PROCESUL INOVRII

1.Managementul inovrii
Managementul inovrii const n implementarea i exploatarea economic a noilor idei i descoperiri.Ca orice alt activitate managerial, procesul de inovare trebuie s fie planificat, organizat,dirijat i controlat.Activitile i deciziile asupra inovrii includ: activiti de studiu i dirijare a realizrii tuturor proiectelor de inovare ale firmei; luarea deciziilor asupra oportunitilor identificate,investiiilor,planificrii proiectelor de inovare ce vor fi lansate i a monitorizrii acestora. Definiii.Managementul inovrii a fost definit de Sandrine Fernez-Walch i Franois Romon (2009) ca fiind "ansamblul aciunilor conduse de o ntreprindere i al opiunilor efectuate pentru a favoriza emergena proiectelor de inovare,a decide lansarea lor i a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese n ntreprindere, pentru creterea competitivitii". O definiie alternativ a managementului inovrii detaliaz scopul final al procesului de inovare:" Prin managementul inovrii se poate nelege procesul orientat spre organizarea i alocarea resurselor disponibile,att umane ct i tehnice i economice, n scopul dobndirii de noi cunotine, de generare a ideilor care permit obinerea de noi produse,procese i servicii sau mbuntirea celor existente i al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare i comercializare".(Nag,Gheorghe,(2001) Managementul inovrii trebuie s fie tratat ca parte a strategiei de afaceri a firmei.Contextul strategic cuprinde obiectivele afacerii,starea curent i viitoare a firmei,implicarea managerilor,dinamica pieelor,mediul competiional,mediul economic i de reglementare. Standardul britanic BS 7000-1:2008 este un ghid asupra managementului inovrii,n mod specific asupra proiectrii i dezvoltrii produselor competitive.Principiile generale de management al inovrii,din acest standard,se aplic la organizaii din industrii de fabricaie,de proces,servicii i construcii,precum i n sectoare publice i non-profit.Sunt oferite indicaii n domeniile: inovarea,noutatea i bazele managementului inovrii; managementul inovrii la nivel organizaional; operarea n cadrul managementului inovrii; instrumente i tehnici pentru managementul inovrii. Fazele procesului de management al inovrii au fost formulate de Tidd,J.et al (2001): 1) explorarea i investigarea semnalelor din mediu;2) selectarea strategic a opiunilor;3) asigurarea resurselor; 4) implementare.Opional,se poate aplica faza a cincea de reflecie asupra fazelor precedente i analiza succesului sau eecului inovrii. Mark Turrell i Yvonne Lindow (2003)[5][1] consider c fazele procesului de inovare sunt: identificarea oportunitilor.Sunt determinate domeniile de focalizare strategic i alocare a resurselor n procesul de inovare.Sunt identificate noi oportuniti de pia sau platforme tehnologice; managementul ideilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea i selectarea ideilor de afaceri.Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri i captura ideilor on line ; managementul oportunitilor implic dezvoltarea i analiza conceptelor rezultate din managementul ideilor precum i a oportunitilor de afaceri;

faza de proiectare,dezvoltare i execuie: firma aplic competenele sale tradiionale de Managementul proiectelor i resurselor.Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abiliti de creativitate i realizarea efectiv a procesului de inovare. Model matricial al managementului inovrii Vincent Boly i Franois Romon (1999) au propus un model matricial al managementului inovrii (3MI) care indic fazele pe care le parcurge ntreprinderea n managementul inovrii,precum i resursele care trebuie mobilizate n aceste faze.In modelul matricial propus, fazele managementului inovrii sunt: emergena ideilor inovative; fezabilitatea proiectelor inovative poteniale; definirea proiectelor inovative; realizarea proiectelor inovative. Prima faz este consacrat cutrii informaiilor i creativitii.Ideile inovative pot rezulta din lucrri programate ale personalului ntreprinderii din Departamentele CercetareDezvoltare i Marketing.Ideile pot reprezenta,de asemenea, soluii adoptate de personalul din sectorul Producie pentru rezolvarea unor probleme de funcionare a proceselor. A doua faz cuprinde selectarea proiectelor de inovare poteniale din toate ideile generate n faza precedent,verificarea valabilitii lor n raport cu necesitile pieei i cu obiectivele strategice ale ntreprinderii (fezabilitatea economic) precum i evaluarea fezabilitii lor tehnice. A treia faz include, n esen,activiti de organizare pentru a realiza proiectul.In cadrul acestor activiti se definete rezultatul ce se dorete s se obin,durata i bugetul proiectului,alocarea mijloacelor necesare pentru derularea proiectului: constituirea echipei proiectului,alocarea resurselor umane,tehnice i financiare. A patra faz corespunde realizrii efective a proiectului de inovare. Aceast faz const n dirijarea activitilor de proiectare i dezvoltare pentru rezolvarea problemelor. Abordarea pe faze a managementului proiectelor de inovare este foarte asemntoare cu cea conceput de Tidd,J.et al(2001),menionat mai nainte. 1.2 Marketingul inovaiei tehnologice Marketingul are un rol important n cadrul procesului de inovare tehnologic.FernezWalch,S. i Romon F.(2006) consider c marketingul are ca funcie major valorificarea produsului sau serviciului provenit din inovare,dup ce au fost cercetate diferitele aplicaii posibile,pornind de la o tehnologie. Chailan,C. i Braun,P.(2008) apreciaz c obiectivul major al marketingului proiectelor tehnologice foarte inovatoare,n faza iniial, este de a valorifica inovaia tehnologic,prin definirea i aplicarea modului de intrare pe pia a inovaiei.Intrarea pe pia a inovaiei se poate face n trei moduri: a) dezvoltare intern a inovaiei; b) alian (asociere prin parteneriat cu alte ntreprinderi); c) vnzarea tehnologiei inovatoare. Modelul marketingului "modal" definete modul de valorificare cel mai potrivit al proiectelor tehnologice inovatoare n funcie de anumii indicatori eseniali: atractivitatea proiectului,validarea fezabilitii acestuia, durabilitatea i sustenabilitatea inovaiei tehnologice.

Opiunile de valorificare a proiectului de inovare,n scopul intrrii pe pia pot fi: definitivarea inovaiei n laboratorul de cercetare sau n Departamentul de CercetareDezvoltare n vederea unei eventuale valorificri; aliane cu alte ntreprinderi n vederea unor dezvoltri n colaborare pentru a obine valoare adugat tehnologic n faza de dezvoltare; valorificare prin vnzarea tehnologiei,pentru punerea rapid la dispoziie a inovaiei pe pia.Acest mod de intrare pe pia trebuie s fie preferat, atunci cnd alte tehnologii concurente ar putea modifica structura pieei considerate. valorificarea autonom const n crearea unui start-up (companie format recent) sau dezvoltarea proiectului inovativ n cadrul unui incubator de afaceri.

2.INOVAREA, CA I PROCES
2.1. Procesul inovaiei 4

Exist diferen ntre "este" i "trebuie s fie", ntre "real" i "ideal". Procesele de inovaie pot fi reduse, n esen, la rezolvri de probleme. Drumul intre problem i rezolvare are ca punct de pornire la baz o piedic, un obstacol. Problema este dat de o tensiune, o diferen ntre "a fi" i "trebuie s fie", ntre "real" i "!ideal" i ntre "adevr" i "dorin imaginar".

Aspecte obiective i personale ale problemelor

Cnd vorbim despre factorii obiectivi de influen, stabilirea scopului se face n mod clar - dup criterii economice. Parcurgem urmtoarele etape: cutarea scopului (problemei -obiectivului), rezolvrii i alegerea fazelor tiinifice ale cii de rezolvare. La factorii de influen de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei. 2.1.1. Aspecte tehnico-economice Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezult din circumstanele obiective ale formulrii problemei i vor fi marcate n mod puternic de felul inovaiei (a produsului, procesului, a structurii sau inovaiei sociale).

2.1.2. Aspecte socio-psihologice

Este util prezentarea de bilanuri personale la prezentarea planurilor de inovare de ctre managerul de proiect.

Comunicare i cooperare Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n planul muncii este important rezolvarea problemei n sine, iar n planul emoional trebuie realizat un climat comunicaional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaional optim e necesar ca fiecare membru al grupului s aduc mult din personalitatea sa n cadrul grupului, fr ns a se descoperi complet. O atenie deosebit se acord relaiei ntre individ i grup, precum i schimbrilor care intervin n timpul evoluiei grupului. Succesul apare doar cnd exist un schimb de informaii n dublu sens, iar partenerii nu impun restricii n schimbul de informaii. Situaii conflictuale posibile Situaii: Dou declaraii/afirmaii contradictorii Ambele sunt adevrate La fiecare dintre cele dou declaraii ader persoane Persoanele sunt dependente unele de altele
Posibiliti de rezolvare a conflictului

Roluri principale n procesul inovrii Scopul n descrierea tipurilor de persoane care pot intra n diferite procese de inovare. Identificarea lor n cadrul domeniilor de inovare relevante confer un aspect n

clarificarea inovaiilor i n gndirea planului de inovare, personalitatea fiecrui purttor de rol exercitnd o influen puternic asupra desfurrii procesului de inovare. Modelul promotorilor (dup Witte), a cror numire n funcie se face pe baza poziiei lor n ierarhie (autoritatea pe care o exercit) - promotor ierarhic sau pe baza cunotinelor de specialitate - promotor de specialitate. Ambii i exercit rolul pe lng sarcinile curente.
Modelul tetradimensional al rolurilor

Roluri n procesul inovrii Inovarea este realizat de ctre angajai, intreprinztori i raionali pasionai. ncurajarea lor este mai puin ancorat n organizaie, innd mai mult de filozofia firmei. Exist "campioni ai inovrii", cum ar fi: Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care lupt din toate puterile i toate capacitile pentru produsul su; nu ader la curentele de gndire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe drumul lui. Campionul conductor. nainte a fost i el un "campion al produsului" i introduce noile idei n organizaiile formale. nltur obstacolele din calea "campionului produselor", eventual l sftuiete i i face "spaiu de manevr". Naul. Este conductorul matur din managementul superior care ncorporeaz modelul campionului. Este nconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitatea sistemului campionilor. D curaj tinerilor specialiti s vin cu idei noi, pentru c asemenea comportamente au avut un rol foarte important n istoria organizaiei. 2.2. Managementul barierelor inovaiei n aproape toate cazurile capacitile inovrii sunt supraestimate de ctre indivizi, firme i societate. Procesele inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de apariia unor piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere ale inovrii este indispensabil pentru succesul unei idei de inovare. 2.2.1. Tipuri de bariere Bariere tehnice. Dotri tehnice insuficiente, lips de know-how, dificulti n aplicarea inovaiei n anumite domenii. Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n dezvoltarea programului de producie (n special datorit perioadelor lungi de amortizare). 7

Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme i legi i pentru ndeplinirea diverselor obligaii, clauze, condiii obligatorii. Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoas cu orientare accentuat spre birocraie, un grad nalt de formalism n ceea ce privete metodele, relaiile printr-un set de norme rigide. Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaionale aferente, lipsa disponibilitii pentru comunicare i cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapid a conflictelor. 2.2.2. Depirea barierelor socio-psihologice Cultura organizaional i climatul inovaional Caracteristici ale culturii organizaionale. Aceasta: ofer categorii difereniate pentru percepie (la ce trebuie avut grij?); ofer semnificaii pentru nsemne i simboluri (ce nseamn fiecare lucru?); ngrdete posibilitile de comportament (ce este interzis?); mrete probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?); definete piaa i valoarea de pia pentru atitudini (ce primesc dac fac asta?).

Exist trei nivele n cultura organizaional.

Climatul inovaional n scopul unui climat inovaional pozitiv sunt necesare urmtoarele: posibilitatea de experimentare i permisiunea de a eua din cnd n cnd; dreptul de a pune la ndoial status quo-ul prezent; comunicaia deschis cu clienii i partenerii tehnologici interni i externi; munca n echip, flexibilitatea i credina c munca susinut duce la succes. Managementul conflictului

Evitarea demotivrii:

Pentru probleme deosebite se apeleaz la consilierea de ctre expertul, managerul, consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces, consilierul n originalitate i proprietate intelectual - n conformitate cu competenele, rspunderile, interfaa acestora cu problemele clienilor lor.

Cuprins 1.Managementul inovrii...pag 2

1.1.Model matricial al managementului inovrii.pag 3 1.2 Marketingul inovaiei tehnologice...pag 3

2.INOVAREA, CA I PROCES............................................pag 5
2.1.Procesul inovaiei..................................................................................................pag 5 2.1.1. Aspecte tehnico-economice..............................................................................pag 5 2.1.2. Aspecte socio-psihologice.................................................................................pag 6 2.2. Managementul barierelor inovaiei....................................................................pag 8 2.2.1. Tipuri de bariere...............................................................................................pag 8 2.2.2. Depirea barierelor socio-psihologice...........................................................pag 8

10

Bibliografie:
1. 2. 3. 4. http://ro.wikipedia.org http://www.studentie.ro/Referate http://www.scritube.com/ http://www.agir.ro/

11