EL LIDERAZGO INTEGRADO

EL PUNTO DE VISTA DE WILSON LEARNING ACERCA DEL LIDERAZGO EFECTIVO

UN BALANCE ENTRE ESENCIA Y FORMA

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Balance entre Esencia y Forma

En los 30 aos que Wilson Learning lleva estudiado el liderazgo y ayudando a sus clientes a desarrollar sus enfoques de liderazgo, creemos que la forma en que los lderes ven su propsito marcar el curso del xito de sus organizaciones. En este documento de posicionamiento, presentamos nuestro punto de vista sobre liderazgo: el liderazgo efectivo es un balance entre Esencia y Forma. Definimos cmo la Esencia y la Forma son expresadas por los lderes hoy en da y mostramos cmo diferentes niveles de liderazgo requieren diferentes Formas, aunque todas estn construidas bajo una misma Esencia de liderazgo. EL LIDERAZGO INTEGRADO: UN BALANCE ENTRE ESENCIA Y FORMA
Para Wilson Learning, el propsito de un lder es comprometer a otros a entregar toda su energa en la creacin de valor y de xito. Esta simple declaracin contiene algunos elementos importantes que son la base de nuestro punto de vista sobre liderazgo: Comprometer a otros. Una diferencia clave entre un lder y un contribuyente individual es el logro de metas a travs de comprometer a los dems. Para lograr los resultados de negocio establecidos, los lderes necesitan no solamente dirigir, sino adems inspirar y promover los talentos de los otros hacia una visin emocionante. Entregar toda su energa. No es suficiente para los lderes lograr conformidad. Un verdadero lder genera pasin que alimenta los niveles ms altos de compromiso de manera que los empleados estn listos y dispuestos a entregar toda su creatividad, capacidad y conocimiento a la organizacin, da a da. A cambio, los empleados reciben lo que necesitan para crecer, prosperar y alcanzar la realizacin profesional. Crear valor y ser exitosos. Los lderes efectivos saben que para sobrevivir y crecer, todas las partes interesadas clientes, empleados y propietarios / accionistas deben obtener valor de la organizacin. Teniendo empleados que se sientan realizados, proporcionando mejores productos a los clientes y asegurando que los propietarios / accionistas reciban un retorno de la inversin justo, los lderes efectivos logran enfocar a todos en mejorar la entrega de valor creciendo ellos mismos y las organizaciones. En los ms de 30 aos de experiencia en el desarrollo de liderazgo, sabemos que los lderes que han logrado realizar su propsito comprometiendo a los dems a entregar toda su energa a la creacin de valor y al xito han sabido integrar exitosamente la Esencia y la Forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la Forma (lo que un lder hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo - el "ser" y el "hacer" de cualquier rol de liderazgo.

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Lamentablemente, hay muchos lderes que fallan en integrar Esencia y Forma. Casi todo el mundo puede recordar colaborar con un lder que era todo Forma y poco Esencia - un lder que actuaba eficazmente, pero no promova el compromiso. Estos son los lderes que dan la impresin de esperar mucho de los dems, pero no tanto de s mismos; cuya intencin usted no saba o no poda confiar; que, en definitiva, obtena cumplimiento, pero no compromiso de sus empleados. Casi todo el mundo puede recordar tambin el trabajo con un lder con mucha Esencia, pero poca Forma. Estos son lderes que generan una profunda confianza y compromiso en los dems, pero que carecen de la capacidad de enfocar este compromiso en una direccin. En otras palabras, generan confianza en sus valores, pero no en sus competencias. El enfoque de evaluacin y desarrollo de lderes de Wilson Learning se ha creado con la intencin de aprovechar tanto la Esencia como la Forma del liderazgo. La Esencia se captura en lo que llamamos Carcter de Liderazgo - aquellos elementos de liderazgo que son duraderos y Jack J. Corcker, ex CEO, Supervalu Inc. fundamentales a la forma como la gente ve el propsito del liderazgo. Forma, por el contrario, representa los elementos de liderazgo que se adaptan y cambian, en funcin del nivel y la funcin del rol. Si bien distintos, ambos aspectos son esenciales para un liderazgo eficaz. Estoy convencido de que la inmensa mayora de todos los empleados son capaces de comprometer el total de sus capacidades y energas a los objetivos institucionales, slo si creen que esos objetivos son significativos.

CARCTER DE LI DERAZGO: LA ESENCIA DEL LIDERAZGO

Muchos lderes ineficientes aspiran a una posicin de liderazgo, por lo que creen que tendrn el poder de hacer. En otras palabras, anhelan el poder y la autoridad para hacer las cosas a su manera. Pero nuestra experiencia sugiere que los lderes ms eficaces comienzan su desarrollo al preguntarse no lo que van a estar facultados para hacer como lderes, sino qu tipo de lderes quieren ser. Es este enfoque sobre el ser de liderazgo esta auto-conciencia de los valores y principios lo que estos individuos aportan al liderazgo que Daniel Goleman describe en su libro Inteligencia Emocional (Bantam, 1997) como "el doble de importante que todas las dems competencias y los factores" en el xito del liderazgo. Wilson Learning se refieren a esto como Carcter de Liderazgo. El Carcter de Liderazgo est compuesto de Slo con el corazn uno puede ver correctamente. valores, caractersticas y la claridad de propsito Lo esencial es invisible a los ojos. que determina lo que uno quiere ser como lder. Antoine de Saint-Exupery. Esto se expresa en la coherencia de comportamiento -- el grado en que las acciones de un lder concuerdan con sus palabras. La mayora de las personas han experimentado, ya sea en su trabajo o en su vida personal, un lder que sirvi como un modelo de Carcter de Liderazgo. Fue ese lder que demostr un verdadero inters en usted como persona, que fue su mentor o que lo apoy mientras creca profesionalmente, y que siempre pareca tomar decisiones sobre la base de una profunda claridad de propsito y de intencin. Es esta tipo de lder el que atrae a las personas y las inspira a dar el mximo de su energa.

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Hemos encontrado que pocas organizaciones (o lderes) definen los elementos importantes del Carcter de Liderazgo en esta misma forma. De hecho, nuestra investigacin ha identificado ms de 16 factores individuales de carcter que se han vinculado al xito del liderazgo. Wilson Learning los ha clasificado en estos tres componentes principales: Carcter Personal, Carcter Social y Carcter Organizacional. Carcter Personal. El carcter de permanecer firme y decidido ante la adversidad. Carcter Social. Mostrar a otro respecto, ser compasivo y valorar las diferencias individuales. Carcter Organizacional. La voluntad de poner las necesidades de la organizacin y de sus clientes por delante de las necesidades personales. Los Lderes efectivos demuestran un equilibrio de estos tres componentes como valores fundamentales. El Carcter de Liderazgo es la base, o Esencia, de todo liderazgo eficaz. Es tambin uno de los aspectos menos tangibles del liderazgo. Algunos consideran que el Carcter de Liderazgo no puede ser desarrollado que la gente lo tiene, o no lo tiene. Nosotros creemos que no slo las personas pueden desarrollar el Carcter de Liderazgo, sino que deben hacerlo si aspiran a mejorar su rendimiento como lderes. En otras palabras, no se puede desarrollar al lder sin desarrollar a la persona. Tambin reconocemos que las organizaciones no desarrollan el Carcter de Liderazgo de la misma manera en que desarrollan otras habilidades de liderazgo. Desarrollar el Carcter de Liderazgo requiere lograr que los lderes reconozcan sus sistemas de valores, aumentar la auto-conciencia, experimentar el impacto del carcter en sus vidas y romper viejos patrones de pensamiento. A travs de una combinacin de experiencias, coaching y apoyo, uno puede crear la reflexin necesaria para desarrollar el Carcter de Liderazgo.

CUAT RO ROLES: LA FORMA DE LIDERAZGO

Mientras el Carcter de Liderazgo es la base de un liderazgo efectivo, no es por s mismo suficiente. A menos que esta base se complemente con las habilidades y conocimientos necesarios para actuar basado en esos valores y principios, el lder no podr producir los resultados tangibles necesarios para la creacin del xito organizacional. Liderazgo no es una personalidad magntica. No se trata de 'hacer amigos' e influenciar a las personas. El liderazgo es llevar la visin personal a su mxima expresin y aumentar el rendimiento a un nivel superior.

Nuestra perspectiva, sobre la base tanto de investigaciones en Peter Drucker. profundidad y la experiencia prctica, es que las habilidades necesarias para ejecutar un liderazgo efectivo pueden definirse como cuatro roles bsicos que cada lder debe cumplir: Visionario, Tctico, Facilitador y Contribuyente.

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Modelo integral de liderazgo de Wilson Learning

Estas funciones se complementan entre s, aportando sus puntos fuertes a un liderazgo eficaz. Por ejemplo, el Visionario se centra en establecer la direccin, mientras que el Tctico asegura que ocurran las actividades para lograr la visin. El Facilitador se asegura de que todos los miembros del equipo y las partes interesadas estn debidamente involucradas, mientras que el Contribuyente se asegura de que los talentos propios del lder se estn aplicando. Estos cuatro roles definen las responsabilidades aparentemente contradictorias de un lder - a menudo el mayor desafo del liderazgo. Ser un gran lder significa ser capaz de equilibrar eficazmente estas cuatro funciones e integrarlas con xito al Carcter de Liderazgo. Diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo, por lo tanto, la importancia de cada funcin vara por niveles y por organizacin. Sin embargo los cuatro roles son esenciales para un liderazgo eficaz en todos los niveles. Un supervisor de primera lnea puede necesitar poner ms nfasis en el rol Tctico, pero no puede ignorar el rol Visionario. Un alto ejecutivo deber hacer ms hincapi en el rol Visionario y menos en el Contribuyente, dejando la mayora de cuestiones de implementacin al equipo ejecutivo. Sin embargo, seguir siendo importante - y muchas veces, crtico - que se tomen decisiones que requieran que un CEO utilice sus habilidades como Contribuyente. Los Lderes efectivos lideran desde la perspectiva de los cuatro roles.

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Visionario
Gua el crecimiento individual y el organizacional a travs de la creacin y comunicacin de una estrategia y una visin inspiradoras.

Tctico
Asegura que los resultados se cumplan planeando eficazmente el trabajo, delegando responsabilidades, revisando el desempeo y mejorando los sistemas y los procesos.

Facilitador
Crea un ambiente de colaboracin y trabajo en equipo para asegurar relaciones de trabajo efectivas.

Contribuidor
Crea xito organizacional al contribuir con sus talentos personales, experiencias y habilidades.

KEY COMPETENCIES
Crear una visin y una estrategia compartidas Comunicar y alinearse con la estrategia organizacional Liderar el cambio organizacional Entender el mercado: tanto a los clientes como a la competencia Planear y apoyar el crecimiento de los empleados Inspirar a los empleados y a todos los involucrados El Visionario El Visionario gua el crecimiento individual y el de la organizacin a travs de la creacin de una visin inspiradora. Si bien es importante en todos los niveles de la organizacin, el rol del Visionario toma distintas formas a medida que el alcance de control del lder se ampla. El personal directivo necesita contar con un profundo conocimiento de su entorno competitivo y luego utilizar esa informacin para crear una visin y una estrategia para la organizacin. Tambin es necesario involucrar a otros en el perfeccionamiento de esa visin, y compartir esa visin de una manera que promueva el compromiso para alcanzarla. Sin embargo, incluso supervisores de primera lnea (como mnimo) tendrn que traducir la visin de la organizacin y la estrategia en trabajos que tengan sentido para sus empleados y entender las necesidades de sus clientes internos. El Tctico Si el Visionario pregunta: "Qu?" el Tctico pregunta: "Cmo?". En el rol del Tctico, el lder se asegura de que los resultados de negocio se logren a travs de una gestin eficaz de las tareas y las responsabilidades. Para que el Tctico sea efectivo, debe planear actividades de trabajo que sean alcanzables y desafiantes para el empleado, debe delegar adecuadamente las tareas, objetivos y las decisiones a los dems, vigilar y supervisar la ejecucin para garantizar que los objetivos de la organizacin se cumplan, y apoyar a los dems en su rendimiento. Planear las actividades de trabajo y los objetivos Establecer las metas de los empleados Monitorear el desempeo de los empleados y de la organizacin Delegar y dirigir las actividades de trabajo y los objetivos Mejorar los sistemas y los procesos Coordinar las actividades de trabajo Versatilidad interpersonal Manejo de conflictos Comunicacin efectiva Apoyar grupos y construir equipos Negociar e influenciar Solucin de problemas y toma de decisiones Conocimiento financiero y de negocio Creatividad e innovacin Desarrollo personal

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El Facilitador El Facilitador crea un ambiente de colaboracin y trabajo en equipo para garantizar relaciones de trabajo eficaces - una responsabilidad clave en todos los niveles de liderazgo. En el papel de Facilitador, los lderes efectivos manejan los conflictos, construyen equipos y aplican habilidades de comunicacin para generar acciones y decisiones. Al cumplir su rol como Facilitador, el lder crea un ambiente en donde todo el mundo se siente valorado y sabe cul es su contribucin para el xito de la organizacin. El Contribuidor El Contribuyente. Por ltimo, el Contribuyente se centra en la creacin del xito de la organizacin mediante el uso de los talentos personales. Aunque los lderes no son los que realizan las tareas, a menudo son llamados a utilizar su creatividad, sus habilidades para la solucin de problemas y su capacidad de tomar decisiones. En particular, los altos mandos tienen que entender cmo es realmente la toma de decisiones en la organizacin.

L I D E R A Z G O I N T E G R A D O : D E S E M PEO Y REALIZACIN PERSONAL

Al integrar los cuatro roles - el Visionario, el Tctico, el Facilitador, y el Contribuyente - con la base fundamental del Carcter de Liderazgo, se crean las condiciones necesarias para lograr desempeo con realizacin personal. Creemos que tanto el desempeo como la realizacin personal son esenciales para mantener un alto desempeo - que la gente no va a lograr mantener un alto desempeo si no se sienten realizados y que la gente no se sentir realizada en el trabajo a menos que tenga altos niveles de desempeo. Ayudar a las organizaciones y a las personas a lograr desempeo sintindose realizados ha sido la misin de Wilson Learning por ms de 40 aos. Esto abarca todo lo que somos como organizacin. El liderazgo integrado crea las condiciones necesarias para el desempeo con realizacin personal. La incapacidad de un lder para asumir cualquiera de los cuatro roles reduce el sentimiento de realizacin personal, el desempeo, o ambos. Sin visin, los empleados no obtienen la realizacin que se siente al saber que se est contribuyendo a una un bien mayor. Sin conocimiento tctico, los empleados encuentran dificultades para determinar si sus acciones estn contribuyendo o no, al xito de la organizacin. Sin una direccin de facilitacin, el ambiente de trabajo puede ser hostil e improductivo. Sin un sentido de contribucin significativo por parte de los lderes, los empleados carecen de modelos de desempeo con realizacin. Y ante la ausencia de Carcter de Liderazgo, los empleados sienten la falta de reflexin o de valores de sus lderes, y ajustarn su propio nivel de compromiso con el xito de la organizacin, de acuerdo con esta sensacin.

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PERFIL E S DE LIDERAZGO
Todos los lderes, independientemente de su nivel, deben cumplir los cuatro roles. Pero no es necesario que lo hagan con el mismo nfasis ni en la misma profundidad todo el tiempo. El nfasis en cada rol debe variar, dependiendo de las responsabilidades especficas de cada lder. La importancia de cada rol de liderazgo en la representacin grfica del modelo, ilustra cmo diferentes posiciones de liderazgo requieren diferentes perfiles para ser efectivos. Aunque hay probablemente un nmero infinito de posibles perfiles, definimos a continuacin los tres que son ms comunes. Liderazgo para el Desempeo El perfil del Liderazgo para el Desempeo es tpico para una primera lnea de supervisores o gerentes (por ejemplo, directores de ventas, supervisores, jefes de contabilidad), aunque en algunas organizaciones, el Liderazgo para el Desempeo es el perfil fundamental para los gerentes de departamento o incluso para los directores de divisin. El Liderazgo para el Desempeo requiere fuertes habilidades de liderazgo Contribuyente y Tctico por las responsabilidad de las tareas y objetivos que se tienen. El liderazgo para el Desempeo se centra en garantizar que todos los empleados estn agregando valor y con frecuencia se espera que tengan las respuestas a preguntas tcnicas o funcionales especficas. Si bien estos administradores necesitan traducir eficazmente las estrategias de la organizacin en objetivos del da a da de los grupos de trabajo - y ocasionalmente tienen que dirigir los esfuerzos del equipo - la mayor parte de su tiempo se dedican a los aspectos tcticos de "hacer que el trabajo se haga". Liderazgo para el Crecimiento El perfil del Liderazgo para el Crecimiento es el ms equilibrado de los tres tipos, lo que representa un perfil tpico de un nivel medio o un gerente de divisin en una organizacin mediana a grande. Literalmente "atrapados en el medio," los Lderes para el Crecimiento requieren habilidades moderadas a fuertes en los cuatro roles de liderazgo. Se espera que los Lderes para el Crecimiento ejecuten la estrategia, aunque no hayan participado en la definicin de la misma. A menudo tienen que trabajar con sus pares e influenciarlos aunque no tengan ninguna autoridad sobre ellos, y hacer frente a los conflictos interpersonales dentro de la organizacin. Los Lderes para el Crecimiento tambin necesitan fuertes habilidades tcticas, ya que gestionan a otros lderes para alcanzar los objetivos. A menudo son llamados a contribuir con sus talentos nicos para solucionar problemas funcionales especficos o tomar decisiones crticas. Sin lugar a dudas, el dirigente con el perfil de Liderazgo para el Crecimiento lleva muchos sombreros.

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Liderazgo Estratgico El perfil de Liderazgo Estratgico es el de un lder de alto nivel (por ejemplo, Vicepresidente de Divisin y superiores). Los principales roles del Lder Estratgico son el Visionario y el Facilitador, ya que se espera que estos lderes impulsen el cambio, creen una visin para el futuro de la organizacin y desarrollen estrategias para lograr la visin. Para lograr esto, los Lderes Estratgicos necesitan fuertes habilidades de Facilitacin para obtener diversas funciones y grupos de empleados que trabajen juntos hacia un futuro positivo compartido. Las competencias inherentes a este perfil suelen estar limitadas a apoyar los esfuerzos tcticos de liderazgo de los directores funcionales, mientras que las habilidades del rol Contribuyente son normalmente reservadas para situaciones ms crticas. Los lderes de alto nivel ejecutivo que dedican mucho tiempo a los roles Tctico y Contribuyente, no se consideran eficaces en la funcin ejecutiva porque claramente no han desarrollado lo suficiente a sus subalternos directos.

INTEGRACIN DE ESENCIA Y FORMA

Creemos que, a diferencia de los cuatro roles de liderazgo, el Carcter de Liderazgo debe enfatizarse con independencia de dnde, o en qu nivel, un lder trabaja. El Carcter de Liderazgo puede ser expresado de otra manera, dependiendo de la posicin del lder, de los valores de la organizacin e incluso de los diferentes negocios que ella enfrente; pero no es cierto que el Carcter sea ms crtico a medida que avanza hacia niveles ms altos de liderazgo. Esto se debe a que la gente necesita un lder que tenga un fundamento slido en lo que es como lder - especialmente en tiempos de cambio. Con tantos factores que perturban el ambiente de trabajo hoy en da, los lderes con un sentido bien desarrollado de s mismos, pueden proporcionar un faro de estabilidad: la coherencia entre objetivos y valores que los empleados necesitan para seguir centrados en la tarea sin importar su nivel en la organizacin. Al final, un liderazgo efectivo se compone tanto de Esencia como de Si sus acciones inspiran a otros a Forma - una claridad de propsito de lo que uno quiere ser como lder soar ms, aprender ms, hacer y la capacidad de ejecutar los roles de Visionario, Tctico, Facilitador ms y convertirse en ms, usted y Contribuyente. Slo a travs de esta integracin de la Esencia y de es un lder. la Forma puede un lder inspirar a los dems para que entreguen John Quincy Adams toda su energa, creatividad y talento. El clima de los negocios hoy en da requiere de lderes que sean modelos de integracin - lderes que se muestren emocionados acerca de las posibilidades del liderazgo. Para ellos, el liderazgo es estar al servicio de los dems. Y a pesar de los muchos desafos que enfrentan, los lderes eficaces demuestran una energa profunda, una emocin contagiosa, y una eterna esperanza acerca del futuro que inspira a los que los rodean.

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