Apostila Qualidade

Conceitos bsicos de Qualidade Total
Unidade 1 Planejamento e Controle da Qualidade

Planejamento e Controle como vantagens competitivas
1.1 Introduo Existe em muitas organizaes uma parte separvel e identificvel da funo de produo, que dedicada exclusivamente ao gerenciamento de qualidade. necessrio, portanto, examinar as questes relativas a esta rea. Atualmente , uma preocupao atual e chave de muitas organizaes. Jornais de negcios e revistas de gerenciamento so dominados por artigos sobre qualidade. Parece que temos vivido uma revoluo da qualidade. H uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade podem dar a uma organizao uma considervel vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos. Algumas pessoas acreditam que, a longo prazo, a qualidade o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organizao em relao a seus concorrentes. Vejamos a figura 1.1 abaixo:
Figura 1.1
O planejamento e controle da qualidade preocupam-se com os sistemas e procedimentos que governam a qualidade dos produtos. Portanto no sentido mais amplo, qualidade refere-se capacidade que tem um produto ou servio de atender, consistentemente, s expectativas do cliente, ou de super-las. A qualidade significa obter aquilo pelo qual voc pagou. Nas dcadas de 1970 e 1980, antes do aumento no grau da concorrncia japonesa no mercado americano, os consumidores freqentemente obtinham menos do que pagavam por seus produtos fabricados nos Estados Unidos; nas mentes das organizaes empresariais americanas, a qualidade no constitua uma prioridade. As empresas tendiam a focalizar mais o custo e a produtividade (aumento do volume de produo com menor quantidade de recursos) do que a qualidade. No que a qualidade no existisse, ela simplesmente no era considerada muito importante. Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 1

Em parte devido a essa maneira de pensar, as empresas estrangeiras, entre as quais muitas japonesas, obtiveram uma participao significativa no mercado americano. No setor automotivo, os fabricantes japoneses lderes, como Honda, Nissan, Toyota, passaram a ter papis significativos no mercado de automveis nos Estados Unidos. Tanto a Honda quanto a Toyota construram uma excelente reputao em torno da qualidade e confiabilidade de seus carros. Depois disso muitas empresas americanas mudaram drasticamente suas posturas a respeito do assunto qualidade. Devido s presses sofridas estas empresas comearam a dar mais nfase qualidade, contratando uma srie de especialistas e consultores, incluram seus principais executivos para participarem de seminrios voltados principalmente para o desenvolvimento da mentalidade da qualidade dentro de suas organizaes. Assim criaram programas abrangentes de melhoria da qualidade de seus produtos, sendo que na dcada de 90 a qualidade passou a ser parte integrante do produto ou servio principalmente nestas empresas automotivas que comearam a diminuir a distncia (ou diferena) que existia na rea da qualidade. A evoluo da Gesto da Qualidade, conforme figura 1.2.
Figura 1.2
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1.2 O que Qualidade? O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e utilizado em diversas situaes, mas o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva. H vrias definies para qualidade, do ponto de vista de diferentes pessoas, como: "Produto(s) e/ou servio(s) com efetividade"; "Valor que produtos similares no possuem"; "Fazer correto da primeira vez"; "Maior relao custo versus benefcio"; "Em conformidade com as exigncias do(s) cliente(s)"; "Adequao ao uso". Enfim, o referido termo geralmente empregado para significar excelncia de um produto ou um servio. A qualidade de um produto pode ser olhada por duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se concepo e produo de um produto que v de encontro s necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo. Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so conceitos relacionados qualidade na indstria e servios. Os conceitos so usados em vrias reas. 1.2.1 Controle da Qualidade Controle da qualidade so as aes relacionadas medio da qualidade, para diagnosticar se o resultado est sendo atingido. Um sistema de controle de qualidade (QMS - Quality Management System) um sistema que destaca as polticas e procedimentos necessrios para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos por uma organizao. O controle de qualidade deve levar em considerao as expectativas e necessidades dos shareholders, funcionrios, fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral. 1.2.2 Garantia da Qualidade Um sistema de garantia da qualidade um conjunto atividades planejadas que, inseridas ao processo de um produto ou servio, tem como objetivo reduzir o risco de falhas. Foi inicialmente desenvolvido a partir de exigncia explcita de clientes em determinados segmentos de mercado, que se caracterizavam pelo fato de que o custo provocado pela no-qualidade do material recebido por esses clientes era muitas vezes superior ao preo do material adquirido. Podemos considerar alguns exemplos de custo gerado pela no-qualidade: Atrasos na execuo do produto ou servio; Perda dos produtos montados com os componentes defeituosos; Pgina 3

Danos provocados sociedade pelo uso de produtos manufaturados com materiais defeituosos; Prejuzos causados pelas aes movidas justia devido a alguma falha no produto ou servio.
1.3 Um breve Histrico e definies A indstria aeronutica e os servios de transporte areo so grandes exemplos de atividades onde o custo da no-qualidade relativamente alto. Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas empresa de todo o mundo. A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade", tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam por em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao. A Qualidade pode ser caracterizada por uma nica palavra: mudana. Isto , aquele empreendedor que esteja interessado em implant-la tem que ter como principal aspecto de sua personalidade a vontade de mudar, assumindo a liderana deste processo. Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 4

E para enfatizar o que est sendo dito nada melhor do que abordarmos os vrios conceitos que a palavra Qualidade vem adquirindo no decorrer dos anos. Cada um deles traz no seu bojo o senso da mudana: Qualidade adequao ao uso (as aes eram direcionadas para o produto ou para o servio prestado).
Este conceito foi desenvolvido por Joseph Juran, considerado at hoje como um dos papas da Qualidade. Neste perodo histrico, a nfase era dada atividade de controle da Qualidade, isto , havia uma equipe de profissionais que tinham como incumbncia separar o produto bom do produto ruim. O produto considerado bom era enviado para o mercado, mas o produto ruim era disposto (sucateado ou caso possvel retrabalhado). Qualquer que fosse o destino agregava somente custos que eram repassados ao preo do produto que ia para o mercado (bom). Surge da o mito de que fazer qualidade uma atividade cara. Qualidade o conjunto das melhores caractersticas de um produto ou servio para certas condies de consumo e utilizao (as aes eram direcionadas para o produto ou para o servio prestado e mais ao mercado consumidor).
A qualidade adequada a diferentes tipos de consumidores. Havia a diferenciao para os critrios de controle da Qualidade, distinguindo os produtos como populares e sofisticados. Algumas empresas criaram linhas para produo de determinados produtos ou simplesmente partiram para direcionar a sua produo para atender determinados mercados. Qualidade, no sentido amplo, no se refere apenas ao produto e servios, estende-se s pessoas, tarefas, equipamentos e programas motivacionais (as aes eram direcionadas para o produto ou para o servio prestado, ao mercado consumidor e aos recursos internos).
Com este conceito, vem a idia do Amplo Empresarial, isto , ampliava-se o foco por toda a empresa, em todos os recursos (materiais, de equipamentos e humanos) e na necessidade da implantao de programa que motivassem as pessoas a trabalharem com o objetivo da qualidade. Os fatores motivacionais so segurana e reconhecimento. "Qualidade Total o conjunto de aes previamente planejadas e implantadas que visem alcanar a satisfao do cliente, atravs da utilizao adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais, Pgina 5

financeiros e equipamentos (as aes eram direcionadas para o produto ou para o servio prestado, ao mercado consumidor, recursos internos e ao gerenciamento). O resultado deste conceito que a maneira mais adequada de se ter qualidade atravs de tcnicas gerenciais, onde todas as aes devem ser previamente planejadas.
"Qualidade alcanar a excelncia (as aes eram direcionadas para o

produto ou para o servio prestado, ao mercado consumidor, recursos internos, ao gerenciamento e a marca de referncia (o encantamento)). A busca da Excelncia a diferenciao da empresa, torn-la a marca de referncia, nica no mercado. Mas para se alcanar este estgio necessrio estar sempre atento s mudanas do mercado, s novas tendncias, a outros aspectos e ter rapidez na tomada de deciso e conseqentemente agilidade na implantao das aes cabveis para no s atender, mas principalmente encantar o cliente. Podemos chegar seguinte pergunta: Eu j entendi o conceito de Qualidade, mas eu ainda tenho uma dvida: existe a definio de Qualidade em alguma norma? A resposta para esta pergunta ser: Existe sim, a norma NBR ISO-8402 / 1986 define QUALIDADE como sendo: "Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas". Atualmente, existem de maneira geral dois caminhos para se implantar qualidade: Gerenciamento da rotina (dia a dia) - base dos Programas da Qualidade Total; Gerenciamento da melhoria - base sistema de gerenciamento da qualidade segundo normas ISO 9000.
Mas independente de qual seja a sua deciso, qual o caminho a percorrer, necessrio buscar captar quais so as necessidades explcitas (aquilo que ele nos fala) e implcitas (aquilo que devemos interpretar) dos nossos clientes e que voc tenha condies de satisfazer, pois outra coisa a ser definida que: "o cliente o Rei, mas no o Deus. Da se conclui que necessrio inicialmente analisar e avaliar seus desejos. 1.4 A Qualidade e seus fundamentos Qualquer esforo srio para se lidar com a qualidade precisa comear com uma clara compreenso do sentido do termo qualidade. Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 6

1.4.1 Os atributos da Qualidade O termo Qualidade utilizado de variadas maneiras. s vezes ele se refere classificao ou graduao de um produto, como por exemplo, o arroz tipo I, ou o leite tipo B. Outras vezes ele se refere mo-de-obra ou a caractersticas especiais, tais como ser prova d'gua, ou ter tempero suave. E, ainda outras vezes, est relacionado com o preo, como artigo popular ou produto caro. Estas classificaes esto diretamente relacionadas com uma associao realizada pelos clientes aos produtos ou servios segundo sua prpria percepo. Nesta percepo no est ligada a um aspecto nico mais sim a uma srie de atributos dos mesmos, que embora possam variar de um produto para outro, mas geralmente seguem os seguintes aspectos: Desempenho: Engloba as principais caractersticas do produto ou servio; Esttica: Abrange a aparncia, sensao ao tato, odor e gosto; Atributos Especiais: Caractersticas adicionais includas no produto ou servio; Conformidade: Grau de adequao de um produto ou servio s expectativas do cliente; Segurana: Refere-se ao risco de ferimentos ou danos que um produto ou servio oferece; Confiabilidade: a consistncia do desempenho de um produto ou servio; Durabilidade: a vida til do produto ou servio; Qualidade Percebida: a avaliao da qualidade de forma indireta (por exemplo, atravs da reputao); Atendimento Ps-Venda: a maneira pela qual a organizao lida com as reclamaes, ou como ela verifica o grau de satisfao do cliente;
1.4.2 Os determinantes da Qualidade Quatro elementos so primordiais e determinam em que grau um produto ou servio atende a seu propsito, que so: O projeto; Pgina 7

O grau de conformidade do produto ou servio ao projeto; A facilidade de utilizao; O atendimento ps-venda.
A fase do projeto o ponto de partida para o nvel da qualidade que ser alcanada no futuro. O projeto envolve decises acerca das caractersticas de um produto ou servio. A qualidade de projeto se refere inteno que os projetistas de determinado produto ou servio tiveram quanto incluso ou excluso de certas caractersticas. Um bom exemplo o que vemos hoje no mercado atual de automveis que diferem um do outro por tamanho, forma, utilizao, aparncia, espao interno, isto tudo um reflexo de tudo o que foi definido pelos projetistas quando o produto estava nascendo. Tais decises devem levar tambm em considerao uma variedade de fatores, como aquilo que o cliente deseja a capacidade de fabricao do produto ou de execuo do servio, a segurana e a responsabilidade civil da organizao pelo produto (durante a produo, bem como aps o fornecimento), os custos e outras consideraes semelhantes. Um projeto deficiente pode gerar a morte do produto antes mesmo de seu nascimento, ocorrendo casos que, devido ao excesso de falhas no projeto nem mesmo possuindo a melhor mo-de-obra do mundo, o mesmo no consegue ser produzido. Ou ainda o produto ou servio que mesmo sendo produzido com dificuldades e tendo um preo muito competitivo no consegue obter uma fatia do mercado. Por outro lado tambm um projeto com alto ndice de qualidade, em geral, no compensa a utilizao de uma mo-de-obra eficiente. O grau de conformidade depende de vrios fatores, tais como, a capacidade do equipamento utilizado, as habilidades, o treinamento e a motivao dos trabalhadores para realizar da melhor forma possvel aquilo que foi anteriormente determinado. O monitoramento do processo para avaliar a conformidade, e a implantao de aes corretivas, quando necessrio (por exemplo, por meio de um processo de resoluo de problemas). O escopo da qualidade no se limita ao estgio anterior venda do produto ou ao fornecimento do servio. So tambm importantes a facilidade do uso e as instrues para o usurio. Elas aumentam a probabilidade, embora no garantam, de que um produto seja utilizado da melhor forma possvel e que continue a funcionar de maneira adequada (Freqentemente empresas envolvidas em disputas judiciais sobre responsabilidade civil argumentam que as leses ocorreram principalmente devido m utilizao do produto pelo usurio). Por uma srie de razes, um produto nem sempre apresenta o desempenho esperado, e um servio nem sempre gera os resultados desejados. Sob o enfoque da qualidade, importante remediar a situao, qualquer que seja o motivo da falha: Seja atravs de recall e reparo do produto, fazendo o ajustamento necessrio da montagem, oferecendo a substituio ou dinheiro de volta; Reviso de um servio e fazer aquilo que for necessrio para que o produto ou servio tenha o padro estabelecido. Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 8

Entretanto, o conceito de "qualidade", embora parea ser facilmente entendido, de difcil definio, como ressalta Garvin (1992), que identifica cinco abordagens bsicas para definir o que vem a ser qualidade: Qualidade transcendental: Qualidade baseada no produto; Qualidade baseada no usurio; Qualidade baseada na produo; Qualidade baseada no valor.
1.4.2.1 Qualidade transcendental Para abordagem transcendental, a qualidade se constituiria na excelncia inata, uma caracterstica absoluta, passvel de ser apreendida, porm, no de ser definida. 1.4.2.2 Qualidade baseada no produto A abordagem baseada no produto decorre da viso econmica, que estabelece qualidade como precisamente definida e medida, matematicamente definida em funo dos atributos que o produto possui ou das suas caractersticas inerentes. 1.4.2.3 Qualidade baseada no usurio Quando a definio da qualidade passa a ser abordada do ponto de vista do usurio, ela pode ser entendida como a capacidade de promover a satisfao de uma necessidade, de forma adequada s preferncias do consumidor, o que significa estar adequada ao uso, conforme Juran (1974). 1.4.2.4 Qualidade baseada na produo Na abordagem baseada na produo, a qualidade tem seu foco ao lado da oferta, em conformidade com as exigncias ou grau em que o produto est de acordo com o projeto ou especificaes. 1.4.2.5 Qualidade baseada no valor Finalmente, na abordagem da qualidade centrada no valor, os custos e os preos adquirem relevo e "um produto de qualidade aquele que prov desempenho ou conformidade a um preo ou custo aceitvel". (Garvin, 1992). No que concerne aos servios, o conceito de qualidade se torna ainda mais complexo, pois no pode ser medido por meio de aspectos objetivos, como acontece Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 9

nos casos dos bens fsicos, pois, conforme assinalaram Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a qualidade de servio tem natureza mais aberta e fugidia, dada as caractersticas de intangibilidade e demais caractersticas que compem a singularidade dos servios. Nesse caso, a medida mais adequada a percepo da qualidade por parte do cliente, com o que concorda, dentre outros, Carman (1990). A qualidade percebida pelo consumidor o julgamento a respeito da excelncia geral ou superioridade do fornecedor. E uma forma de atitude relacionada mas no equivalente satisfao e que resulta da comparao das expectativas com as percepes de desempenho efetivo, como ressaltam Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988). Assim, o que os clientes fazem , em resumo, comparar o servio que recebem com o servio que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade resultar do grau e da direo do afastamento (ou discrepncia) entre as expectativas e o que efetivamente foi recebido do fornecedor. Assim, se um cliente julga ter recebido um servio cuja qualidade supera s suas expectativas, ele considera ter recebido uma prestao de qualidade superior e se sente inclinado a utiliz-lo novamente, ou recorrer a empresa que o prestou (Kotler e Armstrong, 1993:415). Desse modo, importante que a empresa se preocupe constantemente com a qualidade do servio que presta, medindo-o por meio da percepo dos clientes. Considerando-se as diversas abordagens que se pode fazer do processo de qualidade, e segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), a viso dos gerentes quanto qualidade de um produto ou servio pode apresentar significativa discrepncia da viso dos consumidores, tornado-se relevante dispor de instrumentos que quantifiquem e analisem a qualidade real e a qualidade percebida. 1.5 As conseqncias da Qualidade Deficiente importante que a administrao reconhea os diferentes modos pelos quais uma empresa pode ser afetada, como resultado da qualidade de seus produtos ou servios e levar essas conseqncias em considerao ao desenvolver e manter um programa da qualidade. Alguns dos principais modos pelos quais a qualidade afeta uma organizao so: Pela perda dos negcios; Responsabilidade civil; Produtividade; Custos;
Os projetos deficientes, ou os produtos ou servios malfeitos, podem resultar em perdas de negcios. Em uma organizao com fins lucrativos, deixar de dar a ateno adequada qualidade pode prejudicar a imagem da organizao, levando a uma diminuio da participao do mercado. No caso de uma entidade do governo Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 10

ou de uma organizao sem fins lucrativos, isso pode levar a um aumento de crticas e/ou controles. Uma conseqncia potencialmente... devastadora para os lucros a reao do cliente que recebe um produto ou servio malfeito ou que seja, sob outro enfoque, insatisfatrio. Um estudo recente mostrou que um cliente satisfeito tende a contar sua experincia para poucas pessoas, enquanto uma pessoa insatisfeita contar o fato para em mdia 19 outras pessoas. Infelizmente, em geral a empresa a ltima a tomar conhecimento da insatisfao do cliente. No caso de bens ou servios de qualidade ruim, as pessoas raramente se queixam diretamente ao fornecedor. De fato, estudos sugerem que as pessoas geralmente manifestam suas queixas, se que o fazem, para seus contatos mais imediatos (por exemplo, o vendedor ou o gerente do servio de atendimento ao cliente) e que essas queixas raramente so encaminhadas, Uma reao comumente verificada da simples mudana para um produto ou servio concorrente. Normalmente, menos de 5% dos clientes insatisfeitos transmitem suas reclamaes formalmente1. As organizaes precisam dar ateno especial sua responsabilidade em potencial por danos ou leses resultantes de erros de projeto, defeitos de fabricao e falhas de montagem de produtos, assim como de erros no fornecimento de servios. Por exemplo, uma barra de direo mal projetada pode fazer com que o motorista perca o controle do veculo, mas isso tambm poderia ocorrer devida a uma montagem incorreta da pea. O resultado final seria o mesmo. Num outro exemplo para se reduzirem os riscos de queda de um galho de rvore, pode-se chamar um especialista ou o Corpo de Bombeiros para eliminar a possvel falha. A responsabilidade pela qualidade deficiente j est determinada juridicamente. Os custos decorrentes da responsabilidade civil pelo fato do produto de uma organizao podem, ser substanciais, principalmente se estiver envolvido um grande nmero de itens, como na indstria automobilstica. As garantias escritas, assim como as implcitas, geralmente garantem que o produto seguro quando utilizado conforme foi previsto. Freqentemente a produtividade e a qualidade esto intimamente relacionadas. A qualidade deficiente afetar diretamente a produtividade durante o processo de fabricao em casos como os de peas defeituosas que tm que se refeitas, ou quando h peas produzidas com dimenses ligeiramente fora das especificaes, obrigando o montador a tentar encaixar uma srie delas antes de encontrar uma que se enquadre perfeitamente. A qualidade deficiente aumenta portanto determinados custos que so incorridos por uma organizao.
Fonte: The Ernst & Young Quality Improvement Consulting Group. Total Quality: Na Executives Guider for the 1990s (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing: 1990), pp. 6-7.
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1.6 A Qualidade vista de vrias maneiras 1.6.1 Qualidade A viso da operao Tratamos de conciliar essas diferentes vises em nossa definio de Qualidade: QUALIDADE a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. O uso da palavra conformidade indica que h necessidade de atender a uma especificao clara (a abordagem da manufatura); garantir que um produto ou servio est conforme as especificaes uma tarefa-chave de produo. Consistentemente implica que a conformidade s especificaes no seja evento ad hoc, mas que materiais, instalaes e processos tenham sido projetados e ento controlados para garantir que o produto ou servio atenda a especificaes, usando um conjunto de caractersticas mensurveis (a abordagem baseada no produto). O uso da expresso expectativas dos clientes tenta combinar as abordagens baseadas no usurio e no valor. O uso da palavra expectativa nessa definio, em vez de necessidades ou exigncias, importante. Exigncia implicaria que qualquer coisa que o consumidor queira deveria ser proporcionado pela organizao. Necessidades implicam somente atingir os requisitos bsicos. Tomemos por exemplo um carro. Nossa necessidade pode ser de uma caixa mvel que nos leve de A para B. Ns podemos querer um carro que tenha a aparncia e a acelerao de um carro esporte, com a capacidade de carga de uma perua, o vigor de um veculo rural e que nos venha sem custo. Nossa expectativa, todavia, o que ns acreditamos ser provvel. Sabemos que muito difcil conseguir desempenho esportivo com grande capacidade de carga e certamente no a custo zero. 1.6.2 Qualidade A viso do consumidor Um problema de basear nossa definio de qualidade nas expectativas do consumidor que as expectativas dos consumidores individuais podem ser diferentes. Experincias passadas, conhecimento individual e seu histrico vo dar forma a suas expectativas. Alm disso, os consumidores, ao receberem o produto ou servio, podem perceb-lo cada um de maneira diferente. Uma pessoa pode perceber um vo de longa distancia como a parte excitante de um feriado, a pessoa no assento seguinte pode v-lo como uma tarefa necessria para chegar a uma reunio de negcios. Uma pessoa pode perceber um carro como smbolo de status, outra pode v-lo meramente como um meio caro de ir de casa ao trabalho. A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor, a qualidade de um produto ou servio em particular aquilo que ele percebe como qualidade. Um bom exemplo que podemos citar de uma pessoa que aps uma visita ao dentista, pode Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 12

ser difcil para ela julgar a qualidade tcnica do conserto de um dente, exceto se por isso ele no traz mais problemas. O consumidor pode na realidade julgar, e, portanto perceber, a qualidade do reparo em termos de coisas, como as roupas a conduta do dentista e do auxiliar, a informao que foi prestada, ou a forma pela qual ela foi prestada. 1.6.3 Conciliando as duas vises A viso da qualidade da operao preocupa-se com tentar atingir as expectativas dos clientes. A viso de qualidade do consumidor que ele perceba ser o produto ou servio. Para criar uma viso unificada, qualidade pode ser definida como o grau de adequao entre as expectativas dos consumidores e a percepo deles do produto ou servio2. O uso desta idia permiti-nos olhar a viso de qualidade do consumidor (e portanto de satisfao) como o produto ou servio como o resultado da comparao de suas expectativas sobre o produto ou servio com suas percepes de seu desempenho. Se esta experincia foi melhor do que a esperada, ento o consumidor est satisfeito e a qualidade percebida com alta, por outro lado se esta experincia esteve abaixo da expectativa, ento a qualidade baixa e o consumidor pode estar insatisfeito. Se esta experincia correspondeu expectativa ento a qualidade pode ser considerada aceitvel. Vejamos as figuras 1.3, 1.4 e 1.5 abaixo:
Figura 1.3
Fonte: The Ernst & Young Quality Improvement Consulting Group. Total Quality: Na Executives Guider for the 1990s (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing: 1990), pp. 6-7.
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Figura 1.4
Figura 1.5
Tanto as expectativas como as percepes dos consumidores so influenciadas por fatores, alguns dos quais no podem ser controlados pela operao e alguns dos quais, em alguma medida, podem ser gerenciados. Veja na figura abaixo alguns dos fatores que influenciaram a diferena entre as expectativas e percepes. Esse modelo de qualidade percebido pelo consumidor pode ajudar a entender como as operaes podem gerenciar a qualidade e identifica alguns dos problemas de fazer isso.
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1.7 Diagnosticando problemas de Qualidade Domnio do Consumidor
Domnio da Operao
Figura 1.6
Analisando a figura 1.6 acima podemos us-la para diagnosticar problemas de qualidade que podem ocorrer dependendo da percepo do consumidor em relao ao produto oferecido, ou entre uma especificao determinada pelo prprio consumidor e o que foi entregue pela operao. Uma diferena entre conceito e especificao tanto de projeto quanto de qualidade ou ainda uma viso da imagem real com a que foi comunicada anteriormente. Vamos analisar ento estes pontos:
1.7.1 Diferena entre especificao do consumidor especificao da operao A qualidade percebida poderia ser pobre pelo descasamento entre as especificaes de qualidade internas prprias da organizao e as especificaes que so esperadas pelos consumidores. Por exemplo, um carro pode ser projetado para precisar de assistncia tcnica a cada 10.000 km, mas o consumidor pode ter expectativas de intervalos de assistncia tcnica a cada 15.000 km. Uma empresa de aviao pode ter a poltica de cobrar pelos drinques durante os vos, enquanto as expectativas dos consumidores podem ser de que os drinques sejam de graa.
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1.7.2 Diferena entre conceito especificao A qualidade percebida poderia ser pobre, porque h um descasamento entre o conceito do produto ou servio e a forma com que a organizao especificou a qualidade do produto o do servio internamente. Por exemplo, o conceito de um carro pode ter sido definido como um meio de transporte barato e eficiente em consumo e energia, mas a incluso de um conversor cataltico pode tanto ter agregado custos como ter tornado o produto menos eficiente em termos de consumo. 1.7.3 Diferena entre especificao de qualidade - qualidade real A qualidade percebida poderia ser pobre, porque h um descasamento entre a qualidade real do servio ou produto proporcionado pela operao e suas especificaes de qualidade internas. Isso pode, por exemplo, ser o resultado de uma especificao inadequada ou inatingvel, ou de pessoal inexperiente ou mal treinado, ou porque sistemas efetivos de controle no esto em posio de garantir os nveis definidos de qualidade. Por exemplo, as especificaes de qualidade internas para um carro podem ser que a distncia entre as portas fechadas e o corpo do carro no exceda 7 mm. Todavia, por causa de um equipamento inadequado, a distncia realmente de 9 mm, e isto pode gerar um rudo final quando o carro estiver pronto acarretando custos de retrabalho ou reposio de peas. 1.7.4 Diferena entre qualidade real imagem comunicada. A qualidade percebida tambm poderia se pobre porque existe uma diferena entre as comunicaes externas da organizao (propagandas), ou imagem de mercado, e a qualidade real dos servios ou produtos entregues ao consumidor. Isso pode ser o resultado ou da funo de marketing estabelecer expectativas inatingveis nas mentes dos consumidores, ou das operaes no proporcionarem o nvel de qualidade esperado pelos consumidores. Por exemplo, uma campanha publicitria para uma determinada marca de carro mostrando o mesmo superando obstculos, e que se o consumidor tentar fazer o mesmo poder danific-lo ou em muitos casos diminuir a sua vida til. Existem algumas aes que podem ser feitas principalmente dentro das organizaes para diminuir e at eliminar estas diferenas, e que mostram tambm quais os responsveis por realiz-las dentro das organizaes. Conforme tabela 1.1 abaixo:
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Diferena Diferena 1 Ao requerida para garantir a alta qualidade Garantir que haja consistncia entre as especificaes de qualidade internas do produto ou servio e as expectativas dos consumidores Garantir que as especificaes internas do produto ou servio venham ao encontro de seu conceito pretendido ou projeto Garantir que o produto ou servio real esteja conforme com seus nveis de qualidade internamente especificados Garantir que as promessas feitas aos consumidores relativamente ao produto ou servio possam na realidade ser propiciadas pela operao.
Tabela 1.1
Diferena 2
Diferena 3
Responsvel Marketing Operaes Desenvolvimento de produto Marketing Operaes Desenvolvimento de produto Operaes
Diferena 4
Marketing
Existem tambm alguns passos que podemos seguir para planejar e controlar a qualidade, que incluem atividades que visam garantir que estes produtos e servios seja feitos conforme uma especificao e que atendam as expectativas dos clientes da melhor forma possvel, que so : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir as caractersticas de qualidade do produto ou servio; Definir como medir cada caracterstica de qualidade; Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica de qualidade; Controlar a qualidade em relao a esses padres; Encontrar e corrigir causas de m qualidade; Continuar fazendo melhorias; Vejamos a figura 1.7 que melhor explica esta situao :
Figura 1.7
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Unidade 2 Administrao da produo
A produo a principal ferramenta para a Qualidade
2.1 Introduo Nesta unidade examinaremos a natureza global da administrao da produo, suas atividades, decises e responsabilidades dos administradores da produo bem como o modelo geral da administrao de produo. Estaremos discutindo brevemente a evoluo histrica da gesto da produo/operaes e as recentes tendncias. Entre essas tendncias esto concorrncia global, o aumento da nfase na qualidade, a integrao da tecnologia em sistemas de produo e o aumento de envolvimento do funcionrio da soluo de problemas e em tomadas de decises, principalmente por meio da utilizao de equipes / tcnicas; o aumento de nfase na flexibilidade e na reduo de prazos. 2.2 Objetivos, Atividades e Funes Centrais de uma empresa 2.2.1 Objetivos O objetivo de uma empresa, industrial ou no, atender/satisfazer as necessidades dos seus clientes. No somente atender a essas necessidades, as empresas possuem objetivos e interesses para manter sua sobrevivncia, lucratividade, crescimento, ou mesmo manuteno de seus status. Para atingir esses objetivos (em termos operacionais) as empresas precisam utilizar efetivamente seus recursos de produo (recursos humanos, materiais, energia, equipamentos/instalaes fabris, informao e tecnologia). importante lembrar que as empresas tm outros objetivos, bem como, aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado; criar novas demandas essenciais; reduzir desperdcios e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes. 2.2.2 Atividades e Funes Centrais de uma empresa Organizaes so constitudas para poder perseguir objetivos com mais eficincia, atravs de esforos integrados de um grupo, em vez de esforos individuais realizados por pessoas trabalhando separadamente. As organizaes empresariais se dedicam produo de bens e/ou fornecimento de servios. Elas podem ter fins lucrativos ou no. Seus objetivos, produtos e servios podem ser similares ou bens diferentes. Entretanto, suas funes e o modo como operam so semelhantes. Vejamos a seguir algumas definies importantes para entender-mos o que a Administrao da Produo.
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A funo de produo (ou simplesmente funo produo) na organizao representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui um a funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto, nem todos os tipos de organizao, necessariamente por este nome tambm a chamam de Gesto da Produo. Uma organizao empresarial tpica tem trs funes bsicas, conforme figura 2.1 abaixo. Estas trs funes, e outras funes de apoio, realizam atividades distintas, porm inter-relacionadas e necessrias operao da organizao.
Funo Produo
Funo Marketing
Funo Finanas
Figura 2.1
necessria a interao entre as reas para que se cumpram s metas e objetivos da organizao. Geralmente o sucesso de uma organizao no depender apenas do nvel do desempenho de cada rea, como tambm de quo eficazmente as reas interagem entre si. 2.2.2.1 A funo produo / Operaes central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo da sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente a mais importante. So, entretanto, umas das trs funes centrais de qualquer organizao. A funo produo tambm est presente em outras reas tais como atendimento mdico-hospitar, transportes, manuseio de alimentos e vendas retalhistas, as quais so voltadas essencialmente para o fornecimento de servios. Conforme tabela 2.1 abaixo, podemos observar o que foi explanado acima.
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Tipo de Operaes Produo de Bens Armazenamento / Transporte Operaes de Troca Entretenimento Alguns Exemplos Minerao, Fabricao, Agropecuria, Construo.
Gerao
de
energia,
Transp. rodovirio de carga, Servios dos Correios, Mudanas, Txis, Armazenagem. Venda a varejo / atacado, Servios Bancrios. Produes: concertos. filmes, rdio e televiso, Teatro,
Comunicao
Jornais, Revistas, Noticirio de rdio e televiso, comunicao via satlite.

Tabela 2.1
J a tabela 2.2 abaixo, vem demonstrar alguns exemplos de processo de transformao. Visto que estas transformaes podem ocorrer nos mais diversos setores industriais e de servio. Processo Transformao
Tipo de Operaes Inputs
Outputs
Linha Area
Processamento de Alimentos
Avio Passageiros e Piloto e equipes de bordo Transportar cargas passageiros e carga Equipe de terra Transportados Passageiros e Carga Limpeza Fabricao de Latas Legumes Crus Corte Legumes Enlatados Cozimento Empacotamento
Tabela 2.2
2.2.2.2 A funo Contbil-Financeira A funo Contbil-Financeira envolve as atividades de assegurar recursos em condies vantajosas e a alocao desses recursos atravs da organizao. A funo contbil-financeira fornece a informao para ajudar os processos decisrios econmicos e administra os recursos financeiros.
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2.2.2.3 A funo Marketing (Inclui Vendas) A funo Marketing responsvel por comunicar os produtos ou servios de uma empresa para o seu mercado de modo a gerar pedidos de servios e produtos por consumidores. As decises sobre publicidade e preos so tomadas pelo pessoal da rea de marketing. Est rea tambm responsvel pela anlise dos desejos e necessidades do cliente, e pela comunicao dessas informaes ao pessoal de operaes (voltados para o curto prazo) e ao pessoal de projetos (voltado para o longo prazo). As reas de marketing, projetos e produo precisam um contato estreito para implementar com xito mudanas de projetos e para desenvolver e produzir os produtos novos. 2.2.2.4 Outras funes / Funes de apoio Conforme Figura 2.2
Figura 2.2
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A funo desenvolvimento de produto responsvel por criar novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios. A funo engenharia Industrial responsvel pela programao, pelos padres de desempenho, pelo mtodo de trabalho, pelo controle de qualidade e manuseio de materiais. A funo engenharia industrial est normalmente presente nas fbricas das empresas de mdio e grande porte. A funo Manuteno responsvel pela conservao geral e reparos de equipamentos, prdios e terrenos, aquecimento e ar condicionado; suporte a engenharia industrial e operaes, bem como no desenvolvimento de novos projetos/produtos. A funo Recursos humanos responsvel pelo recrutamento e desenvolvimento de funcionrios da organizao, como tambm se encarrega de seu bem estar. Responsvel tambm pelas relaes industriais, negociaes trabalhistas, administrao de salrios / remuneraes e assessoramento em projees de mo-de-obra. A funo Compras responsvel pela procura de materiais, suprimentos e equipamentos. Um estreito contato com a rea de operaes faz-se necessrio para assegurar que as compras sejam feitas conforme o especificado, no volume e tempo correto. Desenvolver fornecedores observando a qualidade de fornecimento, confiabilidade, servios oferecidos, preos e capacidade de ajustamento a uma demanda flutuante. A funo Distribuio responsvel pela expedio de materiais / mercadorias para depsitos, pontos de venda a varejo ou para clientes finais. A funo Relaes Pblicas responsvel pelo desenvolvimento e manuteno de uma imagem positiva da empresa / organizao junto ao pblico (ambiente externo). Isso envolve a
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veiculao de publicidade para anunciar promoes, novos produtos ou servios. Boas relaes pblicas proporcionam muitos benefcios em potencial. Na figura 2.3 abaixo segue as interfaces entre as funes principais e de apoio.3 Processo de Transformao (Modelo de Transformao) Qualquer operao produz bens e/ou servios e isso acontece pelo processo de transformao, ou seja, nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio para gerar / produzir outputs. Na figura abaixo fig. 2.3 podemos observar um modelo de transformao usado para descrever a natureza da operao. bom lembrar que j vimos rapidamente do item a funo produo / Operaes a definio para inputs e outputs.
2.3 Modelo de Administrao da Produo Conforme comentado anteriormente, vimos o funcionamento do Processo de Transformao, ou seja, o modelo input transformao outputs e agora estaremos avaliando rapidamente a categorizao das reas de atividade da administrao da produo, definindo assim o modelo de administrao da produo. Primeiramente iremos entender brevemente alguns itens de responsabilidade dos gestores de produo. Conforme figura 2.4 abaixo.
3
Fonte: SLACK, Nigel. , Administrao da produo, Ed, Atlas, 2 edio, SP, 2002
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2.3.1 Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao A estratgia organizacional fornece a direo global para a organizao. Ela tem um escopo amplo, abrangendo a organizao inteira. A estratgia de operaes tem como escopo mais estreito, e lida principalmente com o aspecto operacional da organizao. A estratgia de operaes est relacionada com produtos, processo, mtodos, recursos para a operao, qualidade, custos, lead times4 e programaes. Para o sucesso da estratgia de operaes importante vincul-la estratgia organizacional. 2.3.2 Projeto dos produtos, servios e processo de produo Projeto a atividade de definir a forma fsica, o aspecto e a composio fsica de produtos. Avaliando de uma forma estratgica, isso significa projetar toda a rede ampla de operaes que fornece inputs a funo produo e entregar seus outputs aos consumidores. Nesse momento estaremos considerando como projeto, o prprio processo de transformao, pois os responsveis pelo processo de produo precisam projetar todo o processo de transformao. 2.3.3 Planejamento e controle da Produo Planejamento e controle a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. 2.3.4 Melhoria do Desempenho de produo Planejamento, desenvolvimento, implantao de sistema de melhorias um processo contnuo e de responsabilidade de todo gestor de produo.
Lead Times = Tempo de programao requerido para produzir um lote de certo item.
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Modelo de Administrao da Produo 5.
Figura 2.4
Fonte: Slack, Nigel. , Administrao da produo, Ed, Atlas, 2 edio, SP, 2002
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2.3.5 Consumidores e fornecedores Internos importante lembrar que o modelo de transformao est diretamente ligado aos consumidores e fornecedores internos, ou seja, as expresses consumidor interno e fornecedor interno podem ser usadas para descrever os que recebem os outputs e fornecem inputs operao / micro operao. Dependendo da posio que voc esteja analisando o seu processo de transformao em um dado momento voc / consumidor cliente, em outro momento voc fornecedor. Para um processo isso muito importante, pois, a responsabilidade de fornecer inputs resultar no sucesso dos Outputs. Conforme demonstrado na figura 2.5 abaixo.
Figura 2.5
2.3.6 Tipos de Operaes de Produo Apesar da similaridade com o processo de Transformao entre vrios tipos de operaes, existe uma srie de caractersticas que diferenciam o sistema de produo. Podemos apresentar quatro aspectos importantes: Medidas de Diferenciao: Volume de Outputs; Variedade de Outputs; Variao da demanda do output; Grau de Visibilidade envolvido na produo do outputs;
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Para volumes de produo altos tem implicaes importantes na maneira como a produo est organizada. O grau de padronizao/uniformidade necessrio. Os outputs do sistema de produo podem variar desde um grau altamente padronizado at um grau altamente flexvel, que atende uma necessidade especfica. Bens padronizados so, por exemplo, rdios, televisores, computadores, jornais, alimentos enlatados, pneus de automveis, canta, lpis entre outros. Servios padronizados incluem, por exemplo, lavagens automticas de carros, noticirio de TV, servios areos comerciais entre outros. Conforme figura 2.6, segue exemplo.
Figura 2.6
2.3.7 Variedade de Outputs Para grande variedade de outputs temos as seguintes caractersticas (estaremos utilizando como exemplo empresa de Txi): Sistema flexvel. Complexo. Custo unitrio alto. Sendo que: Para baixa variedade de outputs temos as seguintes caractersticas (estaremos utilizando como exemplo empresa de nibus): Outputs bem definidos. Bom grau de padronizao. Custo unitrio baixo. Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 27
Figura 2.7
2.3.8 Variao da demanda do output Observe o exemplo abaixo, da figura 2.8, como os processos so diferentes para atender demandas diferentes (ex. Hotel):
Figura 2.8
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Nota: A variao nos nveis de demanda diz que a operao deve de alguma forma, mudar sua capacidade. Por exemplo, o Hotel poderia contratar funcionrios extras apenas no perodo de vero. Contudo, ao flexibilizar suas atividades, deve tentar prever o nvel da provvel demanda que receber. Se previr errado e ajustar sua capacidade abaixo do nvel de demanda, perder negcios. Todos esses fatores tm efeito de aumentar os custos do hotel. 2.3.9 Grau de Visibilidade envolvido na produo do outputs: Visibilidade significa quanto das atividades de uma operao notado / percebido pelo cliente final / Consumidor, ou quanto da operao exposto aos consumidores. Obviamente, as operaes de processamento de consumidores possuem uma proporo de suas atividades visveis aos clientes, maior do que a maioria das operaes de processamento de materiais. Vamos avaliar as diferenas entre duas operaes com o grau de visibilidade diferentes. (loja x Loja Virtual)
Loja / comercio
Figura 2.9
Loja virtual
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Unidade 3 Administrao da Qualidade Total TQM
Conceitos de administrao da Qualidade Total
3.1 Introduo Um dos papis primordiais da administrao conduzir uma organizao em suas operaes cotidiana e planejar para mant-la como uma entidade vivel no futuro. A qualidade tem se tornado um fator importante para o xito dessa responsabilidade estratgica, recm-instituida. Embora a satisfao do cliente tenha sempre sido aparentemente, um objetivo das empresas, no final da dcada de 1980 a satisfao do cliente nos termos do cliente passou a ser uma meta especfica. O fornecimento de um alto nvel de qualidade era reconhecido como um elemento-chave para o xito. A maioria das grandes empresas que seguiram esse rumo documentou seu xito. Elas, primeiro, sobreviveram forte concorrncia externa que havia estabelecido os elevados nveis de qualidade, e hoje reconquistaram alguns de seus antigos mercados. Empresas menores tambm esto adotando metas semelhantes. 3.2 Analogias e comparaes A Xerox Corporation atendia a 85% do mercado mundial de mquinas copiadoras at cerca de 1979, quando sua participao de mercado caiu para 15%. Seus concorrentes japoneses conseguiam vender uma mquina equivalente, mas de qualidade superior, a um preo equivalente ao custo de fabricao da Xerox. A empresa estava na iminncia de perder todo seu mercado. Atravs de sua subsidiria no Japo, a Xerox pode contatar que a aplicao do TQM (Total Quality Management Gerenciamento da Qualidade Total) pelos japoneses que fazia grande diferena. A Xerox ento tambm implementou o TQM, e, depois de vrios anos de trabalho duro reconquistou 60% do mercado de copiadoras. Com uma nova abordagem, a administrao havia desempenhado um papel de importncia critica. Uma nova abordagem se reflete primeiro nas mudanas declaradas na poltica da empresa. A Filosofia Operacional da Ford Motor Company constitui um bom exemplo: A filosofia operacional da Ford Motor Company consiste em atender s expectativas do cliente, por meio de estabelecimento e da manuteno de um ambiente que incentiva todos os funcionrios a buscar incessantemente a melhoria na qualidade e produtividade os produtos e servios em toda a organizao, assim como em sua base de fornecedores e em sua organizao de distribuidores. 6 medida que chegamos ao final do sculo vinte, as organizaes empresariais esto empenhadas naquilo que se tornou a revoluo da qualidade. Esse movimento comeou no Japo, e se espalhou para a Amrica do Norte e para outras partes do mundo. Ele envolve um modo inteiramente novo de pensar sobre a qualidade, de lidar com ela, e envolve a organizao inteira. Essa nova abordagem
6
Fonte: Reproduzido de Thomas J. Cartin, Principles and Practices of TQM, ASQC Press, 1993, p. 29.
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recebeu uma variedade de nomes, mas o mais conhecido e o que vamos utilizar o TQM (Total Quality Management Gerenciamento da Qualidade Total). Mas o que pode e o que no pode fazer a Qualidade Total - implementada atravs de um sistema TQM - para melhorar a posio competitiva de uma empresa administrada com uma mentalidade tradicional? Quais sero os benefcios que podemos esperar se aplicarmos o sistema TQM de forma integral e quais as vantagens que poderemos obter se aplicarmos s algumas de suas prticas ou princpios? Para responder a estas perguntas precisamos comear a desvendar o que vem a ser o TQM e como ele opera. Para aquelas empresas que embarcam na experincia da Qualidade Total, to importante quanto responder o que TQM , ser necessrio considerar as questes: Qual o grau de abrangncia que o TQM ter dentro da companhia? Quais sero as funes que estaro envolvidas? Estar abaixo da esfera estratgica? Se envolver com planejamento estratgico e o incluir como uma de suas componentes? Qual vir a ser a efetividade do processo de implantao? Qual ser a linha filosfica adotada e qual o grau de ajuste da prtica com a filosofia?
As questes antes colocadas no so independentes e, conseqentemente, as respostas que tentarmos encontrar estaro sempre sujeitas a vrios condicionamentos mtuos. Talvez a melhor forma de dar uma resposta global seja com a ajuda de uma metfora. Neste caso escolhemos a das olimpadas. Mas esta ser uma olimpada onde a equipe que no tenha um desempenho mnimo ficar desqualificada - que a punio que o mercado infringe aos menos capacitados e aonde no haja um ganhador nico e permanente. O que caracteriza uma olimpada? Para competir nela com alguma chance no basta ser bom, nem suficiente ser muito bom. Cada especialidade pode ter vrios muito bons, mas um nico melhor. Os mais fracos no aparecem na foto e nunca subiro ao pdio. Nas olimpadas, uma equipe, mesmo ganhando em vrias especialidades, no ficar entre os primeiros se ela fosse muito fraca em muitas modalidades. a soma dos pontos o que conta. Com a figura da Olimpada na nossa mente podemos explicar melhor o que o TQM pode e o que no pode fazer. O TQM no nos assegurar o triunfo em todas as especialidades ou em todas as provas. Pode haver competidores com um sistema melhor que o nosso. Outros cujo TQM funcione melhor que o nosso em determinadas circunstncias e possibilite a eles uma vantagem maior em certas provas, ou talvez em todas. Mas o que o TQM "sim" pode fazer nos ajudar de forma significativa a melhorar nossas chances em "todas as provas" da competio; e quanto melhor for nosso enfoque e maior nossa dedicao ao TQM; mais prximo do pdio estaremos colocados. Para continuar com a analogia, devemos considerar o TQM como sendo uma espcie de mtodo Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 31

cientfico de prtica e treinamento a ser aplicado na olimpada empresarial. Para algum tipo de provas ser tudo, para outras, fatores diversos devero complementlo. Mas, o que poder ser afirmado que o TQM uma condio sine-qua-non, e isso importante desde o ponto de vista das decises gerenciais. Por outro lado, assim como nas olimpadas, devemos assumir o risco de perder - finalmente sempre poder aparecer um etope desconhecido que ganhe a maratona sem sapatos. Esta apostila visa mostrar como o TQM - enquanto mtodo cientfico - pode contribuir para melhorar as condies de competitividade das empresas; como alguns mtodos e tcnicas que lhe so prprias podem ajudar as empresas a se tornarem competitivas. Como veremos o TQM um sistema administrativo que envolve um conjunto de prticas e princpios bsicos. Indicaremos o valor dessas prticas e o efeito desses princpios mesmo quando aplicados isoladamente desde que sua aplicao seja correta. Acreditamos tambm, que naquelas empresas aonde ainda no foi decidido implantar o TQM como sistema integrado e integrador, a incluso de alguns de seus elementos poder trazer benefcios significativos, que quando apreciados mostre o caminho para uma experincia totalizadora. Ao considerar a contribuio da Qualidade Total Administrao Tradicional precisamos partir de uma caracterizao precisa de cada uma destas escolas e das diferenas entre ambas. Procuraremos assim identificar os elementos conceituais que a Qualidade Total incorpora como componentes de um sistema de Administrao, e que no estavam presentes - ou estavam presentes de maneira muito tnue - na Administrao Tradicional. Mas antes precisamos esclarecer o que entendemos como escolas de pensamentos antes de pensar em compar-las. Alguns comentrios sobre "Escolas de pensamento".7 A primeira questo que devemos levar em conta ao comparar duas ou mais escolas de pensamento a prpria noo de escola. Uma escola de pensamento envolve certo nmero de autores, pensadores e praticantes de uma disciplina, todos os quais aderem aos mesmos princpios e doutrinas fundamentais e / ou seguem mtodos de trabalho similares quando a disciplina aplicada. Alguns critrios permitem agrupar as pessoas nas diferentes escolas:
7
Os membros de uma escola compartilham das mesmas premissas bsicas sobre a natureza humana. Eles compartilham uma perspectiva comum em relao aos objetivos da disciplina. Os seus mtodos de anlise so essencialmente similares. Eles compartilham o mesmo sentido de propsito. Os membros reconhecem certos indivduos como sendo lderes da escola.
Do livro Organizational Behavior: R. Bennet; pg. 10.
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Eles sustentam opinies similares e geralmente chegam s mesmas e previsveis concluses respeito de temas polmicos na rea.
Utilizemos agora estes comentrios para fazer uma comparao entre as Escolas Tradicionais de Administrao e TQM (Total Quality Management).
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Unidade 4 - Evoluo dos conceitos da administrao tradicional
A evoluo do sistema da Qualidade
4.1 Introduo At 1980 a maioria dos gerentes no mundo Ocidental pensava sobre manufatura em termos de paradigmas cujas origens podem ser rastreadas um sculo atrs. O sistema Ocidental de manufatura revolucionou o processo de produo a partir de 1850, colocando nfase no mercado de massas e dando resposta s necessidades deste por meio de desenhos padronizados, alto volume de produo, utilizando-se de partes intercambiveis. Este paradigma foi sistematizado e reformulado pelos "Princpios de Gerenciamento Cientfico" de Taylor 8 e seus discpulos e levados prtica, na mesma poca, por grandes lderes empresariais como Henry Ford e Isaak Singer. Durante muitos anos a Administrao Tradicional desenvolveu dogmas no questionados pelos diferentes especialistas e praticantes. Muitos desses dogmas sobrevivem como tais at os dias de hoje. Derivados basicamente das idias de Taylor - foco nas tarefas, subdiviso do trabalho, padronizao de operaes, super especializao dos operrios, estmulos econmicos, etc. - e de Fayol - foco na estrutura hierrquica, autoridade, disciplina, unidade de comando, concentrao de autoridade no topo da hierarquia da organizao - incluem entre outros: que o trabalho realizado de maneira mais eficiente quando ele subdividido em tarefas, e cada tarefa atribuda a um especialista; que os gerentes e os membros da alta gerncia deveriam ser os proprietrios do processo de pensar e planejar, enquanto os funcionrios deviam-se concentrar quase exclusivamente em "fazer"; que todos os processos se caracterizam por conter certa quantidade de variao e desvios e como conseqncia disso geravam inevitavelmente certa quantidade de produtos defeituosos; que a comunicao em uma organizao deve ser um processo estritamente controlado e deve acompanhar a estrutura hierrquica da cadeia de comando da empresa (comunicao top-down); que a manufatura deve enfatizar grandes lotes com equipamentos desenhados para realizar cada parte do processo por separado; que o processo de manufatura deve criar estoques como forma de compensar desajustes na seqncia das operaes ou problemas com os fornecedores; que o trabalho deve ser organizado sistematicamente, em uma seqncia lgica, e devia ficar sobre estrito controle dos supervisores; que os funcionrios se motivam unicamente por estmulos de tipo financeiros; que deve ser estimulada a competio entre os funcionrios e entre os grupos e reas diferentes. 4.2 A Escola de Relaes Humanas Alguns anos antes da Segunda Guerra comearam a germinar uma srie de conceitos que acabaram por constituir a chamada "Escola de Relaes Humanas",
8
Taylor, Frederick Winslow; Management Scientifics; Ed. Orbis S. A
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que introduz pontos de vista diametralmente opostos aos da Escola Clssica, sendo a diferena mais perceptvel em seu posicionamento a respeito "da natureza humana". Enquanto que a Escola Clssica considera que o modelo de homem Econmico-Social - maximizador de vantagens econmicas e financeiras, a Escola de Relaes Humanas o considera "racional-emocional", fortemente motivado por critrios e sentimentos no utilitrios. Segundo a Teoria Clssica, o homem um animal isolado, que s reage como indivduo. Para a Teoria das Relaes Humanas o homem um ser social que responde como membro grupal a estmulos de tipo psicolgico: apoio, elogio, considerao, estima, etc. A Teoria Clssica - aps Fayol - considera a organizao como uma estrutura formal, com um conjunto de rgos, cargos e tarefas9. As relaes e a comunicao entre as pessoas se realizam atravs do organograma, seguindo cadeias hierrquicas. Enquanto isso, a Escola de Relaes Humanas visualiza a organizao como um sociograma com relaes reais entre pessoas. Praticamente todas as contribuies da Escola de Relaes Humanas foram posteriormente incorporadas dentro da filosofia da Qualidade Total, passando a constituir a dimenso humana desta disciplina. Foi precisamente a falta de complemento desta dimenso humana em componentes metodolgicos, estratgicos, tcnicos, e estatsticos que impediu que esta escola atingisse sucesso. precisamente pela incorporao destas dimenses, junto dimenso humana, formando um todo sistmico, que a Qualidade Total consegue se impor com o estilo de Administrao para a Nova Era.
Ver Chiavento, Idalberto; Introduo Teoria Geral da Administrao; Ed. MAKRON Books.
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Unidade 5 - A escola da Qualidade Total
Alguns pensadores da Qualidade
5.1 Introduo Antes de entrar no tema de interesse, os mecanismos atravs dos quais a Qualidade Total pode contribuir para o sucesso da empresa, precisamos descrever com mais preciso o conceito de Qualidade Total. Consideraremos como tal escola de pensamento e a prtica gerencial derivada dos postulados levantados por Deming10, Juran e Ishikawa, e mais recentemente por Shiba e Peter Senge11. Entendemos que estes postulados, apesar de suas diferenas, constituem o ncleo da Filosofia da Qualidade Total na sua verso mais moderna. Na prtica, um sistema quando aplicado a uma organizao dever seguir os princpios e postulados bsicos destes cientistas para ter a pretenso de ser chamado de Qualidade Total ou TQM, mais nada impede que inclua contribuies de outros especialistas, desde que estejam afinados com os autores mencionados. Outro ponto importante a ser mencionado que nas suas aplicaes prticas a Filosofia da Qualidade Total est acompanhada de uma srie de "disciplinas auxiliares", tais como: CEP, Benchmarking, QFD, Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento de Processos, Hoshin Kanri, Trabalho em Equipe, Gesto Participativa, JIT, etc. O tipo de disciplina auxiliar dominante estabelece diferenas entre os distintos estilos (ou escolas) dentro do TQM. Com freqncia, quando aplicadas, uma ou duas destas disciplinas auxiliares, so confundidas com "o todo" e no significaro TQM. 5.2 Pensamentos e Consideraes dos grandes pensadores da Qualidade Nos tpicos que seguem abaixo, podemos observar quais os conceitos e prticas caractersticos da Qualidade Total pelos principais autores, que tanto contriburam para a Qualidade. 5.2.1 Disciplinas e conceitos propostos por Deming
10 11
Foco no cliente (interno e externo); O conceito de administrao com viso sistmica; A aplicao de Teoria do Conhecimento; O conceito de PDCA. O Controle Estatstico da Qualidade; Eliminao de barreiras entre departamentos;
Ver Bibliografia Por questes de espao no repetiremos em detalhe as premissas enunciadas por estes autores. O leitor pode obter informao na abundante literatura existente sobre qualidade, em particular nos diversos livros e artigos de autoria destes especialistas, em particular nas obras mencionadas na Bibliografia.
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5.2.2 Disciplinas e conceitos propostos por Juran O planejamento da Qualidade; O conceito de inovao;
5.2.3 Disciplinas e conceitos propostos por Ishikawa (Pareto) Organizao em pequenos grupos (Crculos de Controle de Qualidade); O conceito de planejamento como processo de controle - base para o Hoshin Kanri; A Qualidade comea e termina com educao;
5.2.4 Disciplinas e conceitos propostos por Peter Senge O conceito de Organizao de Aprendizagem; O conceito de pensamento sistmico;
Portanto o termo Gesto da Qualidade Total refere-se a uma busca pela qualidade que envolve a todos numa organizao. Existem duas filosofias chaves nessa abordagem. A primeira o impulso incessante de aperfeioar, denominado aperfeioamento ou melhoria contnua; a outra a meta da satisfao do cliente, que envolve atender ou exceder as suas expectativas. 12
O Engenheiro Junji Noguchi, da JUSE, afirmava que havia trs, e no apenas dois elementos essenciais no TQM: foco no cliente, melhoria contnua e respeito ao indivduo (N.R.).
12
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Unidade 6 - O que um sistema TQM?
Uma anlise conceitual de TQM
6.1 Introduo Quando pensarmos em Gerenciamento da Qualidade Total, j temos um propsito de efetuarmos um trabalho para que seja alcanados benefcios para todos, tanto para os clientes, quanto internamente. Segue trecho do escritor Tom Peters: "Most quality programs fail for one or two reasons: They have system without passion, or passion without system. You must have both". Que nos diz: A "maioria dos programas de qualidade tem uma ou duas razes: Eles tm sistema sem paixo, ou paixo sem sistema. Voc tem que ter ambos." "System is addressed primarily through the model's structure, while processes that support the model's implementation address passion.13 Que nos diz: "O sistema alcanado principalmente pela estrutura do modelo, enquanto processos apiam a necessidade de alcanar a implementao do modelo. Peter Drucker 14 afirma que quase todas as idias sobre gesto tiveram origem nos EEUU; os japoneses foram os grandes aplicadores. Mas quais so os fatores que fazem dos japoneses os grandes aplicadores. A explicao mais plausvel, ns devemos busc-la na caracterstica nipnica de no separar o tcnico do social. No relativo gesto eles condensaram todo o conhecimento tcnico e boa parte da experincia social em um sistema de mtodos e premissas filosficas sobre como se deve gerenciar; sistema que hoje chamamos de TQM. 6.2 Uma definio de um sistema TQM Uma filosofia de liderana que visa garantir a sobrevivncia e o crescimento sustentado da organizao, atravs da deteco e satisfao total das necessidades e expectativas de todos os seus clientes (clientes-internos e externos) - utilizando-se de uma metodologia cientfica orientada a promover a melhoria contnua na qualidade de seus produtos, servios e processos. Qualidade Total o "output" do sistema TQM: consiste de simultaneamente satisfazer todos os interessados com a organizao: acionistas, consumidores, funcionrios (Executivos e no executivos) e sociedade. A palavra cliente ter um sentido mais amplo dentro do contexto do TQM. "Clientes so todas as pessoas, processos e organizaes que podem ser afetadas por nossos processos, servios e
13 14
Tom Peters; "Thriving to Chaos" Peter Drucker; "Administrando para o futuro", pg. 199 -
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produtos". Esta definio permite incluir em uma mesma palavra tanto os clientes internos com os externos (usurios ou consumidores). A lista de clientes, e suas expectativas, incluem: Acionistas: Procuram qualidade no retorno dos investimentos, no curto e no longo prazo; Clientes: Procuram qualidade nos produtos e servios; Funcionrios: Procuram pela qualidade de vida no trabalho; Sociedade: A satisfao das necessidades sociais, incluindo as ambientais e a gerao de empregos. Constitui a razo de existir de qualquer organizao; 6.3 Objetivos do TQM Enquanto sistema administrativo, o TQM tem por objetivo atingir e manter a Qualidade Total, e abrange aspectos: tcnicos, humanos e lgicos. Os componentes que um sistema de gesto deve incluir para ser caracterizado como um sistema TQM, so: 6.3.1 Objetivos fundamentais A satisfao total do cliente Uma filosofia Contnua melhoria da Qualidade, da Produtividade e da Adaptabilidade;
6.3.2 Idias organizadoras do sistema Administrao por liderana Participao de todos os funcionrios e gesto participativa; Foco na melhoria dos processos atravs da utilizao do mtodo cientfico; Viso sistmica.
Conforme figura 6.1, podemos descrever a abordagem TQM da seguinte maneira:
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Figura 6.2
Os programas de TQM bem-sucedidos so construdos atravs da dedicao e dos esforos combinados de todos dentro da organizao. Como j observamos, preciso que a alta gerncia se empenhe e se envolva. Caso isto no ocorra, o TQM se tornar meramente outra novidade passageira que no tarda a acabar. 6.4 Elementos importantes do TQM A descrio acima nos fornece uma boa idia da essncia do TQM, mas no conta histria toda. Conforme figura 6.2, uma srie de outros elementos do TQM so importantes, incluindo:
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Empowerment do Funcionrio
Melhoria Contnua
Benchmarking
Conhecimento de ferramentas
ESSENCIA DO TQM
Abordagem de Equipes
Qualidade do fornecedor
Decises baseadas em fatos ao invs de opinies
Figura 6.2
Vejamos detalhadamente cada um deles: 6.4.1 A Melhoria Contnua A Melhoria Contnua est entre os mais slidos conceitos modernos de gesto. Embora suas bases tenham sido claramente lanadas ainda nos anos 1950 e 1960, atravs de sua aplicao pelas empresas japonesas, e a projeo mundial, que elas conseguiram nos anos 1980, que todas as tcnicas ligadas qualidade total e melhoria contnua se difundiram pelo mundo. Apesar de ser um conceito j bastante falado, e repetido pela imprensa, ainda impressionante a quantidade de empresas, principalmente de mdios e pequenos portes, que no as conhecem o suficiente, ou que no as aplicam. E, com isso, esto perdendo grandes quantidades de dinheiro e clientes.
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A Melhoria Contnua no um instrumento a ser utilizado em determinados momentos, mas um conceito que exige a reviso do modo de gesto de sua empresa. Seus conceitos e tcnicas no so complexos e ela traz resultados perenes. Mas, para isso, deve ser aplicada por todos, no dia-a-dia de sua empresa. Isto, claro, no se faz por decreto. preciso formar grupos de trabalho e capacitlos em ferramentas da qualidade. Mas impossvel aos gerentes mdios e altos conhecerem todos os detalhes dos processos. Assim a Melhoria Contnua exige a capacitao de todas as equipes e todos os nveis hierrquicos e que, principalmente aqueles ligados diretamente produo, estejam organizados, capacitados e apoderados para implantar melhorias na empresa. A Melhoria Contnua tambm passa pela montagem de uma Metodologia de Soluo de Problemas consistente para evitar o surgimento e a repetio de problemas. Com isto os defeitos sero atacados na raiz e no mais simplesmente nos efeitos. Este , alis, o primeiro e principal objetivo de uma poltica de qualidade. Vejamos na figura 6.3 abaixo o ciclo da melhoria contnua:
Ciclo de Melhoria Contnua

Entender as necessidades Entender as necessidades dos clientes dos clientes S em alguns casos o que achamos que importante o cliente realmente valoriza...
No basta achar que somos bons preciso melhorar e nos auto-criticar constantemente Monitorar resultados Monitorar resultados
Identificar oportunidades Identificar oportunidades estratgias estratgias
Orientar para a Excelncia Orientar para a Excelncia Hoje melhor que ontem, amanh melhor que hoje. lembrar-se que o que encanta hoje considerado pelo cliente obrigao amanh.
Estruturar a Organizao Estruturar a Organizao Quais so os processos que do suporte e permitem operacionalizar o que os clientes querem?
Figura 6.3
Um Programa de Melhoria Contnua deve envolver e comprometer toda a estrutura da empresa. Ele em grande parte, comportamental. Dessa forma exige que todos na empresa sejam comunicados, orientados e envolvidos, de acordo com sua funo. Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 42

Por isso um Programa de necessariamente as seguintes etapas: Melhoria Contnua deve apresentar
Sensibilizao gerencial e envolvimento; Treinamento sobre qualidade para os funcionrios; Diagnstico da empresa, com problemas e oportunidades de melhoria; Implantao dos Grupos de Melhoria; Definio dos resultados esperados, com metas e controles; Controle e comunicao e comunicao dos resultados obtidos;
6.4.2 Benchmarking Os Japoneses tm uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido como Benchmarking. Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia a companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Conforme tabela 6.1 podemos observar que:
Benchmarking ... Um processo contnuo Uma investigao que informaes valiosas
Benchmarking no ... Um evento isolado fornece Uma investigao que fornece respostas simples e "receitas"
Um processo de aprendizado com Cpia, imitao outros Um trabalho intensivo, consumidor Rpido e fcil de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta vivel a qualquer Mais um organizao e aplicvel a qualquer administrao processo
Tabela 6.1
modismo
da
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Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do processo. Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assuma uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking uma escola onde se aprende a aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando os erros armadilhas do caminho. Mais do que uma palavra mgica, o benchmarking um conceito que est alterando consideravelmente o enfoque da administrao, onde o mesmo composto de atributos que determinaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das empresas. 15
Por Washington Sorio que graduado em Administrao de Empresas com MBA em Gesto de Recursos Humanos e diversos cursos de especializao, tanto no Brasil como no Exterior.
15
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6.4.3 Empowerment do funcionrio O empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Como dimenses tratadas tm-se: a viso compartilhada, a estrutura organizacional e o gerenciamento, a responsabilidade pela gesto do conhecimento e aprendizagem, e o reconhecimento institucional dos funcionrios. A diversidade do empowerment analisada em funo de dois tipos de autoridade para tomada de deciso: sobre o contedo do trabalho e a sobre o contexto do trabalho. Com base nesta anlise, os seguintes tipos de empowerment so apresentados: nulo, estabelecimento de atividades, participativo, definio de misso e autogerenciamento. Estabelecem-se tambm relaes do empowerment com as configuraes organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais e a administrao de recursos humanos. Conforme
Figura 6.4
6.4.4 Abordagem de equipes A utilizao de equipes para a resoluo de problemas e para alcanar o consenso extrai o benefcio da sinergia de grupo, faz com que as pessoas fiquem envolvidas e promove o esprito de cooperao e o compartilhamento de valores entre os funcionrios. 6.4.5 Decises baseadas em fatos, em vez de opinies A coleta e a anlise de dados so as bases para as tomadas de deciso pela administrao.
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6.4.6 Conhecimentos de ferramentas Os funcionrios e gerentes so treinados para utilizao de ferramentas da qualidade. 6.4.7 Qualidade do fornecedor Os fornecedores devem ser includos nos esforos para assegurar e melhorar a qualidade, a fim de que os processos deles sejam capazes de fornecer peas e materiais de qualidade pontua pontualmente. O Programa de Qualidade na Fonte foi implantado para eliminar a necessidade de inspeo de recebimento dos insumos adquiridos pela empresa, reduzindo seu ciclo de produo. Conforme figura 6.5 abaixo descreve a situao abordada.
Figura 6.5
Este objetivo assegurado atravs de auditorias peridicas no processo do ste fornecedor e/ou envio de dados estatsticos, garantindo que as variabilidades das caractersticas das matrias matrias-primas atendam aos limites especificados. Exemplos de Critrios de seleo do fornecedor ao programa de Qualidade na Fonte: No apresentar No Conformidades nos ltimos 06 meses; Apresentar evidncia de dados estatsticos para as caractersticas crticas de itens fornecidos s divises certificadas em ISO9000 - QS9000 ISO/TS16949;
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Ser um fornecedor crtico para a empresa.
tambm avaliada a consistncia das caractersticas/testes constantes no Certificado de Anlise do fornecedor em relao especificao da empresa, bem como a garantia de envio do certificado, sendo a inadequao destes, motivo de impedimento para a classificao em Qualidade Assegurada. Fornecedores classificados como satisfatrios so colocados em Qualidade na Fonte, mediante a assinatura de um termo de compromisso, e recomendados s manufaturas da empresa para novos desenvolvimentos sem restries. Fornecedores que no atingirem o mnimo exigido tero um plano de ao corretiva elaborado em conjunto com a empresa, visando sua adequao o mais rapidamente possvel. Em casos de no conformidade ou devoluo, o Fornecedor/Item ser desqualificado e inspecionado at que a ao corretiva proposta pelo Fornecedor seja implementada, garantindo assim seu retorno condio anterior. Isso permite atingir uma srie de objetivos: Coloca uma responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam; Elimina a relao de antagonismo que freqentemente existe entre inspetores de controle de qualidade e trabalhadores da produo; Motiva os trabalhadores, proporcionando-lhes o controle sobre seu prprio trabalho, assim como o sentimento de orgulho pelo trabalho realizado.
Seria incorreto considerar o TQM uma mera reunio de mtodos. Ao contrrio, o TQM reflete uma atitude totalmente nova em direo qualidade. Ela diz respeito cultura de uma organizao. Para realmente colher os benefcios do TQM, esta cultura precisa mudar. A tabela 6.2 abaixo ilustra as diferenas de cultura entre uma organizao TQM e a cultura tradicional.
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ASPECTO Misso global Objetivos TQM Atender e superar os requisitos dos clientes Equilbrio entre os de curto prazo e os de longo prazo Nem sempre receptiva; tem por Receptiva; incentiva os vezes objetivos incoerentes inputs de funcionrios; tem objetivos coerentes Dar ordens; obrigar a cumprir Ser um instrutor remover barreiras, desenvolver a confiana No constituem a prioridade Tm a mais alta mais alta; podem no ser claros prioridade; fundamental identific-los e compreend-los Atribuir a culpa, punir Identific-los e resolv-los No-sistemtica; por indivduo Sistemtica; por equipes Errticas Adversrios De escopo estreito, especializadas; muito esforo individual Orientado ao produto
Tabela 6.2
EMPRESA TRADICIONAL Maximizar o retorno sobre o investimento nfase no curto prazo
Administrao
Papel do gerente
Requisitos do cliente
Problemas Resoluo de problemas Melhorias Fornecedores Funes
Foco
Contnuos Parceiros Amplas, mais generalizadas; muito esforo de equipe Orientado ao processo
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Unidade 7 - Ferramentas da Qualidade erramentas
Ferramentas para a Qualidade e Soluo de Problemas
7.1 Introduo Existe uma srie de ferramentas que a organizao pode utilizar para a resoluo de problemas e melhoria do processo. Veremos a partir daqui as que mais auxiliam as organizaes na obteno de um Gerenciamento adequado da Qualidade.
7.2 Tempestade Cerebral Brainstorming (Brain = crebro, cerebral; Storming = tempestade) a percussora de muitas tcnicas de gerao de idias existentes. Foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1930 e provavelmente a mais conhecida e utilizada de todas. baseada em dois princpios e quatro regras bsicas, conforme segue princpios abaixo: Princpios: Suspenso do julgamento o ato de possibilitar a gerao de idias sobrepujando o pe pensamento de julgar e criticar; Quantidade gera a Qualidade, quanto maior for o nmero de idias geradas, maior ser a possibilidade que uma delas originar um soluo para o originar uma problema;
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Regras: Eliminao de crticas, para que o princpio seja vlido e para eliminar possveis bloqueios por parte dos participantes; Tentar estar desinibido e externar as idias tal qual aparecem; Quanto mais idias, melhor; e Combinar e melhorar as idias j existentes, facilitando a gerao de idias adicionais.
Segue abaixo algumas sugestes de como realizar um encontro de Brainstorming: 1. Rena um grupo de pessoas com no mximo 12 participantes; 2. Deste grupo um assume o papel de coordenador e outro o de secretrio; 3. Antes da reunio os participantes recebem o enunciado do problema ou da questo que iro trabalhar e quando possvel informaes adicionais. (Informar antes os princpios e as regras do Brainstorming, mesmo que o grupo seja experiente); 4. Caso necessrio, realizar um exerccio de aquecimento (ativador) com o grupo. Iniciar pedindo ao pessoal que sugira idias que sero anotadas. Quando o coordenador julgar que j tem idias suficientes deve encerrar a reunio. A fase seguinte feita com um pequeno grupo de trs a cinco pessoas, que faro o que se convencionou como Brainstorming Invertido, em que feito o julgamento sobre a consistncia das idias em confronto com o enunciado da questo trabalhada. 7.2.1 Brainstorming Invertido simplesmente uma inverso da regra da eliminao de crticas do Brainstorming normal. O objetivo imaginar todos os possveis problemas que uma determinada idia possa causar. Equivale ao papel de Advogado do Diabo ou a uma verdadeira sesso de crticas. 7.2.2 Brainwriting Este tipo de Brainstorming utilizado quando por uma questo de manter o anonimato da pessoa que deu a idia ou quando o grupo tem dificuldade de se expressar em pblico. Tm as mesmas caractersticas (princpios e regras), a diferena reside no fato de as idias ao invs de serem dadas de viva voz, so Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 50

escritas em folhas de papel sem identificao da pessoa e entregues ao coordenador ao final da seo.
7.3 Grfico de Pareto utilizado para mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde os mais at os menos freqentes. Ele baseado no Princpio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. um grfico de barras verticais que associa dados variveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolverem e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificao ou em outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa ateno e esforos para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes, teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do grfico do que nos embaraarmos nas barras menores. Exemplo: Numa central telefnica de uma grande empresa, havia a sensao de saturao do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que nmeros ocorriam e lan-los na Lista de Verificao. Lista de Verificao N. 1 2 3 4 5 Tipo de Defeito Linha ruidosa Linha aberta Alarme No responde No toca Total Geral N. de Ocorrncias % Acumulado 250 110 85 45 25 515 49 70 86 95 100 100
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Grfico de Pareto
Problemas com Telefone

300 250 200 150 100 50 0 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Linha ruidosa
Linha aberta
Alarme
No responde
No toca
N de Ocorrncias
% Acum ulado
Concluso: Como possvel notar pelo grfico, o defeito "Linha ruidosa" (defeito nas unies dos fios telefnicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no perodo e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta" (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema. 7.4 Matriz de Preferncia Esta matriz prioriza problemas e idias que temos que solucionar ou interpretar. Os dados esto na forma de atributos (caractersticas). Exemplo: Em uma determinada empresa foi notada a baixa motivao dos seus colaboradores. Foram ento levantadas as possveis razes para este fato: Problemas com horrio de trabalho; Problemas com espao fsico; Pgina 52

Problemas com o pessoal da seo; Problemas com os equipamentos;
Aps este levantamento devemos colocar em ordem aleatria os problemas na matriz:
1- Problemas com horrio de trabalho 2-Problemas com espao fsico 3-Problemas com pessoal da seo 4-Problemas com os equipamentos
Agora deve selecionar o problema da seguinte forma: Entre o primeiro e o segundo, qual o preferido, colocar o nmero do escolhido no quadrado a direita do enunciado do segundo problema; Entre o terceiro e o primeiro, qual o escolhido, colocar o nmero do preferido no quadrado a direita do enunciado do terceiro problema; Entre o terceiro e o segundo, qual o preferido, colocar o nmero do escolhido no quadrado a direita do terceiro problema; Entre o quarto e o terceiro, qual o escolhido, colocar o seu nmero no quadrado a direita do quarto problema; Entre o quarto e o segundo, qual o escolhido, coloque o seu nmero no outro quadrado a direita do quarto problema; Entre o quarto e o primeiro, qual o escolhido, coloque o seu nmero no quadrado restante direita do quarto problema.
A matriz fica assim preenchida:
1- Problemas com horrio de trabalho 2-Problemas com espao fsico 3-Problemas com pessoal da seo 4-Problemas com os equipamentos 2 3 1 3 2 3
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Lanar os dados na tabela abaixo: O resultado alcanado com a utilizao da Matriz de Preferncia fica desta forma: Primeiro problema a ser trabalho a opo de nmero 3 (Problemas com pessoal interno); Segundo problema a opo nmero 2 (Problemas com espao fsico); Terceiro problema a opo nmero 1 (Problemas com horrio); Quarto problema a opo nmero 4 (Problemas com equipamentos);
Opo N Frequncia Priorizao

7.5 Diagrama de Causa e Efeito
1 1 3
2 2 2
3 3 1
4 0 4
Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda. Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": Mtodo; Mo de obra; Material; Meio Ambiente; Medida; Mquina; Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Polticas; Procedimentos; Pessoal Planta (arranjo fsico); Pgina 54

Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente. Segue abaixo os passos para a construo do Diagrama de Causa e Efeito: Comece estabelecendo em comum acordo uma definio que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso; A pesquisa das causas para construo do diagrama feita por um dos seguintes mtodos:
> Um brainstorming sobre as possveis causas, sem preparao prvia; > Incentive os membros do grupo h gastar algum tempo, entre as reunies, no uso da folha de verificao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto; Construa o diagrama de causa e efeito atual: Coloque o problema (efeito) j definido no quadro direita; Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinao do grupo; Para cada causa questione: por que isto acontece. Relacionando as respostas como contribuidores da causa principal; Interpretao: No sentido de pesquisar as causas bsicas do problema; Observe as causas que aparecem repetidamente; Obtenha o consenso do grupo; Colete os dados para determinar a freqncia relativa das diferentes causas;
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7.6 Histograma uma ferramenta do Sistema de Qualidade utilizada para analisar um determinado problema. Um histograma tem como base a medio de dados. Como exemplo, podemos destacar: Dimenses de peas; Variaes de temperatura; Valores de trao e outros dados.
Logo o histograma se utiliza de dados na forma de variveis (valores numricos) e revela quanto de variao existe em qualquer processo. O histograma tpico tem forma de uma curva superposta a um grfico de barras. Esta curva chamada normal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central e, de modo geral, um nmero igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatrias de dados sob controle estatstico seguem este modelo, chamado de curva do sino. Outras formas ocorrem como "acmulo" de dados em pontos afastados da medida central. Este tipo de distribuio chamado de inclinadas. 7.6.1 Etapas na Construo do Histograma Tomaremos mais cuidado nas instrues, tendo em vista as interpretaes que podem surgir ao decidirmos sobre o nmero de classes (barras), e os limites destas classes e outros pontos mais. Inicialmente devemos comear pela anotao (tabulao de dados) da forma que esto surgindo. Aps a tabulao, partimos para: 1. Conte a quantidade de valores coletados durante a tabulao; 2. Determine qual a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude o maior valor encontrado menos o menor valor encontrado; Ex: R = Valor mximo Valor mnimo 3. Divida este valor de amplitude R em certo nmero de classes K, este valor de K tabelado segundo quantidade de dados totais da tabulao conforme a tabela a seguir: Nmero de Valores da Tabulao Abaixo de 50 valores Entre 50 e 100 valores Entre 100 e 250 valores Acima de 250 valores Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Nmero de Classes (K) 5-7 6 - 10 7 12 10 - 20 Pgina 57

4. Determine o intervalo de classe (H), utilizando a frmula a seguir: Ex: H = R / K 5. Determine o limite de classe ou os pontos limites. Simplificando a determinao do limite de classe tome a menor medida individual da tabulao. Utilize este nmero ou arredonde-o para um menor valor apropriado. Este nmero ser o valor inferior para a nossa primeira classe. 6. Construa uma tabela de freqncias baseada nos valores computados acima. 7. Construa o Histograma baseado nesta tabela de freqncias. Ele a forma grfica desta tabela, o que nos fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma determinada medida. 7.6.2 Exemplo de Aplicao Num hospital, havia uma preocupao por parte do corpo de enfermagem em avaliar se o servio prestado por eles, estava sendo adequado. Levantou-se o tempo entre o paciente apertar a campainha solicitando a ida da enfermagem, a chegada e o incio do atendimento ao paciente. Aps o planilhamento dos dados, chegou-se aos seguintes valores: Etapa 1: Total de dados coletados: 200 valores; Etapa 2: Assumir o valor da amplitude (R); Maior Valor: 12 minutos; Menor Valor: 1 minuto; R = Maior valor - menor valor R = 12 - 1 R = 11 minutos Etapa 3: Quantos valores coletados para o estudo (medies); 464 valores Nmero de Valores da Tabulao Acima de 250 Nmero de Classes (K) 10 - 20
Foi escolhido trabalhar com 10 classes
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Etapa 4: Calcular o intervalo de classe; H=R/K H = 11 / 10 H = 1,1 Etapa 5: Determine o limite de classe ou os pontos limites; Menor valor: 1 minuto. Arredondando (1,1) para menor temos (1). Valor mdio = Valor maior + valor menor / 2 Valor mdio = (12 + 1) / 2 Valor mdio = 13 / 2 Valor mdio = 6 minutos. Etapa 6: Construir uma tabela de freqncia; PS: Tabela de freqncia um histograma na forma tabular. Intervalo da classe 1 minuto 2 minutos 3 minutos 4 minutos 5 minutos 6 minutos 7 minutos 8 minutos 9 minutos 10 minutos 11 minutos 12 minutos Freqncia 1 18 23 50 75 128 72 56 22 12 5 2
Etapa 7: Construir o histograma segundo a tabela de freqncias:
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130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Frequncia
10 11 12
Neste nosso exemplo, a curva tomou a forma da curva normal, tendo em vista a distribuio de freqncias do nosso processo. 7.7 Estratificao Numa empresa industrial, o departamento de Segurana e Sade Ocupacional divulga semestralmente um relatrio com os dados das ocorrncias sob sua responsabilidade, sendo os seguintes:
N Acidentes no 1 sem estre

30 23 25 20 15 10 5 0 Jan Fev M ar A br M ai Jun 14 14 19 18 25
Neste grfico, a empresa est sendo tratada como um todo, assim sendo podemos ter dados mascarados. Para evitarmos este mascaramento utilizamos a Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 60

estratificao que consiste em quebrar uma representao em categorias ou classes mais significativas com o objetivo de chegar a uma ao corretiva adequada situao.
N Acidentes no 1 semestre
15 10 5 0 7 5 2 Jan 8 10 6 3 Mar 9 6 3 Abr

Depto B
10 9 4 Mai
Depto C
12 9 4 Jun
4 2 Fev
Depto A
J com este novo grfico possvel notar que o departamento A est tendo um nmero alto de acidentes e que os outros departamentos (B e C) a partir do ms de maro vm ou se mantendo ou reduzindo os seus acidentes. Logo as aes corretivas devem na sua maioria serem destinadas ao departamento A. Fato que havia ficado mascarado no grfico anterior, que tinha carter geral. 7.7.1 Diagrama de Disperso Este tipo de diagrama comumente utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas variveis ou relao de causa e efeito. No se pode afirmar que uma varivel influencia a outra, mas possvel estabelecer se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical represente os valores da outra varivel. Exemplo: Uma indstria de pregos levantou os dados correspondentes produo diria de um tipo de prego especial no perodo de um ms. Do lote dirio, foram encontradas unidades defeituosas, como mostrado na Lista de Verificao abaixo.
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Lista de Verificao da produo por dia

Produo Inspecionada (x 1000) Defeituosos encontrados
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
19,6 18,5 20,8 18,5 21,9 19,1 21 18,5 20,8 18,7 19,7 20,6 21,3 22 18,9 21,3 21,2 19,2 20 19 21,6 19,8 20,2 19,5 18,6 20,1 20,8 19,8 18,9 18,7
173 228 181 196 201 191 179 192 208 198 185 185 221 211 210 201 215 195 178 217 187 192 188 212 199 187 208 198 213 199
Estes valores foram representados no Diagrama de Disperso:
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Grfico de Disperso
250
n de defeituosos encontrados
200 150 100 50 0 18 18,5 19 19,5 20 20,5 21 21,5 22 22,5
N unidades inspecionadas (x1000)
Os pontos formaram um padro de grupamento. A direo e a espessura do grupamento indicam a intensidade da relao entre as variveis (n. de unidades inspecionadas e n. de defeituosos encontrados), estabelecendo uma linha reta, representando que quando uma varivel se altera a outra tambm tender a mudar na mesma intensidade. 7.8 Cinco Porqus Ao procurar determinar a causa raiz de um problema, uma das possibilidades consideradas (e talvez com maior freqncia por sua facilidade de aplicao) a ferramenta desenvolvida pela Toyota de perguntarmos 5 vezes o porqu de determinado efeito indesejvel estar acontecendo. Questionamos neste tpico a validade dessa ferramenta, mesmo para problemas simples que tentamos resolver. O fato que a resposta ao por que indagado, nem sempre suficiente para explicar a causa anterior analisada. Vamos a um exemplo: Efeito indesejado: Cliente reclama que o caf servido est frio Por que est frio? Porque demorou a ser servido.... Por que demorou? Porque o balconista teve que atender ao telefone.... Por que no serviu o caf antes de atender? Porque a mesa do cliente estava distante e no havia mais ningum que pudesse atender ao telefone OBS: Aqui caberiam duas perguntas Por que a mesa est distante do ponto de caf e por que no havia mais ningum que pudesse atender ao telefone... Supondo que a disposio das mesas a mais adequada para criar um ambiente agradvel aos clientes e que a infra-estrutura do negcio no comporta a contratao de mais atendentes, a resposta poderia ser: no devemos mudar a disposio das mesas e no ser possvel contratar Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 63

mais pessoas devemos ento avaliar o processo de atendimento sob outra perspectiva. A causa raiz estaria ento no processo de atendimento. O caf estava frio porque no havia instrues claras de que ao passar o caf, este deveria ser prontamente servido ao cliente. Frente a causas especiais como uma ligao telefnica, deveria-se solicitar que a pessoa que ligou aguardasse um minuto enquanto se servisse o caf, ainda quente ao cliente. Ao fazermos um caf, a entrega deste ao cliente passa a ser a prioridade do balconista. Ser que estaramos assim encontrando a causa raiz do problema? A soluo seria mudar as regras de atendimento? A soluo assim to simples? Uma alternativa Vamos tentar analisar o mesmo problema com outra ferramenta. Primeiro devemos analisar o efeito indesejvel sob ngulos mais abrangentes:
Vamos parar por aqui... Se analisarmos agora o problema, a ferramenta dos 5 por qus fica difcil de ser utilizada. Verificamos que o efeito de termos servido um cafezinho frio ao cliente pode ter sido originado por diferentes causas ou a combinao de algumas delas. A soluo simplista de estabelecermos um procedimento para priorizar a entrega do caf quando uma causa especial ao processo estiver presente, pode vir a prejudicar o sistema como um todo (suponham que ao invs do telefone ter tocado, um equipamento qualquer presente no ambiente apresentasse um defeito que poderia gerar um risco de segurana aos que esto presentes qual deveria ser a atitude do balconista? Ou estaramos aqui fazendo uma reviso do procedimento de servir caf, acrescentando um adendo para priorizar incidentes de risco? Quais outras causas especiais deveriam ser consideradas?). Queremos com isto salientar que, ao respondermos um por que referente a um efeito indesejvel, raramente iremos encontrar uma causa suficiente (uma nica causa) que possa explicar o efeito analisado. Dessa forma, corremos o risco de desperdiarmos recursos para solucionar um problema, trabalhando com causas que apresentam falta de elementos que possam explicar completamente o efeito.
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Uma forma de evitarmos isso pensarmos em termos de efeito >>> causa >>> efeito como nos 5 porqus, porm utilizando uma tcnica de correlao de eventos que leva em considerao algumas premissas que devero ser atendidas. A base dessa ferramenta provm dos estudos de Eliyahu Moshe Goldratt (1948) que um fsico israelense que se tornou consultor de administrao, e um dos proponentes da Teoria das Restries. Passo a passo aplicado em um exemplo 1 Passo : A anlise do efeito >>> causa >>> efeito assume que algo (o caf frio) o resultado inevitvel da existncia de uma causa ou conjunto de causas
Ao lermos o esquema acima, (se o telefone tocar ento o caf ficar frio) no identificamos uma relao de causa>>>efeito suficiente. Certamente necessitamos de mais entidades que possam explicar o efeito indesejado (este tipo de anlise no ocorre quando praticamos os 5 por qus de forma inadequada). Precisamos neste passo definir o seguinte: Qual o sistema que estamos analisando? (neste caso o sistema de um bar especializado em servir caf); Qual o seu propsito? Por que ele existe? (seu propsito o de gerar lucros atravs de um atendimento diferenciado de seus clientes de produtos excelentes); Quais as suas principais mtricas de sucesso? (clientes satisfeitos, produtos padronizados, atendimento diferenciado); Qual o escopo de nossa anlise? (identificar causas que expliquem a entrega do caf frio ao cliente); Observao: importante lembrarmos que esse tipo de anlise tem grande valia para as chamadas causas comuns do sistema (problemas crnicos) apesar de poder ser utilizado tambm para anlise de causas especiais (problemas pontuais).
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Para reduzir a chance de esquecermos alguma possvel causa e facilitar a identificao das 5 (mnimo ver passo 2) recomendadas pela ferramenta, o problema dever ser analisado levando-se em considerao os 6 Ms como a seguir:
2 Passo : Identificar o conjunto de entidades que possam explicar o efeito indesejado e suas correlaes. Neste passo, devemos listar de 5 a 10 entidades (que chamaremos de efeitos indesejveis EI) existentes no sistema, relativas ao escopo da anlise definida no passo 1. Esse procedimento mais eficaz se realizado em grupo. No nosso exemplo: (quais so os efeitos indesejveis do sistema)
3 Passo : Diagramar as relaes de causa>>>efeito existentes entre as entidades pertinentes: Conecte uma entidade por vez at que todas as entidades relacionadas no passo 2 estejam conectadas em uma rvore; Concentre-se em conectar somente as entidades relacionadas. Teremos oportunidade de expandir as limitaes nos prximos passos; Evite acrescentar novas entidades neste passo, a no ser que seja requerido para conectar uma entidade rvore. Novas entidades sero identificadas no passo 4.
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4 Passo : Revisar as relaes construdas e analisar suficincia de causa: Aproveite a oportunidade para expandir a rvore e obter um maior entendimento da realidade atual; Observe se h conexes faltando; Se voc no puder ler as relaes SE>>>ENTO das entidades de uma forma clara e consistente, busque as entidades faltantes; Mantenha as cores dos efeitos indesejveis levantados no passo 2. Isso facilitar a identificao das entidades acrescidas arvore e, no final, quais delas influenciam o maior nmero de efeitos indesejveis identificados. Esse passo ser fundamental para priorizar aes corretivas no passo 5.
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5 Passo : Identifique a causa raiz: Identifique o caminho entre as entidades de entrada na rvore (as que esto na base da rvore construda) e o efeito indesejvel analisado; Verifique quais entradas tem conexo com os efeitos indesejveis identificados nos passos 1 e 2 da ferramenta; Qualquer entrada que seja responsvel por 80% ou mais dos efeitos indesejveis pode ser considerada como uma causa raiz.
Pergunte-se: se a causa identificada for eliminada, o que acontecer com o resto da rvore construda? No caso do nosso exemplo, a soluo seria termos xcaras adequadas e uma temperatura de confeco do caf mais elevada, alem de um sistema que garantisse a temperatura adequada de confeco do caf alternativas que dificilmente seriam consideradas pelos 5 por qus. Alm disso, passamos a ter uma visualizao do sistema e suas variveis. Uma combinao de aes que englobam xcaras adequadas para garantir um caf quente por mais tempo, temperaturas controladas de confeco do caf e um tempo limitado para servir o caf aos clientes, evitariam o efeito indesejvel de servir caf frio. Prximos passos: Se voc souber o que fazer para resolver o problema identificado, v em frente. Se voc no tem a mnima idia do que fazer, ou qual deve ser a soluo para o problema, uma abordagem Lean Seis Sigma (LSS) pode ser interessante. Em um programa LSS, poderamos aplicar esta ferramenta em todas as etapas do DMAIC. Na etapa Definir para ajudar a focar o projeto, durante a etapa Medir para ajudar na identificao de ganhos rpidos ou solucionar problemas do sistema de medio, na etapa Analisar - Melhorar para ajudar na identificao da rvore de causas e na identificao de solues, possivelmente junto com a FMEA. Finalmente na etapa Controlar para ajudar a identificar controles apropriados.
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7.9 5W 2H extremamente utilizado para demonstrar visualmente a organizao e responsveis pelas aes de melhoria ou plano de ao. Aps serem descobertas as necessidades, aplica-se a tabela com os dados abaixo: What? When? Where? Why? Who? O que ser feito? Quando ser feito? Onde ser feito? Por que ser feito? Quem o far?
How? How Much?
Como ser feito? Quanto custa?
O plano de ao, aps serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visvel por toda a equipe para que as aes passem a ser executadas. 7.10 GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. Segundo Grimaldi (1994), a tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas: Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro em longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo.
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Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s.
VALOR 5 4 3 2 1
GRAVIDADE
Os prejuzos e as dificuldades so extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave
URGNCIA
uma necessria uma ao imediato Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa
Quadro 3.6 Matriz GUT
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TENDNCIA
Se nada for feito a situao pode piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar em longo prazo No vai piorar
GxUxT 125 64 27 8 1
Sem gravidade
7.11 8D 8 Disciplinas Os objetivos de uma ferramenta de 8D so: Descrever os benefcios do uso de um processo de Resoluo de Problemas estruturada; Identificar as etapas bsicas da Resoluo de Problemas estruturada; Contribuir com a equipe de Resoluo de Problemas;
A Resoluo de Problemas atravs do mtodo de 8D (8 Disciplinas) um processo estruturado utilizado por equipes para a melhoria do produto e do processo. O processo pode ser aplicado a qualquer problema na planta que exija uma resposta formal e estruturada. O objetivo identificar problemas para que eles possam ser resolvidos, resultando em um ambiente de produo mais estvel e de maior qualidade. So etapas de uma 8D (8 disciplinas): D-1 D-2 D-3 D-4 D-5
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Conscientizao e Formao da Equipe Definio do problema Fazer a Conteno do problema Identificar a Origem da Causa Implementar a Ao Corretiva
Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994).
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D-6 D-7 D-8 Verificar a Abrangncia das aes Prevenir a Reincidncia Fazer Acompanhamento, finalizar e recompensar a Equipe.
Para uma boa anlise utilizamos neste ponto as principais ferramentas de qualidade estudadas: Folhas de Controle Grfico de Tendncias Grfico de Pareto Diagrama Espinha de Peixe Histograma Diagrama de Disperso
7.12 Fluxograma O objetivo do fluxograma e sua importncia esto no fato de constituir o mais poderoso instrumento para simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo um estudo acurado dos mtodos, processos e rotinas. Assim como o organograma o instrumento grfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o para estudo do seu funcionamento. Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possvel defini-lo de duas maneiras: Fluxograma o grfico em que se representam as unidades de trabalho de um rgo ou empresa, o curso do trabalho atravs dessas unidades, isto , a situao de relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por essas unidades. o grfico em que se representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo: determinado documento), atravs das vrias unidades da empresa, bem como o tratamento que cada unidade lhe vai dispensando. O fluxograma auxilia o trabalho de organizao, quer na fase de levantamento, quer na de planejamento, da seguinte maneira:
> Permitindo compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes por vezes intrincadas e emaranhadas, entre as unidades simples ou complexas de trabalho; > Possibilitando identificar, na empresa em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devem ser alteradas;
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> Estabelecendo nos dois casos acima, a identificao das fases de execuo, que melhor ficariam situadas noutro ponto do fluxo de trabalho; > Permitindo identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer (um requerimento, por exemplo); O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questo de simplificao, s representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles:
Retngulo - OPERAO: representao de uma fase ou etapa do processo que registra tanto a etapa quanto o responsvel pela sua execuo. Losango - DECISO: Representa o ponto onde uma deciso tem que ser tomada. Registra-se a deciso na forma de pergunta e que a resposta seja Sim ou No. Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o sentido e a ordem entre as fases do processo. Oblongo - LIMITES: Representa o incio e o final do processo.
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Exemplo: Fluxo de um pedido de compra de pea de reposio.
Incio
Pedido de compra preenchido em 3 vias pelo supervisor
Pedido entregue ao comprador pelo mensageiro
Pedido examinado e aprovado?
NO
SIM
Pedido de compra remetido para o Escritrio Central
Fim
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7.13 SWOT Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo estratgica sempre foi importante, atualmente so vrios os fatores que fazem com que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos clientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica so s alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo. Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglosaxnicas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma como a organizao se relaciona com o seu meio envolvente). 7.13.1 Anlise Externa No que respeita anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como objetivo a identificao das principais oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) que num determinado momento se colocam perante a organizao, pode dizer-se que a sua importncia est associada necessidade de, dentro do possvel, os gestores e outros responsveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa mesma organizao. A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Ambiente geral ou Macroambiente: nvel exterior que afeta todas as indstrias, embora de modo diferenciado; Ambiente da indstria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes prximos e tratado na anlise de Porter.
Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea todas as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas.
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Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. 7.13.2 Anlise Interna Em termos de anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organizao num determinado momento. Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorizado permanentemente. A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa. tambm importante referir que a considerao de uma determinada caracterstica da empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e potencialmente altervel, designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alteraes importantes ao nvel da concorrncia e do seu comportamento. A correta listagem das suas foras e fraquezas d organizao elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica, que tender naturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao mximo as fraquezas. 7.13.3 Como fazer a anlise SWOT A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da anlise interna e externa, por forma a que o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades da gesto estratgica, que se ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da organizao. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas por ns. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos destac-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitorar, procurar e aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente, e evitar as ameaas enquanto for possvel.
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7.13.4 Matriz SWOT Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado atravs do recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos por duas variaes: Pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da anlise interna; Oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) da anlise externa;
Ao construir a matriz as variveis so sobrepostas, facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para a tomada de decises, sendo uma ferramenta imprescindvel na formao de Planos e na definio de Estratgias de negcio. Abaixo, segue a matriz descrita de forma simplificada.
Anlise Interna
S (Strenghs) Pontos Fortes W (Weaknesses) Pontos Fracos
O (Oportunities) Oportunidades
T (Threats) Ameaas
Anlise Externa
O cientista americano Michael Porter, tornou a ferramenta SWOT ainda mais robusta e amigvel. Esta nova estrutura norteia como aproveitar mais as oportunidades, valendo-se dos melhores pontos fortes. Demonstra tambm a maneira de minimizar os impactos das ameaas, levando-se em considerao os pontos fracos existentes. Abaixo, segue a tabela sugerida pelo professor Porter:
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Conforme comentado anteriormente, esta matriz sugere a escolha bvia das estratgias que conduzem maximizao das oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da empresa. A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alm da anlise da situao atual, importante confront-la com a situao no passado, a sua evoluo, a situao prevista e sua evoluo futura.
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Unidade 8 Inspeo
Operao inerente do processo de produo e Qualidade
8.1 Introduo Uma operao que inerente ao processo e extremamente necessria a gesto da qualidade, que ser estudada nesta unidade popularmente conhecida como Inspeo. Esta unidade visa demonstrar a importncia do uso eficiente da inspeo. 8.2 Conceituao As melhores empresas enfatizam a qualidade incorporada ao processo, reduzindo assim grandemente a necessidade de esforos de inspeo ou de controle. Conforme se poderia esperar, cada organizao empresarial se encontra em um estgio distinto desse processo evolucionista: As menos progressistas dependem predominantemente da inspeo. Muitas ocupam uma posio intermediria, que envolve certo grau de inspeo e um elevado grau de controle do processo. As empresas mais progressistas alcanaram um nvel de qualidade intrnseco suficientemente elevado, de modo a dispensar as atividades de inspeo em larga escala, assim como as atividades de controle do processo. Este constitui o objetivo, em ltima instancia. A forma atravs da qual cada empresa assegura a qualidade depende da fase em que se encontra em termos de sua maturidade em relao s tcnicas de gesto da qualidade. Vejamos a figura abaixo ela nos ilustra como feita a abordagem para assegurar a qualidade.
Inspeo antes/aps a produo Ao corretiva durante a produo Qualidade embutida no processo
Aceitao por amostragem
Controle do Processo
Aperfeioamento Contnuo
Empresas menos progressista
Empresas mais progressista
O monitoramento do processo de produo pode ocorrer em trs pontos: antes da produo, durante a produo ou aps a produo. A verificao da conformidade antes da produo visa a assegurar que as entradas so aceitveis. A verificao da conformidade durante a produo visa a assegurar que a converso das entradas em sadas estejam ocorrendo de maneira correta. Finalmente, a Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 78

verificao da conformidade da sada tem por objetivo fazer verificao final da conformidade antes do fornecimento dos produtos aos clientes. O monitoramento antes e aps a produo envolve procedimentos de aceitao por amostragem17, o monitoramento durante o processo de produo referido como controle do processo, vejamos a figura abaixo que nos d uma viso global de onde esses dois procedimentos so aplicados no processo de produo.
Entradas
Transformao
Sadas
Controle do processo
Aceitao por amostragem e controle do processo
Para determinar se um processo est funcionando conforme o pretendido ou para se verificar se um embarque de matrias-primas ou produtos acabados no contm mais do que um percentual especificado de itens defeituosos, necessrio examinar fisicamente pelo menos uma parte dos itens em questo. O propsito da inspeo fornecer informaes sobre o grau de conformidade dos itens considerados em relao determinada norma, em geral um dos requisitos de uma especificao18. Os temas bsicos abordados aqui so os seguintes: Quanto inspecionar e com que freqncia; Em que pontos do processo devem ocorrer s inspees; Se as inspees deverem ser centralizadas ou realizadas in loco; Se forem inspecionados atributos ou variveis;
Vamos considerar, por exemplo, a inspeo em um passo intermedirio da fabricao de computadores. Por serem freqentemente significativos ou custos de inspeo, surgem naturalmente questes sobre se preciso inspecionar cada computador ou se uma pequena amostra de computadores ser suficiente. Alm disso, embora as inspees possam ser feitas em numerosos pontos do processo de produo, sob o ponto de vista de custos a realizao de inspees em todos os pontos geralmente no eficaz. Portanto devemos identificar quais pontos em que estas inspees devem ser feitas. Uma vez identificados estes pontos, a alta
Tambm utilizada a expresso inspeo por amostragem. O termo original Standard, freqentemente traduzido por padro. Evita-se aqui o uso do termo padro uma vez que, no contexto do controle da qualidade, estaremos nos referindo a normas tcnicas o simplesmente a normas.
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administrao deve decidir se os computadores devem ser retirados da linha e levados para um laboratrio, onde equipamento especializado pode estar disponvel para realizar os testes, ou se deve test-los onde esto sendo montados. 8.3 Quanto inspecionar e com que freqncia A quantidade de inspeo pode variar, desde nenhuma at a inspeo de cada item numerosas vezes. Freqentemente os itens de baixo custo, produzidos em larga escala, como por exemplo clipes de papel, lpis, pregos, requerem pouca ou nenhuma inspeo por duas razes : O custo associado com a aprovao de itens defeituosos bastante baixo; Os processos que produzem esses itens so, em geral, altamente confiveis, de forma que os itens defeituosos so raros.
Inversamente, itens de custo elevados, produzidos em pequena escala e que tenham elevados custos associados com a aprovao dos itens defeituosos requerem com freqncia uma inspeo mais intensiva. Assim, os componentes de importncia critica de um veculo espacial para vo tripulado so verificados rigorosamente, devido ao risco para a segurana humana, assim como pelo elevado custo do fracasso da misso. Em sistemas envolvendo elevados volumes de produo, pode-se optar pela inspeo automatizada. Conforme podemos ver na figura abaixo devemos balancear os dois extremos da inspeo, pois ela poder gerar um atraso elevado na fabricao do produto e gerando custos elevados, que constituem na dispensa do uso de inspeo 100%, por outro lado o custo de deixar passar itens defeituosos que no tenham sido detectados podem ser to altos que a inspeo no pode ser completamente ignorada.
Custo Total Custo Custo de Inspeo
Custo de passarem itens defeituosos Nvel timo 0 Quantidade de inspeo
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Podemos concluir que quando as atividades de inspeo aumentam, os custos de inspeo tambm aumentam, enquanto que custos oriundos dos itens defeituosos no-detectados diminuem. Tradicionalmente, o objetivo consistia em minimizar a soma destes dois custos. Pode no ser vantajoso procurar identificar cada item defeituoso, principalmente se o custo de inspeo excede as penalidades associadas a se deixar passar alguns itens defeituosos. Segundo o pensamento corrente, cada reduo em itens de sada defeituosos acarreta uma diminuio nos custos. Geralmente, as operaes que envolvem uma elevada proporo de aes humanas necessitam de mais esforos de inspeo do que as operaes realizadas por mquinas, que tendem a ser mais confiveis. A freqncia de inspeo depende largamente da rapidez com que um processo pode ficar fora de controle, ou ento do nmero de lotes que est sendo inspecionado. Um processo estvel demandar apenas verificaes pouco freqentes, enquanto um processo instvel, ou que tenha causado problemas recentes, demandar verificaes mais freqentes. Da mesma forma, uma grande quantidade de lotes pequenos demandar mais amostras do que uma pequena quantidade de lotes grandes, porque importante obter-se dados amostrais de cada um dos lotes. 9.4 Onde inspecionar no Processo Muitas operaes tm numerosos pontos de inspeo possveis. Como cada inspeo aumenta o custo do produto ou servio, torna-se importante restringir os esforos de inspeo aos pontos onde eles podem trazer os maiores benefcios. Na fabricao, alguns dos pontos de inspeo tpicos so os seguintes: 8.4.1 Materias Primas e Peas adquiridas de Terceiros No tem sentido pagar por produtos que no atendem aos padres da qualidade e despender tempo e esforo num material que essencialmente ruim. 8.4.2 Produtos Acabados A satisfao dos clientes e a imagem da empresa esto em jogo aqui, e a manuteno ou a substituio de produtos no estabelecimento do cliente o no canteiro de obras so geralmente muito mais dispendiosas do que na fbrica. Tambm, nas devolues, o fornecedor que normalmente responsvel pelos custos de transporte, e os pagamentos podem ser suspensos at haver a entrega de produtos em boas condies.
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8.4.3 Antes de uma Operao Dispendiosa Nesta situao, o objetivo evitar desperdiar em itens defeituosos o dispendioso tempo de mo-de-obra ou de mquina. 8.4.4 Antes de um Processo Irreversvel Em muitos casos, determinados itens podem ser refeitos at certo ponto; mas, alm desse ponto, no podem ser recuperados. Por exemplo, produtos de cermica podem ser refeitos antes de entrarem no forno. Depois disso, os itens defeituosos devem ser descartados ou ento vendidos como produtos de qualidade inferior, a um preo mais baixo. 8.4.5 Antes de um Processo de Acabamento A pintura, os revestimentos metlicos e as montagens freqentemente mascaram os defeitos. No setor de servios, os pontos de inspeo normalmente se encontram nos materiais e suprimentos adquiridos de terceiros, na mo-de-obra, nas interfaces dos servios (por exemplo no balco de atendimento) e na sada, aps o servio ter sido completado (por exemplo, nos servios de conserto de eletrodomsticos ou de automveis). Vejamos abaixo mais alguns exemplos.
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Tipo de Negcio Pontos de Inspeo Fast Food Caixa (McDonalds) rea do balco de atendimento rea de refeio Prdio e terrenos vizinhos Cozinha Caractersticas Preciso Aparncia, produtividade. Limpeza, servios rpidos. Aparncia, riscos para a segurana. Limpeza, pureza dos alimentos, estocagem dos alimentos, regulamentos de sade e higiene Segurana, boa iluminao. Preciso, pontualidade. Aparncia e segurana Aparncia, tempo de espera em fila, preciso das contas. Abrangncia, produtividade. Aparncia, polidez, produtividade. 19 Overbooking/ Under booking Cozinha, cardpio, Tempo de espera, qualidade dos alimentos. Pedidos, recebimento, estoques.
Hoteleiro / motis
rea de estacionamento Contabilidade/Faturamento Prdios e terrenos Recepo Servios de governana Pessoal Setor de reservas Restaurantes Servio de quarto Suprimentos
Tipo de Negcio Supermercados
Pontos de Inspeo Caixas Entregas Hortifrutigranjeiros Corredores e depsitos Controle de estoque Estoques e prateleira Displays de prateleira Caixas Carrinhos de compras
Caractersticas Preciso, cortesia, produtividade. Qualidade, quantidade. Frescor dos produtos, abundncia de estoques. Lay-out no-atulhado Faltas de mercadorias Abundncia de suprimentos, rotao de perecveis. Aparncia Tempo de espera Boas condies de funcionamento, grande disponibilidade, furto / vandalismo Segurana, boa iluminao Aparncia, produtividade
rea de estacionamento Pessoal
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OVERBOOKING: Aceita de nmero de reservas superior capacidade de atendimento. UNDERBOOKING: Recusa de reservas quando h capacidade de atendimento ociosa.
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Unidade 9 Programa 5 S
Senso para Qualidade
9.1 Introduo A crena de que somos responsveis pelo crescimento e melhoria da sociedade da qual somos parte, em todas as suas dimenses e, conscientes que esse crescimento e melhoria comea com o conhecimento que me motiva a compartilhar a experincia adquirida na introduo de mudanas de atitudes de pessoas, atravs da assimilao de 5 conceitos simples, conhecidos como 5S". Os conceitos 5S tm sido utilizados de maneira mais intensa no Brasil, desde 1991. Sua aplicao no se restringe a empresas de manufaturas, mas tem sido utilizadas com sucesso em empresas de servios, em escritrios, Supermercados, Hospitais, Escolas, Prefeituras e mesmo em residncias ou at em situaes particulares e individuais. Tente voc tambm e faa parte desse elenco de organizaes que vem dando a sua contribuio na busca da melhoria do ambiente onde as pessoas vivem e convivem, promovendo mudanas de comportamento e atitudes que as alavancam para buscar o crescimento como pessoas, como indivduos e como membros das organizaes s quais pertencem. 9.2 O que 5S O 5S ou Programa 5S como tambm conhecido, um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretao dos ideogramas que representam essas palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na lngua portuguesa. O termo Senso de' significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular. Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porque do uso desse termo auxiliar.
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9.3 O significado de cada senso 9.3.1 Senso de Utilizao Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados em identificar "o porqu do excesso" de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos voltem a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ao de "bloqueio das causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianas etc.), na escola, no lazer etc. Como exemplo, basta verificar aquele espao da casa onde colocamos tudo que no serve, os brinquedos quebrados que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre outros exemplos que voc j deve estar imaginando. No sentido mais amplo, o Senso de Utilizao abrange ainda outras dimenses. Nesta outra dimenso, ter Senso de Utilizao preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, Colgio de Itajub 1 Semestre 2012 Pgina 85

compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia, apenas com sentimentos valiosos. 9.3.2 Senso de Ordenao Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este senso se aplica no seu diaa-dia. No incomum para voc as cenas de correria pela manh procura da agenda, dos documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora de declarar o imposto de renda? aquela luta para encontrar os documentos, os recibos, a declarao do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas so evitveis com aplicao do Senso de Ordenao. Na dimenso mais ampla, ter Senso de Ordenao distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las. 9.3.3 Senso de Limpeza Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de limpar mas o ato de "no sujar". Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas). No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos etc. 9.3.4 Senso de Asseio (Higiene) Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante
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etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. 9.3.5 Senso de Autodisciplina Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". No se trata pura e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, "atitude de cordeiro" como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheias. 9.4 Fases para implantao
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10 Referncias Bibliogrficas
ALMEIDA, Dagoberto Alves, Curso de Especializao em Qualidade & Produtividade, UNIFEI, Itajub, 2009. BARNES, R., Estudo de Movimentos e Tempos, Ed. Edgard Blucher, 6a edio SP, 1977. CAMPOS, V. F., TQC: Controle da Qualidade Total, Fundao Cristiano Ottoni, 1992, BH HEIZER, Jay e RENDER Barry. Administrao de Operaes Bens e Servios. 5a. Edio. 2001. Rio de Janeiro-RJ. LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo, Ed, Atlas, 2 edio, SP, 2002 STEVENSON, William J. Administrao das Operaes de Produo. 6a. Edio. Rio de Janeiro: LTC - Livros Tcnicos e Cientficos Editora SA. TAYLOR, F. W., Princpios da administrao cientfica, Editora Atlas, So Paulo, 1966 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo, Ed, Atlas, 2 edio, SP, 2002 DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de janeiro: Marques Saraiva, 1990. CAMPOS, V. F. TQC - Controle de Qualidade Total (no estilo japons). Fundao Cristiano Otoni. Belo Horizonte, 1992. MONTGOMERY, Douglas C. Introduction to Statistical Quality Control. 2 Edio - John Wiley & Sons. MANUAL DE REFERNCIA ANLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL (FMEA) FORD 4Edio.
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Do livro Organizational Behavior: R. Bennet; pg. 10.

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