Universidad Nacional de Ingeniera

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PETRAMAS S.A.C.

PROFESOR:
MBA. ING. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

ALUMNOS: ACUA MORILLO, MARITZA 20062042C CARNERO YATACO, MARCOS JOSE 20050236B ESPINOZA 20060300E ROJAS MENDOZA, JORGE 20070093B SECCIN: GP102 V 09 DE DICIEMBRE DE 2008 MORALES, MARIELA MIREYA

RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................4 INTRODUCCION.......................................................................................................................5 OBJETIVOS................................................................................................................................6 ALCANCE...................................................................................................................................7 MARCO TEORICO.....................................................................................................................8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................58 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................60 ANEXO 1...................................................................................................................................60 Basura bendita (informe de EL Comercio)...............................................................................60 ANEXO 2...................................................................................................................................61

RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de esta investigacin es el desarrollo de un modelo que represente la estructura organizacional de una empresa utilizando como fuente los conocimientos adquiridos hasta el presente y aplicndolo a la empresa Petramas. La idea de la eleccin de esta empresa nace en la oportunidad de aprovechar la importancia de hoy por la recoleccin de los residuos slidos urbanos para en mejora de la preservacin del medio ambiente y de la demanda de la energa renovable que producen los desechos slidos urbanos. El aprovechamiento de los recursos naturales para generar bienestar al ser humano en todos sus aspectos, es un tema actual y prioritario en nuestra sociedad; sin embargo, los residuos que este genera no se tratan de la misma manera, llegando al extremo de perjudicar nuestro hbitat. Tal es el caso de la contaminacin ambiental que poco a poco esta afectando nuestra existencia en el planeta. Por ello, hemos elegido como base de nuestra investigacin a la empresa Petramas, empresa con una ventaja competitiva en este rubro y lder del mercado con un prominente futuro nacional e internacional. Esta empresa cuenta con tres instalaciones, dos plantas procesadoras de residuos slidos (el Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del Callao") y una tercera donde se encargan de la administracin general de la empresa. Nuestro proyecto contara con visitas graduales a la empresa, en sus tres instalaciones, contando ya con una primera visita para la elaboracin de este resumen, a la oficina principal con sede en la Av. Tomas Marsano.

INTRODUCCION
PETRAMAS S.A.C. es una empresa privada dedicada a la gestin integral de los residuos slidos, cuyo objetivo es la preservacin del medio ambiente, por lo cual desarrolla los servicios de barrido, recoleccin, transporte y disposicin final de residuos slidos.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar la estructura organizacional de la empresa de estudio (Petramas S.A.C), empleando los conceptos de la teora organizacional y otros conceptos importantes adquiridos a lo largo de las sesiones del curso Organizacin y Mtodos, para entender su funcionamiento como organizacin exitosa dentro de la sociedad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
2.2.1. Realizar un marco terico en el que se presenten conceptos relacionados a la organizacin (el silogismo de la organizacin), la evolucin de sus teoras, y otros conceptos relacionados al presente trabajo. 2.2.2. Describir al Grupo Petramas a fin de entender su relacin con

la empresa en la cual se realiza el anlisis, Petramas S.A.C. 2.2.3. Describir la organizacin de Petramas S.A.C., para ello

separaremos nuestro anlisis en dos, un referido a mostrar aspectos generales como una breve resea y los negocios; y otro referido a mostrar y su situacin actual teniendo como referentes: su infraestructura, expansin y consolidacin , mercado, competencia, procesos principales, situacin financiera. 2.2.4. Realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa utilizando como herramienta el FODA, en el cual se mostrarn las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.//en el que se presenten las estructuras que la empresa necesita mejorar o reestructurar. 2.2.5. Describir el perfil estratgico de Petramas S.A.C. que est relacionado con aspectos como: estructura organizacional, visin, misin, objetivos, estrategias, polticas, sistema administrativo, cultura organizacional, que nos ayudarn a entender la estructura de la

empresa y a partir de ello proponer herramientas que permitan mejorar el desempeo de la empresa Petramas S.A.C 2.2.6. Formular conclusiones acerca de la organizacin en una empresa, tomando como referencia la de nuestro estudio Petramas S.A.C.

ALCANCE
El mbito del presente estudio comprende bsicamente la descripcin y anlisis de las caractersticas de la organizacin, estructura organizacional , produccin y finanzas de la empresa Petramas S.A.C . Para ello contamos con cierto nmero de asesoras en las que mostramos los resultados de nuestros avances. En la primera asesora mostramos el objetivo general y los objetivos especficos del presente trabajo. En la segunda asesora, ya contando con los objetivos, damos paso a un resumen de todos los conceptos que nos ayudarn con la aplicacin prctica del presente trabajo. En la tercera asesora, teniendo ya establecido nuestro marco terico, damos paso a la aplicacin prctica que consiste en la descripcin de la empresa, es decir se muestran sus datos generales y sus distintas actividades. Tambin damos cuenta del diagnostico y perfil estratgico de nuestra empresa en estudio. Finalmente presentamos nuestras conclusiones, a partir de la informacin encontrada y plasmada en este trabajo, acorde a la teora organizacional.

MARCO TEORICO
4.1 CONCEPTOS GENERALES
4.1.1 SILOGISMO DE LA ORGANIZACIN
Silogismo significa argumento que consta de tres proposiciones, la ultima de las cuales se deduce necesariamente de las otras dos. Por ello el silogismo desarrolla tres proposiciones: la organizacin como entidad, como proceso, como teora, de donde esta ltima se deriva de las dos primeras. 4.1.2 ORGANIZACIN 4.1.2.1 a). Organizacin como entidad La primera, etimolgicamente significa instrumento (organon), se refiere a la organizacin como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro), que desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno; por lo que su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logre un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa. 4.1.2.2 b). Organizacin como proceso La segunda acepcin de organizacin, se refiere a la organizacin como accin es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre sus miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de manera eficiente.

4.1.2.3 c). Organizacin como teora Puede hacer referencia a la teora o conocimiento cientfico que explica y estudia los dos significados precedentes. Dimensin que tanto es el fin como el principio del silogismo propuesto.

4.2 EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

4.2.1 TEORIAS CLASICAS

4.2.1.1 Taylor:
Padre de la administracin cientfica, consideraba a los trabajadores motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad; por lo que aconsejaba a la gerencia que se comunicara con sus empleados poniendo nfasis en las recompensas materiales. El modelo de comunicacin que sostena era lineal y descendente. 4.2.1.2 Fayol: Padre de la administracin general, tena 3 principios estrechamente relacionados con la comunicacin organizacional: Unidad de direccin: un solo superior por rea, para

evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde la direccin. Est relacionado con el flujo descendente de la informacin (comunicacin vertical). Cadena de escalafn: orden jerrquico que sirve como nexo del flujo de informacin. Est relacionado con un flujo ascendente y descendente de la informacin, como as tambin con la comunicacin horizontal. Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este ltimo. Est relacionado con el flujo descendente de la informacin. Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicacin est cuidadosamente controlada y sigue un orden jerrquico en la toma de decisiones. 4.2.1.3 Weber: Padre de la teora de la burocracia, sostiene que la organizacin debe estar regida por reglas rgidas para que la ejecucin y la coordinacin de las tareas sean predecibles y as prevenir posibles errores.

4.2.1.4 Sntesis: La teora clsica favorece: Estructuras piramidales. Poca interaccin entre los miembros de la organizacin. Procesos de comunicacin vertical (sobre todo en el flujo descendente). Centralizacin en la toma de decisiones. Exceso de reglas y reglamentos . Motivacin de empleados basndose en el temor a la necesidad.

4.2.2 TEORIAS DE SISTEMAS Y SITUACIONALES

Dice que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales (reas de la organizacin) y de subsistemas sociales, interrelacionados de forma dinmica. Adems, las organizaciones como sistemas abiertos, dependen del medio donde estn insertas.

4.2.3 TEORIA CONTINGENTE

Dice que toda organizacin, al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y la situacin en la que se encuentra. El xito de la misma depender del grado en que pueda adaptar su estructura, su poltica y dems caractersticas al tipo de situacin en la que est inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables situacionales tales como tecnologa, cultura, medio ambiente, etctera.

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento

MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4.3.1 E.O SEGN PETER DRUCKER

Drucker, con la triloga de libros que public en los aos 40 y 50 The Concept of The Corporation (1946), The new Society (1951) y The Practice of Management (1954) mostr, de un plumazo, tres cosas: que haba, en realidad, una nueva profesin histricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformara en un nuevo segmento social en la post-guerra; que haba nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporacin) y que surga la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestin de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un pblico ms amplio. "El surgimiento del management como una institucin distinta, fundamental y lder es un fenmeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurri algo semejante - una nueva institucin bsica, un grupo lder nuevo, emergi tan rpidamente como sucedi con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribi Drucker en la primera pgina del primer captulo de The Practice of Management. Drucker no "invent" la disciplina de la gestin, l rechaz perentoriamente esa afirmacin de algunos comentaristas apologticos. Intuy un movimiento social y se dedic a sistematizar lo que los profetas y prcticos anteriores venan produciendo.

4.3.2 E.O DE KASTZ

Plantea los subsistemas conforman a las organizaciones. Segn Kast Cules son los cinco subsistemas que conforman una organizacin? 1. Subsistema de Objetivos y Valores: Es uno de los ms importantes. La organizacin toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural ms amplio. Una premisa bsica es que la organizacin como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. La organizacin cumple con una funcin para la

sociedad, y si quiere tener xito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales. 2. Subsistema Tcnico: Se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. Esta determinado por los requerimientos de trabajo de la organizacin, y varia dependiendo de las actividades particulares. La tecnologa para fabricar automviles difiere sustancialmente de la utilizada en una refinera de petrleo o una compaa electrnica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la tecnologa en un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema tcnico adquiere su forma de acuerdo con la especializacin de conocimiento y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipo implicados, y la disposicin de las instalaciones. La tecnologa afecta la estructura de la organizacin, as como su subsistema psicosocial. 3. Subsistema Psicosocial: Integrado por individuos y grupos en interaccin. Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y desempean su funcin. Por tanto, se prev que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones. Ciertamente, el clima para la persona en la lnea de ensamble es diferente del de un cientfico en el laboratorio o el de un medico en el hospital. 1. Subsistema Estructural: Se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas (diferenciacin) y son coordinadas (integracin). En un sentido formal, la estructura esta determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y posicin, y por reglas y procedimientos. Tiene que ver tambin con esquemas de autoridad, comunicacin y flujo de trabajo. La estructura de la organizacin representa la formalizacin de relaciones entre los subsistemas tcnico y psicosocial. Sin embargo, debe aclararse que esta vinculacin de ninguna manera es completa

y que entre los subsistemas tcnico y psicosocial ocurren muchas interacciones y relaciones que rebasan la estructura formal. 2. Subsistema Administrativo: Abarca toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer procesos de control.

4.3.3 E.O SEGN HENRY MINTZBERG

Eficacia y eficiencia en la estructura organizacional A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin. Lo formal y lo informal en la estructura organizacional La estructura organizacional presenta dos aspectos: Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el uso de diversas tcnicas, que veremos ms adelante, como organigramas, manuales, procedimientos, documentacin de sistemas, etc. Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no est representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el lenguaje, los smbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la organizacin, que generalmente ms importa para entender la vida organizacional. Franco (1998). La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organizacin; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la

estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal. Vicente Perel (1996) sostiene: Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si cortamos la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones. Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deber reflejar razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa de la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se convierte en una mera expresin formal de deseos. Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg: La estructura formal evoluciona en la organizacin como las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados. Especificacin de las tareas a realizar en cada posicin de trabajo y agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez sern agrupados en unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su especializacin, similitud o vinculacin de procesos y funciones. A este proceso se lo denomina departamentalizacin. Fijacin de los mecanismos de coordinacin de las personas entre s, por un lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de coordinacin: Adaptacin mutua, o comunicacin informal. Se logra a travs del conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lgica de decisiones programadas; Supervisin directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecer y controlar qu, quin, cmo, cundo y dnde debe hacerse algo; Formalizacin o normalizacin: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a travs de instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc. Determinacin del sistema de autoridad. A travs de ste se consolidarn: los niveles jerrquicos; los procesos de toma de decisiones; las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y

los alcances de las responsabilidades.

Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre s, y una misma organizacin puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su nmero de integrantes, la especializacin, el grado de concentracin de la autoridad, etc. Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de la organizacin as lo requieran; debiendo guiarse por una lgica que permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional. Toda organizacin, en funcin de su misin y objetivos y de acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnologa que emplea en sus actividades, su tamao, etc., decidir la forma particular de su estructura. La eleccin de una u otra forma definir la filosofa que guiar el accionar organizacional, que se materializar a travs de su diseo institucional, dentro del cual sus participantes vern condicionados sus comportamientos, en funcin de las relaciones espacio-temporales que se verifican. Para la determinacin de los niveles o escalas jerrquicas, podemos utilizar el modelo de los autores clsicos, que representa la estructura de las organizaciones como un tringulo, habitualmente llamado pirmide administrativa, en el que se determinan tres niveles jerrquicos: Nivel superior o poltico Nivel intermedio, ejecutivo o directivo Nivel inferior, tcnico u operativo

De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerrquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando una pirmide. En cada uno de estos niveles se presenta una divisin administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los niveles inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerrquica. En general, cuanto ms grande es la organizacin, mayor es el nmero de subdivisiones en cada nivel de su estructura. Existen tres aspectos fundamentales en la estructura: Cantidad de niveles jerrquicos. Normas o reglas para acotar las tareas.

Centralizacin (o descentralizacin) de la toma de decisiones. Lo que constituye las dimensiones de la estructura: complejidad formalizacin centralizacin

Luego de analizar los puestos de la organizacin, se elaborar un proceso de sntesis, que permita la agregacin de los puestos en unidades homogneas, lgicas y consistentes. Por lo tanto, se definirn los criterios sobre los que se agruparn los puestos o unidades (departamentos) y stas en unidades mayores (direcciones) y la dimensin de las mismas. Departamentalizacin Departamentalizar es agrupar tareas homogneas, de acuerdo a algn criterio. A medida que la organizacin crece, el organigrama crece. Coordinacin La coordinacin tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas funciones. La coordinacin deber conciliarse con la necesidad de la especializacin. La falta de coordinacin provoca conflictos, prdida de control y una responsabilidad diluida por la separacin entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. Los dispositivos que contribuyen a la coordinacin son: La autoridad. La coordinacin entre departamentos, que a su vez puede lograrse a travs de: Los comits; el sistema de planificacin; el manual de organizacin; los procedimientos; las comunicaciones laterales; las reuniones; las funciones de asesoramiento; y las unidades de proyectos especiales. Delegacin: autoridad y responsabilidad Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una autoridad especfica que, al aceptarla se

responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea. Volpentesta (2002). De esta definicin surge que en este proceso la nica responsabilidad que se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la ejecucin de acciones tendientes a la realizacin de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la funcin exige; as como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los lmites establecidos. Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad ltima, lo que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en ltima instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa. Descentralizacin Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La descentralizacin no se aprecia en el organigrama, pues en ste s podemos ver quin depende de quin, pero no alcanzamos a apreciar quin es quien toma las decisiones en la organizacin. Pues, adems, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma lnea jerrquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones. Formalizacin de la estructura de la organizacin Las tcnicas que a continuacin se describen son utilizadas para representar la estructura de la organizacin, de modo tal que permita su rpida comprensin, facilitando el anlisis y la exposicin de los problemas que posee. Manual de funciones Es el complemento escrito del organigrama y junto con l forma parte del manual de organizacin. De cada puesto de trabajo incluye: objeto: finalidad del sector de la organizacin; puesto: la descripcin del cargo, y sus misiones y funciones bsicas; responsabilidad: la descripcin de las tareas por las cuales responde el sector;

autoridad: quines dependen de l y de quin depende el sector; informacin: qu informacin debe generar y recibir el sector, y con qu grado de detalle y periodicidad; y actualizacin: la especificacin del procedimiento de actualizacin peridica y la revisin del manual de organizacin.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace ms costosa su elaboracin y si es muy detallado, se hace ms difcil su revisin y actualizacin. El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicacin en la organizacin. Todas las personas que participan en la organizacin deben saber qu se espera de ellas en el desempeo de sus tareas. El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones, responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitacin e incorporacin del personal.

4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratgico Institucional, esta conformado por la visin y la misin, rol estratgico de la Institucin, diagnstico general, prioridades, diagnstico de los programas principales, objetivos estratgicos, metas estratgicas, recursos necesarios e indicadores. Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan los plazos para conseguir los resultados previstos. As mismo se determinan las mediciones que se emplearn para monitorear los avances en la implementacin del plan estratgico.

4.4.1 PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las empresas.

Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable. La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro. Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad exclusiva de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro, su anticipacin y su compresin. La metodologa bsica se sustenta en un proceso de anlisis, formulacin e implementacin de la estrategia. El proceso de planeamiento estratgico comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases: 1. El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institucin, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales

de la sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin. 2. El anlisis de la realidad interna de la Institucin, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. 3. La elaboracin de la filosofa de la Institucin, expresada en su declaracin de visin y misin. 4. La determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos y la seleccin de estrategias y cursos de accin fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. 5. La preparacin para la implementacin del plan, especialmente en lo concerniente al sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo que incluye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin, y la especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador. La declaracin de la visin y la misin es el paso ms importante del proceso de planeamiento estratgico. Una declaracin efectiva de la filosofa de la organizacin sirve de marco de referencia para la adopcin de decisiones estratgicas. Planeacin: La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia. Es el proceso formal de: Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin Determinar metas divisionales, departamentales e individuales Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos

Para una adecuada Planeacin estratgica se debe: Adaptacin al Cambio Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mnimo la confusin y establecer un sentido de direccin. Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeacin contribuir a:

La identificacin de oportunidades futuras La previsin y prevencin de problemas futuros El desarrollo de cursos de accin.

De este modo, una organizacin tendr ms posibilidades de alcanzar sus metas generales. Facilidad del Ejercicio Emprendedor Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre la parlisis en la planeacin y la no planeacin en absoluto. El mtodo de la planeacin emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales: Rpido anlisis de las oportunidades para eliminar negocios poco prometedores. Atencin a unos cuantos asuntos importantes Rpida integracin del anlisis de accin Administracin del Riesgo y la Incertidumbre La planeacin eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al menos la comprensin de los riesgos e incertidumbres asociados con las decisiones. Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensin son:

Cules son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?

Cules son los riesgos o incertidumbres de prdidas o ganancias con cada una de esas estrategias?

Manteniendo la Perspectiva La planeacin solo puede funcionar si los administradores y otros empleados tienen en mente que es un medio, no un fin. Tipos de Planeacin Planeacin Estratgica Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organizacin. Su propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin. Al asignar recursos, una organizacin asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeacin Estratgica, la asignacin de recursos significa por lo general la distribucin mediante presupuestos, de recursos econmicos para varios propsitos. Planeacin de Contingencias Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias necesarias para responder a ellas. Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del control directo de la organizacin. Planeacin Tctica

Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan estratgico de la organizacin Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.

Niveles de Estrategia y Planeacin Nivel Corporativo Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional. En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con ms de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos de la planeacin y elaboracin de estrategias corporativas. Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la diversificacin por conglomerado.

Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumidor final. Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado. Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa, mercados o productos. Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios Es una gua para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas: Cmo vamos a competir?. Nivel Funcional Es una gua para la administracin de las reas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. Un plan estratgico contiene:

La misin y metas organizacionales Las estrategias para la obtencin y utilizacin de los recursos tecnolgicos, de comercializacin, financieros y humanos necesarios Las estrategias para los procesos de manufactura y la realizacin de actividades de investigacin y desarrollo Las estrategias para el desarrollo y utilizacin de las capacidades organizacionales y de los empleados

Desarrollo de Planes Tcticos Contribuyen a la implementacin de los planes estratgicos. Control y Evaluacin de resultados Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizs deban hacer cambios en los controles, misin, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos. Repeticin del Proceso de Planeacin Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repeticin del proceso de planeacin. Las falacias segn Henry Mintzberg

Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratgico: La primera tiene que ver con la predeterminacin. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolucin del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad. La segunda tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la operacin. Supone un planeamiento estratgico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido da a da. La tercera tiene que ver con la formulacin del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratgico.

4.4.2 LA DIRECCION ESTRATEGICA O ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La accin de Administrar (dirigir o gestionar) una organizacin globalmente (en su totalidad) y estratgicamente (usando perspectiva y herramientas estratgicas), y es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de la Estrategia a las organizaciones. La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La formulacin de la estrategia implica: Hacer un anlisis de situacin: interno y externo Anlisis DAFO. Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratgicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratgicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin, sugerir un plan estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo alcanzar estos objetivos. La puesta en prctica de la estrategia implica:

Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnologa) Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los individuos o a grupos especficos. Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los ajustes necesarios al proceso. La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma continuas. La gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de acciones y de reacciones. La accin de Administrar (dirigir o gestionar) una organizacin globalmente y estratgicamente (usando perspectiva y herramientas estratgicas), es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente, aplicando los principios de la Estrategia a las organizaciones. La administracin estratgica puede ser considerada como la combinacin de la formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La formulacin de la estrategia implica: Hacer un anlisis de situacin (interno y externo, Anlisis DAFO) Desarrollar sus declaraciones de Visin, de Misin, de los objetivos corporativos totales y de los objetivos de las diferentes unidades estratgicas de negocio. La puesta en prctica de la estrategia implica: Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnologa) Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los individuos o a grupos especficos. Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los ajustes necesarios al proceso.

La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma continua. La gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de acciones y de reacciones.

4.4.3 CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

4.4.3.1 CADENA DE VALOR

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter; est integrada por todas las actividades de al organizacin que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan.

Tiene como objetivo maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos; se busca crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. Tambin el concepto de cadena valor puede ser aplicado a cadenas de suministro completas as como a redes de distribucin de tal forma que las interacciones sincronizadas de cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Fundamentalmente se destacan tres partes: Actividades de Soporte Dichas actividades son el complemento

necesario para las actividades Primarias. Se refiere principalmente a la infraestructura de la empresa, como la gestin de los recursos humanos, la gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin relativa al desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de

procesos e ingeniera, investigacin), otras reas como la de finanzas, la contabilidad, la gestin de la calidad, las relaciones pblicas, entre otras. Actividades Primarias actividades que constituyen el proceso

productivo; las constituyen los procesos de innovacin (Anlisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), los procesos operativos (Produccin y Distribucin) y los procesos relacionados con los servicios de venta. Estas actividades son apoyadas por la direccin de administracin, direccin de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y abastecimiento (compras). Para cada actividad de valor aadido se debe identificar los generadores de costes y valor. Margen es el valor ntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Consiste en identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. Tambin pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno, y la interna, o anlisis de la empresa.

4.6.1.1

ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu se debe desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

4.6.1.1.1 FORTALEZAS
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: - Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. - Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). - Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competidoras si lo estn haciendo. competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas

4.6.1.1.2 OPORTUNIDADES
Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos seran: afiliacin, apoyo de otras organizaciones, oferta de capacitacin, paz social, nueva tecnologa, tecnologa apropiada.

4.6.1.1.3 DEBILIDADES
Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos constituyndose en barreras u obstculos para la obtencin de las metas u objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes: carencia de objetivos, falta de recursos para la accin, falta de motivacin, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitacin. Un elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos positivos, en este como en todos los ejercicios lo adecuado es hacerlos de manera concienzuda y tratando de ser lo ms veraz posible, en todo caso dar informacin errnea o falsa solo le dar resultados inadecuados y poco prcticos.

En este momento, tenemos descrita la situacin interna, que se refiere a la lista de fortalezas y amenazas, el primero como elemento positivo y el segundo como elemento negativo. Puede sealarse que en este momento podemos hacer un balance entre los aspectos positivos y negativos internos. Dado que puede haber una lista muy larga se depende del buen juicio y del criterio para priorizar las situaciones y anotar aquellas que estn actuando en este momento y que afectan nuestra situacin actual. La situacin externa: Referida al anlisis de la situacin externa o ambiente que rodea a la organizacin y que le afecta. En este caso tambin se debe considerar oportunidades y las amenazas. dos elementos principales: las

4.6.1.1.4 AMENAZAS
Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptacin, antipata de otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, cooperacin. competencia, rivalidad, falta de apoyo y

4.6.2 PERFIL ESTRATEGICO 4.6.2.1 VISION

La visin es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro y refleja cules son los aspectos a los que damos mayor importancia en nuestra institucin. Est diseada para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la organizacin); asimismo expresa las aspiraciones y valores

fundamentales de una organizacin, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.

4.6.2.2 MISION
Es la meta general de la organizacin, que justifica la existencia de una organizacin, es la razn de ser de esta, es la expresin de la manera en que se define la organizacin (identidad, valores, actividades y mbitos de accin); como refleja lo que la organizacin es, alude a la funcin general y especfica que cumple y su aplicacin principal es servir como una gua interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y actividades se evalen y comparen con la misma. Para establecerla se requiere un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y futuro, para que sea posible ver la situacin de la empresa en dicho mercado (a travs del tiempo).

4.6.2.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son los fines que la organizacin trata de alcanzar, los resultados que espera obtener y que deben estar de acuerdo a su misin y visin.

4.6.2.4 ESTRATEGIAS
Con la estrategia se hace referencia a como una organizacin puede lograr ventajas en relacin a su competencia, las estrategias estn relacionadas con los objetivos que la organizacin quiere alcanzar. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".

La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la organizacin pueda realizar su misin eficaz y eficientemente; por lo debe integrar las metas de una organizacin, las polticas, y la tctica basados en la realidad del negocio; es decir la estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables tendencias futuras. El desarrollo de una estrategia requiere un anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin a la empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado (caractersticas que la organizacin valora) como la percepcin de los valores y comportamiento compartidos entre sus miembros, que los mantiene unidos, y que distingue a una organizacin de las otras; sin importar la opinin de los miembros de la organizacin al respecto (si les agrada o no). La cultura dominante tiene sus orgenes en las experiencias exitosas de sus fundadores, su forma de trabajar, su filosofa y la forma como se administre la empresa, las normas de comportamiento y la socializacin de los empleados. La cultura organizacional es importante porque a travs de ella se puede tener una idea de como influir y mejorar la satisfaccin en el trabajo y en el clima organizacional (el cual mide las actitudes individuales o colectivas de los e8mpleados frente al ambiente de trabajo).

4.6.2.6 SISTEMAS DE CONTROL

El sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:

Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a

departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.

Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de Departamentos o centros de responsabilidad que participen

apoyo directo a la actividad fundamental.

directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental.

4.6.2.7 ESTRUCTURA ORGANICA

Es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin. Tiene una doble finalidad: Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

1) obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. 2) tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. 3) debe contener nicamente los elementos indispensables.

4.5 ORGANIGRAMAS
Clasificacin de los organigramas: Segn su tipologa Micro administrativos General: Es la correspondencia a una sola organizacin la cual puede unir en forma global o mensional a algunas reas que la conforman. Macroadministrativos: Es la que se involucra a ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Es la combinacin de una o ms organizacin especifico. Este puede corresponder a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, tambin en el sector privado. Segn mbito Generales Organigrama Integrales: es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones, clasificacin de las funciones, dignidades, poder en grupo social.

Funcionales: Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a las unidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para capacitar al personal y representa a la organizacin en forma general. Segn su presentacin ORGANIGRAMAS VERTICALES: En estos las jerarquas supremas se presentan en la parte superior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad de las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia.

ORGANIGRAMAS HORIZONTALES: Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. ORGANIGRAMAS CIRCULARES: Se encuentran formados por crculos concntricos, correspondiendo el central a las autoridades mximas, y en su alrededor se encuentran otros que se hallaran mas o menos alejados en razn de su jerarqua.

Los pasos que se deben hacer para la preparacin de un organigrama es la responsabilidad de unidad encargada, la cual se realiza por su propia iniciativa y debe ajustarse por la integracin de equipo de trabajo segn se requiere de personal compenetrado con la materia, ya que se puede capacitar a personal de apoyo. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: 1-Ttulos de descripcin condensada de las actividades. 2-Nombre del funcionario que formulo las cartas. 3-Fecha de formulacin. 4-Aprobacin del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc. 5-Leyenda, que es la explicacin de lneas y smbolos especiales.

4.7 HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

4.7.1 DIAGRAMAS DE FLUJO
Es una representacin que muestra todas las actividades de un proceso; permite ver la relacin y la secuencia lgica entre los pasos (actividades) del proceso. Es una fotografa de un proceso en un momento dado.

4.7.2 GRAFICAS DE CONTROL

Fue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell Telephone, con el fin de eliminar una variacin anormal. La grafica de control consiste en una lnea central y un par de limites de control estadsticos determinados, uno de ellos colocados por encima de la lnea central (LCS) y otro por debajo (LCI) y representan los limites de tolerancia permitidos de la variable en cuestin definidos por personal competente.

4.7.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Fue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, precursor de la calidad en Japn. Es una importante y completa herramienta, que permite identificar las causas y posibles soluciones de un problema especfico. El diagrama causa-efecto muestra la relacin entre la caracterstica o efecto de calidad y sus factores o causas.

4.7.4 DIAGRAMA DE PARETO

Fue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual descubri que en cualquier situacin existen muchos aspectos triviales (poca importancia) y pocos vitales (muy importantes). La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia relativa de determinados fenmenos (defectos, fracasos, gastos, accidentes) o causas (experiencia del operario, clase de materia prima, modelos de maquina, condiciones operacionales), a partir de las cuales pueden establecerse prioridades.

4.7.5 DIAGRAMA DE DISPERSION

Se utiliza cuando dos tipos de datos, X e Y, se relacionan de forma que existe una correlacin entre ellos.

4.7.6 DIAGRAMA DE TENDENCIA

Se le conoce tambin como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el orden en el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen informacin visual de los cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una tendencia o patrn en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe como una lnea horizontal slida en la grafica

4.7.7 HISTOGRAMAS
Representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables.

4.7.7.1 HISTOGRAMAS NORMALES

Los datos obtenidos de un proceso estable usualmente producen histogramas que es ms elevado en el centro y declina simtricamente hacia los dos lados

4.7.7.2 HISTOGRAMAS DE DOBLE PICO

Los dobles picos aparecen si se mezclan datos diferente que tienen diferentes medias. Este problema se corrige al estratificar los datos y elaborar dos histogramas nuevos.

4.7.7.3 HISTOGRAMA CON ISLAS AISLADAS

Apartada de un histograma normal aparece una pequea isla aislada. La mezcla accidental de datos de otra distribucin produce este tipo de histograma.

4.7.7.4 HISTOGRAMA CLIFF

El perfil del histograma termina abruptamente en una columna alta. La eliminacin de todos los artculos que no cumplen las especificaciones es un modo de producir este tipo de histograma.

4.7.7.5 HISTOGRAMA DENTADO

La alternativa de picos y depresiones produce una pauta que semeja una rueda dentada. Las amplitudes de seccin que son mltiplos enteros de la unidad de medida de la escala producen este perfil como consecuencia del modo en que se lee la escala durante la medicin. 4.8 REESTRUCTURACION E INGENIERIA DE PROCESOS

1. APLICACIN PRACTICA
5.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
PETRAMAS SAC es una empresa privada, peruana, inscrita en el Registro de Personas Jurdicas de los Registros Pblicos de Lima, en la Ficha N 124367, que brinda servicios de recoleccin, transporte y disposicin final de residuos slidos desde febrero de 1996 a diversas Municipalidades y empresas privadas de Lima Metropolitana. Nmero de RUC: Tipo Contribuyente: Fecha de Inscripcin: Estado del Contribuyente: 20297566866 - PETRAMAS S.A.C. SOCIEDAD ANONIMA CERRADA 14/12/1995 ACTIVO Fecha de Inicio de 14/12/1995 Actividades:

Condicin del Contribuyente: Direccin del Domicilio Fiscal: Telfono(s): Sistema de Emisin de Comprobante: Sistema de Contabilidad: GERENTE GENERAL

HABIDO AV. TOMAS MARSANO NRO. 2813 INT. 8 LIMA - LIMA - SANTIAGO DE SURCO 2716337 / 98352208 MANUAL MANUAL/COMPUTARIZADO ZEGARRA REATEGUI JORGE SEGUNDO DNI: 06068278 Desde: 23/01/2001 Fax: Actividad de Comercio Exterior: SIN ACTIVIDAD

5.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

En la dcada y de los 90, Lima -

tradicionalmente llamada "La Ciudad de los Reyes" considerada como patrimonio cultural de la humanidad- se encontraba en estado de emergencia ambiental, debido a la abundante cantidad de basura que existan en sus calles, avenidas y plazas, convirtindola en una de las ciudades ms sucias y descuidadas de Amrica Latina. Es cuando se necesita con urgencia entidades que se encarguen del cuidado higinico de las calles de Lima, por ello Petramas SAC inicia sus operaciones y mediante adjudicaciones de contratos por concursos pblicos hechos por la municipalidad de Lima Metropolitana, y as obtener una posicin respetable en cuanto a su labor.

5.1.2 QUIEN ES PETRAMAS S.A.C.

PETRAMAS S.A.C. fue fundada el 07 de febrero del ao 1994, es una empresa privada dedicada a la gestin integral de los residuos slidos, cuyo objetivo es la preservacin del medio ambiente, por lo cual desarrolla los servicios de barrido, recoleccin, transporte y disposicin final

de residuos slidos. Cuentan con dos plantas procesadoras de residuos slidos (el Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del Callao"), las cuales junto a su maquinaria pesada, flota de recoleccin, infraestructura moderna, as como una organizacin con niveles de calidad internacional conforman tecnologa de punta a base de sus servicios. PETRAMAS S.A.C., tiene una organizacin estructural y funcional de

caracterstica horizontal y multidisciplinaria. Esta organizacin ha sido premiada en varias oportunidades por su contribucin a preservar el medio ambiente y la salud.

5.1.3 SITUACION ACTUAL DE PETRAMAS S.A.C.

Petramas SAC particip del colorido desfile que con motivo de las Fiestas Patrias organiz el Municipio de Miraflores. En esta actividad se dieron cita las principales Instituciones de la Sociedad, Colegios, Universidades y Comunidad en general. En esta actividad se aprovecho para presentar ante la colectividad las nuevas y flamantes unidades de recoleccin, cisternas y transporte, que prestaran servicios para dicha comuna a inicios del mes de Setiembre en curso. El pblico asistente premio con sus aplausos el paso de las ms de 11 unidades que coparon la Avenida Larco quienes desde temprano goz el paso de los distintos participantes. El alcalde Miraflores Manuel Masas destaco la modernidad de las unidades y del papel que desempearan en bien de su comunidad. Actualmente la empresa pasa por momentos en los que se puede decir tiene un gran compromiso con la poblacin pues debi mantener las calles y parques de la capital en estado impecable pues se realizo la cumbre APEC. Asi mismo fue reconocido por una organizacin que promueve la limpieza en el Callao, como la mejor empresa que desintoxica dicha provincia constitucional.

5.1.3.1 PROCESOS PRINCIPALES

La empresa tiene elaborado una secuencia de procesos integrados que organizan los desperdicios obtenidos desde las calles para ser tratados en las plantas sanitarias con las que cuenta. 1. Barrido y recoleccin de residuos: Su personal adecuadamente capacitado en nuestro talleres, realiza el Barrido de calles y plazas mediante los mtodos ms eficientes y eficaces empleando materiales y equipos adecuados a las caractersticas de las zonas. (Escobas, escobillones, coches, escobas de metal, recogedores, bolsas, etc.) 2. Planta de Transferencia: Esta operacin se realiza en unas instalaciones adecuadas donde las unidades compactadoras de recoleccin provenientes de los distintos puntos de la ciudad realizan la descarga de residuos hacia unidades semitraylers de mayor capacidad. En estas instalaciones se realiza el pesaje de la unidades de recoleccin y semitraylers con la finalidad de llevar a cabo un eficiente control de los residuos descargados y transportados hacia los Rellenos Sanitarios. Esta actividad es importante puesto que evita que las unidades de recoleccin se desplacen hacia los rellenos sanitarios, disponiendo de mayor tiempo para realizar el servicio de recoleccin y garantiza una mayor higiene en el transporte de los residuos hasta su destino final. 3. Proceso de Residuos: Una vez terminada la transferencia, se pasa a la fase de tratamiento de residuos, en esta fase se tratan los residuos slidos para la extraccin de gas que pueda ser til o reusado, adems se genera abono para los campos que son comercializados, es decir no solo tienen servicios sino que tambin productos. Procesos Deposito Movimiento Ubicacin Relleno

Ubicacin de relleno Tapado

Controles Ambientales Monitoreo de gases Monitoreo de lixiviados Monitoreo de la calidad del aire Monitoreo de aguas subterraneas en pozos cercanos Monitoreo de ruidos Fumigacin Desratizacin Habilitacin reas arborizadas

5.1.3.2 INFRAESTRUCTURA
Petramas S.A.C hoy en da conjuga perfectamente novedosas herramientas y maquinarias con sus recursos humanos para conseguir objetivos precisos que es la satisfacer las expectativas de nuestros clientes (proporcionando una recoleccin puntual de los residuos y garantizamos la llegada de estos a los rellenos sanitarios) con la que cumplimos la meta de hacer del medio ambiente un espacio sano y digno que asegure no solo la calidad de vida de la poblacin sino que afiance a la urbe como polo de desarrollo comercial e industrial. Petramas S.A.C pionera de la modernizacin y la innovacin tecnolgica en su gnero, se convierte en la primera empresa en el Per que realiza operaciones en forma automatizada con numerosas ventajas, lo que nos permite asegurar la calidad, regularidad y continuidad en la ejecucin de los servicios ofrecidos para responder satisfactoriamente a los requerimientos de la comunidad. Petramas S.A.C cuenta con una moderna flota de vehculos con capacidad para satisfacer plenamente su responsabilidad de limpieza urbana, cada uno de los cuales son sometidos a un plan de mantenimiento preventivo y correctivo que

asegure su mxima disponibilidad, condiciones de funcionamiento y de mantenerlos en estado ptimo a lo largo de su vida til. Compactadoras. Cisternas. Equipos de aspersin. Barredoras mecnicas. Tractores. Vehculos de inspeccin. Tractores oruga. Cargadores. Dumpers. Volquetes. Equipos de lavado y desinfeccin. Localizacin Vehicular (GPS).

Entrada del Relleno Sanitario Modelo

Compactacin y cobertura de basura

Camin en balanza con material para reciclar

Camin de SMP ingresando a relleno

5.1.3.3 SERVICIOS
Barrido: El servicio de limpieza y barrido de calles brinda solucin a los volmenes tan altos de residuos slidos que se generan da a

da y al impacto que tiene en el medio ambiente. Estos servicios se complementan con el lavado de las infraestructuras pblicas y al riego de reas verdes. El lavado de infraestructuras permite su adecuada conservacin y limpieza, as mismo permite la correcta visualizacin de los elementos sealizadores de seguridad vial lo cual permite evitar accidentes de trnsito. Recoleccin y Transporte: Para el desarrollo de este servicio se cuenta con modernas

compactadoras, que son correctamente distribuidas por rutas, las cuales han sido planificadas y estudiadas por tcnicos transporte. El personal de campo est debidamente capacitado para brindar un servicio de calidad: atendiendo educadamente los requerimientos de la poblacin, empleando el servicio. Los supervisores a travs de rondas y visitas inopinadas, est los horarios establecidos, cubriendo todas las rutas programadas del servicio y aplicando las normas tcnicas de seguridad en para lograr la ptima realizacin del servicio de recoleccin y

continuamente comunicndose con el personal de campo y con la poblacin atendida. De esta manera, la gestin se mantiene informada de toda la problemtica del servicio y los requerimientos del mismo, con lo cual la mejora del servicio es continua y constante Relleno sanitario: Entendiendo que el ciclo de

limpieza pblica termina con la disposicin final de los residuos, operamos sanitarios grandes autorizados rellenos por el

Ministerio de Salud donde se procesan y confinan bajo condiciones tcnicas y sanitarias gran parte de estos residuos que se generan en la ciudad de Lima. Los rellenos sanitarios que opera Petramas SAC son : El Relleno Sanitario Huaycoloro tiene un rea de 302 has. y est ubicado en Quebrada Huaycoloro Km. 7 s/n en San Antonio, Huarochir.. El Relleno Sanitario Modelo del Callao tiene un rea de 440 has. y est ubicado en la Margen Derecha del Ro Chilln Alt. Km. 19 de la Carretera a Ventanilla.

5.1.3.4 SITUACION FINANCIERA

Petramas S.A.C obtiene financiamiento propio a partir de sus recursos generados por prestacin de sus servicios. Actualmente cuenta con contratos de temporalidad variada, los cuales le reportan dichos ingresos.

5.1.3.5 MERCADO
Su principal mercado se encuentra en Lima, sobre todos en los distritos populosos donde el grado de contaminacin pulula por todas partes, no obstante tambin presta servicios a distritos pudientes como Surco, La Molina, los cuales le generan la mayor cantidad de recursos.

5.1.3.6 PRINCIPALES CLIENTES

Petramas S.A.C. posee clientes en el mbito pblico y en el privado. Dentro de los clientes pblicos tenemos a varias municipalidades de Lima y otras organizaciones estatales, y en nuestros clientes privados tenemos al sector industrial, el cual enva residuos no peligrosos. PETRAMAS S.A.C ha determinado los siguientes requisitos: Requisitos Explcitos: Relleno Sanitario Autorizado. Registro de Empresa Prestadora de Servicios de Residuos Slidos Licencia Municipal Provincial

 Constancia de Registro Nacional de Proveedores Externos por Consucode Balanza calibrada Requisitos Implcitos: Proximidad del relleno Sanitario Buen precio Proceso de pesaje rpido Buen estado de las vas de acceso a la plataforma Frente de descarga de residuos adecuada o amplia Balanza en buen estado operativo Buena iluminacin en la noche Zona de planta con adecuadas sealizaciones de seguridad vial Atencin a consultas y la calidad del servicio Buen trato del personal de garita de pesaje y en la zona de descarga Relleno autorizado Requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio tales como: Ley 27314- Ley General de Residuos Slidos y su reglamento D.S. N 057-04-PCM Autorizacin Municipal DL-635 Cdigo del medio ambiente y los recursos naturales Registro de Empresa Prestadora de Servicios. Programa de Adecuacin y Manejo Ambiental (PAMA) DS-26842: Ley General de Salud. Reglamento Sanitario para las actividades de Saneamiento Ambiental en Viviendas y Establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicios. Requisitos Establecidos por la Organizacin tales como: Precios ms competitivos Zona geogrfica idnea para la disposicin final de residuos slidos Brindar auxilio telefnico y mecnico cuando el cliente lo solicite.

Ventajas tcnicas en el tratamiento de la disposicin final

Esta gran empresa, Petramas S.A.C, tiene como clientes a grandes marcas del medio asi como municipalidades, estos clientes dejan referencias de un muy buen servicio recibido por la empresa, a continuacin se listan los principales clientes de Petramas S.A.C: VOTORANTIM METAIS-CAJAMARQUILLA S.A. Ajinomoto del Per S.A. UNION DE CERVECERAS PERUANAS BACKUS & JHONSTON S.A.A SNACKS AMERICA LATINA PERU SRL KRAFT FOODS PERU S.A. Cementos Lima S.A. Compaa Quimica S.A. Disal Per S.A. Ingemedios S.A. NEPTUNIA S.A. MAERSK PERU S.A. Kodak Americas Ltd. CETCO S.A. Nestle Per S.A. XEROX DEL PERU S.A. Ransa Comercial S.A. BASF PERUANA S.A. DESCON S.A.C. Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria CONCYSSA S.A. GREEN CARE DEL PERU S.A. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. UNILEVER ANDINA PERU S.A. SAN FERNANDO S.A. UNIQUE S.A.

5.1.3.7 COMPETENCIA
El rubro de Petramas S.A.C, tiene mucha demanda, pues nuestra capital esta muy contaminada, existen distritos donde los desperdicios estn por doquier y se debe actuar contra ello, como competencia Petramas S.AC. tiene grandes empresas como: Vega Upaca S.A. Servicios Generales Banos S.r.ltda. Emfapatumbes Sa En Liquidacion Century Ecological Corporation S.a.c. Ing. Medioambiental Y Sanitaria Sac Befesa Peru S.a. Hidroequipos De Servicios Tecnicos S.a. Green Care Del Peru S.a.

5.1.3.8 POLITICA DE CALIDAD

La Poltica de Calidad de Petramas Sociedad Annima Cerrada establece las directivas por las cuales la empresa busca un proceso continuo de satisfaccin de los clientes, accionistas, trabajadores y comunidad comprometindose al cumplimiento de los requisitos de la norma, y con la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad, fundamentado en los siguientes principios: Objetivos Brindar sus servicios con calidad, garantizndola satisfaccin del cliente. Capacitar al personal, manteniendo un buen ambiente de trabajo y dando prioridad a la mejora de las relaciones entre los directivos y trabajadores. Promover el permanente desarrollo y trabajo compartido con los proveedores, y obtener xito como actividad econmica Compromiso

 Todo trabajador debe contribuir dentro de sus actividades para el cumplimiento de la Poltica de Calidad. La Direccin asume el compromiso de proveer los recursos necesarios para cumplir y hacer cumplir la Poltica de Calidad. Poltica Ambiental Buscando armonizar sus actividades con el medio ambiente, Petramas Sociedad Annima Cerrada establece los siguientes principios: Respetar el medio ambiente, promoviendo el desarrollo sostenible, Monitorear sistemticamente las actividades de la empresa, que directa o indirectamente interfieren con el medio ambiente, Cumplir lo que determina la legislacin ambiental, reglamentos, normas tcnicas y de ser posible sobrepasar sus exigencias, Mejorar continuamente los servicios, ofreciendo al cliente tecnologas innovadoras y soluciones ambientales seguras, buscando la prevencin de la contaminacin, y Comunicar interna y externamente la poltica ambiental, los resultados ambientales y de seguridad, con transparencia. La direccin asume el compromiso de proveer los recursos necesarios para cumplir y hacer cumplir la poltica ambiental. Polticas de Seguridad Petramas Sociedad Annima Cerrada empresa de servicios dedicada a la gestin de residuos slidos, mantenimiento urbano y reas verdes, reconoce su compromiso de: Cumplir con las normas de seguridad y salud ocupacional aplicables y otros requerimientos que la organizacin suscriba.

 Controlar los riesgos significativos de seguridad y salud ocupacional que nuestros procesos puedan generar, para minimizar los riesgos. Mejorar continuamente el desempeo del sistema de gestin de la seguridad y salud ocupacional. Establecer mecanismo de comunicacin con el personal para fomentar la cultura de prevencin en seguridad y salud ocupacional.

5.2

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

5.2.1 FORTALEZAS
Ofrece vario tipos de servicios Recoleccin de Residuos Slidos Limpieza y Fumigacin. En cada distrito donde presta sus servicios deja su marca su de limpieza total Cuenta con 2 plantas procesadoras de residuos slidos el Relleno Sanitario Huaycoloro y el Relleno Sanitario Modelo del Callao. Petramas es una compaa peruana lder en manejo integral de residuos slidos. Huaycoloro es uno de los primeros proyectos peruanos en tecnologas de reduccin de emisiones de carbono que participa en el mercado de comercializacin de crditos de carbono.

OPORTUNIDADES
En el Per existe una gran tendencia por cuidar el medio ambiente, y esta es una empresa que se dedica procesar los residuos slidos para que exista menos contaminacin. Algunas de las municipalidades de lima estn promoviendo la creacin de planes de gestin ambiental de residuos slidos, como es el caso de comas.

DEBILIDADES
La cantidad de servicios que ofrece es limitada

AMENZAZAS
El tendido elctrico de la empresa afecta a la zona intangible del radar de Jicamarca, dado que dicha lnea elctrica pueda afectar el trabajo del observatorio, por estar mal ubicada la empresa. No es la nica empresa dedicada a la recoleccin y procesamiento de residuos slidos.

5.2.5

POSTURA ESTRATEGICA INSTITUCIONAL

ESTRATEGICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VISION
Proyeccin nacional e internacional, que tiene como perspectiva consolidar su liderazgo en la gestin ambiental de los residuos slidos.

MISION
Manejo integral sanitario de los residuos slidos, en prevencin del deterioro ambiental y la salud de la poblacin.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PETRAMAS S.A.C. es una empresa peruana lder en la Gestin Integral de Residuos Slidos, que est comprometida a: Otorgar un servicio de calidad a nuestros clientes y proveedores, preocupndose por su satisfaccin permanente. Mantener un personal responsable, capacitado y evaluado, que permita cumplir una gestin de calidad. Involucrarse en el mejoramiento continuo de nuestros procesos operativos y nuestros servicios, utilizando infraestructura y tecnologas modernas y adecuadas.

Cumplir con los aspectos legales vigentes y la preservacin de un medio ambiente saludable.

ESTRATEGIAS
Medidas para liderar dentro de la Sociedad. Fomentar la integracin a travs de la cultura y los valores compartidos.

El esfuerzo de todas las personas, la por quienes conforman el Grupo Petramas.S.A. les ha permitido unificar los objetivos corporativos, integrar nociones de calidad, economa, servicio y sentido de la vida para adaptase a los cambios y generar resultados satisfactorios. Poltica de inversiones constantes con la finalidad de incrementar la capacidad de servicio de la empresa a la sociedad.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Las empresas Petramas.S.A comparten los siguientes valores: Responsabilidad social La empresa es parte del sistema social con el cual interactan; por eso sus decisiones y actos tratan de ser congruentes con dicho sistema social. Contribuyen a la permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al progreso de las comunidades en las que se ubican sus plantas. Responsabilidad laboral(las obligaciones) Consiste en el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos; con una conducta honesta, transparente y tica. Dedicacin al trabajo Cultura de trabajo en donde el esfuerzo y dedicacin de los trabajadores se oriente a cumplir una buena gestin de calidad.

Prudencia en la administracin de los recursos Planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporacin para asegurar la solidez y continuidad de al empresa en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y comunidades en las que acta. Cultura del xito Se trazan objetivos exigentes y trabajan hasta alcanzarlos. Buscando as mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollan. Orientacin a los integrantes de la Empresa. Se reconoce el aporte del personal al crecimiento y xito de la Corporacin; por lo que buscan fomentar el trabajo en equipo y valoran el profesionalismo, iniciativa y creatividad de sus colaboradores.

SISTEMAS DE CONTROL
Esta bajo la supervisin del control estratgico moderno pues su enfoque es interactivo. La adaptacin y la anticipacin a los cambios en el entorno interno y externo son parte integrante de su Control Estratgico. Por ello maneja dos tipos diferentes de Control Estratgico.

ESTRUCTURA ORGANICA
Gerente General Asistente de Gerencia Jefe de Calidad Asesor de Calidad Jefe de Licitaciones Asistente de Licitaciones Jefe de Disposicin Final Encargado de Balanza Digitador de Balanza

Jefe de Cobranzas Sub Jefe de Cobranzas Ejecutivos de Cuenta Soporte de Cobranzas Jefe de Recursos Humanos Supervisor de Recursos Humanos Asistente de Recursos Humanos Enfermera Encargado de Almacn Asistente de Almacn Auxiliar de Almacn Implementador de sistemas y administrador de red y correos Encargado de soporte tcnico y desarrollo Encargado de Compras Asistente de Compras Jefe de Taller Asistente de Taller Jefe de Taller Asistente de Taller

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Segn lo estudiado en Petramas.S.A. est ubicado en el mercado como uno de los lderes en su rubro, porque ha sabido aprovechar las oportunidades que le ha ofrecido el entorno haciendo un uso adecuado de los factores tanto materiales como humanos con los que ha contado y cuenta a lo largo de su desempeo en todo este tiempo de funcionamiento. Esta empresa ha hecho frente de una manera adecuada y triunfante a la competencia que ha tenido y tiene; por lo que es un ejemplo de empresa exitosa en nuestro pas.

La cultura es un factor importante en el xito de la empresa por lo que se esfuerza por mantener objetivos comunes en el personal, se destaca el papel importante

que desempea la organizacin para que la empresa pueda desarrollarse exitosamente.

La empresa busca expandirse primeramente en todo Lima por lo que cuenta con centros de acopio en las zonas de la provincia,tal es el caso de 2 principales : el Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del Callao", sin embargo puede explotar ms su capacidad pues no cuenta con plantas en en el resto de distritos y resto de provincias del departamento Lima. La empresa se proyecta al futuro por lo que innova introduciendo nuevas herramientas con un cierto avance tecnolgico para el uso adecuado en la gestin de calidad. PETRAMAS S.A.C., tiene una organizacin estructural y funcional de caracterstica horizontal y multidisciplinaria. Esta organizacin ha sido premiada en varias oportunidades por su contribucin a preservar el medio ambiente y la salud. A pesar de ser una empresa nacional no hace uso de esto para publicitarse en medios masivos, por lo que podra aplicar campaas de publicidad que resalten esto y sobre todo el beneficio importante que trae su servicio a toda una comunidad entera(la del cuidado al medio ambiente) Como PYMES que es, genera puestos de trabajo brindando ms oportunidades laborales. Una recomendacin para el anlisis de esta empresa seria dar a conocer a los dems empresarios un punto importante de su entorno interno como externo.

BIBLIOGRAFIA

http://www.icecapltd.com/upload/La%20Razon.pdf http://www.callao.org/medioambiente/visita_relleno_san.htm http://www.callao.org/medioambiente/lacucaracha.htm http://www.callao.org/medioambiente/visita_relleno_san.htm

ANEXO 1
Basura bendita (informe de EL Comercio) Alrededor De Veinte Empresas Industriales Estn Aumentando Su Estndar De Compra De Productos Reciclables, La Demanda Parece Ir En Aumento, Pero Las Capacidades De Recoleccin Son Limitadas Por las noches, mientras Lima descansa, un ejrcito de 5.000 personas recorre las calles buscando sacarle provecho a los desechos que la ciudad produjo durante el da. La experiencia las ha hecho ser capaces de tener un olfato nico para ubicar lo que tiene ms valor: botellas de plstico, papel, cartn y, si la suerte los bendice, metales. A veces solo les basta con ver las bolsas de desperdicios; si esto no funciona tocan su exterior, y si aun hay dudas, proceden a hacerles una cuidadosa ciruga para rescatar (en ese coctel de olores y desperdicios) objetos que podrn vender al da siguiente a las recicladoras minoristas. Las personas dedicadas a la segregacin de la basura son, segn la ONG Ciudad Saludable, el segundo eslabn (el primero lo forman los generadores de la basura) de una gran cadena de reciclaje que culmina con la produccin industrial o la d exportacin. Albina Ruiz, directora ejecutiva de esta institucin, seala que esta actividad ha crecido fuertemente en los ltimos aos, al punto de que considera que en ella se encuentran involucradas, directa e indirectamente, 100.000 personas en todo el pas. Lima produce cerca de 7.000 toneladas diarias de basura, de las cuales se estima solo se aprovecha el 15% en reciclaje, aunque ms del 45% de los volmenes

desechados corresponden a materiales no degradables, a los que se les puede dar un segundo uso.

ANEXO 2

PLAN INTEGRAL DE GESTION INTE A M BIEN TAL DE RE S IDUOS BIENTAL D E S LIDOS

PIGARS
M U N I C I P A LID A D D IST R ITAL RITA COMAS
Octu b re 2 0 0 7 Oct

MUNICIPALIDAD DE COMAS

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1. RESUMEN EJECUTIVO
El Plan Integral de Gestin Ambiental de los Residuos Slidos (PIGARS) es un instrumento de gestin ambiental para gobiernos locales, establecido por la Ley No 27314, Ley General de los Residuos Slidos y su Reglamento. Estos Planes tienen por objetivo establecer las condiciones para una adecuada administracin de los residuos slidos, asegurando una eficiente y eficaz prestacin de los servicios y actividades de residuos slidos en todo el mbito de su competencia desde la generacin hasta su disposicin final. El PIGARS es un instrumento que surge de un proceso participativo de planificacin, por este motivo su formulacin no slo debe desembocar en un documento o plan, que registre las fortalezas y debilidades del sistema de gestin de residuos slidos y las mejores alternativas para resolver sus problemas inherentes, sino tambin debe permitirestablecer una slida propuesta social y financiera que posibilite desencadenar un proceso sostenido y efectivo de mejoramiento de la cobertura y calidad del manejo de los residuos slidos. El Plan de Desarrollo Integral del Distrito de Comas tiene como una de sus lneas estratgicas la salud y medio ambiente, en el cual estn contenidos los siguientes proyectos: programa Concertado de Mejoramiento de los Servicios Bsicos, Proyecto Piloto Comunidad saludable1, Franja ecolgica, Creacin e implementacin de la Oficina de Control Ambiental, Programa de Segregacin y Reciclaje con Planta de transferencia y Habilitacin, mejoramiento y sostenimiento de las reas verdes. Actualmente existen condiciones favorables en la comunidad para el desarrollo de acciones concertadas, debido a la capacidad de autogestin de las organizaciones, a un trabajo cada vez ms integrado entre la autoridad y la comunidad y a la participacin de los vecinos en el desarrollo de su comunidad. La formulacin del PIGARS para Comas se ha desarrollado con la activa participacin de autoridades y la comunidad. Su contenido bsico es la visin y misin, la determinacin de los objetivos y estrategias adecuadas a la realidad del Distrito y la definicin de las acciones principales. VISIN: Al 2015 Comas es un distrito lder en el manejo de los residuos slidos a nivel de Lima Norte con avenidas, calles, espacios pblicos y laderas verdes y limpias que valora sus recursos naturales. MISIN: Implementacin del Plan integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos en el marco del Plan de desarrollo distrital de Comas, con la participacin activa de la sociedad civil organizada y las entidades pblicas, con

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conciencia ambiental y tributaria. Se formul el marco lgico del PIGARS y las acciones a corto, mediano y largo plazo, considerando los siguientes componentes: informacin bsica en relacin al manejo de los residuos slidos e ingeniera ambiental, capacidades de gestin y recursos financieros, transformacin y comercializacin de los residuos slidos, limpieza pblica (Barrido, recoleccin, transferencia y disposicin final), conciencia ambiental y

2. GESTIN DE LOS RESIDUOS SLIDOS EN EL PER

2.1 EL CONTEXTO NACIONAL El Per vive actualmente en una etapa de transicin democrtica en el que concurren tres procesos: La descentralizacin que busca transferir competencias, funciones y una cierta cuota de poder poltico del gobierno nacional a los gobiernos subnacionales, sobre la base de dos vas, la regionalizacin y municipalizacin; la modernizacin del Estado orientada a reformar el poder ejecutivo y los sistemas administrativos, en la perspectiva de construir un Estado al servicio de los ciudadanos; y la democratizacin de la sociedad, accediendo sectores de sta a nuevos espacios de interrelacin entre el Estado y la ciudadana. Una de las situaciones ms crticas que enfrenta nuestro pas desde aos atrs es la problemtica ambiental y sus causas tienen que ver con el limitado acceso a los servicios ambientales, la exposicin a emisiones y desechos, la prdida de recursos naturales y los riesgos ambientales por inadecuada ocupacin del territorio. 2.2 PRECARIEDAD INSTITUCIONAL EXISTENTE PARA LA GESTIN AMBIENTAL A los procesos de deterioro ambiental, se suman los serios problemas de gestin ambiental. La institucionalidad existente padece de una serie de defectos que inciden negativamente sobre la eficiencia de la gestin. Dentro de tales defectos destacan el excesivo centralismo en la toma de decisiones, el sectorialismo, la ausencia de polticas ambientales integradas, la duplicidad de competencias y funciones ambientales entre los varios niveles del sistema gubernamental y la vigencia de normas confusas. Esta caracterizacin se complica con la ausencia de una efectiva priorizacin poltica de la dimensin ambiental en los procesos de desarrollo, que se reflejan en la precariedad financiera, en la debilidad del monitoreo y en la fiscalizacin deficiente.

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2.3 MISIN DE LOS GOBIERNOS LOCALES En este marco general, a los gobiernos locales les corresponde la responsabilidad de dar cumplimiento a las competencias y funciones que tienen asignadas, en el marco del ordenamiento jurdico-institucional del pas, aplicar las polticas ambientales nacionales y las que en el futuro aprueben tambin los gobiernos regionales y los propios gobiernos locales, fomentar el ordenamiento de las prioridades con una planificacin de largo plazo, crear las condiciones para institucionalizar la participacin ciudadana, informar el estado del medio ambiente, entre otras. Las ventajas comparativas que tienen los gobiernos locales son su legitimidad por su origen democrtico, el conocimiento que tienen de su realidad, su sensibilidad a los problemas crticos, su capacidad para movilizar recursos, su posibilidad de afirmar las identidades locales y generar capital social, es decir, relaciones de confianza, reciprocidad, cooperacin, construccin de redes, tan crucialmente importantes para la gestin ambiental. En pocas palabras, los gobiernos locales estn muy prximos a las personas, a los problemas y a las alternativas de las soluciones posibles de implementar. Estas ventajas son recogidas por los enfoques, principios y procesos de la Agenda Local 21 (AL21).

3. METODOLOGA
La elaboracin y aprobacin del Plan Integral de Gestin Ambiental de los Residuos Slidos (PIGARS) con nfasis en la atencin de zonas urbano marginales, se relaciona con el Plan de Desarrollo Distrital lo cual contribuye al mejoramiento de la calidad del manejo de residuos slidos. El trabajo esta basado en la Gua Metodolgica pblicada por el CONAM3 y la propia experiencia acumulada por los profesionales de ECOCIUDAD. Los pasos seguidos son los siguientes:

Paso Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Organizacin local para el desarrollo del PIGARS Diagnstico o definicin del problema Establecimiento de objetivos y alcances Identificacin y evaluacin de las alternativas Preparacin de la estrategia Formulacin del Plan de Accin del PIGARS y Sistema de Monitoreo Lineamientos de la Implementacin y monitoreo de los PIGARS

En cada uno de los pasos desarrollados se ha comprometido a los participantes a

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proponer, criticar, desarrollar y debatir sobre los avances logrados en cada paso. Para su cumplimiento se ha utilizado las siguientes herramientas e instrumentos: Visitas Tcnicas, desarrollada con el objetivo de realizar un diagnstico actual de la gestin local de los residuos slidos en el distrito. Talleres, se han desarrollado tres talleres en los cuales se combinan tanto la tcnica expositiva como las dinmicas de trabajo en grupo, utilizadas con el objetivo de elaborar el PIGARS. Los resultados de los talleres han sido las estrategias, los objetivos, la visin y misin, marco lgico y plan de accin (con acciones priorizadas) del PIGARS, considerando los siguientes componentes: Informacin bsica en relacin al manejo de los residuos slidos e Ingeniera Ambiental, Capacidades de gestin y recursos financieros, Transformacin y Comercializacin de los residuos slidos, Limpieza pblica (Barrido, Recoleccin, Transferencia y Disposicin Final), Conciencia Ambiental y Participacin ciudadana. Ver lista de participantes en anexo N 3. Encuestas, desarrolladas con el objetivo de validar las propuestas elaboradas en los talleres a travs de una consulta ciudadana en la que se le preguntaba a los pobladores de diferentes zonas de cada uno de los distritos sobre los objetivos y estrategias. Los resultados obtenidos en la consulta han sido positivos, validndose as las propuestas y establecindose sus niveles de prioridad. En el distrito de Comas las encuestas realizadas son un total de 2254 Dinmicas, utilizadas con el objetivo de motivar a los participantes en las sesiones que se realizaron. Aparte del apoyo tcnico y logstico de PROPOLI y ECOCIUDAD, se formo el Comit de Trabajo PIGARS. Su composicin y funcin principal se describe el siguiente cuadro:

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CUAD RO N 01

C ONFORMACIN
FUNCIN PRINCIPAL Elaborar el PIGARS. Establecer los lineamientos de poltica y consensos institucionales para el PIGARS. Brindar el apoyo poltico, institucional y financiero requerido. Vigilar la ejecucin de PIGARS aprobado por la Municipalidad Provincial y Asamblea de Alcaldes. Asegurar la sostenibilidad del PIGARS

DEL

C OMIT

DE

T RABAJO PIGARS
CONFORMACIN

DESCRIPCIN Mesa de Concertacin (1) Mesa Tcnica (2)

Nikn Cerna Medina ONG APDES Mauro Villazn Yanas El Len de la Tribu de Jud Jos Villalobos Tinoco Projetcs Asociados SRL Elena aupari Mansilla CODECO Oscar Chvez Salazar CONAPAFAS Mara Huaycn Moya CODECO Efrn Rojas - Dirigente Csar Rojas Huaroto Mdico ngel Guevara Lino - CODECO Leoncio Sicha Punil Gerente de Desarrollo Ambiental Csar Gonzles Sub Gerente de Limpieza Pblica Flix Rojas Lujn Municipalidad Elmer Bernardo Aranda Municipalidad Wilmer Chapoan Rodrguez Municipalidad Edgar Vilcapoma - Municipalidad Julio Villegas Araujo Municipalidad Dante Campos Municipalidad Javier Rosales Orihuela Hospital EB Oscar Garca Freitas ONG APDES

Elaborar el PIGARS. Someter a consideracin de la Mesa de Concertacin los avances parciales y producto final del PIGARS.

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UBICACIN DE PROYECTOS DE INVER SIN PIGARS - DISTRITO COMAS 8

CENTR OS DE ACOPIO ALEDA OS A LA 5 Y 6 ZONA DE COL LIQUE

PLANTA DE TRATAMI ENTO DE RESIDUOS SLID OS ORGNICOS, INORGNICOS Y PLANTA DE TRANSFEREN- CIA ZONA CHACRA CERRO

MAESTR ANZA MUN ICI PAL (actual)

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