MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN),

es decir entre empresas o reas, aquellas donde invertir, desinvertir o incluso abandonar. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa. COMENTARIOS SOBRE IMPORTANCIA MATRIZ BCG La matriz BCG es de gran importancia ya que permite evaluar la situacin actual de la empresa en cuanto a su cuota de participacin en la industria en la que opera lo que nos permite establecer los planes estratgicos comerciales necesarios para superar o mantener su nivel de intervencin en dependencia de la ubicacin en la que se encuentre la empresa. Es una herramienta de diagnostico que permite a la empresa identificar su nivel de influencia en el mercado y as disear e implantar estrategias de crecimiento direccionadas hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo de la empresa (aumentar las ventas y ganancias). MALLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUNTON Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basado en los estilos de "Preocupacin por las personas" y "Preocupacin por la produccin". El grid no muestra los resultados obtenidos, si no, los factores dominantes en el enfoque de un lder, para obtener resultados. La preocupacin por la produccin se concibe como las actitudes de un supervisor haca una amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de produccin. Anlogamente, la preocupacin por la gente se interpreta en una forma ampla. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal haca el logro de las metas, el mantenimiento de la auto-estima de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza ms que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtencin de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos bsicos: * 1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la produccin y tienen una relacin mnima con su trabajo; para todo propsito, han abdicado de su puesto y tan slo marcan tiempo o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. * 9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupacin por la gente y son autcratas totales en su estilo de liderazgo. * 1,9 Club campestre o de administracin: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupacin por la produccin y se preocupan tan slo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistosos y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa. * 5,5 A mitad del camino: El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio. * 9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin posible tanto en la gente como en la produccin. Son los autnticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con las de los individuos. COMENTARIO SOBRE REJILLA DE BLAKE Y MOUNTON La rejilla de Blake y Mounton es una herramienta de diagnostico para determinar el estilo de liderazgo que se est practicando o la ausencia del mismo y la manera como esta influye en el ambiente organizacional. Con este instrumento de evaluacin se detectan el nivel de compromiso de los lderes con la organizacin, y con su equipo de trabajo, en defensa tanto de la integridad institucional como de cada individuo.

ESTILOS DE LIDERAZGO 1. Lder Laissez-faire: ni es lder ni es nada, es una especie de manera de no actuacin. Su estrategia es distante, neutra y legalista, se conforma con la supervivencia del grupo. 2. Lder Autocrtico: es aquel estilo que consigue la eficacia manejando y manipulando adecuadamente las condiciones de trabajo con una intervencin mnima del factor humano.

3. Lder Paternalista: subordina la tarea a las necesidades de las personas y busca una relacin satisfactoria con los miembros del grupo que conduzca a un clima organizacional agradable y a un ritmo de trabajo sin sobresaltos. Es cmodo y agradable. 4. Lder Democrtico: parte del supuesto de que el xito del trabajo depende de la implicacin, el compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de las personas. La interdependencia a travs de la participacin en un objetivo comn conduce a relaciones de confianza 5. Lder Compromisario: parte de una filosofa de equilibrio en la organizacin, el comportamiento adecuado se consigue mediante transacciones, negociaciones, ajustes, llegando a un compromiso entre la necesidad de cumplir con el trabajo y mantener la satisfaccin del grupo. Trata de lograr la acomodacin y el arreglo. Con esta forma de atacar el problema, contemporizar para no violentar y no hay que buscarle tres pies al gato, puede lograrse algn progreso, pero slo dentro de las normas y ordenamientos de la compaa. COMENTARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO Existen muchas clasificaciones que designan los tipos de lderes, es importante conocer el tipo de lderes que somos para as determinar nuestras fortalezas y debilidades mejorando as nuestro estilo de liderar. Alcanzando las metas organizacionales sirviendo de gua e instructor para cada uno de los miembros del equipo. Protegiendo adems los derechos de cada individuo y ayudndolos a alcanzar su propia realizacin personal.

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento". 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso". 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo" 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos".

COMENTARIOS SOBRE LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING Estos 14 principios se enfocan hacia el alcance de la calidad del producto y los procesos as mismo ayuda a detectar las barreras que impiden alcanzarla. Adems de

proporcionar las estrategias a emplear para eliminar los obstculos que impiden el desarrollo del potencial humano y por ende la eficiencia y eficacia en los procesos productivos. Adems motiva a la adaptacin de una filosofa de mejora continua y compromiso institucional. MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de Nuevos Competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La Rivalidad entre Competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de Negociacin de los Proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.. 4. Amenaza de Ingresos de Nuevos Productos Sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. | Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera,

mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. COMENTARIOS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Analizando las cinco fuerzas competitivas de Porter podemos detectar la ventaja o desventaja competitiva de la empresa as como la posicin de la empresa en la industria, a travs del conocimiento del entorno (clientes, proveedores, productos sustitutos, productos nuevos) podemos identificar oportunidades y amenazas que nos ayuden a formular una estrategia competitiva que se traduzca en mejor posicionamiento del mercado y rentabilidad eliminando todas las barreras y amenazas que impidan el crecimiento.