N 23

Ano VI

Janeiro

Maro 2006

R e v i s t a Tr i m e s t r a l

Publicao Gratuita

lico: ctor Pb ce no Se ramento G 08 n . . . P Governa ...... uad rporate mentos e enq . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Co s, ele ...... 14 princpioual . . . . . . . . . . . . . lor . PG o de Va ...... cept con da Cria vedo) . . . . . . . . . . . 6 ravs de Aze PG 1 Risco at ...... Gerir o o do Eng Belmiro blicas . . n Obras P (Interve adas de Empreit ados . . . . . . . . . PG 19 a ertific . Auditoria rnos C. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inte itores gal) . . . . . . . . . . Aud tu
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Assembleia Geral
Presidente da Mesa: Joo Antnio Lopes Alves Secretrio: Alfredo Mendona David Vogal: Antnio Manuel Nascimento Dinis Presidente: Manuel Marques Barreiro Vice-Presidentes: Domingos Sequeira de Almeida, CIA Francisco Melo Albino, CIA (Tesoureiro) Ral Fernandes Antnio Neutel Neves, CIA Orlando de Sousa Secretrio: lvaro da Silva Joo Vogais: Rodrigo Mrio de Carvalho Nuno Miguel Moita da Costa Nuno Lus do Rosrio Martins, CIA Lus Mrio de Oliveira Galria, CIA Giovani Ehrhardt Pedro Salgueiro, CIA Lus Cordeiro Lus Filipe Tavares Marques Machado

Direco

Conselho Fiscal

Presidente: Manuel dos Santos Gomes Vogais: Joaquim Santos Silva Joo Manuel Barata da Silva

OBJECTIVIDADE INTEGRIDADE CONFIDENCIALIDADE COMPETNCIA CDIGOS DE CONDUTA E DE TICA

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PROPRIEDADE E ADMINISTRAO

Av. Duque de Loul, 5 - 2B - 1050-085 Lisboa Telefone: 21 315 10 02 Fax: 21 315 10 02 Contribuinte n 502 718 714 Email: ipai@netcabo.pt www.ipai.pt

FICHA TCNICA
Director: Joaquim Leite Pinheiro jleitepinheiro@sapo.pt Coordenao de Edio: Nuno Moita da Costa nunomoita@portugalmail.pt Redaco: Manuel Marques Barreiro IPAI - Av. Duque de Loul, 5 - 2B 1050-085 Lisboa Conselho Editorial: Manuel Barreiro Domingos Sequeira Francisco M. Albino Colaboradores: Maria da Conceio da Costa Marques Paulo Lajoso / Nuno Moita da Costa Ral Fernandes Publicidade: EQUICONSULTE, SA Pr-Impresso: CROMOLITO - Artes Grficas, Lda. Impresso e Acabamento: JOTAGRAFE - Artes Grficas, Lda. Rua das Hortas, 3 A - Casal da Mata 2725-199 Mem Martins Tel.: 21 917 84 17 Fax: 21 917 84 27 E-mail: jotagrafe@mail.telepac.pt

NDICE
Editorial J. Leite Pinheiro Auditoria interna - comportamentos ticos 04

.................

Primitivas & Derivadas Forum IPAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06 Artigos - A Corporate Governance no Sector Pblico: princpios, elementos e enquadramento conceptual . . . . . . . . . . . . 08 - Gerir o Risco atravs da Criao de Valor . . . 14 - Auditoria a Empreitadas de Obras Pblicas . . 16 Notcias Pesquisa na Rede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Notcias do IPAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Notcias do IIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Pesquisa em Blogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Caneta Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Biblioteca do Auditor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
"Os artigos vinculam exclusivamente os seus autores, no reflectindo, necessariamente, as posies da Direco e do Conselho Editorial da Revista nem do IPAI. A aceitao da publicao dos artigos na RAI (Revista Auditoria Interna do IPAI), implica a autorizao para insero no site do IPAI (www.ipai.pt) aps decorrido, pelo menos, trs meses sobre a distribuio da revista"

A NOSSA MISSO
Fornecer informaes, notcias, anlises, comentrios e observaes aos Auditores portugueses, de lngua portuguesa e a outros profissionais correlacionados com a funo auditoria, conducentes ao entendimento do risco, controlo e gesto das Organizaes / Empresas.
AUDITORIA INTERNA

ANO VII - N 23 TRIMESTRAL JANEIRO / MARO 2006

Tiragem: 1.000 exemplares Registo: ICS com o n 123336 Depsito Legal: 144226/99 Expedio por Correio Grtis

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Pode comentar este editorial para: jleitepinheiro@sapo.pt

Auditoria Interna
comportamentos ticos
Joaquim Leite Pinheiro - Director da revista Auditoria Interna, do IPAI

Um autntico sismo, que deveria servir para que a auditoria reformulasse a sua forma de actuar, com especial incidncia nos aspectos relacionados com o modelo de governo e do controlo de qualidade da prpria auditoria interna e externa, numa lgica de fornecer valor empresa.

Julgamento dos responsveis pelo colapso da ENRON, comeou em Maro de 2006. Assim, faz sentido relembrar algumas coisas escritas no incio do processo, no ano de 2002, j que, recentemente, ocorreu uma nova situao dramtica de uma empresa americana (Calpine) da era ps ENRON e da era ps Sarbanes-Oxley Act (SOX).

O caso ENRON foi um autntico sismo, que deveria servir para que a auditoria interna reformulasse a sua forma de actuar, com especial incidncia nos aspectos relacionados com o controlo de qualidade da prpria auditoria, visando reforar a confiana, que os utilizadores devem ter na informao disponibilizada pelas empresas aos mercados e certificada pelos auditores. Como algum j questionou "quem deve auditar os auditores?", de modo que o mercado sinta que a informao, veiculada pelas empresas, corresponde verdade e que cumpre os requisitos essenciais, desde o requisito da fidedignidade ao da oportunidade. No caso da ENRON, a estratgia foi alicerada pelo topo da gesto, o que torna ainda mais difcil a actuao da auditoria externa, agravado pelo facto de no existir auditoria interna. Assim, as empresas, devem reforar o sistema de controlo interno (SCI) e promover o reforo/implementao de auditoria interna, com o reforo do seu papel, que poder passar pelo seu enquadramento, reportando a administradores no executivos e estabelecendo uma poltica de divulgao do plano de auditorias e respectivos resultados, aos accionistas que assim o

A derrocada da Arthur Andersen, (uma das big five do sector de auditoria externa) e com prestgio mundial, assentaram na atitude gananciosa de alguns elementos da firma, que no souberam resistir tentao de sacar alguns dlares, em detrimento de uma tica profissional e de respeito pelos outros colegas de profisso. A divulgao dos contornos dos factos, agravada pela destruio de documentos, foi catastrfica para a marca e para os profissionais de auditoria externa, que viram desaparecer num pice os sonhos e a energia, para os quais tinham dispendido muito esforo e muito trabalho, numa lgica de respeito pelo mercado e pelos accionistas, enquanto alguns se aproveitaram do sistema e da confiana que neles depositavam, violando alguns princpios sagrados, que passam pela tica e integridade profissional. 4

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desejarem. evidente que os accionistas minoritrios no devem ser "sleeping partners", mas exercer um papel activo de fiscalizao e controlo dos actos fundamentais da empresa, principalmente factos relevantes e a explicitao dos principais riscos da actividade e metodologia para os minimizar. Ultimamente a lgica empresarial, com casos conhecidos de falncias, com especial incidncia empresas da chamada "nova economia", colocou em dificuldades emocionais um conjunto alargado de pessoas, que no esperavam que assim acontecesse, que se viram beira do precipcio sem que tivessem culpa do sucedido. O caso relatado da ENRON flagrante. No entanto, sendo nos EUA, as coisas tm menor impacto, j que os Americanos, conseguem dar a "volta por cima", com muito mais facilidade do que ns. E conseguem uma coisa extremamente crucial, numa economia de mercado: investigar, responsabilizar e implementar medidas correctivas com a aprendizagem dos erros. No contexto actual, a adopo dos princpios de Corporate Governance e algumas medidas sadias no mbito das empresas com impacto na auditoria interna, so extremamente importantes, tais como: 11. Melhorar as regras de transparncia, conforme j preconizado pela Securities Exchange Commission (SEC), potenciando uma maior credibilidade da informao disponibilizada ao mercado e aos investidores; 12. Reduzir o diferimento de aprovao do relatrio e contas, face data de encerramento (trs meses com os sistemas de informao existentes e tantos factos ocorridos); 13. Melhorar a informao sobre factos relevantes, com especial incidncia em actos de aquisio e fuses; 14. Melhorar a informao sobre factos relacionados com aquisio de aces da empresa e prmios de desempenho, por parte da gesto de topo, incluindo a primeira linha; 15. Melhorar a divulgao da informao relacionada com informaes/riscos relevantes para a actividade da empresa, incluindo a perda de negcios e/ou a perda de clientes importantes; 16. No contratar servios de consultoria a empresas de auditoria externa, que estejam envolvidas em certificao de contas da empresa, conforme procedimento adoptado publicamente pela Unilever e pela Disney; 17. Implementar uma comisso de auditoria, cuja composio resulte de administradores independentes e no executivos; 18. Criao de uma hotline para permitir a canalizao de informaes que possam ter impacto negativo nas contas e no desempenho da empresa; 19. Criar um Conselho de tica que permita um controlo efectivo sobre situaes menos claras e que potencie a formao em tica; 10. No efectuar o outsourcing da auditoria interna, mas reforar/implementar o seu papel, com enquadramento de responsabilidade perante administradores no executivos e/ou o reporte Comisso de Auditoria (Audit Committee);

11. Implementar e divulgar o plano de aces da auditoria interna, baseado numa lgica de risco paras as principais actividades; 12. Articular o desempenho da auditoria interna com o papel da auditoria externa, numa lgica de sinergia de combate aos riscos negativos e implementao de melhores controlos; 13. Divulgar os relatrios da auditoria interna, potenciando o acesso informao por parte dos accionistas, utilizando as tecnologias actuais, disponibilizando as snteses executivas no stio da empresa; 14. Fomentar a cultura tica de desempenho, sustentada na prtica quotidiana por parte da gesto de topo; 15. Divulgar informao oportuna e fidedigna, com destaque para os factos "materialmente relevantes", visando criar uma cultura de responsabilidade e de participao na vida da empresa; 16. Implementar os princpios da boa governao (Corporate Governance), com reforo do papel dos administradores independentes; 17. Implementar o desempenho de uma cultura ambiental, sustentada nas melhores prticas e que reforce o papel da empresa na comunidade onde se insere; 18. Reforar o sistema de controlo interno, com especial incidncia nas actividades estratgicas, que passa pela elaborao de uma matriz de riscos, que deve ser desenhada em parceria com os principais responsveis das actividades e que visa o auto controlo (Control Self Assessment) dos diversos departamentos nos riscos associados; 19. Identificar os principais riscos negativos envolvidos nas actividades e potenciar a participao de todos para a sua minimizao, que passa tambm pela criao de incentivos no processo de melhoria contnua; 20. Fomentar a partilha da informao, de modo que todos percebam os objectivos traados para alcanar a estratgia de sucesso; 21. Promover a formao dos colaboradores, numa lgica de acrescentar valor no desempenho das diversas actividades de controlo e visando a reduo de tarefas inteis ou que no criem valor accionista. O caso ENRON1 provocou na Europa, atravs da Comisso Europeia, a preparao de uma directiva sobre o funcionamento e das relaes da auditoria externa, na qual destaco o princpio de que a auditoria externa no deve aceitar trabalhos em que haja conflito de interesses com a empresa a auditar, deve haver alterao peridica dos responsveis pela superviso das aces de auditoria, no mantendo sucessivamente o mesmo "Partner/Manager" com essa responsabilidade e os respectivos honorrios devem ser divulgados publicamente. Um grande camiinho a percorrer para que as empresas sejam geridas de forma sustentvel, com comportamentos ticos exemplares e com um modelo de governao exemplar e, nesse sentido, a divulgao da informao aos Stakeholders no deveria ter qualquer restrio. I
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Em 2005, aconteceu mais uma situao na empresa americana Calpine (outros casos, como a Worldcom, Parmalat, foram igualmente relevantes).

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Forum IPAI
Manuel Marques Barreiro - Presidente do IPAI

Somos um Pas em que as questes relacionadas com a gesto do risco, o controlo e as respectivas avaliaes nem sempre so levadas muito a srio. Melhor dizendo, no so entendidas com a eficincia e a eficcia que so exigidas numa boa prtica de gesto global.

o sentido de sensibilizar os responsveis nas organizaes empresariais e nas principais instituies portuguesas, pelas questes relacionadas com o controlo interno, bem como toda a rea envolvente, a Direco do IPAI decidiu promover um FORUM dedicado quelas entidades. Esta aco, como naturalmente no podia deixar de ser, ser bidireccional. Isto , pretendemos saber, auscultando os nossos interlocutores, o que ou o que devia ser, a Auditoria Interna. O propsito da recolha deste tipo de informao, entronca numa outra aco que a Direco do IPAI visa empreender. Nada mais do que, sem grandes pretenses, a elaborao de um Livro Verde sobre o estado da Auditoria Interna em Portugal. A razo de fundo desta iniciativa radica em aspectos que na nossa perspectiva merecem ser abordados com a profundidade e o desassombro que a disponibilidade dos participantes permita.

Somos um Pas em que as questes relacionadas com a gesto do risco, o controlo e as respectivas avaliaes nem sempre so levadas muito a srio. Melhor dizendo, no so entendidas com a eficincia e a eficcia que so exigidas numa boa prtica de gesto global. Embora consideremos ser importante tentar perceber, em toda a profundidade, a razo desta postura, achamos que o momento no o mais oportuno para o fazer. O que nos preocupa agora, procurar saber o que que deve ser feito para que esta tendncia seja invertida. Todos sabemos da pouca importncia que tem sido dada, ao controlo, entendido este no seu sentido mais genrico, pelas instituies que ministram o ensino de matrias com ele directamente relacionadas ou com elas tenham alguma afinidade. As escolas que formam economistas e gestores, tm sido, at aos nossos dias, no que respeita a auditoria

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interna (tal como a entendemos), pouco ou nada intervenientes. No h uma focalizao no ensino de matrias de auditoria, risco e controlo interno. H sim, uma preocupao com os aspectos directamente relacionados com a reviso de contas, com o controlo financeiro e, por vezes, consoante a sensibilidade dos professores, algumas incurses, fugidias, por aspectos genricos e subtis da auditoria interna. Quero exceptuar contudo os Institutos Politcnicos que ministram o ensino da auditoria. Esses, tanto quanto do nosso conhecimento, tm vindo a actualizar os seus programas, no sentido de proporcionar aos seus formandos, um nvel adequado de formao nestas matrias. Nesta perspectiva, nem tudo mau. E quanto s empresas? evidente que no temos um conhecimento profundo da situao. Tanto quanto sabemos, h de tudo. Os que pura, e simplesmente, ignoram a auditoria interna, preocupando-se simplesmente, porque so obrigados por lei, com trabalhos relacionados com a auditoria externa. Outros que tm auditores internos mas que, naturalmente por ignorncia, no os deixam ultrapassar o limiar da auditoria contabilstica e financeira. E por fim existem outros, no muitos, infelizmente, que tm departamentos de auditoria interna bem equipados, quer em termos de organizao, quer em termos de efectivos e onde os trabalhos de auditoria so um must.

Face a este panorama, torna-se absolutamente inadivel a criao e desenvolvimento nas empresas de uma cultura de gesto do risco e de controlo. Sabemos de antemo que no vai ser uma tarefa fcil. Isto, como todas as outras coisas que se vo submetendo mudana, tm que ser entendidas muito a srio. Nada disto pode ser imposto de fora para dentro. Se no se conseguir reunir sensibilidades dentro das organizaes, de molde a provocar um interesse plasmaste do topo base, tudo ficar condenado ao fracasso. Quando as escolas entenderem a importncia destas questes e passarem a ensinar, no s os aspectos tcnicos da funo, mas tambm a necessidade de se ter sempre presente, em todas as questes de gesto global a necessidade do controlo interno, temos resolvido o primeiro membro desta equao. Enquanto isto se no verificar, tero as empresas e as instituies de fazer um esforo suplementar no sentido de manter up to date, as suas auditorias internas e, consequentemente, os seus auditores. Numa poca em que por todo o mundo, as grandes e mdias empresas esto certificando os seus departamentos de auditoria interna, no sentido da sua profissionalizao, urgente que entre ns se dem passos de gigante para nos conseguirmos colocar a par dos outros, pelo menos. Estas so algumas das razes que levaram a Direco do IPAI a promover, em data a indicar oportunamente, a realizao do FORUM. At l vamos trabalhando para ver se conseguimos que seja um xito, sobretudo no que respeita aos I resultados que pretendemos alcanar.

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A Corporate Governance no Sector Pblico: princpios,

elementos e enquadramento conceptual
Maria da Conceio da Costa Marques - Professora Adjunta; Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Coimbra.

A Corporate governance na perspectiva dos Estados Unidos influenciou largamente a Europa, mas no serviu assim to bem quanto isso. A Corporate governance para assegurar que as empresas apresentam melhor performance, melhor monitorizao e proteco dos investidores. No modelo anglo-saxnico, os accionistas esto longe da empresa, mas nos Estados Unidos as administraes so dominadas pela gesto, e existe algum conflito real entre o CEO (Chief Executive Office) e o Presidente. Eles tm muito poder e do poucas oportunidades aos accionistas para comunicar com a Administrao. A divulgao da informao obviamente crtica, sobretudo quando o modelo de governo entra em crise, como em 2002.

Introduo
Corporate Governance (governana corporativa) comeou a ser popular tardiamente, sendo bastante til na organizao de processos destinados a dirigir e atingir a accountability dentro de uma organizao. Existe, no entanto, o perigo do termo poder ser usado de forma imprpria e, assim, obscurecer o seu significado O conceito de Corporate Governance est, portanto, relacionado com a accountability, cujas exigncias diferem consoante a natureza da organizao em causa. O termo vantajoso para agregar um nmero de processos destinados a assegurar a accountability dentro das entidades pblicas, tendo, numa fase inicial, a sua popularidade ocorrido nos Estados Unidos.

1. Enquadramento conceptual
A Corporate Governance (ou governana corporativa) um conceito relativo sobre o modo como as empresas so dirigidas e controladas. Com esta expresso pretende-se abranger os assuntos relativos ao poder de controlo e direco de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exerccio e os diversos interesses que, de alguma forma, esto ligados vida das sociedades comerciais. Entre os instrumentos de fiscalizao e controlo de gesto das companhias, podem referir-se: um conjunto de deveres legais atribudos aos administradores e accionistas controladores; a actuao independente do conselho de administrao e um sistema de informao eficiente.

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A governana corporativa agrega valor, apesar de, isoladamente, no ser capaz de cri-lo. Isto apenas ocorre quando ao lado de uma boa governana corporativa se possui tambm um negcio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governana permitir um melhor desempenho, em benefcio de todos os accionistas e das demais partes interessadas (stakeholders). Nos ltimos anos, a questo da governana corporativa tem sido fortalecida por iniciativas institucionais relevantes, em vrios pases. Em Portugal, a Comisso do Mercado dos Valores Mobilirios (CMVM) emitiu as Recomendaes sobre o Governo das Sociedades Cotadas em Bolsa, cuja verso originria, datada de 1999, a qual era acompanhada de uma recomendao no sentido da sua divulgao e cumprimento. Dois anos mais tarde, o Regulamento n. 07/2001 da CMVM obrigou as sociedades emitentes de aces admitidas negociao em mercado regulamentado, divulgao anual de informao sobre diversos aspectos ligados ao governo societrio. De entre a informao a prestar nesse mbito, salientava-se a relativa ao cumprimento das recomendaes actuais ou ao seu no cumprimento e respectiva fundamentao. Em 2003, apesar de se manterem as linhas fundamentais do Regulamento n. 7/2001, este voltou a ser actualizado, de forma a tornar mais completo o relatrio anual sobre governo das sociedades. Paralelamente evoluo das recomendaes, de louvar que estas tenham conhecido um grau crescente de cumprimento por parte das sociedades portuguesas. O objectivo destas recomendaes que sejam entendidas como recomendaes de e para o mercado. Assim, o documento continua aberto a apreciaes e sugestes e, como tal, sujeito a revises e aditamentos. A verso actual das recomendaes da CMVM data de Novembro de 2003 e nela so includos aspectos como a divulgao da informao, o exerccio do direito de voto e representao de accionistas, regras societrias, rgo de administrao e investidores institucionais.

cultura de transparncia nos negcios e de gesto nas sociedades, cujos resultados se traduzem na captao de novos e melhores recursos humanos e financeiros. Ao mesmo tempo resultaram numa melhoria das suas condies, para enfrentar com maior xito os mercados internacionais, motivando o consumo de bens e servios, constituindo-se numa excelente carta de apresentao perante os rgos de vigilncia e controlo.

1.2 Conceito
A Corporate Governance um termo que emergiu recentemente como disciplina autnoma, ainda que as sementes deste conceito se encontrem nos anais da economia, da poltica e do direito, provenientes de sculos atrs. A importncia do tema reconhecida mundialmente, mas a terminologia e as ferramentas analticas esto ainda a emergir, continuam a evoluir e preparam-se para se auto superar dia aps dia. Assim, para este conceito, encontramos definies como as seguintes (Confecamaras, 2002): 1. Universidade de Maryland (USM): a faculdade de compartilhar a responsabilidade da administrao e a tomada de decises importantes de uma empresa frente potencialidade dos seus recursos humanos, a investigao, a misso, e o oramento. 2. Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE): Corporate Governance o sistema pelo qual as sociedades do sector pblico e privado so dirigidas e controladas. A estrutura da Corporate Governance especifica a distribuio dos direitos e das responsabilidades entre os diversos actores da empresa, como por exemplo, o Conselho de Administrao, o Presidente e os Directores, accionistas e outros terceiros fornecedores de recursos. 3. University of New South Wales School of Economics: a definio mais restrita refere-se forma mediante a qual uma empresa protege os interesses dos accionistas e de outros devedores. Os princpios fazem nfase na proteco dos accionistas minoritrios, posto que os grandes accionistas no precisam geralmente de proteco. Num sentido mais amplo, refere-se responsabilidade da gerncia, incluindo directores (administradores e membros das juntas directivas), perante os accionistas e perante os devedores. 4. Corporate Governance Project: a Corporate Governance um sistema interno de uma empresa mediante o qual se estabelecem directrizes que devem reger o seu exerccio. A Corporate Governance procura a transparncia, a objectividade e a equidade no tratamento de scios e accionistas de uma sociedade, a gesto da sua directoria, e a

1.1 O que a Corporate Governance?

De maneira bastante genrica, a Corporate Governance pode ser descrita como os mecanismos ou princpios que governam o processo decisrio dentro de uma empresa. Corporate Governance um conjunto de regras que visam minimizar os problemas de agncia. O objecto central dos sistemas de Corporate Governance no o de intervir na autonomia das organizaes mas, ao contrrio, pretende equilibrar a competitividade e produtividade da empresa com uma gesto responsvel e transparente da mesma. A aplicao sistemtica das iniciativas legislativas, regulamentares e de auto-regulao geraram uma

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responsabilidade frente aos terceiros fornecedores de recursos. A Corporate Governance responde vontade autnoma da pessoa jurdica, de estabelecer estes princpios para ser mais competitiva e dar garantias a todos os grupos de interesse.

1.3 Princpios
O conceito de Corporate Governance foi-se desenvolvendo atravs de diferentes vias e um dos principias promotores do tema foi a OCDE que construiu os princpios, permitindo que se estabeleam os seus pilares fundamentais: Os direitos dos accionistas. O tratamento equitativo dos accionistas. O papel dos terceiros fornecedores de recursos. Acesso e transparncia da informao. A responsabilidade da directoria e do conselho de administrao. Os princpios da OCDE tomam-se como ponto de referncia para que as empresas e pases desenvolvam os seus prprios princpios, obedecendo s suas particularidades e necessidades. Hoje em dia, a evoluo de princpios to ampla que abarca outros temas, como os mtodos alternativos de soluo de conflitos, a responsabilidade social da empresa, as polticas de e-governance e o meio ambiente das empresas, etc.

2. A Corporate Governance no Sector Pblico

Antes de centrarmos a nossa ateno na Corporate Governance aplicvel ao sector pblico, contemplemos a estrutura fundamental da accountability para as entidades deste sector:

A Figura I mostra a separao das funes executivas e legislativas de governo, uma vez que o Parlamento (legislatura) tem autoridade para financiar a aquisio e uso de recursos de todo o sector pblico, sendo o governo eleito (executivo) responsvel pelos recursos especficos, planeamento, direco e controlo das operaes deste sector. A legislatura tem o direito e a responsabilidade de manter o governo responsvel pela gesto e actividades. Uma das vias para viabilizar esta responsabilidade, atravs de auditorias e relatrios elaborados pelo auditor legislativo (Revisores Oficiais de Contas ou empresas de auditoria). Assim, um dos elementos da governana no sector pblico tem a ver com a governana pblica e inclui sistemas de accountability aos ministros e ao Parlamento. O ncleo da misso, viso e os objectivos das agncias pblicas so tambm ajustados frequentemente a este nvel. justo dizer que muitas das agncias j utilizam alguns conceitos da boa Corporate Governance. Estes incluem o planeamento do negcio e a estratgia, comits de auditoria, controlo de estruturas, incluindo a gesto de risco, avaliao e monitorizao do desempenho (incluindo avaliao e reviso). A Figura 2 apresenta a percepo da Corporate Governance diagramaticalmente e ilustra a relao existente entre todos os elementos da governana e, assim, a necessidade de os integrar eficazmente para atingir a boa governana. Indica, tambm, a dificuldade de balancear todos estes elementos nalgum ponto do tempo, e a todo o tempo, e fornecer o mix apropriado de conformidade e performance.

Figura 1
Modelo do processo global de responsabilidade no sector pblico

Figura 2
Elementos da governana das entidades pblicas
Governana Pblica Valores e Cdigos de tica
rida nfe Co o ade Gest ilid sab o de pon tri Res Rela

LEGISLATURA
Informao Objectiva e Independente

Estrutura de Gesto

Res po Rel nsabi at lida rio d de e Co Au nfe dito rid ria a

Transparncia

Auditoria

Governana das Entidades Pblicas

Estratgico e Planeamento do Negcio

Auditoria legislativa

Auditoria
Reconhecimento da Responsabilidade

Executivo

Concordncia e Controles Gesto de Risco Fonte: adaptado de ANAO

Informao do Desempenho

Fonte: Adaptado de International Federation of Accountants (2000)

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Existem outras maneiras de representar a Corporate Governance no sector pblico. De novo estas reflectem a complexidade do quadro conceptual de governana e a diversidade das aproximaes feitas pelas entidades do sector pblico. A Corporate Governance nos sectores privado e pblico apresenta as seguintes dimenses (Barret, 2003): Misso Governana Governana de posse Governana estrutural Governana estratgica Governana da performance Governana da concordncia Governana da tomada de deciso Governana da responsabilidade Realce do valor-capital

resultado dos grandes escndalos ocorridos nos Estados Unidos, os governos esto a impor regras que claramente separem o poder executivo das funes de auditoria. Est aqui uma rea em que a Corporate Governance aprendeu directamente da public governance, mas apenas depois de elevados custos (Frey, 2003: 21; Kaplan, 2003).

Planeamento do Negcio Mltiplos proprietrios e mltiplas agncias e constituintes. Conselhos demasiado cansados. Planos corporativos e de negcios. Incluindo gesto de risco organizacional, individual, financeira e legal. Incluindo conformidade, diligncia, risco de gesto financeira e legal. Incluindo relacionamento interno e externo, gesto e comunicao. Proprietrios e accionistas bem como stakeholders. Incluindo sustentabilidade a longo prazo do capital corporativo, assim como triple bottom line (balano final triplo) nfase no capital financeiro, ambiental e social. Os passos fundamentais para se atingir uma efectiva governana corporativa, segundo o Australian National Audit Office (ANAO) e de acordo com a literatura existente sobre o tema (Barret, 2003) so seis, que as entidades pblicas devem seguir e aplicar para atingirem as melhores prticas de Corporate governance (Figura III). Trs destes elementos liderana, integridade e compromisso remetem-nos para as qualidades pessoais de todos na organizao. Os outros trs elementos responsabilidade, integrao e transparncia so principalmente o produto das estratgias, sistemas, polticas e processos estabelecidos (Daz Zurro, 2001: 22).

No obstante o modo como esta estrutura usada, a boa Corporate Governance nos sectores pblico e privado requer: Uma clara identificao e articulao das definies de responsabilidade; Uma compreenso real das relaes existentes entre os stakeholders (partes interessadas) da organizao e outros interesses para controlar os seus recursos e dividir resultados; e Sustentao da gesto, particularmente do nvel superior. As auditorias mostram que preciso mais trabalho no sector pblico para apresentar os elementos da Corporate Governance neste sector de modo significativo, por forma a que as pessoas da organizao possam prontamente compreender e aceitar a sua finalidade e o modo como os vrios elementos se combinam para atingir a requerida performance organizacional e a descarga das espectveis obrigaes de accountability (Barret, 2003).

Figura 3
Princpios de boa governana nas entidades do sector pblico

3. O papel da Corporate Governance no Sector Pblico

Nos estados democrticos existem trs rgos de deciso altamente importantes: o executivo, o legislativo e o judicial. Quanto ao poder dos primeiros j foi apresentado; sobre o ltimo, de referir que em matria de governana pblica o Tribunal de Contas detm um papel importante. Trata-se de uma instituio independente, que controla o poder executivo. Nalguns pases o poder do Tribunal de Contas mais restrito do que noutros. Mas em

Responsabilidade

Liderana

Transparncia

PRINCPIOS DE BOA LIDERANA

Integridade

Integrao

Compromisso

Fonte: ANAO

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Liderana A governana do sector pblico requer liderana desde o governo e/ou do rgo executivo da organizao. Um quadro efectivo requer a clara identificao e articulao da responsabilidade, bem como a compreenso real e apreciao das vrias relaes entre os stakeholders da organizao e aqueles que so responsveis pela gesto dos recursos e obteno dos desejados resultados (outcomes). No sector pblico, necessria uma lcida e transparente comunicao com o Ministro e fundamental o estabelecimento de prioridades governamentais de modo claro. Compromisso A boa governana muito mais do que pr as estruturas a funcionar, pugnar pela obteno de bons resultados e no um fim em si mesma. As melhores prticas de governana pblica requerem um forte compromisso de todos os participantes, para serem implementados todos os elementos da Corporate governance. Isto exige uma boa orientao das pessoas, que envolve uma comunicao melhor; uma abordagem sistemtica gesto da organizao; uma grande nfase nos valores da entidade e conduta tica; gesto do risco; relacionamento com os cidados e os clientes e prestao de servio de qualidade. Integridade A integridade tem a ver com honestidade e objectividade, assim como altos valores sobre propriedade e probidade na administrao dos fundos pblicos e gesto dos negcios da entidade. Ela dependente da eficcia do controlo estabelecido e dos padres pessoais e profissionalismo dos indivduos dentro da organizao. A integridade reflecte-se nas prticas e processos de tomada de deciso e na qualidade e credibilidade do seu relatrio de performance. Responsabilidade (accountability) Os princpios da Corporate governance requerem de todos os envolvidos, que identifiquem e articulem as suas responsabilidades e as suas relaes; considerem quem responsvel por qu, perante quem, e quando; o reconhecimento da relao existente entre os stakeholders e aqueles a quem confiam a gesto dos recursos; e que apresentem resultados. Requer tambm uma compreenso clara e apreciao dos papis e responsabilidades dos participantes no quadro da governana, onde os Ministros, a Administrao da entidade e o CEO so componentes chaves de uma responsabilidade saudvel. O afastamento destes requisitos impede a organizao de conseguir os seus objectivos. Transparncia A abertura, ou a equivalente transparncia, consiste em providenciar aos stakeholders a confiana no processo de tomada de deciso e nas aces de gesto das entidades pblicas durante a sua actividade. Sendo aberta, atravs de significativos encontros com os stakeholders, com 12

comunicaes completas e informao segura e transparente, as aces so mais atempadas e efectivas. A transparncia tambm essencial para ajudar a assegurar que os corpos dirigentes so verdadeiramente responsveis, e isso importante para uma boa governana. A International Federation of Accountants (IFAC) (Study 13, 2000) reala que a transparncia mais do que estruturas ou processos. Ela tambm uma atitude e uma crena entre os intervenientes chaves, polticos, funcionrios pblicos e outros stakeholders, a quem a informao tem de ser exibida, e no detida por qualquer entidade particular ela um recurso pblico, assim como o dinheiro pblico ou os activos. Integrao o desafio real no simplesmente definir os vrios elementos de uma efectiva Corporate governance, mas garantir que eles esto holisticamente integrados dentro de uma abordagem da organizao, pelos seus funcionrios e bem compreendida e aplicada dentro das entidades. Se estiver correctamente implementada, a Corporate governance pode providenciar a integrao do quadro de gesto estratgica, necessria para obter os padres de performance de output e outcome requeridos para atingir as suas metas e objectivos. Butler (1999) defende que nas entidades pblicas a aplicao prtica da Corporate governance envolve os seguintes aspectos: Separao dos papis do Presidente e do Director Executivo; Um conselho que tenha a maioria de directores noexecutivos; Criao de um comit de auditoria com membros no-executivos; Proteco da independncia dos auditores externos; Manuteno de padres de relatrios financeiros; Adopo de cdigos de tica da organizao; Instrues para conduta dos directores, que particularmente prevejam a inexistncia de conflitos e divulguem os benefcios; Identificao do risco e gesto do risco. Se a gesto tiver a ver com um processo de negcio, a governana diz respeito ao seu correcto desenvolvimento. O processo de Corporate governance pode ser pensado como tendo quatro actividades principais. Assim: Aco executiva envolvimento em decises executivas cruciais; Direco Formulao da direco estratgica para o futuro da organizao a longo prazo; Superviso Monitorizao e vigilncia da performance da gerncia; e Accountability Reconhecimento das responsabilidades aqueles que legitimamente procuram pela responsabilidade. Na literatura inglesa o tema Corporate governance

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usado, por exemplo, para preparar um cdigo de boas prticas para as autoridades governamentais. O termo tem-se tornado agora muito popular e em sua defesa surge, assim, filosofia associada com ele: There is no one system of governance, in the same way as there is no one model of public administration. Nevertheless, there are likely to be some fundamental aspects that underpin a strong governance framework. Neste estudo de 2000 (Estudo 13), designado Corporate Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective, a International Federation of Accountants (IFAC) refere que: The public sector is complex, and public sector entities do not operate within a common legislative framework or have a standard organisational shape or size. It is important, therefore, to recognise the diversity of the public sector and the different models of governance that apply in different countries and in the different sectors, each of which has unique features that require special attention and impose different sets of accountabilities. (IFAC, Study 13, p. 2). Claramente, o sector pblico tem responsabilidades e accountabilities perante numerosos e os mais variados stakeholders e as mais diversas exigncias sobre abertura e transparncia. Inversamente, o sector privado tem de ser competitivo e entregar bons resultados regularmente. A tabela seguinte destaca algumas das principais diferenas nas estruturas tpicas da Corporate governance nos sectores pblico e privado: Misso Governana Accountability Membros do Conselho CEO and chairman Tipo de Conselho
Fonte: CPA Austrlia (2002)

Concluses
Neste trabalho discutimos sobre a recente globalizao da Corporate governance e do seu significativo desenvolvimento, visto numa perspectiva de agncia. Os cidados esperam uma boa Corporate governance das suas autoridades governamentais e, por isso, a sociedade reclama cada vez mais que as autoridades governamentais prestem contas. O governo no s responsvel perante o Parlamento como tambm perante outras partes, nomeadamente a sociedade. Esta situao causada por todas as vertentes do progresso da sociedade, tais como, o incremento no nvel de educao das pessoas, acompanhado por um aumento na emancipao, dos progressos verificados no campo das tecnologias da informao, e a influncia dos meios de comunicao. importante que um gestor no sector pblico saiba controlar os riscos associados sua posio na administrao pblica, pelo que uma anlise governamental se mostra como ferramenta til para se alcanar isso. Este trabalho discute a forma como essa anlise pode ser realizada. Por ltimo, uma Corporate governance eficaz deve ser apoiada por toda a organizao, desde o CEO ao Conselho, atravs do staff. Por outro lado, o quadro conceptual da Corporate governance da organizao deve ser claramente entendido e compreendido por I todos. Sector Privado Conselho Principalmente no executivo Separados Unitrio

Sector Pblico do Negcio Planeamento CEO Principalmente executivo Um e um s Por vezes composto

Bibliografia
ANAO Audit Report No 18 2001-2002, Performance Information in Portfolio Budget Statements. Canberra. Audit Office, 2003. Public Sector Governance and the Individual Officer. Paper No. 1 Better Practice Guide. Australia. Audit Office, 2003. Monitoring Board Performance Guidance Paper No. 5. Better Practice Guide. Australia. Australian National Audit Office, 1997. Control Structures in the Commonwealth Public Sector - Controlling Performance and Outcomes: A Better Practice Guide To Effective Control. Camberra, December. Baker, C. Richard and Owsen, Dwight M., 2002. Increasing the Role of Auditing in Corporate Governance. Critical Perspectives on Accounting Conference, 2002. Baruch College, New York (published in Critical Perspectives on Accounting, Volume 13, N 56, October-December 2002, pp. 783-795. Barret, Pat, 2003. Achieving Better Practice Corporate Governance in the Public Sector. AM Auditor General for Australia. www.. Borges, Antnio, 2002. Antnio Borges on Corporate Governance. EBF LIVE. www.ebfonline.com Broadbent, Jane and Laughlin, Richard, 2003. Control and legitimation in government accountability processes: the private finance initiative in the UK. Critical Perspectives on Accounting, Volume 14, Ns 1-2, January 2003, pp. 23-48. Butler, Brendan, 1999. Corporate Governance in the Public Sector. 4th Annual Public Sector Symposium Queensland, Australia, June. www.cmc.qld.gov.au/library. Confecamaras (2002). Corporate Governance. www.cipe.org CPA Australia, 2002. Inquiry into Corporate Governance in the Victorian Public Sector. www.cpaaustralia.com.au International Federation of Accountants IFAC, 2001. Study 13 - Corporate Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. August, p. 2. International Federation of Accountants IFAC, 2001. Study 13 - Corporate Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. August, p. 5. International Federation of Accountants IFAC, 2001. Study 13 - Corporate Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. August, p. 8. Monks, Robert A.G., 2001. Redesigning Corporate Governance Structures and Systems for the Twenty First Century. Corporate Governance, Volume 9, N 3, July 2001. The Netherlands Ministry of Finance Government Audit Policy Directorate [DAR], 2000. Government Governance Corporate Governance in the Public Sector, Why and How?. Paper presented on the 9th FEE (Federatin des Experts Contables Europennes) Public Sector Conference, 2-4 November 2000. Zaman, Mahabub, 2002. Globalisation of Corporate Governance: An Alternative Framework for Conceptualising Innovation and Effects. Critical Perspectives on Accounting Conference. Baruch College. New York City.

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Gerir o Risco atravs da Criao de Valor

Belmiro de Azevedo - Presidente do Grupo Sonae

(Extracto da interveno proferida no Risk Management Forum 2005 FERMA, Lisboa, 3 de Outubro de 2005 - Com a colaborao e patrocnio da APOGERIS - Associao Portuguesa de Gesto de Risco e Seguros

A Gesto de Risco, funo indiscutivelmente de topo, responsabilidade de todos os gestores, em toda a cadeia da empresa, e um elemento de responsabilizao dos mesmos.

omo empresrio e como gestor tenho desenvolvido no meu Grupo uma cultura de Risk taking, ou se preferirem de Risk apetite, que nos tem aberto grandes oportunidades de negcio, levando-nos liderana do mercado portugus em diversos sectores. Queremos e gostamos de correr riscos, mas apenas os necessrios para continuarmos a desenvolver e fazer crescer o nosso negcio, garantindo a criao de valor para o accionista e para a sociedade de uma forma sustentada. No seria uma boa estratgia ou acto de gesto expor a organizao a riscos que podem facilmente ser evitados ou colocar a organizao em situao de ruptura. Para podermos assumir riscos temos que ter uma boa conscincia dos mesmos, uma cultura de Risk awareness, que cruze toda a organizao. Em todos os nveis hierrquicos de deciso devemos ter a conscincia que necessrio ousar mas no abusar, e que todos os decisores so participantes activos, mesmo para justificadamente discordar. Criar valor implica assumir riscos; conhec-los e gerilos d-nos a fora necessria para a fabulosa aventura que a de criar riqueza e emprego. Num ambiente de globalizao crescente, de uma cada vez menor tolerncia social ao risco, de uma enorme transparncia de processos exigida pelas autoridades, accionistas e diferentes stakeholders, a Gesto de Risco assume ou dever assumir um papel decisivo na organizao das empresas, constituindo um pilar importante do Governo das Sociedades, em conjunto com outras funes e actividades como o

Planeamento e Controle de Gesto e Auditoria. A par da Gesto Ambiental e da Responsabilidade Social, a Gesto de Risco uma das componentes do desenvolvimento sustentvel das empresas, uma vez que contribui para um desenvolvimento continuado dos negcios, atravs de um maior conhecimento e de uma gesto mais efectiva dos riscos que podem afectar as organizaes. Deste modo, a Gesto de Risco deve estar na agenda dos gestores, em todo o ciclo de planeamento e de gesto dos negcios, desde o planeamento estratgico at ao planeamento operativo. Deve igualmente estar presente nos actos de gesto e deciso quotidianos da empresa. O conhecimento e a conscincia do risco contribuem para aumentar a qualidade e a segurana dos actos de gesto. Deve estar presente nas grandes decises estratgicas de negcio, como por exemplo o lanamento de novos negcios e produtos e a entrada num novo mercado, como tambm noutras decises e actos de gesto, como por exemplo, a segurana fsica das instalaes e das pessoas. Por outro lado, devemos estar atentos aos novos riscos que esto a emergir. A sua natureza, as suas formas de manifestao e os seus impactos so claramente diferentes dos chamados riscos actuais. Para citar algumas reas de produo de novos riscos, elegeria as Tecnologias da Informao, a Nano tecnologia e a Biotecnologia. No sabemos ainda todos os problemas que nos vo trazer, mas j h alguns impactos e vo desde questes fsicas at questes ticas e morais.

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um grande desafio escrutinar os riscos que ainda no conhecemos e que esto para vir. Pois neles que aparecero novas oportunidades que eu como empresrio estou com vontade de explorar. A Gesto de Risco envolve um conjunto muito diversificado de actividades e aces, desde as que se relacionam mais com os riscos dos negcios, produtos e mercados, at s que dizem respeito aos riscos dos processos de gesto, da actividade operacional da empresa, dos recursos humanos, das instalaes, dos sistemas e tecnologias de informao e dos riscos financeiros. No entanto, esta gesto deve ser integrada e unificadora pois as decises de uma determinada rea na reduo dos seus riscos podero criar ou aumentlos noutra. Mas esta abordagem deve, tambm, ser acompanhada pela gesto em comum dos riscos, pois o risco no conhece fronteiras organizacionais. Aqui tambm o gestor de risco tem um papel fundamental. Deve haver uma partilha de saber e informao dentro de uma organizao e este deve estar atento a isso. No tem que ser necessariamente formal e no devem ser s as estruturas de topo a faz-lo, deve ser uma cultura de empresa. E deve ser sobretudo uma cultura de grande transparncia entre gestores de elevada competncia tcnica e posies ticas inquestionveis. hoje reconhecido que a Gesto de Risco atingiu j um estado que em muito ultrapassou a compra de um programa de seguros de uma empresa. Foi-se impondo no seio das corporaes, chegando hoje a um patamar mais elevado que passa pela construo de uma verdadeira cartografia de riscos e no trabalho da sua reduo. A Gesto de Risco deve ser assim uma actividade global dentro da organizao que permita identificar, avaliar, gerir e monitorizar os principais riscos com impacto significativo nos negcios. E isto uma grande evoluo. Hoje a Gesto de Riscos deve ser encarada: primeiro, pelo seu lado estratgico, e portanto ao mais alto nvel das empresas; e, segundo, pelo seu lado oportunidade, e portanto abrangendo toda a organizao e constituindo mais um factor evidente de inovao e criatividade.

A Gesto de Risco, funo indiscutivelmente de topo, responsabilidade de todos os gestores, em toda a cadeia da empresa, e um elemento de responsabilizao dos mesmos. O dono do risco aquele que est melhor preparado e capacitado para o gerir. O gestor de risco um dinamizador, coordenador e facilitador dos processos e das actividades de gesto de risco. Deve contribuir para aumentar o conhecimento e a conscincia sobre os riscos. Motivar as estruturas alertando para as deficincias existentes e realando as boas prticas dentro da organizao. No ser ele o responsvel pela gesto de todos os riscos, mas dever garantir que aqueles que so identificados sejam tambm conhecidos e geridos de forma consentnea com a estratgia do negcio. No queria no entanto terminar sem uma pequena reflexo que me parece importante e que tem a ver com o prprio risco que este tipo de prticas pode assumir: bem verdade: at a gesto de risco tem riscos. E esse o de levarmos ao extremo o famoso princpio da precauo. Que de certa forma um inimigo da inovao. No sculo XIX e princpios do sculo XX usvamos a palavra progresso. Progresso da humanidade, que indiscutivelmente introduziu novos riscos para o homem e a sua envolvente. E parece claro que progresso quase significa risco. No h progresso, numa palavra mais moderna inovao, sem risco. Ora, a baixssima tolerncia ao risco das sociedades actuais, agravada pela excessiva mediatizao; os quase sempre exagerados de processos regulamentao; legislaes fortemente securitrias; tudo isto constitui uma nuvem capaz de abafar, condicionar ou mesmo esmagar a pulso criativa das sociedades e das empresas. Isto , todos estes fenmenos podero constituir poderosos factores de bloqueio do prprio PROGRESSO. Temos que ter bem claro que no podemos eliminar o risco. O princpio da precauo no nos pode destruir a coragem de inovar, de arriscar, de progredir, de pensar a prazo longo. Citando um famoso cientista e poltico francs, a aventura humana, a vida ela prpria, a evoluo dos seres vivos, tudo est repleto de riscos, por vezes srios, que precisamos de saber ultrapassar mas tambm de poder e saber assumir no limite do razovel. I

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Auditoria a Empreitadas de Obras Pblicas

Paulo Lajoso Director do Gabinete de Auditoria da ADSE Nuno Moita da Costa Vogal da Direco do IPAI / Gabinete de Auditoria da EP - Estradas de Portugal, EPE

Em regra, um contrato de empreitada de Obras Pblicas, face natureza e especificidades que encerra, desenvolve-se num ambiente de alguma complexidade, susceptvel de inmeros desvios, quer pelo dono da obra, quer pelo empreiteiro.

1. Introduo

peso que o sector das obras pblicas representa na economia nacional consideravelmente elevado, considerando os milhes de euros que anualmente mobiliza e os efeitos induzidos que potencia, justificando a necessidade premente de controlo, sobretudo em resultado das diversas deficincias verificadas no mbito dos procedimentos adoptados na execuo das empreitadas de obras pblicas. Assim, a presente anlise relevante pela sua importncia como rea de risco do controlo e pela necessidade de definir uma metodologia de interveno. No obstante a existncia de duas partes contratantes, na celebrao de um contrato de empreitadas de obras pblicas, a Administrao Pblica assume um papel preponderante, na medida em que, da sua interveno resulta o poder: De direco e fiscalizao, ao interferir na execuo da empreitada atravs de emanao de ordens ao outro contratante, e no apenas na verificao se o contrato est a ser cumprido de forma adequada; com o propsito de controlar os custos e os timinigs da execuo; De alterao, representado na faculdade de modificar o contedo das prestaes, de forma qualitativa e quantitativa; Sancionatrio, com vista a impor outra parte o cumprimento adequado do contrato; De resoluo unilateral, atenta a necessidade de garantir a melhor forma de prossecuo de interesse pblico, salvaguardando o direito de indemnizao que outra parte possa caber. Em regra, um contrato de empreitada de obras pblicas, face natureza e especificidades que

encerra, desenvolve-se num ambiente de alguma complexidade, susceptvel de inmeros desvios, quer pelo dono da obra, quer pelo empreiteiro.

2. reas de Risco numa Empreitada

O processo inerente execuo de uma empreitada de Obras Pblicas desenvolve-se, essencialmente, nas seguintes fases: Estudo Prvio; Ante-Projecto (projecto base) e Projecto de execuo; Expropriaes; Concurso e Empreitada. Neste sentido e no mbito da realizao de uma anlise a uma empreitada de Obras Pblicas, so normalmente consideradas como reas de risco, as referentes : 1. Contratao e elaborao do projecto; 2. Processo de expropriaes; 3. Procedimentos relativos contratao pblica; 4. Execuo material da empreitada; 5. Execuo financeira da empreitada; 6. Organizao tcnico-administrativa e financeira da empreitada. Na contratao e elaborao do projecto, dever ser funo do auditor aferir a necessidade e razoabilidade verificada no recurso frequente figura do ajuste directo, atendendo simplicidade dos procedimentos em causa, a tipologia de empresas a quem adjudicado o projecto, as suas capacidades e valncias tcnicas. Dever ainda ser constatado a correcta definio dos termos de referncia do objecto do contrato, comprendendo os objectivos, as caractersticas orgnicas e funcionais da obra, incluindo os adequados estudos geotcnicos e os possveis servios (Externos) afectados, as condicionantes ambientais, os condicionalismos financeiros, os custos e prazos de execuo na elaborao do projecto.

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Estas situaes, quando avaliadas, de forma atempada, so susceptveis de evitar sobredimensionamento do projecto, considerando os erros de concepo, medio e oramentao do projecto, e de incompatibilidade entre as vrias especialidados do projecto, quando elaboradas por diferentes entidades subcontratantes. No processo de expropriaes essencial, por um lado, garantir a existncia de um planeamento integrado com as outras componentes da execuo de uma empreitada de Obras Pblicas, e por outro lado, controlar os desvios financeiros que podem surgir entre os valores de indemnizao calculados no projecto de expropriao e os valores finais a desembolsar pelo Dono da Obra, os quais esto associados, em geral, qualidade do projecto. Na formao do contrato da empreitada, afigura-se relevante verificar aspectos como sejam o lanamento da obra a concurso sem os meios financeiros necessrios sua concluso, o cumprimento das formalidades legais em matria de formao dos contratos, especialmente no que respeita escolha e/ou ao cumprimento dos procedimentos aplicveis, realizao de concursos suportados por cadernos de encargos correctamente formulados (v.g. sem clusulas estranhas ao objecto da empreitada, sem partes no aplicveis e omissas em matria de especificaes tcnicas), existncia de projectos inadequados ou avaliao incorrecta e/ou negociao arbitrria das propostas. Na execuo material da empreitada, importa aferir da consignao atempada dos trabalhos (v.g. pela existncia do terreno de implantao do empreendimento ou efectivao

da posse, pela realizao da limpeza do terreno, ou da existncia de desconformidades notrias no terreno face ao previsto no projecto de execuo), do nvel de execuo de trabalhos decorrente de deficincias de omisses no projecto, do grau de fiabilidade das medies, da necessidade e razoabilidade da execuo de trabalhos a mais ou imprevistos, do grau de deficincias e complexidade dos respectivos projectos, do grau de preparao, qualidade e quantidade das equipas de fiscalizao. No que concerne execuo financeira da empreitada, merece destaque verificar a necessidade na concesso de adiantamentos ao empreiteiro sem garantias reais ou no cobrindo os trabalhos por realizar, a razoabilidade na autorizao de adicionais, ao contrato, de trabalhos a mais e imprevistos, o clculo dos honorrios do projectista ou a eventual realizao de pagamentos com deficincias (v.g. no autorizadaos pela entidade competente, promovidos com grandes atrasos sobre a data do seu vencimento, a ausncia de descontos e retenes exigidos por lei). Por ltimo, na organizao tcnico administrativa e financeira da empreitada, dever ser detectado o nvel de articulao entre o projectista, a equipa de fiscalizao e o sector administrativo, a informao respeitante gesto corrente da empreitada, a formao existente em determinadas reas de conferncia e/ou de processamento de dados, bem como as justificaes para eventuais atrasos na execuo.

Este artigo continua na prxima edio

http://www.ecgi.org

INTERNAL AUDITING
Internal Auditing is an independent, objective

http://www.audit.gatech.edu/

assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization's operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk

http://www.fvsu.edu/

management, control and governance. At Fort Valley State University, the Internal Audit department is authorized by the Board of Regents to examine, evaluate, advise and assist all components of the University.
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Assembleia Geral do IPAI

Ral Fernandes - Vice-Presidente do IPAI

ealizou-se no passado dia 28 de Maro de 2006 a Assembleia Geral Ordinria do nosso Instituto, para aprovao do Balano e Contas relativos ao exerccio de 2005, as quais foram aprovadas por unanimidade, bem como para a eleio dos corpos sociais para o binio 2006/2008, cuja lista eleita consta desta revista. Aps a Assembleia seguiu-se um debate com uma brilhante apresentao sobre a Gesto Empresarial do Risco feita pelo nosso colega Nuno Martins, CIA, o qual exemplificou a tcnica utilizada atravs de um caso prtico, apresentao que foi muito apreciada por todos os presentes. Culminou o debate com um agradvel jantar no Hotel Lisboa Plaza. Lamentamos que muitos dos nossos colegas no pudessem estar presentes, os quais teriam certamente considerado esta apresentao como uma mais valia I para o seu trabalho do dia a dia.

Nuno Martins; CIA, Durante a apresentao do tema Gesto Empresarial do Risco

Assembleia Geral

Participantes do jantar - debate AUDITORIA INTERNA

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Empresas e organizaes pblicas com Auditores Internos Certificados (CIA) em Portugal

Francisco Melo Albino - Vice-Presidente do IPAI

s exames para certificao internacional em auditoria interna iniciaram-se em Portugal em Novembro de 2003, sob organizao do IPAI, aps negociao e acordo com o IIA. Desde ento, o exame CIA foi realizado em Lisboa em 5 edies, tendo obtido aprovao 38 auditores internos. Apresenta-se de seguida a lista das empresas e organizaes pblicas que tm ao seu servio auditores

internos detentores do grau de CIA, certificao profissional internacionalmente reconhecida. A obteno do grau de CIA um marco muito importante quer para os auditores quer para as organizaes que os tm ao seu servio pois, dessa forma, assumem o compromisso e a vontade de adoptar as prticas profissionais mais avanadas quanto gesto do risco, o controlo interno e a governao.

Auditores Internos Certificados (CIAs)

Alcdio da Silva Figueiredo Ana Joo Figueiredo Antnio dos Santos Ramos Antnio Honrio P. Duarte Antnio Neutel Neves Carla Isabel V. Silva Cristina Isabel Gaspar David M. Esteves Domingos Sequeira de Almeida Eduardo Srgio Neves Martins Fernando Alberto Monteiro Francisco de Melo Albino Germano Rodrigues Graciete Maria Fonseca Amaral Helena Patrcia de Freitas Hugo Pedro Taborda Jos Eduardo Mendona Gonalves Jos Manuel Garcia Lus Fortes Lus Mrio Galria Lus Miguel Soares da Silva Madalena Figueiredo Albuquerque Maria Dulce Barros Maria Jos Dias Vaz Maria Jos Gama Cunha Maria Teresa Machado Gomes Nuno Lus do Rosrio Martins Nuno Miguel Filipe Oliveira Nuno Miguel Guerreiro Patrcia Brito Coelho Paulo Jorge Anto Soares Pedro Alexandre Salgueiro Raquel Pinto de Almeida Ricardo Joo Reis Ricardo Miguel Correia Rui Jorge Bastos Sara de Melo Pestana Tiago Afonso Brito Lopes

Organizaes com Auditores Internos Certificados (CIAs)

guas de Portugal Banco de Portugal Bristol Mayers Squibb Co. Cimpor Deloitte, SROC, S.A. Ernst & Young Estradas de Portugal Grupo Portugal Telecom Grupo SONAE INCM Inst. Emprego e Formao Profissional Inst.Gest. e Crdito Pblico London Gen.Insurance, Co Nestl Portucel PriceWaterhouseCoopers Profisso liberal PT Multimdia ROC Soc. Estoril Sol Univ. Tcnica de Lisboa Vicaima Vodafone TOTAL

N
3 2 1 1 1 2 3 3 5 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 38

Pagamento da quota de 2006, p.f. utilize o NIB do IPAI Portugal:

NIB: Banco:

003300000001396510269 Millenium BCP

Balco: Conde de Redondo

50 45 Quota Anual Subscrio da revista bimensal americana denominada 'Internal Auditor' (facultativa)

Para alm destes Auditores, tambm o colega Leonardo Cerejeira, da Soares da Costa, obteve o seu grau de CIA em exame realizado no estrangeiro.

Aps efectuar a transferncia, por favor, informe o IPAI Portugal, pelo Correio electrnico ipai@netcabo.pt, indicando as referncias e o nmero de scio. Caso deseje ser membro do IPAI, e aps verificar que preenche os pr-requisitos, descarregue o formulrio, preencha-o e envie-no-lo por correio junto com uma foto tipo passe e um cheque ordem do IPAI Portugal, no valor correspondente sua inscrio. (jia: 20 ). Ver em www.ipai.pt

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THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS HOUSTON 2006 INTERNATIONAL CONFERENCE

A CONFERENCE OF INFINITE POSSIBILITIES
Houston, Texas USA June 18 21, 2006

http://www.theiia.org/training/conf/index.cfm?e_code=INT0606

http://margaridaathleling.blogspot.com/2005/07/auditoria.html
Quinta-feira, Julho 28, 2005 Auditoria As auditorias so o sonho de qualquer pessoa. Mais ainda de uma rapariguinha de letras, que se v atirada para a frente e obrigada a preparar tudo e a assumir a responsabilidade. Dormi duas horas e meia. Tomei o pequeno-almoo e, depois disso, o nico tempo que consegui arranjar foram dez minutos para comer um iogurte a fingir que era almoo. Ela, a pessoa da auditoria, esteve aqui at agora! Papis, papis, papis... mais registos informticos. Declaraes, certificados, registos, planos, cadernos de campo, elementos contabilsticos... Pronto. Estava tudo em dia. Passou a estar depois desta noite. Livra! No sabia que conseguia sair-me to bem disto! E depois... nem foi desagradvel. Comemos na conversa e foram horas. Os ces, a praia, a mudana dela para Braga (farta-se de fazer quilmetros!), os livros, a prima, os homens, a famlia, o Norte... Tudo esta bem quando acaba bem! E a verdade que me queixo mas gosto bem de desafios. Posso estar morta de cansao, mas a sensao de ter cumprido um objectivo muito boa. E agora... vou jantar, pois claro! posted by Margarida Atheling @ 9:17 PM I

http://sorumbatico.blogspot.com /2005/10/auditoria.html

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Do the right thing"; "Do things right"

Yet people of high effectivness are conspicuous by their absence in knowledge jobs. High intelligence is common enough among knowledge workers. Imagination is far from rare. The level of knowledge tends to be high. But there seems to be little correlation between a man's effectivenss and his intelligence, his imagination, or his knowledge. Brillian man are often strikingly ineffectual; they fail to realize that the brilliant insight is not by itself achievement. They never have learned that insights become effectivenss only through hard systematic work. Conversely, in every organization there are some highly effective plodders. While so often confuse with "creativity," the plodder puts one foot in front of the other and gets there first, like the totoise in the old fable. Intelligence, imagination, and knowledge are essential resources, but only effectivenss converts them into results. By Drucker, Peter themselves, they only set limits to what can be attained.

Auditor em notcia:
O Director Geral da Auditoria do Millennium Bcp foi nomeado CFO do NovaBank, na Grcia.

Valorizamos o comportamento tico

Com o decorrer dos anos, os colaboradores da Unisys desenvolveram e consolidaram a nossa reputao, atravs de prticas justas e honestas, em qualquer relacionamento profissional. A nossa reputao enquanto uma companhia que valoriza, acima de tudo, o comportamento tico, vital para o nosso sucesso. A reputao fundamenta-se no s nos nossos servios e produtos mas, tambm, na maneira pela qual os nossos negcios so conduzidos. Os nossos princpios constituem a base dos padres ticos da Unisys: Integridade somos honestos no nosso negcio e actuamos com base no que est correcto. Respeito mostramos respeito por cada um ao tratar todas as pessoas com dignidade e justia. Responsabilidade somos responsveis pelos nossos actos e honramos os nossos compromissos. Cidadania conduzimos o nosso negcio de acordo com as leis e os regulamentos aplicados em cada pas onde operamos. Excelncia desempenhamos as nossa tarefas da melhor forma e fazemos o nosso melhor para atingir os standards de qualidade mais elevados para acrescentar valor aos nossos clientes. Trabalho em equipa trabalhamos juntos com a nossa fora de trabalho diversa e colectiva para criar produtos inovadores e solues que respondam s necessidades dos nossos clientes.
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Woman in Business
On 5 May 2005, the Financial Times quoted a Deloitte's survey which found that the number of women on boards of FTSE 350 companies had not risen during the past few years. Only 3% of executive directors and 8% of non-executives at longer established FTSE 350 companies were women. http://www.sap.com/company/governance/

Portugal 20 Anos de Adeso

1986 - 2006

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DESTAQUE
Um livro a ler com entusiasmo
A Intel tem de ir onde estiver o Q. I.Lembre-se de que os chips da Intel so feitos a partir de apenas duas coisas: coragem e massa cinzenta neste momento, a massa cinzenta o problema. Uma vez que o tema da governao das sociedades empresariais comeou a dar que falar no incio de 2000, Seidman percebeu que os seus clientes, como a E*Trade, iriam precisar de uma plataforma mais integrada. Apesar de ser ptimo que ele instrusse os empregados da empresa atravs de um programa on-line e que prestasse aconselhamento aos conselhos de administrao sobre assuntos ticos atravs de outro programa, ele sabia que os executivos das empresas desejavam um interface nico na Web, onde pudessem aceder a todas as questes com que se confrontavam relacionadas com a governao e a tica quer se tratasse de formao aos empregados, informao sobre algum comportamento anmalo, gesto da boa reputao da empresa conseguida mediante trabalho rduo, ou cumprimento das normas governamentais e onde pudessem perceber imediatamente em que posio que a empresa se encontrava das equipas de auditoria... depois de 12 semanas de anlises fatigantes, regressam para apresentar as suas concluses....Muitas vezes, tm muito para relatar e alguns desses relatos no so nada simpticos. "Ao incio, estes jovens auditores esto hesitantes, guardando os seus comentrios enquanto os membros mais antigos da equipa fazem as suas exposies"... "com o tempo, que varia normalmente entre os trs e cinco anos, j vi estes auditores desenvolverem uma capacidade decisiva para arriscar"... "...vrios Presidentes Executivos das maiores unidades da GE, bem como um Vice-Presidente, so veteranos provenientes do processo de desenvolvimentos dos auditores"

LIVROS do IPAI
Audit des Rmunrations Help Compiler Guide Cdigo das Sociedades Comerciais - 4 Edio Corporate Fraud - Second Edition Contabilidade, Fiscalidade, Auditoria - Breves Reflexes Prestao de Contas - Elab., Apreciao, Depsito, Publ. Foreign Exchange Dealers Handbook A Fiscal.das Peq. e Mdias Empr.-Est. Comp. na U.E. Econ. Global e Gesto - Gl. Econ. and Manag. Review Auditoria e Gesto Estudos do I. S. C. A. A. - II Srie n 5 The IIA Handdb. Series - Fraud, Prev. in the Gaming Ind.
Jacques Igalens, Jean Marie Peretti Antnio Batista da Silva e Jos Alves Rodrigues Michael J. Comer Joaquim Fernando da Cunha Guimares Adlia Tiago, Rui Almeida e Telmo Pascoal Raymond G. F. Coninx Cidlia maria da Mota Lopes Jacques de Brandt, Lus Todo Bom e Outros Madeira Marques Ron W. Reigle, CFE Continua na prxima edio

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AUDITORIA INTERNA

No programa de formao e certificao do IPAI para 2006, privilegiaram-se as matrias cobertas pelo exame de certificao profissional em auditoria interna (CIA) e em auto-avaliao de risco e controlo (CCSA).
Ttulo do Seminrio
1 Auditoria de Sistemas e Tecnologias de Informao 2 Enquadramento de Prticas Prof. de Auditoria Interna 3 Casos Prticos de Auditoria em Amb. Informtico 4 CIA Review 5 Relatrios de Auditoria 6 CIA Exam 7 Internal Audit Update 8 Organizational Governance 9 Audit Sampling 10 Auto-avaliao do Risco e do Controlo (CSA) 11 Auditoria de Sistemas e Tecnologias de Informao 12 CIA Review 13 As NIC para Auditores Internos 14 CIA Exam 15 XIII Conferncia Nacional do IPAI 16 Auditoria de Instituies Pblicas

Data
13-14 Fev 6-7 Mar 27-28 Mar 10-13 Abr 9 Mai 17-18 Mai 29 Mai 30 Mai 31 Mai 19-20 Jun 18-19 Set 9-12 Out 7-8 Nov 15-16 Nov 22 ou 23 Nov 12-13 Dez

Local
Lisboa Porto Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Porto Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa

Durao
2 dias 2 dias 2 dias 4 dias 1 dia 2 dias 1 dia 1 dia 1 dia 2 dias 2 dias 4 dias 2 dias 2 dias 1 dia 2 dias

Monitor
Dr. Paulo Gomes Dr. Ral Fernandes Dr. Nuno Borges Prof. Dr. G. Sumners Dr. Domingos Sequeira, CIA

Prof. Dr. G. Sumners Prof. Dr. G. Sumners Prof. Dr. G. Sumners Dr. Domingos Sequeira e Dr. Orlando Sousa Dr. Paulo Gomes Prof. Dr. G. Sumners Dr. Armnio Breia

Dr. Francisco Melo Albino, CIA

NOTA: Este programa pode sofrer ajustamentos. Para uma melhor actualizao e conhecimento das datas exactas consulte o programa de formao em www.ipai.pt ou contacte o IPAI em ipai@netcabo.pt.