Administracin de la cadena de suministro (SCM)

Cul es la SCM ms adecuada al producto?

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / sept. 2009

Slo para uso didctico, referencia Fisher, L. Marshall, What is the right supply chain for your product? t, Harvard Business Review, March April 1997 pp. 105 - 116

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P. Reyes / sept. 2009

Introduccin ........................................................................................................................... 3 El producto es funcional o innovador? ................................................................................. 3 Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro ................................................... 11 Salir de la celda superior derecha ........................................................................................ 11 Abastecimiento eficiente de productos funcionales ............................................................ 13 Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadores ........................... 13

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P. Reyes / sept. 2009

Introduccin
Ahora se ha estado aplicando la tecnologa y la creatividad para mejorar la SCM. Incluye lectores de cdigo de barras, EDI, manufactura flexible, almacenamiento automatizado, y lgistica rpida. Aparecen nuevos conceptos y modelos como: respuesta rpida, respuesta eficiente para el consumidor, respuesta exacta, personalizacin masiva, manufactura esbelta y manufactura gil. A pesar de esto hay SCM ineficientes con altos costos y relaciones adversas. En otros casos hay un exceso de producto y en otros falta de estos, con falta de capacidad para predecir la demanda. Es importante comprender la naturaleza de la demanda para los productos para identificar la mejor SCM que la pueda satisfacer. Se deben considerar factores como: ciclo de vida del producto, pronosticabilidad de la demanda, variedad de productos, estndares de mercado en tiempos de respuesta (lead times) y servicio (porcentaje de la demanda surtida de existencias en inventario). Los productos siguen dos patrones en funcin de su demanda primaria: funcionales o innovadores, cada una requiere una SCM diferente.

El producto es funcional o innovador?

Los productos funcionales son los que compra la gente en una variedad de tiendas de todo tipo, son productos que satisfacen necesidades bsicas, no cambian en el tiempo, su demanda es predecible y tienen tiempos de ciclo largos. Sin embargo atraen competencia en precios con mrgenes reducidos, lo que fuerza a las empresas a innovar en moda o tecnologa (asientos de coche para nios movibles, Starbucks diseo de sabores y conceptos). La innovacin puede dar ms margen (mientras reacciona la competencia), pero por su novedad la demanda puede ser impredecible, ya que dependen de que el consumidor cambie algunos aspectos de sus valores y estilos (IBM con su Thinkpad qued corto en demanda). La diferencia entre productos funcionales vs innovadores se muestra a continuacin: Aspecto de la demanda Funcional (demanda predecible) Ciclo de vida del producto >2 aos Margen de contribucin 5 a 20%
(precio-Costo variable/Precio)

Innovador (demanda predecible) 3 meses a 1 ao 20 a 60% Alta (millones)

no

Variedad de producto

Baja (10 a 20 modelos) 3

Cul es la SCM ms adecuada al producto? Error de pronstico de la demanda Tasa promedio de falta de existencia Descuento forzado de fin de temporada vs precio Tiempo de respuesta para productos contra pedido 10% 1 a 2% 0% 6 meses a 1 ao

P. Reyes / sept. 2009 40 a 100% 10 a 25% 10 a 25% 1 da a 2 semanas

http://www.getfarming.com.au/pages/farming/articles_view.php?fId=1020081204134834

PRODUCTOS INNOVADORES http://www.pnbeverages.com.au/pages/products.html 4

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http://articulo.mercadolibre.com.mx/MLM-31856619-inicia-tu-propio-negocio-formulasindustriales-todo-tipo-_JM

http://www.evisos.com.gt/fotos-del-anuncio/8520 La cadena de suministro realiza dos funciones: una fsica y otra mediadora de mercado.

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http://blog.goldini.com/2007/07/06/dietilenglicol-detectada-en-espaa-pasta-de-dientesde-surfrica-introducida-ilegalmente.aspx La funcin fsica incluye la conversin de las materias primas en productos terminados y su transporte y distribucin a travs de la SCM. Sus costos incluyen los costos de produccin, transporte e inventarios y su almacenamiento.

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml 6

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http://www.ean128.es/Cadena-Suministro/Cadena-Suministro.html

http://www.ean128.es/Cadena-Suministro/Cadena-Suministro.html La funcin de mediacin de mercado debe asegurar que la variedad de productos que llegan al mercado concuerden con los que el consumidor desea comprar. Sus costos incluyen la venta de productos excedentes a un menor precio y los costos de oportunidad al no tener el producto y la insatisfaccin del cliente. 7

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http://www.willy.es/index.php?page=130

http://sesuma.com/revista/junio2007%20que%20es%20logistica.htm Para productos funcionales se puede lograr una mediacin de mercado fcil dada la predictibilidad de la demanda, con enfoque a la reduccin de costos con una planeacin eficiente de la produccin y la distribucin, dada la competencia en precios. 8

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Para productos innovadores la incertidumbre incrementa los costos, predominan los costos de mediacin de mercado, se debe poner atencin a las primeras ventas y seales del mercado para reaccionar rpidamente, durante el corto ciclo de vida del producto. El flujo de informacin es crtico para tomar decisiones adecuadas de donde asignar los inventarios en la SCM para responder a la demanda incierta, no es tan importante la eficiencia en costos. Los proveedores deben ser flexibles y con rapidez de respuesta sin que tengan que vigilar el menor costo. Sport Obermeyer fabricante de ropa de esquiar de moda tiene un error de pronstico de hasta 200%, con poco tiempo de reaccin ante la corta temporada de esqu. Sus esfuerzos se centran en reducir los costos por falta de existencias de productos o de estilos que no se venden, busca incrementa la velocidad y la flexibilidad. Campbell solo tiene slo el 5% de productos nuevos por ao, con alta predictibilidad, le permite un servicio casi perfecto con 98% de la demanda surtida de las existencias en inventario. Su estrategia de abastecimiento continuo junto con sus distribuidores le permiti doblar la rotacin de inventarios. A continuacin se muestra una comparacin entre SCMs eficientes fsicamente y con respuesta al mercado: Aspecto Propsito primario Proceso fsicamente eficiente Atiende a una demanda predecible de manera eficiente y al menor costo Proceso de respuesta al mercado Responde rpidamente a la demanda impredecible para minimizar falta de existencias, descuentos forzados e inventarios obsoletos Despliega el exceso de capacidad de respaldo donde sea requerido Despliega un inventario significativo de partes o productos terminados Inversin agresiva para reducir el tiempo de respuesta Seleccin con base en rapidez. Flexibilidad y calidad

Enfoque de manufactura

Mantiene una tasa de utilizacin alta Genera alta rotacin de inventarios con mnimos inventarios en la SCM Tiempo de respuesta corto al punto que no incremente el costo Seleccin con base en costo y calidad 9

Estrategia de inventarios

Enfoque al tiempo de respuesta Criterio de seleccin de proveedores

Cul es la SCM ms adecuada al producto? Estrategia de diseo de productos Maximizar el desempeo y minimizar el costo

P. Reyes / sept. 2009 Uso de diseo modular para posponer la diferenciacin del producto tanto como sea posible

En las empresas a veces es difcil distinguir entre productos funcionales como innovadores dado que son los mismos: Computadoras, coches, accesorios, cremas, caf, galletas, etc. Es fcil gravitar entre productos funcionales e innovadores sin darse cuenta que han cambiado, se empieza a notar cuando el servicio ha bajado y el inventario de productos no vendidos se ha incrementado. Como alternativa pueden traerse la persona de logstica de la competencia, quien tratar de implementar la misma estrategia, pero tal vez no tenga xito dado que el entorno es impredecible.

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Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro

La empresas tienen que empezar por identificar si sus productos son funcionales o innovadores. Los productos no predecibles son los que generan muchos dolores de cabeza de abastecimiento de la demanda (ver tabla comparativa entre productos funcionales e innovadores). La siguiente matriz puede servir de apoyo para formular la estrategia ideal de cadena de suministro. Apareando la cadena de suministro con los productos: Productos funcionales Concuerdan Productos innovadores No concuerdan Concuerdan

SCM fsicamente eficiente SCM con enfoque respuesta al mercado

de No concuerdan

Si el margen de utilidad de los productos innovadores es del 40% y se tiene una falta de existencias promedio del 25%, el impacto en prdida de utilidades es alto 0.4*0.25=10%. Compaq y un fabricante japons de ropa tenan outsourcing de los elementos comunes en fbricas en Asia pero mantenan la fabricacin de los elementos especiales de corta vida para tener mayor flexibilidad y tiempos de ciclo cortos. Si el margen de contribucin es del 10% y se tiene una tasa de falta de existencias del 1%, el impacto en las utilidades solo es del 0.1%, que no motiva a mejorar la respuesta al mercado.

Salir de la celda superior derecha

La tasa de nuevos productos en algunas industrias se ha elevado por el incremento de competidores y sus esfuerzos por proteger sus mrgenes. Como resultado las empresas han manejado los productos innovadores pero continuando con sus estrategias de productos funcionales (industria de automviles, ofrece 20 millones de combinaciones del coche, con 8 semanas de tiempo de entrega, 90% de los clientes se van, 10 distribuidores solo tenan 20 versiones, representan el cuello de un reloj de arena).

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Fabricante de coches Distribuidores

Clientes

http://www.kappaphialpha.org/history.html Hace 30 aos la industria de las computadoras tenan tiempos largos de entrega (14 meses para una IBM 360, el cliente tena que esperar ya que era normal), pudiendo organizar sus abastecimientos con enfoque a eficiencia fsica. Ahora con las PCs el tiempo de entrega aceptable es de das. Con empresas todava posicionadas en la celda superior derecha. Se preocupan por la eficiencia operativa como capacidad utilizada y vueltas de inventario, aun cuando ya el mercado les pide ms bien disponibilidad de producto. Las empresas deben cambiar de cuadrante, a la izquierda significa la introduccin de nuevas ofertas, gran variedad y bajos mrgenes (28 variedades de pasta de dientes ofrecida por diferentes competidores una vs otra, Procter and Gamble ha reducido su variedad y precios hacia lo funcional; en el caso de los coches donde no haba una SCM enfocada al mercado parte de los productos se hacen funcionales Ford Fairmont y la otra como innovadores BMW Z3). Los mtodos Lean son adecuados para coches funcionales pero inadecuados para los coches innovadores donde es necesario tener suficientes partes para responder a la demanda incierta. Las estrategias Lean y JIT han minimizado los inventarios en las plantas de autos, sin embargo los inventarios con los distribuidores se han incrementado a alrededor de 90 das.

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Abastecimiento eficiente de productos funcionales

Las tradicionales reducciones de costo continuas en las empresas han llegado al punto de reducir rentabilidad dentro de las mismas, ahora voltean hacia una mejor coordinacin con sus proveedores y clientes con apoyo de las redes de comunicaciones electrnicas. Campbell estableci un programa de abastecimiento continuo con sus distribuidores ms rentables. Estableci redes de EDI con sus distribuidores, cada maana le informan a sus centros de distribucin sobre la demanda e inventarios de sus productos, Campbell puede pronosticar la demanda y que productos requieren reabastecimiento con base en mximos y mnimos niveles de inventario, lo cual realizan en camiones ese mismo da. Como resultado redujo los inventarios de los distribuidores de cuatro a dos das. Experiment que el abuso de algunas campaas de descuento pueden tener efectos negativos en la eficiencia fsica. En el caso de Chicken Noodle Soup ofreci un gran descuento, algunos distribuidores compraron por adelantado sus necesidades anuales, nadie gan en la oferta, por costos de transporte, inventarios, tiempo extra de plantas. Su nivel de servicio se increment de 98.5% a 99.2% pero su mayor impacto fue con los distribuidores que al reducir los costos en inventarios en 1% incrementaron su utilidad en 50% y una mayor lealtad a la marca. Los descuentos funcionan bien para jalar la demanda, pero su abuso puede representar un dolor de cabeza para todos al manejar una demanda con picos en lugar de una estable. El modelo cooperativo proveedor distribuidor puede incrementar el pastel para ambos al reducir costos totales, pero un manejo competitivo al mismo tiempo no funciona, por ejemplo una negociacin de precios no admite transparencia en costos entres los distribuidores y proveedores.

Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadores

La incertidumbre es tpica aqu, se sugiere el uso de cuatro herramientas para su manejo: Aceptar que la incertidumbre es inherente a este tipo de productos, las empresas oligopolicas con clientes dciles, poca competencia y distribuidores dbiles, tienden a no aceptar errores de pronstico en la demanda, sin embargo no pueden remover la incertidumbre por decreto. Un alto riesgo implica altos mrgenes. Reducir la incertidumbre, con la coleccin de datos de diversas fuentes y uso de componentes comunes en una variedad de productos para que su demanda sea ms predecible.

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Evitar incertidumbre, al reducir los tiempos de respuesta y aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro de modo de producir contra pedido o al menos fabricar el producto en un corto tiempo contra la demanda en firme y se pueda pronosticar ms exactamente. Proteccin contra los residuales de la incertidumbre con inventarios de seguridad o capacidad en exceso.

Por ejemplo la experiencia con National Bicycle que por mucho tiempo vendi bicicletas como productos funcionales en Japn, sin embargo al entrar al mercado las de Taiwan y Corea a menor precio, no tuvo capacidad para competir por los altos salarios de Japn. Cambi de director y trae de otra divisin a Makoto Komoto, quien identifica muchas fortalezas en la empresa (Panasonic) y decide slo atender al mercado de bicicletas deportivas de alto margen, usadas para recreacin, desarroll una cadena que respondiera la mercado, evitando sobreproduccin en el producto de corta vida y demanda incierta. El cliente tena una seleccin de 2 millones de combinaciones en color, componentes y tamao de cuadro de acuerdo al tamao del cliente. La participacin de mercado creci de 5% a 29% con tiempo de entrega de 2 semanas en casi 100%. Cuando un cliente iba a las tiendas de National no saba que iba a comprar, pero no importaba, su sistema de produccin contra pedido hacia compatible el abastecimiento con la demanda real. Al incrementa las opciones de pocos tipos a dos millones, induca al cliente a sacrificar la entrega inmediata y esperar dos semanas por una bicicleta. El programa de National es parte de la estrategia de personalizacin masiva de personalizar un gran volumen de productos a un precio similar al de la produccin en masa. Otros ejemplos Lutron Electronics en Pensilvania con sus dimmers de opciones ilimitadas con nuestra lnea de productos diversos, la demanda del cliente puede ser imposible de predecir, pero al configurar los productos al momento del pedido, podemos ofrecer a los clientes una variedad tremenda y llenar pedidos muy rpido sin tener un alto nivel de inventarios. La personalizacin masiva es ms costosa que la produccin en masa, requiere inventarios, mucho ms horas de trabajo, sin embargo los clientes acomodados pagan estos productos innovadores de alto margen. Obermeyer para reducir la incertidumbre, aplic las estrategias de reduccin, evitar riesgo y protegerse contra el riego. Invit previamente a la temporada a 25 de sus principales distribuidores que le permiti pronosticar con un error del 10%. Se apoy en los empleados para reducir los costos de embarque de plantas desde Asia en septiembre para tenerlos listos a principios de octubre que es el inicio de la temporada (informacin por 14

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correo de diseo enviada a Hong Kong al gerente de produccin costaba $25 pero tardaba mucho). De esta forma desde febrero ya se tena un pronstico de lo que haba de producirse. Para lo dems desarroll un modelo con base en los costos de sobreproduccin, falta de inventario y el promedio del pronstico de sus productos individuales, indicando que cantidad de productos deba producir por anticipado en febrero y cuales cerca de la temporada. Este proceso se ha denominado Respuesta rpida, increment las utilidades en 60% con 99% de disponibilidad para los distribuidores, quienes lo calificaron como el nmero uno en servicio. Hoy las empresas continan con problemas, la causa raz podra ser un alineamiento inadecuado entre sus estrategias de producto y su abastecimiento, la tarea es difcil pero el premio hace que valga el esfuerzo.

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