O valor da logística empresarial para o comércio e a economia

PA RT E
INTRODUO E PLANEJAMENTO
CAPTULO
Logstica Empresarial/Cadeia de Suprimentos Uma Disciplina Vital

Distribuio fsica apenas uma maneira diferente de falar do processo integral dos negcios 1 PETER DRUCKER, 1969
INTRODUO
Nas pocas mais antigas da Histria documentada da humanidade, as mercadorias mais necessrias no eram feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumidas, nem estavam disponveis nas pocas de maior procura. Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas regies mais distantes, sendo abundantes e acessveis apenas em determinadas ocasies do ano. Os povos mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de origem ou os levavam para algum local profundo ou armazenando-os para utilizao posterior. Contudo, devido inexistncia de sistemas desenvolvidos de transporte e armazenamento, o movimento das mercadorias limitava-se quilo que a pessoa conseguia fazer por suas prprias foras, e os bens perecveis s podiam permanecer guardados por prazos muito curtos. Todo esse limitado sistema de transporte-armazenamento normalmente obrigava as pessoas a viver perto das fontes de produo e as limitava ao consumo de uma escassa gama de mercadorias. Mesmo hoje, em algumas regies do mundo, o consumo e a produo ocorrem em mbitos geogrficos extremamente limitados. Exemplos impressionantes dessa situao espalham-se pelas naes em desenvolvimento da sia, Amrica do Sul, frica e Austrlia, onde parte da populao vive em aldeias pequenas, supostamente auto-suficientes, e a maioria das mercadorias que prefere produzida ou adquirida na vizinhana imediata. Poucas so, ali, as mercadorias importadas de outras regies. Em decorrncia, a produtividade e o padro econmico de vida so geralmente baixos. Nesse tipo de economia, um sistema logstico bem-desenvolvido e barato certamente incentivaria um intercmbio de merca-
dorias com outras reas produtoras do pas, ou mesmo do mundo. medida que os sistemas logsticos fossem aperfeioados, o consumo e a produo experimentariam uma separao geogrfica. Algumas regies se especializariam nas commodities para cuja produo tivessem melhores condies. A produo excedente poderia ser ento enviada, com vantagem econmica, a outras reas produtoras (ou consumidoras), e os artigos necessrios mas de escassa ou inexistente produo local seriam importados. Esse processo de intercmbio segue o princpio da vantagem comparativa. O mesmo princpio, quando aplicado a mercados mundiais, ajuda a explicar o alto nvel de comrcio internacional hoje existente. Sistemas logsticos eficazes do ao comrcio mundial condies de tirar proveito do fato de no serem as terras e as pessoas que nelas vivem uniformemente produtivas. A logstica a essncia do comrcio. Ela contribui decisivamente para melhorar o padro econmico de vida geral. Quanto empresa isolada operando numa economia de alto nvel, a gesto eficaz das atividades logsticas vital. Os mercados so muitas vezes de mbito nacional ou internacional, mesmo que a produo se concentre em pontos relativamente escassos. As atividades logsticas so a ponte que faz a ligao entre locais de produo e mercados separados por tempo e distncias. A gesto eficaz dessas atividades a preocupao principal do nosso livro.
1
Peter F. Drucker, Physical Distribution: The Frontier of Modern Management, em Donald J. Bowersox, Bernard J. LaLonde, and Edward Smykay (eds.), Readings in Physical Distribution Management (New York: Macmillan, 1969), pg. 4.
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PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO
Exemplo
Suponha que consumidores nos Estados Unidos e na Coria do Sul comprem gravadores de DVD e software de computador. No ano seguinte, um nmero semelhante de pessoas comprar um programa de processamento de textos e um aparelho de televiso. Devido s diferenas nos custos locais de mo-de-obra, tarifas, transporte e qualidade de produto, o preo real para os consumidores fica diferente, como mostrado na Tabela 1-1. Um sul-coreano e um norte-americano (neste caso, a economia de ambos os pases) devem pagar a soma de US$ 1.450,00 para suprir suas necessidades. No entanto, se cada uma dessas economias negociar com a outra aquelas mercadorias nas quais tem melhor custo, tanto os consumidores quanto as respectivas economias sairo ganhando. A Coria do Sul tem mo-de-obra barata para a produo de gravadores de DVD, enquanto que os Estados Unidos tm vantagem na produo de software de baixo custo e alta qualidade. Graas disponibilidade de transporte barato e confivel, evidente a vantagem econmica de especializar-se naquele produto que pode ser feito a menor custo e comprar o outro do pas concorrente. Com transporte de custo razovel, a Coria do Sul pode vender DVDs nos EUA a um preo inferior ao do produto feito e transportado localmente. Da mesma forma, os EUA tm a vantagem de custo em design e produo relativa ao software e podem financiar tarifas razoveis de transporte para colocar na Coria do Sul software a preos inferiores aos dos produtos locais. O quadro econmico revisado dessa situao
apresentado na Tabela 1-2. Os consumidores nos dois pases acabam economizando US$ 1.450,00 1.200,00 = US$ 250,00. Um transporte caro demais impediria que os dois pases negociassem e concretizassem essas vantagens econmicas comparativas, pois acabaria tornando os preos locais dos importados mais altos que os de quaisquer outros equivalentes nacionais.
DEFINIO DE LOGSTICA EMPRESARIAL

A logstica empresarial um campo relativamente novo do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das finanas, marketing e produo. Como se viu anteriormente, atividades logsticas foram durante muitos anos exercidas pelos indivduos. As empresas tambm estiveram permanentemente envolvidas em atividades de movimentao-armazenagem (transporte-estoque). A novidade ento deriva do conceito da gesto coordenada de atividades inter-relacionadas, em substituio prtica histrica de administr-las separadamente, e do conceito de que a logstica agrega valor a produtos e servios essenciais para a satisfao do consumidor e o aumento das vendas. Embora a gesto coordenada da logstica seja uma prtica relativamente recente, a idia da gesto coordenada pode ser localizada nos idos de 1844. Nos ensinamentos de Jules Dupuit, um engenheiro francs, a idia de intercambiar um custo por outro (custos de transporte por custos de armazenamento, por exemplo)
TABELA 1-1 Preos ao consumidor para produtos exclusivamente nacionais Gravador de DVD US$ 250,00 US$ 400,00 Software de processamento de textos US$ 500,00 300,00
Consumidor Coria do Sul Estados Unidos As economias
Total US$ 750,00 700,00 US$ 1.450,00
TABELA 1-2 Os benefcios do intercmbio comercial quando o transporte barato Gravador de DVD US$ 250,00 b US$ 300,00 Software de processamento de textos US$ 350,00 300,00
a
Consumidor Coria do Sul Estados Unidos As economias

a b
Total US$ 600,00 600,00 US$ 1.200,00
Importado dos Estados Unidos. Importado da Coria do Sul.
CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL
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estava evidente na alternativa entre transporte por via terrestre ou aqutica:

O fato que, sendo o transporte por terra mais rpido, mais confivel e menos sujeito a perdas ou danos, apresenta vantagens s quais os negociantes em geral atribuem considervel valor. Contudo, pode ocorrer que uma diferena, para menos, de 0,87 franco induza o comerciante a utilizar a via aqutica; ele consegue comprar armazns e aumentar seu capital flutuante de maneira a contar com um abastecimento de mercadorias disponvel e adequado para precaver-se contra os efeitos da lentido e irregularidade da via aqutica, e se, feitas as contas, a economia de 0,87 franco no transporte servir tambm para dar-lhe uma vantagem de poucos cntimos que seja, ele optar pela nova rota... 2
servios e das informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de 5 atender s exigncias dos clientes.
O primeiro livro-texto a sugerir os benefcios da 3 gesto logstica coordenada foi publicado em 1961, o que em parte explica porque s agora se consolida uma definio generalizada da logstica empresarial. Por isso mesmo, vale a pena explorar algumas definies do escopo e contedo dessa matria. Uma definio dicionarizada do termo logstica a que diz:
O ramo da cincia militar que lida com a obteno, manuteno e transporte de material, pessoal e instalaes.4
Essa definio situa a logstica num contexto militar. Dadas as distines entre os objetivos e atividades empresariais e militares, essa definio no engloba a essncia da gesto da logstica empresarial. Uma representao mais fiel desse campo pode ser aquela refletida na definio promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM), uma organizao de gestores logsticos, educadores e profissionais da rea criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercmbio de idias. Sua definio:
Logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias,
2
Jules Dupuit, On the Measurement of the Utility of Public Works, reimpresso em International Economic Papers, n 2, traduzido do francs para o ingls por R. H. Barback (Londres: Macmillan and Co., Ltd., 1952), pg. 100. Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox, and Frank H. Mossman, Physical Distribution Management: Logistic Problems of the Firm (New York: Macmillan, 1961). Websters New Encyclopedic Dictionary (New York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pg. 590. Das normas do Council of Logistics Management, no site www.clml.org.
Trata-se de uma excelente definio, uma vez que abrange a noo de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matrias-primas at aquele em so descartadas. A logstica tambm lida, alm de bens materiais, com o fluxo de servios, uma rea com crescentes oportunidades de aperfeioamento. Essa definio sugere igualmente ser a logstica um processo, o que significa que inclui todas as atividades importantes para a disponibilizao de bens e servios aos consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Contudo, a definio implica em que a logstica parte do processo da cadeia de suprimentos, e no do processo inteiro. Assim, o que o processo da cadeia de suprimentos, ou, como mais conhecido, gerenciamento da cadeia de suprimentos? Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do ingls supply chain management) um termo surgido mais recentemente e que capta a essncia da logstica integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interaes logsticas que ocorrem entre as funes de marketing, logstica e produo no mbito de uma empresa, e dessas mesmas interaes entre as empresas legalmente separadas no mbito do canal de fluxo de produtos. Oportunidades para a melhoria dos custos ou servios ao consumidores so concretizadas mediante coordenao e colaborao entre os integrantes desse canal nos pontos em que algumas atividades essenciais da cadeia de suprimentos podem no estar sob o controle direto dos especialistas em logstica. Embora definies mais antigas, como distribuio fsica, gesto de materiais, logstica industrial, gesto de canais, e at mesmo rhocrematics termos, todos, utilizados para descrever a logstica tenham promovido este amplo escopo da logstica, foram escassas as tentativas de implementar logstica alm dos limites dos de cada empresa, ou at mesmo alm de sua prpria funo logstica interna. Hoje, porm, empresas de varejo esto obtendo sucesso no compartilhamento de informao com os fornecedores, os quais, por sua vez, concordam em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas. Estoques no canal e faltas de produtos so menores. As fbricas que operam em esquemas de produo just-in-time estabelecem relacionamentos com fornecedores com benefcios para ambas as partes atravs da reduo dos estoques. Definies da cadeia de suprimentos e da gesto de cadeia de suprimentos que refletem esse escopo mais amplo incluem:
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A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformao de mercadorias desde o estgio da matria-prima (extrao) at o usurio final, bem como os respectivos fluxos de informao. Materiais e informaes fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos. O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) a integrao dessas atividades, mediante relacionamentos aperfeioados na cadeia de suprimentos, com o objetivo de conquistar uma vantagem 6 competitiva sustentvel.
empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos 7 como um todo.
Depois de cuidadoso estudo das vrias definies oferecidas a respeito, Mentzer et al. propem a seguinte definio mais ampla e abrangente:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos definido como a coordenao estratgica sistemtica das tradicionais funes de negcios e das tticas ao longo dessas funes de negcios no mbito de uma determinada empresa e ao longo dos negcios no mbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeioar o desempenho a longo prazo das
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O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos na Figura 1-1, visto como uma fonte de informaes, mostra o escopo desta definio. importante destacar que a gerenciamento da cadeia de suprimentos trata da coordenao do fluxo de produtos ao longo de funes e de empresas para produzir vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia. muito difcil, em termos prticos, separar a gesto da logstica empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um nmero muito grande de aspectos, as duas tm misso idntica:
Colocar os produtos ou servios certos no lugar certo, no momento certo, e nas condies desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuio possvel para a empresa.
John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D. Smith, and Zach G. Zacharia, Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, n 2 (2001), pgs. 1-25.
Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols Jr., Introduction to Supply Chain Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1999), pg. 2.
A cadeia de suprimentos O ambiente global Coordenao intercorporaes (intercmbio funcional, fornecedores terceirizados, gesto de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos) Marketing Vendas Coordenao interfuncional (confiana, compromisso, risco, dependncia, comportamentos) Pesquisa e desenvolvimento Previso Produo Compras Logstica Sistemas de informao Finanas Servios ao cliente
Fluxos da cadeia de suprimentos
Produtos Servios Informao Recursos financeiros Demanda Previses Satisfao do cliente/ valor/ lucratividade/ vantagem competitiva
Fornecedor do fornecedor
Fornecedor Cliente do cliente
Firma focal Cliente
FIGURA 1-1
Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Fonte: Mentzer et al., Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, n. 2 (2001), pg. 19. Reproduzido com autorizao do Council of Logistics Management.
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H quem considere ser o gerenciamento da cadeia de suprimentos apenas um sinnimo de gesto integrada da logstica empresarial e que o escopo geral da gesto da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos ltimos anos. H tambm quem considere a logstica um ramo secundrio do GCS, no qual este leva em considerao questes adicionais que vo alm do fluxo da produo. Por exemplo, o GCS pode lidar com a precificao dos produtos e a qualidade da produo. Embora o GCS patrocine uma viso do canal de suprimentos com o escopo mais amplo, a realidade que as empresas no chegam a pr este ideal em prtica. Fawcett e Magan constataram que as empresas que realmente pem em prtica a integrao da cadeia de suprimentos limitam seu escopo para um elo acima e um elo abaixo no fluxo da cadeia.8 Seu foco parece preocupar-se com a criao de processos ininterruptos no mbito de suas empresas e aplicar novas tecnologias de informao para melhorar a qualidade da informao e a velocidade do seu intercmbio entre os membros do canal. O limite entre os termos logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos indistinto. Para os propsitos deste texto, gesto integrada da logstica empresarial e GCS sero mencionados com sentido semelhante. O foco estar em gerir os fluxos de produtos e servios da maneira mais eficaz e eficiente, qualquer que seja o ttulo descritivo de sua prtica. Isso inclui a integrao e coordenao com outros integrantes do canal e provedores de servios para aperfeioar, sempre que possvel, o desempenho da cadeia de suprimentos.
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Logstica/Cadeia de Suprimentos um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matrias-primas, fbricas e pontos de venda em geral no tm a mesma localizao e o canal representa uma seqncia de etapas de produo, as atividades logsticas podem ser repetidas vrias vezes at um produto chegar ao mercado. Ento, as atividades logsticas se repetem medida que produtos usados so transformados a montante no canal logstico. Uma nica firma, em geral, no tem condies de controlar integralmente seu canal de fluxo de produtos da fonte da matria-prima at os pontos de consumo,
8
mesmo sendo esta uma oportunidade emergente. Para finalidades prticas, a logstica empresarial tem, em cada firma, um escopo mais reduzido. Normalmente, espera-se um nvel mximo de controle gerencial sobre os canais fsicos imediatos de suprimento e distribuio, como se mostra na Figura 1-2. O canal fsico de suprimento diz respeito lacuna em tempo e espao entre as fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pontos de processamento. De maneira semelhante, o canal fsico de distribuio se refere lacuna de tempo e espao entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. Devido s semelhanas de atividades entre os dois canais, o suprimento fsico (mais usualmente chamado de Gerenciamento de Materiais) e a Distribuio Fsica compreendem aquelas atividades que so integradas na Logstica Empresarial. A gesto da logstica empresarial passou a ser em geral chamada de gerenciamento da cadeia de suprimentos.9 So tambm usados termos como redes de valor, corrente de valor e logstica enxuta a fim de descrever escopo e objetivo similares. A evoluo da gerncia do fluxo de produtos para o GCS registrada na Figura 1-3. Embora seja fcil pensar em logstica como sendo simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos dos pontos de aquisio das matrias-primas at o consumidor final, para muitas empresas existe tambm um canal logstico reverso que precisa ser igualmente administrado. A vida de um produto, do ponto de vista da logstica, no se encerra com a entrega ao consumidor. Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperantes e so devolvidos aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. Material de embalagem pode ser devolvido origem devido a imposies da legislao ambiental ou porque sua reutilizao faz sentido em termos econmicos. O canal logstico reverso pode usar o canal logstico normal no todo ou em parte, ou, ento, exigir um projeto em separado. A cadeia de suprimentos se encerra com o descarte final de um produto. O canal reverso precisa ser considerado como parte do escopo do planejamento e controle logsticos.
Exemplo
O canal logstico reverso entra em funcionamento quando um cliente compra uma torradeira na loja. Levando-a para casa, constata um defeito de fabricao. Devolve-a ao varejista, que reembolsa, sem problemas, o valor da compra. O varejista fica ento com uma torradeira danificada no estoque da loja. Envia-a
9
Stanley E. Fawcett and Gregory M. Magan, The Rhetoric and Reality of Supply Chain Integration, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, n. 5 (2002), pgs. 339-361.
Alguns promotores da gesto da cadeia de suprimentos incluem a precificao em seu escopo. A gesto da logstica empresarial raramente chega a tanto.
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Transporte
Armazenagem
Transporte
Clientela
Fluxos de informao Fbrica
Transporte
Armazenamento
Transporte
Vendedores/plantas/portos
FIGURA 1-2
A cadeia de suprimentos imediata da empresa.
Fragmentao de atividades at 1960 Previso de demanda Compras Planejamento de necessidades Planejamento da produo Estoque de fabricao Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem Estoque de produtos acabados Planejamento da distribuio Processamento de pedidos Transporte Servios ao consumidor Planejamento estratgico Servios de informao Marketing/vendas Financeiro
Integrao de atividades 1960/2000
2000 +
Compras/ gerenciamento de materiais
Logstica Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Distribuio fsica
FIGURA 1-3
A evoluo da logstica para cadeia de suprimentos.
Fonte: John Yuva, Collaborative Logistics: Building a United Network, Inside Supply Management, Vol. 13, n. 5 (May/2002)), pg. 50 (modificada).
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para uma central de devolues. No recebimento, o Cdigo Universal de Produto (UPC-Universal Product Code) da torradeira lido para identificao no banco de dados do centro. Este determina que a torradeira tem uma autorizao para devoluo ao vendedor. O banco de dados acrescenta ao estoque da loja crdito equivalente ao valor da torradeira e cria para o fabricante um dbito de mesmo valor. A torradeira ento devolvida ao fabricante. O varejista conseguiu recuperar o custo de um ativo danificado. A torradeira recebida no centro de devolues do fabricante. Este escaneia a torradeira em seu banco de dados e determina que ela est em situao de reparo. A torradeira consertada e posta venda no mercado de artigos de segunda mo. O fabricante ganha assim valor 10 por esse ativo danificado.
tantes atividades que nela se desenvolvem. Novamente, de acordo com o CLM:

Os componentes de um sistema logstico tpico so: servios ao cliente, previso de demanda, comunicaes de distribuio, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peas de reposio e servios de suporte, escolha de locais para fbrica e armazenagem (anlise de localizao), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, trfego e transporte, e armazenagem e estocagem. 11
A Figura 1-4 organiza esses componentes, ou atividades, pela ordem mais provvel de sua concretizao no canal de suprimentos. A lista dividida mais detalhadamente entre atividades principais e de suporte, juntamente com algumas das decises relacionadas a cada uma dessas atividades.
ATIVIDADES-CHAVE
O COMPOSTO DE ATIVIDADES
As atividades a serem gerenciadas que compem a logstica empresarial variam de acordo com as empresas, dependendo, entre outros fatores, da estrutura organizacional, das diferentes conceituaes dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos nesse negcio e da importncia das atividades especficas para as suas operaes. Percorra a cadeia de suprimentos mostrada na Figura 1-2 e comprove as impor10
1. Os servios ao cliente padronizados cooperam com o marketing para: a. Determinar as necessidades e desejos dos clientes em servios logsticos b. Determinar a reao dos clientes ao servio c. Estabelecer nveis de servios ao cliente. 2. Transporte a. Seleo do modal e servio de transporte b. Consolidao de fretes c. Determinao de roteiros
11
Jerry A. Davis, Jerome G. Lawrence, Peter Rector, and Herbert S. Shear, Reverse Logistics Pipeline, Annual Conference Proceedings (San Diego, CA: Council of Logistics Management, 8/11-10-1995), pg. 427.
Careers in Logistics (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management), pg. 3.
Logstica empresarial
Abastecimento fsico (gerncia de materiais) Fontes de abastecimento Fbricas/ operaes Transporte Manuteno de estoques Processamento de pedidos Compras Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manuteno de informaes Programao de suprimentos
Distribuio fsica
Clientes Transporte Manuteno de estoques Processamento de pedidos Programao de produtos Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manuteno de informaes
FIGURA 1-4
Atividades logsticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa.
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d. Programao de veculos e. Seleo do equipamento f. Processamento das reclamaes g. Auditoria de frete 3. Gerncia de estoques a. Polticas de estocagem de matrias-primas e produtos acabados b. Previso de vendas a curto prazo c. Variedade de produtos nos pontos de estocagem d. Nmero, tamanho e localizao dos pontos de estocagem e. Estratgias just-in-time, de empurrar e de puxar 4. Fluxos de informao e processamento de pedidos a. Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques b. Mtodos de transmisso de informao sobre pedidos c. Regras sobre pedidos
ATIVIDADES DE SUPORTE
c. Proteo contra perdas e danos 5. Cooperao com produo/operaes para: a. Especificao de quantidades agregadas b. Seqncia e prazo do volume da produo c. Programao de suprimentos para produo/operaes 6. Manuteno de informaes a. Coleta, armazenamento e manipulao de informaes b. Anlise de dados c. Procedimentos de controle As atividades-chave e as de suporte so separadas porque algumas delas em geral ocorrero em todos os canais de logstica , enquanto outras s se daro, de acordo com as circunstncias, em empresas especficas. As atividades-chave esto no circuito crtico do canal de distribuio fsica imediato de uma empresa, como se mostra na Figura 1-5. Elas normalmente representam a parte majoritria dos custos ou so essenciais para a coordenao e concluso eficientes da misso da logstica. Os padres dos servios aos clientes estabelecem a qualidade dos servios e o ndice de agilidade com os quais o sistema logstico deve reagir. Os custos logsticos aumentam proporcionalmente ao nvel do servio oferecido ao cliente. Estabelecer nveis de servio excessivos pode catapultar os custos logsticos para nveis insuportavelmente elevados. O transporte e a manuteno dos estoques so as atividades logsticas primrias na absoro de custos. A experincia demonstra que cada um deles representar entre metade e dois teros dos custos logsticos totais. O transporte agrega valor de local aos produtos e servios, enquanto a manuteno dos estoques agrega-lhes valor de tempo. O transporte essencial pelo fato de no haver empresa moderna capaz de operar sem adotar as providncias necessrias para a movimentao de suas matrias-primas ou produtos acabados. Essa importncia
1. Armazenagem a. Determinao do espao b. Leiaute do estoque e desenho das docas c. Configurao do armazm d. Localizao do estoque 2. Manuseio dos materiais a. Seleo do equipamento b. Normas de substituio de equipamento c. Procedimentos para separao de pedidos d. Alocao e recuperao de materias 3. Compras a. Seleo da fonte de suprimentos b. O momento da compra c. Quantidade das compras 4. Embalagem protetora projetada para: a. Manuseio b. Estocagem
Processamento (e transmisso) dos pedidos dos clientes
Transporte
Clientes
Manuteno de estoque ou suprimento
FIGURA 1-5
O circuito crtico dos servios ao cliente.
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destacada pelas limitaes financeiras impostas a muitas empresas por desastres como uma greve nacional ferroviria ou um boicote dos transportadores rodovirios independentes ao transporte de mercadorias em conseqncia de conflitos sobre fretes. Em ocasies como essas, impossvel atender aos mercados, e os produtos ficam retidos no canal da logstica at sua deteriorao ou obsolescncia. Os estoques so igualmente essenciais para a gesto logstica porque normalmente impossvel e impraticvel produzir instantaneamente ou garantir prazos de entrega aos clientes. Os estoques funcionam como um pulmo entre oferta e demanda para que se possa garantir aos clientes a disponibilidade dos produtos de maior demanda, ao mesmo tempo em que se d flexibilidade produo e logstica na busca de mtodos eficientes de produo e distribuio das mercadorias. O processamento dos pedidos a atividades-chave final. Seus custos so normalmente menores em comparao com os do transporte ou de manuteno de estoques. Mesmo assim, o processamento de pedidos um elemento importante na determinao do tempo total da entrega de mercadorias ou servios a um cliente. Tratase da atividade que desencadeia a movimentao dos produtos e o servio de entrega. As atividades de suporte, embora possam ser to crticas quanto as atividades-chave em algumas circunstncias, so consideradas aqui como contribuintes para a realizao da misso logstica. Alm disso, uma ou mais atividades de suporte podem no fazer parte do composto de aes logsticas de todas as empresas. Por exemplo, produtos como automveis ou commodities como carvo, minrio de ferro ou brita, por no exigirem proteo contra condies do clima ou de armazenagem, no ficaro dependentes da atividade de armazenagem, mesmo quando forem mantidos estoques. Contudo, a armazenagem e o manuseio de materiais so normalmente praticados quando os produtos enfrentam uma suspenso temporria do seu encaminhamento ao mercado. A atividade de cobrar a embalagem protetora uma atividade de suporte de transporte e manuteno de estoque bem como de armazenagem e manuseio de materiais, uma vez que contribui para a eficincia que pode ser atingida nessas referidas atividades. Compras e programao de produtos podem ser consideradas em geral uma preocupao mais de produo que de logstica. Ainda assim, tambm influem sobre o conjunto da operao logstica, e especificamente em relao eficincia do transporte e gesto de estoques. Por fim, a manuteno das informaes d suporte a todas as outras atividades logsticas na medida em que proporciona as informaes indispensveis para o planejamento e controle.
A cadeia de suprimentos estendida inclui os integrantes do canal de suprimentos alm dos fornecedores e clientes imediatos da empresa. Entre eles podem estar fornecedores dos fornecedores imediatos ou clientes dos clientes imediatos e assim por diante at chegar-se s fontes da matria-prima ou aos consumidores finais. importante planejar e administrar as atividades e fluxos de informao anteriormente destacados sempre que afetem servios logsticos aos clientes que possam ser proporcionados e os custos desse servio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos estendida tem o potencial para elevar o desempenho da logstica at nveis bem superiores aos do mero gerenciamento das atividades no escopo da cadeia de suprimentos imediata.
A IMPORTNCIA DA LOGSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS

A logstica trata da criao de valor valor para os clientes e fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que tm nela interesses diretos. O valor da logstica manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e servios no tm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los. Por exemplo, os bares que servem bebidas e lanches nos estdios de esportes no tero valor algum para os consumidores, a menos que sejam de fcil acesso por esse pblico, nos eventos esportivos e artsticos, e contem com estoques correspondentes demanda caracterstica dessas ocasies. A boa administrao logstica interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de agregao de valor. Quando pouco valor pode ser agregado, torna-se questionvel a prpria existncia dessa atividade. Contudo, agrega-se valor quando os consumidores esto dispostos a pagar, por um produto ou servio, mais que o custo de coloc-lo ao alcance deles. Para incontveis empresas no mundo inteiro, a logstica vem se transformando num processo cada vez mais importante de agregao de valor, por incontveis razes.
Os Custos so Significativos
Ao longo dos anos, realizaram-se inmeros estudos com o objetivo de determinar os custos da logstica para o conjunto da economia e para cada empresa. Da resultaram estimativas de nveis de custos para todos os gostos e preferncias, tamanha a disparidade entre cada uma delas. De acordo com o Fundo Monetrio Internacional (FMI), os custos logsticos representam em mdia 12% do produto interno bruto mundial. Robert Delaney, que vem acompanhando os custos logsticos ao
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longo de mais de duas dcadas, calcula que os custos logsticos representem, para a economia dos EUA, 9,9% do produto interno bruto (PIB), ou US$ 921 bilhes.12 Para as empresas, os custos logsticos variaram de 4% a 13 at mais de 30% das vendas. Os resultados de uma pesquisa de custos de empresas individuais so mostrados na Tabela 1-3. Embora tais resultados situem os custos da distribuio fsica em cerca de 8% das vendas, essa pesquisa no inclui os custos do suprimento fsico. Provavelmente cerca de um tero deva ser acrescentado a esse total a fim de situar o custo logstico mdio da empresa em cerca de 11% das vendas. No decorrer da ltima dcada, os custos da distribuio fsica oscilaram entre 7 e 9% das vendas. Pode haver uma tendncia de custos crescentes para as empresas isoladamente, embora Wilson e Delaney mostrem que no mesmo perodo os custos logsticos enquanto percentagem do PIB norte14 americano tiveram reduo de cerca de 10%. Os custos logsticos, substanciais na maior parte das empresas, ficam em segundo lugar, perdendo apenas para o custo das mercadorias vendidas (custos de compras) que representam cerca de 50 a 60% das vendas para o fabri12
cante mdio. Agrega-se valor pela minimizao desses custos e mediante o repasse desses benefcios aos clientes e aos acionistas da empresa.
As Expectativas do Servio Logstico ao Cliente Esto Aumentando

A Internet, procedimentos operacionais just-in-time e continuada reposio dos estoques so, todos, fatores que levam os clientes a esperar um processamento cada vez mais gil de seus pedidos, entrega imediata e um alto ndice de disponibilidade do produto. Conforme a pesquisa Davis realizada em centenas de companhias ao longo da ltima dcada, os competidores de classe internacional tm tempo mdio de ciclo de pedidos (o tempo decorrido entre o recebimento de um pedido e a sua entrega) de sete a oito dias, e taxas de atendimento de pedidos entre 90 e 94%.15 A Log Fac define o desempenho logstico de classe internacional para empresas nacionais como aquele que apresenta: ndices de erro de menos de um em cada mil pedidos despachados Custos logsticos bem abaixo de 5% do valor das vendas Giro de estoques de bens acabados de 20 ou mais vezes por ano
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14
Rosalyn Wilson and Robert V. Delaney, 11th Annual State of Logistics Report, Cross Information Systems and ProLogis (Washington, DC: National Press Club, June 5, 2000). Para verificar o desenrolar dessas estimativas de custos, consultar Bernard J. LaLonde and Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976); Richard E. Snyder, Physical Distribution Costs: A Two-Year Analysis, Distribution Age Vol 62 (January, 1963), pgs. 50/51, and Wendall M. Stewart, Physical Distribution: Key to Improved Volume and Profits, Journal of Marketing, Vol. 29 (January 1965), pg. 67. Wilson and Delaney, op. cit.
Herbert W. Davis and William H. Drumm, Logistics Costs and Service 2001, Annual Conference Proceedings (Kansas City, MO: Council of Logistics Management, 2001).
TABELA 1-3 Mdia recente dos custos da distribuio fsica, em percentuais de vendas e $/cwta Categoria Transporte Armazenagem Servio ao cliente/processamento de pedidos Administrao Custo da manuteno de estoques a 18% ao ano Custo total de distribuiob
a
Percentagem de vendas 3,34% 2,02 0,43 0,41 1,72 7,65%
$/cwt* $ 26,52 18,06 4,58 2,79 22,25 $67,71
As estatsticas so para todos os tipos de empresa; contudo, representam mais acuradamente as do setor de manufatura, predominantes no banco de dados. * N. de R. T.: cwt a unidade de massa que corresponde a 100 libras-peso (ou 45,3 kg). b Os autores deste levantamento alertam que os totais no equivalem soma das estatsticas individuais devido ao nmero diferente de dados usados em cada categoria. Fonte: Herbert W. Davis and William H. Drumm, Logistics Costs and Service Database 2002, Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002), em www.clm1.org.
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Tempo de ciclo total dos pedidos de cinco dias teis Custo de transporte de 1%, ou menos, da receita de vendas, quando os produtos vendidos custam 16 mais de US$ 5,00 por libra-peso Como seria de esperar, a empresa mdia atua abaixo dos padres de custos e servio ao consumidor, em comparao com as estatsticas das Tabelas 1-3 e 1-4.
As Linhas de Suprimento e Distribuio Vo se Estendendo com Maior Complexidade

A tendncia geral de uma economia mundial cada vez mais integrada. As empresas buscam, ou j desenvolveram, estratgias globais ao projetar seus produtos para um mercado mundial e para produzi-los em qualquer lugar em que estiverem disponveis as matrias-primas, componentes e mo-de-obra de menor custo (exemplo, o automvel modelo Focus, da Ford); ou simplesmente produzem num pas e vendem no maior nmero possvel de outros. Em ambos os casos, as linhas de suprimento e distribuio so estendidas, ao contrrio do que ocorre com o produtor que pretende fabricar e vender apenas em seu prprio mercado. Essa tendncia no foi apenas uma decorrncia natural da necessidade das empresas de reduzir custos ou expandir mercados, tendo sido igualmente incentivada por acordos polticos que promovem o intercmbio comercial. Exemplos dessa ltima assertiva so a Unio Europia, o Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte (Nafta) entre Canad, Estados Unidos e Mxico, e o intercmbio comercial entre vrios pases da Amrica do Sul (Mercosul). A globalizao e a internacionalizao das indstrias em todas as partes ficaro pesadamente dependentes de desempenho e custos logsticos, medida que as empresas forem intensificando uma viso mais interna16
cional de suas operaes. medida que isso acontece, a logstica assume uma importncia maior no mbito da empresa, uma vez que os custos, especialmente de transporte, vo crescendo de proporo na estrutura total de custos. Por exemplo, se uma empresa que procura fornecedores estrangeiros de matrias-primas indispensveis ao seu produto final, ou locais no exterior para desenvolver seu produto, a motivao aumentar a lucratividade. Os custos dos materiais e de mo-de-obra podem ser enxugados, mas os custos de logstica tendem a aumentar, em funo do aumento nos custos do transporte e estoques. A compensao, como mostrada na Figura 1-6, pode conduzir a um aumento dos lucros pela reduo dos custos com material, mo-de-obra e custos indiretos em detrimento dos custos e tarifas logsticos. A terceirizao agrega valor, mas exige uma competente administrao dos custos logsticos e dos tempos dos fluxo de produtos no canal de suprimento.
Exemplo
A Toyota conta com 35 montadoras em 25 pases (alm do Japo) nas quais produz quase 900 mil veculos por ano. Enquanto as exportaes de 1993 apresentavam uma reduo de 9 por cento, a produo no exterior registrava, nesse mesmo perodo, um crescimento de 16 por cento. Na planta de Georgetown, no estado norte-americano do Kentucky, onde fabrica os carros Camry, a Toyota usa o conceito de just-in-time para o suprimento de peas atravs do Pacfico. Essas peas so embarcadas em contineres martimos no Japo, fazem a travessia do Pacfico e so depois tranferidos para trens na Costa Oeste dos Estados Unidos para chegar a Georgetown, onde abastecem uma linha de montagem que produz em mdia mil automveis Camry por dia. As entregas so programadas minuto a minuto para que os estoques possam ser mantidos baixos. Em vista das enormes linhas de suprimento e das incertezas a elas relacionadas, os canais de supri-
Logistics Rules of Thumb III, LogFac, www.logfac.com (2001).
TABELA 1-4 1992/2002
Indicadores de desempenho mdios dos servios ao cliente para todas as empresas; levantamentos dos anos 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 8 84 92 7 84 92 7 86 92 6 87 92 9 87 94 8 87 94 7 85 93 8 85 90 8 86 92 7 87 93 8 88 95
Indicadores-padro dos produtos Ciclo total dos pedidos Tempo, dias Disponibilidade dos produtos percentual dos pedidos percentual de pedidos de linha
Fonte: Herbert W. Davis and William H. Drumm, Logistics Costs and Service Database 2002, Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002), em www.clml.org.
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Fontes locais Lucro Despesas gerais e administrativas Marketing
Fontes internacionais Lucro

Despesas gerais e administrativas
Marketing
Logstica Logstica Custos indiretos Tarifas Custo indireto Materiais Materiais
Mo-de-obra
Mo-de-obra
FIGURA 1-6 Os benefcios econmicos do suprimento a partir de fontes internacionais de baixo custo, em vez de fontes locais de custos altos.
Fonte: International Logistics: Battleground of the 90s (Chicago: A. T. Kearney, 1988).
mento devem ser administrados com precaues bem maiores do que as necessrias se toda a produo fos17 se local.
Exemplo
A Wal-Mart Ganha com a Logstica A Kmart e a Wal-Mart so duas redes de varejo de mercadorias que, poucos anos atrs, pareciam iguais: vendiam os mesmos artigos, buscavam os mesmos clientes e tinham inclusive nomes parecidos. Quando a competio entre elas teve incio, os norte-americanos de modo geral conheciam o grande K vermelho, smbolo da primeira, cujas lojas se espalhavam pelas grandes reas metropolitanas, enquanto poucos haviam sequer ouvido falar da Wal-Mart, cujas lojas eram mais ou menos conhecidas em diversas reas do interior rural do pas. Levando em conta as semelhanas entre as lojas e a respectiva misso, os analistas atribuem as diferenas de rumos entre as duas redes acima de tudo diferenciao das filosofias de gesto. Em 1987, a Kmart era muito maior, com o dobro do nmero de lojas da concorrente e vendas anuais de US$ 26 bilhes, em comparao com as de US$ 16 bilhes da Wal-Mart. Com sua presena urbana e o foco na publicidade, a Kmart tinha visibilidade imensamente superior. Em contraste, a Wal-Mart comeou em lojas autnomas nos subrbios de cidades pequenas, seduzindo clientes das lojas familiares em subr-
Importncia da Logstica/CS para a Estratgia

As empresas gastam um tempo enorme buscando maneiras de diferenciar suas ofertas de produtos em relao s da concorrncia. Quando a administrao reconhece que a logstica/CS afeta uma significativa parcela dos custos da empresa e que o resultado das decises tomadas quanto aos processos da cadeia de suprimentos proporciona diferentes nveis de servios ao cliente, atinge uma condio de penetrar de maneira eficaz em novos mercados, de aumentar sua fatia do mercado e de aumentar os lucros. Isto , uma boa gesto da cadeia de suprimentos pode gerar vendas, e no apenas reduzir os custos. Considere como a rede Wal-Mart usou a logstica como a parte central de sua estratgia competitiva para tornar-se a principal rede mundial de varejo.
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Joseph Bonney, Toyotas Global Conveyor Belts, American Shipper (September 1994), pgs. 50-58.
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bios mais antigos. Mesmo assim, a multiplicao da Wal-Mart na paisagem rural assumiu propores tamanhas que uma invaso da Amrica urbana e um confronto com a Kmart logo se tornou inevitvel. Os executivos da Kmart focaram no marketing e merchandising, recorrendo estrela de Hollywood Jaclyn Smith para promover sua linha de vesturio. Em contraste, Sam Walton, o fundador da Wal-Mart, era obcecado com operaes. Investiu milhes de dlares num sistema computadorizado global que ligava cada caixa registradora sede da corporao, o que garantia, entre vrios outros benefcios, a reposio imediata de estoques. Walton tambm investiu pesadamente em caminhes e modernos centros de distribuio. Alm de aperfeioar seu controle da cadeia de suprimentos, esses movimentos reduziram acentuadamente os custos. Enquanto a Kmart buscava reforar sua imagem e cultivar a fidelidade loja, a Wal-Mart continuava reduzindo os custos, apostando em que os preos seriam o mais importante dos fatores para a atrao de clientes. Os sistemas incrivelmente sofisticados de distribuio, estoque e digitalizao da WalMart significavam, enquanto isto, que os clientes dificilmente deparariam com gndolas vazias ou demoras na verificao de preos. Paralelamente, as aflies da Kmart aumentavam, medida que histrias de horror em matria de distribuio se acumulavam. Os empregados no tinham o treinamento nem as habilidades necessrias para um planejamento e controle adequados dos estoques, e os caixas da Kmart muitas vezes no tinham informao atualizada e liam de forma errada os cdigos dos produtos, cobrando, portanto, preos errados. Isso levou inclusive a um processo por perdas e danos na Califrnia, forando a empresa a aceitar um acordo em que teve de pagar US$ 985 mil por cobrar preos excessivos dos clientes. Ao longo da histria, o foco nas questes logsticas a arma que permite Wal-Mart manter seus preos mais baixos e seus clientes mais satisfeitos, quase sempre retornando, por tudo isso, s suas lojas. Hoje, a Wal-Mart quase seis vezes maior que a Kmart!18 A Kmart manteve seu foco em anncios circulares e preos promocionais no sculo 21, enquanto a Wal-Mart continuou a focar mais na eficcia da cadeia de suprimentos e menos na publicidade, sendo o resultado disso que os custos de vendas, administrao e indiretos atingiam 17,3% para a Wal-Mart e
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22,7% na Kmart. A Wal-Mart consegue praticar preos em mdia 3,8% inferiores aos da Kmart e at mesmo 3,25% inferiores ao da Target, outra concorrente de peso no setor. Em 2002, a Kmart pediu faln19 cia e reorganizao.
Logstica/CS Agregam Importante Valor ao Cliente

Qualquer produto ou servio perde quase todo seu valor quando no est ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados ao seu consumo. Quando uma empresa incorre nos custos de levar ao cliente um produto antes indisponvel ou de tornar um estoque disponvel no tempo certo, cria para o cliente valor que antes no existia. E valor igual quele gerado pela produo de artigos de qualidade ou de baixo preo. um conceito generalizado que a atividade empresarial cria quatro tipos de valor em produtos ou servios, a saber: forma, tempo, lugar e posse. Desses quatro valores, dois so criados pela logstica. A produo cria o valor de forma medida que transforma insumos em resultados, ou seja, matrias-primas convertidas em produtos acabados. A logstica controla os valores de tempo e lugar nos produtos, principalmente por meio do transporte, dos fluxos de informao e dos estoques. O valor de posse, geralmente sob a responsabilidade do marketing, engenharia e finanas, aquele criado ao induzir os clientes a adquirir o produto por meio de mecanismos como publicidade (informao), suporte tcnico e condies de venda (preo e disponibilidade de crdito). Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos inclui a produo, trs desses quatro valores podem ser considerados responsabilidades do gerente de logstica/cadeia de suprimentos.
Exemplo
Sempre que as redes de descontos especializadas em software de computador vendido pela internet, catlogos e campanhas publicitrias em revistas de grande circulao decidiam concorrer com os varejistas locais, tinham uma vantagem de preo decorrente das economias de escala proporcionadas por sua estrutura mais enxuta. As operaes so centralizadas num ponto em que exista espao de armazenamento barato, em vez de carssimos espaos no varejo. Seu pessoal composto majoritariamente por telefonistas encarregados da tomada de pedidos e por empregados
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Loss Leader: How Wal-Mart Outdid a Once-Touted Kmart in Discount Store Race, Wall Street Journal, March 24, 1995, e dados sobre receita dos balanos financeiros da Wal-Mart e Kmart, disponveis on-line em http:/finance.yahoo.com.
Amy Merrick, Expensive Ad Circulars Help Precipitate Kmart Presidents Departure, Wall Street Journal, January 18, 2002, B1ff.
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que, nos armazns, fazem a seleo e embalagem dos artigos pedidos. A centralizao minimizava a importncia dos estoques na relao com as vendas, mas essas operaes de desconto ofereciam igualmente substanciais variedade e altos ndices de disponibilizao de produtos. Os varejistas, por sua vez, tinham a vantagem de disponibilizao imediata do produto para clientes nada dispostos a qualquer espera pelo produto desejado, urgncia essa capaz de anular qualquer desvantagem em relao ao preo praticado pelo comerciante local. A fim de contrabalanar essa eventual vantagem da entrega imediata, as redes de descontos garantiam aos compradores a tramitao dos pedidos via ligao telefnica gratuita ou Internet, seu encaminhamento no mesmo dia e a entrega no dia seguinte via transporte areo preferencial. Muitos eram os clientes que consideravam esse sistema quase to rpido e, em muitos casos, bem mais conveniente do que o sistema tradicional de compra. Atravs da logstica, criou-se, assim, valor para o cliente atarefado.
Matsushita, fabrica bicicletas utilizando tcnicas flexveis de manufatura, que permitem passar-se da produo de um produto para outro com custos mnimos de preparao. Em vez de produzir em massa tamanhos padronizados e assim formar estoques para atender as vendas no varejo, a National Bicycle monta suas bicicletas de acordo com as especificaes determinadas pelos clientes em mais de 11 milhes de variaes em 18 modelos de bicicletas de estrada, corrida e mountain bikes. Embora a montagem de uma bicicleta mediante a manufatura flexvel leve trs horas, contra os 90 minutos da produo em massa, a empresa consegue cobrar um preo duas vezes superior ao do produto comum ao agradar os clientes com uma bicicleta exclusiva, montada de acordo com as orientaes do comprador. As empresas tm igualmente aplicado o conceito da resposta rpida s suas operaes internas, a fim de poderem satisfazer as necessidades de servio de seus programas prprios de marketing. A filosofia da resposta rpida tem sido usada a fim de criar uma vantagem de comercializao. A Saks Fifth Avenue tem feito uso dessa filosofia, mesmo sabendo que os grandes lucros so obtidos por intermdio de grandes margens, no a partir das redues de custos proporcionadas pelo bom gerenciamento logstico. Os custos da cadeia de suprimentos podem inclusive aumentar, embora sua vantagem seja mais do que suficiente para cobrir esses custos mediante o incremento dos lucros.
Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta Rpida e Padronizada

A telentrega de fast food, os caixas automticos dos bancos, a entrega via area/24 horas e o correio eletrnico na Internet criaram entre ns, consumidores, a expectativa de produtos e servios disponibilizados em prazos cada vez mais reduzidos. Paralelamente, sistemas de informao aperfeioados e processos flexveis de produo levaram o mercado padronizao em massa. Em lugar de clientes obrigados a aceitar a filosofia do tamanho nico, hoje so os fornecedores que se vem forados a oferecer variedade cada vez maior de produtos para satisfazer necessidades e exigncias crescentemente diferenciadas dos clientes.
Aplicao
Varejistas surgem e desaparecem com impressionante rapidez. Na Saks Fifth Avenue, este temor pode ter constitudo, isoladamente, motivao adequada para levar a administrao a integrar merchandising e logstica. Os benefcios so bvios quando o merchandising depende de fabricantes que cortam tecidos em Bangladesh e fazem os acabamentos na Itlia antes de enviar seus artigos loja nos Estados Unidos. A diferena entre lucro e prejuzo em matria de itens de alto giro pode ser to escassa quanto sete a dez dias, por isso um bom desempenho logstico exige que tais artigos estejam no cenrio das vendas precisamente quando requisitados. Como que a Saks procede a fim de concretizar suas metas? As 69 lojas da rede so servidas por apenas dois centros de distribuio. Um deles fica em Yonkers, Nova York, bem perto da loja mais famosa da Saks, na Quinta Avenida de Nova York. O segundo localiza-se em Ontario, Califrnia, bem situado para servir ao
Observaes
A Dell, uma montadora de desktops, pode configurar um PC de acordo com as necessidades do cliente em hardware, e ainda instalar o software por ele exigido. A L. L. Bean vende vesturio e outros itens por catlogo e tambm por seu site. Muitas dessas roupas podem ser alteradas para servir s medidas exatas dos clientes. A empresa tambm garante entrega rpida via Federal Express, sem custo adicional (quando o cliente faz a compra no carto de dbito L.L. Bean Visa). A National Bicycle Industrial Co., subsidiria do gigantesco conglomerado japons de eletrnicos
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pioneiro mercado do sul californiano. A velocidade de fluxo ao longo do canal de suprimentos fundamental para a lucratividade. Os artigos so processados pelos centros em ciclos contnuos de 24 horas. Cerca de 80% dos artigos importados pela Saks chegam via area os da Europa so processados pelo centro de distribuio de Yonkers, e os do Extremo Oriente pelo de Ontario. Os dois centros fazem intercmbio dos produtos, via area, com um vo exclusivo Nova York-Los Angeles todos os dias teis. Os centros de distribuio a partir da abastecem as lojas de sua rea fazendo uso de um misto de transporte a20 reo e rodovirio.
Logstica/CS em reas No Produtoras

Talvez seja mais fcil imaginar logstica/CS em termos de transporte e armazenamento de um produto fsico num cenrio de produo. Trata-se, no entanto, de uma viso por demais estreita e que pode causar a perda de inmeras oportunidades de negcios. Os princpios e conceitos de logstica/CS aprendidos no decorrer dos anos podem ser aplicados em setores como as indstrias de servios, foras armadas e at mesmo a administrao ambiental.
de suprimentos, especialmente aquelas relacionadas com a distribuio fsica, no so assim to bvias. Embora existam inmeras companhias que, orientadas para servios, esto na verdade distribuindo um produto intangvel, no fsico, elas participam de variadas atividades e decises de distribuio fsica. Um hospital pode pretender ampliar seu atendimento mdico de emergncia no mbito da comunidade em que atua, precisando, para tanto, definir os locais dos novos centros. A United Parcel Service e a Federal Express precisaro alugar terminais e rotear caminhes e vans de distribuio de encomendas. A East Ohio Gas Company estocar reservas de gs natural em poos subterrneos durante a baixa temporada em regies de demanda sazonal. O Bank One precisar disponibilizar estoques de dinheiro para os seus caixas automticos. O Federal Reserve Bank (Banco da Reserva Federal) ter de selecionar os mtodos de transporte para transferir cheques cancelados entre os bancos integrantes do sistema. A Igreja Catlica deve decidir o nmero, localizao e tamanho das igrejas necessrias para adequar-se s mudanas em tamanho e distribuio de parquias, e tambm para planejar a disponibilidade de suas equipes pastorais. O servio de assistncia tcnica da Xerox para suas copiadoras tambm constitui um bom exemplo das decises logsticas encontradas numa operao de servios.
Indstria de Servios
O setor de servios, nos pases industrializados, gigantesco e no pra mais de crescer. Nos Estados Unidos, mais de 70% de todos os empregos esto naquele que o governo federal classifica como setor de servios. O simples tamanho deste setor algo que nos obriga a perguntar se os conceitos logsticos no seriam igualmente aplicveis aqui da mesma forma que o so ao setor manufatureiro. Se isto for verdade, temos aqui uma imensa oportunidade ainda no desbravada e pronta para ser preenchida. Muitas companhias designadas como empresas de servios na verdade fabricam um produto. Alguns exemplos: McDonalds Corporation (fast foods); Dow Jones & Co., Inc. (editora de jornais), e Sears, Roebuck and Co. (varejo de mercadorias). Essas empresas desenvolvem todas as atividades da cadeia de suprimentos tpicas de qualquer empresa manufatureira. Contudo, para empresas de servios como a Bank One (servios bancrios), Marriott Corporation (hotelaria) e Consolidated Edison (energia eltrica), as atividades da cadeia
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Exemplo
Promise Keepers uma espcie de igreja crist exclusiva para homens que realiza 23 grandes eventos anuais em vrios estados norte-americanos com platias que vo de 50 mil a 80 mil participantes. A organizao depende de um eficiente gerenciamento logstico para garantir que suas misses sejam realizadas pontualmente. Trata-se de uma operao de tamanhas propores que depende de uma caravana motorizada para conduzir a logstica dos eventos. Usando o conceito da entrega em prazo definido, a transportadora coordena a recepo de estoques de itens como Bblias procedentes de Chicago, chapus de Kansas City, bem como trailers cheios de equipamentos de palco. Os materiais devem ser montados e transportados ao local dos eventos, sendo indispensvel que estejam prontos no momento exato. Como os eventos so realizados em estdios, autdromos e assemelhados, existem outros eventos (jogos, corridas, etc.) igualmente programados no mesmo fim de semana. Assim, pode haver at 30 caminhes com material cuja chegada no momento exato precisa ser programada, da mesma forma que a partida na hora certa para evitar o congestionamento com a logstica dos
Bruce Vail, Logistics, Fifth Avenue Style, American Shipper (August 1994), pgs. 45-51.
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outros eventos. Tecnologia computacional usada para coordenar a movimentao dos reboques e garantir uma coordenao precisa at nos mnimos 21 detalhes. No espao de uma semana, houve trs grandes acontecimentos que atraram a maior audincia da histria da televiso mundial: a princesa Diana da Inglaterra morreu num acidente automobilstico em Paris, a madre Teresa de Calcut morreu de parada cardaca na ndia, e em Jerusalm foi cometido um atentado terrorista com grande nmero de vtimas. A mdia teve grandes problemas logsticos para fazer a cobertura de fatos to importantes em partes do mundo to distintas entre si. Por exemplo, a CNN precisou deslocar um reprter de Paris para o Oriente Mdio, enquanto outras redes enviaram seus correspondentes em Hong Kong para Calcut. Alm disso, todas as grandes redes enfrentaram os problemas logsticos representados pela distribuio do tempo de exposio de cada uma 22 dessas trs importantes matrias. As tcnicas, os conceitos e os mtodos discutidos neste texto deveriam ser to aplicveis ao setor de servios quanto aos da manufatura. A chave, de acordo com Theodore Levitt, pode ser a transformao de um servi23 o intangvel em um produto tangvel. Restaro problemas na cuidadosa identificao dos custos relacionados com a distribuio de um produto intangvel. Talvez precisamente por este motivo, poucas so as empresas ou organizaes de servios que contam com um gerente de distribuio fsica em seus quadros, embora tenham freqentemente um gerente de materiais encarregado de tratar das questes de suprimentos. Contudo, a gesto da logstica em indstrias de servios j representa uma nova abertura para o futuro desenvolvimento da logstica prtica.
zaram a mais complexa e mais bem planejada operao logstica daquela poca a invaso da Europa continental no auge da Segunda Guerra Mundial. Embora os problemas dos militares, com suas necessidades extremamente complexas em termos de servios ao cliente, no fossem idnticos aos dos setores de negcios, havia semelhanas suficientes para estabelecer uma valiosa base de experincias durante os anos de desenvolvimento da logstica. Por exemplo, as foras armadas mantinham estoques avaliados em cerca de um tero do conjunto de todas as indstrias dos Estados Unidos. Alm da experincia gerencial proporcionada por operaes de larga escala como essas, os militares patrocinaram, e continuam a patrocinar, pesquisas na rea da logstica por intermdio de organizaes como a RAND Corporation e o Office of Naval Research (Departamento de Pesquisas Navais). Com este apoio todo, o setor de logstica dos negcios comeou a crescer. E at mesmo o termo logstica parece ter suas origens no setor militar. Um dos exemplos mais recentes de logstica militar em larga escala foi o conflito entre os Estados Unidos e o Iraque depois da invaso, pelos iraquianos, do pequeno emirado do Kuwait. A invaso posterior do Iraque pelos norte-americanos e seus aliados foi considerada 24 como a maior operao de logstica militar da histria. O suporte logstico nessa guerra outro exemplo prtico daquilo que as maiores empresas mundiais sempre souberam: a boa logstica pode ser uma fonte de vantagem competitiva. O general William Pagonis, que na Operao Tempestade no Deserto foi o responsvel pelo suporte logstico, observou:
Quando as coisas comearam realmente a esquentar no Oriente Mdio, pareceu uma poca adequada para consultar alguns livros de histria sobre guerra no deserto nesta regio. ... Nada havia neles, no entanto, a respeito de logstica. A Logstica no best seller. Em alguns dos seus dirios, Rommel falou a respeito de logstica. Na opinio dele, os alemes perderam a guerra no pela falta de bons soldados, nem de equipamento na verdade, os tanques dos alemes superaram os nossos durante quase toda a Segunda Guerra Mundial mas, sim, porque os britnicos tinham uma logstica superior.25
Foras Armadas
Muito antes de os negcios comearem a demonstrar grande interesse na coordenao dos processos das cadeias de suprimentos, os militares j estavam suficientemente organizados para desempenhar atividades logsticas. Mais de uma dcada antes do perodo de desenvolvimento da logstica empresarial, os militares reali21
22
23
Roger Morton, Direct Response Shipping, Transportation & Distribution (April 1996), pgs. 32-36. Kyle Pope, For the Media, Dianas Funeral Prompts Debate, Wall Street Journal, September 8, 1997, B1. Thedore Levitt, The Marketing Imagination (New York: The Free Press, 1983), pgs. 108-110.
O bom desempenho logstico na Guerra do Golfo foi bvio. A primeira onda de 200 mil soldados e respectivo equipamento levou um ms e meio para ser distribuda, em comparao com os nove meses durante os quais se arrastou o deslocamento das tropas no conflito
24 25
Business Week, March 4, 1991, pgs. 42-43. Graham Sharman, Good Logistics Is Combat Power, McKinsey Quarterly, n 3 (1991), pgs. 3-21.
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do Vietn. Alm disso, a aplicao de inmeros bons conceitos logsticos fazia-se evidente. Por exemplo, o servio aos clientes:
Nossa convico era de que, se cuidssemos bem das nossas tropas, os objetivos seriam concretizados, por maiores que fossem os obstculos. Os soldados so os nossos clientes. Isso em nada difere do foco determinado, concentrado nos clientes que tantos empresrios bem-sucedidos tambm tm. Com os soldados, tomase conta deles no apenas providenciando para que tenham refrigerantes gelados, burgers e boas refeies: preciso garantir-lhes munio na linha de frente, para que saibam, quando chegar a hora do combate, que tm tudo o que indispensvel para se dar bem.26
trazem de casa, devolvendo as embalagens em compartimentos de coleta. O vendedor fica responsvel pela recuperao dos materiais utilizados, sua reembalagem e reutilizao, ou pelo descarte dentro das 28 normas estabelecidas.
LOGSTICA EMPRESARIAL/CS NA EMPRESA

tradicional que muitas empresas se organizem em torno de funes de produo e marketing. Marketing basicamente a venda de alguma coisa, e produo, a fabricao. Embora poucos empresrios estejam dispostos a concordar em definir suas organizaes de maneira assim to simples, a verdade que a maioria das companhias privilegia essas funes e ao mesmo tempo trata outras atividades como trfego, aquisies, contabilidade e engenharia como reas de suporte. Essa atitude at certo ponto justificvel, porque se a empresa no conseguir produzir e vender, o resto no ter significado algum. Contudo, seguir cegamente este modelo padronizado pode ser perigoso para muitas empresas pelo fato de no reconhecer a importncia das atividades que devem necessariamente ocorrer entre pontos e tempos de produo ou compra e os pontos e tempos de demanda. So elas as atividades logsticas, que tm considervel influncia sobre a eficincia e eficcia tanto da produo quanto da comercializao.
Na prtica, isso se traduziu em que, quando os artilheiros dos tanques preferiam canhes de 120 mm, em vez dos de 105 mm, os canhes foram trocados. E que quando se chegou concluso de que os carros de combate teriam melhor camuflagem em tom marrom, em lugar da tradicional camuflagem verde, foram repintados ao ritmo de sete mil tanques por ms.
Ambiente
O aumento da populao mundial e o desenvolvimento econmico dele resultante acentuaram nossa conscientizao quanto importncia das questes ambientais. E nestas seja em reciclagem, embalagem de materiais, transporte de materiais perigosos, reforma de produtos para venda complementar sempre h profissionais de logstica envolvidos. Afinal de contas, os Estados Unidos produzem, sozinhos, mais de 160 milhes de toneladas anuais de resduos, o suficiente para lotar um comboio de caminhes de lixo de 10 toneladas equivalente metade da distncia entre a Terra e a 27 Lua. Em muitas oportunidades, o planejamento da logstica num cenrio ambiental no diferente daquele necessrio nos setores de manufatura e/ou servios. Contudo, existem alguns casos em que surgem complicaes adicionais, como as regulamentaes impostas pelos governos, que tornam a logstica para um produto mais cara ao ampliar o canal de distribuio.
Exemplo
A General Motors (GM) aposta em que a sofisticao dos servios aos clientes possa reabilitar as vendas dos Cadillacs, aqueles carres que foram sendo deixados de lado medida que os compradores optavam por outras marcas norte-americanas e pelos importados. O Cadillac perde oportunidade de venda nos casos em que os clientes se assustam com os grandes prazos de entrega. H pesquisas comprovando uma perda entre 10 e 11% das vendas potenciais pelo fato de os carros no poderem ser entregues com mais presteza. Um programa de produo e distribuio foi testado na Flrida, um dos melhores mercados para o Cadillac. Cerca de 1.500 Cadillacs foram enviados a um centro regional de distribuio situado em Orlando, a partir do qual poderiam ser reenviados para distribuidores em todo o estado em no mximo 24 horas.
28
Exemplo
Na Alemanha, o governo obriga os varejistas a recolher as caixas de cereais nos pontos de venda. Normalmente, os consumidores pagam pelo produto, abrem a caixa e despejam o contedo em sacolas que
26 27
Ibid. E. J. Muller, The Greening of Logistics, Distribution (January 1991), pg. 32.
European Logistics Changes Sharply, American Shipper (May 1993), pg. 66.
42
Em algumas reas da Florida, muitos compradores se conformam em esperar at dois dias por automveis equipados com acessrios. Reforando esse esforo de vendas, a fbrica de Cadillacs da GM em Detroit aumentou a produo de Cadillacs feitos sob medida, reduzindo ao mesmo tempo o prazo de entrega. Cadillacs sob medida passaram a chegar aos distribuidores em cerca de trs semanas, uma substancial melhoria em relao ao prazo anterior, que variava de oito a 12 semanas. Atravs desse programa, a GM pretendia reduzir os estoques dos pontos de venda dos 29 Cadillacs em at 50%.
Tericos e prticos tanto do marketing quanto da produo no ignoram a importncia da logstica. Na verdade, cada uma dessas reas entende estar a logstica no mbito do seu escopo de ao. Por exemplo, a definio da gesto de marketing, a seguir, inclui a distribuio fsica:
O marketing (gerenciamento) o processo de planejamento e execuo da concepo, precificao, promoo e distribuio de idias, bens e servios a fim de criar intercmbio com grupos-alvo que satisfaam objetivos individuais e organizacionais.30
A preocupao do marketing situar seus produtos ou servios em canais de distribuio convenientes de forma a facilitar o processo de troca. O conceito de administrao de produo/operaes em geral inclui atividades logsticas. Por exemplo, a gerncia de operaes responsvel pela produo e entrega de bens ma31 teriais e servios. A diviso de produo/operaes, por outro lado, normalmente ir se concentrar mais nas atividades diretamente relacionadas manufatura e seu objetivo principal, que o de produzir pelo menor custo unitrio possvel. Vendo-se, no entanto, as atividades de fluxo do produto como um processo a ser coordenado, os aspectos do fluxo dos produtos no mbito do marketing, da produo e da logstica so administrados coletivamente a fim de serem concretizados os objetivos dos servios ao clientes. A diferena em objetivos operacionais (maximizar as receitas e minimizar os custos) para as operaes de marketing e produo pode levar a uma fragmentao
29 30
31
Wall Street Journal, August 16, 1994, A5. Definio aprovada pela American Marketing Association e comentada por Philip Kotler em Marketing Management: Planning, Analysis, Implementation, and Control, 10 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000), pg. 13. John O. McClain and L. Joseph Thomas, Operations Management: Production of Goods and Services, 2 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1985), pg. 14.
do interesse e responsabilidade pelas atividades logsticas, e tambm a uma ausncia de coordenao entre as atividades logsticas no seu todo. Isto, por sua vez, pode levar a reduzir os nveis de servios ao cliente ou a elevar os custos logsticos totais at nveis maiores que o necessrio. A logstica empresarial representa uma redefinio, seja por estruturas organizacionais formais ou conceitualmente na viso dos administradores, das atividades de movimentar/estocar pode ter sido parcialmente controlada pelo marketing e parcialmente por operaes/produo. Se as atividades logsticas forem vistas como uma rea independente de ao gerencial, as relaes entre elas e as atividades do marketing e produo/operaes seriam como mostradas na Figura 1.7. O marketing seria responsvel principalmente pela pesquisa de mercado, promoo, gesto da fora de vendas e pelo mix do produto, que cria valor de posse do produto. Produo/operaes se preocuparia com a criao do produto ou servio, que cria valor de forma no produto. Suas responsabilidades chaves seriam controle de qualidade, planejamento e programao da produo, projeto da funo, planejamento de capacidade, manuteno, e mensurao e padres de trabalho. A logstica cuidaria daquelas atividades (definidas de antemo) que do a um produto ou servio valor de tempo e lugar. Essa separao de atividades da empresa em trs concentraes, em lugar de duas, nem sempre necessria ou aconselhvel para que se atinja a coordenao pretendida das atividades logsticas. O marketing e a produo/operaes, quando concebidos e coordenados na maneira mais ampla, podem concretizar um trabalho eficaz na administrao das atividades logsticas sem a criao de uma entidade adicional na organizao. Mesmo se uma rea funcional independente for criada na empresa para a logstica a fim de concretizar um controle eficaz das suas atividades logsticas imediatas, os profissionais do setor precisaro encarar sua responsabilidade como sendo a de coordenar o conjunto do processo da cadeia de suprimentos, em vez de serem simplesmente administradores locais das atividades logsticas. Agir em sentido contrrio pode fazer com que sejam perdidas oportunidades substanciais de reduzir os custos e melhorar a logstica dos servios aos clientes. A Figura 1-7 mostra igualmente atividades que esto na interface do marketing e logstica e produo/operaes com logstica no mbito da empresa. Atividade de interface aquela que no se tem como administrar efetivamente em uma rea funcional. A interface criada pela separao arbitrria das atividades da empresa em um nmero limitado de reas funcionais. A gesto das atividades de interface por uma nica funo pode conduzir a um desempenho no desejado pela em-
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Produo/operaes Exemplos de atividades: Controle de qualidade Cronograma detalhado da produo Manuteno dos equipamentos Planejamento de capacidade Mensurao e padres de atividades
Atividades de interface: Cronograma do produto Localizao da fbrica Aquisio
Amostra de atividades logsticas: Transporte Estoque Processamento de pedidos Manipulao de materiais
Atividades de interface: Servios padronizados ao cliente Precificao Embalagem Localizao do varejo
Marketing exemplos de atividades: Promoo Pesquisa de mercado Mix de produtos Gesto do pessoal de vendas
Interface produo logstica
Interface marketing/ logstica
FIGURA 1-7
As interfaces da logstica/CS com o marketing e a produo.
presa devido subordinao de seus objetivos maiores a metas funcionais individuais um risco potencial resultante da formatao da estrutura organizacional por departamentos que to comum nas empresas atuais. A fim de concretizar a coordenao interfuncional, indispensvel que se estabelea algum grau de sistema de mensurao e de incentivos cooperao entre as funes participantes. Isso igualmente verdade no caso da coordenao interorganizacional necessria para administrar os fluxos dos produtos ao longo dos limites da empresa. porm importante destacar que estabelecer um terceiro grupo funcional no deixa de ter as suas desvantagens. Existem hoje duas interfaces funcionais, em lugar daquela nica que havia anteriormente entre o marketing e produo/operaes. Alguns dos mais difceis problemas administrativos surgem em funo dos conflitos interfuncionais que ocorrem quando se tenta gerenciar as atividades de interface. Parte deste conflito potencial pode ser dissipada mediante a criao de um novo esquema organizacional em que produo/operaes e logstica so integrados num grupo maior, chamado cadeia de suprimentos. Exatamente quando os gerentes esto comeando a entender os benefcios do gerenciamento logstico interfuncional, comea-se a incentivar do gerenciamento interorganizacional Os proponentes do gerenciamento da cadeia de suprimentos que examinam a rea mais amplamente do que tm feito alguns profissionais da logstica promovem acaloradamente a necessidade de colaborao entre os membros do canal de suprimentos situados fora do controle imediato do profissional da logstica da empresa, isto , entre empresas legalmente in-
dependentes. A colaborao entre os integrantes do canal ligados por intermdio das relaes comprador-vendedor essencial para concretizar os benefcios de custo-servio que no conseguem ser realizados pelos gerentes dotados de viso estritamente interna de suas responsabilidades. Os gerentes da cadeia de suprimentos entendem-se detentores de responsabilidade pelo conjunto do canal de suprimentos com o escopo ilustrado na Figura 1-8. Administrar neste cenrio de abrangncia bem mais ampla o novo desafio com que depara o profissional de logstica contemporneo.
OBJETIVOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL/CS

Como parte dos objetivos mais gerais da companhia, a logstica empresarial procura atingir metas de processos de cadeia de suprimentos que venham a conduzir a organizao para os objetivos globais. Especificamente, o propsito desenvolver um mix de atividades logsticas do qual venha a resultar o mximo retorno possvel do investimento no menor prazo. Essa meta tem duas dimenses: 1) o impacto do projeto do sistema logstico em termos de contribuio de rendimentos; 2) o custo operacional e as necessidades de capital desse projeto. De preferncia, o especialista logstico deveria conhecer antecipadamente qual seria a receita adicional gerada por meio do incremento de melhorias na qualidade dos servios ao cliente. No h, porm, maneira de prever essa receita com razovel exatido. O nvel do servio ao cliente estabelecido num valor alvo, normalmente algo suportvel para os clientes, pelas vendas
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Empresa Fornecedores Fornecedor do fornecedor Adquirir Transformar Escoamento de produtos e informaes Clientes Clientes/ usurios finais Distribuir
FIGURA 1-8
Escopo da cadeia de suprimento moderna.
ou demais partes envolvidas. A essa altura, o objetivo logstico pode passar a ser uma minimizao de custos voltada para a consecuo do nvel pretendido de servios, em lugar da maximizao dos lucros ou do retorno sobre o investimento. Ao contrrio dos lucros, os custos logsticos normalmente podem ser determinados com toda a exatido permitida pela prtica contbil e so em geral de dois tipos: custos operacionais e custos de capital. Os custos operacionais so os que ocorrem periodicamente ou aqueles que variam diretamente de acordo com a oscilao dos nveis das atividades. Salrios, despesas com armazenamento em instalaes pblicas e despesas administrativas e outros custos indiretos so exemplos de custos operacionais. Os custos do capital so gastos de uma vez e no variam com as oscilaes normais nos nveis de atividades. Exemplos disto so o investimento numa frota privada de transporte, os custos de construo de armazns prprios das empresas, e a compra de equipamento de manuteno e rolagem de materiais. Se os efeitos dos nveis de atividade logstica sobre as receitas da empresa so conhecidos, um objetivo financeiro factvel para a logstica pode ser expresso na equao batizada de RAL (retorno sobre ativos logsticos), a saber:
Contribuio para a receita custos operacionais logsticos RAL = Ativos logsticos
terna de retorno constitui uma representao mais adequada desse objetivo. Maximizar cumulativamente o retorno sobre o investimento ao longo do tempo o segundo objetivo principal a ser concretizado para que sejam asseguradas a continuidade e progresso da empresa no longo prazo.
ABORDAGEM DO ESTUDO DA LOGSTICA/CS

Tendo sido estabelecidos os parmetros da definio e importncia, possvel comear o estudo sistematizado da gesto da logstica. Dois temas so usados neste texto: eles seguem tudo o que a gesto faz e os talentos e habilidades necessrios para seu desempenho num mundo tecnicamente cada vez mais complexo. Em primeiro lugar, a funo de gerenciar pode ser vista como o desempenho das tarefas de planejar, organizar e controlar para realizar os objetivos da empresa. O planejamento lida com decises sobre os objetivos da empresa; a organizao trata de reunir e situar os recursos de maneira a concretizar os objetivos da organizao, e o controle visa a mensurar o desempenho da empresa e a adotar as medidas corretivas necessrias quando o desempenho no est de acordo com os objetivos traados. Por se tratarem de peas fundamentais daquilo que a gesto realiza, esses itens sero discutidos um por um nos vrios captulos deste livro. Em segundo lugar, os gerentes, do nvel mais baixo ao mais alto, dedicam boa parte do seu tempo s aes de planejamento. Para um planejamento eficaz, indispensvel contar com uma viso dos objetivos da empresa, conceitos e princpios de orientao sobre como chegar at esses valores, e dispor igualmente de ferramentas para ajudar a definir rumos entre vrios cursos de ao. No caso especfico do gerenciamento logstico, o planejamento segue um tringulo de deciso primrio de localizao, estoque e transporte, sendo o servio aos
A contribuio para a receita representada pelas vendas resultantes do projeto do sistema logstico. Os custos operacionais logsticos so as despesas realizadas para proporcionar o nvel de servio logstico ao cliente indispensvel realizao de vendas. Os ativos logsticos so o capital investido no sistema logstico. O RAL deve ser maximizado com o passar do tempo. Quando o valor do dinheiro elevado, maximizar o valor presente do fluxo de caixa ou maximizar a taxa in-
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clientes o resultado dessas decises (ver a Figura 1-9). Embora o tringulo de planejamento logstico seja o principal tema organizacional deste livro, tpicos suplementares a ele relacionados sero igualmente debatidos. Comeamos com uma viso geral de uma estratgia para o planejamento logstico e os sistemas de informao e tecnologia que do suporte a essa estratgia. Segue-se um captulo sobre o cliente, que comanda, em ltima anlise, todo o processo decisrio da logstica. Captulos sobre transporte, localizao e estoques, que so os vrtices principais do tringulo de planejamento logstico, so igualmente includos. E captulos tratando de organizao e controle completam o tema do planejamento, organizao e controle. Questes contemporneas, entre elas logstica global, logstica da indstria de servios, qualidade, logstica colaborativa e logstica reversa, so importantes, ainda que reconhecidas como extenses das idias bsicas apresentadas no livro. Sua discusso , pois, integrada ao longo dos captulos desta obra. Inmeros exemplos so proporcionados para comprovar de que maneira os conceitos e ferramentas da boa gesto logstica/cadeia de suprimentos se aplicam aos problemas existentes no mundo real. Seja qual for a perspectiva a partir da qual se examine a questo custo, valor para os clientes, importncia estratgica para a misso da empresa , a logstica/CS vital. Contudo, foi s nos ltimos anos que os empreendimentos econmicos comearam a realizar em larga escala atividades integradas ou seja, passaram a pensar sobre produtos e servios fluindo sem obstculos das fontes das matrias-primas at os consumidores finais. Mais do que isso, nos ltimos anos esse fluxo pas-
sou a incluir o movimento reverso no canal de suprimentos, ou a logstica reversa. As foras econmicas principalmente a crescente desregulamentao mundial dos negcios, a proliferao dos acordos de livre comrcio, a crescente concorrncia externa, a incrementada globalizao das indstrias e as novas e aperfeioadas necessidades de desempenho logstico mais rpido e mais preciso foram fundamentais para situar a logstica num nvel elevado de importncia para a maioria das empresas. Novas oportunidades para o gerenciamento logstico, criadas pelo crescimento observado no setor de servios, pelas questes ambientais e pela tecnologia da informao, continuaro a dar suporte natureza vital da logstica no futuro. O destaque principal deste texto volta-se para a maneira de encaminhar eficientemente os problemas administrativos relacionados com a movimentao e estocagem, pelas empresas, de bens de capital ao longo da cadeia de suprimentos. Essas empresas podem produzir bens ou servios, e todas tm como objetivo a concretizao de lucros. Este livro organiza-se em torno de trs pontos centrais, que so as funes principais da gesto: planejar, organizar e controlar. Normalmente, a mais difcil entre elas planejar, mais precisamente, a identificao de rumos de ao e a escolha dos melhores dentre eles. Portanto, a nfase principal ser dada a esta etapa da administrao. A abordagem deste livro pretende descrever problemas de logstica da maneira mais simples possvel e aplicar metodologia definitiva de soluo que j tenha comprovado seu valor prtico em situaes reais. Trata-se de uma abordagem de tomada de decises.
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
Estratgia de localizao Decises sobre localizao Processo de planejamento da rede
FIGURA 1-9 O tringulo do planejamento em relao s principais atividades de logstica/gerenciamento da cadeia de suprimentos.
CONTROLE
Estratgia de estoque Previso Decises sobre estoque Decises de compras e de programao dos suprimentos Fundamentos de estocagem Decises sobre estocagem
Objetivos do servio ao cliente O produto Servio logstico Processamento de pedidos e sistemas de informao
Estratgia de transporte Fundamentos do transporte Decises sobre transporte
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QUESTES E PROBLEMAS
1. O que gerenciamento de suprimentos? Compare-o com a gesto da logstica empresarial. 2. Descreva a logstica empresarial de acordo com a prtica que, na sua opinio, ela deveria ter nos seguintes pases ou regies: a. Estados Unidos b. Japo c. Unio Europia d. Austrlia e. frica do Sul f. China g. Brasil 3. Resuma os fatores e foras que do logstica a importncia que ostenta entre outras reas funcionais (marketing, finanas, produo) de uma empresa. 4. Debata as semelhanas e diferenas entre o gerenciamento logstico de uma empresa manufatureira e a. uma empresa de servios (banco, hospital, etc.) b. uma organizao no-lucrativa (orquestra sinfnica, museu de arte, etc.) c. as foras armadas d. uma organizao de varejo (mercadorias gerais, fast food, etc.) 5. Discuta a o papel que sistemas logsticos eficazes e eficientes desempenham na concretizao de um alto nvel de comrcio exterior. 6. Por que tanto o marketing quanto a produo podem proclamar parte ou o todo das atividades logsticas como sua rea de responsabilidade? 7. Quais so as atividades-chave da funo da logstica empresarial? Debata sua existncia e grau de importncia para a gesto de: a. um fabricante de televisores (Sony) b. um grupo musical itinerante (a Filarmnica de Berlim) c. um hospital (Massachusetts General) d. um governo municipal (Nova York) e. uma rede de fast-food (McDonalds) 8. Qual a maior diferena entre a logstica internacional e a logstica de uma empresa com operaes globais?
9. Indique alguns produtos que conseguem beneficiar-se claramente com maior valor de tempo e lugar. 10. O estabelecimento da logstica como rea separada de gesto no mbito de uma organizao empresarial cria um conjunto adicional de atividades de interface. Quais so as atividades de interface? Por que a criao de um conjunto adicional de atividades de interface gera preocupaes em inmeras empresas? 11. As barreiras polticas e comerciais entre os pases da Unio Europia continuam sendo cada dia mais reduzidas. Sendo voc gerente de distribuio fsica de uma empresa multinacional que vende produtos acabados de consumo (por exemplo, a Procter & Gamble da Itlia) em seu prprio pas, quais as decises em matria de distribuio a serem enfrentadas no futuro? 12. Suponha que uma fbrica de roupas masculinas pode fabricar, em sua unidade de Houston, Texas, camisas ao custo unitrio de US$ 8,00 (matria-prima includa). Chicago o principal mercado, absorvendo cerca de 100 mil camisas por ano. O preo da camisa na fbrica em Houston de US$ 15,00. As tarifas de transporte e armazenamento de Houston a Chicago chegam a US$ 5,00 por cwt (quintal americano = 45,359 kg). Cada camisa embalada pesa uma libra (453 g). A empresa tem a possibilidade de produzir as camisas em Taiwan, a US$ 4,00 (matria-prima includa) a unidade. As matrias-primas, pesando 453 g por unidade, seriam embarcadas de Houston para Taiwan ao custo de US$ 2,00 o cwt. Quando prontas, seriam remetidas diretamente para Chicago, com custos de transporte e armazenamento de US$ 6,00/cwt. Estima-se tambm uma taxa de importao de US$ 0,50 por unidade. a. Avaliando-se pelo ngulo do custo produo-logstica, valeria a pena produzir as camisas em Taiwan? b. Que outros fatores, alm daqueles dos puramente econmicos, poderiam ser levados em conta antes de se tomar a deciso final? 13. Use o diagrama a seguir para exerccios em aula. Prepare-se para defender suas escolhas em comparao com as dos colegas. Identifique os elementos que so comuns em empresas bem-sucedidas em logstica e os que a elas faltam, provocando assim fracassos em logstica/CS.
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Destaques de Sucesso e Fracasso em Estratgia Logstica/Cadeia de Suprimentos

So numerosas as empresas que empregam estratgia logstica/cadeia de suprimentos como um elemento central de sua estratgia corporativa. Aqui voc deve identificar algumas das empresas que tiveram sucesso exatamente em funo da execuo dessa estratgia logstica/CS e apontar as razes dessa indicao (Galeria das Melhores). Deve tambm, por outro lado, identificar empresas que, na sua opinio, padecem em conseqncia da execuo inadequada de uma importante estratgia logstica/CS (Galeria das Piores).
1. Galeria das Melhores. Identifique trs empresas que empregam uma estratgia logstica/cadeia de suprimentos como elemento central de sua estratgia geral de negcios. Galeria das Melhores Elementos bem executados de logstica/cadeia de suprimentos
2. Galeria das Piores. Identifique trs empresas malsucedidas na execuo de uma estratgia de logstica/cadeia de suprimentos importante para sua estratgia geral. Galeria das Piores Elementos malsucedidos de logstica/cadeia de suprimentos
3. Do ponto de vista da logstica/cadeia de suprimentos, o que distingue a Galeria das Melhores da Galeria das Piores? Elementos de Diferenciao

O valor da logística empresarial para o comércio e a economia

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Logstica Empresarial/Cadeia de Suprimentos Uma Disciplina Vital

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

DEFINIO DE LOGSTICA EMPRESARIAL

Consumidor Coria do Sul Estados Unidos As economias

Total US$ 750,00 700,00 US$ 1.450,00

Consumidor Coria do Sul Estados Unidos As economias

Total US$ 600,00 600,00 US$ 1.200,00

Importado dos Estados Unidos. Importado da Coria do Sul.

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

estava evidente na alternativa entre transporte por via terrestre ou aqutica:

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos 7 como um todo.

Fluxos da cadeia de suprimentos

Fornecedor Cliente do cliente

Firma focal Cliente

Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

Fluxos de informao Fbrica

A cadeia de suprimentos imediata da empresa.

Integrao de atividades 1960/2000

Compras/ gerenciamento de materiais

Logstica Gerenciamento da cadeia de suprimentos

A evoluo da logstica para cadeia de suprimentos.

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

tantes atividades que nela se desenvolvem. Novamente, de acordo com o CLM:

Careers in Logistics (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management), pg. 3.

Atividades logsticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa.

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

Processamento (e transmisso) dos pedidos dos clientes

Manuteno de estoque ou suprimento

O circuito crtico dos servios ao cliente.

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

A IMPORTNCIA DA LOGSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

As Expectativas do Servio Logstico ao Cliente Esto Aumentando

Percentagem de vendas 3,34% 2,02 0,43 0,41 1,72 7,65%

$/cwt* $ 26,52 18,06 4,58 2,79 22,25 $67,71

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

As Linhas de Suprimento e Distribuio Vo se Estendendo com Maior Complexidade

Logistics Rules of Thumb III, LogFac, www.logfac.com (2001).

TABELA 1-4 1992/2002

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

Fontes locais Lucro Despesas gerais e administrativas Marketing

Fontes internacionais Lucro

Logstica Logstica Custos indiretos Tarifas Custo indireto Materiais Materiais

Importncia da Logstica/CS para a Estratgia

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

Logstica/CS Agregam Importante Valor ao Cliente

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta Rpida e Padronizada

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

Logstica/CS em reas No Produtoras

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

LOGSTICA EMPRESARIAL/CS NA EMPRESA

PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO

CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL

Atividades de interface: Cronograma do produto Localizao da fbrica Aquisio

Amostra de atividades logsticas: Transporte Estoque Processamento de pedidos Manipulao de materiais

Atividades de interface: Servios padronizados ao cliente Precificao Embalagem Localizao do varejo

Interface produo logstica