A EL ANLISIS DE PUESTOS ORDINARIO I Sunecesidad Por qu deben precisarse las labores.

La tcnica conocida con el nombre de anlisis de puestos2 responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto. Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones, necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos. b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que se suponen. c) Los trabajadores realizarn ms y con mayor facilidad sus labores, si se conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funcin estimulante de la eficiencia y cooperacin de los trabajadores. La prctica seguida. Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinacin de labores. La ley no puede precisar los detalle de cada trabajo de los que realizan a su amparo, porque son de nmero casi indefinido y existen variaciones fundamentales an de los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra ley de trabajo en sus artculos 24 fraccin III encomienda esta funcin a los contratos al exigir que ellos se determinen el trabajo con la mayor precisin posible, y que en los colectivos se fijen en la intensidad y calidad de trabajo. Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar nombres de puesto en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna clusula de las individuales dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a la costumbre, a la imaginacin, etc., cualquier situacin que la ley apenas tolera pero que no desea, como aparece claramente del texto del artculo 33. Esta ausencia total de determinacin de las labores: a. Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado; b. Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que se supone cada trabajo; c. Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero; d. Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo;

e. Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones; f. Obliga a realizar una seleccin o adiestramiento de personal puramente empricos y , por lo mismo, llenos de defectos; g. Entorpece la planeacin y distribucin de las labores; h. Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas; i. Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo, etc., etc. Dificultades en la determinacin de las labores. Es ciertamente difcil precisar los elementos que integran cada puesto ya que este, no solo esta formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino tambin por un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo la responsabilidad que implica, las aptitudes que se supone, los riesgos que origina, etc. Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe una fisonoma peculiar principalmente de la mquina. Por ello es indispensable el auxilio de una tcnica: a). Para recoger metdicamente los datos necesarios, con integridad y precisin. b). Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos. c). Para consignar por escrito en forma clara y sistemtica los resultados del anlisis. 2 SU OBJETO El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la realidad misma que va a ser analizada: el puesto. Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfeccin de stas y la organizacin misma de la empresa. Se forman as, grupos de las mismas de la empresa. Se forman as, grupos de las mismas con una unidad funcional perfectamente definida. Cada una de stas unidades de trabajo recibe e nombre de puesto. Podramos definir ste como el conjunto de operaciones cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal. Conjunto de operaciones. Todo trabajador hace algo concreto y definido, sea en forma contina, sea peridica o eventualmente. Estas operaciones constituyen por su materialidad el elemento ms visible y apreciable del puesto. Cualidades, responsabilidades y condiciones. Mas para estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes fsicas as como habilidades y conocimientos. Se engendran adems en el trabajo un conjunto de responsabilidades que no debe asumir. Y, por ltimo, el trabajador durante sus labores. Todo esto debe tomarse en cuenta para tener una idea completa y precisa de lo que es un puesto. Nuevamente aqu encontramos que la Ley constrie a patrones y trabajadores a que precisen stos elementos 2

impalpables de trabajo, al establecer en su articulo 113 fraccin II como obligacin del trabajador ejecutar las labores con intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenidos. Unidad especfica de trabajo. Como las operaciones y requisitos de un puesto estn ligados con vista en la eficiencia de la produccin y las posibilidades de actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una unidad especfica, es decir, que difiere de otros puestos por la naturaleza, nmero o estructuracin de las operaciones que comprende, o de los requisitos que supone. Impersonalidad del puesto. Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como mnimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeado por varias personas a la vez, vgr. pueden trabajar en una oficina varias mecangrafas, muchos choferes en una lnea de transportes, etc., etc., que hacen exactamente lo mismo. La determinacin de la eficiencia y mritos de los trabajadores que ocupan los puestos, es objeto de otra tcnica. La ocupacin. Es el conjunto de operaciones y caractersticas comunes a varios puestos que tienen entre s ntima relacin funcional. As vgr.: dentro de la ocupacin mecnico, caben los puestos de tornero, fresador, esmerilador, taladrista, etc. La diferencia entre ocupacin y puesto es la que se da entre el gnero y las especies que comprende. El ttulo del puesto. Es el trmino con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o la ms, con unas cuantas. El ttulo debe ser por ello de tal naturaleza, que no comprenda, ni ms, ni menos elementos de los que forman el puesto. Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas empresas, aun dentro de la misma, con nombres diferentes. As, por ejemplo , maquinista y operador mecnico suelen expresar el mismo trabajo. A veces, por el contrario, el mismo ttulo se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el ttulo de oficinista, que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes empresas. Por lo expresado es evidente que los ttulos deben revisarse cuidadosamente, para evitar confusiones. 3 SU TECNICA Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Esta tcnica recibe el nombre de anlisis de puestos. Y lo merece en verdad pues lo fundamental en ella es la separacin y ordenamiento cientficos de los elementos que integran un puesto. Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto pero muchos de los elementos que lo forman no estn, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos sistemticamente ordenados. Se requiere pues fundamentalmente: 1. Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisin; 2. Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador; 3

3. Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lgica; 4. Consignarlos por escrito clara y sistemticamente, y 5. Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del anlisis. La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el nombre de ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad de observacin, mente analtica y correccin y claridad para expresarse. La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el trabajador, recibe el nombre de DESCRIPCION DE PUESTO. La forma en la que se anotan metdicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se llama ESPECIFICACIN DE PUESTO. 4 ACTIVIDADES PREVIAS Aprobacin de la gerencia. En sta, como todas las tcnicas de administracin de personal, se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento y la aprobacin de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una inversin haciendo clculos aproximados sobre su costo y listado los beneficios, directos e indirectos, que necesariamente rendir. Como una base sobre el costo puede considerarse que en promedio cada puesto analizado implicar aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista. Determinacin de sus objetivos. Un anlisis genrico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarn el tipo de factores que se investiguen, la extensin y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc. Podemos distinguir cuatro tipos principales de anlisis de puestos: 1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Prcticamente comprende slo la descripcin de puestos, cuyos elementos, adems de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de que perciba con toda precisin la secuencia de los mismos; 2. El que se hace para orientar la seleccin de personal. En l lo fundamental es, por el contrario, la especificacin, orientada con miras a constatar si su candidato posee los requisitos mnimos exigidos para desempear el puesto satisfactoriamente. 3. El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En l se pone nfasis especial en el cmo deben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en consonancia con los sistemas que se empleen para calificar las que posean los individuos que vamos a adiestrar. 4. El que se estructura con la finalidad de servir a la evaluacin de puestos. Suele ser el ms amplio y preciso, pero en l se toman en cuentan slo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa. Informacin a los trabajadores. Sin la cooperacin, o lo que es peor, con la oposicin de los trabajadores, es muy difcil realizar un buen anlisis de puestos y su beneficios sern muy limitados. Por ello debe instruirse y 4

convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad. Para ello servirn folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc. Hay que procurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en realidad, elementos en el anlisis. Los supervisores necesitan una preparacin ms amplia puesto analista en su labor. Los dirigentes sindicales requerirn tambin una instruccin completa y detallada para que se preste su colaboracin. Preparacin de analistas. Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Adems con sus conocimientos de esta tcnica, requieren tener una idea general sobre los sistemas de produccin empleados en la empresa, por lo que es til que hagan un recorrido previo por est, en el que recibirn explicaciones generales que le ayudarn a apreciar ms exactamente los elementos de cada puesto. 5 RECOPILACIN DE DATOS Los principales medios para recoger los elementos que integran cada puesto pueden resumirse en los siguientes: Observacin directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen actividades peridicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observacin, as como aquellas constituidas por un proceso que abarca todo un da o ms. Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observacin debe completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la descripcin de puestos, pues nadie como l conoce los detalles de su trabajo. Debe dejrsele que explique con amplitud, cuidando slo de que lo haga ordenadamente. No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar anotaciones, pues esto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes. Como una gua que permita al analista recoger los datos con integridad y precisin pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones: Qu es lo que hace? Cmo lo hace? Con que fin lo hace? Cundo lo hace? Dnde lo hace? Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la observacin y a las explicaciones del trabajador. Pero su intervencin principal consiste en revisar los elementos recogidos, principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradiccin o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripcin. Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se dificulta la investigacin de los elementos que distinguen a un departamento o seccin de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para anlisis en un taller, es todava menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos 5

adecuadamente. La prctica ms aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de recopilacin al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilsimos para la descripcin; los del supervisor para la especificacin y para asegurarnos de la integridad y precisin de los elementos recogidos; la observacin da viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados. NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NO INVESTIGA TRABAJADORES, SINO PUESTOS! 6 LA DESCRIPCIN Distinguiremos en ella tres partes: a). El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos: Titulo del puesto. Previamente se habr precisado. Nmero o clave que se asigne al puesto dentro del ndice general que se forme para controlar el archivo correspondiente. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, etc. , en que se desarrolle el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo en caso necesario. Tratndose de trabajadores que desempean sus labores fuera de la oficina o taller, se designar el lugar en que reportan, y donde, estn sus supervisores, documentos, etc... Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para fijar su responsabilidad si estn a su cargo, como principalmente para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes dentro de la empresa y fuera de ella. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. Esto ayuda a establecer cientficamente un escalafn por lneas o especialidades. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de substituciones temporales. Nmero de los trabajadores que desempean el puesto. Mas no el nombre de los mismos por las razones expresadas. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. Fecha del anlisis, para saber su antigedad y validez. b). La descripcin. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando como un todo. Suele conocerse tambin con el nombre de definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve. Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. c). La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo separado, a ser posible, con numeracin ordinal. Debe procurase la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Cuando el trabajo est constituido por un proceso largo, es til dividirlo en sus partes o etapas principales. 6

Pueden tambin formarse grupos y subgrupos lgicos o funcionales de las operaciones realizadas. Pueden aadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las mquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la ms clara inteligencia del trabajo. Debe expresarse qu tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, a menos en las continuas y peridicas. Conviene terminar la descripcin con una frmula de suficiente generalidad, para que quede comprendida cualquier actividad propia de es puesto, que pudiera escapar al analista. UNA DESCRIPCIN SER BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA TIENE UNA IDEA CLARA Y COMPLETA DEL PUESTO 7 LA ESPECIFICACIN En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente desempeado, los que, si bien se refieren al trabajador, no estn vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe. Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de factores. Todos los que se usan caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. En el grupo correspondiente a habilidad, suelen colocarse factores tales como: Adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analtica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, de mtodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactitud de clculo, en mediciones, en seleccin, en lecturas, en registro, experiencia, ingenio, iniciativa, instruccin general; inventiva, precisin. En la categora de esfuerzo pueden enumerarse, entre otros factores: atencin continua; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensin nerviosa. La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos confidenciales, dinero costos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros. Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante (caliente, hmedo, mal iluminado, con suspensin de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo; peligro de enfermedades profesionales, postura incmoda. En algunos casos el factor esfuerzo se substituye por otro ms amplio requisitos fsicos y mentales, para comprender otros factores tales como sexo, edad mnima y mxima, estatura, etc. El nmero y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos a que se destine el anlisis y de la amplitud del personal analizado. 8 REQUISITOS DE ESTILO 7

Claridad. El uso de trminos ambiguos, esto es, que puedan entenderse en dos o ms sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse trminos tales como asistir, verificar, etc. Sencillez. Tambin por razn de claridad debe emplearse un lenguaje accesible a todos. Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible de palabras, porque esto favorece tambin la claridad. Precisin. Deben excluirse trminos vagos que pueden entenderse con diversa amplitud por quienes usen loas descripciones, tales como poco, mucho, frecuentes, largo, de gran responsabilidad| Viveza. Debe procurase en lo posible hacer una descripcin va y no una enumeracin de tonos grises. Por ello la observacin muy conveniente. Ayuda a obtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada prrafo y usarlos en presente de indicativo. 9 FORMAS ESCRITAS Existen dos principales a) La descripcin libre, y b) La lista checable. En la descripcin libre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinado para consignar los hechos, teniendo la ventaja que puede adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto. La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados los datos que se pretenden investigar, dejndose en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siempre puede adaptarse a todos los puestos de la empresa. Lo ms frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripcin de puestos y la lista checable para la especificacin. 10 CONSERVACIN Y REVISIN. El arreglo sistemtico de las diversas descripciones y especificaciones no solo sirve para su fcil manejo y localizacin sino que les aade un nuevo valore: el que resulta del conjunto y la comparacin de unas con otras. Suelen anexarse a cada descripcin los apuntes tomados por el analista, porque pueden revelar l por qu se tomaron ciertos datos, o aclarar otros. Igualmente conviene que, al registrarse algunos cambios en las especificaciones, los datos anteriores se conserven para tener idea de los movimientos que sufre un puesto. En cada descripcin y especificacin debe existir una forma para llevar el control de las personas que las usen y tengan en su poder, as como tambin de los cambios y revisiones operadas, sea en forma peridica para mantenerlas al corriente, sea excepcionalmente cambio de maquinaria, etc. 11

SUS BENEFICIOS Sealaremos los principales que representa esta tcnica para la empresa, para los supervisores, para el departamento de personas y para los mismos trabajadores. PARA LA EMPRESA Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores. Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes. Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa. PARA LOS SUPERVISORES Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor el trabajo. Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla. Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo. Permite buscar el trabajador ms apto para alguna labor accidental, y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc. Evita interferencia en le mando y en la realizacin de los trabajos. Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para exigir o dirigir el trabajo. PARA EL TRABAJADOR Le hace conocer con precisin lo que debe hacer. Le seala con claridad sus responsabilidades. Le ayuda a conocer si est laborando bien. Impide que en sus funciones invada el campo de otros. Le seala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su colaboracin. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar. Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal. Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus aptitudes. Ayuda a determinar con precisin la materia del adiestramiento y a dar ste. Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de puestos. Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores. Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos. Facilita la conduccin de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas de quejas. EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS. El anlisis de puestos es una tcnica que describe de horma detallada las tareas, involucradas en una posicin, determinando la relacin del puesto y descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo.

Para elaborar un Anlisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que contengan ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco difcil. La redaccin del anlisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a la de un puesto operativo. Ambos estn conformados por la misma estructura: encabezado, descripcin especifica y especificacin del puesto. CONTENIDO DEL ANLISIS DE PUESTO DE UN ALTO EJECUTIVO. TITULO DEL PUESTO. Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de la organizacin de la empresa el mtodo para fijar los ttulos. Se necesita adoptar un sistema lgico y consignarlo con toda claridad dentro de la empresa. POSICIN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Se debe de fijar cuidadosamente su posicin jerrquica determinando: Adems de su jefe inmediato, al cual se le informa la totalidad de los problemas que tiene a su cargo, aquellos jefes a los que debe estrictamente informar. Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que en forma inmediata reportan ante l y aquellos otros que, aunque son subordinados de quienes dependen inmediatamente de el, siguen estando bajo su responsabilidad, an delegado, sigue compartindose. Solo debern ponerse en el anlisis los contactos eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada semana. DEBERES GENERALES. Tambin se le conoce como definicin o funciones bsicas. Para formular la definicin se recomiendan las siguientes preguntas: Qu funcin llena ese puesto para la empresa? Qu misin especifica es la que se le tiene encomendada? Qu espera la empresa de su trabajo? Qu razones justifican la posicin jerrquica que se le ha otorgado dentro de la organizacin? Otros aspectos que ayudan a formular esta definicin son los que se derivan de los elementos de la administracin: 1. Previsin, 2. Planeacin, 3. Organizacin, 4. Integracin, 5. Direccin, 6. Control. FUNCIONES BASICAS. Equivale a la descripcin genrica del Anlisis comn, pero adems se agregan otras caractersticas. Debe seguirse un orden funcional. La clasificacin es esencial y para ello se necesita la misma definicin realizada por los seis elementos de la administracin de personas y de cosas q que nos hemos referidos. Tambin 10

ayuda la divisin real de los departamentos que debieran existir o existen en la empresa. Es conveniente una separacin, distribucin y una clasificacin numrica. DESCRIPCIN ESPECIFICA. Es bueno aadir una enumeracin de actividades muy general de orden cronolgico, parecido a un anlisis ordinario. Adems ayudara como base a los cuadros de Distribucin de trabajo, Diagramas de Proceso, etc. ESPECIFICACIN DEL PUESTO. Esta parte constituye lo ms importante, pero a la vez lo ms difcil y tcnico, en el anlisis de puestos de un alto ejecutivo. Un factor imprescindible son los conocimientos necesarios para ocupar el puestos. Tambin lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce y la responsabilidad que asume. Para fijar su autoridad se tendr que precisar su tipo, que puede ser: FORMAL: Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional, es decir que sobre un mismo grupo tendrn autoridad otros jefes para determinadas funciones. TCNICA: La que es propia de organismo staff, los que su propia naturaleza solo imponen sus decisiones a travs de la lnea formal y con el consentimiento de sta, a base de convencimiento. OPERATIVA: Que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios. I MODELO DE CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS Nombre Del puesto-----------------------____________________________ clave_______________ suelen drseles otros? a) En la empresa ______________ _______________________ b) En otras _______________ _______________________ Hay empresas en otros puestos muy semejantes?En que difieren del que se analiza? Cules? Diferencia __________________________ _____________________________ 11

__________________________ _____________________________ __________________________ _____________________________ Ubicacin: Ubicacin: __________________________________________ Departamento: __________________________________________ Seccin a que pertenece: __________________________________________ Secciones a su cargo :__________________________________________ Puesto bajo su mando: _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ Jefe inmediato: _________________________________________________ Reporta adems a: ______________________ Para _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ ______________________ _________________________ Contactos Permanentes: Internos Con ______________ Para _________________________ ______________ _________________________ ______________ _________________________ Externos Con ______________ Para _________________________ ______________ _________________________ 12

______________ _________________________ Puestos intermedios: _______________________________ Inferiores _______________________________ Superiores _______________________________ Nmeros de empleados en el puesto _______________________________ Jornada normal de trabajo De _________ a ______________ Jornada especial de sbados De _________ a ______________ 9. Persona analizada: ___________________________________________ Tiempo en la empresa: _______________ Fecha:______________ 10. Analiz: _____________________________ Fecha.______________ Revis:______________________________ Fecha:______________ II DESCRIPCIN GENRICA (Pregntese: En que consiste el trabajo; que funcin llena; qu fin tiene. Etc.) Describa brevemente_______________________________________________________ ________________________________________________________________________ III DESCRIPCIN ESPECFICA Actividades diarias y constantes (recordar qu, como, porque, donde, cuando, con qu) Hrs. Drs. Aprox. ________________________________________ _________________________ ________________________________________ _________________________ ________________________________________ _________________________ ________________________________________ _________________________ Actividades peridicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias). Aprox. Cada: Hrs. Aprox. 13

_______________________ __________________ _____________ _______________________ __________________ _____________ _______________________ __________________ _____________ _______________________ __________________ _____________ Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares)

________________________________________________________________________________________________ Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?

________________________________________________________________________________________________ Observaciones Generales

________________________________________________________________________________________________ IV ESPECIFICACIN DEL PUESTO Conocimientos necesarios: Requiere Qu o cuales Para qu Oc.10% Fr.50% Cn.75% Leer y escribir __________ ________ _______ _______ ________ Ops. Aritmticas __________ ________ _______ _______ ________ Matemticas de taller _________ ________ _______ _______ ________ Taquigrafa __________ ________ _______ _______ ________ Mecanografa __________ ________ _______ _______ ________ Manejo de archivos __________ ________ _______ _______ ________ Manejo de mquinas __________ ________ _______ _______ ________ Manejo de coche __________ ________ _______ _______ ________ Contabilidad __________ ________ _______ _______ ________ Dibujo __________ ________ _______ _______ ________ Idiomas __________ ________ _______ _______ ________ Otros conocimientos __________ ________ _______ _______ ________

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 Experiencia Previa Fuera de la empresa. En que puestos Por qu tiempo ______________________________ ____________________________ ______________________________ ____________________________ En la empresa En que puestos Por qu tiempo ______________________________ ____________________________ ______________________________ ____________________________ De qu puesto en concreto paso al actual la persona que da los informes? _______________________________________________________________________ En el puesto: Despus de qu tiempo de entrar a ocupar el puesto actual, considera que normalmente conocer bien el trabajador, en forma de que su desempeo sea satisfactorio. Das (8,15, etc________) Aos (1,2,3, etc____________) Meses1,2,3,etc_______---_) Criterio: El trabajo exige slo interpretar y aplicar bien las ordenes recibidas dentro de una rutina de trabajo ya establecida______________________ Describa de alguna forma esa rutina ______________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ b) Debe el mismo empleado organizar diariamente en forma distinta su trabajo_____ ______________ Describa esa organizacin____________________________________ _______________________________________________________________________________ _______ e) Ejemplifique el tipo ms ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que se enfrenta________________________________________________________________

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_________________________________________________________________________ f) En la toma de decisiones o solucin de problemas se considera que normalmente: Puede consultar__________________ Slo en casos difciles_______________________ Debe consultar___________________ Debe decidir por s mismo____________________ D. Iniciativa a) El puesto exige slo la iniciativa normal a todo trabajador ________ b) Exige sugerir eventualmente mtodos, mejoras, etc. Para su trabajo ________ c) Exige pensar mejoras, procedimientos, etc.,para varios puestos ________ d) El puesto tiene como parte esencial, pero parcialmente la creacin de nuevos sistemas, mtodos, procedimientos, etc. ________ e) El puesto est dedicado total y esencialmente a labores de creacin de formas, mtodos, etc. ________ E. Requisitos fsicos El puesto exige: Tipo de cosas peso Aprox. Dist. Aprox. Frecuencia Cargar _________________ ___________ __________ __________ Jalar _________________ ___________ __________ __________ Empujar _________________ ___________ __________ __________ Sujetar _________________ ___________ __________ __________ Otros tipos de esfuerzo: Manejo de automvil Manejo de maquinaria Exige determinados requisitos de: Edad ___________________ Presentacin ______________ Sexo ___________________ Voz. ______________ Edo. Civil. ___________________ Don de mando ______________

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Nacionalidad ___________________ otros tipos ______________ F. Esfuerzo mental y/o visual % Aprox Requiere Razn Oc. 15% Fr. 50% Cn. 75% o ms Ligera atencin refleja ____________ _________ __________ _____________ Atencin refleja constante ____________ _________ __________ _____________ Atencin concentrada pero Intermitente ____________ _________ __________ _____________ Atencin concentrada y constante ____________ _________ __________ _____________ Atencin dispersa _____________ __________ ___________ ______________ Esfuerzo Visual _____________ __________ ___________ ______________ Esfuerzo auditivo _____________ __________ ___________ ______________ G. Responsabilidad de bienes Equipo: Despacho propio _______________________ Telfono_____________________ Escritoriosilla _____________________Papelera_________________________ Archivo ___________________Arts. de escritorio_____________________ Materiales _____________________________________________________ Productos terminados _____________________________________________________ Herramientas _____________________________________________________ Mquinas y/o aparatos _____________________________________________________ tiles especficos _____________________________________________________ Otros _____________________________________________________ Dinero _____________ Cantidad $ __________________ Documentos: Al portador __________________ Normativos _________________ 17

 Posibilidades de prdidas: Remota___________ Fcil__________ Dao anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque de hecho en casos concretos no siempre se cause. $_____________ Aportaciones especiales ____________________________________________ H. Responsabilidad en trmites y procesos: Para considerar ese factor se deben tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo, y no obstante un cuidado normal, pueden causarse daos a la empresa por un error involuntario en algn trmite, que origine prdidas que se estn repitiendo hasta que dicho error sea descubierto, o bien que ste se descubra muy posteriormente. Monto aproximado $__________________ Causas que originan Tipo de trmite o proceso el dao posibilidad _________________________________ __________________ ______________ _________________________________ __________________ ______________ _________________________________ __________________ ______________ _________________________________ __________________ ______________ I. Responsabilidad en supervisin: Supervisin inmediata ______________________Cuantas personas______________ Supervisin indirecta ______________________Cuantas personas______________ Tipos de trabajo que supervisa: ____________________________________ ________________________________ ____________________________________ ________________________________ ____________________________________ ________________________________ ____________________________________ ________________________________ J. Responsabilidad en direccin: Tiene acceso a datos confidenciales tales como: Mtodos y procesos de fabricacin ________________________________ Pronsticos de venta ________________________________ Patentes y frmulas ________________________________ Polticas gerenciales de la Cia ________________________________

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Polticas de venta ________________________________ Nuevos productos ________________________________ Nmina confidencial ________________________________ Otros ________________________________ qu clase de dao podra causar una indiscrecin?_______________________ ___________________________________________________________________ Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, puede el empleado en razn de sus labores deducirlos fcilmente?___________________ importancia de los mismos ____________________________________________ K. Responsabilidad del contrato con el pblico: Frecuencia del Contactos con pblico contacto (%) _____________________________________________________ ______________ _____________________________________________________ ______________ _____________________________________________________ ______________ Qu daos pueden ocasionarse por un trato inadecuado a stas personas?______________ _________________________________________________________________________ l.Medio ambiente y posicin: a) posicin en que se desarrollan las labores: (%) (%) De pie (sin caminar) __________________ Sentado _________________ Caminando __________________ Agachndose _________________ Otras posturas molestas__________________ b) Medio en que se desarrollan las labores. % Aprox. Bien ventilado y templado. ______________ Fro. ______________ 19

Caliente ______________ Extremoso ______________ Hmedo ______________ Trabajo a la intemperie ______________ Otros medios molestos ______________ c) El trabajo se considera: Muy montono _________________ Normal ______________ Rutinario _________________ Variado e interesante ______________ Riesgos y enfermedades: Tipo de lesin posible: Causas posibilidad Gravedad (dasenfermos) a) Aplastamiento de dedos __________ ____________ ________________ b) Cortaduras ___________ ____________ ________________ c) Cadas ___________ ____________ ________________ d) Heridas ___________ ____________ ________________ e) Tensin nerviosa ___________ ____________ ________________ f) Enfermedades de la vista ___________ ____________ ________________ g) Otras enfermedades o lesiones ___________ ____________ ________________ Observaciones generales __________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ BIBLIOGRAFA: VALUACION Y COMPENSACION OBJETIVAS DE SUELDOS GUIA PRACTICA PARA OPERAR UN SISTEMA DE SALARIOS Rafael Martn del Campo Ed. Trillas

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ANLISIS DE PUESTOS Agustn Reyes Ponce Ed. Limusa Tipo de decisiones y/o problemas Rutinarios Importantes Difciles Trascendentes Eventual. Poco frecuente Frecuencia normal Constante

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