UNIVERSIDADE DE TAUBAT Suely Pereda Bernardi

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM): proposio de metodologia para avaliao do CRM aplicado s pequenas empresas.

Taubat SP 2006

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Suely Pereda Bernardi

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM): proposio de metodologia para avaliao do CRM aplicado s pequenas empresas.
Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao em MBA Gerncia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.

Orientador: Prof. Mestre Paulo Aurlio Santos

Taubat SP 2006

SUELY PEREDA BERNARDI GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM): Proposio de metodologia para avaliao do CRM aplicado s pequenas empresas.

Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao em MBA Gerncia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. Data: __________________ Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA Prof. Mestre Paulo Aurlio Santos Assinatura __________________________________ Prof. Dr. Antonio Pascoal Del'Arco Junior Assinatura __________________________________ Prof. Dr. Francisco Cristvo Loureno de Melo Assinatura __________________________________ ____________________ _____________________ ____________________

Dedico este trabalho a meu marido Ulisses, e a meus filhos Penelope e Thales. Pelo apoio e incentivo que me deram, no s durante o curso, como tambm na execuo deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

A minha famlia, pelo apoio e incentivo. Aos meus colegas, pela colaborao em momentos de necessidade. Ao Prof. Mestre Paulo Aurlio Santos, pela orientao. Ao Prof. Normando Marth Pazim, pela ajuda. Aos professores, pelos conhecimentos compartilhados.

O sorriso que ds volta para ti mesmo. Provrbio indiano

RESUMO
As pequenas empresas brasileiras constituem um segmento muito importante para o desenvolvimento do nosso Pas, originando empregos e gerando riquezas. Diante da necessidade crescente destas pequenas empresas estreitarem seus relacionamentos com os clientes, as dificuldades encontradas na utilizao de uma estratgia de relacionamento bem definida so muitas, o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente sugere a utilizao das Tecnologias de Informao e mudanas culturais na organizao. Este trabalho prope atravs de pesquisa cientfica, o levantamento das questes de maior dificuldade para as empresas na implantao e desenvolvimento desta estratgia. Entre as questes citadas tem se os altos custos dos investimentos em tecnologia e as grandes dificuldades de mudanas culturais nas empresas. Esta ltima questo entre todas as levantadas com certeza a mais difcil de ser administrada, tendo-se como concluso que, a administrao de pessoas para o envolvimento total com a nova cultura pea fundamental para o sucesso da estratgia. As pequenas empresas podem e devem utilizar-se dos benefcios da gesto de relacionamentos, pois levando se em conta o nmero de pessoas envolvidas nos processos, esta administrao de pessoal se torna infinitamente mais fcil e produtiva. Palavras-chaves: Gerenciamento do relacionamento com o cliente. pequenas empresas. Marketing de relacionamento. Fidelizao do cliente.

ABSTRACT
The small Brazilian companies constitute a very important segment from our country development, originating jobs and generating wealth. Face the increasing necessity of these small companies to narrow its customers relationships, the difficulties found in the use of a well defined relationship strategy are many, the Customer Relationship Management suggests the use of Information Technologies and organization cultural changes. This work propose through scientific research, the survey of the higher difficulties issues for companies strategy implantation and development. Among the cited issues it has the high costs of technology investments and big difficulties of companies cultural changes. This last issue among all mentioned is certainly the most difficult to be managed, concluding that, the people administration for the total involvement with the new culture is fundamental for the strategy successful. The small companies can and must use the benefits of the relationships management, therefore taking the number of people involved in the processes, this people administration becomes infinitely more easy and productive. KEY WORDS: Customer Relationship Management. Small companies. Relationship Marketing. Customer loyalty.

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Viso da Criao do Valor........................................................................24 Tabela 2 Princpios da Lealdade.............................................................................33 Tabela 3 Classificao Utilizada Pelo Sebrae Para O Tamanho Das Empresas....35 Tabela 4 Pesquisa de Satisfao............................................................................40

LISTA DE FIGURAS Figura 1 A Escada da Fidelidade............................................................................20 Figura 2 Estgios da Excelncia Nos Servios.......................................................22 Figura 3 Pirmide da Hierarquia do Conhecimento................................................27 Figura 4 O Ciclo do Processo do CRM...................................................................28

SUMRIO 1 INTRODUO.....................................................................................................12

1.1 OBJETIVO............................................................................................................12 1.1.1 Objetivos Especficos...................................................................................13 1.2 DELIMITAO DO ESTUDO...............................................................................13 1.3 RELEVANCIA DO ESTUDO................................................................................13 1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO........................................................................14 2 REVISO DA LITERATURA...............................................................................15 2.1 O MARKETING....................................................................................................15 2.2 O MERCADO.......................................................................................................17 2.3 O CLIENTE..........................................................................................................17 2.3.1 O Cliente Externo............................................................................................19 2.3.2 O Cliente Pessoal............................................................................................20 2.3.3 O Cliente em Potencial...................................................................................20 2.3.4 O Cliente interno.............................................................................................21 2.4 O PRODUTO........................................................................................................21 2.5 O SERVIO.........................................................................................................22 2.6 O VALOR.............................................................................................................24 2.7 O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO................................................25 2.7.1 As Mudanas Culturais.................................................................................31 2.8 AS PEQUENAS EMPRESAS..............................................................................35 3 4 MTODO.............................................................................................................39 PROPOSIO....................................................................................................39

REFERNCIAS..........................................................................................................42

1 INTRODUO

Com a globalizao e o aumento da concorrncia, as grandes empresas se voltaram para os clientes com o objetivo no s de captar mas principalmente de satisfazer e reter estes clientes. A rea de marketing diretamente responsvel por estas estratgias de mercado e hoje temos aliada a ela, tcnicas novas como o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, mais conhecido como CRM. A idia de que a utilizao desta tcnica exige da empresa um alto investimento em tecnologias, faz com que a pequena empresa tenha dificuldades em buscar sua utilizao e definir programas para um melhor relacionamento com os seus clientes. Tcnicas como CRM so desenvolvidas para a utilizao em grandes e mdias empresas, mas espera-se que estas tcnicas utilizadas, de maneira simplificada possam ser adaptadas para as pequenas empresas.

1.1 OBJETIVO

Este trabalho tem por objetivo, buscar informaes que possam ser utilizadas como base para o desenvolvimento de um modelo de relacionamento com os clientes em pequenas empresas, sem a utilizao de tecnologias de informao.

1.1.1 Objetivos Especficos

Identificar fatores chaves para o bom desenvolvimento da estratgia de relacionamento, por meio dos quais o pequeno empresrio poder alcanar o objetivo de, estreitar os relacionamentos com os clientes, aumentar sua rentabilidade e desenvolver-se em um mercado altamente competitivo.

1.2 DELIMITAO DO ESTUDO

No sero abordados temas como, tipos de tecnologias e segurana das informaes, valores de investimentos ou elaborao de estratgias. Este trabalho se limita a determinar formas de gerenciar os relacionamentos utilizando o fator humano como ponto principal.

1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO

indiscutvel a importncia das relaes nos processos, sendo assim, trazer informaes para as pequenas empresas, que sofrem com a carncia de literatura especfica da rea de relacionamentos que sejam dirigidas a elas, uma maneira de auxiliar na elaborao de planos de marketing com a viso totalmente voltada para o cliente. Partindo da premissa de que, a maneira mais segura de se manter a fidelidade do cliente atravs das relaes pessoais (MCKENNA, 1992), as pequenas empresas tem a vantagem

de estarem mais prximas destes clientes, o que torna mais fcil administrar estes relacionamentos. A proposta deste estudo buscar informaes que possam auxiliar os pequenos empresrios na compreenso das estratgias de gerenciamento do

relacionamento com o cliente. A partir de sua importncia e das dificuldades que podem surgir durante a implantao do projeto.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

As informaes contidas no trabalho esto divididas em quatro captulos. O primeiro, consiste na introduo, objetivos, delimitao e relevncia do estudo. O segundo, traz a reviso da literatura, com conceituaes de marketing, mercado, cliente, produto, servio pequenas empresas. O terceiro, indica a metodologia utilizada. O quarto, as concluses finais e sugestes para trabalhos futuros. valor, gerenciamento do relacionamento e

2 REVISO DA LITERATURA

Desde a dcada de 1980, o mercado vem passando por mudanas tecnolgicas e de abertura, que transformaram o cliente. Hoje uma tarefa essencial para a sobrevivncia de qualquer empresa a manuteno de uma clientela fiel, tarefa esta, que no em absoluto fcil de se desenvolver. Estes desafios esto nas mos dos departamentos de Marketing, que podem contar com um nmero de ferramentas cada vez melhores e mais direcionadas (BOGMANN, 2002).

2.1 O MARKETING

O termo Marketing originalmente era utilizado para definir atividades realizadas antes da venda ou de uma promoo. Durante o sculo XX as definies de Marketing foram dando novos sentidos ao termo (MCKENNA, 2002). Na prtica antiga do marketing, as empresas tinham como nico objetivo, a conquista de novos clientes, quanto maior fosse o nmero de clientes captados melhor, sem a preocupao em manter estes clientes. A Era do Marketing teve incio na dcada de 1950, quando se comea a perceber a importncia da conquista e manuteno de negcios (clientes) por longos prazos e no apenas para uma venda exclusiva, passou-se ento a dar mais valor ao consumidor (LAS CASAS, 1987).

Segundo Bogmann (2002) Hoje o marketing permeia quase todas as atividades humanas e desempenha um papel importante na integrao das relaes sociais e de troca. Para que a relao entre cliente empresa possa ser bem definida, temos que utilizar o marketing de relacionamento, que pode ser definido como: uma estratgia com o objetivo de construir relaes cliente/empresa, baseada em confiana, compromisso e parceria que resultar em otimizao de retorno para a empresa e o cliente (PIZZINATTO et Al., 2005). Com a utilizao do Marketing de Relacionamento e suas ferramentas, as organizaes so capazes de desenvolver estratgias para conquista da lealdade dos clientes. O Marketing de Relacionamento pode ser descrito como: Encontrar o cliente, conhecer o cliente, manter-se em contato com ele, assegurar que o cliente obtenha aquilo que quer em todos os aspectos do relacionamento cliente-empresa e verificar se o cliente esta obtendo o que foi prometido (BOGMANN, 2002). Segundo Cobra (1997) os desafios so muitos e diante disso, o marketing vem passando por vrias teorias que procuram compreender melhor seu papel e atuao. A utilizao do marketing absolutamente importante para o sucesso e sobrevivncia de qualquer organizao, independentemente de seu tamanho (KOTLER; ARMSTRONG, 1995). O marketing hoje, deixou de ser apenas uma campanha de publicidade ou uma promoo, passou a ser uma funo, uma atividade que engloba o trabalho de todos na empresa, desde a recepcionista at diretoria. Segundo Mckenna (1999) integrar o cliente a elaborao do produto e desenvolver o processo sistemtico de interao que dar firmeza relao.

2.2 O MERCADO

Hoje temos um mercado competitivo e os custos para se manter um cliente antigo satisfeito so cinco vezes menores que para atrair novos clientes. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995). As oportunidades de consumo se ampliaram, fazendo com que o consumidor se torne mais exigente e seletivo com relao ao que lhe oferecido pelo mercado. O simples fato de inovar tecnologicamente os produtos, j no satisfaz este consumidor, frente a estas dificuldades os servios ao cliente tornam-se cada dia mais sofisticados e o objetivo de no somente satisfazer o cliente mas tambm surpreende-lo (COBRA, 1997). A necessidade de aproximao com o cliente, fez surgir linhas 0800 para chamadas gratuitas, atravs das quais os clientes compram, esclarecem dvidas e fazem reclamaes. Os grandes avanos tecnolgicos que foram direcionados para gesto, proporcionaram um acesso interativo entre empresa, cliente, fornecedor e todos os envolvidos nos processos (MCKENNA, 2002).

2.3 O CLIENTE

Na definio clssica de cliente, temos este como: indivduo ou grupo que paga por bens e servios.

Dentro do contexto atual, esta definio sofre algumas alteraes e passa a ter o seguinte significado: O cliente um indivduo ou grupo que troca valor com outra pessoa ou grupo. muito importante saber o que, e no apenas quem, so nossos clientes (GREENBERG, 2002). De que se queixam os clientes? Mentiras bvias, vendas de servios desnecessrios ou cotaes acima do aceitvel. Fornecedores de servios que tratam os clientes sem respeito. Quebra de promessas, fornecedores de servios que no cumprem o prometido. Falta de disposio dos funcionrios para resolver problemas bsicos do servio ao cliente. Longa espera em filas por falta de atendentes ou excesso de pessoas. Atendimento impessoal que no transmite a sensao de calor humano. Funcionrios que no se do ao trabalho de atender os clientes prontamente. Funcionrios que no se esforam para ajudar os clientes ou do impresso de que esto incomodados. Funcionrios sem preparo para responder as perguntas mais comuns dos clientes.

Funcionrios que conversam entre si ou executam tarefas pessoais enquanto o cliente espera, e aqueles que se negam a ajudar por estarem em horrio de descanso ou em final de expediente (BERRY, 2000).

O cliente era apenas aquele que comprava um produto ou servio de uma empresa, esta viso foi muito modificada pelas necessidades do mercado, temos vrios tipos de clientes, que so:

2.3.1 O Cliente Externo

Este

cliente

sofre

impacto

dos

produtos

servios

oferecidos

(MARQUES,1997). Podendo ser dividido em cinco tipos de clientes (figura1): Prospects: pessoas que podem ter interesse em comprar; Shoppers: pessoas que pelo menos uma vez visitaram seu negcio; Clientes eventuais: pessoas que adquiriram algum produto ou servio de seu negcio; Clientes regulares: pessoas que com regularidade adquirem seus produtos; Defensores: pessoas que defendem e elogiam a qualidade de seu negcio.

Figura 1 - A escada da fidelidade Fonte Fonte: Raphel e Raphel,1996

2.3.2 O Cliente Pessoal

Eles so importantes na seguinte definio: qualquer pessoa que espera por algum servio, atendimento ou alguma coisa de nossa parte. A realizao enquanto pessoa, o resultado de mantermos estes clientes satisfeitos.

2.3.3 O Cliente em Potencial

So os clientes que no compram da nossa empresa, mas sim da concorrncia, estes somados aos nossos clientes externos, representam o mercado.

2.3.4 O Cliente Interno

o principal responsvel pela qualidade percebida pelo cliente externo, como tambm pela corrente de clientes internos que existe em qualquer empresa independente de seu tamanho, estes clientes trocam entre si, trabalho, informao, apoio e cooperao (MARQUES, 1997).

2.4 O PRODUTO

O termo produto inclui os bens fsicos, os servios e toda e qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado (consumidor) para satisfazer uma necessidade ou desejo. Para o consumidor, no basta possuir um bem, importante obter os benefcios que este bem pode lhe proporcionar (KOTLER; ARMSTRONG, 1995). Do desempenho do produto com relao s expectativas do comprador, que depende a satisfao do cliente, quando este desempenho est dentro das expectativas do comprador, ele fica satisfeito, quando excede as expectativas ele fica encantado. Clientes satisfeitos alm de comprar novamente, fazem propaganda de boca do produto/empresa que o satisfez. Ainda segundo Kotler e Armstrong (1995) As empresas inteligentes tem como meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram. ... Construindo bons relacionamentos, haver transaes lucrativas. Temos um produto ampliado, quando acrescentamos a ele algum servio (COBRA, 1997). A empresa pode acrescentar valor ao seu produto oferecendo

servios que devem ser assegurados para o consumidor atravs de uma poltica de marketing sria e comprometida (KOTLER; ARMSTRONG, 1995).

2.5 O SERVIO

a forma pela qual a empresa proporciona tantas satisfaes quantas forem possveis pela aquisio do produto, so tambm as formas de resolver questes que importam ao cliente, sobretudo uma forma de agregar valor ampliando o produto (MARQUES, 1997). So quatro os estgios de excelncia nos servios (figura 2), estes estgios podem ser utilizados para a identificao da localizao da empresa no espectro da excelncia.

Figura 2 - Estgios Da Excelncia Nos Servios Fonte: adaptado (INGLES, 2002)

Os estgios so: Estgio 1: a empresa se concentra na conteno de custos e trabalho com solicitaes de servios de rotina.

Estgio 2: a empresa se concentra no fornecimento de bons servios e comea a incorporar o feedback destes.

Estgio 3: a empresa volta o seu foco para o relacionamento com os clientes e integrar e distribuir as informaes sobre eles.

Estgio 4: os processos internos esto alinhados em torno da satisfao do cliente, o ambiente esta voltado para a lealdade e reteno, mensurando o negcio em relacionamentos e lucratividade de longo prazo (INGLES, 2002). Na prestao de servios, encantamento e indignao so emoes extremas

originadas na gesto de trs necessidades bsicas dos clientes: segurana, tratamento justo e auto-estima. Partindo-se das premissas: os clientes so pessoas antes de ser clientes, as pessoas consideram suas necessidades bsicas de vida mais fundamentais do que suas expectativas especficas como consumidores. As expectativas podem ser satisfeitas; as necessidades continuamente atendidas resultam na melhoria do bem estar. Definindo: segurana o sentimento de preservao contra danos fsicos ou econmicos; tratamento justo a necessidade de ser tratado corretamente e autoestima o desejo de manter e melhorar a auto-imagem. Sendo assim, administrar bem a segurana e o tratamento justo evitar sua violao, mas na prestao de servios atender tambm a terceira necessidade bsica implica em aumentar a auto-estima do cliente e provocar o encantamento (SCHINEIDER, 2000).

2.6 O VALOR

Ele diferente para cada cliente, percebido de maneira diferente para cada um de acordo com a sua percepo no que se refere aos benefcios e custos na aquisio e utilizao de um produto e servio (CHURCHILL; PETER, 2003). Viso da criao de valor de acordo com o perfil da empresa (tabela 1):
Centrada na Empresa O consumidor esta fora dos domnios da cadeia de valor; A empresa controla onde, Ele pode influir em onde, quando e como o valor gerado; quando e como o valor agregado cadeia de valor; O valor criado numa srie de atividades controladas pela empresa antes do momento da compra; H um ponto nico de troca, onde o valor extrado do Ele pode competir com empresas pela extrao do valor; consumidor para a empresa. Ele no necessita respeitar fronteiras setoriais em sua busca pelo valor; Centrada no Consumidor O consumidor faz parte do sistema de criao de valor;

Tabela 1 Viso da Criao do Valor Fonte: adaptada (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2002) Quatro passos facilitam a percepo de onde esto as oportunidades de interao para criao de valor. O dilogo, como meio pelo qual as pessoas se comunicam e aprendem umas com as outras, o acesso, como forma tradicional de encarar a transparncia de valor da empresa com o consumidor, mas sem a necessidade de possuir, a reduo de riscos, com as obrigaes e responsabilidades da empresa e do consumidor quanto gesto dos riscos e medida que o consumidor se envolve, ele assume responsabilidades e as empresas revelam mais informaes sobre estes riscos, a transparncia, com a visibilidade das informaes vitais do negcio (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2002)

A determinao do valor do cliente feita atravs da medio de toda a sua vida, participao, retorno de ativos de dados e ndices de reteno (ROGERS, 2000).

2.7 O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO

Para que o gerenciamento deste relacionamento seja, em sua complexidade, administrado e entendido de maneira produtiva, surgem novos modelos para maior estruturao e desenvolvimento dos programas. O Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente ou Customer Relationship Managemente (a partir deste ponto citado como CRM) tem como relao principal com o Marketing de relacionamento, a possibilidade de aproveitar com maior exatido as informaes do cliente para benefcio do mesmo e da empresa (PIZZINATTO et Al., 2005). A idia de que o CRM apenas um software uma das principais falhas na implantao do sistema. Os softwares desenvolvidos para a implementao do CRM, proporcionam a possibilidade de reunir informaes sobre os clientes, mercados e conhecimento coletivo da empresa, dando a todos o acesso a estas informaes atravs da utilizao do conjunto de ferramentas. Este sistema tem como objetivo um melhor entendimento, apoio e servio aos clientes j existentes e o planejamento para a conquista de novos (GASET, 2001). O aumento de receitas e satisfao do cliente atravs da elaborao de produtos mais convenientes e servios customizados, bem como a diminuio de custos em virtude dos esforos e verbas serem melhor direcionados, podem ser

apontados como grandes benefcios relacionados utilizao do CRM (PIZZINATTO et Al., 2005). Segundo Pizzinatto et Al.(2005) CRM a administrao de uma estratgia que envolve toda a organizao com o objetivo de atender bem seus clientes e trazer maiores lucros a longo prazo. As aes de Marketing de Relacionamento, representam sempre um custo muito alto para as empresas, por isso importante estarem alinhadas com a estratgia e visarem uma melhora nas relaes. Estas aes buscam os lucros a longo prazo e trazem com eles a sustentabilidade. Muitos benefcios, alem dos lucros diretos, so obtidos quando a empresa tem seu foco no cliente e de maneira correta utiliza as ferramentas de gerenciamento, para a satisfao deste cliente. Como no marketing de relacionamento, tambm na utilizao do CRM, deve haver uma cultura organizacional, totalmente voltada para o cliente. Se as pessoas no forem capacitadas para o relacionamento e entendimento dos clientes, como tambm a aceitao e compreenso das novas culturas e valores, qualquer estratgia traada ser levada ao fracasso. As empresas sempre dependero dos pontos de contato (atendimento humano) para criar relacionamentos slidos e duradouros. Considerando-se que custa menos manter um cliente atual que conquistar um novo, manter clientes a longo prazo o objetivo da utilizao do CRM. Clientes novos atrados por promoes podem significar um ganho momentneo, sem um programa de relacionamento e fidelizao, estes clientes migraro para as promoes da concorrncia, bons preos atraem clientes mas no os tornam freqentes (SWIFT, 2001).

A chave do relacionamento a informao, conhecer o cliente essencial para a empresa e administrar um grande volume de informaes no tarefa fcil, a utilizao da Tecnologia de Informao (a partir deste ponto citada como TI) para a formao de bancos de dados, um sistema de apoio indispensvel para uma grande organizao, mas esta apenas uma das bases para o desenvolvimento do CRM (SWIFT, 2001). partir de uma base de dados armazenados, movimentados e manipulados, matria- prima no processo do relacionamento, origina-se a informao, dados com significado que nos dizem algo, temos ento o conhecimento, conseqncia de nossa capacidade mental de acumular informaes, partimos ento ao mais alto nvel deste processo, que a sabedoria, capacidade de ir alem dos conhecimentos e fazer novas descobertas com base no aprendizado e nas experincias (figura 3) (ALBRECHT, 2004).

Figura 3 Pirmide da Hierarquia do Conhecimento Fonte: adaptada (ALBRECHT, 2004).

Estas tecnologias ampliam os horizontes da informao para alem das paredes da organizao. Proporciona um retorno imediato e contnuo, no somente por parte dos clientes como tambm de todos os que influenciam para o bom andamento das relaes.

As novas ferramentas de informao e comunicao do as empresas condies de monitorar as preferncias dos consumidores e responder as suas percepes para satisfaze-los. A partir de transaes de vendas, todas as informaes so registradas e monitoradas atravs se sistemas de informao. Esta a proposta dos conceitos de customizao, traduzir as informaes e utiliza-las no acrscimo de valor aos produtos j existentes e na criao de novos produtos. A segmentao dos clientes e a definio de quais so rentveis, facilita os direcionamentos de investimentos para as estratgias de relacionamento

(REICHHELD, 2003). A tcnica de: identificar, diferenciar, interagir e personalizar deve ser usada para um bom sistema de gesto de relacionamentos (figura 4). Basicamente, podemos dizer que: identificar classificar o cliente e reconhece-lo mesmo utilizando abordagens diferentes, diferenciar ou comparar determinar o valor de um cliente com relao aos outros para direcionar investimentos, interagir obter retorno do cliente e fazer por ele o que os concorrentes no fazem, personalizar a adaptao total as necessidades do cliente.

Figura 4 O Ciclo do Processo do CRM. Fonte: Adaptado (SWIFT, 2001)

Nas empresas existem quatro tipos bsicos de clientes: o primeiro o dos clientes mais valiosos que so responsveis pela maior lucratividade, o segundo grupo de clientes potencialmente valiosos que se pode facilmente conquistar, o terceiro formado pelo grosso dos clientes e por ultimo esto os que custam mais do que oferecem ao longo do seu histrico. Deve-se gastar mais com os clientes que se podem conquistar, quase a mesma quantidade com os mais valiosos, uma cota de manuteno nos habituais e nada nos no rentveis (ROGERS, 2000). As funes de uma empresa devem interagir conectadas com os clientes de maneira a satisfazer seus desejos e necessidades. Todos na empresa devem participar do processo de manuteno do relacionamento com o cliente (MCKENNA, 2002). O CRM como estratgia que utiliza tecnologia para unir todos os setores da empresa, deve ter em vista as necessidades de todos os usurios, sejam eles, funcionrios, parceiros ou clientes. O envolvimento de funcionrios e clientes no planejamento da estratgia do CRM, pode acrescentar valor e evitar fracassos por falta de colaborao dos funcionrios. Com a utilizao de lderes possvel se obter as informaes do que preciso para se tornar o sistema til (GREENBERG, 2002). Identificar quais informaes so realmente importantes, quais so

necessrias para que se possa determinar as necessidades reais e desejos dos clientes, uma tarefa rdua e acumula um volume enorme de dados, somadas a estas informaes, temos tambm a necessidade de conhecimento da concorrncia. A informao, s tem valor quando so utilizadas para a tomada de decises.

Atravs dos sistemas de informaes, possvel acessa-las por meio de comunicao eletrnica de qualquer lugar atravs de computadores pessoais (KOTLER; ARMSTRONG, 1995). Um dilogo rico em informaes pea importante do relacionamento. A empresa deve saber que informaes coletar dos clientes e de que forma, e saber como utilizar estas informaes em seus planejamentos. Os modelos de parcerias, com fornecedores, distribuidores e consumidores, faz do negcio uma empresa ampliada. A utilizao das competncias destes parceiros, aliadas as competncias de seus funcionrios propicia a ampliao das possibilidades estratgicas. A criao de oportunidades para o envolvimento voluntrio do cliente no que diz respeito s experincias incumbncia da empresa, pois quanto maior o envolvimento dos clientes, maiores sero as competncias aproveitadas

(PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000). A busca pela confiana do cliente exige uma presena constante de qualquer que seja a empresa. As formas de alcanar esta presena so muitas, mas alguns pontos so comuns para qualquer tipo de negcio. Estes pontos so: Adote uma abordagem de estrutura de mercado de total acesso. As atividades da empresa devem estar totalmente integradas e o marketing deve ser uma rede de informaes e responsabilidades sempre coordenadas. Aumente a infra-estrutura de suporte ao consumidor Ajustar a infra-estrutura paralelamente ao aumento dos clientes e usurios.

Pense em acesso total. Todos os canais de acesso devem trabalhar em conjunto para proporcionar ao consumidor consistncia em todas as suas relaes. Invista em tempo, dinheiro e relacionamento com o consumidor. As mudanas necessrias para se colocar em pratica o CRM, no incluem apenas tecnologias, o tempo de adaptao das empresas a uma nova filosofia um dos fatores mais difceis. A tecnologia se adapta de acordo com as experincias e necessidades, mas as estratgias de utilizao dos resultados destas tecnologias so cruciais para o sucesso. Quanto maior o nmero de envolvidos nos processos, tanto dentro quanto fora da empresa, mais difcil se torna manter e conquistar a confiana dos clientes (MCKENNA, 2002).

2.7.1 Mudanas Culturais

A cultura da empresa profundamente afetada pelo CRM, por isso as mudanas precisam ser planejadas. Entre os aspectos isolados, a cultura corporativa o item mais complexo da criao da estratgia de CRM. Para garantir a participao dos funcionrios deve haver incentivos (GREENBERG, 2002). Empresas flexveis mantm melhores relacionamentos a longo prazo, mas as mudanas podem afetar o desempenho de funcionrios, e administrar muito bem estas mudanas tarefa importante, que no deve em momento algum ser desprezada (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).

Dentro desta nova filosofia, no existe mais espao nas empresas para colaboradores solitrios, existe sim, uma necessidade crescente da unio e do trabalho em equipe, com altssimo grau de comprometimento e liberdade de criao para as equipes. O compartilhamento de informaes muito importante para um trabalho integrado, reunies face-a-face so uma grande oportunidade para as pessoas colocarem suas idias, dividirem experincias e passarem informaes que no so divididas pelos canais normais de comunicao. Isto faz com que as pessoas se sintam valorizadas, sabendo que esto sendo observadas e que seu trabalho ser mostrado a seus pares (KANTER, 2000). O no alinhamento de todos na empresa, com o objetivo de servir ao cliente, pode levar todo um processo ao fracasso e conseqentemente, a grandes perdas. Equipes devem ser motivadas a utilizarem os novos mtodos, juntamente com a implantao dos mesmos, o aprendizado ativo mais produtivo, gerando um maior retorno (GALE, 1996). O sucesso comea com os executivos acreditando no potencial do CRM e contagiando toda a organizao. Quando estes executivos acreditam e se empenham na realizao da fuso entre departamentos, vem ento a etapa de preparar os funcionrios para as mudanas que vo ocorrer na empresa. A pressa tambm um fator de desestabilizao do CRM, ele deve ser implantado primeiramente nas reas essenciais ao conhecimento das necessidades dos

clientes, o atendimento ao cliente e a rea de vendas so as principais e com elas o marketing, a partir da os outros setores vo sendo envolvidos no processo de maneira gradual.

 importante tambm definir um sistema de mensurao para avaliar os resultados desta nova filosofia que esta sendo utilizada (GASET, 2001). A utilizao de princpios da lealdade, fundamental dentro desta nova filosofia (tabela 2):
Lucrar custa dos parceiros o atalho para um beco Jogue ganhem. para que todos sem sada.O foco incansvel no valor para o cliente cria as condies para a confiana. No desperdice recursos em negcios e clientes nos quais voc no pode ser o melhor. Transforme o recrutamento em prioridade. Seja seletivo Seja seletivo. Participar um privilgio. sobre quem no sai do lugar e quem promovido. Seja igualmente seletivo ao escolher seus clientes. Identifique a fonte de clientes leais. Reformule seu marketing e crie programas que gerem clientes leais. A complexidade inimiga da rapidez e da resposta rpida. Mantenha seus registros estveis e simples. No complique. Organize sua empresa em equipes pequenas para maximizar a responsabilidade, a flexibilidade e a prestao de contas. Parceiros valiosos merecem metas valiosas. Mensure a Recompense os resultados reteno dos clientes e funcionrios certos.Alinhe os certos. incentivos recompensando a criao de valor. Recompense os clientes leais. Os relacionamentos de longo prazo exigem franqueza, Oua com ateno, fale sem rodeios. comunicao de mo dupla e aprendizado. Mantenha seus parceiros a par de tudo que estiver acontecendo. Utilize menos e melhores pesquisas e conecte-as as aes. As aes falam mais alto que palavras, mas, juntas, elas Pregue o que voc pratica. so imbatveis. Coloque seus princpios no papel e dissemine-os com paixo. Tabela 2 Princpios da Lealdade Fonte: (REICHHELS, 2003)

O compromisso da empresa, com os funcionrios responsveis pelo atendimento aos clientes, uma maneira de desenvolver uma base de clientes fiis. Em um processo de fidelizao, a lealdade vem como resultado de relacionamentos benficos para todos os interessados. A lealdade deve ser cultivada no apenas com os clientes como tambm com os funcionrios. A importncia das lideranas, continua muito bem definida, dentro deste processo, assim garantir a lealdade dos funcionrios, tem que fazer parte da estratgia. Os bons relacionamentos incidem em retorno dos clientes com um custo operacional mais baixo para atende-los e o que mais importante, estes clientes recomendam a empresa a outras pessoas (REICHHELS, 2003). Dentro do processo do bom relacionamento com o cliente, o

comprometimento com a qualidade dos produtos e servios que so oferecidos, ponto de partida para o sucesso. Lderes que sejam defensores ardorosos da excelncia do servio, so peas indispensveis para manter equipes motivadas. Empresas competindo com elas mesmas com o objetivo de superar seus nveis de desempenho, fazem seu trabalho cada vez melhor, criam valor para o cliente com seus produtos e servios (BERRY, 2000). Segundo Gale (1996) Existem duas maneiras de tentar alinhar as unidades de negcios com as necessidades dos clientes. O autor as denomina, alinhamento cascata quando as necessidades dos clientes so passadas aos que tem contato com estes e somente ento repassadas aos internos; alinhamento completo quando a opinio do mercado alvo comunicada diretamente a cada grupo dentro da empresa.

Cada empresa deve determinar suas estratgias e metas especficas de relacionamento e todos na empresa devem ser informados do que vai ser feito e com isso saber o que eles juntamente com a empresa iro ganhar. Este fator indispensvel para empresas pequenas, mdias ou grandes (PEPPERS, 2003).

2.8 AS PEQUENAS EMPRESAS

Alguns critrios universais, como o numero de empregados, o volume de vendas, o valor dos ativos o volume de depsitos entre outros, so utilizados para classificar as empresas de acordo com seu tamanho. Considerando-se os critrios utilizados pelo Sebrae (Servio brasileiro de apoio s empresas) (tabela 3), as empresas so classificadas pelo nmero de funcionrios (CHIAVENATO, 2006).

Classificao (porte) Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa 20 a 99

Numero de empregados Indstria 100 a 499 500 ou mais Comrcio e Servios 10 a 49 50 a 99 100 ou mais

Tabela - 3 Classificao utilizada pelo Sebrae para o tamanho das empresas.

Fonte: Chiavenato, 2006, p.46

Vamos considerar as pequenas empresas em um mercado globalizado, que por sua vez aumenta as desigualdades sociais no mundo dos negcios. Destas empresas exigida uma velocidade de adaptao e utilizao de estratgias de gesto e de marketing que, para tanto estas empresas no esto preparadas. O

mundo sofre mudanas constantes, e as mudanas ocasionadas pela globalizao, tm influencia direta no tempo de vida das pequenas empresas. Estes so uns dos fatores que tornam to difcil para estas empresas redirecionar suas atividades para o foco no cliente. Como um processo de amadurecimento, os programas de fidelidade devem ser integrados a programas que envolvam todos na empresa e que todos estejam atentos a todo e qualquer contato do cliente com a empresa e que todas estas pessoas fiquem absolutamente comprometidas com a qualidade (PIZZINATTO et Al., 2005). No que diz respeito ao entendimento dos conceitos de CRM as pequenas empresas em sua maioria no sabem defini-los, como tambm no tem muitas informaes direcionadas a elas (PEPPERS, 2003). Muitas pequenas empresas tm se esforado para implementar o CRM, e pelo nmero reduzido de clientes, a proximidade mais fcil, e assim elas tentam impressiona-los, com uma estratgia de vender para os mesmos e servi-los por longo tempo. Nas pequenas empresas as divises de trabalho so menores, o que facilita o controle dos relacionamentos, mas medida que estas empresas crescem os princpios de controle se perdem (SWIFT, 2001). Uma ferramenta muito til de comunicao de marketing, a venda pessoal, na qual o vendedor passa para o comprador informaes sobre a empresa e produto e retira desta comunicao informaes importantes para a empresa (KEEGAN; GREEN, 1999). Para que seja possvel que uma pequena empresa volte-se para o cliente sem os investimentos de uma grande empresa, ela deve lanar mo de seus

recursos mais importantes, que so as pessoas. De acordo com Pizzinatto et Al. (2005) atravs de alguns passos, denominados por ela como imperativos, a pequena empresa tem condies de aprimorar seus relacionamentos. Estes passos podem ser analisados como: Ter uma viso clara da misso para com os clientes; posicionar-se de maneira competitiva relacionando-se de forma personalizada com todos os clientes,no apenas com um grupo selecionado; utilizar exemplos de sucesso de empresas maiores, para aprender tcnicas que ajudem a identificar e eliminar a insatisfao do cliente; imperativo que gerentes mostrem aos empregados que, a tarefa principal da empresa servir aos clientes; a empresa deve entender e melhorar todo procedimento que traz benefcios para o cliente e eliminar os que no colaboram para a melhoria do atendimento; ha necessidade da empresa ter medidas constantes do desempenho de todas as suas etapas e no somente dos processos internos como tambm de outras empresas bem sucedidas; a criao de novos lderes que colocam o cliente como centro, e a gesto participativa, onde existe investimento em seus funcionrios, capacitando-os para de forma criativa colaborarem para melhorias. As relaes de mercado so sempre atravs de indivduos que, diante de situaes difceis devem utilizar-se de sua capacidade humana para solues criativas sempre considerando o foco no cliente (PIZZINATTO et Al., 2005). Nas organizaes, as informaes guardadas separadamente em

departamentos diversos, impedem a converso destas informaes em respostas para as perguntas que devem ser respondidas para que se possa realmente conhecer os clientes. Manter uma base de dados nica que permita que todos tenham acesso as informaes, um grande passo. Mas apenas parte dos

funcionrios das empresas, esta realmente equipada para lidar com clientes (SWIFT, 2001). O aprendizado deve ser estimulado e investimentos devem ser feitos de maneira a proporcionar aos funcionrios a conscincia da importncia na excelncia no atendimento, este conhecimento levar ao desenvolvimento da empresa. Comunicao importante para a unidade da equipe. Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos e desenvolvidos, cabe gerncia providenciar e administrar estas necessidades. Os funcionrios devem ter conhecimento total da empresa e, atravs do atendimento ao cliente assegurar a completa satisfao de suas necessidades e expectativas. O caminho para o sucesso do negcio est no foco do cliente, que significa se colocar no lugar do cliente quando ele faz suas escolhas, a empresa no conhecer somente quem o cliente, mas, como o cliente, quais suas caractersticas, hbitos de compra, necessidades, aspiraes e motivaes, para isso necessrio o exerccio da empatia. So as pessoas que do vida ao negcio, a percepo dos clientes com relao empresa e ao produto diretamente influenciada pelas pessoas que os servem e atendem (CHIAVENATO, 2006). A alta rotatividade de funcionrios, dificulta a implementao de programas de relacionamento, portanto investir na satisfao e treinamento do cliente interno facilita a excelncia no atendimento. Pode-se considerar ento que, educao e treinamento so a principal ferramenta para alcanar a satisfao total do cliente (MARQUES, 1997).

Segundo Marques (1997) A Educao ensina as pessoas a pensar e tomar decises. O Treinamento condiciona as pessoas a agirem conforme a Educao, para desenvolver a prtica de um comportamento.

MTODO

O tema ser pesquisado em literatura disponvel, para dar base ao material de avaliao. Sero coletados dados pertinentes possibilidade de desenvolvimento da estratgia proposta, atravs de solues simplificadas para que estas possam ser adaptadas as utilizaes necessrias para as pequenas empresas.

PROPOSIO

A anlise dos conceitos bsicos do CRM, nos mostra que, obter informaes que sejam verdadeiramente importantes para o conhecimento do cliente parte fundamental da estratgia, mas tambm nos mostra que as pessoas envolvidas nos processos que vo fazer realmente a diferena na hora de utilizar as informaes coletadas, no momento de atender o cliente, satisfazer suas necessidades e criar o relacionamento que culminar na fidelidade do cliente. Para a organizao destas informaes, faz-se necessrio um sistema de banco de dados que seja capaz de comportar as informaes, a complexidade deste sistema de banco de dados deve variar de acordo com as necessidades da empresa, como: nmero de clientes, variedade e quantidade das informaes e outras variantes que possam surgir. Mas tambm nesta etapa a importncia do fator

humano evidente, o comprometimento dos funcionrios para a boa manuteno deste banco de dados, essencial para o bom desenvolvimento do CRM. Por esta razo, a satisfao do cliente interno deve ser to valorizada quanto do cliente externo. Partindo-se deste ponto, podemos dizer que o investimento principal, para uma pequena empresa realizar um programa de relacionamento com o cliente, o treinamento, desenvolvimento e satisfao do seu cliente interno. Mostrou-se claro na pesquisa realizada que, a cultura da empresa deve ser totalmente voltada para a satisfao total do cliente, e que conscientizar o funcionrio deste fato, trabalho que deve ser executado de maneira sistemtica pelos superiores. A avaliao da satisfao dos clientes deve ser feita constantemente, para que se possa detectar falhas. Este trabalho prope um questionrio simples e de fcil aplicao e avaliao (tabela 4): PERGUNTAS 1- Os funcionrios atendem prontamente? 2- Os funcionrios esto sempre dispostos a atender? 3- Existe um tempo grande de espera para o atendimento? 4- Os funcionrios so simpticos e atenciosos? 5- Os funcionrios inspiram confiana? 6- Os funcionrios esto bem preparados para esclarecer dvidas? 7- O tempo de permanncia na empresa agradvel? 8- Existe empenho por parte dos funcionrios, na soluo de problemas? Tabela 4 Pesquisa de Satisfao Nas pequenas empresas, a proximidade dos funcionrios com seus superiores facilita esta proposta. O exemplo dos chefes no que diz respeito a praticarem suas palavras fundamental, gestores que se entusiasmam com o programa de relacionamento, tem maiores chances de contagiar seus funcionrios com este entusiasmo. SIM NO

A utilizao dos conceitos do CRM nas pequenas empresas, possvel medida que o empresrio se envolve com a estratgia e define dentro da empresa a cultura a ser seguida. Analisar os recursos tecnolgicos importante. Algumas sugestes de alguns passos para a utilizao dos conceitos, so dadas a seguir: Como primeiro passo, deve-se considerar a elaborao de perguntas que possam nos fornecer informaes pertinentes, perguntas estas, que nos ajudaro a descobrir quem realmente nosso cliente. Como segundo passo, inserir estas informaes em um banco de dados, que deve variar em complexidade, de acordo com a quantidade de variaes de informao e tambm nmero de clientes. Estas informaes devem estar acessveis a todos na empresa. Como terceiro passo, preparar os funcionrios para a excelncia no atendimento, treinando todos na empresa para a boa utilizao das informaes existentes e, nas tcnicas de relacionamento para que outras informaes importantes possam ser levantadas atravs dos clientes. Com as informaes o pequeno empresrio tem condies de conhecer o seu pblico e desenvolver a melhor estratgia para a lealdade dos clientes. Com estes fatores bem definidos, o pequeno empresrio no pode esquecer jamais que: Marques (1997) pessoas que o realizam.. Sugesto para futuros projetos: a implantao dos conceitos do CRM em pequenas empresas. A qualidade do servio igual qualidade das e as possibilidades de adequao para a armazenagem de dados e manuseio, tambm um passo

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