Estrategia de marketing - Distribucin o cobertura geogrfica o canales de distribucin o distribucin fsica y logstica o distribucin electrnica Implementacin o las necesidades de personal asignar responsabilidades dar incentivos capacitacin sobre mtodos de venta o los requisitos financieros o la gestin de los sistemas de informacin los requisitos o mes a mes la agenda PERT o camino crtico anlisis o los resultados del monitoreo y puntos de referencia o mecanismo de ajuste o contingencias (Qu pasa si es) Resumen Financiero o supuestos o pro-forma la cuenta de resultados mensuales o la contribucin de anlisis del margen o anlisis de equilibrio o Mtodo de Monte Carlo o ISI: la inteligencia estratgica del Internet Escenarios o Prediccin de escenarios futuros o Plan de Accin para cada escenario Apndice o fotos y especificaciones del nuevo producto o resultados de la investigacin ya realizados
por canal de distribucin.
12.
13.
14.
15.
16. 17.
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La medicin del progreso La etapa final de cualquier proceso de planificacin de marketing es el de establecer los objetivos (o normas), de modo que el progreso se puede supervisar. En consecuencia, es importante poner ambas cantidades y los plazos en los objetivos de marketing (por ejemplo, para capturar el 20 por ciento del valor del mercado dentro de dos aos) y en las estrategias correspondientes. Los cambios en el medio ambiente significa que las previsiones a menudo tienen que ser cambiados. Junto con estos, los planes relacionados, as tambin puede ser necesario cambiar. Seguimiento continuo del rendimiento, en contra de objetivos predeterminados, representa un aspecto ms importante de esto. Sin embargo, quizs an ms importante es la disciplina forzada de una revisin formal regular. Una vez ms, como con las previsiones, en muchos casos la mejor (ms realista) el ciclo de planificacin se centrar en una revisin trimestral. Lo mejor de todo, al menos en cuanto a los aspectos cuantificables de los planes, si no la riqueza de respaldo detalle, es probablemente una revisin peridica trimestral - la planificacin de un ao completo antes de cada nuevo trimestre. Por supuesto, esto no absorbe ms de planificacin de recursos, sino que tambin asegura que los planes de incorporar la informacin ms reciente, y con la atencin puesta en ellos por lo regular - tanto las fuerzas de los planes y su puesta en prctica de ser realista. Planes slo tienen validez si son realmente utilizados para controlar el progreso de una sociedad: su xito radica en su aplicacin, no en la escritura ". El anlisis de rendimiento Los elementos ms importantes del rendimiento de marketing, que normalmente son seguidos, son los siguientes: El anlisis de ventas La mayora de las organizaciones a seguir sus resultados de ventas, o bien, en organizaciones no lucrativas, por ejemplo, el nmero de clientes. Cuanto ms sofisticado seguimiento de los mismos en trminos de "varianza de ventas '- la desviacin de los objetivos numricos - que permite una imagen ms inmediata de las desviaciones a hacerse evidente. 'Micro-anlisis ", que es simplemente el proceso de gestin normal de la investigacin de los problemas detallados, entonces investiga los elementos individuales (los distintos productos, territorios de ventas, clientes, etc) que no estn cumpliendo los objetivos. El anlisis de la cuota de mercado Pocas organizaciones pista cuota de mercado aunque a menudo es una medida importante. Aunque las ventas absoluto podra crecer en un mercado en expansin, la participacin de una empresa del mercado que puede disminuir un mal presagio para las ventas futuras, cuando el mercado comienza a bajar. Donde la cuota de mercado, se hace un seguimiento, puede haber una serie de aspectos que se seguirn: cuota de mercado global participacin en el segmento - que en el segmento especfico, dirigido acciones en trminos relativos respecto a los lderes del mercado tasa de variacin anual de la cuota de mercado tambin el reparto de los mercados especficos de los clientes.
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El anlisis de gastos La relacin clave a observar en esta zona suele ser el gasto de marketing 'sobre ventas ", aunque esto se puede descomponer en otros elementos (publicidad a las ventas, administracin de ventas a las ventas, y as sucesivamente). Anlisis financiero El "resultado final" de las actividades de comercializacin debe, al menos en teora, el beneficio neto (para todos excepto para las organizaciones sin fines de lucro, donde el nfasis puede ser comparable en permanecer dentro de los gastos presupuestados). Hay una serie de cifras de rendimiento por separado y los principales ratios que deben ser seguidos: bruto de contribucin <> ganancia neta beneficio bruto <> retorno de la inversin contribucin neta <> beneficio de las ventas
No puede haber un beneficio considerable en la comparacin de estas cifras con las obtenidas por otras organizaciones (especialmente las de la misma industria), utilizando, por ejemplo, las cifras que se pueden obtener (en el Reino Unido) a partir de `El Centro para la comparacin entre empresas. El uso ms sofisticado de este enfoque, sin embargo, suele ser por aquellos que hagan uso de PIMS (Profit Impacto de las Estrategias de Gestin), iniciado por la compaa General Electric y luego desarrollado por la Harvard Business School, pero ahora dirigido por el Instituto de Planificacin Estratgica. Los anlisis de rendimiento por encima de concentrarse en las medidas cuantitativas que estn directamente relacionados con rendimiento a corto plazo. Pero hay una serie de medidas indirectas, fundamentalmente el seguimiento de las actitudes del cliente, que tambin puede indicar el desempeo de la organizacin en trminos de ventajas de marketing a largo plazo y en consecuencia puede ser incluso ms importantes indicadores. Algunas de las medidas tiles son: investigacin de mercado - incluyendo paneles de clientes (que se utilizan para seguir los cambios en el tiempo) prdida de negocios - las rdenes que se perdieron porque, por ejemplo, la poblacin no estaba disponible o que el producto no cumpla con los requisitos exactos del cliente quejas de los clientes - cuntos clientes se quejan de los productos o servicios, o la propia organizacin, y sobre lo que El uso de planes de marketing Un plan oficial, marketing escrito es esencial, ya que proporciona un punto de referencia inequvoco de actividades durante todo el perodo de planificacin. Sin embargo, quizs el beneficio ms importante de estos planes es el proceso de planificacin. Normalmente, esto ofrece una oportunidad nica, un foro, para discusiones ricas en informacin, y centrado de manera productiva entre los distintos administradores involucrados. El plan, junto con las discusiones asociadas, a continuacin, proporciona un contexto de acuerdo a sus actividades de gestin posterior, incluso para aquellos que no se describen en el propio plan. Adems, los planes de comercializacin se incluyen en los planes de negocio, ofreciendo datos que muestran los inversionistas cmo la empresa va a crecer y lo ms importante, cmo van a obtener un retorno de la inversin.
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Los presupuestos como instrumentos de gestin La cuantificacin clsica de un plan de marketing aparece en forma de presupuestos. Debido a que estos son tan rigurosamente cuantificadas, son particularmente importantes. Deben, por tanto, representan una proyeccin inequvoca de acciones y resultados esperados. Lo que es ms, deben ser capaces de ser monitoreados con precisin, y, de hecho, el rendimiento con respecto al presupuesto es el principal (regular) proceso de revisin por la direccin. El propsito de un presupuesto de marketing es, por tanto, de reunir todos los ingresos y los costos involucrados en la comercializacin en un solo documento. Es una herramienta de gestin que equilibre lo que se necesita para ser gastado en contra de lo que se pueden permitir, y ayuda a tomar decisiones sobre las prioridades. Entonces se utiliza en la supervisin del rendimiento en la prctica. El presupuesto de marketing suele ser la herramienta ms poderosa por la que crees que a travs de la relacin entre los resultados deseados y los medios disponibles. Su punto de partida deben ser las estrategias de marketing y planes, que ya han sido formuladas en el plan de marketing propio, aunque en la prctica, los dos se desarrollar en paralelo y se interacta. Por lo menos, los rigurosos y altamente cuantificado, los presupuestos pueden provocar un replanteamiento de algunos de los elementos ms optimista de los planes.
3.9 DISEO DE ESTRATEGIA DE LA MEZCLA COMERCIAL

Mientras los OBJETIVOS establecen los resultados finales, las posiciones de mercado que se pretenden alcanzar, las ESTRATEGIAS delinean las acciones especficas de Marketing que son recomendables para alcanzar esos OBJETIVOS y, en consecuencia, los resultados y posiciones deseados.El Objetivo es el resultado final. La Estrategia es el camino a seguir
La ESTRATEGIA es la planificacin que hace de sus acciones sobre el mercado. En consecuencia, al definir sus estrategias, deber contemplar y utilizar los numerosos instrumentos que pone a su disposicin el Marketing y las posibilidades que tiene que actuar sobre aspectos tales como: lneas de productos, niveles de calidad, polticas de precios, actividades promocionales directas, publicidad, distribucin, servicio al cliente durante y post venta, presentacin y empaquetado del producto, "Merchandising", actividades de la red de ventas, etc. Las ESTRATEGIAS constituyen la parte ACTIVA del PLAN DE MARKETING. Representan la fuerza motriz que deberconducir los productos a las posiciones del mercado deseado. ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MARKETING
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EL PRODUCTO La funcin general de todo producto o servicio es la de satisfacer una necesidad o deseo del consumidor. Un producto o Servicio que no satisfaga esta condicin bsica, si existe, est llamada a desaparecer. Para conseguir atraer al consumidor (o combatir la competencia), puede realizarlo a travs de: la presentacin; los beneficios; el desempeo; la exclusividad; etc. Ejemplo de algunas Estrategias para el Producto - Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo.- Ampliar o consolidar la lnea. - Agregar accesorios. - Ofrecer nuevas gamas de colores. - Hacerlo ms seguro. - Aumentar su calidad.Incrementar su vida o eficiencia. - Introducir nuevos productos que satisfagan necesidades provocadas por cambios en el estilo de vida o nuevas tecnologas. - Relanzar su producto en base a nuevas regulaciones municipales, gubernamentales o ecolgicas. - Redisearlo para ahorrar tiempo o dinero al consumidor. - Hacerlo ms compatible con la gama de accesorios ofrecida por la competencia. - Puede comprar un producto y revenderlo (en lugar de fabricarlo), y viceversa. - Puede comprar un producto semi elaborado y terminar su produccin. - Puede requerir que otros le fabriquen bajo su marca u otorgar licencia para que otro fabrique bajo su marca. - Comprar derechos para fabricar bajo otras marcas, mediante licencia o regala. - Comprar las instalaciones de un competidor o fabricante de un producto complementario al suyo. EL PRECIO El precio no es una funcin aislada a las anteriores, cuya fijacin se define nicamente pensada en la rentabilidad. El margen de rentabilidad deseado es un factor importante, preponderante, pero no el nico. Para conseguir ese equilibrio armnico entre las funciones que componen la Mezcla de marketing, en busca del logro de determinados objetivos, a fin: -Igualarse o atacar a la competencia. -Fijar su precio al nivel que sea ms compatible con el objetivo de volumen y crecimiento que se haya fijado. -Fijar su precio en funcin de un mayor margen de rentabilidad, an sacrificando los volmenes en unidades. -Utilizar el precio como factor de segmentacin de mercados; etc.
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Ejemplo de algunas Estrategias para el Precio - Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribucin masiva. - Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar inventarios. - Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacerse ms selectivo. - Elevar su precio para cubrir los costos de mejores servicios post venta o de una garanta ampliada. - Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad a travs de un mayor volumen de unidades. - Reducir el precio de su producto, cambiando el diseo, el empaquetado, los materiales o frmulas utilizados. - Programar ofertas a los clientes. - Otorgar descuentos por volmenes o mezclas de compras. - Ofrecer accesorios gratuitamente. - Establecer un programa de premios a los compradores. - Establecer escalas de precios, va descuentos, en funcin de los niveles de compra. - Organizar ofertas a travs de cadenas de tiendas, de supermercados, etc. - Ofrecer un mejor margen de ganancias o de descuentos en determinados productos a fin de lograr una mejor mezcla de sus ventas. - Ofrecer trminos de pago ms amplios. - Establecer facturas diferidas. - Ofrecer descuentos por pronto pago LA PLAZA O CANAL DE DISTRIBUCIN O VENTAS Para lograr hacer ms fcil para el consumidor o usuario, la distribucin de nuestro producto es: -Adquirir el producto que el consumidor desea. -Obtener informacin o asistencia o tcnica de dicho producto -Solucionar problemas con su uso u operacin. -Darle de ser el caso, mantenimiento y reparacin. -Etc. La PLAZA o CANAL DE VENTAS, constituye en saber colocar nuestro producto, de la manera ms eficiente posible, al alcance de su consumidor o usuario, incluyendo los servicios post venta. Ejemplo de algunas Estrategias para la Plaza -Cambiar su canal de distribucin adecundolo a los patrones de actitudes del consumidor. -Agregar o reducir mayoristas. -Organizar un canal de ventas externo o consolidar la fuerza de ventas propia. -Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega. -Proveer servicios especiales de ingeniera a sus compradores. -Hacer que sea ms fcil para sus intermediarios el almacenar, manejar o inventariar sus productos. -Vender a travs de catlogo o correo directo.
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-Dar diez das gratis de prueba para sus productos. -Establecer una red de centros de servicios. -Proveer un servicio de asistencia ms rpido para emergencias. -Organizar planes de arrendamiento para sus productos. -Agregar vendedores. -Reestructurar sus zonas de ventas en funcin de territorios o tipos de clientes o productos. -Asignar hombres claves para la atencin de clientes especiales. LA PROMOCIN o COMUNICACIN A travs de las distintas formas comunicacin de que se dispone (publicidad, folletos, ferias, afiches, exposiciones, se busca fundamentalmente:
INNOVACIONE EMPRESARIAL INGENIERIA INDUSTRIAL
-Distribuir informacin. -Consolida el conocimiento de su producto. -Refuerza o conquista la preferencia consumidor. -Gana exposicin de marca. -Elimina barreras de comunicacin entre empresa y el consumidor. -Mejora el empaquetado o presentacin. -Realiza el "Merchandising". -Ofrece incentivos. -Etc. Ejemplo de algunas Estrategias para la Promocin -Establecer un buen programa de publicidad. -Aumentar los incentivos publicitarios a sus intermediarios. -Proveer sus productos de estuches promocionales. -Ofrecer incentivos en mercaderas para los compradores. -Descuentos especiales para los primeros compradores de un producto nuevo. -Incentivos especiales para compradores fuera de la regin. -Establecer un programa de material de exhibicin para el punto de venta. -Empaquetar su producto ms convenientemente o de manera ms atractiva. -Mejorar los argumentos de ventas a los clientes potenciales. -Ofrecer seminarios de entrenamiento para los usuarios de sus productos o servicios. -Crear programas especiales para captar clientes especiales. -Motivar o interesar grupos de consumidores especficos. -Suministrar a sus clientes empaquetados de demostracin. -Facilitar muestras de sus productos. -Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de clientes, o en ferias y exposiciones. LA PUBLICIDAD
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La Publicidad representa cualquier forma de presentacin y promocin IMPERSONAL de ideas, productos o servicios, hecho por un patrocinador identificado. Su objetivo es informar, creando actitudes positivas. Estrategias para la PUBLICIDAD (Planificacin de la Publicidad) - Objetivo (Ququiero lograr?). - Metas. - Presupuesto (Cmo se calcula?; Cmo voy a financiar?; Cules son los recursos asignados para esta rea? - Seleccin de medio. - Evaluacin (En que tiempo fue, por qu).
LA VENTA PERSONAL La Venta Personal constituye la presentacin oral, donde existe un nico contacto directo cara a cara entre la empresa y el cliente. Representa una conversacin con uno o ms posibles clientes o usuarios, con el fin de lograr ventas. Estrategias para la VENTA PERSONAL - Determinacin de la cartera de clientes. - Determinacin del tamao de fuerza de venta. - Anlisis de clientes para la asignacin de cartera / vendedor - Descripcin del cargo del vendedor. - Seleccin del personal de ventas. - Mtodos de motivacin. - Sistemas de Evaluacin. LA PROMOCIN DE VENTAS Son actividades comerciales, distintas a la venta personal y de la publicidad, que tiene por objetivo estimular el consumo de mi producto por parte del consumidor y el distribuidor. Estrategias para la PROMOCIN DE VENTAS - Prueba de productos (degustacin). - Reparto gratuito de muestra. - Oferta especial (rebaja del precio). - Premio dentro del producto. - Uso prctico del envase. - Concursos. - Demostraciones de uso, etc. MERCHANDISING
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Constituye cualquier mtodo de comunicacin utilizado en el PUNTO DE VENTA destinado a aumentar la probabilidad de compra de un producto y logrando que el producto se venda por sslo, sustituyendo al vendedor tradicional. Estrategias para el Merchandising - PUSH: Apoya al distribuidor, coordinando donde estel producto, esto es, que los clientes, lleguen al distribuidor. - PULL: Comunicacin directa con el consumidor. - PRESENTACIN VERTICAL: cuando un producto se ubica en todos los niveles en las Estanteras, permitiendo entre otros visibilidad del producto; facilita la bsqueda del producto; rompe la monotona; es ideal para la exhibicin de productos complementarios. - PRESENTACIN HORIZONTAL: Se refiere cuando un producto se ubica o utiliza en un solo nivel, permitiendo entre otros que todos los productos visualizados por el cliente sean por mayor tiempo. DISTRIBUCIN La DISTRIBUCIN son los canales escogidos por la empresa, en donde sus productos van a ser distribuidos, ideas o servicios. La empresa, a travs de su Estrategia de Accin, optarpor la venta directa o alguien que lo represente. Estrategias para la DISTRIBUCIN - Distribucin Intensiva (Gran nmero de Intermediarios) - Distribucin Exclusiva (Pocos Intermediarios) - Distribucin Selectiva (Algunos Intermediarios)
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I UNIDAD: CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL 1.

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4. Incubacin. 5. Sntesis. 6. Evaluacin.

A. Preparacin. La fase preparatoria comprende la percepcin de un problema y la reunin

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(Tomado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)

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Etapas del proceso:

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Segn el impacto de la innovacin Incremental. Radical.

Segn el efecto de la innovacin Continuistas. Rupturitas.

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FASES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

CREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRAL

LIDER Y EQUIPO CREATIVO 2da. FASE

2.- CREAR CLIMA Y CULTURA 3.- CREATIVIDAD DE EXCELENCIA

LA COSA Y SU IMAGEN 1era. FASE

EJECUTIVOS 2.- EQUIPO/UNID. CREATIVIDAD INVENTIVA DE EQUIPO

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1) La sobrevivencia: ante una situacin de crsis, en donde la empresa haya perdido

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Proceso de la planeacin estratgica

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2.2 BUSQUEDA DE VALORES

2. De sus empleados. Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de

3. Del producto o servicio. Se refiere a las caractersticas relacionadas con el producto y su

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Un espacio para disfrutar de la conversacin

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12. 13. 14. 15. 16. 17.

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A. Diseo de una estructura organizacional. Para lograr el funcionamiento de una

B. Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar una estructura, una empresa

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C. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la compaa desea tener

D. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Aunque en teora el proceso de

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