UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

Centro de Cincias Sociais e Aplicadas Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas

FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA EM SITUAO DE OLIGOPSNIO: UM ESTUDO NO SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS

Ricardo de Abreu Barbosa

So Paulo 2011

Ricardo de Abreu Barbosa

FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA EM SITUAO DE OLIGOPSNIO: UM ESTUDO NO SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obteno de ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Orientador: Prof. Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes

So Paulo 2011

B238 Barbosa, Ricardo de Abreu Fontes de vantagem competitiva em situao de oligopsnio : um estudo no segmento de moldes e estampos / Ricardo de Abreu Barbosa 2011. 210f. : il.; 30 cm Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, 2011. Orientao: Prof Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes Bibliografia: f. 140-150 1. Vantagem Competitiva 2. RBV 3. Oligopsnio. I. Ttulo. CDD 658.4012

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Dr. Benedito Guimares Aguiar Neto

Decanato de Pesquisa e Ps-Graduao Professor Dr. Moiss Ari Zilber Diretor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas Professor Dr. Sergio Lex

Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas Professora Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro

Dedico este trabalho a minha esposa Regiane e a nossa filha Juliana, amores da minha vida.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida, pela graa em Cristo Jesus e pela vocao concedida na consecuo deste trabalho que tem o fim ltimo de honr-lo e exalt-lo. Aos meus pais, Antonio Ricardo e Ester, pelo carinho, dedicao, envolvimento e participao em todas as etapas da minha vida, sem prescindir de nenhuma delas. Ao professor doutor Reynaldo Cavalheiro Marcondes, pela exmia orientao, disponibilidade, ateno e amizade, possibilitando-me o desenvolvimento pessoal e o acesso a novas fronteiras de conhecimento. Aos professores componentes da banca examinadora, professores doutores Luiz Artur Ledur Brito e Dimria Silva e Meirelles, pelas sugestes feitas na fase de qualificao do projeto de pesquisa. Ao professor doutor Adalberto Fischmann, da FEA-USP, pelo belo exemplo deixado de um mestre daqueles que marcam a vida do aluno. Aos professores doutores Arilda Godoy, Walter Bataglia, Digenes Bido, Moiss Zilber, Janette Brunstein, Roberto Moori e Slvia Domnico que, ao longo do programa, me ajudaram na construo desse projeto. Aos caros colegas do mestrado, Erick Caputo, Eli Hadad, Felipe Buzzerio, Gilberto Santos, Leandro Peguini, Lucimara Makhoul e Regiane Quesada, cuja oportunidade de t-los conhecido constituiu um dos pontos altos do programa. Ao professor doutor Adilson Aderito pelo incentivo dado ao ingresso no programa. Ao Wagner Anas e Paulo Haddad, da comisso organizadora do Encontro da Cadeia de Ferramentas, Moldes e Matrizes da ABM - Associao Brasileira de Metalurgia, Materiais e Minerao, pelo apoio a este trabalho. A CAPES, pela bolsa de estudos concedida e ao MACKPESQUISA, por disponibilizar a reserva tcnica que me auxiliou financeiramente em todo o processo de realizao da dissertao.

RESUMO

Esta dissertao objetivou o entendimento sobre quais fontes de vantagem competitiva possibilitariam explicar o destaque conferido a umas poucas empresas fabricantes de moldes e estampos, atuantes no setor automobilstico, caracterizado como um mercado de oligopsnio. A relevncia do tema se d pela problemtica proposta de se discutir destaque empresarial de empresas submetidas a relaes de coordenao e assimetria de poder, tendo em vista a sua insero em contexto de uma cadeia de valor global, os recursos desenvolvidos e geridos para fundamentar seus destaques e, a sua atuao sob poder de oligopsnio. Para tanto foram revisados os conceitos de vantagem competitiva, sob a perspectiva da heterogeneidade na criao de valor, alm do prprio conceito de valor econmico. Foram tambm revisados os fundamentos da teoria dos recursos, como fontes de vantagem competitiva, e o conceito de oligopsnio, suas fontes e sua operacionalizao por meio da teoria da governana da cadeia de valor global. Foi realizada uma pesquisa qualitativa exploratria junto a quatro executivos da indstria automobilstica e seis proprietrios de empresas fabricantes de moldes e estampos indicadas pelas montadoras. Foram conduzidas entrevistas em profundidade com base em roteiro semi estruturado cujos dados obtidos foram analisados com emprego da tcnica de anlise de contedo. Como resultado observou-se que as empresas destacadas eram aquelas que vinculavam os seus recursos aos objetivos competitivos do setor automobilstico, notadamente a reduo de custos e prazos de entregas. As empresas identificaram como principais recursos estratgicos, a estrutura tecnolgica, a equipe de profissionais e a atuao dos proprietrios, e suas capacidades decorrentes, como conhecimento em processo de conformao, a habilidade para configurao e atualizao da estrutura tecnolgica e, a gesto das pessoas chaves na organizao. Em relao ao oligopsnio, as empresas revelaram capacidades especficas para explorar vantagens decorrentes da sazonalidade na demanda, alm da nfase sobre a gesto econmica e uma poltica de reinvestimento dos resultados financeiros da empresa, indicando que a apropriao do valor criado uma funo da criao de valor, como condio para sustentabilidade das empresas em vantagem competitiva.

PALAVRAS-CHAVES: Vantagem Competitiva, Recursos Estratgicos, Oligopsnio, Segmento de Moldes e Estampos, Indstria Automobilstica.

ABSTRACT

This dissertation was aimed at understanding on which sources of competitive advantage could explain the emphasis on a few manufacturers of molds and dies, active in the automobile sector, which is characterized as an oligopsony market. The relevance of this issue is of the problematic proposal to discuss corporate highlight of firms under the relations of coordination and asymmetry of power, with a view to its insertion in the context of a global value chain, the resources developed and managed to substantiate their highlights, and their performance under power of oligopsony. For this purpose we have reviewed the concepts of competitive advantage, from the perspective of the heterogeneity in the value creation, in addition to the very concept of economic value. They were also reviewed the fundamentals of the resources theory, such as sources of competitive advantage, and the concept of oligopsony, its sources and operationalization by means of the theory of global value chain governance. We performed a qualitative exploratory study with four executives from the automobile industry and six owners of molds and dies companies indicated by automakers. Interviews were conducted in depth on the basis of semi structured whose data obtained were analyzed with the use of the content analysis technique. As a result it was observed that the companies highlighted were those who would link their resources to competitive goals of the automobile sector, notably the reduction in costs and deadlines for deliveries. In relation to the oligopsony, the companies have revealed specific capabilities to explore advantages arising from the seasonality in the demand, in addition to the emphasis on the economic management and a policy of re-investment of the company's financial results, indicating that the ownership of the value created is a function of value creation, as a condition for sustainability of the companies for competitive advantage.

KEYWORDS: Competitive Advantage, Strategic Resources, Oligopsony, Molds and Die Sector, Automobile Industry.

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1: Ilustrao das Partes Estampadas de um veculo de passageiro Fig. 2: Modelo Estrutural da Pesquisa Fig. 3: Definio de Valor Fig. 4: Da Cadeia de Valor Rede de Valor Global Fig. 5: Os Cinco Tipos de Governana da Cadeia de Valor Global Fig. 6: Matriz de molde termoplstico Fig. 7: Ferramenta para produo de pea estampada Fig. 8: Fluxo genrico de desenvolvimento de ferramental

23 28 33 58 63 64 64 65

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: A Competitividade da Indstria Brasileira de Moldes e Estampos Quadro 2: Aplicao do Modelo VRIO Quadro 3: Tipos de Governana da Cadeia de Valor Global Quadro 4: Fatores Determinantes da Governana da Cadeia de Valor Global Quadro 5: Relao dos Entrevistados Montadoras Quadro 6: Relao dos Entrevistados - Ferramentarias Quadro 7: Alinhamento entre Categorias e Objetivos da Pesquisa Quadro 8: Categoria 01 Escala, Novos Produtos, Frequncia, Internac. e Custos Quadro 9: Categoria 02 Tempo, Ocupao e Localidade Quadro 10: Categoria 03 - Qualidade e Estrutura Quadro 11: Resposta das Ferramentarias sobre Percepo de Valor Quadro 12: Dimenses de Valor das Ferramentarias Quadro 13: Categoria 04 - Preo, Prazo, Qualidade e a Criao de Valor para o Cliente Quadro 14: Recursos das Ferramentarias Quadro 15: Categoria 05 Recursos Determinantes da Vantagem Competitiva Quadro 16: Categoria 06 Valor e Raridade dos Recursos Quadro 17: Categoria 07 Imitabilidade Imperfeita e a Questo Organizacional Quadro 18: Categoria 08 Gesto de Recursos sob Poder de Oligopsnio

25 53 59 61 70 70 73 78 83 87 89 89 101 104 108 113 119 131

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Componentes de Varincia de Desempenho Resumo Comparativo Tabela 2: Componentes de Varincia de Desempenho estudo brasileiro

22 22

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SUMRIO

CONSIDERAES INICIAIS 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.3. 2.2.3.1. 2.2.3.2. 2.2.4. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 3. INTRODUO Problema de Pesquisa Objetivo Geral Objetivos Especficos REFERENCIAL TERICO Vantagem Competitiva Desenvolvimento do Conceito Criao de Valor e Heterogeneidade Fontes de Vantagem Competitiva e a Resource Based View (RBV) Recursos: Conceito e Classificao Recursos e Heterogeneidade Recursos valiosos Recursos raros Recursos e Imobilidade Imitabilidade Imperfeita Capacidade Organizacional O Modelo VRIO Fontes de Vantagem Competitiva, Apropriao de Valor e Oligopsnio Apropriao de Valor Oligopsnio e a Cadeia de Valor Global da Indstria Automobilstica ESPECIFICIDADES DAS EMPRESAS FABRICANTES DE MOLDES E ESTAMPOS 4. 4.1. 4.2. 4.3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Tipo e Mtodo da Pesquisa Entrevistados Coleta de Dados

15 20 26 26 27 28 29 29 32 36 39 43 43 46 48 48 52 53 54 54 56

64 68 68 69 71

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4.4. 5. 5.1.

Anlise de Dados ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS A Vantagem Competitiva na Relao entre Empresas de Moldes e Estampos com a Indstria Automobilstica

72 74

74

5.1.1.

Competitividade na Indstria Automobilstica como Antecedente para Compreenso do Valor Gerado pelo Segmento Ferramenteiro 74 74 79 84 88 88 92 94 99 104 110 110 112 114 115 117 117 120 120 124

5.1.1.1. 5.1.1.2. 5.1.1.3. 5.1.2. 5.1.2.1. 5.1.2.2. 5.1.2.3. 5.1.2.4. 5.2. 5.2.1. 5.2.1.1. 5.2.1.2. 5.2.2. 5.2.2.1. 5.2.2.2. 5.2.2.3. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3.

A questo do custo A questo do prazo A questo da capacidade produtiva do fornecedor A Percepo de Valor pelas Ferramentarias O Destaque e suas acepes Natureza dos Direcionadores de Valor e Vantagem Competitiva Capacidades e Gerao de Valor Vantagem Competitiva e o Paradigma de Comparao Recursos Determinantes da Vantagem Competitiva Condies de Heterogeneidade dos Recursos O Valor dos Recursos A Raridade dos Recursos Condies de Imobilidade dos Recursos Imitabilidade Imperfeita A Questo Organizacional Substitutibilidade como Estratgia de Imobilidade A Gesto de Recursos em Situao de Oligopsnio Evidncias da Assimetria de Poder Gesto dos Recursos e Apropriao de Valor Outros Fatores intervenientes da Vantagem Competitiva em Situao de Oligopsnio

128 134 140 141 142 153 153

6. 6.1. 6.2. 7. 8. A.

CONSIDERAES FINAIS Limitaes desta Pesquisa Recomendaes para Continuidade da Pesquisa REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS APNDICES Apndice 1: Matriz de Amarrao

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B. C. D.

Apndice 2: Quadro dos Temas das Montadoras Apndice 3: Quadro dos Temas das Ferramentarias Apndice 4: Quadro de Categorizao

157 173 193

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CONSIDERAES INICIAIS

De acordo com Creswell (2007) introdues qualitativas podem comear com uma declarao pessoal de experincias do autor; elas tambm podem ser escritas na primeira pessoa, de um ponto de vista pessoal, na qual o pesquisador posiciona sua narrativa (p. 98). Sendo assim, nesta seo inicial, a conjugao verbal adotada ser na primeira pessoa do singular, passando as sees seguintes a serem redigidas na terceira pessoa. Os fatos cotidianos, quando submetidos observao, podem desencadear um processo cognitivo do que Thomas Kuhn denominaria de pr-cincia, marcado mais pelas verdades lastreadas por opinies do que por coisas (FEYERABEND, 2003). Tais observaes podem tambm constituir a fonte geradora de um problema, as quais, submetidas pesquisa cientfica, se inscrevem em uma problemtica, decomposta em lacunas, postulados e objetivos de investigao metodologicamente coesos (LAVILLE e DIONNE, 1999). Diante dessas consideraes, valho-me da experincia pessoal para trazer a lume fenmenos desafiadores, ainda pouco pesquisados, dentro do campo dos estudos sobre fontes de vantagem competitiva. Acerca da inevitabilidade da influncia, ainda que remota, da experincia do pesquisador sobre as escolhas de seus objetos de estudo, Buchanan e Bryman (2008) a ratificam quando afirmam serem inexorveis as conexes entre tema, campo de pesquisa e o pesquisador, presentes em elementos organizacionais, histricos, polticos, ticos e fticos, os quais interferem inclusive na escolha dos mtodos de pesquisa proposta. No mais, identifico aqui uma problemtica sentida (LAVILLE; DIONNE, 1999), o que aumenta as chances de um trabalho relevante, contributivo e aderente realidade. Por essas razes, podem se mostrar significativas as informaes sobre a histria, a formao e experincia do autor, bem como as razes que o levaram identificao de um problema. Sigo Barbero (2008), para quem as lentes pessoais do escritor marcam o contedo das teorias (p. 9). Segue-se, portanto, um pouco da minha histria. Esta pesquisa tem origem no anseio pela compreenso da competitividade das empresas brasileiras de moldes e estampos no Brasil, pouco conhecidas e estudadas, a no ser pelas escolas de engenharia, cujos interesses distam das questes que se pretende aqui enfrentar.

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Advogado militante, graduado em 1995 pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, fui instado a me envolver com as atividades de uma empresa industrial de pequeno porte fundada pelo meu pai em 1994. A empresa nasceu da conjugao de dois fatores: (a) a experincia tcnica do fundador de mais de 30 anos na construo de estampos para a indstria automobilstica; (b) a necessidade de gerao de renda para o sustento familiar, no suprido pelos proventos da aposentadoria. Meu envolvimento no negcio exigiu conhecimentos e habilidades que eu no dispunha. Por essa razo, em 1999, participei de um Programa de Formao de Novos Empresrios e Dirigentes para Micro e Pequenas Empresas Industriais, oferecido pelo Programa de Capacitao de Empresas em Desenvolvimento - PROCED, da Fundao Instituto de Administrao - FIA da Universidade de So Paulo, sob o patrocnio da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo - FIESP, em parceria com o Instituto Euvaldo Lodi - IEL e com o SEBRAE. A capacitao obtida surtiu efeitos na qualidade da gesto e impactos no desempenho da empresa. O negcio cresceu e se estruturou em trs pequenas empresas, com atividades complementares uma empresa fabricante de estampos, uma estamparia de peas metlicas e uma prestadora de servios de usinagem. Entretanto, decorridos alguns anos, os resultados no mais se reproduziam com a mesma intensidade. Passei a questionar o que era necessrio para que pudssemos maximizar e sustentar a rentabilidade inicialmente realizada. Observava a atuao de firmas congneres e a forma como ocorriam as relaes com seus clientes, cujo perfil predominante era o de empresas multinacionais ligadas indstria automobilstica. Embora tais observaes tenham os contornos da pr-cincia, elas suscitaram algumas inquietaes em relao ao segmento de moldes e estampos, a seguir elencadas: Caracterizado por alta e atomizada concorrncia, bem como pela quase paridade entre preos e custos marginais; Guiado pelas demandas de poucas e grandes corporaes, a partir de decises estratgicas de desintegrao vertical, e sujeito imposio de condies comerciais pouco flexveis e subordinantes; Carncia de profissionais especializados para dar sustentao competitividade das firmas, o que se verifica sob trs aspectos: primeiro, a presena de poucos profissionais especializados, porm j aposentados e resistentes s mudanas

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tecnolgicas e organizacionais; segundo, a formao pouco adequada dos jovens estudantes do ensino tcnico, associada com a dificuldade das empresas no estabelecimento de estratgias para atrao de estudantes melhor preparados; e terceiro, a existncia de poucos profissionais de ensino superior em especial engenheiros e administradores refletindo-se em uma cultura organizacional que no enfatiza a melhoria de processos, gerao de conhecimento, aprendizagem e inovao. As empresas detentoras de processos incipientes de inovao tecnolgica, reduzidos aquisio ou substituio de equipamentos, o que as tornam altamente dependentes de fornecedores fabricantes de mquinas e acessrios para o acesso tecnologia, indispensvel para sustentao da competitividade no setor; A renovao e manuteno dos recursos tecnolgicos (equipamentos, acessrios e atualizao de softwares) com a necessidade de um aporte de recursos financeiros prprios ou de terceiros, estes ltimos a custos elevados e com efeitos negativos sobre a liquidez e o retorno do investimento; Como resultado, era fcil concluir que tais empresas, em verdade, lutavam pela sobrevivncia dos negcios: havia elevada informalidade na contratao de profissionais; a impontualidade no cumprimento de obrigaes com fornecedores, salrios e tributos era uma prtica recorrente; a tomada de crdito bancrio para financiamento de obrigaes de curto prazo revelava a insuficincia de capital de giro para sustentar as operaes da empresa. Por outro lado, era possvel identificar empresas que cresciam, realizavam investimentos e ampliavam seus negcios, evidenciando desempenhos em muito superiores aos seus pares. Ao atentar para essas firmas bem sucedidas, indaguei que razes as levariam a uma posio distintiva no setor, reflexo ainda guiada pelo senso comum. Se comparadas essas empresas com a grande maioria do segmento, era clara a percepo de que elas se encontravam em situao de destaque. Contudo, sob a tica do valor econmico, sua gerao e apropriao (BOWMAN; AMBROSINI, 2000), observei um aparente (ou real?) dilema: O crescimento dessas empresas dava-se em funo do aumento dos negcios realizados com seus clientes, e do aumento da capacidade instalada, mediante elevados investimentos na estrutura operacional; Esse crescimento s era possvel com a reduo de preos, decorrentes de altos volumes de fabricao e economias de escala, mas alavancava, financeira e

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operacionalmente, tais empresas ao ponto de exp-las a riscos de uma estrutura de capital de custos superiores aos retornos esperados; Os beneficiados maiores eram os clientes, supridos com moldes e ferramentas, a custos baixos e prazos reduzidos. Questionei se haveria vantagem competitiva nessas prticas e, caso houvesse, de quem seria essa vantagem. No mais, indaguei se tal vantagem seria sustentvel, diante da possibilidade, ainda que remota, de uma diminuio da demanda no mercado de moldes e ferramentas, circunstncias imprevisveis, incontrolveis, mas factveis e dependentes de interaes polticas, econmicas e decisrias dos prprios clientes. Em meados de 1999 fez-se sentir um lento e irreversvel processo de expanso da arena competitiva. As empresas brasileiras comeavam a perder negcios para concorrentes internacionais, em especial para a indstria portuguesa de moldes e para a indstria espanhola de estampos. Posteriormente, as ameaas advieram da sia, especialmente com o surgimento e expanso de uma competitiva indstria chinesa de moldes. A presso exercida sobre os fabricantes brasileiros era evidente e um enfraquecimento do setor se fazia sentir progressivamente com o decorrer do tempo. A propsito, a reportagem constante na Revista Usinagem Tech (2011, p. 12-15), que leva o nome de Crise mundial o que fazer para sobreviver queda da demanda da indstria automobilstica e agressividade dos concorrentes chineses, confirma a preocupao que eu havia antecipado, ainda no final da dcada de 90. Apesar de todos esses desafios, os nossos negcios, embora pequenos, eram estveis e apresentavam bons indicadores de liquidez e rentabilidade, se comparados com a mdia relativa do segmento, alm de desfrutarem de reputao dentre os clientes do segmento automobilstico. Prova disso que fomos abordados por um grupo econmico interessado em adquirir as empresas. Duas de nossas empresas foram vendidas no ano de 2004. Contudo, em 2008, o grupo comprador encerrou as atividades de uma delas e vendeu a segunda empresa para terceiros, que ainda a mantm em funcionamento. Decorrido o tempo, subsiste aberta a questo sobre quais as fontes de vantagem competitiva dessas firmas bem sucedidas, tendo em vista a sua atuao em um contexto, que sem propriedade cientfica, considerava, no mnimo, inspito e adverso. Fica a observao de que a realidade sentida, aqui narrada, se deu no contexto da indstria automobilstica, geradora da quase totalidade da demanda para essas empresas.

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Por fim, esse prembulo, de cunho pessoal, tem apenas o condo de atribuir o sentido s questes subjacentes pesquisa, as quais me impulsionaram elaborao da presente dissertao. Trata-se da apresentao das motivaes iniciais do trabalho, que ter a formulao do problema, as justificativas, os pressupostos e os objetivos enunciados, os procedimentos metodolgicos, as anlises e as consideraes finais, com a devida fundamentao, nas sees que seguem.

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1. INTRODUO

A presente dissertao versa sobre fontes da vantagem competitiva em uma situao de oligopsnio. Sua investigao se d sobre empresas que apresentam destaque relevante no segmento dedicado fabricao de moldes e estampos, voltado basicamente para a indstria automobilstica, incorrendo, portanto, em posio de vantagem competitiva. A investigao encerra tambm uma problematizao ao estudo da vantagem competitiva ao introduzir a situao de oligopsnio na pesquisa. que, no obstante o estudo da heterogeneidade da firma, aqui se leva em conta as especificidades do seu entorno (PENROSE, 1959, 1995), levando em conta as relaes assimtricas (LUSTGARTEN, 1975) (GEREFFI; KORZENIEXICZ, 1994) existentes entre os negcios havidos entre empresas de fabricao de moldes e estampos e as empresas automobilsticas. Essa problematizao atende aos anseios daqueles que criticam a relevncia da rea de estratgia, erigida sobre forte influncia da economia (RUMELT, SCHENDEL; TEECE, 1991) e que preteriu as questes relacionadas ao poder e poltica (WHITTINGTON, 2002). Diminui tambm a chamada crise de relevncia da rea ou translation gap evidenciado por disputas disfuncionais entre defensores de escolas ou igrejas. Essa dissertao tambm sensvel crtica endereada estratgia no que diz respeito ampla generalizao de modelos prescritivos para tomada de decises estratgicas, razo pela qual Whipp (1996) props a reconstruo criativa do tema, que aparentemente no tem avanado em torno da elaborao de um ncleo de conhecimento consistente com a realidade emprica e que resista falseabilidade epistemolgica com vistas ao seu reconhecimento cientfico. Nesse mesmo sentido caminha o argumento de Henderson e Mitchell (1997), para os quais, seja qual for a estratgia que se descreva ou prescreva, necessrio sempre pensar em customizao. As disputas disfuncionais, acima referidas, so minimizadas neste trabalho pelo acolhimento da tese defendida por Henderson e Mitchell (1997) de que a natureza inconclusiva de muitas das pesquisas sobre fontes de vantagem competitiva reflete o fato de que as capacidades organizacionais, o mercado, as estratgias e o desempenho so fundamentalmente endgenos.

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No mais, defende-se a relevncia da situao do oligopsnio ante a constatao de que o conceito de valor nuclear para o entendimento de vantagem competitiva (PETERAF; BARNEY, 2003), quando estudado sob condies de ofertas inelsticas associadas concentrao e ao poder dos compradores, (PINDYCK; RUBINFELD, 2006), diferentemente do que ocorre com a teoria dos jogos, de onde a teoria do valor foi desenvolvida (BRANDENBURGER; STUART, 1996), h de receber ponderaes quanto ao seu processo de gerao e apropriao pelas partes interessadas que, no presente estudo, esto limitadas aos fabricantes de moldes e estampos em suas relaes com seus clientes, as empresas automobilsticas. Ainda vale consignar que a busca das fontes da vantagem competitiva em situao de oligopsnio reclama a investigao dos recursos sob dupla dimenso: (a) quais os recursos responsveis pela diferenciao na gerao de valor? (b) e como esses recursos so geridos para que o valor gerado seja apropriado considerando-se a situao de oligopsnio j descrita introdutoriamente? Quer-se, portanto, entender a vantagem competitiva da firma tanto pela tica da criao de valor quanto pela sua relao com a lucratividade da firma, j que ambos os conceitos no se equivalem (POWELL, 2001), sendo possvel haver vantagem competitiva sem que dela haja lucratividade, o que se verifica nos casos de incapacidade na apropriao de valor por parte da empresa (MONTGOMERY, 1995). Ainda, para justificar o problema e objetivo de pesquisa, pondera-se que, no curso dos estudos das fontes da vantagem competitiva, diversas pesquisas concluram que, embora os efeitos no nvel do setor tivessem grande impacto sobre o desempenho das empresas, havia grandes diferenas de desempenho entre empresas dentro dos setores, a ponto das diferenas de lucratividade dentro do mesmo setor ser maiores que as diferenas entre setores (GHEMAWAT; RIVKIN, 2006). Por essa razo, a composio da varincia dos fatores de impacto sobre a determinao da vantagem competitiva (firma e/ou unidade de negcios, corporao-matriz, setor e ano) se tornou objeto de diversas pesquisas empricas, consolidadas por Brito e Vasconcelos (2004), na Tabela 1, abaixo. Em todos os estudos foi constatada a predominncia dos fatores especficos da firma (e unidade de negcio) sobre os fatores da indstria para explicao das variaes em lucro.

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Tabela 1: Componentes de Varincia de Desempenho Resumo Comparativo

Schmalensee (1985)
Source Period Number of Firms Industrial sector x year Industrial sector, fixed Industrial sector, total Corporation Business Unit / Segment Model Unexplained variance, error

Rumelt (1991)

Roquebert, Phillips e Westfall (1996)

Porter with Rumelt model manufacturing data only (1997)

FTC 1975 6.932 n.a. n.a. 19,6% n.a. n.a. 19,6% 80,4%

FTC 1974-1977 10.866 7,8% 8,4% 16,2% 0,8% 46,4% 63,4% 37,6%

COMPUSTAT 1985-1991 16.596 2,3% 10,2% 12,5% 17,9% 37,1% 67,5% 32,5%

COMPUSTAT 1981-1994 72.742 4,4% 7,2% 11,6% 2,0% 33,8% 47,4% 52,6%
Firma, Recursos

Indstria, Setor

Fonte: Brito e Vasconcelos (2004), p. 114, adaptado pelo autor

Os autores, em 2004, aplicaram a mesma pesquisa em 252 empresas brasileiras de diferentes setores, confirmando, no s a relevncia da heterogeneidade do desempenho, mas tambm o predomnio ainda maior dos fatores especficos das firmas (e unidades de negcio) sobre o setor (Tabela 2).

Tabela 2: Componentes de Varincia de Desempenho estudo brasileiro

Frmula:
Fator Varincia do Retorno Ano Ramo Interao Ano-Empresa Empresa No Explicada Estudos Anteriores 100% n.a 7,2% a 10,81% 2,3% a 7,8% 33,8% a 46,4% 32,5% a 80,4% Brito & Vasconcelos 100% 0% 4,3% 2,4% 54,% 39,3%

Fonte: Brito e Vasconcelos (2004), adaptado pelo autor

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Sendo assim, essa dissertao se assenta no estudo das fontes da vantagem competitiva a partir da investigao dos fatores internos da firma em detrimento dos fatores ligados ao setor. Finalmente, mostra-se necessria uma referncia introdutria ao produto moldes e estampo bem como ao seu respectivo segmento no Brasil a fim de situar o cenrio das empresas que constituem o nvel de anlise desta dissertao. Um molde uma ferramenta que permite a enformao de componentes (FERREIRA, 2006) que vem a ser um meio ou instrumento, projetado e construdo para fabricao, em alta escala, de outros produtos. Os moldes podem ser classificados em funo da tecnologia utilizada na sua fabricao a exemplo da injeo, do sopro, ou da termofuso ou em funo da matriaprima a ser processada a exemplo do plstico, da borracha ou do alumnio (REIS, 2003). O estampo tem a mesma concepo do molde: meio ou instrumento, projetado e construdo, para produo de componentes ou produtos em alta escala. A diferena, em relao ao molde, que o produto-final obtido a partir de um estampo se d por meio de operaes de conformao de chapas metlicas. Sakuramoto (2002) oferece uma ilustrao (Figura 1) do significado e uso de estampos no desenvolvimento e um novo veculo:

[...] Um veculo composto por aproximadamente 50 a 60 peas estampadas. Cada pea produzida por uma famlia (conjunto) de, em mdia quatro ferramentas cada uma, resultando na fabricao de 200 a 240 ferramentas em um perodo de aproximadamente um ano, absorvendo investimentos na ordem de US$ 30 a 50 milhes. Este o ciclo mdio da produo dos ferramentais mais crticos e complexos, por exemplo, o caso de uma lateral de veculo. (p. 108).

Figura 1: Ilustrao das partes estampadas de um veculo de passageiro

Fonte: SAE 2001, apud Sakuramoto, 2002, p.108.

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Dentre os escassos trabalhos sobre o segmento, encontra-se o Estudo do potencial dos clusters do ABC e de Joinville, publicado em 2005 pelo Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, segundo o qual o mercado mundial de ferramentas (moldes e estampos), entre 1992 e 2002, teria atingido a marca de 20 bilhes de dlares. De acordo com o referido estudo, os Estados Unidos foram apontados como os maiores fornecedores mundiais de moldes e estampos com faturamento superior a cinco bilhes de dlares naquele perodo. Em seguida, e pela ordem, esto o Japo e a Alemanha. Diz tambm o estudo, que [...] esses trs lderes enfrentam uma concorrncia cada vez maior da Frana, Itlia, Pennsula Ibrica e dos pases asiticos, sobretudo da China, que possuem, como principal vantagem, menores custos de mo de obra. (p. 38). Em 2009, a Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) publicou uma pesquisa que versou sobre a cadeia de moldes, como parte integrante da cadeia integrada petroqumica e de transformao de plsticos. Esse trabalho no contemplou informaes do segmento de estampos, embora tenha ratificado os estudos anteriores, especialmente o realizado por Resende e Gomes (2004). Neste estudo, a Alemanha passou a ocupar a posio de maior produtora mundial de moldes, seguida de pases como Estados Unidos, Japo, Coria do Sul, China e Portugal. Exemplo da importncia estratgica atribuda ao segmento pode ser encontrado em Portugal, que tem polticas industriais estabelecidas para tornar o segmento portugus de fabricao de moldes uma referncia mundial e com reconhecimento da marca Enginnering & Tooling Portugal. Conforme dados da Associao Nacional da Indstria de Moldes de Portugal (CEFAMOL), somente no ano de 2006, o segmento de moldes gerou uma receita aproximada de 400 milhes de euros, e desde 1990 a indstria de moldes tem destinado cerca de 90% de sua fabricao exportao, da qual 72% so encomendados pelo setor automobilstico. Silvio Bauco, em palestra proferida durante o 7 Encontro da Cadeia de Ferramentas, Moldes e Matrizes, realizada em agosto de 2009 pela Associao Brasileira de Metalurgia, Materiais e Minerao (ABM), estimou que, somente em 2008, o mercado mundial de moldes e matrizes atingiu o valor de quatro bilhes de dlares, e que a previso, entre 2009 e 2013, de que ele supere os 38 bilhes de dlares. Este segmento constitui, portanto, uma indstria cuja ascenso se origina e se impe a partir da redefinio das competncias essenciais do setor automobilstico, que tem desenvolvido, dentre as suas principais estratgias, a formao de uma nova cadeia de valor, envolvendo a concepo e o gerenciamento do segmento de moldes e estampos.

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No Brasil, no h dados precisos sobre o nmero de firmas de fabricao de moldes e estampos. Resende (2003) estimou a quantidade aproximada de 1.200 fabricantes

concentrados, em sua maioria, nos plos de So Paulo (SP), Joinville (SC) e Caxias do Sul (RS). Fontes da PIA-IBGE, coletadas em 2007, informam que o segmento composto por 918 empresas e gera 423 mil empregos, diretos e indiretos. Outro dado relevante que o Brasil, no obstante ser o quinto maior produtor mundial de automveis, tendo superado os Estados Unidos em 2009, conforme dados da Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles OICA (CARVALHO, 2010), um expressivo importador de moldes e estampos, o que se evidencia pelos contnuos dficits da balana comercial brasileira no segmento de moldes e estampos, ocorridos ininterruptamente desde 1996 e que cresce a cada ano, chegando em 2006 a US$ 74 milhes e, em 2008, a US$ 128 milhes, conforme dados da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (2009). O trabalho da ABDI (2009) ratificou pesquisas anteriores acerca da competitividade das empresas fabricantes de moldes e estampos no Brasil, dentre as quais se destacam as realizadas por Reis (2003), Rezende (2003) e Resende e Gomes (2004). Em todas elas, os resultados mostraram que as firmas brasileiras de moldes e estampos se encontravam em situao de defasagem tecnolgica e organizacional, expressas por fatores externos e internos resumidos no Quadro 1, a seguir:

Quadro 1: A Competitividade da Indstria Brasileira de Moldes e Estampos

Governo deficitrio compete com o setor produtivo; Cenrio Macro e Micro Econmico: Mercado financeiro no financia produo; Carga tributria elevada; Elevado custo da regulamentao do Estado; Inexistncia de polticas governamentais eficazes para a organizao das ferramentarias Cursos tcnicos e superiores no oferecem formao especfica para as necessidades presentes; Formao bsica do estudante distante da realidade; Competncias pr-atividade, criatividade, iniciativa, flexibilidade - so raramente encontradas nos profissionais recm-sados das escolas de ensino mdio e superiores. Conservadorismo nos mtodos utilizados para o projeto, processo e produo; Falta sistemtica de projeto tornando os processos semi-artesanais, com solues simples, com poucas inovaes tecnolgicas e poucos eficientes;

Carncia de Mo de Obra Qualificada:

Defasagem tecnolgica

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Pequena quantidade de projetistas que sabem utilizar os sistemas CAD/CAM/CAE Falta de sinergia entre os setores de projeto, fabricao e produo; Baixa utilizao de tecnologias de sistema de informao; Inexistncia de uma gesto estratgica de comportamento, focalizando o dilogo entre os diversos nveis hierrquicos da organizao. Prticas individualizadas, decises tomadas no plano ttico sem considerar as estratgias do negcio; Inexistncia de viso associativista entre os empresrios. Segmento caracterizado pela presena predominante da pequena e mdia empresa, de origem familiar e de baixa profissionalizao. As ferramentarias brasileiras so em geral polivalentes, produzindo moldes e estampos de diferentes tipos e tamanhos, sem especializao para determinado setor, dificultando em muito o controle de custos. Fonte: Reis (2003); Resende (2003); Resende e Gomes (2004), ABDI (2009) adaptado pelo autor.

Fatores culturais e organizacionais

Convm sublinhar que o interesse da pesquisa no est primariamente nas dificuldades do segmento, que so conhecidas, mas na compreenso da vantagem competitiva de firmas brasileiras que tem apresentado posio de destaque, na percepo de seus clientes pertencentes indstria automobilstica. Diante do exposto, prope-se a seguir o problema de pesquisa e objetivos do projeto de pesquisa que nortearo o seu desenvolvimento.

1.1. Problema de Pesquisa

Com base nas consideraes anteriores, formulou-se a seguinte questo de pesquisa: Que fontes de vantagens competitivas tm possibilitado o destaque de algumas firmas brasileiras fabricantes de moldes e estampos em um mercado caracterizado como de oligopsnio?

1.2. Objetivo Geral

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Considerando que um objetivo o resultado a ser obtido como resposta ao problema de pesquisa (COLLIS; HUSSEY, 2005) estabelece-se como objetivo geral: identificar os recursos e capacidades de firmas brasileiras de fabricao de moldes e estampos da cadeia de valor da indstria automobilstica responsveis pela sua vantagem competitiva e atuao sob a situao de mercado de oligopsnio.

1.3. Objetivos Especficos

Como desdobramentos do objetivo geral foram definidos trs objetivos especficos: a) Identificar junto aos fabricantes de moldes e estampos, a sua percepo sobre a posio de destaque que detm pela perspectiva dos gestores que coordenam a cadeia de valor da indstria automobilstica; b) Caracterizar, do ponto de vista dos fabricantes de moldes e estampos em destaque, os recursos e capacidades por eles desenvolvidos como determinantes de sua vantagem competitiva; c) Compreender a gesto desses recursos e capacidades, tendo em vista a existncia do oligopsnio nas estruturas de governana da cadeia de valor global da indstria automobilstica. Para realizao dos objetivos essa dissertao est organizada em seis captulos. O primeiro captulo consiste na introduo. O segundo captulo traz a fundamentao terica que faz uma reviso sobre a vantagem competitiva, a teoria dos recursos e o conceito de oligopsnio. O terceiro captulo apresenta as principais caractersticas do segmento de

moldes e estampos e sua relao com a indstria automobilstica. Em seguida, no quarto captulo, so apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados na presente pesquisa. No quinto captulo so apresentadas as anlises dos resultados encontrados. No sexto e ltimo captulo so feitas consideraes finais onde so consolidados os resultados do estudo, alm das limitaes e sugestes para estudos futuros.

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2. REFERENCIAL TERICO

O referencial terico tem o propsito de constituir a base conceitual sobre a qual desenvolvida a pesquisa (COLLIS; HUSSEY, 2005). Para a construo do referencial terico desta dissertao, foram considerados os seguintes aspectos: (a) a identificao dos fenmenos envolvidos no problema de pesquisa proposto; (b) o esforo pelo estabelecimento das conexes existentes entre eles; (c) a referncia s principais teorias relacionadas aos fenmenos mencionados no problema de pesquisa; (d) o estabelecimento de conexes entre as teorias referenciadas com vistas constituio de novas interaes que sirvam de fundamento para o enfrentamento do problema com propriedade e rigor metodolgico. Um resumo da estrutura terica utilizada nesta dissertao dado pela figura 2, abaixo:

Figura 2: Modelo Estrutural da Pesquisa Fonte: o Autor

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Seguindo-se a estrutura terica acima, foi feita uma reviso da literatura sobre o conceito de vantagem competitiva (objetivo 01), seguida da discusso sobre os recursos como fonte de vantagem competitiva (objetivo 02). A partir do entendimento da relao entre gerao de valor e os recursos que lhe do base para o entendimento da vantagem competitiva, para o objetivo 3 foi feita uma reviso sobre como os recursos identificados so geridos para que o valor criado seja apropriado pelas firmas de moldes e estampos considerando-se a situao de oligopsnio em que se encontram.

2.1. Vantagem Competitiva

2.1.1. Desenvolvimento do Conceito

De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000), a evoluo recente do pensamento sobre a estratgia empresarial tem passado por um processo que rene contribuies oriundas da economia e da sociologia, por meio das quais o tema da vantagem competitiva tem ocupado crescente posio de destaque. Em textos clssicos, como os de Andrews (1971), a estratgia centrava-se no planejamento de objetivos estratgicos, sem referncias diretas questo da competitividade, embora j se tenha referncias vagas da vantagem competitiva, como sinnimo de posio competitiva forte (ANSOFF, 1965), poder de mercado ou posio monopolstica, ambas trazidas da escola da nova organizao industrial (CAVES; PORTER, 1977). No incio da dcada de 80, a vantagem competitiva no foi apenas mencionada na literatura sobre estratgia, mas passou a constituir o seu objetivo principal (PORTER, 1985; REED; DeFILLIPPI, 1990). Drucker (1994) foi alm ao considerar a busca da vantagem competitiva, no somente o objetivo, mas o prprio conceito de estratgia. Aps esse perodo, a vantagem competitiva passou a ser associada, no apenas com a idia de uma superioridade decorrente do poder de mercado, mas tambm com o desempenho superior da firma.

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Neste sentido, Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) definem a vantagem competitiva em termos do resultado da empresa no emprego dos seus recursos. Besanko et al. (2004) afirmam que quando uma empresa obtm uma taxa maior de lucro econmico do que a taxa mdia de lucro econmico de outras empresas concorrendo no mesmo mercado, a empresa tem uma vantagem competitiva no mercado (p. 360). Essa mesma posio foi defendida por autores clssicos da RBV para os quais a vantagem competitiva seria evidncia de retorno acima da mdia (AMIT; SCHOEMAKER, 1993; DIERICX; COOL, 1989) ou de gerao de renda (PETERAF, 1993) ou de lucratividade (SOUTH, 1981; GRANT, 1991; FOSS; KNUDSEN, 2003). Embora na literatura estratgica tenha sido consolidado que o conceito de vantagem competitiva esteja ligado a um desempenho superior das empresas, surgiram questionamentos sobre se a vantagem competitiva deveria ser tomada como a constatao do desempenho superior ou como uma possvel causa desse desempenho (COLLIS; MONTGOMERY, 1995). Foi ento feita distino entre os termos, sendo reconhecido que o fato de uma empresa deter posio de vantagem competitiva no a levaria, necessariamente, a um desempenho superior. Por outro lado, firmas poderiam ostentar desempenho superior sem necessariamente terem alcanado posio de vantagem competitiva, quando esta superioridade decorresse de imprevises ou desequilbrios de mercado (POWELL, 2001). A evoluo do conceito de vantagem competitiva e sua possvel relao com o conceito de desempenho superior tambm norteou os trabalhos de Barney (1986a, 1991a, 1991b, 2001), um dos principais representantes da RBV e um dos precursores da idia da vantagem competitiva como diferenciao pela criao de valor. Primeiramente, Barney (1986b) havia afirmado que a vantagem competitiva de uma firma pode ser definida com respeito expectativa de retorno dos seus investidores ou credores. Por essa abordagem, firmas que geram retornos mais altos que os esperados pelos investidores, ponderando-se o custo mdio do capital empregado, seriam as que se encontram em vantagem competitiva. Esta definio foi denominada de vantagem competitiva das rendas econmicas. Em segundo lugar, Barney (1991a) havia abordado a vantagem competitiva como um fenmeno comparativo das aes estratgicas das firmas, tanto competidoras efetivas quanto potenciais. Por esta abordagem, se diz que uma firma teria vantagem competitiva quando se envolve em aes para aumentar sua eficincia e eficcia de um modo tal que a diferencia de suas concorrentes.

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Em terceiro lugar, Barney (1991b) havia associado a vantagem competitiva sustentvel com o emprego de estratgias para criao de maior valor que o criado pelos concorrentes de um modo que estes no possam reproduzir os benefcios das estratgias criadas. Diz o autor: A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is
implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and these are unable to duplicate the benefits of this strategy (p.102).

Posteriormente, Barney (2001) defendeu que, embora as abordagens defendidas em 1986b e 1991a fossem diferentes, elas poderiam estar diretamente relacionadas. Ele argumentou que na maioria dos casos, uma firma que se encontra apta para gerao de rendas econmicas tambm a mesma que atua de forma eficiente e eficaz de um modo que suas concorrentes no conseguem faz-lo. Contudo, o autor adverte que embora se espere que haja relao direta, no significa que ela sempre ocorra. Diz Barney (2001):

A firm may possess a competitive advantage by exploiting valuable, rare, costly to imitate, and non substitutable resources, but whether this competitive advantage is a source of economic rents depends on the conditions under which the resources controlled were acquired or developed. If the cost of acquiring or developing these special resources equals the value they create when used to conceive of and implement a strategy, they will not be a source of economic rents. (p. 48)

Finalmente, Peteraf e Barney (2003) adotaram o conceito de vantagem competitiva em termos de diferenciao pela criao de valor a partir dos recursos da firma. Para tanto, eles invocaram precedentes dos trabalhos de Porter (1985), Winter (1995) e Oster (1999). Afirmam os autores:

Our definition provides for greater conceptual separation between differential value creation, and the distribution of appropriation of that differential value. [...] Event more importantly, it allows us to focus on the role of resources in creating value differentials. It facilitates the consideration of how resource characteristics, such as their specificity and imitability, affect the prospects for the sustainability or appropriability of that differential. (PETERAF; BARNEY, 2003, p. 319).

Eles argumentam que sua definio possibilita que haja maior ateno sobre o papel dos recursos na diferenciao de criao valor, o que facilita a considerao sobre como as caractersticas dos recursos, suas especificidades e apropriabilidade, afetam a heterogeneidade da criao de valor pelas firmas.

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Defendem ainda que a associao dos recursos com a vantagem competitiva, em termos de criao de valor, coloca a RBV como uma abordagem orientada pela eficincia econmica, distinguido-a das perspectivas ligadas ao poder de mercado, cuja abordagem privilegia a viso estratgica. No mais, a gerao de valor no dispensa a eficcia dos recursos, uma vez que o conceito contempla o aspecto subjetivo do valor segundo a percepo do cliente. Portanto, tanto a eficincia quanto a eficcia esto presentes na criao de valor segundo Peteraf e Barney (2003).

2.1.2. Criao de Valor e Heterogeneidade

A definio da vantagem competitiva pela diferenciao na criao de valor ganhou fora na literatura sobre estratgia a partir dos anos 90, mas o conceito de criao de valor recebeu diferentes significados. Porter (1985) teria sido o primeiro a adotar a idia de criao de valor na sua definio de vantagem competitiva, contudo, quando se atenta para o seu conceito de valor como sendo a diferena entre preo e custo, percebe-se que ele no oferece novidade ao tema, pois trata o valor como sinnimo de lucratividade, o que o coloca na esteira dos autores que tratam a vantagem competitiva como desempenho superior. Uma importante contribuio sobre o conceito de valor foi dada por Brandenburger e Stuart (1996) os quais incorporam tanto a dimenso da eficcia (satisfao dos clientes) quanto da eficincia (produzir mais economicamente) na sua definio, o que refora a definio da vantagem competitiva pela diferenciao na gerao de valor que contempla tanto o benefcio percebido pelos compradores quanto o resultado econmico dos fornecedores (PETERAF, 1993) (COLLIS; MONTGOMERY, 1995). Para Brandenburger e Stuart (1996) a criao de valor total dada pela diferena entre a disposio a pagar pelo cliente e o custo de oportunidade do fornecedor.

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Figura 3: Definio de Valor Fonte: Brandenburger e Stuart (1996)

Os autores criaram o conceito tendo como base a cadeia de valor de Porter (1985), que considera uma extenso vertical de cadeia entre fornecedores, passando pela firmas competidoras, at os compradores de produtos e servios dessas firmas. A disposio do cliente a pagar diz respeito percepo do cliente ou seu grau de utilidade em relao ao produto ou servio a ser adquirido. Conforme Bowman e Ambrosini (2000), a teoria da utilidade afirma que os consumidores gastam suas rendas em produtos ou servios que maximizam seus nveis de satisfao e esta abordagem compatvel com o conceito de Brandenburger e Stuart (1996). Bowman e Ambrosini (200) tambm destacam a subjetividade envolvida no conceito, cuja percepo de benefcio e de julgamento que desencadeia a disposio a pagar est envolta pelas caractersticas individuais do cliente e de suas necessidades e expectativas e pelas experincias passadas. O custo de oportunidade do fornecedor a menor quantia que os fornecedores aceitariam pelos servios e produtos necessrios produo de insumos especficos (BRANDENBURGER; STUART, 1996). Os autores justificam que essa abordagem necessria para que fornecedores e compradores sejam tratados simetricamente. Tanto o custo de oportunidade quanto a disposio a pagar so elementos abstratos e de difcil mensurao, pois dependem da disposio subjetiva das partes envolvidas no negcio, das circunstncias do mercado nas quais os negcios so desenvolvidos, e das variaes de ofertas e demandas no plano temporal (COFF; 2010).

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No mais, a disposio a pagar e o custo de oportunidade no indicam o efetivo preo pago pelo comprador nem o efeito do custo incorrido pelo fornecedor, pois estes seriam pensados tambm como reflexo do resultado da barganha entre a firma e o comprador (e a firma e o fornecedor), que na teoria dos jogos se pressupe estarem em condies simtricas de negociao (BRANDENBURGER; STUART, 1996; LIPPMAN; RUMELT, 2003) Vale tambm destacar, conforme Bowman e Ambrosini (2000), que o valor utilizado na literatura para referir-se a fenmenos diversos, e por esta razo eles sugerem trs conceitos de valor: o valor de uso percebido (percepo de valor pelo cliente), valor monetrio total (a quantia em dinheiro que o cliente est preparado para pagar) e o valor de troca (o valor efetivamente pago ou o preo). Sobre a subjetividade da definio de valor, Bowman e Ambrosini (2000), afirmam que a percepo de valor de uso (que definida pela qualidade especfica dos produtos percebidos pelos clientes em relao s suas necessidades) se aplica a todos os fornecimentos e no apenas aos ligados ao consumidor final. Significa dizer que o mesmo tipo de julgamento subjetivo de valor feito por gestores quando procuram insumos, como mquinas e componentes, ou por consumidores finais quando compram um carro. Contudo, nas relaes interempresariais, as necessidades de fornecimento podem no ser to claras como as existentes com consumidores finais, at porque poderia ser argumentado que as necessidades se resumiriam realizao de lucro dos clientes em suas relaes com seus clientes finais (BESANKO, 2004). Assim, Ghemawat e Rivkin (2006) afirmam que a percepo do comprador de insumos, aparentemente restrita realizao de lucro final, na verdade estaria enraizada em um conjunto mais amplo de crenas sobre como as empresas competem, o que no seria limitada por uma receita da indstria. Neste caso, para Bowman e Ambrosini (2000) a chave est na clara compreenso, pelo fornecedor, das relaes de causa e efeito entre o valor de uso do produto ou servio fornecido e sua contribuio para obteno do lucro final pelos seus clientes. Conforme Barney e Clark (2007), o artigo de Peteraf e Barney (2003) encampou a proposta de Brandenburger e Stuart (1996) quando definiram o valor econmico pela diferena entre os benefcios percebidos, ganhos por um cliente que compra produtos ou servios de uma empresa, e o custo econmico total desses produtos e servios. Segundo Peteraf e Barney (2003), sua definio de valor enfatiza os benefcios lquidos da gerao de valor, ao invs das estratgias genricas de custo ou diferenciao,

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defendida pela curva de Porter (PORTER, 1985), segundo a qual o valor superior resulta (a) da oferta de preos abaixo da concorrncia mediante entrega de benefcios equivalentes ou (b) da oferta de benefcios nicos que justificam os altos preos. Peteraf e Barney (2003) ainda sustentam que a definio consistente do ponto de vista econmico, pois equivale idia de supervit ou excedente, o que d suporte noo de que o valor que uma firma pode criar tem o potencial de promover a melhoria da empresa no interesse de todos os stakeholders, j que a gerao de valor no tem relao direta com o preo do produto. O conceito de Brandenburger e Stuart (1996), embora tenha influenciado a proposta de Peteraf e Barney (2003), concebido dentro de uma cadeia vertical, de onde se presume a modelagem do comportamento das firmas a partir de variveis estruturais da indstria. Os participantes so conhecidos, estabelecem e compartilham as premissas da estrutura do jogo competitivo, que se d geralmente em indstrias maduras e estveis, cujas estratgias se do de maneira simtrica e sem descontinuidades freqentes na relao de foras entre os compradores e vendedores (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Dizem Brandenburger e Stuart (1996): [] in arriving at their willingness-to-pay and opportunity-cost numbers, the buyer and supplier were assumed to have access to well defined prices elsewhere in the economy. (p. 9). Essa presuno gera a assuno de que a informao sobre o valor criado por competidores marginais num dado mercado de produtos seja disponvel para o efeito de se evidenciar a heterogeneidade da criao de valor entre as empresas. Contudo, sendo esta dissertao baseada na vantagem competitiva de firmas que operam com capital fechado, e estando essas firmas inseridas num mercado atomizado, no h como se apurar o valor da mdia de mercado, para efeito de comparao, restando a verificao da vantagem competitiva pelo critrio preponderante de maior valor criado segundo o benefcio percebido pelo cliente (alis, concentrado), que baseia sua escolha em excedente lquido da interao de estratgias de eficcia e eficincia econmica. No mais, sendo afirmado que em mercados de bens intermedirios haveria pouco espao para estratgias de gerao de valor pela explorao de mxima disposio a pagar (GHEMAWAT; RIVKIN, 2006), a percepo de diferenciao pelo comprador, estaria focada sobre empresas que praticam preos paritrios (ou impostos pelos clientes), mas que mesmo assim, revelariam capacidade constante de atualizao tecnolgica ou potencial de crescimento, o que daria aos clientes a possibilidade de identificar aquelas que, mesmo sob um critrio efmero, possuem destaque na criao de valor.

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De outro lado, no tocante ao custo, como componente da criao de valor, observa-se que, conforme Bowman e Ambrosini (2000), qualquer que seja o custo, seja ele de oportunidade, de capital ou o mero custo econmico, para se evidenciar a heterogeneidade, sempre ser necessrio arbitrar um benchmarking de comparao, o que faz com que a idia da diferenciao (da criao de valor) seja tambm um componente subjetivo da definio de valor. Sendo assim, a proposta de Peteraf e Barney (2003) por no se originar dos pressupostos da teoria dos jogos e da nova organizao industrial, trata a disposio a pagar como benefcio percebido e, o custo de oportunidade como custo econmico. Portanto, nesta dissertao tanto o conceito de vantagem competitiva quanto o de valor econmico adotado ser o proposto por Peteraf e Barney (2003) mais consistente com a abordagem da RBV - sem prescindir das contribuies de Brandenburger e Stuart (1996).

Vantagem Competitiva a capacidade de criar mais valor econmico que o valor criado pelo competidor marginal em um determinado mercado de produtos. [...] Valor econmico a diferena entre os benefcios percebidos e obtidos pelos adquirentes de produtos e servios e o custo econmico da firma que os fornece. (BARNEY; PETEFAF, 2003, p. 314).

2.2. Fontes de Vantagem Competitiva e a Resource Based View (RBV)

A discusso sobre as fontes da vantagem competitiva sempre foi alvo de muitos debates entre tericos das organizaes e estratgia, os quais se dividiram em duas correntes: (a) a que reconhece a vantagem competitiva de uma firma, determinada primariamente, a partir da sua adaptao ao ambiente externo, numa abordagem que vincula a vantagem proteo das foras competitivas advindas da indstria (ANDREWS, 1971; CAVES; PORTER, 1977; PORTER, 1979); e (b) a que defende a heterogeneidade como um fenmeno originado, primariamente, pelos recursos e capacidades internas da firma (LIPPMAN; RUMELT, 1982; WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1986). A abordagem baseada nos recursos internos da firma recebeu o nome de Resource Based View (RBV) e foi inaugurada por Wernerfelt (1984) para quem o posicionamento de

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mercado e de produtos apregoados pela viso estruturalista, na verdade, refletem um portflio de recursos detidos pela firma. Assim, a competio poderia ser entendida tanto do ponto de vista do mercado como pela anlise dos recursos no interior de uma empresa. Embora o artigo de Wernerfelt (1984) tenha sido um marco para a definio da RBV, os principais fundamentos dessa abordagem encontram-se assentados em trabalhos anteriores, como os de David Ricardo (1817) e Edith Penrose (1959): o primeiro, pela associao entre diferenas de desempenho com diferenas dos recursos, dando origem ao termo rendas ricardianas, central no iderio da RBV; o segundo, pela nova definio dada firma, que passa a ser considerada como um feixe de recursos sob coordenao administrativa. A RBV, de acordo com Foss (1997), se assenta em duas generalizaes empricas. A primeira diz respeito heterogeneidade dos recursos como causa das diferenas assimtricas entre as firmas. Significa que a vantagem competitiva est fundamentada no apenas em recursos, mas em recursos que levem a firma criao da maior valor econmico que aquele criado pelos concorrentes (BARNEY, 2001). A segunda generalizao diz respeito estabilidade da heterogeneidade, ou imobilidade dos recursos. Significa que a condio de heterogeneidade dos recursos deve ser duradoura para que a vantagem competitiva perdure no tempo. Segundo Barney e Clark (2007), diferentemente do paradigma da organizao industrial que explica a heterogeneidade da firma pelo impacto do poder de mercado (PORTER, 1981), na RBV a heterogeneidade da firma explicada pelo critrio da eficincia (DEMSETZ, 1982). Dessas idias centrais, Vasconcelos e Cyrino (2000) observam que a abordagem da RBV realiza uma inverso da lgica apregoada na teoria clssica, fundamentada na primazia do mercado, para reconhecer a vantagem competitiva nos recursos intra-organizacionais, o que conduz ao reconhecimento de que as estratgias bem sucedidas so as que se guiam mais pelos recursos internos do que pelas restries do ambiente externo (COLLIS, 2005). A predominncia da heterogeneidade dos recursos internos como causa para a vantagem competitiva tornou-se uma abordagem que ganhou fora nos anos 90, tanto na literatura mundial quanto nacional (ARAGO; OLIVEIRA, 2007; WALTER; SILVA, 2007; WALTER; BAPTISTA; AUGUSTO, 2008; SERRA et al., 2008) aps um longo perodo em que a perspectiva dominante baseava-se na viso de que o potencial de lucros deveria ser decidido pela interao das foras do mercado, por critrios objetivos, numa pressuposio de

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um mercado estvel para a indstria do presente e, regido por uma racionalidade que permitiria gerir o futuro. De fato, como afirmou Whittington (2002), no modelo da organizao industrial, a estratgia se resumiria em identificar posies favorveis no campo de batalha dos negcios e simplesmente mover os ativos por controle remoto (p. 79). Ainda sobre a importncia dos recursos para os estudos sobre a vantagem competitiva observa-se que pela pesquisa bibliomtrica feita por Ramos-Rodrguez e Ruz-Navarro (2004), a partir dos artigos publicados no Strategic Management Journal, entre 1980 e 2000, a abordagem terica da RBV predominava como um modelo consistente para a compreenso dos fatores determinantes da vantagem competitiva. No mesmo sentido, as observaes feitas por Acedo, Barroso e Galan (2006), acerca dos aspectos comuns s diferentes abordagens sobre RBV em outra pesquisa bibliomtrica realizada sobre publicaes do campo da estratgia empresarial entre 1984 e 2001, corroboraram a proeminncia da abordagem da RBV:

[] among these works, the following RBT commonalities can be found: (i) its widespread dissemination in academic literature and in management practices (Priem and Butler, 2001); (ii) its heterogeneous character, in that is encompasses different theories (Barney, 2001; Mahoney, 2001) or perspectives (Makadok, 2001); and (iii) its reputation as a mainly strategic management approach (Phelan and Lewin, 2000; Williamson, 1999) (p. 621)

Conforme atestam Peteraf e Barney (2003), o objetivo da RBV prover uma explicao para as diferenas na criao de valor entre firmas tomando-se como nvel de anlise os recursos e as capacidades controlados por tais empresas. Seu foco difere das abordagens que estudam a indstria ou os grupos estratgicos, nos quais os fatores externos como estrutura de mercado, instituies ou interaes estratgicas so levadas em conta. Os autores afirmam tambm que a considerao a mltiplos nveis de anlise contribuem para os estudos da heterogeneidade das firmas, pois os fatores determinantes da vantagem competitiva so explicados tanto por foras no nvel da indstria, dos grupos estratgicos quanto das empresas. Assim sendo, nesta dissertao a abordagem da RBV a prevalente na compreenso das fontes da vantagem competitiva das firmas pertencentes ao segmento de moldes e estampos.

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Nas subsees seguintes feita uma reviso da literatura sobre o conceito e a classificao de recursos e capacidades, bem como sobre os atributos ou propriedades que eles devem ter para que sejam fontes de vantagem competitiva.

2.2.1. Recursos: Conceito e Classificao

Uma das principais dificuldades enfrentadas pela RBV, e muito explorada pelos seus crticos (FOSS, 1997; PRIEM; BUTLER, 2001a), tem sido a inexistncia de consenso sobre a definio de recursos, competncias e capacidades, que para alguns autores so utilizados como sinnimos e, para outros, como conceitos distintos. Wernerfelt (1984) define recursos como sendo qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa. Barney (1986, 1991a) diz que os recursos so ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informao e conhecimento de uma organizao. Em seguida conceitua capacidades como um subconjunto dos recursos da empresa, exemplificado por competncias de marketing da empresa, trabalho em equipe, dentre outros. Barney (1995) reconhece que distines podem ser feitas entre os termos recursos, competncias e capacidades, contudo ele as considera irrelevantes para os propsitos da RBV, e por isso defende adoo dos termos indistintamente. Teece, Pisano e Schuen (1997) definem recursos como ativos especficos de uma empresa que so difceis, seno impossveis, de imitar. Sobre a classificao dada aos recursos, Penrose (1959) divisou recursos fsicos e recursos humanos. Wernerfelt (1984) classificou os recursos em ativos tangveis e intangveis. Grant (1991) identificou seis categorias: recursos financeiros, recursos fsicos, recursos humanos, recursos tecnolgicos, reputao e recursos organizacionais. Nelson e Winter (1982) e Barney (1991) divisaram trs grupos de recursos: fsicos, humanos e organizacionais. Posteriormente, Barney (1996) expandiu a classificao, incluindo os recursos financeiros. H vrias crticas endereadas definio e classificao dos recursos, dentre as quais esto: (a) o seu critrio inclusivista (KRAAIJENBRINK, SPENDER E GROEN, 2010), (b) o no reconhecimento das implicaes na diferenciao entre recursos e capacidades; (c) a

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predominncia da utilizao dos recursos como a varivel independente em estudos sobre vantagem competitiva e desempenho (FOSS, 1997). A primeira crtica, feita por Priem e Butler (2001a) diz respeito nfase inclusivista adotada para o conceito de recurso. Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) tambm afirmam haver uma impreciso lgica e taxonmica para o significado de recurso, o que conduz idia de que tudo o que estiver associado com a estratgia de uma firma pode ser considerado um recurso confiana, liderana em custo, economia de escala, curva de aprendizagem, relaes sociais e at mesmo a vantagem competitiva, o que incorreria em clara tautologia (BRIEM; BUTLER,2001a). Barney (2001) justifica essa perspectiva ampliativa sobre recursos argumentando que ela constitui uma fora para a RBV. Barney e Clark (2007) afirmam que a RBV no deixa de reconhecer diferentes tipos de recursos, como capital fsico, humano e organizacional, embora para Kraaijenbrink, Spender e Groun (2010), essa diferenciao no resolva o problema pois diferentes tipos de recursos so reconhecidos mas tratados sob mesma abordagem. Esses ltimos autores sugerem que a RBV pode avanar se forem reconhecidas e explicitadas as diferenas entre os vrios tipos de recursos e suas implicaes quanto a sua forma de gerao e apropriao recursos estticos e dinmicos; tangveis e intangveis; financeiros, humanos e tecnolgicos; armazenveis ou desenvolvidos no interior da firma; perecveis ou no-perecveis, dentre outros. A segunda crtica est em tratar recursos e capacidades como conceitos sinnimos ou equivalentes. Barney (1995), ao referir-se a esses termos, observou o seguinte:
Different terms have been used to describe these internal phenomena, including core competencies (C. K. Prahalad and Gary Hamel, The Core Competence of the Organization, HBR, 90, 1990, 79-93), firm resources (Biger Wernerfelt, op. cit. , and Jay B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage) and firm capabilities (George Stalk, Phillip Evans, and Lawrence Shulman, Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, HBR, 1992, 57-69). While distinctions among these terms can be drawn, for our purposes they can, and will, be used interchangeably. (p. 60)

Kraaijenbrink, Spender e Groun (2010) divergem de Barney (1995) ao firmarem que a distino entre recursos - considerados insumos para a firma - e capacidades - que possibilitam firma selecionar, desenvolver e organizar tais insumos - tem relevncia para a compreenso das fontes da vantagem competitiva (HOOPES et al, 2003). Esses autores advertem que a RBV foi inicialmente concebida com o foco dirigido a recursos individuais, tendo sido construda uma estrutura terica que privilegia a lgica da

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possesso de recursos (DEMZETZ, 1982; WERNERFELT, 1984. BARNEY, 1991) ao invs de uma lgica baseada na configurao, desenvolvimento e aplicao dos recursos (PENROSE, 1959) (DIERICX; COOL, 1989) (TEECE, PISANO, SCHUEN, 1997). Mills et al. (2002) propuseram um critrio para distino entre recursos e competncias, os quais seriam elementos integrantes das capacidades:

Para distinguir entre competncia e recurso, pergunte se o elemento em questo algo que a organizao tem ou tem acesso a. Se sim, um recurso, e ser melhor expresso como um substantivo. Se algo que a organizao faz, uma competncia, e ser melhor expressa como um verbo (p. 3, traduo nossa).

Os autores propem que o recurso um ativo, enquanto competncia ao. Esta idia defendida por Penrose (1959) quando distingue entre conjunto de recursos de uma empresa e fluxo de servios, numa diferenciao anloga distino entre recursos e competncia. Johnson, Scholes e Whittington (2007), acolhendo essa abordagem, estabeleceram o conceito de capacidade como habilidade de uma organizao para a gesto de seus recursos (ativos) e suas competncias (aes) com vistas aos seus objetivos estratgicos de sobreviver (indicando que, para tanto, bastam recursos e competncias iniciais) ou prosperar (indicando a necessidade de recursos nicos e competncias essenciais). Portanto, para esses autores, haveria o que denominam de recursos, competncias e capacidades iniciais, que constituiriam, respectivamente, os ativos, atividades e habilidades necessrias para que uma organizao sobrevivesse no mercado, ao lado de recursos nicos, competncias essenciais e capacidades estratgicas, que so fontes da vantagem competitiva da empresa. Um exemplo da importncia dessa distino est na afirmao de Johnson, Scholes e Whittington (2007) para quem os recursos so essenciais para a vantagem competitiva das empresas, mas o modo como uma organizao emprega os recursos e dispe deles to importante quanto os recursos que ela possui. Os autores observam que no faz sentido ter equipamentos de ltima gerao, ou conhecimento valioso, ou uma marca valiosa, se isso no for usado de forma efetiva (p. 154). No mesmo sentido, Bowman e Ambrosini (2000) observam que recursos inanimados adquiridos como insumos de um processo produtivo - como mquinas, prdios, ao ou computadores - so incapazes de se transformar em outra coisa alm do que so. Tais recursos precisam ser ativados ou trabalhados para que possam contribuir para a gerao de valor.

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Para os autores, o mesmo raciocnio se aplica a recursos menos tangveis, como informao e marca, que por si s no adicionam valor. Os autores inspiram-se nas idias de Penrose (1959), que enfatizou a importncia da coordenao para adquirir o conhecimento. Ela dizia que no so os recursos em si os insumos do processo, mas somente os servios que os recursos podem render. Na perspectiva de Bowman e Ambrosini (2000), Penrose estaria se referindo importncia da ao das pessoas, membros da organizao, como determinantes da gerao de valor. Barney (1986b), Wernerfelt (1989) e Castanias e Helfat (1991) tambm sugerem que os recursos humanos ou culturais so fontes de retornos superiores e no ativos fsicos que podem ser vendidos e comprados pelo mercado de fatores de recursos (DIERICX; COOL, 1989). Por essa razo Bowman e Ambrosini (2000) afirmam que the only resource that is capable of performing heterogeneously across competing firms is people (p. 6). A distino entre recursos e capacidades tambm aponta para diferenas entre os mecanismos de proteo das condies de heterogeneidade, e consequentemente, para diferentes maneiras de abordar a vantagem competitiva. Neste sentido, Kretzer e Menezes (2006) distinguem a vantagem competitiva com base em restries deliberadas e legais - que enfatiza a propriedade dos recursos e seu modo de aquisio (DEMSETZ, 1973), como uma localizao privilegiada, uma marca ou uma patente daquela baseada em restries complexas e tcitas que salienta o carter nico do recurso (PENROSE, 1959), como competncia distintiva e rotina organizacional superior (MAHONEY; PANDIAN, 1992), know-how (TEECE, 1980), e reputao (DIERICKX; COOL, 1989). A terceira crtica diz respeito predominncia da utilizao dos recursos como a varivel independente em estudos sobre vantagem competitiva e desempenho. Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) salientam que:
such research leaves the processes by which resources and capabilities are deployed black boxed. Opening this black box requeris the repertoire of empirical research methods to be extended toward process-based approaches (e.g. Groen, Wakkee, & De Weerd-Nederhof, 2008; Van de Ven, 2007; Van de Ven & Polley, 1992) (p. 361).

No mais, os autores afirmam que s pela combinao das duas abordagens a do recurso como varivel dependente e independente ser possvel compreender quais recursos

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e capacidades so fontes de vantagem competitiva e como algumas firmas conseguem criar maior valor que suas concorrentes. A adoo do recurso como varivel dependente significa focalizar os diferentes processos e mecanismos pelos quais os recursos e capacidades so construdos ou adquiridos, utilizados ou reconfigurados. Dizem os autores: By doing so, a more practical resource-base theory about which resources and capabilities to deploy and which to keep in reserve might be developed (p.361). Nesta dissertao, embora se aceite a distino entre recursos, competncias e capacidades, bem como as ponderaes feitas sobre o problema conceitual e taxonmico apontado, para efeito da pesquisa e tomando-se como uma limitao do presente trabalho, os termos recursos, competncias e capacidades so tratados indistintamente como recursos (BARNEY, 1995), tomados em sua acepo ampla (KNOTT, 2009). Portanto, com base em Penrose (1959), Nelson e Winter (1982), Wernerfelt (1984), Barney (1991, 1995, 1996) os recursos so ativos tangveis ou intangveis, controlados ou desenvolvidos pelas firmas, classificados como recursos fsicos, financeiros, humanos e intelectuais, os quais, dotados de diferentes formas pelas empresas, causam diferentes desempenhos entre elas (FOSS, 1997). Nas duas prximas subsees so revisados os quatro principais atributos que ligam os recursos s condies de heterogeneidade e imobilidade, tidas como fundamentos empricos da RBV na explicao da vantagem competitiva das empresas.

2.2.2. Recursos e Heterogeneidade

A heterogeneidade na gerao de valor econmico est ligada existncia de recursos valiosos e raros (PETERAF, BARNEY, 2003). Assim, sendo a diferenciao dos recursos uma condio sine qua non da RBV (PETERAF, BARNEY, 2003), importa saber o significado desses atributos.

2.2.2.1. Recursos Valiosos

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De acordo com Foss (1993) as diferenas na dotao de recursos idiossincrticos (WILLIAMSON, 1989) estariam relacionadas com a heterogeneidade na gerao de valor econmico, significando dizer que o valor nuclear no conceito de vantagem competitiva tambm um atributo dos recursos. Sendo assim a anlise do conceito de valor econmico seria aplicvel aos recursos, como primeiro passo para o entendimento da vantagem competitiva na abordagem da RBV (BARNEY, 1991a). Bowman e Ambrosini (2000), contudo, observam que os textos cannicos da RBV geralmente partem da presuno de recursos valiosos e passam a considerar a questo da heterogeneidade e imobilidade dos recursos. Por consequncia, pouca considerao tem sido dada sobre o que faz com que os recursos sejam valiosos. De igual modo, Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) registram que a impreciso do conceito de valor dos recursos gera um dos maiores desafios para os autores da RBV, pois, sendo o valor um atributo do recurso (explanans), e tambm um atributo dos produtos e servios, alm da prpria medida de diferenciao da vantagem competitiva da empresa (explanandum), estaria a RBV incorrendo em tautologia, ratificando as crticas de Priem e Butler (2001a, 2001b) e de Lockett et al (2009). De fato, os principais autores da RBV deram pouca ateno ao conceito de valor. Barney (1991a) diz que os recursos so valiosos quando possibilitam a uma firma implementar estratgias que melhorem sua eficincia e eficcia, e se eles exploram oportunidades ou neutraliza ameaas (BARNEY, 1991b), numa aluso parcial estrutura de anlise SWOT (SELZNICK, 1957) (CHANDLER, 1962) (ANDREWS, 1971). Amit e Schoemaker (1993) deram um passo adiante ao definir que o recurso valioso em relao ao ambiente de um dado mercado, numa referncia ao valor como uma varivel exgena (BARNEY, 2001), em que pese a posio contrria de Makadok (2001a). Barney e Clark (2007), ratificando o texto de Barney (1991b) e numa referncia Selznick (1957), Chandler (1962) e Andrews (1971), afirmam que:
Firm attributes may have the other characteristics that could qualify them as sources of competitive advantage (e.g. rarity, inimitability and organizational abilities/processes), but these attributes only become valuable resources when they exploit opportunities or neutralize threats in a firms environment. (p.57)

Na sequncia, evidenciando a acolhida da definio de valor dada por Brandenburger e Stuart (1996), Barney e Clark (2007) afirmam que: a value resource enables a firm to

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increase the economic value it creates by increasing the willingness of customers to pay, decreasing its cost, or both. (p. 58). Conforme j ponderado por Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010), a impreciso do conceito de valor dos recursos gera um dos maiores desafios para os autores da RBV, pois, sendo o valor um atributo do recurso (explanans), e tambm um atributo dos produtos e servios oferecidos aos clientes, alm da prpria medida de diferenciao da vantagem competitiva da empresa (explanandum), estaria a RBV incorrendo em tautologia, o que refora o argumento de Priem e Butler (2001a, 2001b) e de Lockett et al (2009). Dizem os autores:

If we are to consider the RBV a theory, we must find a way to decouple or deny the tautology. This would require that value means something different in the explanans than in the explanandum and thus that the value of a firms resources and capabilities must be determinable independently of the value of products or services delivered to the firms customers. (p. 357).

Por isso, Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) propem uma noo mais subjetiva e criativa de valor como atributo de recursos. Eles acompanham a posio de Foss, Foss e Klein (2007) para os quais a avaliao prtica dos recursos envolve subjetivismo, gerao de conhecimento e julgamento empreendedor, o que se d por meio de uma interao na qual os recursos moldam parcialmente os modelos mentais das pessoas e as potencializam a encontrar o valor nos recursos (FOSS; MAHONEY, 1995). Pitelis (2009), numa abordagem ampla e subjetiva, prope uma definio de valor conforme segue: value is perceived worthiness of a subject matter to a socio-economic agent that is exposed to and/or can make use of the subject matter in question (p. 1118). Segundo o autor, tal conceito also allows for the possibility that some subject matters can have intrinsic value even when there is no market and/or someone who is willing to pay for them. (PITELIS, 2009, p.1118). Mais adiante diz que advantages of the proposed definition include the fact that it does not rely on the idea of willingness to pay, which presupposes the existence of market prices (p. 1118). Por este abordagem, o conceito de valor dos recursos estaria acomodado com a noo de mercado incompleto de fatores de recursos (DIERICKX; COOL, 1989), donde se extrai a idia de que grande parte dos recursos valiosos no negocivel no mercado, mas construdos e acumulados no interior da firma (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

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Por fim, a alegao de tautologia do conceito de valor como varivel explanans e explanandum resolvida por Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) ao proporem que the value of a firms resources and capabilities at time t = x is considered the explanans (having VRIN resources) and the value at time t = x + 1 is considered the explanandum (SCA) (p. 357). Nesta dissertao, com base em Barney e Clark (2007), Pitelis (2009) e Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010), consideram-se recursos valiosos aqueles diretamente associados com a gerao dos benefcios percebidos pelos clientes e/ou com a diminuio dos custos econmicos da firma, mesmo que no haja relao direta com o mercado de fatores de recurso.

2.2.2.2. Recursos Raros

A segunda propriedade de um recurso como fonte de vantagem competitiva a sua raridade (WERNERFELT, 1984) (BARNEY, 1991), que consiste em um atributo de escassez (PETERAF, 1993). Vale dizer que o recurso raro aquele controlado por um pequeno nmero de empresas concorrentes. So mencionados exemplos de uma companhia com uma marca poderosa ou de uma loja de varejo instalada em local privilegiado (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007), ou do capital intelectual de empresas de servios (PENROSE, 1959). Como competncias raras, mencionam-se o gerenciamento de marca e a construo de relaes com os clientes (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007). Conforme Barney e Hersterly (2008), se um recurso valioso comum no mercado, a situao ser de paridade competitiva j que as condies de heterogeneidade no estaro presentes. Logo, a vantagem competitiva nasce a partir da raridade. Em outros termos, enquanto recursos valiosos so responsveis pela gerao de valor econmico, ser a raridade desses recursos valiosos que gerar a diferenciao de valor econmico (BARNEY, CLARK, 2007). Por outro lado, Resource scarcity alone is not sufficient to produce rents, unless the definition of scarcity is more narrowly restricted. (PETERAF; BARNEY, 2003, P. 318). Significa dizer que o recurso pode ser escasso sem criar nenhum valor e nesse caso no ser um recurso estratgico. Vale dizer, no h vantagem competitiva sem a raridade, mas este

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atributo s tem relevncia no recurso que gera valor, e quando ambos os atributos conduzem a firma gerao de rendas econmicas. Portanto, enquanto o valor dos recursos pressuposto da vantagem competitiva a raridade a sua condio. Outros exemplos envolvendo a raridade so mencionados em casos de acessos preferenciais ou contratos exclusivos com clientes ou fornecedores, especificidades de mquinas e equipamentos que s servem para um determinado processo, cuja replicao ou transferncia geram custos muito altos (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007). Nesse ltimo exemplo, h que ser observado o problema da redundncia quanto raridade dos recursos. que as capacidades bsicas podem se tornar rigidez bsica, ante a dificuldade de serem mudadas, tornando-se fontes de desvantagem competitiva (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007). Cabe tambm observar que a raridade no um atributo absoluto. Conforme Barney e Clark (2007) ...it may be possible for a small number of firms in an industry to possess a particular valuable resource and still generate a competitive advantage. (p. 59). No mesmo sentido Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) para os quais ...it is perfetcly possible to generate useful insights about degrees of resource uniqueness (p. 353). Em terceiro lugar, o atributo da raridade tambm relativizado pela natureza do recurso, como o caso especfico de recursos intangveis, como o conhecimento (KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROEN,2010). Dizem os autores que:

The RBV literature suggests the main difference between knowledge and other types of resources resides in its intangibility. Another characteristic of knowledge and other types of resources resides in its intangibility. Another characteristic ok knowledge, hardly taken into account in the RBV, is its nonrivalrousness - meaning that its deployment by one firm, or for one purpose, does not prevent its redeployment by the same or another firm, or for another purpose (Winter & Szulanski, 2001). The distinction between rivalrous and nonrivalrous resources has axiomatic implications for the RBV (p. 362)

Os autores acrescentam que a lgica do mercado de fatores estratgicos (WERNERFELT, 1984) (BARNEY, 1991) assume que os recursos so escassos e as firmas devem competir pelos melhores recursos. Contudo, em se tratando de conhecimento, os processos de cooperao e co-desenvolvimento tm demonstrado serem efetivos meios estratgicos de obteno de conhecimento. Dizem Kraaijenbrink et al (2010):

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When knowledge increases after deployment, externalities can arise, and sometimes all can benefit from othersaplication of that knowledge. By engaging this distinction between rivalrousness and nonrivalrousness, the RBV ca better capture the fact that many firms nowadays cooperate intensively while still competing (p. 363).

Portanto, a raridade de recursos valiosos a funo da heterogeneidade, mas a depender do tipo de recursos, a dimenso da raridade no se expressa no recurso por si prprio, mas nos diferentes modos como ele pode ser sociabilizado. Nesses casos, a heterogeneidade, incluindo valor e raridade, estaria assentada no que Alchian e Demsetz (1973) chamam de direitos de propriedade socialmente reconhecidos. Portanto, ...it is what an individual firm or person is able and allowed to do with a resource that determines much of its value, as Coase (1960), suggested

(KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROEN, 2010, p. 365).

2.2.3. Recursos e Imobilidade

A imobilidade das condies de heterogeneidade est ligada aos mecanismos de proteo dos recursos valiosos e raros. Ou seja, tais recursos devem ser protegidos contra a imitao, que pode se apresentar na forma de duplicao direta ou substituio (BARNEY; HESTERLY, 2008) Vale dizer que a imobilidade se preocupa com a vantagem competitiva sustentvel (BARNEY; CLARK, 2007) e focaliza (1) a propriedade da imitabilidade imperfeita dos recursos bem como (2) se a organizao est preparada para desenvolver o potencial oferecido por recursos valiosos, raros e imperfeitamente imitveis.

2.2.3.1 Imitabilidade Imperfeita

De acordo com Barney e Clark (2007) ela ocorre por meio de trs mecanismos: (a) condies histricas nicas, (b) ambiguidade causal e (c) complexidade social.

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a) Condies histricas nicas

As condies histricas nicas so circunstncias pelas quais os recursos foram adquiridos e que impedem outra maneira de aquisio exceo do momento e da circunstncia especfica em que foi feita (BARNEY, CLARK, 2007). Essa idia est associada com a noo do pioneirismo e da dependncia do caminho, esta ltima definida como a caracterstica do processo cujos eventos iniciais e sua evoluo tiveram efeitos relevantes sobre os eventos subseqentes (BARNEY, 1991). Com respeito ao pioneirismo, Besanko et al. (2004), elencam pelo menos trs maneiras pelas quais as firmas sustentam suas vantagens competitivas. A primeira a curva de experincia que tem seu precedente na curva de aprendizado a partir dos trabalhos de Hermann Ebbinghaus (1936, apud NASCIMENTO, 1991). Diz-se que as empresas com maior experincia cumulativa podem assim lucrativamente fazer ofertas por negcios abaixo das suas rivais, aumentando mais seu volume cumulativo e aumentando sua vantagem em custo (BESANKO et al, 2004, p. 432). A segunda maneira diz respeito incerteza do comprador associada reputao do vendedor. Besanko et al. (2004), com base em Schamalensse (1982) defendem que em casos de venda de bens de experincia cuja qualidade no podem ser avaliadas antes de serem comprados e usados a reputao de qualidade de uma empresa pode lhe conferir uma significativa vantagem de pioneirismo. A terceira maneira apontada por Besanko et al. (2004), para os quais o pioneirismo representa um mecanismo de proteo da vantagem competitiva, ocorre quando os compradores incorrem em custos importantes de troca de fornecedor, por motivos de knowhow especfico desenvolvido pelo fornecedor ou de padres especficos do produto ou do servio associado. No entanto, de acordo com Besanko et al. (2004), embora as condies histricas sejam consideradas uma barreira imitao por outro lado, elas podem limitar as oportunidades de crescimento de uma firma. Os autores tambm afirmam que a dependncia histrica pode ter um efeito reverso do apregoado como mecanismo de proteo da imobilidade, uma vez que a estratgia que levou a empresa ao desempenho superior pode ser vivel apenas por um tempo determinado.

b) Ambiguidade causal

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A ambiguidade causal (LIPPMAN; RUMELT, 1982) (REED; DeFILLIPPI, 1990) ocorre quando a associao entre os recursos controlados pela firma e a vantagem competitiva sustentvel dessa firma no compreendida ou compreendida imperfeitamente (BARNEY; CLARK, 2007). A idia se prende tambm incerteza sobre como imitar uma estratgia bem-sucedida e prpria origem da ambiguidade - se fundada em conhecimento tcito, nascido e desenvolvido a partir das rotinas e capacidades organizacionais (DOSI, NELSON, WINTER, 2000). Conforme Lippman e Rumelt (1982), para que se configure a imobilidade, as firmas que possuem determinados recursos e aquelas que no os possuem, mas procuram imit-los devem estar diante do mesmo nvel de ambiguidade causal. Barney e Clark (2007) reforam que, se um firma com vantagem competitiva compreende a associao entre os recursos que controla e suas vantagens, ento outras firmas podem tambm aprender acerca dessa associao, adquirir os recursos necessrios e implementar as estratgias relevantes. No mais, os autores entendem ser recorrente e plausvel a existncia da ambiguidade causal nas empresas:
The resources controlled by a firm are very complex and interdependent. Often, they are implicit, taken for granted by managers, rather than being subject to explicit analysis. Numerous resources, taken by themselves or in combination with other resources, may yield sustained competitive advantage. (BARNEY; CLARK, 2007, p. 63).

Por outro lado, conforme observam Bowman e Ambrosini (2000) a gesto das empresas, cuja vantagem est assentada em ambiguidade causal se mostra arriscada:
If the senior management of an organization do not know how they generate superior use values, it may inadvertently change something that is critical, e.g. through delayering, downsizing, or the crude imposition of business process reengineering. Similarly, if they are not knowledgeable of sources of past success, and of impediments to future success, it cannot know either what to change, or what to change it to. (p. 7).

Os autores, ademais, salientam que, frente s necessidades de ajustes e mudanas, as causas de mortalidade de empresas podem estar mais relacionadas com a ambiguidade causal do que com aspectos que denominam de rigidez estrutural ou cultural.

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Besanko et al. (2004), por fim, salientam que a ambiguidade causal no apenas pode ser um poderoso impedimento imitao por outras empresas, mas tambm pode ser uma fonte importante de deseconomias de escala (p. 429). Citando Teece (1985), os autores, destacam que a ambiguidade causal pode, por exemplo, impedir a empresa de transferir o modelo de sucesso obtido em um de suas unidades de negcios para outras instalaes.

c) Complexidade social

A idia de complexidade social est associada com as relaes interpessoais dos participantes de uma empresa bem como com as relaes interpessoais destes com aqueles de seus fornecedores e clientes, envolvendo valores como reputao e confiana (BESANKO et al., 2004) (BARNEY; CLARK, 2007). A complexidade social um fenmeno que, embora seja conhecido, extrapola as habilidades das empresas de gerenci-lo e influenci-lo ostensivamente (BARNEY; HESTERLY, 2008). Importante a observao de Barney e Clark (2007) de que a complexidade tecnolgica no est includa na categoria das fontes de recursos imperfeitamente imitveis, pois embora complexos, os recursos como equipamentos automatizados, robs, tecnologia de informao, so, por conceito, imitveis, medida que podem ser comprados. Por outro lado, ponderam os autores:

[...] the exploitation of physical technology in a firm often involves the use of socially complex firm resources. Several firms may all possess the same physical technology, but only one of these firms may possess the social relations, culture, traditions, etc. to fully exploit this technology in implementing strategies. (p. 65).

A complexidade social mencionada por Barney (1986b) como mais uma das formas de impedimento imitao enquanto Johnson, Scholes e Whittington (2007) a consideram uma espcie de ambiguidade causal. Barney e Clark (2007) deixam claras as diferenas entre essas formas de proteo quando afirmam que na maioria dos casos de complexidade social possvel especificar como tais recursos agregam valor firma, de modo que no existe ambiguidade envolvendo a associao entre o recurso da firma e a sua vantagem competitiva.

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d) Outras formas de impedimento imitao

Alm das formas acima, Rumelt (1984), numa perspectiva econmica neoclssica, abordou o tema do impedimento imitao por meio da criao dos isolating mechanisms, dentre os quais, ao lado das barreiras intangveis, figuram mecanismos como: (a) restries legais (patentes, direitos autorais e marcas registradas), (b) acesso superior a insumos ou clientes, alm de (c) tamanho de mercado e economias de escalas (BESANKO et al., 2004).

2.2.3.2. Capacidade organizacional

De acordo com Barney e Clark (2007) os processos organizacionais provm a quarta condio necessria para a realizao da vantagem competitiva sustentvel. A questo organizacional est presente em ambas as generalizaes que constituem a base da RBV (heterogeneidade e imobilidade) e explicada pela verificao se a empresa est organizada para explorar ao mximo o potencial competitivo de seus recursos (BARNEY; HESTERLY, 2008). Esse requisito compreende a avaliao das estruturas formais de reporte, os sistemas formais e informais de controle gerencial e at mesmo as polticas de remunerao congruentes com as estratgicas competitivas da empresa. Esse mecanismo de proteo dos recursos foi reconhecido por Barney (1995) por influncia dos trabalhos de Dierickx e Cool (1989) e Amit e Schoemaker (1993) os quais discutiram o papel dos ativos complementares na gerao da vantagem competitiva. Dierickx e Cool (1989) rediscutiram a idia da imperfeio do mercado de fatores de recursos (BARNEY, 1986) com a afirmao de que o mercado de recursos tambm incompleto, significando reconhecer que existem recursos que no podem sem vendidos ou comprados, mas so construdos e acumulados pelas organizaes. Amit e Schoemaker (1993) defenderam que determinados recursos tornam-se estratgicos quando combinados com outros recursos e capacidades, permitindo que sejam aproveitados em todo o seu potencial para a vantagem competitiva.

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2.2.4. O modelo VRIO

A questo da heterogeneidade e imobilidade dos recursos foi vertida em diversos modelos explicativos e sucedneos tericos, dentre os quais, destacam-se o trabalhos de Barney (1986b, 1991, 2001), que desenvolveu um modelo para avaliar o potencial competitivo de uma empresa com base em seus recursos, Barney (1991) apresentou como condio para que os recursos fossem relevantes vantagem competitiva que os mesmos fossem: (a) valiosos, (b) raros, (c) difceis de imitar e (d) no-substituveis, o que ficou conhecido como modelo VRIN. Posteriormente, Barney (1995) revisou seu modelo alterando o requisito da nosubstitutibilidade do recurso pela questo da organizao. Sua explicao para a reviso do modelo foi a seguinte:
Of course, complementary organizational resources are part of a firms overall resource and capability base, and thus the competitive implications of these resources could be evaluated using questions of value, rareness, and imitability. However, the question of organization is included in this discussion to emphasize the particular importance of complementary organizational resources in enabling a firma to fully exploit its competitive advantage potential. (p. 61).

Os quatro requisitos dos recursos estratgicos, segundo o modelo VRIO, podem ser visualizados no Quadro 2, a seguir:

Quadro 2: Aplicao do Modelo VRIO Um recurso ou capacidade :

Valioso? No Sim Sim Sim Raro? No Sim Sim Difcil de Imitar? No Sim Sim Explorado pela organizao? No Implicaes Competitivas
Desvantagem Competitiva Paridade Competitiva Vantagem Competitiva Temporria Vantagem Competitiva Sustentvel

Fonte: Barney e Clark (2007)

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Portanto, segundo Barney (1995), o modelo VRIN passou a ser conhecido como modelo VRIO, numa referncia s iniciais dos termos valor, raridade, imitabilidade e organizao (BARNEY; CLARK, 2007) (BARNEY; HESTERLY, 2008).

2.3. Fontes de Vantagem Competitiva, Apropriao de Valor e Oligopsnio

Esta seo tem por objetivo subsidiar a compreenso sobre a gesto dos recursos e capacidades, fontes de vantagem competitiva, tendo em vista a existncia do oligopsnio nas estruturas de governana da cadeia de valor global da indstria automobilstica. Tendo em vista a possibilidade de uma empresa diferenciar-se pela criao de maior valor econmico que os seus concorrentes sem que isso corresponda capacidade dessa mesma empresa na obteno de maior lucratividade que esses mesmos concorrentes, objetivase compreender como os recursos responsveis pela criao de valor so geridos para que o valor no seja apenas criado, mas tambm apropriado pelas empresas. Mais especificamente, objetiva-se entender como o valor criado por empresas dedicadas construo de moldes e estampos distribudo tendo em vista a existncia de especificidades nas relaes mercadolgicas havidas com o segmento automobilstico, caracterizadas como um mercado de oligopsnio. Assim sendo, ser feita uma reviso sobre o processo de apropriao de valor, sobre o conceito de oligopsnio e sobre as estruturas de governana da cadeia de valor da indstria automobilstica na qual se encontram inseridas as empresas de fabricao de moldes e estampos.

2.3.1. Apropriao de Valor

De acordo com Brandenburger e Stuart (1996) a questo seguinte ao entendimento sobre como o valor criado, determinar como ele dividido entre os participantes da cadeia. Por outras palavras, primeiro se determina o tamanho do bolo e depois se discute

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como ele ser dividido (GHEMAWAT; RIVKIN, 2006). A esse processo d-se o nome de apropriao de valor. A distribuio ou diviso do valor, por sua vez, d-se a partir do preo. A diferena entre o benefcio percebido pelo cliente e o preo a parte do valor capturada pelo cliente, ou o excedente oferecido pelo produto atrativo ao cliente. Por outro lado, a diferena entre o preo e o custo a lucratividade, ou seja, a parte do valor apropriada pela empresa (PETERAF; BARNEY, 2003). O conceito de apropriao de valor de Brandenburger e Stuart (1996) indica que a barganha entre os participantes do mercado que ir determinar a diviso do valor. A barganha, por sua vez, sofre influncia das condies de mercado, das presses de oferta e demanda, da assimetria de informao e de conhecimento, alm das diferentes capacidades e das estratgias de negociao firmadas pelas partes envolvidas

(BRADENBURGER; STUART, 1996; LIPPMAN; RUMELT, 2003). Assim, tem-se no conceito de apropriao de valor a chave para o entendimento sobre como a situao de oligopsnio se liga aos recursos que constituem as fontes de vantagem competitiva. Se por um lado as fontes de vantagem competitiva se definem, nesta dissertao, pelos fatores responsveis pela diferenciao na gerao de valor econmico das empresas, a situao de oligopsnio a que esto submersas remete para a circunstncia sobre como essas fontes so geridas para que o valor gerado seja apropriado vista da circunstncia de um poder assimtrico havido na relao empresa-cliente. Ainda sobre o processo de distribuio de valor, de acordo com Harrison, Bosse e Phillips (2010) o valor no partilhado apenas entre a empresa e os seus compradores, mas envolve outras partes interessadas como gestores, empregados, fornecedores, alm da prpria sociedade em geral. Contudo, como limitao do presente estudo, somente sero enfatizadas as relaes transacionais entre as empresas que coordenam a cadeia de valor da indstria automobilstica e as firmas de fabricao de moldes e estampos, estendendo-se tambm a perspectiva dos provedores de capital destas empresas. Firma-se, portanto, que, no obstante ser a lucratividade a principal finalidade da empresa (GHEMAWAT; RIVKIN, 2006), nem sempre possvel mesma apropriar-se de todo o valor que cria, em que pese o destaque a ela concedido na entrega de benefcios percebidos aos seus clientes.

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Tais situaes ocorrem em contextos de indstrias com grande nmero de competidores e elasticidade de demanda (PORTER, 1985), mas tambm em casos nos quais o grande nmero de competidores, associado com a concentrao do nmero de compradores e com a inelasticidade da oferta, geram assimetrias no poder de barganha e consequente coordenao nas relaes das empresas com seus clientes (GEREFFI, 2004).

2.3.2. Oligopsnio e a Cadeia de Valor Global da Indstria Automobilstica

O poder de barganha, no processo de captura ou apropriao de valor, sofre importantes variaes em mercados de oligopsnio, fenmeno pouco estudado, mas muito frequente em mercados capitalistas modernos. Nesse sentido, Pindyck e Rubinfeld (2006) relatam a presena do oligopsnio na indstria automobilstica, ao revelarem o poder de compra das empresas General Motors e Ford sobre os fornecedores de autopeas e componentes automotivos dos Estados Unidos:
Os grandes fabricantes de automveis nos Estados Unidos adquirem normalmente determinada autopea de pelo menos trs e, frequentemente, de at uma dzia de fornecedores. [...]. Isso torna possvel que a GM e a Ford tenham uma excelente posio de barganha em relao a seus fornecedores. [...] Consequentemente, as empresas automobilsticas possuem considervel poder de monopsnio. (p.316)

Lustgarten (1975) j advertia que a literatura econmica da segunda metade do sculo XX, at ento, havia focalizado um interesse predominante pelos monoplios e oligoplios, em detrimento do oligopsnio, mediante o pressuposto implcito de que o mercado comprador seria atomizado. No obstante, o autor afirmou que:

[...] a maioria das transaes na economia norte-americana envolve vendas entre firmas comerciais nas quais o nmero de compradores quase sempre pequeno o suficiente para exercer uma significativa influncia sobre os preos de mercado, e isso particularmente verdadeiro no mercado manufatureiro (p. 02)

O autor disse tambm que, exceo de Galbraith (1952) que inaugurou a discusso com sua teoria do poder de compensao, bem como de Stigler (1966) e Bain (1959), que abordaram o poder de monoplio na compra e sua influncia sobre a estrutura dos cartis

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de venda criados pelo mercado vendedor, os estudos sobre o oligopsnio no tiveram avano significativo. Conceitualmente, o oligopsnio um fenmeno ligado ao funcionamento dos mercados e revela o poder dos compradores sobre os vendedores na determinao de preos de produtos ou servios transacionados. De acordo com Burkett (2006), a chave para se entender o oligopsnio est na interao estratgica entre os compradores, o que significa dizer que o fenmeno no se define somente pela concentrao de compradores em face da pulverizao de vendedores. No mesmo sentido, Pindyck e Rubinfeld (2006) que, ao elencarem as fontes do poder de oligopsnio em um mercado, citam a curva de oferta ascendente, culminando com a sua inelasticidade, o nmero de compradores e a interao entre os compradores. Diversamente, Lustgarten (1975), que estudou o impacto da concentrao de empresas compradoras sobre 327 setores da indstria manufatureira dos Estados Unidos, entendeu que, diferentemente do oligoplio, no oligopsnio no h evidncias de eficcia de acordos entre os compradores. O autor afirmou que as firmas tipicamente compradoras, por atuarem em diferentes mercados, no dependeriam de interao para que exercessem poder sobre os vendedores, bastando apenas a concentrao de grandes e poucos compradores para se caracterizar o poder de oligopsnio. A posio de Lustgarten (1975) a acolhida nesta dissertao. Interessa, portanto, firmar a posio de que a relao mercadolgica havida entre as empresas do segmento de moldes e estampos e a indstria automobilstica caracterizada por uma demanda concentrada por poucos compradores que, por sua vez, favorece a inelasticidade da oferta de um grande nmero de vendedores, o que confere aos primeiros o poder de controlar preos e demais condies de fornecimento, chegando at em situaes de aquisio de um produto ou servio por valor inferior ao custo marginal ou, pelo menos, inferior ao que prevaleceria em um mercado competitivo (LUSTGARTEN, 1975). Para os objetivos do presente estudo, importante observar que a relao oligopsonista se operacionaliza em meio ao conceito de Global Value Chain (GVC), estabelecido por Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005), os quais ofereceram novas lentes anlise das relaes inter empresariais, desenvolvidas e intensificadas a partir da integrao da produo global e consequente fragmentao da cadeia de valor global. Isso porque as empresas dedicadas construo de moldes e estampos nascem e se desenvolvem como resultado da denominada fragmentao dos processos produtivos, ou o processo de separao fsica das diferentes partes da cadeia de valor (ARNDT;

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KIERZKOWSKI, 2001 APUD GEREFFI, 2004), possibilitando que as atividades de manufatura fossem realizadas em diferentes pases, por meio de redes transnacionais de produo, constitudas tanto entre unidades de negcios de uma mesma empresa, quanto entre diferentes empresas. Segundo Gereffi (2004) as empresas multinacionais descobriram as vantagens das estratgias de cooperao inter organizacionais (incluindo-se a os acordos de cooperao com concorrentes e fornecedores da cadeia de valor) visando realizao de grande parte de suas atividades operacionais, tanto em seus pases de origem quanto no exterior. Desenvolveu-se, portanto, o mercado internacional de bens e servios intermedirios e de natureza industrial (YEATS, 2001), resgatando o conceito de cadeia de valor estendida (KOGUT, 1985), tambm denominado por Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) como cadeia de valor global. A Figura 04, abaixo, ilustra as diferenas entre a viso da cadeia de valor (PORTER, 1985) e da cadeia de valor global, pela qual as empresas passaram a se articular em relaes inter organizacionais mais complexas:

Figura 4: Da cadeia de valor rede de valor global

Fonte: Cummings e Wilson, 2003, p. 140.

A chamada fragmentao da cadeia de valor trouxe novos desafios para as empresas globais que, at ento, enfrentavam o tema sob uma abordagem dualstica do tipo fazer versus comprar (GEREFFI; KORZENIEWICZ, 1994), segundo a qual as empresas baseavam suas decises em clculos econmicos, custos de transao ou critrios estratgicos. Gereffi e Korzeniewicz (1994), contudo, passaram considerar tambm as relaes de poder que as grandes empresas transnacionais passariam a exercer sobre o fluxo de produtos e

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servios globais, dando origem a diferentes formas de coordenao e com variadas combinaes de padres ou estruturas de governana sobre os elos da cadeia de valor. Gereffi e Korzeniewicz (1994) criaram o conceito de cadeias de valor producerdriven, assim definidas ante a posio dominante das firmas transnacionais que controlam o conjunto de fornecedores e distribuidores que compem a produo, e que envolvem sistemas produtivos complexos, economias de escala, capacidades tecnolgicas distintivas, a exemplo do que ocorre com a indstria automobilstica. A abordagem de Gereffi e Korzeniewicz (1994) retrata a emergncia de uma nova fase do capitalismo na qual tanto compradores quanto produtores globais, tambm chamados de manufaturas sem fbricas, passariam a ocupar papel central no processo econmico tendo em vista o poder de gerenciamento e formao de redes de produo e comercializao geograficamente dispersas. Posteriormente, Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) procuraram entender de que maneira seriam estabelecidos e gerenciados os padres de governana que atenderiam complexidade dessas relaes fragmentadas as quais no se reduziriam apenas a uma escolha entre transaes de mercado e utilizao de estruturas de governana hierrquica (WILLIAMSON, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2008). Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) formularam a Teoria da Governana da Cadeia de Valor Global onde identificaram cinco formas pelas quais as firmas coordenam as relaes entre as atividades da cadeia de valor. Segundo os autores, so cinco tipos ou padres de governana, dentre os quais dois coincidem com as estruturas cobertas pela abordagem econmica da teoria dos custos de transao (COASE, 1937; WILLIAMSON, 1991) e trs se baseiam em estruturas de governana de redes. Os tipos de governana da cadeia de calor global esto definidos no quadro 3, abaixo:

Quadro 3: Tipos de Governana da Cadeia de Valor Global

Tipos de Governana Natureza Definio

Mercado

Econmica

As transaes so transitrias e h facilidade na prospeco e substituio de fornecedores e compradores. As estruturas de governana de mercado so governadas pelo preo. O fornecedor fabrica o produto com as especificaes do cliente, assume responsabilidades pela tecnologia do processo, limita os investimentos em ativos especficos e realiza compras de materiais e componentes em nome dos clientes. Nas cadeias modulares, as transaes entre firmas envolvem fornecedores de produtos especficos, mas que dispem de uma ampla independncia em

Modular

Rede

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termos de capacitaes tecnolgicas e comerciais. Por esta estrutura as informaes, geralmente complexas, so codificadas em processos digitalizados e transmitidas a fornecedores que, normalmente, so altamente capacitados. Existe dependncia mtua e entre as partes em razo da complexidade das informaes e da dificuldade de codific-las. Assim essas informaes tcitas so compartilhadas entre os compradores e os fornecedores, geralmente altamente capacitados. As cadeias relacionais so estruturadas por redes de empresas cujas relaes so conduzidas por fatores como reputao, proximidade geogrfica, relaes familiares ou tnicas. Fornecedores menos capacitados recebem instrues detalhadas por parte dos Compradores. Os fornecedores so pequenos aliados e economicamente dependentes de compradores muito maiores. Enfrentam custos significativos de mudana, por isto se encontram em cativeiro. Essas redes so caracterizadas por alto grau de vigilncia e controle por parte das empresas lderes. Os fornecedores geralmente recebem as informaes dos Compradores, e se limitam a cumprir rigorosamente as instrues, sem possibilidade de interagir no processo. a governana caracterizada pela integrao vertical, isto , as operaes tm lugar dentro de uma nica empresa. A forma dominante de governo o controle gerencial.

Relacional

Rede

Cativo

Rede

Hierrquico

Econmica

Fonte: Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005), p. 82; Sturgeon et al (2007), p. 307, adaptado pelo Autor.

Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) afirmam que os tipos de governana de cadeia de valor global no so estticos nem restritos a um determinado setor industrial. Os modelos so dinmicos e so influenciados pela combinao de trs variveis, que os autores denominam de dimenses dos padres de governana da cadeia de valor global, a saber: (a) a complexidade das informaes e da transferncia de conhecimentos requeridos para sustentar uma transao, especialmente quanto especificao de um produto ou processo; (b) A habilidade em codificar as transaes, entendida como a extenso pela qual as informaes e conhecimentos podem ser codificados e transmitidos de forma eficiente e sem necessidade de investimentos transacionais especficos entre as partes envolvidas no negcio; e (c) as capacidades dos fornecedores atuais e em potencial, em relao aos requisitos da transao. Assim, a partir da combinao dessas trs dimenses com os cinco tipos de estruturas de governana acima elencados, os autores estabeleceram um modelo de mensurao que leva em conta o nvel de coordenao explcita e a assimetria de poder em cadeias de valor global, conforme ilustrado no Quadro 4.

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Quadro 4: Fatores Determinantes da Governana da Cadeia de Valor Global

Tipo de Governana Complexidade das transaes Habilidade para codificar transaes Capacidades na base de suprimentos Nvel de coordenao explcita e assimetria de poder

Mercado Modular Relacional Cativo Hierrquico

Baixa Alta Alta Alta Alta

Alta Alta Baixa Alta Baixa

Alta Alta Alta Baixa Baixa

Baixa

Alta

Fonte: Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005), p. 87.

Em linhas gerais essas variveis seriam os direcionadores que determinariam o nvel de coordenao e assimetria de poder que empresas lderes de cadeias de valor producerdriven exerceriam sobre seus fornecedores com conseqncias para o processo de apropriao do valor criado ao longo de toda a cadeia. No que diz respeito complexidade das transaes, Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) adotaram o mesmo conceito formulado por Williamson (1985), que associou o termo com a idia de incerteza, entendida como a falta de informaes que emerge na tomada de deciso. Vasconcelos e Ramirez (2000), ratificaram essa compreenso sobre a complexidade das transaes quando definiram a complexidade natural como um fenmeno identificado com a ausncia de informao ou como uma funo do nvel de desconhecimento do ator sobre os princpios que regem uma realidade. (p.2). Conforme Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005), quanto maior a complexidade das informaes envolvidas numa transao, maior a interao entre os integrantes da cadeia. Por esta razo a complexidade uma dimenso presente em todas as estruturas de governana baseadas em rede (modular, relacional e cativa) bem como na estrutura de governana hierrquica. Os autores tambm identificam que o aumento da complexidade da informao, provocado pela evoluo das dimenses competitivas, pode gerar o efeito de reduo da capacidade dos fornecedores que no acompanham tais exigncias, e isso favorece as estruturas de governana hierrquicas, modulares, relacionais e cativas. Por outro lado, a diminuio da complexidade pode aumentar a possibilidade de codificao das informaes, favorecendo as estruturas de mercado.

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Em segundo lugar, a habilidade para codificao das transaes. Segundo Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005), essa caracterstica favorece as estruturas modulares, cativas e de mercado, nas quais h facilidade com a interface de comunicao entre os atores da cadeia de valor, proporcionando maior integrao de processos. Por outro lado, nas estruturas de governana relacional, embora a complexidade das transaes e a capacidade dos fornecedores sejam altas, a codificao baixa. Os conhecimentos tcitos so compartilhados entre compradores e vendedores, e a elevada capacidade dos fornecedores motiva os compradores a terceirizar os processos como meio de acesso a competncias complementares. Existe ainda uma tendncia para o desenvolvimento de dependncia mtua entre as empresas que se guiam mais por relaes baseadas pela reputao e pela proximidade territorial e relacional. Nesse caso, Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) afirmam haver tenso contnua entre codificao e inovao. Isso porque a inovao pode tanto promover a decodificao de conhecimento tcito, quanto tornar obsoleta a codificao existente. Em terceiro lugar, as alteraes das competncias dos fornecedores. Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) afirmam que, em geral, o aumento das competncias dos fornecedores influencia as estruturas de governana hierrquica e cativa tornando-as mais prximas aos tipos relacionais, modulares e de mercado. Por outro lado, novas tecnologias que no forem absorvidas pelos fornecedores da cadeia de valor implicaro na diminuio de suas competncias, o que pode resultar na substituio do fornecedor ou na adoo da governana de estrutura hierrquica. Alm de reconhecerem que os diferentes tipos de estrutura de governana da cadeia de valor se estabelecem por um processo guiado pelas dimenses acima especificadas, Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) tambm identificam diferentes nveis de assimetria de poder entre os atores da cadeia associadas com diferentes nveis de coordenao explcita. Vale dizer que o poder de oligopsnio no se apresenta de forma esttica nem mesmo monoltica (GEREFFI; HUMPHREY; STURGEON, 2005). Ele varia sob a influncia das dimenses dos padres de governana, e, por decorrncia, se apresenta em maior ou menor gradao, conforme a estrutura da cadeia de valor se aproxime mais ou menos de um dos tipos de governana apresentados. A Figura 5 ilustra a relao entre os nveis de coordenao explcita e assimetria de poder nos diferentes tipos de estrutura de governana. De acordo com Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) as setas estreitas representam que as relaes se baseiam em fatores

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econmicos, como preo, enquanto as setas largas representam fluxos centrais de informao e controle, regulados por meio de um processo de coordenao explcita.

Mercado
Fornecedores

Modular

Relacional

Cativa

Hierrquica

Usurio Final

Firmas lderes

Firmas lderes Firmas Lderes Firmas Integradas

Cadeias de valor

Preo Fornec. Turn-key Forneced. Relacionais

Fornecedores Materiais

Fornecedores de Materiais e Componentes

Fornecedores de Materiais e Componentes

Fornecedores Cativos

Baixo

Grau de Coordenao Explcita Grau de Assimetria de Poder

Alto

Figura 5: Os cincos tipos de governana da cadeia de valor global

Fonte: Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005), p.89, traduzido pelo Autor

A coordenao explcita inclui instrues provenientes do comprador, detentor de maior poder na cadeia de valores, dirigidas aos fornecedores, de menor poder (ou subordinado), tal como ocorre nas estruturas de governana das cadeias cativas ou dentro das estruturas de governana hierrquica. Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) tambm evidenciam certa medida de coordenao explcita nas estruturas do tipo relacional, traduzidas pela ocorrncia de sanes sociais que interferem no comportamento dos participantes e na conduo das transaes por eles realizadas. Ela ainda pode ocorrer entre os fornecedores de cadeias relacionais e modulares, com seus subcontratados de servios e componentes, reproduzindo-se a relao tpica da cadeia cativa. No caso das relaes envolvendo as empresas fabricantes de moldes e estampos com o setor automobilstico, que constitui o ambiente estudado, os tipos de governana dominantes so os cativos e relacionais, o que se verifica diante das especificidades apresentadas no captulo seguinte.

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3.

ESPECIFICIDADES DAS EMPRESAS FABRICANTES DE MOLDES E

ESTAMPOS

O desafio proposto nesta dissertao ainda requer que se conheam algumas das caractersticas distintivas das estruturas e processos tpicos de uma empresa fabricante de moldes e estampos, a partir das quais, ser possvel a compreenso dos desafios competitivos das empresas desse segmento em face das estruturas de governana da cadeia de valor a que esto sujeitas e com as quais devero conviver e adaptar-se. Para tanto, prope-se, com base na literatura de gesto de operaes, uma apresentao das especificidades dessas empresas. As empresas fabricantes de moldes e estampos, tambm chamadas ferramentarias, so unidades fabris, partes integrantes da cadeia produtiva de manufatura de veculos que produzem: (a) moldes para injeo de partes plsticas (Figura 6), (b) ferramental para produo de peas estampadas (Figura 7), e (c) dispositivos diversos (solda, inspeo, montagem, entre outros). Exemplos de moldes e estampos so ilustrados abaixo:

Figura 6: Matriz de molde termoplstico - produto: revestimento da lateral interna Cliente: VW Caminhes Fonte: Imagem cedida por Metalrgica Usion Ltda.

Estampo (puno) Produto: Lateral NovoUno Cliente: Fiat

Estampo (matriz) Produto: Lateral Novo Uno Cliente: Fiat

Figura 7: Ferramenta para produo de pea estampada Fonte: Imagem cedida por Metalrgica Usion Ltda.

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Conforme Sakuramoto (2002), as ferramentarias produzem famlias de ferramentas para cada pea estampada ou injetada. Portanto, caracterstica dessas empresas a produo de baixos volumes de mltiplos produtos, o que caracteriza o sistema produtivo conhecido como job shop, definido por Corra e Corra (2004) nos seguintes termos:

Produo de pequenos lotes, de uma grande variedade de produtos, com roteiros de fabricao (seqncia de etapas do processo produtivo), em geral associados com arranjos fsicos funcionais nos quais os equipamentos so agrupados por funo, para permitir que os fluxos percorram qualquer roteiro que seja eventualmente necessrio; no h conexo entre os centros produtivos. Em geral, os grupos de trabalho ou os trabalhadores ficam a cargo de produzir o produto todo, necessitando para isso ser polivalentes. Os equipamentos so, em geral, universais, e muito flexveis. Lembram os aspectos essenciais do processo artesanal. Exemplos so as ferramentarias, as fbricas de mveis por encomenda, as fbricas de mquinas especiais, entres outras. (p. 335).

Em processos por tarefa, ou job shop, tpicos dos sistemas produtivos das ferramentarias, verifica-se a predominncia de: (a) baixo volume e alta variedade de fluxos processados, (b) recurso dominante baseado em pessoas, (c) incrementos graduais de capacidade e, como principal vocao do critrio competitivo, a (d) flexibilidade (CORRA; CORRA, 2004). Ainda, de acordo com Sakuramoto (2002), o fluxo genrico do desenvolvimento de ferramental para peas estampadas ou injetadas ilustrado na figura 8, abaixo, e explicado na sequncia:

Montadora de Veculos
Informaes e Especificaes Tcnicas (1) Ferramental ou peas acabadas (3)

Ferramentaria (2)
Figura 8: Fluxo genrico de desenvolvimento de ferramental Fonte: Sakuramoto (2002), p. 120

(1) Em primeiro lugar, as reas de engenharia de produto e manufatura das empresas automobilsticas, a partir das informaes de mercado e com emprego das tcnicas de

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engenharia simultnea, realizam toda a definio dos produtos, mediante uso de sistemas de informao como: DFM (Design for Manufacturing ou Projeto para Manufaturabilidade) e DFA (Design for Assembly ou Projeto para Montagem), CAD 3D (Computer Aided Design Desenho Assistido por Computador com modeladores slidos tridimensionais) e CAE (Computer Aided Engineering Engenharia Auxiliada por Computador simulaes de fenmenos de engenharia e manufatura) (LAUDON; LAUDON, 2004). As informaes tcnicas geradas so transmitidas aos fornecedores por meio de arquivos eletrnicos ou dados matemticos, acompanhadas de todos os detalhes do processo e equipamentos nas quais a pea dever ser produzida, velocidade de produo e durabilidade. (2) A ferramentaria, ao receber as informaes, deve ser capaz de apresentar uma proposta comercial para desenvolvimento do projeto e da construo do molde ou estampo de acordo com as especificaes solicitadas. Encerrada a negociao, inicia-se o processo de construo da ferramenta de acordo com os requisitos exigidos. A construo de uma ferramenta envolve uma srie de atividades de alto grau de complexidade e uso intensivo de recursos imobilizados que devem ser executadas em sequncia lgica e de forma sincronizada. (3) Concluda a construo da ferramenta, e aps a verificao do atendimento dos requisitos do cliente, ela est em condies de produo. No que diz respeito aos recursos imobilizados necessrios para a construo de ferramentas, Sakuramoto (2002) observa que as atividades de uma ferramentaria envolvem uma srie de eventos de alto ciclo de produo que demandam recursos de altssimo custo de obteno, manuteno e atualizao, tais como: a) Mquinas de manufatura (prensas para estampagem de peas, mquinas injetoras, mquinas de usinagem CNC, comandadas por programas gerados por computador CAD/CAM), dentre outros; b) Aquisio de matria prima como aos de ligas especiais, aos fundidos, modelos de isopor e resina alm de componentes especiais; c) Mquinas de movimentao de materiais como robs, pontes rolantes, empilhadeiras entre outros; d) Grande rea para armazenagem de material enquanto em processo e mquinas para movimentao e deslocamento dos mesmos; e) Computadores e programas administrativos compatveis e adequados administrao de materiais e gesto do processo produtivo, e auxlio decises executivas;

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f) Computadores especiais de alto desempenho, tanto computacional quanto grfico, com multiprocessadores para acomodao de programas baseados em sistemas CAD, CAM e CAE. Sakuramoto (2002) observa ainda que as atividades desenvolvidas por uma ferramentaria vm sofrendo presses constantes para reduo do ciclo produtivo total, e por essa razo as empresas encontram-se constantemente em busca de inovaes que proporcionem esta acelerao para que possam acompanhar as necessidades de seus clientes, que tambm se encontram em acirrada competio. No mais, Sakuramoto (2002), que estuda a viabilidade de se manter uma ferramentaria verticalizada como unidade de negcios da empresa General Motors do Brasil, adverte:

A incorporao de inovaes como fonte de vantagem competitiva e agregao de valor, tm tornado a gesto dos negcios, das atividades, dos recursos e competncias de uma ferramentaria cada vez mais complexa com retornos cada vez mais duvidosos, devido a competitividade e comoditizao do produto final. Dentre deste ambiente, algumas divergncias estratgicas tm sido observadas entre as montadoras no que diz respeito a importncia em manter uma ferramentaria verticalizada ou terceirizada, integralmente ou parcialmente. (p. 121).

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4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Neste captulo so apresentados os procedimentos metodolgicos empregados na dissertao, com a descrio dos tipos da pesquisa, mtodo empregado, procedimentos relativos coleta dos dados, processo de tratamento dos dados e anlise desenvolvido, bem como da submisso da pesquisa aos diferentes critrios de validade e confiabilidade aceitos para pesquisas qualitativas em administrao.

4.1 Tipo e Mtodo da Pesquisa

Para fins do presente estudo, foi realizada uma pesquisa do tipo descritivo e exploratrio. De acordo com Deslauriers e Krisit (2008):

[...] uma pesquisa descritiva colocar a questo dos mecanismos e dos atores (o como e o qu dos fenmenos); por meio da preciso dos detalhes, ela fornecer informaes contextuais que podero servir de base para pesquisas explicativas mais desenvolvidas. (p. 130).

A pesquisa exploratria, segundo Collis e Russey (2005) realizada quando h poucos ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informaes sobre a questo ou problema de pesquisa (p. 24). Para Godoy (1995), a pesquisa exploratria se justifica quando se pretende identificar caractersticas de um fenmeno pouco conhecido, obter dados que esclaream sua natureza e evidenciar problemas a serem examinados em investigaes posteriores. A pesquisa buscou o entendimento das fontes da vantagem competitiva em situao de oligopsnio enfocando, primeiramente, a percepo de gestores da indstria automobilstica sobre quais as empresas do segmento de moldes e estampos se encontrariam em posio de destaque no fornecimento s montadoras, e por quais razes essas empresas foram mencionadas.

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Em seguida, buscou-se a percepo dos empresrios das empresas de fabricao de moldes e estampos, acima apontadas, sobre os critrios de gerao de valor informados pelas empresas automobilsticas que ensejaram o destaque a elas concedido. Posteriormente, buscou-se a identificao dos recursos e capacidades que ensejariam a vantagem competitiva dessas empresas, e finalmente, como esses recursos e capacidades que constituam a base da vantagem competitiva, eram geridos na situao de oligopsnio, presente nas relaes entre a empresas automobilstica e seus fornecedores, dentro do contexto das estruturas de governana de cadeia de valor global. Por essa razo, o mtodo da pesquisa empregado foi o de natureza qualitativa, cuja caracterstica chave a busca do entendimento de um fenmeno sob a perspectiva dos participantes do estudo (MERRIAM, 1998). Merriam (1998) assinala que a pesquisa qualitativa abrange um guarda-chuva que abriga variaes de caminhos para se chegar explicao de fenmenos. Nesse sentido, a autora elenca cinco tipos principais: o estudo qualitativo bsico ou genrico, a etnografia, a fenomenologia, a grounded theory e o estudo de caso. Neste estudo foi realizado um estudo qualitativo bsico ou genrico, que tem sido a opo predominante em estudos organizacionais (GODOI, 2006), com as seguintes caractersticas: (a) envolve descrio, interpretao e compreenso de fenmenos; (b) utilizase de dados obtidos por meio de entrevistas, observaes ou anlise documental; e (c) identifica padres recorrentes em formas de temas, categorias, fatores e variveis no processo de anlise (MERRIAM, 1998). O nvel de anlise do presente estudo foi o das empresas fabricantes de moldes e estampos, atentando-se que, previamente busca dos objetivos especficos, foram estudadas quatro das principais empresas da indstria automobilstica estabelecidas no Brasil. A unidade da anlise compreendeu a gesto dos recursos, capacidades e estratgias, voltados obteno da vantagem competitiva, baseada nos depoimentos dos profissionais dirigentes dessas empresas.

4.2 Entrevistados

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Dentro do universo de empresrios e gestores atuantes no segmento de moldes e estampos da cadeia de valor da indstria automobilstica, foram realizadas entrevistas com os seguintes sujeitos da pesquisa:

Quadro 5 - Relao dos Entrevistados - Montadoras

Empresa M1 Origem Europia Funo do Executivo Entrevistado Executivo responsvel pelo desenvolvimento de fornecedores globais de moldes de revestimento interno de veculo. Reportase diretamente presidncia do grupo Executivo responsvel pela unidade de estampagem e desenvolvimento de fornecedores de estampos (nvel global). Reporta-se Diretoria Industrial e de Desenvolvimento de Novos Veculos Diretor responsvel pela Diretoria de Materiais e Desenvolvimento de Novos Negcios (Procurement Truck & Buses LA) na planta Brasil. Reporta-se diretamente presidncia do grupo Director of Tool&Die Operation & ME Press Manager of Die Engineering Supervisor de Aquisio Materiais e Servios de Ferramentaria

M2

Europia

M3

Europia

M4

Americana

Fonte: Autor

Quadro 6: Relao dos Entrevistados - Ferramentarias

Empresa Indicao Localizao Empresa Dedica-se a projeto e construo de estampos e dispositivos para indstria automobilstica. Possui 200 funcionrios. Dedica-se a projeto de construo de estampos e dispositivos para indstria automobilstica. Possui 150 funcionrios Dedica-se projeto e construo de ferramentas de fundio, prototipagem e moldes em alumnio para indstria automobilstica. Possui 60 funcionrios. Dedica-se a projeto de Entrevistado

F1

M2

Diadema SP

Scio (diretor industrial)

F2

M2

Santo Andr - SP

Scio (diretor industrial)

F3

M3

So Paulo SP

Scio (diretor comercial)

F4

M2

Diadema - SP

Scio (gerente industrial)

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F5

M1

Caxias do Sul RS

F6

M3

Caxias do Sul - RS

construo de estampos e dispositivos para indstria automobilstica. Possui 130 funcionrios Dedica-se a projeto e construo de moldes e estampos para indstria automobilstica. Possui 120 funcionrios. Dedica-se a projeto e construo de moldes para indstria automobilstica. Possui 100 funcionrios.

Scio (diretor industrial)

Diretor de Engenharia

Fonte: Autor

4.3 Coleta dos Dados

A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas em profundidade (AAKER; KUMAR; DAY, 2007). Seu emprego, como recurso para compreenso das realidades sociais, tem sido cada vez mais freqente e valorizado (CRESWELL, 2007) (FLICK, 2004). Isso se d porque segundo Gil (1994) o emprego de entrevistas em profundidade confere flexibilidade pesquisa, a partir do momento em que o pesquisador tem a possibilidade de esclarecer as perguntas e de se adaptar as circunstncias da entrevista. No mais, afirma Poupart (2008) que esse tipo de entrevista permite a explorao em profundidade da perspectiva dos atores sociais, dos seus dilemas, realidades e condutas sociais como um instrumento privilegiado de acesso experincia dos sujeitos da pesquisa. As entrevistas foram realizadas com emprego de roteiros semi-estruturados com perguntas padronizadas, descritas no Apndice 1, que so recomendados por Easterby-Smith, Thorpe e Lowel (1999) como o mtodo mais flexvel de coleta e construo de dados, pois permite a imerso na realidade do entrevistado, conferindo-lhe maior liberdade e fluidez sem, contudo, prescindir de um guia que conduza o sujeito aos objetivos estabelecidos pela pesquisa. No que diz respeito confiabilidade dos dados coletados na entrevista qualitativa, Poupart (2008) observa inexistir consenso sobre o crdito a ser dado ao depoimento do

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informante, ou sobre a possibilidade de que suas informaes sejam confiveis. Ainda segundo o autor, a questo deve ser enfrentada de acordo com a perspectiva epistemolgica adotada na pesquisa. Neste sentido, o projeto seguir a orientao de que os informantes e, na sequncia, os pesquisadores, so vistos como novidadeiros que, dando s informaes a aparncia de um relato realista, criariam e moldariam a realidade (POUPART, 2008, p. 223).

4.4. Anlise dos Dados

De acordo com Merriam (1998), a anlise dos dados qualitativos a etapa em que se confere sentido aos dados coletados, organizando-os mediante resumo, consolidando-os e interpretando-os com vistas a se chegar aos resultados do estudo. Neste estudo, os procedimentos de organizao e consolidao dos dados seguiram o processo da anlise de contedo baseado em Bardin (1977), definida como:

[...] um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, atravs de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam inferir conhecimentos relativos condies de produo/recepo (variveis inferidas) dessas mensagens. (p.42).

De acordo com a autora, a anlise de contedo ocorre em trs etapas: a pr-anlise, explorao do material e tratamento dos resultados. Na etapa de pr-anlise foi feita a transcrio ipsis literis das falas dos entrevistados e, em seguida, uma leitura flutuante nas entrevistas transcritas visando a organizao das falas de acordo com a pertinncia s perguntas, visando a preparao dos procedimentos das etapas posteriores. Na etapa de explorao do material foram feitos recortes por unidades de significado em cada entrevista transcrita, ou seja, palavras-chaves, expresses e frases, de acordo com a codificao pr-existente baseada no roteiro de questes, este atrelado aos objetivos do estudo e, consequentemente, ao referencial terico. O resultado dessa etapa foi a reduo das falas apenas quelas unidades que guardassem relao prxima com a essncia de cada pergunta, mediante critrio semntico (BARDIN, 1977). Para facilitar o entendimento dessa etapa, vide Apndices 2 e 3.

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A categorizao foi iniciada, ento, por meio de anlise temtica que correspondeu elaborao dos temas a partir da organizao, reduo consolidao das unidades de significado para cada resposta dos entrevistados, em cada uma das entrevistas transcritas, por intermdio de leituras horizontais. Os temas, em seguida, foram novamente reduzidos, consolidados e reorganizados dando origem s categorias que serviram como entradas para a etapa da anlise dos resultados, apresentada no prximo captulo. Vide demonstrao no Apndice 4. Por fim, no tratamento dos resultados, fez-se a interpretao dos resultados por meio de anlises por categorias visando responder aos objetivos desta dissertao, o que apresentado no captulo seguinte. Abaixo so apresentadas as categorias construdas a partir da anlise e consolidao dos temas presentes nas respostas dos entrevistados.

Quadro 7 Alinhamento entre Categorias e Objetivos da Pesquisa

Objetivos especficos Objetivo 01 - Identificar junto aos fabricantes de moldes e estampos, a sua percepo sobre a posio de destaque que detm pela perspectiva dos gestores que coordenam a cadeia de valor da indstria automobilstica. Objetivo 02 - Caracterizar, do ponto de vista dos fabricantes de moldes e estampos em destaque, os recursos e capacidades por eles desenvolvidos como determinantes de sua vantagem competitiva; Objetivo 03 - Compreender a gesto desses recursos e capacidades, tendo em vista a existncia do oligopsnio nas estruturas de governana da cadeia de valor global da indstria automobilstica.
Fonte: Autor

Categorias

1. Escala, Novos Produtos, Frequncia, Internacionalizao e Custos 2. Tempo, Ocupao e Localidade 3. Qualidade e Estrutura 4. Preo, Prazo, Qualidade e a Criao de Valor para o Cliente 5. Recursos Determinantes da Vantagem Competitiva 6. Valor e Raridade dos Recursos 7. Imitabilidade Imperfeita e a Questo Organizacional

8. Gesto de Recursos sob Poder de Oligopsnio

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5. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

5.1. A vantagem competitiva na relao entre empresas de moldes e estampos com a indstria automobilstica

Esta seo apresenta a percepo dos fabricantes de moldes e estampos, participantes da pesquisa, sobre a posio de destaque que lhes foi conferida pelos gestores que coordenam a cadeia de valor da indstria automobilstica. Para tanto foram buscadas as dimenses de valor obtidas a partir da competitividade do setor automobilstico, segundo a perspectiva de seus gestores, seguidos da viso dos gestores do segmento ferramenteiro.

5.1.1. A Competitividade na indstria automobilstica como antecedente para compreenso do valor gerado pelo segmento ferramenteiro.

Considerando ser a vantagem competitiva definida pela diferenciao na gerao de valor econmico - do qual o aumento da disposio a pagar por benefcio percebido pelo cliente e a eficincia do custo econmico so seus direcionadores -(BRADENBURGER; STUART, 1996) (PETERAF; BARNEY, 2003), esta pesquisa buscou o entendimento dos fatores que influenciam o valor sob a perspectiva do cliente, ou seja, das principais empresas representantes da indstria automobilstica em relao ao segmento de moldes e estampos. Para tanto, buscou-se, como dado que antecede a questo do valor, a compreenso dos principais desafios competitivos do setor automobilstico e suas relaes com o segmento de fabricao de moldes e estampos.

5.1.1.1. A questo do custo

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Dentre os desafios apontados pelos gestores das empresas automobilsticas pesquisadas, o primeiro deles a busca de economia de escala. Segundo o entrevistado M1, as empresas automobilsticas competem por volume, indicando a economia de escala ou o aumento da participao de mercado como um de seus fatores competitivos mais importantes. O entrevistado M3 ressaltou que os preos dos automveis passaram a ser decrescentes e o consumidor mudou a sua forma de valorizar. As razes apontadas foram a saturao do mercado de automveis em pases industrializados, a insero da indstria automobilstica japonesa e o novo foco em mercados ainda em demanda nos pases em potencial de desenvolvimento, dando ensejo expanso do cenrio competitivo. Disse M3 que [...] o desenvolvimento da indstria automobilstica em pases como Brasil, China, Rssia, se d pela maturidade dos mercados tradicionais, pelo potencial de demanda nos novos mercados, e pela necessidade de um mercado de reposio para a indstria local. Foi constatado tambm que, em vista da saturao dos mercados e do novo cenrio competitivo, os executivos identificam um irreversvel movimento de consolidao e concentrao da indstria automobilstica. Estas informaes ratificam as concluses de Boyer e Freyssenet (1999, apud SAKURAMOTO, 2002) para os quais, as novas condies competitivas do mercado global da indstria automobilstica levaram as empresas fabricantes de automveis adoo de estratgias comuns tais como: (a) a busca e consolidao de economia de escala, por meio de fuses, aquisies e alianas; (b) redefinio de competncias e ativos essenciais; (c) reduo de custos; e (d) agregao de valores e servios oferecidos aos clientes.

Preos decrescentes Mudanas no padro do consumidor Insero da indstria japonesa Saturao de mercados Consolidao da indstria Automobilstica

Economia de Escala

Outra caracterstica encontrada est ligada ao aumento da variabilidade de produtos fornecidos ao mercado, como reflexo da integrao do comrcio global que, por sua vez, impulsionou a diminuio do ciclo de vida dos produtos e o aumento da freqncia de novos lanamentos. Afirmou M2 que [...] a diversificao no mercado de automveis pressiona o aumento do nmero lanamentos de novos veculos. O entrevistado M1 declarou que [...]

76

as

automobilsticas

tm

que

lanar

novos

produtos

com

maior

freqncia.

Consequentemente, disse M2 que [...]antes um carro era lanado a cada 5 anos; hoje so de 1 ano e 8 meses a 2 anos para mudana do ciclo do carro. Ainda conforme o M1 o [...] ciclo de vida do produto impacta nos negcios, pois faz com que a montadora tenha que trabalhar um pouco mais rpido com os lanamentos para poder acompanhar o mercado. De acordo com Bolwijn e Kumpe (1990), desde o incio da dcada de 80, a indstria japonesa intensificou o lanamento de novos modelos em intervalos cada vez menores. Os consumidores se viam diante de ampla oferta de produtos, com ciclos de vida mais curtos e atributos de atualizao tecnolgica.

Preos decrescentes Mudanas no padro do consumidor Insero da indstria japonesa Saturao de mercados Consolidao da indstria Automobilstica

Aumento da variabilidade produtos Diminuio do ciclo de vida dos produtos

Como terceira caracterstica, verificou-se que a expanso do comrcio global propiciou a expanso da produo em nvel global. De acordo com M1, [...] as automobilsticas fazem cotao de ferramentas em empresas fora do pas[...], j que conforme M3, [...]a indstria automobilstica tem capilaridade e comparabilidade em qualquer lugar do mundo, o que foi justificado por M3 quando afirmou que a razo de se comprar no exterior por formulao econmica e por M2, quando disse que o [...]o desafio tentar chegar em um custo idntico ou melhor ao que voc tem no contexto de comparao global. Confirma-se tambm a posio de Gereffi (2004) que observa a ocorrncia de um processo evolutivo, que partiu de um cenrio sob efeito da internacionalizao do comrcio, para o contexto da globalizao, onde se deu uma profunda integrao de atividades produtivas dispersas ao redor do planeta. Consequentemente (e paradoxalmente), a integrao das atividades produtivas gerou a fragmentao dos processos produtivos, ocorrendo a separao fsica das diferentes partes da cadeia de valor, e possibilitando que atividades de manufatura fossem realizadas em diferentes pases, por meio de redes transnacionais de produo.

77

Preos decrescentes Mudanas no padro do consumidor Insero da indstria japonesa Saturao de mercados Consolidao da indstria Automobilstica

Expanso do comrcio global Integrao das atividades produtivas Fragmentao da cadeia de valor

Como conseqncia da busca por economia de escala associada com a diminuio dos ciclos dos produtos e a globalizao dos mercados, evidenciou-se que a competitividade da indstria automobilstica seria guiada (a) pela busca crescente de maior eficincia nos custos de desenvolvimento e de fabricao dos novos modelos, bem como (b) pelo desenvolvimento de uma cadeia de fornecedores. Segundo M3, [...] a operao da indstria automobilstica, na busca de custos, foi mudando, e quem tinha modelos totalmente insourcing, foi dando maior papel para a cadeia de fornecedores. Neste sentido, afirmou M2: Antes nos tnhamos 200 pessoas acompanhando estampos. Hoje temos 12 pessoas. O entrevistado justificou a estratgia de horizontalizao ao dizer que [...] o custo de acompanhamento dos projetos junto aos fornecedores de 1% do custo do projeto. O entrevistado reforou tambm que [...] hoje so 18 meses para construir os estampos. Antes tnhamos 60 meses. Por isso a necessidade de parceiros. Por outro lado, embora na viso de M1, [...] a flexibilidade de se ter uma ferramentaria interna, e fabricar moldes aqui, seja muito grande, o prprio entrevistado reconheceu que [...] o custo de se ter uma ferramentaria interna mais alto. Sendo os moldes e estampos produtos projetados e construdos como meios auxiliares para produo de peas e componentes automobilsticos e, estando vinculados ao momento do projeto e do desenvolvimento e lanamento de novos veculos, os fatores acima elencados (escala, variedade, freqncia e eficincia em custos) mostram-se sensveis maneira como a indstria automobilstica concebe o segmento ferramenteiro. Afinal, conforme afirma M3, [...]a comparao com o custo global no atinge s o produto final, automvel, mas toda a estrutura de custo para fabric-lo. No tocante a importncia dos custos, disse M2 que [...] ns procuramos parceiros que consigam reduzir os custos internos, de transformao, para que ele possa ser competitivo. Afirmou tambm o mesmo entrevistado que o budget construtivo da empresa automobilstica est abaixando a cada ano [...].

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No mais, o segmento ferramenteiro cuida de uma atividade sensvel ao desenvolvimento de novos produtos, j que conforme M1, o investimento em ferramental gigantesco. Para M2, cerca de 30% do custo de desenvolvimento de um novo veculo aplicado na construo de ferramentais.

Economia de Escala Aumento da variabilidade produtos Diminuio do ciclo de vida dos produtos Expanso do comrcio global Integrao das atividades produtivas Fragmentao da cadeia de valor

Busca de eficincia em custos Maior importncia dada aos fornecedores

Assim, o segmento de fabricao de moldes e estampos nasceu e se desenvolveu em meio cadeia de suprimentos da indstria automobilstica sob a lgica da maximizao da eficincia e visando a diminuio dos custos de fabricao, sendo este um dos principais objetivos a justificar, no apenas a existncia do segmento, mas tambm a nortear o processo de criao de valor e a vantagem competitiva de empresas tidas como destacadas. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formam a Categoria 01 Escala, Novos Produtos, Frequncia, Internacionalizao e Custos, conforme Quadro 8 abaixo. Quadro 8: Categoria 01 Escala, Novos Produtos, Frequncia, Internacionalizao e Custos CATEGORIA 01: ESCALA, NOVOS PRODUTOS, FREQUNCIA, INTERNACIONALIZAO E CUSTOS
Montadoras (1) (7) (13) (14) (16) (22) TEMAS Competio da indstria automobilstica por escala. As automobilsticas tm que lanar novos produtos com maior freqncia. O investimento em ferramental gigantesco. A flexibilidade de se ter uma ferramentaria interna muito grande. O custo de se ter uma ferramentaria interna mais alto. As automobilsticas fazem cotao de ferramentas em empresas fora do pas.

M1

M2

(2) Diversificao no mercado de automveis pressiona o aumento do nmero de lanamentos de novos veculos. (3) Antes um carro era lanado a cada 5 anos, hoje so de 1 ano e 8 meses a 2 anos para mudana do ciclo do carro. (7) Ns procuramos parceiros que consigam reduzir os custos internos, de transformao, para que ele possa ser competitivo. (8) O budget construtivo da empresa automobilstica est abaixando a cada ano.

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(9) Hoje so 18 meses para construir os estampos. Antes tnhamos 60 meses. Por isso a necessidade de parceiros. (12) Antes nos tnhamos 200 pessoas acompanhando estampos. Hoje temos 12 pessoas. (13) O custo de acompanhamento dos projetos junto aos fornecedores de 1% do custo do projeto. (8) A operao da indstria automobilstica, na busca de custos, foi mudando, e quem tinha modelos totalmente insourcing, foi dando maior papel para a cadeia de fornecedores. (11) O desenvolvimento da indstria automobilstica em pases como Brasil, China, Rssia, se d pela maturidade dos mercados tradicionais, pelo potencial de demanda nos novos mercados, e pela necessidade de um mercado de reposio para a indstria local (12) O veculo passou a ser uma commodity de comparao. (12) O desafio tentar chegar em um custo idntico ou melhor ao que voc tem no contexto de comparao global. (13) A comparao com o custo global no atinge s o produto final, automvel, mas toda a estrutura de custo para fabric-lo. (17) Ferramentarias comparam seus custos de produo com o capital dedicado, com o custo de mo de obra e com hora mquina e o drive no esse mas sim quanto o produto que vai ser obtido pode pagar pela ferramenta. (20) A indstria automobilstica tem capilaridade e comparabilidade em qualquer lugar do mundo. (35) A razo de se comprar no exterior por formulao econmica.

M3

Fonte: Autor

5.1.1.2. A questo do prazo

Como decorrncia da competitividade da indstria automobilstica, especialmente no que diz respeito ao aumento da variabilidade de produtos, seguido da diminuio do ciclo de vida dos produtos e aumento da frequncia dos lanamentos de novos produtos, a eficincia na questo do tempo se torna um importante critrio de valor.

Aumento da variabilidade produtos Diminuio do ciclo de vida dos produtos Frequncia dos lanamentos

Tempo de execuo dos projetos

Conforme atestou M3, [...] a indstria automotiva, premida por uma nova realidade de mercado, vai buscar, no o menor custo, mas o menor tempo.

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Nesse mesmo sentido, o entrevistado M4 chegou a dizer que [...] a capacidade tecnolgica e o tempo so mais determinantes que o fator econmico na deciso de compra de uma ferramentaria. O que se entende da anlise dessas afirmaes que custo e prazo, longe de serem fatores concorrentes, convergem para a mesma dimenso competitiva que segue a lgica econmica de valor do setor automobilstico. Neste sentido afirmou M3 que a indstria automotiva no compara preo com preo, mas custo total com custo total [...], do que se extrai que o valor atribudo ao prazo, embora possa eventualmente acarretar aumento de disposio a pagar pelo produto intermedirio solicitado, ser tido como forma de proteo dos nveis de custo do projeto como um todo. O valor atribudo ao tempo pelas montadoras se manifesta de diferentes maneiras. Segundo os entrevistados os fornecedores ligados ao desenvolvimento de novos produtos, incluindo-se os desenvolvedores dos meios de fabricao (moldes e estampos), geram valor para a indstria automobilstica quando: (a) so cumpridores de prazos estabelecidos nos projetos, (b) tm pronto atendimento para situaes de alterao de projeto, e (b) so aptos na reduo contnua do tempo de seus processos construtivos.

Dimenses do tempo na tica das Montadoras

Cumprimento de prazos contratados Recuperao de prazos em casos de alterao de projetos Reduo contnua do tempo dos processos construtivos

Com respeito aos prazos contratados, M3 afirmou que [...] as boas ferramentarias vendem um diferencial: so cumpridoras de prazo. Quanto ao pronto atendimento para situaes de alteraes no projeto, o entrevistado M1 salientou que [...] simultaneamente ao processo de construo das ferramentas ocorrem muitas modificaes no produto e no projeto. O entrevistado M3 confirmou que [...] hoje, para poder ganhar tempo em um projeto, voc inicia a execuo da ferramenta sem uma soluo final de design. Por essa razo que M2 atestou que [...] a montadora valoriza a capacidade de pronto atendimento, suprimindo at mesmo as fases de negociao, por conta da relao de parceria que desenvolve com o fornecedor.

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Por fim, disse M1 que [...] h muitas modificaes nos ferramentais antes da fase do lanamento do produto. Por isso necessrio trabalhar com antecipao e rapidez. Os desafios competitivos atinentes ao prazo so valorizados pelas montadoras por outras razes, alm daquelas ligadas s caractersticas da competio no mercado automobilstico. Nesse sentido, a questo do prazo se desdobra em outras duas dimenses

que lhes so conexas: o problema da ocupao e o problema da localidade.

Questo do Prazo

Ocupao Localidade

No tocante ao problema da ocupao, observa-se primeiramente que os projetos de desenvolvimento de novos automveis, embora sejam frequentes, no so constantes. Logo, a gesto dos prazos se problematiza pela questo da sazonalidade das demandas geradas pelas montadoras junto cadeia de fornecimento de moldes e estampos. Conforme o entrevistado M4, ao referir-se ao segmento ferramenteiro, disse que [...] o custo de ociosidade pesadssimo dentro da nossa indstria [...]. O entrevistado M3, numa comparao das ferramentarias nacionais com suas concorrentes europias afirmou: No adianta nada eu poder comprar a mquina que algum, no outro pas, tem. Eu tenho a ocupao que ele tem? E a, uma coisa que, no Brasil, ainda no muito bem trabalhada, custo de ociosidade. M3 ainda concluiu que [...] na rea de ferramentaria o Brasil tem uma boa reputao, tm boas empresas, mas uma capacidade limitada, numa referncia baixa oferta de capacidade instalada da ferramentaria nacional, que perde oportunidades de negcios por no oferecer a entrega dos ferramentais nos prazos requeridos pelos clientes. A ferramentaria exige investimentos muito altos (SAKURAMOTO, 2002). Ampliar a capacidade de atendimento impe ferramentaria altos custos de ociosidade. Estabelecer limites ao crescimento gera restries ao atendimento das montadoras nos momentos de alta demanda. O desafio fazer a juno do crescimento com a ocupao em meio a um contexto de alta sazonalidade. As montadoras valorizam a disponibilidade das ferramentarias para atendimento de seus pedidos para que os cronogramas de seus projetos sejam cumpridos.

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Conforme M2: Parceria significa o fornecedor disponibilizar sua capacidade para atender a automobilstica nos momentos de overload. O entrevistado afirmou tambm que: O fornecedor assume compromissos de investimentos e ampliao da capacidade instalada para continuar atendendo a automobilstica. Como contrapartida, segundo o entrevistado, a montadora oferece o seguinte: A parceria gera ao fornecedor a expectativa de que a Automobilstica manter a ocupao de sua capacidade instalada. Por outro lado disse M4 que as prprias montadoras reconhecem que a ociosidade um desafio sobrevivncia das ferramentarias e um limite ao seu crescimento. Afirmou M4 que [...] o segmento ferramenteiro sazonal, e isso impede as empresas de avanarem e criarem uma estrutura robusta. M3, ao referir-se ao segmento ferramenteiro no Brasil disse que [...] existe uma baixa ocupao de alguns equipamentos e que as ferramentarias nacionais de ponta no conseguem atender porque existe um ciclo de alta tomada de ferramentas seguido por uma queda [...]. Para as montadoras, a sazonalidade, inerente ao mercado ferramenteiro, exige capacidades especficas a exemplo da experincia relatada em empresas do segmento de moldes e estampos de outros pases. Segundo M3: Os concorrentes internacionais tm mais escala porque eles tm investimentos em tecnologia e processos e o custo das ferramentarias estrangeiras menor por causa da ocupao e da capacidade. Disse ainda o entrevistado que [...] no exterior as ferramentarias italianas e alems, por exemplo, procuram manter uma ocupao sempre. A estratgia maior deles combinar a busca da eficincia com tcnica e ocupao de mquina que d um bom preo final. Existe uma diluio dos custos entre as ferramentarias europias. Uma complementao. No que diz respeito questo da localidade, os entrevistados afirmam haver uma vantagem das ferramentarias nacionais em relao s concorrentes internacionais em face da proximidade para o acompanhamento e execuo dos projetos, com reflexos no tempo de fabricao dos ferramentais e reao s constantes modificaes no curso do processo de fabricao. Conforme M3, [...] as automobilsticas no preferem comprar ferramentas no mercado externo, pois gerenciar a distancia extremamente complexo, afinal [...] a distncia torna mais difcil o processo de validao das ferramentas. A localidade tambm uma questo sensvel ao custo, j que conforme M3, [...] o pnalti logstico impactante para os negcios.

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J M4, mesmo reconhecendo a ineficincia do mercado local para atender aos projetos da montadora, defende a localidade e coloca restrio estratgia de horizontalizao com base em importao de ferramentas: [...] arriscado ficar altamente dependente do mercado externo. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formam a Categoria 02 Prazo, Tempo de Fabricao e Ocupao, conforme Quadro 9, abaixo.

Quadro 9: Categoria 02 - Tempo, Ocupao e Localidade

CATEGORIA 02: TEMPO, OCUPAO E LOCALIDADE Montadoras TEMAS (15) H muitas modificaes nos ferramentais antes da fase do lanamento do produto. Por isso necessrio trabalhar com antecipao e ter rapidez. (24) Simultaneamente ao processo de construo das ferramentas ocorrem muitas modificaes no produto e no projeto.
(17)

M1

M2

Parceria significa o fornecedor disponibilizar sua capacidade para atender a automobilstica nos momentos de overload.

(22) O fornecedor assume compromissos de investimentos e ampliao da capacidade instalada para continuar atendendo a automobilstica. (24) A montadora valoriza a capacidade de pronto atendimento, suprimindo at mesmo as fases de negociao, por conta da relao de parceria que desenvolve com o fornecedor. (25) A parceria gera ao fornecedor a expectativa de que a Automobilstica manter a ocupao de sua capacidade instalada. (14) Hoje para poder ganhar tempo em um projeto voc inicia a execuo da ferramenta sem uma soluo final de design. (19) Na rea de ferramentaria o Brasil tem uma boa reputao, tm boas empresas mas uma capacidade limitada. Inclusive nos momentos de vale de mercado, o Brasil at exporta essas ferramentas de estampagem. (21) No adianta nada eu poder comprar a mquina que algum, no outro pas, tem. Eu tenho a ocupao que ele tem? E a, uma coisa que, no Brasil, ainda no muito bem trabalhada, custo de ociosidade. (26) Existe uma baixa ocupao de alguns equipamentos. (25) Os concorrentes internacionais tm mais escala porque eles tm investimentos em tecnologia e processos.
(29)

M3

O custo das ferramentarias estrangeiras menor por causa da ocupao e da capacidade. A indstria automotiva, premida por uma nova realidade de mercado, vai buscar no o menor custo mas o menor tempo.

(30)

(30) As ferramentarias nacionais de ponta no conseguem atender porque existe um ciclo de alta tomada de ferramentas seguido por uma queda. (32) No exterior as ferramentarias italianas e alems, por exemplo,procuram manter uma ocupao sempre. A estratgia maior deles combinar a busca da eficincia com tcnica e ocupao de mquina que d um bom preo final.

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(33) Existe uma diluio dos custos entre as ferramentarias europias. Uma complementao. (34) as automobilsticas no preferem comprar ferramentas no mercado externo, pois gerenciar distancia extremamente complexo. (38) A distncia torna mais difcil o processo de validao das ferramentas (40) A indstria automotiva no compara preo com preo mas custo total com custo total. (45) O pnalti logstico impactante para os negcios.] (46) Boas ferramentarias indicadas tem polticas de preo firmadas. Existe flexibilidade comercial mas no rompem com sua poltica, pois ela vende um diferencial: cumpridora de prazo e todos sabem que a ferramenta entra em funcionamento. (1) O segmento ferramenteiro sazonal, e isso impede as empresas de avanarem e criarem uma estrutura robusta. (2) O custo de ociosidade pesadssimo dentro da nossa indstria. (8) arriscado ficar altamente dependente do mercado externo. (11) A capacidade tecnolgica e o tempo so mais determinantes que o fator econmico na deciso de compra de uma ferramenta.

M4

Fonte: Autor

5.1.1.3. A questo da capacidade produtiva do fornecedor

O valor atribudo ao setor automobilstico tambm recai sobre a capacidade do fornecedor, que assume diferentes significados: a) capacidade para fabricao de ferramentas de grande porte; b) capacidade para fabricao de ferramentas consideradas complexas; c) capacidade, tida como qualidade e comprometimento.

Capacidade do Fornecedor

Fabrica ferramentas de grande porte Fabrica ferramentas complexas qualidade do produto, no atendimento e comprometimento

Primeiramente, entende-se a capacidade para fabricao de ferramentas de grande porte como um requisito objetivo e prvio ao fornecimento, o que elimina as ferramentarias que no dispem de recursos como mquinas e equipamentos necessrios para fabricao de

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ferramentas para produo de componentes como painis, portas ou pra-choques de veculos, consideradas de grande porte.

Construo de Ferramentas de Grande Porte

Dispe de recursos como mquinas e equipamentos com capacidade dimensional para usinagem, montagem, movimentao e controle das ferramentas para os maiores componentes do automvel, como painis, tetos, portas, cap, pra-choque, etc.

De acordo com M2 [...] o fornecedor avaliado pela sua capacidade instalada, pelo tamanho das ferramentas que capaz de produzir e pela organizao. Para M3, As ferramentarias de destaque so identificadas por especializao e pela capacidade de fazer ferramentas de grande porte. Tendo em vista a raridade dos recursos envolvidos, o valor atribudo capacidade de fabricao de ferramentas de grande porte, para o entrevistado M4, razo para que sua empresa mantenha uma estrutura altamente verticalizada para construo de moldes e estampos. Segundo M4, [...] manter uma ferramentaria interna para peas de grande porte estratgico. M2, numa aluso ao critrio prvio de definio de fornecedores com quem a montadora ir desenvolver uma relao comercial, concluiu dizendo que [...] no passado se considerava o menor custo. Hoje, no. O fornecedor que tem uma estrutura adequada [...]. Infere-se, portanto que enquanto a estrutura condio prvia para participar das concorrncias abertas pelas montadoras, o custo um dos critrios para se ganhar o pedido das montadoras. Em segundo lugar, o entendimento sobre capacidade para fabricao de ferramentas complexas envolve tanto o aspecto objetivo quanto o subjetivo, que por sua vez analisado tanto prvia quanto posteriormente ao fornecimento. A complexidade remete para a existncia de recursos necessrios para construo de ferramentas geometricamente mais sofisticadas, tais como mquinas de usinar com comando numrico em cinco eixos, softwares de simulao e modelao (CAD, CAM e CAE) e equipamentos de medio e controle tridimensional. A complexidade envolve tambm o conhecimento humano e o know how para projeto de ferramentas relativas aos itens especializados e de difcil construo.

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Construo de Ferramentas Complexas

Dispe de recursos como mquinas 5 eixos e softwares CAD/CAM/CAE e de simulao Know how para projeto e construo de ferramentas de alta dificuldade de construo

Em que pese o reconhecimento feito por M1 de que no Brasil existem ferramentarias competentes, M4 afirmou que [...] h poucos fornecedores capacitados para fornecer ferramental de alta qualidade [...], o que indica a capacidade construtiva de ferramentas complexas como um fator raro no segmento ferramenteiro nacional. A dificuldade declarada para contratar ferramentarias para itens complexos tambm razo para a verticalizao da atividade mantida por M4 que disse: Mantemos uma alta verticalizao por uma questo de ineficincia do mercado local. As ferramentarias no acompanharam o nvel tecnolgico que ns requeremos. Por outro lado, o entrevistado M1 apontou a complexidade como critrio de estratificao entre as diversas ferramentarias aptas ao fornecimento para as montadoras: H diferentes critrios de seleo das ferramentarias conforme a complexidade dos moldes e/ou ferramentas. Do mesmo modo, M2 informou: Ns potencializamos o fornecedor de

acordo com as caractersticas de cada empresa e orientamos o investimento necessrio para ele se tornar um parceiro de negcios com nossa montadora. Em terceiro lugar, a capacidade como conceito de qualidade e comprometimento envolve a avaliao do fornecedor em sua habilidade para interagir com o cliente na busca de melhorias ou aperfeioamento do processo de desenvolvimento do ferramental, bem como na reputao do fornecedor, construda com base no histrico de projetos anteriores bem sucedidos.

Qualidade e Comprometimento

Interao e pr-atividade Reputao com base em projetos anteriores

dado grande valor pr-atividade e interao do fornecedor com a Montadora, uma vez que, conforme M1, [...] pode haver diferentes processos para se obter a pea a partir de uma ferramenta [...]. Sendo assim, segundo relato de M2, [...] o fornecedor pode propor melhorias no processo idealizado pela montadora. Tm surgido muitas novidades nesse meio entre fornecedor e cliente.

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A interao foi evidenciada por M2 quando afirma que [...] a automobilstica trata o fornecedor como se fosse pertencer ao processo das montadoras. A automobilstica envolve o fornecedor nos seus processos, conferindo-lhe participao e transferindo-lhe responsabilidade. A capacidade do fornecedor tambm se verifica tambm pela sua reputao com base em projetos anteriores. De acordo com M2: [...] o desenvolvimento do fornecedor ocorre pela oferta de novos negcios como moeda de troca pelo bom resultado gerado nos negcios anteriores com a montadora. J M3, salientou que [...] as boas ferramentarias brasileiras esto firmadas em cima de tradio [...]. M2 pontuou que O fornecedor tem que ser parceiro. A reputao, por sua vez, construda ao longo do tempo j que a ferramenta um produto de experincia, definido como bem cuja qualidade no pode ser avaliada antes de ser comprado ou usado (BESANKO et al., 2006). De fato, conforme afirmou M3: S se conhece o desempenho da ferramenta quando ela entra em uso. So necessrios ajustes finais. Tambm atestou M1 que [...] h incertezas no processo de construo que s no teste final sero resolvidas. Por fim, concluiu M4 que O que se espera de uma ferramenta que ela funcione quando estiver na linha de produo. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formam a Categoria 03 Qualidade, Estrutura e Localidade, conforme Quadro 10 abaixo.

Quadro 10: Categoria 03 Qualidade e Estrutura CATEGORIA 03: Qualidade e Estrutura

Montadoras TEMAS (20) H diferentes critrios de seleo das ferramentarias conforme a complexidade dos moldes e/ou ferramentas. No Brasil existem ferramentarias competentes. (25) Podem haver diferentes processos para se obter a pea a partir de uma ferramenta (28) Ainda h incertezas no processo de construo que s no teste final sero resolvidas. (14) No passado se considerava o menor custo. Hoje, no. O fornecedor que tem uma estrutura adequada. (16) Hoje o fornecedor tem que ser parceiro. (18) O fornecedor pode propor melhorias no processo idealizado pela montadora.Tem surgido muitas novidades nesse meio entre fornecedor e

M1

M2

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(19) (20)

(22)

(26) (27)

cliente. Fornecedor avaliado pela sua capacidade instalada, pelo tamanho das ferramentas que capaz de produzir e pela organizao. Ns potencializamos o fornecedor de acordo com as caractersticas de cada empresa e orientamos o investimento necessrio para ele se tornar um parceiro de negcios com nossa montadora. O desenvolvimento do fornecedor ocorre pela oferta de novos negcios como moeda de troca pelo bom resultado gerado nos negcios anteriores com a montadora. A automobilstica trata o fornecedor como se fosse pertencer ao processo das montadoras. A automobilstica envolve o fornecedor nos seus processos, conferindo-lhe participao e transferindo-lhe responsabilidade.

M3

(26) As boas ferramentarias brasileiras esto firmadas em cima de tradio. (37) S se conhece o desempenho da ferramenta quando ela entra em uso. So necessrios ajustes finais. (41) As ferramentarias de destaque so identificadas por especializao e pela capacidade de fazer ferramentas de grande porte. (3) Mantemos uma alta verticalizao por uma questo de ineficincia do mercado local. (4) As ferramentarias no acompanharam o nvel tecnolgico que ns requeremos. (9) Manter uma ferramentaria interna para peas de grande porte estratgico. (10) H poucos fornecedores capacitados para fornecer ferramental de alta qualidade. (13) O que se espera de uma ferramenta que ela funcione quando estiver na linha de produo.

M4

5.1.2. A Percepo de Valor pelas Ferramentarias

Nesta seo esto descritas as percepes de proprietrios e gestores das empresas de moldes e estampos, referidas pelas montadoras, sobre o destaque que lhes foi endereado. Discute-se tambm se os motivos do destaque influenciam os fatores aumento da disposio a pagar ou a reduo do custo econmico, a partir dos quais se forma o conceito de valor (BRADENBURGER; STUART, 1996; PETERAF; BARNEY, 2003). Por fim, so verificados os critrios de heterogeneidade do valor econmico gerado pelas empresas pesquisadas como requisito essencial do conceito de vantagem competitiva (PETERAF; BARNEY, 2003).

5.1.2.1. O destaque e suas acepes

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Ao responderem questo sobre a razo para o destaque concedido pelas Montadoras, os entrevistados disseram o seguinte:

Quadro 11: Resposta das Ferramentarias sobre Percepo de Valor F1

Qualidade dos produtos e servios a razo do destaque.

F2
[...] nesse mercado de ferramentaria, para atender a necessidade diretamente da montadora, existem muito poucas empresas no Brasil em condio de fornecer.

F3
Histrico de comprometimento, cumprimento de prazos, cumprimento da qualidade esperada pelo cliente e a gente d garantia do nosso servio.

F4
Ns temos uma empresa completa, onde a gente comea um projeto de ferramentas, desde a parte de plano de mtodo, desenvolvimento de processo, projeto, modelao, usinagem e tryout, at a finalizao da ferramenta.

F5
Empresa se diferencia pela qualidade dos trabalhos que foi alcanada devido ao pioneirismo em investimento de equipamentos de alta velocidade e preciso.

F6
A empresa reconhecida pela capacidade de construo de moldes de alta complexidade.

Fonte: Autor

Nota-se que, pelas diferentes acepes atribudas ao destaque, h uma disperso na percepo das ferramentarias sobre os direcionadores de valor que lhes renderam a referncia pelas empresas automobilsticas. As razes do destaque informadas foram classificadas conforme quadro abaixo:

Quadro 12: Dimenses de Valor das Ferramentarias

Dimenses do Valor Custo Causas do Destaque Cumprimento de Contratos Ferramentarias F3: [...] cumprimento de prazo F3: [...] a empresa busca surpreender o cliente antecipando prazos de entrega. F4: [...] ns temos uma empresa completa...

Prazo

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Capacidade

Ferramentas Complexas

F5:[...] devido ao pioneirismo em investimento de equipamentos de alta velocidade e preciso. F6: [...] capacidade de construo de moldes de alta complexidade. F1: Qualidade dos produtos e servios

Qualidade (Histrico e Comprometimento)

F3: Histrico de comprometimento F3: Garantia do nosso servio F5: Qualidade dos nossos trabalhos

Heterogeneidade

F2: [...] existem muito poucas empresas no Brasil em condio de fornecer

Fonte: Autor

Em primeiro lugar, verifica-se que a questo da capacidade o fator mais enfatizado pelas ferramentarias, sendo dada menor relevncia ao prazo e nenhuma meno ao custo. A capacidade compreendida em termos idnticos aos atribudos pelas montadoras: capacidade para construo de ferramentas complexas (F5, F6) e capacidade como reputao por histrico de fornecimentos bem-sucedidos (F1, F3 e F5). A percepo de F4 quanto a ter uma empresa completa indica o prazo como fator prioritariamente relevante na criao de valor ao cliente. De acordo com F4 [...] o fato de ter uma estrutura interna para realizao de todas as etapas do processo de construo permite empresa maior acompanhamento, o que indica a preocupao com cumprimento de prazos contratados. Mais adiante afirma que a vantagem da estrutura interna est na capacidade de reao s intercorrncias durante o processo, o que ocorre com freqncia em desenvolvimento de ferramentas, o que indica preocupao com a recuperao de prazos em casos de alterao de projetos. Por fim afirma que a terceirizao do processo gera problemas e custos logsticos, indicando que a opo da empresa pela verticalizao est atrelada noo de reduo de prazos e custos. A percepo de F5, quanto ao fato de ter investido em equipamentos de alta velocidade e preciso, est associada tanto com a questo do prazo, pois [...] a empresa tem um poltica de cumprimento de contrato, quanto de capacidade, entendida como qualidade: [...] a empresa pioneira em investimento de mquinas de alta velocidade e alta rotao, o que aumentou a qualidade (acabamento) das ferramentas. Para F1, [...]a estrutura tecnolgica prpria d visibilidade e confiana ao cliente, alm de possibilitar [...] capacidade de reao s intercorrncias durante o processo.

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Finalmente, para F2, seu destaque se deve ao fato de poucas empresas estarem em condies de fornecer para as montadoras, o que enfatiza o aspecto da raridade de seus recursos em detrimento da prpria noo de criao de valor. Por outro lado, a afirmao de F2 deve ser entendida luz do que declara a seguir: A escassez na capacidade de atendimento de natureza tcnica e fsica, por razo de complexidade e porte das ferramentas, indicando que a raridade se refere capacidade, que est relacionada com a estrutura e know how da empresa. A partir das percepes colhidas, observa-se a necessidade de normalizao dos conceitos at aqui mencionados. Quando os gestores das empresas automobilsticas foram instados a informar quais as dimenses competitivas de seu mercado e, por conseqncia, quais os critrios de valor relevantes na relao que estabelecem com seus fornecedores de moldes e estampos, ficou claro que o papel concedido aos fornecedores tem o objetivo fundamental de reduo de custos e prazos de fabricao. Entende-se, portanto, serem, a reduo de custo e prazo, os atributos ou dimenses apontadas pelas montadoras, como norteadoras de toda e qualquer estratgia que envolva as relaes com o segmento ferramenteiro. Ao apontarem a capacidade dos fornecedores, como razo para o destaque das ferramentarias que foram indicadas, as montadoras apresentaram outra categoria de motivos, pela qual o custo e o prazo sero reduzidos. Vale dizer, a capacidade dos fornecedores no uma dimenso competitiva primria para a indstria automobilstica, mas um meio pelo qual os objetivos de custo e prazo sero atingidos. A qualidade, entendida como uma dos significados atribudos ao conceito de capacidade, at que poderia ser alada ao critrio de resultado objetivado pelas montadoras, ao lado de custo e prazo. Contudo, verificou-se que a qualidade no o fator preponderante na gerao de pedidos aos fornecedores, mas condio de existncia da empresa para que ento possa ter a oportunidade de competir no mercado. De acordo com F2: A capacidade dos fornecedores requisito mnimo feito a todas as empresas que desejam concorrer no segmento. Salienta ainda que [...] as exigncias das montadoras sobre todas as ferramentarias so muito elevadas. No mesmo sentido, F5 afirma que sua empresa adota a qualidade como condio de paridade competitiva e vai buscar a diferenciao na eficincia em custos. Afirma o entrevistado que [...] a vantagem em qualidade condio de sobrevivncia no mercado ou

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de desempate quando os concorrentes esto nivelados no preo. Por fim, F6 afirma que [...] a qualidade no gera aumento de disposio a pagar porque est implcita no negcio e tambm que [...] os requisitos de qualidade esto contidos no caderno de encargos exigidos pelas montadoras. Para os demais significados atribudos ao conceito de capacidade do fornecedor (para ferramentas de grande porte ou complexas, como bom atendimento ou comprometimento) reitera-se tratarem-se de aspectos valorizados como meios para realizao de um fim, seja ele o de reduo de custo ou de prazo. F1 afirma que [...] o conhecimento de processo possibilita a eliminao de erros na fase final da entrega das ferramentas, e a diminuio ou eliminao de erros fundamental para o cumprimento de prazos de fabricao, numa referncia clara da capacidade como condutora de reduo de prazo. F4 diz que [...] o valor est na capacidade de se fazer com menos, atravs da otimizao do processo, numa abordagem que vincula a estrutura verticalizada de mquinas e equipamentos como recursos para aumento de eficincia econmica e do prazo de fabricao. Sendo, portanto, as empresas destacadas pela realizao dos objetivos competitivos (fins) estabelecidos pelas montadoras (custo e prazo), mas tambm pela aquisio, controle e desenvolvimento de capacidades que se presume serem aptas realizao desses objetivos (meios), cumpre verificar de que formas o custo, o prazo e as capacidades se ajustam ao conceito de vantagem competitiva.

5.1.2.2. Natureza dos Direcionadores de Valor e Vantagem Competitiva

Conforme j definido, adotou-se o conceito de vantagem competitiva pela diferenciao na criao de valor de uma firma em relao ao valor mdio gerado pelas suas concorrentes em um dado mercado (PETERAF, BARNEY, 2003). O valor, por sua vez, a diferena entre o aumento da disposio a pagar (ou o benefcio percebido pelos clientes) e o custo econmico (ou de oportunidade, o que se refere, mas no se adota neste estudo) (BRANDENGURGER, STUART, 1996) (PETERAF, BARNEY, 2003). Assim, para a verificao da forma como os direcionadores de valor identificados como prazo, custo e capacidade, afeta o processo de criao de valor nas relaes do

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segmento ferramenteiro com as montadoras, necessrio um retorno propedutico literatura sobre vantagem competitiva. A reduo de custo e a reduo de prazo, apregoados pelas automobilsticas, no so propriamente fatores que criam valor, mas sim objetivos da indstria que orientam os recursos que sero empregados na consecuo desses objetivos. Assim, por exemplo, quando se afirma, conforme F4, que [...] o aumento da disposio a pagar est ligado ao cumprimento de prazo de entrega o que se quer dizer que o que gera valor no propriamente o prazo cumprido, mas o recurso ou a capacidade do fornecedor que foi empregada para o atingimento desse objetivo, podendo ser a estrutura de mquinas e equipamentos disponveis, o equipamento mais veloz, o know-how da equipe de profissionais, o comprometimento ou capacidade de reao s intercorrncias durante o processo de fabricao, dentre outros. Vale dizer que, de acordo com o conceito de valor de Bradenburger e Stuart (2006), adotado parcialmente por Peteraf e Barney (2003), conforme Barney e Clark (2007), so os recursos e as capacidades os elementos capazes de modificar a disposio a pagar ou o custo econmico dentro do processo de criao de valor. Sendo os recursos, dessa forma, os condutores de criao de valor, estariam eles inseridos no conceito de vantagem competitiva, de modo que no haveria base epistemolgica para o estudo das fontes da vantagem competitiva, j que no prprio conceito valor, que constitui o ncleo do conceito, se tem a chave para sua compreenso. Por outro lado, nos estudos clssicos sobre vantagem competitiva, o termo foi cunhado como sinnimo de desempenho superior (AMIT; SCHOEMAKER, 1993) (DIERICX; COOL, 1989) (GRANT, 1991) (FOSS; KNUDSEN, 2003), do que depreende haver espao, sob essa tica, para a discusso sobre as fontes determinantes do desempenho superior das empresas, se respaldadas em poder de mercado ou nos recursos da firma (BANEY; CLARK, 2007) Ocorre que, sendo feita a dissociao entre os conceitos de desempenho e vantagem competitiva (COLLIS; MONTEGOMERY, 1995) (POWELL, 2001) e estando este ltimo conceito ligado diferenciao na gerao de valor, ficaria afastada a polarizao acerca das fontes internas ou externas da vantagem competitiva, alis marcadas por endogenia (HENDERSON; MITCHELL, 1997), passando os recursos e capacidades a ocupar posio central no processo de criao de valor e na determinao da heterogeneidade do valor criado. Outro aspecto a considerar est nos pressupostos tericos utilizados pelos diferentes autores na elaborao do conceito de vantagem competitiva e suas implicaes para o entendimento sobre o papel dos recursos nesta definio.

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que o conceito de valor criado por Brandenburger e Stuart (1996), embora tenha influenciado a proposta de Peteraf e Barney (2003), foi concebido sob a perspectiva terica da teoria dos jogos, oriunda dos postulados da nova organizao industrial (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Nessa abordagem, a firma concebida como uma configurao de atividades, no que resulta a viso de que os direcionadores de valor sejam vistos como atividades condutoras de estratgias genricas de custo ou diferenciao dentro de uma cadeia de valor (FORRESTER, 1971) (PORTER, 1985) (STABELL; FJELSTAD, 1998). Mesmo tendo encampado a definio de Brandenburger e Stuart (1996), Peteraf e Barney (2003) no se distanciaram dos postulados da RBV o qual, pressupondo ser a empresa um feixe de recursos (PENROSE, 1959), tratam os mesmos como sendo os responsveis pela criao e pela heterogeneidade do valor criado. Toda essa discusso aponta para a crtica sobre a abordagem inclusivista (PRIEM; BUTLER, 2001a) e sobre a impreciso lgica e taxonmica para o significado de recurso (KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROEN, 2010) que cria dificuldades na compreenso das relaes existentes entre recurso, valor e a vantagem competitiva. vista dessas observaes, neste estudo, firmou-se a posio de que, seja como fontes ou como condutores de valor, as razes para os destaques apontados pelas montadoras, e sobre os quais se manifestaram as empresas indicadas, so na verdade os prprios recursos e capacidades relevantes ao processo de criao de valor, que por sua vez so guiados pelos objetivos estratgicos de reduo de custos e de prazos de construo, tidas como dimenses competitivas oriundas do setor automobilstico a orientar os atributos ou dimenses do valor criado.

5.1.2.3. Capacidades e Gerao de Valor

Retoma-se aqui a discusso acerca do impacto dos fatores competitivos (prazo e custos) bem como das capacidades do fornecedor sobre os componentes formadores do processo de criao de valor a disposio a pagar e a reduo de custo. Primeiramente, confirma-se a posio de Bowman e Ambrosini (2000), Ghemawat e Rivkin (2006) e de Besanko et al. (2004) de que, nas relaes interempresariais, embora seja possvel um julgamento subjetivo de valor, o que prevalece uma noo mais objetiva de se

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explorar, do ponto de vista do comprador, a vantagem econmica da obteno do produto ou servio prestado, como meio de realizao do lucro final. Nesse sentido, retoma-se a afirmao do entrevistado M3 que enfatiza o custo como a principal referncia e direcionador de valor para o setor automobilstico em relao ao segmento ferramenteiro: Empresas dedicadas fabricao de ferramenta no conseguem entender que, na verdade, elas no vendem uma ferramenta, mas algo que integrante no custo final do veculo, de uma geladeira ou de uma televiso. Eles no se comparam assim. [...] Ferramentarias comparam seus custos de produo com o capital dedicado, com o custo de mo de obra e com hora mquina e o drive no esse, mas sim quanto o produto que vai ser obtido pode pagar pela ferramenta.

Essa percepo claramente transmitida pelas montadoras mas assimilada parcialmente pelas ferramentarias. Por um lado, todas as ferramentarias afirmam que h pouca ou nenhuma margem para o aumento da disposio a pagar pelas montadoras, vista da busca constante pelo menor preo. Conforme F1, [...] os preos so cada vez mais achatados e determinantes para a escolha do fornecedor. Para F2, [...] o fator preo o que determina a vitria na concorrncia. Disse ainda que [...] os investimentos feitos na empresa bem como os benefcios de valor agregado no so levados em conta diante de uma proposta de preo mais baixo. F3 tambm disse que o mercado est muito focado em preo. Disse F6 que [...]os recursos da empresa que geram vantagem competitiva esto exclusivamente voltados para a busca da eficincia e da diminuio do custo de fabricao. F2 afirmou que: [...] A empresa a preferida pela sua qualidade, mas pode ser preterida se no atingir o preo estabelecido pelo cliente. Por fim disse F2 que [...] a poltica das empresas automobilsticas global e o importante o preo. Por outro lado, algumas das ferramentarias entrevistadas, quando colocam suas capacidades como fatores responsveis pelos seus destaques, esto mirando nos meios sem necessariamente tornar explcitas suas percepes acerca de como esses meios se ligam s questes do custo e prazo (fins), que so os objetivos estratgicos que do sentido aos recursos que criam valor para o setor automobilstico. Nesse sentido, foi a crtica endereada por M3 ao segmento ferramenteiro em geral.

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Esse o caso, por exemplo, de F1, quando afirmou que [...] dentre os requisitos de custo, qualidade e prazo, a empresa tem vantagens em qualidade. Disse ainda que [...] a empresa entende que quando conseguir melhorar os problemas de prazo, o de custo se aproxima. Numa aluso carncia e busca por maior eficincia ele afirmou que [...] h um grande espao para um aumento da produtividade dentro da empresa. Como conseqncia, verifica-se que F1, diferentemente dos gestores das demais ferramentarias, tem menor clareza quanto percepo da heterogeneidade, como diferenciao competitiva, e de lucratividade, como possibilidade de apreenso de valor criado. Diz F1: A empresa no busca a lucratividade, mas o atendimento ao cliente, visando sobreviver ao processo de depurao do segmento que j ocorre no mercado. A viso diferente nas demais empresas, que fazem uma associao mais explcita e direta de suas capacidades com os objetivos competitivos do setor automobilstico relativos ao custo e prazo: Diz F2 que [...] a empresa detm conhecimento especializado em processo de construo e utiliza para otimizar as operaes e o custo operacional da pea final, gerando benefcios ao cliente. Afirma F3 que a empresa busca surpreender o cliente antecipando prazos de entrega. Para F4, [...] com a globalizao do mercado, no se consegue um overprice, mas o valor est na capacidade de se fazer com menos, atravs da otimizao do processo. Finalmente, F6 afirma que [...] a empresa se diferencia pelo conjunto de recursos tecnolgicos que possui o que lhe possibilita atendimento de moldes de grande porte e diminuio do tempo de fabricao. Em todas essas empresas, por conseqncia, se nota maior satisfao na questo do desempenho em relao ao valor criado. Como exemplo pode-se citar F2 para quem [...] a empresa no trabalha sem retorno financeiro, mas precisa satisfazer o cliente para obter o retorno. No mais afirma que [...] os ganhos so satisfatrios porque a empresa investe e est crescendo. Igualmente afirma F6 que a existncia de demanda associada com a capacidade de reinvestimento entendida pela empresa como evidncias de satisfao do cliente e realizao de lucro. Ainda, quanto ao aumento da disposio a pagar, foram identificados fatores no relacionados com a capacidade, mas com as condies do mercado, estas por sua vez ligadas questo do prazo e da ocupao, que fazem com que as montadoras aceitam aumentar o valor de uso (BOWMAN; AMBROSINI, 2000) pela aquisio da ferramenta. Esses fatores so identificados por F2 quando afirmou que [...] o aumento da disposio a pagar ocorre mais por aumento de demanda e consequente aumento do poder de

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negociao do que pela percepo de benefcio e que [...] s ganha pedido por preo superior se o mercado estiver saturado. Neste sentido, o entrevistado M4 confirmou: Ns nos dispomos a pagar mais caro em determinado perodo onde se tm um overload para algumas atividades. Por conseqncia, surge uma nova capacidade que possibilita a criao de valor em virtude da sazonalidade, ocupao e gesto da demanda. Neste caso, a disposio a pagar no est ligada uma vantagem ou benefcio direto oferecido ao cliente, mas habilidade da firma na identificao e aproveitamento da oportunidade de negociar melhores condies de fornecimento. Conforme afirmado por F2, [...] a empresa tem como estratgia aguardar a saturao do mercado para negociar em condies financeiras mais vantajosas. Neste sentido, afirma F5 que [...] a empresa sabe escolher o projeto certo na hora certa e no busca escala. Retomando o processo de criao de valor, agora sob a tica da reduo do custo econmico (BOWMAN; AMBROSINI, 2000), os dados deixaram claro que a estratgia predominante das ferramentarias se baseia na alocao dos recursos para maior eficincia no processo visando no apenas reduzir o custo, j que so instados prtica da paridade de preos,os quais so controlados pelos clientes. Segundo F2: [...] os profissionais que negociam em nome do cliente no tm liberdade para decidir por uma ferramentaria mais capacitada se os preos no seguirem os objetivos das Automobilsticas. Por conseqncia, o benefcio ou excedente ao cliente ocorre, no pela existncia de um prmio de preo, mas pelo resultado da adequao da ferramentaria a uma condio de fornecimento com qualidade e preo ajustado ao nvel estabelecido pelo cliente. Conforme F5, [...] o poder do cliente coloca a empresa na busca constante de reduo de custos com melhoria da qualidade. Para F1 [...] o destaque no permite praticar preos superiores ao que praticado pela concorrncia e para F2, [...] o destaque da empresa no lhe permite praticar preos superiores aos da concorrncia. Verifica-se que as ferramentarias, por no conseguirem impor um prmio ao preo e por terem que deixar um excedente maior aos clientes, acabam por evidenciar sua vantagem competitiva ante uma trajetria consistente expressa por um processo gradativo de crescimento de seus negcios (PRIEM, 2007). Conforme relata F6: [...] em dez anos, ns samos de 25 funcionrios para 100 funcionrios que temos hoje. O quadro de mquinas com a capacidade de produo

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aumentou na faixa a de 700% em 10 anos. E como disse F2: [...] os ganhos so satisfatrios porque a empresa investe e est crescendo. Por sua vez, o processo de crescimento tem sido limitado em vista dos obstculos do custo de ociosidade bem como da opo das empresas pela busca de lucratividade. Conforme F5:
[...] uma coisa que a gente no tem como lidar com a impreviso do cliente. O mercado o seguinte: oito ou oitenta. [...] Ns estvamos fazendo em mdia por funcionrio 80 horas extras. Isso foi quando? Outubro, novembro, dezembro, janeiro, [...] pois agora eu estou com o meu pessoal aqui dando frias em cima de frias. Por qu? No tenho trabalho. Mas por que voc no cresce? Matrizaria no d para crescer muito, porque voc tem que ver as horas boas e as horas ruins. Ento voc imagina em uma hora dessas eu estar com 500 funcionrios.

No tocante a busca pela lucratividade, F2 afirma:

[...] no importa, para mim, a quantidade de trabalho que eu ponho na fbrica. Eu no quero por R$ 60 milhes/ano de faturamento para ganhar 5%. Eu preciso colocar R$ 20 milhes e ganhar 20%. Ento, eu vou trabalhar muito menos e ganhar igual ao cara que vai trabalhar para caramba para ganhar a mesma coisa.

Por fim, os dados mostram ser inaplicvel a este estudo o conceito de custo de oportunidade apresentado por Brandenburger e Stuart (1996), uma vez que as estratgias das ferramentarias, em nenhum momento se baseiam em relaes com seus fornecedores, mas com base em seus prprios recursos e capacidades internas. Vale lembrar que o conceito de Brandenburger e Stuart (1996) foi concebido dentro de uma cadeia vertical, de onde se presume uma modelao do comportamento das firmas a partir de variveis estruturais da indstria. Os participantes so conhecidos, estabelecem e compartilham as premissas da estrutura do jogo competitivo, que se d geralmente em indstrias maduras e estveis, cujas estratgias se do de maneira simtrica e sem descontinuidades freqentes na relao de foras entre os compradores e vendedores (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). O aproveitamento do custo de oportunidade, no presente caso, dar-se-ia pelas montadoras em suas relaes com as ferramentarias, mas no se replica nestas ltimas empresas, em relao a seus fornecedores.

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5.1.2.4. Vantagem Competitiva e o Paradigma de Comparao

Como concluso dessa primeira seo atenta-se para dois aspectos importantes relativos ao conceito de vantagem competitiva. que, estando a vantagem competitiva fundamentada na criao de maior valor que o valor mdio criado pelos concorrentes num dado mercado (PETERAF; BARNEY, 2003), resta compreender qual a medida da heterogeneidade e qual a delimitao do mercado que se considera para estabelecer que uma firma incorre ou no em vantagem competitiva. Primeiramente, com respeito heterogeneidade, refora-se que este estudo baseou-se em firmas que operam com capital fechado, inseridas em mercado atomizado, sem que se pudesse determinar qual o valor mdio criado pelo mercado para efeito de determinao das empresas indicadas como destacadas no setor. Outrossim, sendo a gerao de valor um conceito subjetivo, a heterogeneidade foi tratada segundo o critrio de maior valor criado segundo a percepo dos clientes ante os benefcios gerados pelas empresas por eles mencionadas. Importante observar que a indicao das empresas destacadas, no obstante o mercado atomizado, deu-se com relativa facilidade, pois segundo as automobilsticas, so poucas as empresas aptas ao fornecimento de moldes e estampos no Brasil (M4). Da parte das ferramentarias, a percepo foi a mesma. F2 afirmou que [...] nesse mercado de ferramentaria, para atender a necessidade diretamente da montadora, existem muito poucas empresas no Brasil em condio de fornecer o tipo de trabalho. F4 disse que suas concorrentes diretas so [...] do mesmo porte, tm os mesmos recursos, e so entre quatro ou cinco. F6 afirmou que [...] entre as ferramentarias de ponta os diferenciais competitivos so os mesmos, e que [...] a empresa encontra-se em paridade competitiva com seus concorrentes diretos, uns dois ou trs. Confirma-se aqui a posio de Clark e Barney (2007) quando afirmam ser possvel que um pequeno nmero de empresas (e no apenas uma nica), controle um determinado recurso ou desenvolva uma capacidade em particular a fim de se manter em uma posio de vantagem competitiva. Contudo, a vantagem competitiva, e particularmente o exame da heterogeneidade na criao de valor, devem ser analisados a partir da delimitao do mercado competitivo que se considera em jogo.

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Assim, numa comparao entre empresas atuantes no mercado interno, resta claro que as poucas firmas identificadas ocupam posio de vantagem competitiva, mas o mesmo no se pode dizer quando se considera o mercado global de moldes e estampos. Assim, em segundo lugar, considerando ser a indstria automobilstica um setor marcado pela internacionalizao do comrcio e da produo em nvel global (GEREFFI, 2004), verifica-se que o aumento da delimitao do mercado competitivo pe em xeque a vantagem conferida s ferramentarias indicadas na pesquisa. F5 fez a seguinte diferenciao: Embora tenhamos sido apontados como uma empresa destacada, na verdade, estamos perdendo competitividade por causa da concorrncia global. Assim, no contexto nacional h aumento da disposio a pagar para projetos mais complexos devido a confiana na empresa, mas no contexto global a maior disposio a pagar no existe.

F2 tambm afirmou que [...] o mercado interno fica com o excedente do que encomendado primeiramente no mercado externo. F5 diz que, embora a empresa conte com recursos tecnolgicos de padro mundial, ela no os tem na escala dos concorrentes internacionais. F1, numa abordagem voltada para busca da sobrevivncia a essa nova realidade do mercado, afirmou: No momento do mercado atual, o nosso propsito manter as contas em ordem, sem pensar na lucratividade. At porque houve um choque de custo muito grande e ns no estamos preocupados com a concorrncia local. Ns estamos preocupados com a concorrncia internacional. Nosso foco minimizar os nossos custos, para que a gente possa ser um fornecedor global. O nosso foco esse. A nossa viso a mdio e longo prazo essa.

Nas abordagens que levaram em conta a heterogeneidade da criao de valor por empresas em um mercado global, o nico fator competitivo que traria vantagem s empresas nacionais, e consequentemente s mencionadas neste estudo, seria a circunstncia da localidade, conforme j aventado por M3 quando disse que [...] gerenciar distncia extremamente complexo e por M4, quando disse que [...] arriscado ficar dependente do mercado externo. Quanto a este aspecto, F6 chegou a dizer que [...] a proximidade para o acompanhamento do projeto um diferencial competitivo para as empresas nacionais. Por sua vez, o entrevistado F5 fez uma distino ao afirmar que [...] h vantagens de se fazer ferramentas no Brasil quando a necessidade de acompanhamento e modificao de produto

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crtica e h vantagem na importao para ferramentas provisrias devido reduo de prazo oferecida pelas concorrentes asiticas. Por fim, em que pese a afirmao de M3 de que [...] a indstria automobilstica se dispe a pagar um overprice local porque o custo final seria melhor, resta indagar se a localidade, nesse caso, pode ser considerada um recurso que possibilite s empresas alcanar vantagem competitiva. Essa questo discutida no decorrer da seo seguinte. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formam a Categoria 04 PREO, PRAZO, CAPACIDADE E CRIAO DE VALOR PARA O CLIENTE, conforme Quadro 13 abaixo.

Quadro 13: Categoria 04 - Preo, Prazo, Qualidade e a Criao de Valor para o Cliente CATEGORIA 4 : PREO, PRAZO, QUALIDADE E A CRIAO DE VALOR PARA O CLIENTE
EMPRESA TEMAS (17) Empresas dedicadas fabricao de ferramenta no conseguem entender que, na verdade, elas no vendem uma ferramenta, mas algo que integrante no custo final do veculo, de uma geladeira ou de uma televiso. Eles no se comparam assim. (39) A indstria automobilstica se dispe a pagar um overprice local porque o custo final seria melhor (6) Ns nos dispomos a pagar mais caro em determinado perodo onde se tm um overload para algumas atividades. (1) Qualidade dos produtos e servios a razo do destaque. (4) Destaque no permite praticar preos superiores ao que praticado pela concorrncia. (5) Os preos so cada vez mais achatados e determinantes para a escolha do fornecedor. (6) Qualidade justifica a escolha pela empresa, mesmo que os preos seja superiores aos importados. (8) O conhecimento de processo possibilita a eliminao de erros na fase final da entrega das ferramentas, (9) A diminuio ou eliminao de erros fundamental para o cumprimento de prazos de fabricao. (10) A estrutura tecnolgica prpria d visibilidade e confiana ao cliente (11) A estrutura tecnolgica possibilita capacidade de reao s intercorrncias durante o processo (23) H um grande espao para um aumento da produtividade dentro da empresa. (24) Dentre os requisitos de custo, qualidade e prazo, a empresa tem vantagens em qualidade. (25) A empresa entende que quando conseguir melhorar os problemas de prazo, o de custo se aproxima. (26) A disposio do cliente a pagar por um benefcio percebido existe mas no

M3

M4

F1

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significativa, pois muito prximo aos targets estabelecidos. (28) A empresa no busca a lucratividade mas em atendimento ao cliente, visando sobreviver ao processo de depurao do segmento que j ocorre no mercado. (29) A empresa foca a concorrncia internacional. (1) So poucas as empresas com condies de atender as automobilsticas no segmento de moldes e estampos. (2) A escassez na capacidade de atendimento de natureza tcnica e fsica, por razo de complexidade e porte das ferramentas. (3) O destaque da empresa no lhe permite praticar preos superiores aos da concorrncia. (4) O aumento da disposio a pagar ocorre mais por aumento de demanda e consequente aumento do poder de negociao do que pela percepo de benefcio. (5) O fator preo o que determina a vitria na concorrncia. (6) Os investimentos feitos na empresa bem como os benefcios de valor agregado no so levados em contato diante de uma proposta de preo mais baixo. (7) S ganha pedido por preo superior se o mercado estiver saturado. (9) O mercado interno fica com o excedente do que encomendado primeiramente no mercado externo. (10) As exigncias das montadoras sobre as ferramentarias so muito elevadas. (15) A empresa detm conhecimento especializado em processo de construo e utiliza para otimizar as operaes e o custo operacional da pea final, gerando benefcios ao cliente. (25) A empresa a preferida pela sua qualidade, mas pode ser preterida se no atingir o preo estabelecido pelo cliente. (26) Os profissionais que negociam em nome do cliente no tm liberdade para decidir por uma ferramentaria mais capacitada se os preos no seguirem os objetivos das Automobilsticas. (42) A empresa no trabalha sem retorno financeiro, mas precisa satisfazer o cliente para obter o retorno. (43) Os ganhos so satisfatrios porque a empresa investe e est crescendo. (45) A capacidade dos fornecedores requisito mnimo feito a todas as empresas que desejam concorrer no segmento. (49) A empresa tem como estratgia aguardar a saturao do mercado para negociar em condies financeiras mais vantajosas. (50) A poltica das empresas automobilsticas global e o importante o preo. (1) Histrico de comprometimento, cumprimento de prazos, cumprimento da qualidade esperada pelo cliente e a gente d garantia do nosso servio. (11) O mercado est muito focado em preo. (13) A empresa busca surpreender o cliente antecipando prazos de entrega. (1) A empresa tem uma estrutura completamente hierarquizada e no depende de terceiros para fabricao de estampos. (2) O aumento da disposio a pagar est ligado ao aumento da demanda do mercado (3) O aumento da disposio a pagar est ligado qualidade superior e cumprimento de prazo de entrega. (7) Somente empresas do mesmo porte, que so poucas, detm esses recursos. (13) Com a globalizao do mercado, no se consegue um overprice, mas o valor est na capacidade de se fazer com menos, atravs da otimizao do processo. (14) O fato de ter uma estrutura interna para realizao de todas as etapas do processo de construo permite empresa maior acompanhamento.

F2

F3

F4

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(15) A vantagem da estrutura interna est na capacidade de reao s intercorrncias durante o processo, o que ocorre com freqncia em desenvolvimento de ferramentas. (16) A terceirizao do processo gera problemas e custos logsticos (1) empresa se diferencia pela qualidade dos trabalhos que foi alcanada devido ao pioneirismo em investimento de equipamentos de alta velocidade e preciso (6) No contexto nacional h aumento da disposio a pagar para projetos mais complexos devido a confiana na empresa (7) No contexto global a maior disposio a pagar no existe (8) H vantagens de se fazer ferramentas no Brasil quando a necessidade de acompanhamento e modificao de produto crtica. (9) H vantagem na importao para ferramentas provisrias devido reduo de prazo oferecida pelas concorrentes asiticas (12) A empresa tem um poltica de cumprimento de contrato. (13) A empresa sabe escolher o projeto certo na hora certa e no busca escala. (19) A empresa no pode visar crescimento pois no tem como sustentar a estrutura ante o elevado custo de ociosidade e sazonalidade. (22) A empresa pioneira em investimento de mquinas de alta velocidade e alta rotao, o que aumentou a qualidade (acabamento) das ferramentas. (25) A empresa conta com recursos tecnolgicos de padro mundial, mas no na escala dos concorrentes internacionais. (33) A empresa declara que embora tenha sido apontada como destacada, na verdade, vem perdendo competitividade por causa da concorrncia global. (34) A empresa adota a qualidade como condio de paridade competitiva e vai buscar a diferenciao na eficincia em custos. (36) Vantagem em qualidade condio de sobrevivncia no mercado ou de desempate quando os concorrentes esto nivelados no preo (37) O poder do cliente coloca a empresa na busca constante de reduo de custos com melhoria da qualidade (1) A empresa reconhecida pela capacidade de construo de moldes de alta complexidade. (2) A empresa encontra-se em paridade competitiva com seus concorrentes diretos (3) A qualidade no gera aumento de disposio a pagar porque est implcita no negcio (4) Os requisitos de qualidade esto contidos no caderno de encargos exigidos pelas montadoras. (6) A empresa se diferencia pelo conjunto de recursos tecnolgicos que possui, o que lhe possibilita atendimento de moldes de grande porte e diminuio do tempo de fabricao. (15) A proximidade para o acompanhamento do projeto um diferencial competitivo para as empresas nacionais (16) Entre as ferramentarias de ponta os diferenciais competitivos so os mesmos. (23) Os recursos da empresa que geram vantagem competitiva esto exclusivamente voltados para a busca da eficincia e da diminuio do custo de fabricao. (27) A existncia de demanda associada com a capacidade de reinvestimento entendida pela empresa como evidncias de satisfao do cliente e realizao de lucro.

F5

F6

Fonte: O Autor

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5.2. Os Recursos Determinantes da Vantagem Competitiva

Esta seo apresenta, do ponto de vista dos fabricantes de moldes e estampos destacados pelas montadoras, os recursos e capacidades por eles desenvolvidos como determinantes de sua vantagem competitiva. Os recursos indicados pelos entrevistados foram consolidados no quadro 14, e esto dispostos conforme classificao proposta por Wernerfelt (1984) e Penrose (1959), que os concebem, respectivamente, como ativos tangveis ou intangveis e recursos fsicos ou humanos. Pelo quadro abaixo se verifica que ambos os critrios se superpem, o que possibilitou uma investigao mais acurada, no dos recursos em si considerados, mas dos processos ou mecanismos pelos quais os recursos e capacidades so construdos ou adquiridos, utilizados ou reconfigurados (KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROUN, 2010)

Quadro 14: Recursos das Ferramentarias

Tangvel vs. Intangvel

Configurao
F1: Recursos que embasam o destaque so recursos tecnolgicos utilizados nos processos F2: A empresa tem uma estrutura para try-out considerada importante e rara no mercado F4: So recursos que geram vantagem competitiva o conjunto de equipamentos e softwares [...] que do empresa a possibilidade de atender as montadoras com ferramentas de grande porte, na qualidade e prazos requeridos pelos clientes.

Desenvolvimento
F2: A empresa oferece um processo confivel aos seus clientes. F5: Empresa buscou padro tecnolgico dos concorrentes globais F5: Empresa referenciada para trabalhos de alta complexidade

Atualizao
F1: Recursos [...] que so extremamente atualizados F4: Os recursos tecnolgicos so sempre atualizados pela empresa. F5: A ferramentaria exige constante atualizao tecnolgica sob pena de obsolescncia em espao de dois a trs anos. F6: A empresa se diferencia pela constante atualizao tecnolgica de seus recursos...

Estrutura Tecnolgica

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Recursos Humanos vs. Fsicos

F4: So recursos que geram vantagem competitiva [...] e profissionais experientes que do empresa a possibilidade de atender as montadoras com ferramentas de grande porte, na qualidade e prazos requeridos pelos clientes. F5: A mo de obra especializada diferenciada e reconhecida pelos clientes

F1: Recursos que embasam o destaque [...] e o conhecimento especializado em processos de conformao F2: A empresa est frente de concorrentes e de clientes em sua sistemtica produtiva. F3: Nossa vantagem est baseada no fator humano associado com o know how industrial F3: A empresa investe no atendimento e no relacionamento exclusivo para se diferenciar. F3: A poltica de atendimento especfica da empresa e tem mais impacto para diferenciao do que o servio em si ou o porte da empresa F5: Essa diferenciao pela equipe de profissionais reconhecida pelos clientes F6: A empresa se diferencia [...] e pelo aproveitamento dos mesmos por profissionais de alto desempenho.

F2: A empresa adota inovaes no processo visando otimizao constante nos processos de usinagem e mudana na cultura na sistemtica de trabalho do ferramenteiro. F5: necessrio um tratamento especial com esses profissionais

Pessoas

F5: A Empresa tem profissionais diferenciados que so chaves

F2: A deficincia de mo de obra suprida pela atuao direta dos proprietrios na administrao da empresa. F2: O acompanhamento de todo o desenvolvimento das ferramentas pelos proprietrios uma das razes para a vantagem competitiva da empresa. F5: Os scios tm histrico profissional em ferramentaria. F5: O sucesso da empresa est em grande parte baseado na dedicao pessoal dos proprietrios que dedicam todo o seu tempo e recursos ao negcios

F2: Os proprietrios, que ficam em tempo integral na operao, detm conhecimento tcnico sobre o processo de construo do ferramental e tm formao na rea de gesto. O embasamento tcnico e de gesto so diferenciais para a empresa. F4: Os proprietrios so oriundos da indstria automobilstica e tm conhecimento tcnico e relacional que favorecem os seus negcios F6: O sucesso da empresa est no arrojo do proprietrio em investir nos recursos tecnolgicos e na montagem da sua equipe de trabalho.

Proprietrios

Fonte: O Autor

Dos recursos fsicos, tm-se a meno a recursos tecnolgicos (F1), estrutura para try-out (F2) e equipamentos e softwares (F4), os quais esto diretamente ligados capacidade das empresas para fabricao de ferramentas de grande porte (M2, M4, F2, F4) e ferramentas complexas (M1, M2, M3, M4, F5, F6). Os recursos fsicos tambm esto associados com a questo do prazo, entendido quanto ao cumprimento contratual (M3, F5), recuperao de prazos nos casos de alterao de projetos (M1, F4) e reduo contnua do tempo dos processos construtivos (M2, F3).

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Eles esto ainda associados com o prazo em sua dimenso com a problemtica da ocupao que remete para a existncia da estrutura disponvel ao atendimento das montadoras em perodos de aumento de demanda por ferramentas (M2, M3, M4, F4, F6). Por fim, a existncia de uma estrutura fsica gera presuno, prvia e objetiva, de confiana e credibilidade para as empresas que os detm. Conforme F6, [...] a disponibilidade dos equipamentos gera a presuno de capacidade de atendimento no prazo e na qualidade que o recurso possibilita ofertar ao cliente. Ainda, para F6: [...] o valor dos equipamentos, ou recursos tecnolgicos, est na sua tangibilidade e imagem de segurana e solidez transmitida ao cliente.

Recursos Fsicos

Capacidade o Ferramentas de grande porte o Ferramentas complexas Prazo o Cumprimento de prazos contratados o Recuperao de prazos o Reduo contnua do tempo Ocupao Credibilidade

Dos recursos humanos, os entrevistados mencionam os profissionais experientes (F4), a mo de obra especializada (F5) ou profissionais diferenciados (F5) que formam a equipe de trabalho do interior das empresas, bem como a atuao direta dos proprietrios (F2, F5) como razo da vantagem competitiva das empresas.

Recursos Humanos

Profissionais o Experientes o Especializados o Diferenciados Proprietrios o Atuantes

Ambos - recursos fsicos e humanos - enfatizam a natureza tangvel dos fatores responsveis pelo destaque das empresas. Contudo, pela maneira como so revelados, tais recursos, em si, no traduzem a vantagem, mas os pressupostos sobre os quais as vantagens so criadas, tendo como base os elementos intangveis que lhes esto associados: as mquinas prendem-se idia de capacidade (grande porte ou complexidade), prazo e

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ocupao; os profissionais so os experientes, especializados ou diferenciados; os proprietrios so atuantes. Desta maneira, verifica-se que a estrutura fabril e as pessoas participantes da organizao, no obstante sua importncia, constituem o insumo (HOOPES, MADSEN; WALKER, 2003) a partir do qual as empresas revelam a capacidade de configurao, desenvolvimento e atualizao com vistas aos objetivos competitivos de reduo de custo e reduo de prazo, apregoados pela indstria automobilstica. Sendo assim, a partir dos recursos fsicos que compem a estrutura tecnolgica, as empresas desenvolveram um processo confivel aos clientes (F2), buscaram uma capacidade para escolhas e configurao da estrutura que erige as empresas para um padro global de competitividade (F5) e que permitiu aceitar trabalhos de alta complexidade, ante a preciso oferecida por tais equipamentos (M4, F5). A partir dos recursos humanos, as empresas desenvolveram conhecimento especializado em processos de conformao (F1), colocaram-se frente em sua sistemtica produtiva (F2), detiveram know how industrial (F3), desenvolveram polticas de atendimento e relacionamentos exclusivos (F3), e fizeram um bom aproveitamento dos seus profissionais de alto desempenho (F5). Os proprietrios, por sua vez, se auto-declararam detentores de conhecimento tcnico sobre o processo de construo do ferramental (F2), possuam formao na rea de gesto (F2), conhecimentos tcnicos e relacionais que favorecem os seus negcios (F4), arrojo em investir em recursos tecnolgicos e em montar suas equipes de trabalho (F6), alm de acompanharem todo a operao de suas empresas, com dedicao integral e constante (F1, F2, F4, F5 e F6). Por fim, os entrevistados (F1, F4, F5, F6) revelaram capacidade de atualizao de seus recursos fsicos e humanos, pois demonstraram a preocupao com o fato da ferramentaria exigir [...] constante atualizao tecnolgica sob pena de obsolescncia em espao de dois a trs anos conforme F5. A atualizao e manuteno do time de profissionais tambm foram apontadas por F2 e F5 como cruciais na vantagem competitiva de suas empresas. Para F2: [...] a empresa adota inovaes no processo visando... a mudana na cultura e na sistemtica de trabalho do ferramenteiro. Para F5, [...] necessrio um tratamento especial com esses profissionais.

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Recursos Fsicos o Estrutura Tecnolgica Recursos Humanos o Profissionais o Proprietrios

Estrutura Tecnolgica o Processo Confivel o Padro global Profissionais o Conhecimento em processo de conformao o Sistemtica produtiva diferenciada o Know how industrial o Polticas de atendimento exclusivo o Aproveitamento de profissionais alto desempenho Proprietrios o Conhecimento tcnico e de gesto o Arrojo no investimento e montagem de equipes o Acompanhamento integral da operao Atualizao o Tecnolgica o Pessoal

Portanto, os recursos responsveis pelo destaque das empresas entrevistadas estavam baseados numa combinao de ativos fsicos (estrutura tecnolgica) e humanos os quais, configurados, desenvolvidos e atualizados por proprietrios e profissionais-chaves dessas empresas, e que resultam em capacidade tcnica especializada de projeto, desenvolvimento e processo de construo de moldes e estampos, bem como na capacidade estratgica de gesto desses recursos tangveis e intangveis, visando a realizao dos objetivos estratgicos de construir ferramentas nos padres requeridos pelos clientes, com eficincia em custo e prazo de fabricao. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formaram a Categoria 05 RECURSOS DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA, conforme Quadro 15 abaixo.

Quadro 15: Categoria 05 Recursos Determinantes da Vantagem Competitiva CATEGORIA 5 : RECURSOS DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA
EMPRESA F1 TEMAS (7) Recursos que embasam o destaque so recursos tecnolgicos utilizados nos processos, que so extremamente atualizados, e o conhecimento especializado em processos de conformao. (12) A deficincia de mo de obra suprida pela atuao direta dos proprietrios na administrao da empresa. (13) O acompanhamento de todo o desenvolvimento das ferramentas pelos proprietrios uma das razes para a vantagem competitiva da empresa.

F2

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(14) Os proprietrios, que ficam em tempo integral na operao, detm conhecimento tcnico sobre o processo de construo do ferramental e tm formao na rea de gesto. O embasamento tcnico e de gesto so diferenciais para a empresa. (16) A empresa oferece um processo confivel aos seus clientes. (17) A empresa tem uma estrutura para try-out considerada importante e rara no mercado. (23) A empresa est frente de concorrentes e de clientes em sua sistemtica produtiva. (24) A empresa adota inovaes no processo visando otimizao constante nos processos de usinagem e mudana na cultura na sistemtica de trabalho do ferramenteiro. F3 (4) A empresa investe no atendimento e no relacionamento exclusivo para se diferenciar. (7) A poltica de atendimento especfica da empresa e tem mais impacto para diferenciao do que o servio em si ou o porte da empresa (9) Nossa vantagem est baseada no fator humano associado com o know how industrial (4) So recursos que geram vantagem competitiva o conjunto de equipamentos, softwares e profissionais experientes que do empresa a possibilidade de atender as montadoras com ferramentas de grande porte, na qualidade e prazos requeridos pelos clientes. (5) O fato de ter uma estrutura para manter todas as atividades que envolvem a construo de ferramentas dentro da empresa (desenvolvimento, projeto, modelao, ferramentaria, estampagem, medio) um recurso que gera vantagem competitiva (8) Os recursos tecnolgicos so sempre atualizados pela empresa. (10) Os proprietrios so oriundos da indstria automobilstica e tm conhecimento tcnico e relacional que favorecem os seus negcios (2) (3) (4) (10) (11) (14) (21) (27) Empresa buscou padro tecnolgico dos concorrentes globais A mo de obra especializada diferenciada e reconhecida pelos clientes Empresa referenciada para trabalhos de alta complexidade A Empresa tem profissionais diferenciados que so chaves Essa diferenciao pela equipe de profissionais reconhecida pelos clientes Os scios tm histrico profissional em ferramentaria. necessrio um tratamento especial com esses profissionais O sucesso da empresa est em grande parte baseado na dedicao pessoal dos proprietrios que dedicam todo o seu tempo e recursos ao negcios (29) A ferramentaria exige constante atualizao tecnolgica sob pena de obsolescncia em espao de dois a trs anos. (7) A empresa se diferencia pela constante atualizao tecnolgica de seus recursos e pelo aproveitamento dos mesmos por profissionais de alto desempenho. (9) O sucesso da empresa est no arrojo do proprietrio em investir nos recursos tecnolgicos e na montagem da sua equipe de trabalho. (11) O valor dos equipamentos, ou recursos tecnolgicos, est na sua tangibilidade e imagem de segurana e solidez transmitida ao cliente. (12) A disponibilidade dos equipamentos gera a presuno de capacidade de atendimento no prazo e na qualidade que o recurso possibilita ofertar ao cliente.

F4

F5

F6

Fonte: O Autor

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5.2.1. Condies de heterogeneidade dos recursos

A afirmao da vantagem competitiva das empresas estudadas, por estar fundamentada em recursos que geram diferenciao na gerao de valor, requer a verificao dos atributos desses recursos, ou seja, se so valiosos, raros, imperfeitamente imitveis e explorados pela organizao (BARNEY, 1991a). A percepo dos entrevistados sobre o valor e a raridade dos recursos indicados consiste na verificao das condies de heterogeneidade desses recursos (FOSS, 1997), enquanto que os atributos da imitabilidade imperfeita e do aproveitamento dos recursos pela organizao representam o exame das condies de imobilidade da heterogeneidade desses recursos (FOSS, 1997).

5.2.1.1. O Valor dos Recursos

No que concerne questo sobre o que faz com que os recursos sejam valiosos (BOWMAN, AMBROSINI, 2000), reitera-se a subjetividade envolvida na sensibilidade dos entrevistados quanto ao entendimento sobre como as caractersticas dos recursos afetam a percepo do cliente, o que envolve gerao de conhecimento e julgamento empreendedor (FOSS et al, 2007). Para tanto, reitera-se a associao de que recurso valioso aquele que conduz a empresa realizao dos objetivos estratgicos de seus clientes que, no presente estudo, estavam ligados reduo de custos e de prazos e qualidade, esta ltima considerada como requisito inicial para a competitividade. Apenas para reforar a posio ocupada pela qualidade como objetivo implcito no negcio, F6 afirmou: [...] o padro tcnico do molde fabricado pela empresa o mesmo que o do concorrente, se fosse ele o escolhido para o projeto. A percepo dos entrevistados sobre a associao entre os recursos informados e a criao de valor esteve presente, mas nem sempre de forma explcita e inteligvel. F1 disse, genericamente, que [...] os negcios ocorrem porque a ferramentaria produz em conformidade com as expectativas dos clientes. O entrevistado elegeu a qualidade

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como principal objetivo estratgico a ser perseguido proativamente e a reduo de custos e prazos como condies para manter-se no mercado, cuja preocupao assumia carter reativo. Verifica-se, neste caso, uma inverso na percepo de valor da empresa em relao s dimenses competitivas informadas pelas montadoras. F2, tambm fez uma declarao genrica: O diferencial da empresa est em oferecer ao cliente aquilo que ele realmente comprou e essa caracterstica o mercado como um todo no observa. Disse ainda que: Quando o cliente compra uma ferramenta para executar uma determinada pea em condies e quantidades determinadas, a empresa garante o funcionamento da ferramenta nas condies acordadas. A fala das montadoras supe que no se espera menos do que isso para que a empresa seja considerada habilitada ao fornecimento ao cliente, embora o entrevistado em outras ocasies tenha vinculado os seus recursos otimizao de operaes, numa aluso indireta criao de valor pela reduo de custo econmico. De modo mais especfico, F6 afirmou que [...] os recursos tecnolgicos visam atender o cliente em suas exigncias de prazo e qualidade ao mesmo tempo em que aumenta a produtividade e a eficincia no processo, numa vinculao mais clara do recurso aos objetivos estratgicos do cliente. No mesmo sentido, F3 e F4 fizeram associaes mais diretas de seus recursos com os benefcios que geram aos clientes, quanto ao custo e ao prazo. Sobre a evidncia acerca do modo como as empresas exploravam os recursos, os entrevistados oferecem alguns exemplos. F2 citou a construo da reputao como uma condio que lhe garantia a credibilidade e a proximidade com o cliente que acompanha o processo, e controla tanto o cumprimento das especificaes do projeto construtivo da ferramenta quanto o cumprimento do prazo de entrega. Disse F2: A empresa transparente na gesto do processo de construo de ferramentais, o que gera confiana e favorece o relacionamento com os clientes. Do mesmo modo procede F6 quando afirmou que [...] a empresa gera, para o cliente, informaes peridicas e documentadas sobre todos os estgios de avanamento do processo. Em relao ao valor da equipe de profissionais, F6 afirmou que: [...] a rotatividade dos profissionais que integram a equipe de trabalho da empresa muito baixa e isso cria vnculos entre os profissionais e os tcnicos do cliente que acompanham o projeto, o que resulta em segurana como valor percebido pelo cliente. Por fim, F3 explicou sua poltica de atendimento informando que [...] para cada projeto feito um book que um manual tcnico de manufatura, o que enfatiza tambm a

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preocupao com a credibilidade e como mecanismo de gerao de confiana e credibilidade perante o cliente. Os relatos acima ratificam a posio de Besanko et al (2004), para quem nas situaes de bens de experincia cuja qualidade no pode ser avaliada antes de serem comprados e usados a reputao de qualidade da empresa pode lhe conferir significativa vantagem de pioneirismo.

5.2.1.2. A Raridade dos Recursos

No que diz respeito ao fato dos recursos serem controlados por um pequeno nmero de empresas concorrentes, verificou-se que esta circunstncia estava presente em todos os recursos apontados pelos entrevistados: na estrutura tecnolgica, na equipe de profissionais e nos proprietrios. Do mesmo modo, nas respectivas capacidades deles decorrentes: (a) os processos produtivos velozes, precisos e confiveis; (b) o conhecimento tecnolgico dos profissionais, e (c) a atuao direta dos proprietrios sobre a operao, sobre a poltica de reinvestimento e atualizao tecnolgica e sobre a manuteno do time de profissionais chaves da organizao. F6 enfatizou a dificuldade para constituio de uma estrutura que contenha equipamentos e pessoal adequado no porte e padro requerido pelas montadoras. Disse que [...] o custo para manuteno da estrutura de mquinas e da equipe de funcionrios muito alta e no so todos os competidores que conseguem essa situao. F1 focalizou o conhecimento em processo de conformao, dizendo tratar-se de algo [...] dominado por um pequeno nmero de concorrentes. F5 afirmou que [...] os

profissionais talentosos esto cada vez mais escassos e disputados no mercado. Por fim, F4 enfatizou a raridade da reputao conquistada pela empresa em razo das capacidades desenvolvidas (NELSON; WINTER, 1982), como produto dos recursos existentes (HOOPES et al, 2003) e com base na histria da empresa (BARNEY, 1991). Disse o entrevistado que [...] os recursos esto disponveis a qualquer empresa, mas a imagem da empresa, construda ao longo dos anos, algo raro. Nesse sentido confirma-se o entendimento de Kraaijenbrink et al (2010) ao dizerem que a raridade de recursos valiosos a funo da heterogeneidade, mas a depender do tipo de

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recursos, a dimenso da raridade no se expressa no recurso por si prprio, mas nos diferentes modos como ele pode ser sociabilizado. que, embora para F6, [...] nas empresas diferenciadas as equipes so muito fortes e todas tem mais ou mesmo os mesmos equipamentos, mesmo assim, F2 atestou que [...] o sistema de trabalho praticado pela sua empresa no disseminado na concorrncia. Ainda no tocante raridade dos recursos, necessrio ressalvar que referida caracterstica foi investigada considerando-se o contexto do mercado nacional de fabricao de moldes e estampos, j que, no contexto global a vantagem competitiva das empresas pesquisadas foi questionada. No tocante localidade, observa-se que, no obstante seja um elemento distintivo (GRANT, 1991) favorvel s empresas nacionais, quando comparado com suas concorrentes internacionais, tal fator, sozinho no gera valor diferenciado a ponto de colocar as empresas brasileiras em posio de vantagem. O entrevistado M3 chegou a advertir que [...] o Brasil tem algumas vantagens que precisam ser exploradas, e uma delas o fato de estar muito prxima ao local e que [...] voc conta nos dedos os pases que conseguem ter o custo que o Brasil poderia ter por ter uma acearia local contudo, reconheceu a desvantagem das empresas locais quando afirmou que [...] outra razo de se comprar no exterior a capacidade disponvel. M4, por sua vez, numa avaliao das ferramentarias locais em relao aos recursos das montadoras para fabricao prpria de moldes e estampos, afirmou que [...] seria favorvel para a automobilstica se os fornecedores tivessem a tecnologia que ns temos, mas eles no tm. Conforme Peteraf e Barney (2003), a raridade de um recurso no valioso no gera vantagem competitiva. Acrescenta-se a este aspecto que se a localidade no tiver a aptido de conduzir a firma ao atingimento dos objetivos de reduo de prazo e preo, esse fator, por si s, no levar a empresa vantagem competitiva. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formam a Categoria 06 VALOR E RARIDADE DOS RECURSOS, conforme Quadro 16 abaixo.

Quadro 16: Categoria 06 - Valor e Raridade dos Recursos CATEGORIA 6: VALOR E RARIDADE DOS RECURSOS
EMPRESA TEMAS

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M3

(36) Outra razo de se comprar no exterior a capacidade disponvel. (42) O Brasil tem algumas vantagens que precisam ser exploradas, e uma delas o fato de estar muito prxima ao local. (43) Voc conta nos dedos os pases que conseguem ter o custo que o Brasil poderia ter por ter uma acearia local. (5) (2) Seria favorvel para a automobilstica se os fornecedores tivessem a tecnologia que ns temos, mas eles no tm.

M4

F1

Os negcios ocorrem porque a ferramenta produz em conformidade com as expectativas dos clientes. (12) O conhecimento em processo de conformao dominado por um pequeno nmero de concorrentes. (19) O diferencial da empresa est em oferecer ao cliente aquilo que ele realmente comprou e essa caracterstica o mercado como um todo no observa (20) Quando o cliente compra uma ferramenta para executar uma determinada pea em condies e quantidades determinadas, a empresa garante o funcionamento da ferramenta nas condies acordadas. (22) A empresa transparente na gesto do processo de construo de ferramentais, o que gera confiana e favorece o relacionamento com os clientes. (28) O sistema de trabalho praticado pela empresa no disseminado na concorrncia. (5) (9) Para cada projeto feito um book que um manual tcnico de manufatura. Os recursos esto disponveis a qualquer empresa, mas a imagem da empresa, construda ao longo dos anos, algo raro.

F2

F3 F4 F5

(20) Os profissionais talentosos esto cada vez mais escassos e disputados no mercado (5) O padro tcnico do molde fabricado pela empresa o mesmo que o do concorrente, se fosse ele o escolhido para o projeto. Nas empresas diferenciadas as equipes so muito fortes e todas tem mais ou mesmo os mesmos equipamentos. A rotatividade dos profissionais que integram a equipe de trabalho da empresa muito baixa e isso cria vnculos entre os profissionais e os tcnicos do cliente que acompanham o projeto, o que resulta em segurana como valor percebido pelo cliente. A empresa gera, para o cliente, informaes peridicas e documentadas sobre todos os estgios de avanamento do processo O custo para manuteno da estrutura de mquinas e da equipe de funcionrios muito alta e no so todas os competidores que conseguem essa situao. Os recursos tecnolgicos visam atender o cliente em suas exigncias de prazo e qualidade ao mesmo tempo em que aumenta a produtividade e a eficincia no processo.

F6

(10) (13)

(14) (17)

(25)

Fonte: Autor

5.2.2. Condies de imobilidade dos recursos

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Os recursos que so fontes de vantagem competitiva possuem tambm a propriedade de garantir a imobilidade das condies da heterogeneidade, para que a vantagem competitiva se torne sustentvel (BARNEY, 1991). Essa questo tambm se fez perceber na viso dos entrevistados. Conforme acentuado por F3, [...] a diferenciao est cada vez mais difcil e hoje ela est nos detalhes. Para tanto, foi verificado se os recursos valiosos e raros estavam protegidos contra imitao e se a organizao estava preparada para desenvolver o potencial oferecido por esses recursos (BARNEY; CLARK, 2007).

5.2.2.1. Imitabilidade Imperfeita

Uma das formas de proteo contra a imitao relaciona-se com as circunstncias pelas quais os recursos foram adquiridos e que impedem outra maneira de aquisio exceo do momento e da circunstncia especfica em que foi feita (BESANKO et al, 2004). As chamadas condies histricas nicas (BARNEY; CLARK, 2007) no foram abordadas pelos entrevistados, exceo de F2, ao mencionar que sua [...] empresa considerada pioneira em certificao de sistemas de qualidade numa ferramentaria e na obteno de softwares de simuladores de repuxo. Por outro lado, estando a vantagem competitiva das empresas mais fortemente baseada nos ativos intangveis que nos tangveis, foi considerada como condio histrica nica todo o legado da experincia profissional dos scios adquirida ao longo dos anos no setor automobilstico e levada para o interior de suas empresas, conforme relatos de F2, F4, F5 e F6, registrados nas sees anteriores. Neste sentido, vale a observao de F1, numa aluso abordagem de Dierickx e Cool (1989) quando defendem a vantagem competitiva sustentvel com base em ativos desenvolvidos e acumulados no interior da organizao. Disse o entrevistado: [...] o conhecimento em processo de conformao no transfervel, mas desenvolvido como resultado cumulativo da experincia vivida dentro da empresa. A vantagem competitiva tambm preservada pela ambiguidade causal dos fatores determinantes do destaque dessas empresas, impedindo que a concorrncia, e a prpria empresa, compreenda a relao entre os recursos e vantagem deles resultantes (REED;

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DeFILLIPPI,1990). Neste sentido, F3 atestou: No sabemos ao certo porque somos diferenciados. Por sua vez F2, ao mencionar o processo interno de desenvolvimento de sistemtica prpria de trabalho dentro de sua empresa, observou haver dificuldade pela concorrncia na implantao desse processo: Quando concorrentes tm acesso ao sistema de trabalho da empresa e procuram copiar, no sabem utilizar. Nesse sentido, mesmo diante da afirmao de M1 de que [...] os processos de construo de ferramentas so simulados e tais recursos tecnolgicos esto disseminados, observou-se que, diante do desafio de fornecer ferramentas com custo, prazo e qualidade, o processo no codificvel, sendo elevada a ambiguidade causal dos fatores responsveis pelo sucesso dessas empresas. F1 afirmou que [...] nossos concorrentes no entendem como nossa empresa consegue fazer alguns trabalhos, diante do volume de ferramentas que aceitamos fazer. Ainda se, por um lado, para F4 [...] os recursos e as estratgias utilizadas pela empresa so conhecidas no mercado, F2, entretanto, reconheceu que: [...] mesmo uma ferramentaria em situao de vantagem competitiva no consegue facilmente reproduzir os fatores de sucesso de uma unidade para sua filial. Em terceiro lugar, a proteo contra a imitao dos recursos que do causa vantagem competitiva tambm pode ocorrer devido complexidade social envolta pelas relaes interpessoais existentes nos negcios (BARNEY; CLARK, 2007). Neste sentido, vale a observao feita por F2 de que uma das razes para seus processos internos no serem imitados pelos seus concorrentes ocorre por uma questo cultural, pois os funcionrios das ferramentarias, que transitam entre as empresas e que poderiam ser uma fonte importante de isomorfismo de boas prticas, no compartilham o conhecimento adquirido nas outras organizaes. Disse F2: A cultura dos funcionrios que transitam pelas empresas concorrentes a da crtica ao que no deu certo, mas no se dissemina as boas prticas, o que favoreceria todo mercado. No mesmo sentido, F5 apresentou uma das possveis causas para essa constatao: [...] os profissionais de alta qualificao tm dificuldade de transmitir seus conhecimentos e experincia aos demais colegas. Ainda, F1 declarou sua estratgia: O conhecimento em processo de conformao disseminado por alguns funcionrios, mas nenhum domina o processo como um todo.

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5.2.2.2. A Questo Organizacional

A percepo dos entrevistados a respeito da estrutura organizacional de suas empresas para o mximo aproveitamento do potencial competitivo de seus recursos (BARNEY; CLARK, 2007) indicou que os recursos, e em especial o conhecimento deles resultantes, eram gerenciados pelas organizaes de forma deliberada e participativa. F1 afirmou que [...] o conhecimento do processo de conformao est vinculado ao processo organizacional e na maneira da gesto que aberta e compartilhada na busca da soluo das melhores prticas do processo construtivo . No mesmo sentido, F4 disse que [...] a viso da empresa compartilhada dentro da organizao. Mais especificamente, F6 afirmou que [...] o processo construtivo compartilhado entre todos os integrantes da equipe de trabalho. Por fim, F2 disse que [...] a empresa mantm controle sobre a sistemtica de melhoria constantes do processo.

5.2.2.3. Substitutibilidade como estratgia de imobilidade

Surgiu, no curso das entrevistas, uma questo relevante que versa sobre a viso de alguns dos entrevistados em considerar a estrutura tecnolgica um recurso complementar, ou at mesmo alternativo, mo de obra especializada. Em que pese a importncia das pessoas e do conhecimento por elas desenvolvido nas organizaes, verificou-se a percepo de que a manuteno de uma equipe de profissionais se apresenta onerosa para empresas que convivem com alto custo de ociosidade e so pressionadas por reduo de custo. Nesse mesmo sentido, j foi apontado por F2 o desafio crescente e a resistncia cultural para que novos profissionais sejam desenvolvidos no interior das organizaes. No mais, segundo F2: [...] a ferramentaria precisa de pessoas chaves para fazer as coisas acontecerem. E para F5, [...] a empresa reconhece ainda ter dependncia elevada de uns poucos profissionais detentores do conhecimento do processo de construo. Disse ainda F2 que: [...] uma das maiores dificuldades das ferramentarias a falta de mo de obra especializada.

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Consequentemente, a demanda por esses profissionais torna acirrada a disputa entre os concorrentes, elevando ainda mais o custo dessas contrataes. Para M3, [...] no Brasil a concorrncia rouba o pessoal um do outro e no se faz investimentos em tecnologia de processo. Portanto, as empresas tm considerado o investimento em recursos tecnolgicos (como softwares para projeto, desenvolvimento de produtos, simulao de processos e usinagem, equipamentos de usinagem de alta velocidade e sistemas de medio tridimensional) um recurso substituto ou complementar da mo de obra especializada, visando reduzir custos, velocidade do processo, bem como a dependncia do conhecimento humano especializado, que considerado raro, aproprivel pela concorrncia, mas com alta possibilidade de codificao. Assim, conforme M4: Ferramentaria necessita de automao no processo para reduo da dependncia da mo de obra e aumento da qualidade e preciso nos produtos. E para F5: O investimento em equipamentos de alta tecnologia se d para diminuir a dependncia da mo de obra especializada. A questo que ainda permanece aberta se essa estratgia tem sido eficaz, tendo em vista que a automao do processo tem limites e a inteligncia humana no pode ser totalmente codificada. Neste sentido, embora se admita, conforme M3 que [...] o conhecimento mudou; hoje pode ser obtido; aquilo que era know-how que alguns tinham, hoje est disseminado, na verdade F6 colocou com clareza a sua posio ao afirmar que [...] a empresa, sem os recursos tecnolgicos, fazia ferramentas de mesma complexidade que as feitas com emprego de tais recursos, mas o prazo de entrega era maior. Logo a tecnologia, longe de substituir o recurso humano, coloca-se a seu servio para que os objetivos estratgicos de reduo de preo e prazo sejam satisfeitos. No mais, fica a dvida se a codificabilidade do processo obtida pelos recursos tecnolgicos realmente reduz as ameaas de imitao ou se elas so aumentadas, j que tanto o conhecimento humano e ainda mais os recursos tecnolgicos podem ser adquiridos no mercado de fatores de recursos. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formam a Categoria 07 IMITABILIDADE IMPERFEITA E A QUESTO ORGANIZACIONAL, conforme Quadro 17 abaixo.

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Quadro 17: Categoria 07 - Imitabilidade Imperfeita e a Questo Organizacional CATEGORIA 07: Imitabilidade Imperfeita e a Questo Organizacional
EMPRESA M1 M3 TEMAS (26) Os processos de construo de ferramentas so simulados (27) Os recursos tecnolgicos de simulao esto disseminados. (1) O conhecimento mudou. Hoje pode ser obtido. Aquilo que era know-how que alguns tinham, hoje est disseminado. (33) No Brasil a concorrncia rouba o pessoal um do outro e no se faz investimentos em tecnologia de processo. (12) Ferramentaria necessita de automao no processo para reduo da dependncia da mo de obra e aumento da qualidade e preciso nos produtos. (13) O conhecimento em processo de conformao disseminado por alguns funcionrios, mas nenhum domina o processo como um todo. (14) O conhecimento em processo de conformao no transfervel, mas desenvolvido como resultado cumulativo da experincia vivida dentro da empresa. (17) Nossos concorrentes no entendem como nossa empresa consegue fazer alguns trabalhos, diante do volume de ferramentas que aceitamos fazer. Ns entendemos. (19) O conhecimento do processo de conformao disseminado entre profissionais da rea de projeto. Fora desse setor, o conhecimento operacional ou de execuo. (20) O conhecimento do processo de conformao est vinculado ao processo organizacional e na maneira da gesto que aberta e compartilhada na busca da soluo das melhores prticas do processo construtivo (11) Uma das maiores dificuldades das ferramentarias a falta de mo de obra especializada. (29) Quando concorrentes tm acesso ao sistema de trabalho da empresa e procuram copiar, no sabem utilizar. (30) A empresa considerada pioneira em certificao de sistemas de qualidade numa ferramentaria e na obteno de softwares de simuladores de repuxo. (31) A cultura dos funcionrios que transitam pelas empresas concorrentes a da crtica ao que no deu certo, mas no se disseminam as boas prticas, o que favoreceria todo mercado. (32) A ferramentaria precisa de pessoas chaves para fazer as coisas acontecerem. (33) Mesmo uma ferramentaria em situao de vantagem competitiva no consegue facilmente reproduzir os fatores de sucesso de uma unidade para sua filial. (34) A empresa mantm controle sobre a sistemtica de melhoria constantes do processo (3) A diferenciao est cada vez mais difcil e hoje ela est nos detalhes. (8) No sabemos ao certo porque somos diferenciados. (11) Os recursos e as estratgias utilizadas pela empresa so conhecidas no mercado. (12) A viso da empresa compartilhada dentro da organizao. (23) Os profissionais de alta qualificao tm dificuldade de transmitir seus conhecimentos e experincia aos demais colegas (24) O investimento em equipamentos de alta tecnologia se d para diminuir a dependncia da mo de obra especializada

M4 F1

F2

F3 F4

F5

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(26) A empresa reconhece ainda ter dependncia elevada de uns poucos profissionais detentores do conhecimento do processo de construo F6 (8) A empresa, sem os recursos tecnolgicos, fazia ferramentas de mesma complexidade que as feitas com emprego de tais recursos, mas o prazo de entrega era maior. (18) O processo construtivo compartilhado entre todos os integrantes da equipe de trabalho.

Fonte: O Autor

5.3. Gesto dos Recursos em Situao de Oligopsnio

Esta seo apresenta os resultados da anlise sobre a gesto dos recursos e capacidades determinantes da vantagem competitiva dos fabricantes de moldes e estampos participantes da pesquisa, considerando o enfoque da apropriao do valor criado sob a circunstncia de atuao em mercado de oligopsnio. Primeiramente foram buscados relatos que evidenciaram a existncia de uma estrutura de coordenao explcita e poder assimtrico das empresas automobilsticas sobre seus fornecedores (LUTSGARTEN, 1975; GEREFFI, 2004), em especial os fabricantes de moldes e estampos. Em seguida foram identificadas as estratgias utilizadas pelas empresas e que, segundo os entrevistados, so capazes de influenciar o nvel de apropriao de valor pelas ferramentarias. Por fim, foram analisados os fatores que ampliam ou limitam a assimetria do poder entre Montadoras e Ferramentarias, e como esses fatores se relacionam com a vantagem competitiva dos fabricantes de moldes e estampos.

5.3.1. Evidncias da Assimetria de Poder

A existncia de poder, detido pelas empresas automobilsticas e que se manifesta sob a forma de influncia e coordenao nas relaes que estabelecem com sua base de fornecedores, em especial os fabricantes de moldes e estampos, reconhecida por ambos os lados.

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Disse M2 que [...] no processo comercial, as montadoras impem suas condies. Disse tambm F2 que [...] de uma maneira geral, quem comanda a relao so as automobilsticas. F4, por sua vez, afirmou que [...] os clientes tm buscado reduo constante dos preos e dos prazos e tem um poder de barganha para isso. F5 afirmou que [...] os clientes interferem no cronograma de fabricao e impem alteraes no meio do processo causando atrasos na carteira do cliente. M2 reconheceu que [...] as automobilsticas usam as planilhas dos custos internos de seus fornecedores para negociar e questionar as disparidades de preos de cada etapa do processo de construo. F6 afirmou: O mercado automobilstico o mais difcil de trabalhar, devido s altas exigncias e presso por preos baixos. F1 tambm disse que [...] o mercado de ferramentaria de pouca atratividade e de grande risco. Por fim F5 advertiu: Uma empresa nunca pode ficar totalmente dependente das automobilsticas sob pena de quebrar. Dentre as fontes do poder de oligopsnio indicadas por Pindyck e Rubinfeld (2006) verificou-se estar presente a concentrao do nmero de compradores do setor automobilstico. Conforme M3, [...] o nmero de players menor do que foi no passado e est mudando a origem do detentor de capital desses players. Alguns dizem que j fizeram a consolidao necessria, alguns dizem que ainda tem mais consolidao pela frente. Por outro lado, no que diz respeito inelasticidade da oferta como a outra fonte do poder de oligopsnio verificou-se sua menor influncia, se considerados os relatos das ferramentarias sobre as oportunidades que tm para aumentar seu poder de barganha em funo do aumento da demanda por ferramentas. Disse F4: O poder de barganha uma funo da demanda. Tambm foi apontado por F2 que sua empresa tem a estratgia de aguardar a saturao do mercado para negociar condies mais vantajosas. Verificou-se, portanto, que a sazonalidade existente nos negcios relacionados com o desenvolvimento de novos produtos da indstria automobilstica, e o consequente custo de ociosidade, vistos pelas montadoras na seo anterior como um desafio sobrevivncia das ferramentarias e um limite ao seu crescimento, so tambm oportunidades para diminuio do poder de oligopsnio vista da falta de coordenao do mercado relatada por M3: No h coordenao do mercado nas atividades produtivas para lanamento de novos veculos. A base de fornecedores sobrecarregada e tem que conviver com perodos cclicos de overload seguidos de ociosidade. Sendo assim, quando a demanda por ferramentas aumenta, o poder das montadoras de barganhar por reduo de custo diminui.

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Para tanto, h que se ressalvar a ocorrncia do processo de seleo do segmento ferramenteiro pelo qual, de um total aproximado de oitocentas empresas nacionais, so tidas como aptas ao fornecimento um pequeno grupo no superior a dez ferramentarias. Logo, o aumento de demanda tem o efeito de reduzir a fora do poder de oligopsnio quando considerados os limites da atuao das empresas no contexto nacional. Portanto, tratando-se de um mercado de alcance mundial, por mais que a demanda esteja elevada, verifica-se que as montadoras resgatam o poder de compra, negociao e informao. Conforme j acentuado, disse M3: [...] o que a indstria automotiva, hoje, tem capilaridade; ela tem comparabilidade em qualquer lugar. Tambm disse F2 que [...] o mercado interno fica com o excedente do que encomendado primeiramente no mercado externo. Surge, pois, a questo: tendo em vista que uma das estratgias das ferramentarias nacionais para aumento do poder de barganha consiste no aproveitamento do overload da demanda por ferramentas e, por outro lado, sendo a demanda inelstica no contexto global, infere-se que o local possui algum impacto na deciso de compra das montadoras. Conforme F5: Hoje a gente est brigando com o mundo inteiro, com o Canad, Estados Unidos, Europa, Coria, China... e a uma concorrncia meio desleal. Eles tm uma capacidade muito maior quanto questo de prazo. Voc sabe que as montadoras s vezes precisam da pea pronta, uma pea rpida. Para qu? Para comear a fazer os testes dela, e a que eles so geis. Ento para ferramentas provisrias a China, por exemplo, mais competitiva que ns. Tem escala. Eles tm empresas com 2.000 funcionrios. Hoje, que nem eu te falei, o mximo que ns temos no Brasil so empresas com 200 funcionrios. S que as montadoras, mandando fazer fora, acabam aceitando uma situao de no fazer a modificao. s vezes, eles precisam fazer essa modificao, porque o produto no ficou legal. S que devido esse problema da distncia, acaba no sendo feito essa modificao. Quando a ferramenta feita no Brasil, com certeza se tiver que fazer alteraes, vai fazer. Segundo F5 h diferenas entre o mercado global e o local quando se trata de ferramentas provisrias e definitivas, devido necessidade de interaes no processo, o que torna a questo do local mais importante na deciso da montadora, favorecendo as ferramentarias nacionais nas situaes de aumento da demanda.

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Assim sendo, em que pese o problema j apontado dos limites impostos capacidade de ocupao (e escala) da ferramentaria nacional, e sobre os quais o entrevistado M3 teria afirmado que [...] o setor automotivo, pela escala brasileira, dificilmente vai conseguir sustentar um parque de ferramentaria saudvel, surge uma oportunidade para se verificar em que medida os fatores competitivos das ferramentarias nacionais em relao s ferramentarias internacionais (ou seja, a importncia da proximidade, em projetos que exigem modificao) lhe rendem vantagens competitivas. De qualquer forma, mesmo diante da ponderao acima sobre a elasticidade da demanda no contexto nacional e das possveis vantagens da localidade para ferramentas provisrias no contexto internacional, prevalece o poder assimtrico das montadoras em relao aos seus fornecedores. que, de acordo com a trajetria e vocao das empresas, em sua grande parte, constitudas para atender especificamente ao setor automobilstico, criou-se uma dependncia muito grande a ponto de tornarem-se cativas do setor. O sintoma a pequena dedicao rea comercial, j que as empresas so procuradas pelas montadoras e se limitam a administrar suas capacidades disponveis para atendimento destas demandas. Conforme F1, [...] a empresa no tem rea comercial e recebe os trabalhos por indicaes e histrico de fornecimento. F6 tambm afirmou que [...] a empresa no faz tanto esforo comercial para ter os servios das automobilsticas que procuram as ferramentarias. Por conseqncia, prevalece a viso expressa por F3 de que a empresa se considera na mo das montadoras porque a demanda desse segmento maior, o que ocupa a capacidade instalada da empresa e aumenta o poder de negociao das montadoras. No mesmo sentido afirmou F6 que [...] o mercado automobilstico quem sustenta a estrutura das ferramentarias. Assim as empresas convivem com o estigma declarado por F6: [...] o cliente vem aqui hoje e te sempre joga a China na cara . Outra razo para o prevalecimento do poder das montadoras sobre as ferramentarias est nos nveis de verticalizao da atividade ainda elevados mantidos por algumas empresas automobilsticas, tal como defendido por M4 quando disse que [...] os processos da ferramenta, ns, por uma deficincia do mercado local, mantemos internamente. Por fim, o fato de serem poucas as ferramentarias nacionais capacitadas para atender indstria automobilstica (que na viso de M1, [...] para ferramentas complexas so duas ou trs em condies de fazer) no confere maior poder quelas empresas, ante a limitao de capacidade instalada disponvel que o parque de ferramentarias nacionais representa para o

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setor automobilstico. Tal fato acaba por marginalizar o mercado brasileiro de moldes e ferramentas, que possivelmente fica com as sobras do que negociado em mercados de maior escala (como o caso do asitico, americano e europeu). Diz F5: [...] Hoje no Brasil, me parece que no foi feito nem 10% dos moldes que tinha para fazer. Ento voc imagina s o que est saindo fora. (.) Ento, est ficando s 10%. Voc sabe o que esses 10% a? Esses 10% o que ns brigamos a pau a pau, temos que bater preo l fora, para ficar aqui dentro. Entendeu? Alguns trabalhos eles esto deixando aqui mais para dar uma ajuda para ns do que... Sabe? Ento, eu te pergunto: -Que poder ns vamos ter? Outra questo que decorre do poder das empresas automobilsticas est na possibilidade de aes oportunsticas dos agentes que negociam em nome das montadoras, para sujeit-las a condies comerciais ainda mais assimtricas. Disse F2:

[...] todas as montadoras exigem que a ferramentaria tenha a prensa, tenha sistema de qualidade, tenha certificao ISO e tudo mais que tenha direito. Essa a primeira exigncia em uma concorrncia. Depois que o preo aberto, a gente percebe que as empresas que vo pegando os servios pedidos so aquelas que no tm nada dos recursos solicitados. uma questo pura e simples de preo. Do mesmo modo, F5 comenta: Qualidade conta muito, mas a gente tem que trabalhar, hoje, preo. Voc sabe que nas montadoras existe um projeto,e o diretor desse projeto. Ele tem X de grana para fazer esse projeto. Ento, ele tem que fazer esse projeto com esse dinheiro. O que vai acontecer depois com essas ferramentas no cabe a ele. O interessante ele colocar o projeto rodando. Ento, o negcio dele o qu? comprar barato. No interessa se depois l na produo vai funcionar ou no vai, isso no cabe mais a ele, isso a j passou a alada para outro cara, na produo outro cara. Interessante que ele tinha X para fazer esse projeto e ele vai fazer com X. Isso a gente j escutou de vrias empresas.

5.3.2. Gesto dos Recursos e Apropriao de Valor

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Dentre as estratgias observadas pelas ferramentarias para apropriao do valor que criam para suas clientes da indstria automobilstica, verificou-se que a gesto dos recursos volta-se para (a) estratgias ligadas diversificao de servios, processos e mercados, (b) circunstncias ligadas demanda e para a (c) gesto econmico-financeira, o que possibilita o estabelecimento de limites sobre o poder das montadoras na negociao com as ferramentarias. Alm disso, constatou-se grande nfase sobre a dedicao pessoal dos scios e para o comprometimento total dos resultados financeiros em forma de reinvestimento.

Gesto de Recursos em Situao de Oligopsnio

Diversificao o De atividade - parte versus todo o De processo molde versus estampo o De segmento atendido Oportunidades por aumento e descoordenao da demanda nfase sobre a gesto financeira o Estabelecimento de limites para concesses Reinvestimento do capital na operao Dedicao pessoal dos scios

Primeiramente, quanto estratgia de diversificao, os entrevistados a conceberam sob trs diferentes formas: (a) diversificao de partes versus todo, significando vender o projeto completo da ferramenta ou apenas parte do processo construtivo em forma de servio (F4); (b) diversificao de processo construtivo (vender moldes e estampos) (F5); (c) diversificao de segmento atendido (F6). De acordo com F4, [...] A empresa vende o seu produto final (estampo) e os servios relativos a cada etapa do processo de construo, individualmente, como estratgia de diversificao, adaptao demanda do mercado e ocupao da capacidade instalada. Com isso, o entrevistado considerou que sua empresa [...] minimiza o poder de barganha do cliente com a diversificao das atividades vendendo o servio em partes, ao invs da ferramenta toda.. F5, em sua estratgia de diversificar o processo, afirmou: Uma estratgia para se lidar com o poder das automobilsticas diversificar os processos, oferecendo moldes e estampos ao mercado. Para F6, uma maneira de minimizar o poder de barganha da automobilstica buscar ocupao com trabalhos de outros segmentos: A empresa dedica-se comercialmente a prospectar trabalhos fora da cadeia automobilstica.

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Em segundo lugar, verificou-se uma capacidade demonstrada por algumas ferramentarias para apropriar valor em circunstncias onde ocorreram falhas de coordenao pelas empresas automobilsticas, combinadas com oportunismo dos gestores que negociam em nome das montadoras. Sobre isso, F5 informou que [...] h uma desorganizao na cadeia de desenvolvimento de novos veculos o que gera impreviso para os fornecedores. F2 apresentou a estratgia: Depois que o preo aberto, a gente percebe que as empresas que vo pegando os servios pedidos so aquelas que no tm nada dos recursos solicitados. uma questo pura e simples de preo. O mercado vai saturando nessas empresas; elas vo perdendo capacidade produtiva. E aonde acaba sobrando para ns, tirando aquilo que realmente ns temos condio de fazer e elas no tm. E, a, ns conseguimos pegar as migalhas. Que, no final, as migalhas so melhores do que aquilo que, teoricamente, seria a compra. Um pouco de, eu posso dizer assim, tcnica de trabalho esperar o mercado saturar para voc poder ter, talvez, o trabalho em uma condio financeira melhor. Hoje, melhor voc esperar do que pegar o primeiro que aparece. Em terceiro lugar, verificou-se uma nfase sobre a manuteno da higidez econmicofinanceira como condio para que as ferramentarias negociem melhor os contratos com as montadoras, e tenham respaldo para situaes de ociosidade e para as estratgias acima elencadas. Disse F3 que a [...] a empresa gerencia a oscilao do mercado com planejamento de capital de giro e faz proviso de contingncias com recursos prprios. F2 tambm afirmou que [...] o fato da empresa no ter passivos favorece seu poder de negociao. Como reflexo da nfase sobre a gesto financeira, verificou-se uma postura menos subserviente das ferramentarias em relao ao poder de coordenao exercido pelas montadoras, indicando o estabelecimento de limites s concesses dadas aos clientes. Disse F3 que [...] a empresa estabelece limites na negociao, nunca inferiores ao seu ponto de equilbrio. Tambm afirmou F4 que [...] a empresa se esfora para acompanhar a tendncia de preos e prazos decrescentes mas estabelece um limite para isso. Por fim, F6 afirmou: A empresa convive com presses crescentes da competitividade das firmas asiticas, mas estabelece seu limite para negociao.

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A contrapartida para a conquista e manuteno da higidez econmico-financeira, o que possibilitou s ferramentarias a adoo de uma postura altiva nas negociaes com as automobilsticas est no comprometimento total dos resultados financeiros oriundos do negcio exigindo polticas de dividendos mais conservadoras. Conforme F2, [...] a empresa reinveste o que ganha no negcio. enfaticamente, explicou F5 que: Voc percebeu que todas as ferramentarias antigas fecharam, quebraram. Inclusive ns tnhamos aqui na regio que foi a pioneira de tudo, era a nmero 1 da Amrica Latina. Era show de bola, s tinha talento l naquela empresa, era a referncia nacional. Mas o que acontece? Toda a ferramentaria movida, eu acho, pelo sonho dos donos. Entendeu? S que cara, o trabalho em ferramentaria rduo e aquilo ali vai te minando, minando, voc vai perdendo o seu gs, voc vai perdendo o seu gs e vai perdendo o seu gs e chega em um determinado ponto de dizer assim: Gente, cansei. Cansei, eu no quero mais isso. Porque se voc for ver a vida minha, do meu scio... Eu vou entrar um pouquinho na coisa particular. A gente tem uma empresa que eu no posso controlar a produtividade. [...] Ento, um trabalho cansativo, que voc tem que estar aqui 24 horas por dia. Eu acho que ns temos mais gs para dez, quinze anos. Agora, com certeza, se eu tivesse 55 anos, 60 anos, eu no ia estar comprando mquina, no ia estar mais disseminada. E voc sabe, matrizaria ficou dois, trs anos sem investir, tchau empresa, tchau! Entendeu? E voc estava falando de So Paulo. So Paulo foi a pioneira em ferramentaria. Mas o que aconteceu? Os caras cansaram, cansaram, foram cansando. Acabou o sonho, fechou. O que est acontecendo em Joinville? Joinville h cinco anos atrs parecia que ia derrubar, eliminar Caxias do Sul. S que os caras foram cansando, cansando, cansando, e hoje... Sabe? Esto desanimados, j no esto mais investindo, j esto pensando mais no lazer deles do que na empresa. isso a. Agora, eu posso te dizer que somos uma empresa, que nesses 20 anos que existem a, sempre sobrou recurso para investimento, sempre... Eu acho que ns nunca tivemos problemas financeiros. Mas volto a dizer, eu e meu scio, a gente investe 100% dentro da firma. No temos casa na praia, no temos... 100% o pensamento aqui na empresa. S que isso a vai cansar um dia... O depoimento de F5, que alm de comprometimento financeiro, exps sobre a dedicao e esforo pessoal dos scios como condio essencial para o sucesso de seu negcio, demonstrou que a apropriao do valor criado, em ltima anlise, tem como fim a sustentabilidade do negcio. Mais

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Isso porque, nas ferramentarias, so exigidos investimentos constantes em atualizao tecnolgica para fazer frente aos desafios de reduo de prazo e custo. Alm disso, a apropriao serve s exigncias de solidez econmico-financeira para lidar com os desafios e oportunidades da sazonalidade. Neste sentido, na discusso entre criao e apropriao de valor, verificou-se que em situao de poder assimtrico, a apropriao do valor um objetivo que est a servio da criao de valor, pois a realizao de lucro condio para seu reinvestimento na operao, que por sua vez, possibilita a sobrevivncia, o crescimento e a posio competitiva da empresa. O depoimento dos entrevistados foi unnime ao demonstrar que a satisfao pessoal dos scios se expressava pela capacidade de reinvestimento e crescimento da operao, o que dado como mandatrio no segmento. Conforme o depoimento de F2, ao responder se a empresa estaria gerando lucros satisfatrios aos proprietrios: [...] eu acho que satisfatrio, porque a empresa investe, tal e est crescendo. Ento, eu diria que a coisa est satisfatria. F6, perguntado sobre se a ferramentaria estaria sendo um bom negcio tanto para as montadoras quanto para as ferramentarias, afirmou que: [...] se o nosso cliente est nos dando trabalho, a gente subentende que ele esteja satisfeito. E se conseguimos investir a esse ponto, sinal tambm que a empresa est ganhando.

5.3.3. Outros fatores intervenientes da Vantagem Competitiva em situao de oligopsnio

Sob a teoria da Cadeia de Valor Global (GEREFFI, 2004) verificou-se que o relacionamento entre as empresas automobilsticas e seus fornecedores de moldes e estampos se expressa sob diferentes estruturas de governana, nas quais o nvel de coordenao explcita e a assimetria de poder podem variar de acordo com a presena de fatores como a complexidade de transaes, habilidade para codific-las e capacidade dos fornecedores (GEREFFI; HUMPHREY; STURGEON, 2005). Consequentemente, tais fatores teriam influncia no poder de negociao das empresas automobilsticas e ferramentarias, com reflexos importantes no processo de criao e

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apropriao de valor, e consequentemente, na prpria definio de vantagem competitiva dessas empresas. Quanto ao primeiro fator envolvido no processo de aquisio de moldes e estampos, Gereffi et al (2005) afirmam que sendo maior a complexidade das transaes envolvidas entre as partes, maior ser a interao entre os integrantes da cadeia. Neste sentido, M2 confirmou que [...] h uma dependncia mtua entre fornecedor de moldes e estampos e automobilstica. No mais, embora M3 tenha dito que [...] muitas vezes a montadora tem que suprir a inteligncia para a confeco dos meios, na verdade F2 advertiu que [...] a montadora no apenas supre as capacidades dos fornecedores mas recebe deles tecnologia e sugestes, para melhoria da sua normatizao, o que indica a existncia de grande interao entre as partes. Outrossim, o aumento da complexidade envolvida na fabricao de ferramentas, por fora das exigncias de novos produtos, desenvolvidos em ciclos produtivos cada vez menores, pode fazer com que os fornecedores que no acompanharem tais exigncias sejam excludos do mercado. Logo, a complexidade das transaes o parmetro que qualifica a capacidade dos fornecedores para atender as automobilsticas em suas necessidades por ferramentas de grande porte, complexas e feitas em conformidade com requisitos tcnicos estabelecidos, nos termos verificados na seo anterior. Em segundo lugar, a habilidade para codificao das transaes envolvidas nos processos implicada nas questes sobre a diminuio da dependncia dos talentos dos profissionais especializados, por meio do emprego e incremento dos recursos tecnolgicos e na questo da localidade como fator favorvel competitividade das ferramentarias nacionais em relao a suas concorrentes estrangeiras. De acordo com o depoimento de F5 e F6, embora haja uma busca pela codificabilidade, foram reconhecidos os limites desse fator, em se tratando de processos construtivos de moldes e estampos. Logo, no segmento ferramenteiro a codificabilidade nunca ser plena, sempre havendo alguma medida de conhecimento tcito a ser compartilhado entre compradores e vendedores, vista da natureza e complexidade do desenvolvimento de ferramentas. Nesse sentido afirmou F5: Eu mantenho o meu pessoal aqui que no adianta, a gente prestador de servio. E o que prestador? trabalho manual. Hoje, embora uma

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matrizaria tenha mquinas que faa diferena, mas existem profissionais diferenciados. E eu acho que a [F5] tem alguns profissionais diferenciados, que so esses caras chave dentro da empresa. S para voc ter uma idia, um cliente tinha fechado um molde l nos Estados Unidos, um molde muito grande, de 38 toneladas. E ele percebeu que os caras tinham comeado com dificuldade em comear o projeto desse molde. O que eles nos fizeram? Mandaram para ns esse projeto e pediram para ns fazermos um estudo e se tinha viabilidade de fazer esse molde. O que a gente fez? Fez um estudo trabalhamos em dois dias e mostramos a soluo. Com isso, o que aconteceu? Veio para c, eles cancelaram o pedido l e acabamos pegando. Por qu? Porque ns temos projeto diferenciado, eu tenho pessoal nas bancadas que so muito diferenciados, eu tenho pessoal a nas mquinas, operador de mquina, na programao, que o pessoal que faz a diferena. Entendeu? E so pessoas o qu? Que j esto h anos na [F5]. Ento, o nosso cliente sabe: -Bom, mas dentro da [F5] tem aquele fulano de tal que faz a diferena, tem aquele cara no projeto que faz aquela diferena. E isso a para a gente.

Dessa forma, conforme Gereffi et al (2005), a baixa codificabilidade favorece modelos de governana do tipo relacional, nas quais existe dependncia mtua e entre as partes em razo da complexidade das informaes e da dificuldade de codific-las. As informaes tcitas so compartilhadas entre os compradores e os fornecedores, de maneira geral altamente capacitados. No mais, as cadeias relacionais so conduzidas por fatores como reputao, proximidade geogrfica, relaes familiares ou tnicas (GEREFFI et al, 2005). Sendo assim, quanto localidade, ratifica-se a percepo de F5 que, para construo de ferramentas definitivas, em que a codificabilidade menor, h vantagens na contratao de ferramentarias prximas ao local do desenvolvimento, ao passo que para ferramentas provisrias de peas prottipos, em sendo maior a habilidade para codificao, as ferramentarias estrangeiras so mais competitivas. Em terceiro lugar, o fator relativo capacidade dos fornecedores o que determina a diferena entre estruturas relacionais e cativas, at ao ponto em que novas tecnologias no absorvidas pelos fornecedores implicarem na diminuio de suas capacidades, causando a substituio desses por outros mais capacitados. De acordo com Gereffi et al (2005), em estruturas de governana cativa os fornecedores menos capacitados recebem instrues detalhadas por parte dos compradores. Os fornecedores so pequenos aliados e economicamente dependentes de compradores muito

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maiores; enfrentam custos significativos de mudana, por isto se encontram em cativeiro. Tais estruturas so caracterizadas por alto grau de vigilncia e controle por parte das empresas lderes, sem que haja possibilidade de interagir no processo. Nas estruturas relacionais o poder menos assimtrico do que em modelos cativos o que favorece o poder de barganha dos fornecedores, os quais conseguem aumentar a apropriao do valor criado. Verificou-se que dentre as empresas entrevistadas a capacidade dos fornecedores, observada pela possibilidade de interao com o cliente, o fator que posiciona as empresas em estruturas mais prximas do tipo relacional do que o cativo. Nesse aspecto, a empresa que mais enfatizou a interao com o cliente foi F2 quando afirmou que [...] a empresa, ao se responsabilizar pelo resultado do produto ou servio, nem sempre aceita o processo idealizado pelo cliente. A empresa tem uma postura tcnica intransigente para alguns clientes. Ns atuamos ao ponto de conseguirmos mudar a sistemtica de trabalho do cliente. Houve situaes em que mudamos a normatizao do processo construtivo das montadoras oferecendo solues melhores. Portanto, sob o arcabouo da teoria do valor global verifica-se que as empresas em situao de vantagem competitiva, mesmo atuando sob coordenao e poder assimtrico de seus clientes, fazem a gesto de seus recursos para diminuir essas distncias, e conseguem uma pequena alterao de sua posio competitiva, oriunda de uma estrutura de governana cativa para um tipo que se aproxima da estrutura relacional. As anlises acima foram feitas com base nos temas que formam a Categoria 08 Gesto de Recursos sob poder de Oligopsnio, conforme Quadro 18, abaixo.

Quadro 18: Categoria 08 Gesto de Recursos sob Poder de Oligopsnio CATEGORIA 8: GESTO DE RECURSOS SOB PODER DE OLIGOPSNIO
EMPRESA M2 (28) (29) (33) TEMAS H uma dependncia mtua entre fornecedor e automobilstica. No processo comercial, as montadoras impem suas condies. A automobilstica usa as planilhas dos custos internos de seus fornecedores para negociar e questionar as disparidades de preos de cada etapa do processo de construo.

(7)

M3

No h coordenao do mercado nas atividades produtivas para lanamento de novos veculos. A base de fornecedores sobrecarregada e tem que conviver com perodos cclicos de overload seguidos de ociosidade. (46) Muitas vezes a montadora tem que suprir a inteligncia para a confeco dos meios. A empresa supridora da ferramenta mera fornecedora de transformao.

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(47) Quando o fornecedor fornece a soluo o poder est com ele. (48) Fornecedores de conjuntos finais de partes do automvel demandam muitas ferramentas, e negociam com vrias montadoras, o que lhes d mais poder do que se fosse uma montadora sozinha. (3)
(22)

F1

(26) (27) (30) (31) (32) (8) (21)

Empresa no tem rea comercial e recebe os trabalhos por indicaes e histrico de fornecimento. A concorrncia muito grande e sem um custo menor de fabricao a empresa no ir sobreviver. A disposio do cliente a pagar por um benefcio percebido existe mas no significativa, pois muito prximo aos targets estabelecidos. A eficincia em custo traduzida pela empresa por minimizao de perdas por erros de processo. O mercado de ferramentaria de pouca atratividade e de grande risco. As poucas ferramentarias que sobrarem no Brasil sero grandes e fortes. A empresa busca agregar produtividade qualidade j conquistada. A demanda no segmento de moldes e estampos automobilsticos uma funo dos desenvolvimentos de novos veculos. A empresa, ao se responsabilizar pelo resultado do produto / servio, nem sempre aceita o processo idealizado pelo cliente. A empresa tem uma postura tcnica intransigente para alguns clientes. A empresa atua ao ponto de conseguir mudanas na sistemtica de trabalho do cliente. A empresa modificou a normatizao do processo construtivo das montadoras oferecendo solues melhores. Nem todas as automobilsticas so suscetveis as mudanas propostas pela seu fornecedor. A montadora no apenas supre as capacidades dos fornecedores mas recebe deles tecnologia e sugestes, para melhoria da sua normatizao. De uma maneira geral, quem comanda a relao so as automobilsticas. Os preos das ferramentas esto sendo reduzidos pela necessidade do mercado e pelo que as ferramentarias esto ganhando. Por meio da otimizao e melhoria constante do processo construtivo a empresa consegue reduzir os preos a manter suas margens. Satisfao do cliente e retorno financeiro esto no mesmo nvel. A escala no prioritria, mas a margem de lucratividade sobre negcios realizados. A diferenciao d-se pelo preo. Numa concorrncia a seleo das empresas por capacidade no se d equitativamente. As melhores ferramentarias captam negcios que os seus concorrentes homologados no foram capazes de atender e negociam condies melhores. O fato da empresa no ter passivos favorece seu poder de negociao. A empresa reinveste o que ganha no negcio. Os lucros so menores e a concorrncia aumentou. A empresa gerencia a oscilao do mercado com planejamento de capital de giro. Empresa faz proviso de contingncias com recursos prprios. Empresa estabelece limites na negociao, nunca inferiores ao seu ponto de equilbrio. A empresa se considera na mo das montadoras porque a demanda desse segmento maior, o que ocupa a capacidade instalada da empresa e aumenta o poder de negociao das montadoras.

F2 (27) (35) (36) (37) (38) (39) (40) (41) (44) (46) (47) (48) (52) (53) (10) (12) F3 (14) (15) (16)

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(17) (6) F4 (17) (18) (19) (20) (21) (4) (15) F5 (16) (17) (18) (28) (30) (31) (32) (35) (38)

O mercado automobilstico de moldes e estampos muito sazonal. A empresa vende o seu produto final (estampo) e os servios relativos a cada etapa do processo de construo, individualmente, como estratgia de diversificao, adaptao demanda do mercado e ocupao da capacidade instalada. A satisfao de cliente um meio para se conseguir o fim principal que o de ganhar dinheiro. Portanto as duas coisas andam juntas. Os clientes tem buscado reduo constante dos preos e dos prazos e tem um poder de barganha para isso. A empresa se esfora para acompanhar a tendncia de preos e prazos decrescentes mas estabelece um limite para isso. A empresa minimizar o poder de barganha do cliente com a diversificao da atividades vendendo o servio em partes, ao invs da ferramenta toda. O poder de barganha uma funo da demanda. A empresa fez investimentos com recursos prprios A competio na indstria automobilstica acirrada e no h coordenao entre os lanamentos, o que deixa o mercado de desenvolvimento de novos veculos sazonal H uma desorganizao na cadeia de desenvolvimento de novos veculos o que gera impreviso para os fornecedores. Os clientes interferem no cronograma de fabricao e impem alteraes no meio do processo causando atrasos na carteira do cliente. A ferramentaria no tem como controlar a impreviso do cliente. Todo o resultado obtido pela empresa reinvestido na forma de equipamentos tecnolgicos de ltima gerao. A linha branca um segmento mais justo para trabalhar do que as automobilsticas, mas no tem escala. Uma estratgia para se lidar com o poder das automobilsticas diversificar os processos, oferecendo moldes e estampos ao mercado. Uma empresa nunca pode ficar totalmente dependente das automobilsticas sob pena de quebrar. A empresa nunca teve problemas financeiros mas todo o resultado do negcio reinvestido. A busca intensiva por reduo de custo acaba comprometendo a qualidade da ferramenta, que s ser evidenciada quando estiver em produo e quando os gestores do projeto (automobilsticas) no estiverem mais envolvidos. O mercado automobilstico o mais difcil de se trabalhar, devido s altas exigncias e presso por preos baixos O mercado automobilstico quem sustenta a estrutura das ferramentarias A empresa no faz tanto esforo comercial para ter os servios das automobilsticas que procuram as ferramentarias. A empresa dedica-se comercialmente a prospectar trabalhos fora da cadeia automobilstica. A satisfao do cliente condio para existncia dos negcios, a partir da qual a empresa atua eficientemente para buscar o lucro. A empresa observa o crescimento baseado em investimento com capital prprio e entende que o valor criado foi apropriado. A empresa convive com presses crescentes da competitividade das firmas asiticas mas estabelece seu limite para negociao O poder de barganha do cliente est baseado nas ofertas das empresas asiticas

(19) (20) (21) (22) (24) (26) (28) (29)

F6

Fonte: O Autor

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6.

CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho objetivou o entendimento sobre que fontes de vantagem competitiva possibilitariam explicar o destaque conferido a umas poucas empresas dedicadas fabricao de moldes e estampos, com atuao predominante no setor automobilstico, considerando tratar-se de um mercado caracterizado pelo poder de oligopsnio e que funciona sob estruturas de coordenao e governana de uma cadeia de valor global. Procedeu-se a uma reviso sobre o conceito de vantagem competitiva, partindo-se da referncia Organizao Industrial, que a vinculou com a idia de poder de mercado (ANSOFF, 1965) (CAVES; PORTER, 1977); seguindo-se abordagem da Economia Organizacional (GRANT, 1991) (PETERAF, 1993), pela qual foi tratada sob o primado da eficincia econmica com base nos recursos internos da empresa. Nesse matiz, o conceito evoluiu de uma perspectiva que tratava a vantagem competitiva como sinnimo de diferenciao de desempenho ou de lucratividade para uma idia de diferenciao na gerao de valor econmico (PETERAF; BARNEY, 2003). A idia de valor econmico trouxe mais preciso ao conceito de vantagem competitiva, pois possibilitou a diferenciao entre valor de uso e de troca, bem como de valor criado e valor apropriado (BOWMAN; AMBROSINI, 2000), estes ltimos resultantes da diferena entre disposio a pagar e custo de oportunidade (BRADENBURGER; STUART, 1996) e de preo e custo (PORTER, 1985), respectivamente. Como questo que antecedeu e preparou a investigao do primeiro objetivo especfico deste estudo, foi ento possvel compreender, de forma analtica, a partir da percepo e das dimenses competitivas dos clientes, quais os objetivos estratgicos das empresas automobilsticas e como eles influenciavam as relaes com a cadeia de fornecimento de moldes e estampos. Verificou-se que, diante (a) das mudanas no padro do consumidor de automveis, (b) dos seus preos decrescentes, (c) da entrada de novos competidores neste mercado, (d) da sua saturao e (e) da concentrao havida no setor, a indstria automobilstica passou a perseguir estratgicas baseadas em (i) economia de escala, combinadas com (ii) o aumento da variabilidade de produtos e (iii) diminuio do ciclo de vida desses produtos. Simultaneamente, os fatores acima elencadas impulsionaram a indstria

automobilstica para um (a) processo de expanso do comrcio global (GEREFFI, 2004)

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seguido pela (b) integrao das atividades produtivas em nvel global (GEREFFI; HUMPHREY; STURGEON, 2005) e decorrente (c) fragmentao da cadeia de valor (CUMMINGS; WILSON, 2003). Por consequncia, a competitividade do setor passou a ser guiada pela (a) busca de eficincia em custos e (b) pela estratgia de desenvolvimento e ampliao de uma cadeia de fornecedores, inclusive os ligados s atividades de desenvolvimento de novos produtos. Esses fatores, reunidos, conferiram um novo papel aos fornecedores de moldes e estampos, os quais, na qualidade de provedores dos meios auxiliares para produo de componentes automobilsticos e, sendo ligados s atividades de projeto e desenvolvimento de novos veculos, seriam regidos por objetivos estratgicos relativos reduo do custo e do tempo de fabricao. O objetivo estratgico de reduo de tempo de fabricao foi expresso sob a forma de (a) cumprimento de prazos contratados, (b) recuperao de prazos em hipteses supervenientes de alterao dos projetos de fabricao dos moldes, e (c) busca contnua de diminuio do tempo dos processos construtivos. Alm disso, as empresas automobilsticas demonstraram sensibilidade a outras duas questes ligadas ao tempo, e por via reflexa ao custo de fabricao: a questo da ocupao e da localidade, como relevantes ao processo de criao de valor pelos fornecedores. A questo da ocupao surgiu como conseqncia da sazonalidade existente nas atividades ligadas construo de moldes e estampos, agravada pela deficincia ou at mesmo quase ausncia de coordenao das empresas automobilsticas. O efeito a baixa disponibilidade das ferramentarias para atendimento das montadoras em situaes de alta demanda. Assim, as montadoras demonstraram valorizar as empresas consideradas parceiras por priorizarem o atendimento ao cliente em situaes de alta demanda, bem como empresas que adotam estratgias para minimizar o custo de ociosidade combinadas com a poltica de expanso da capacidade instalada, a exemplo das experincias relatadas sobre ferramentarias europias, que trabalham sob regime de ativos complementares com suas concorrentes locais (AMIT; SHOEMAKER, 2003). A localidade foi o segundo aspecto ligado a tempo e custo, tendo em vista a circunstncia do processo de construo do molde e estampo dar-se simultaneamente ao desenvolvimento do projeto do automvel, o que requer constantes modificaes bem como a interao dos fornecedores. Logo, estar prximo ao local constitui um fator que, a princpio, beneficia as ferramentarias locais em detrimento de suas concorrentes internacionais. Essa

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observao refora a aptido existente para as estruturas relacionais onde o local se constitui um fator relevante nas interaes entre as partes (GEREFFI; HUMPREY; STURGEON, 2005). Ao lado dos objetivos estratgicos de reduo de custo e de prazo, os clientes apontaram a capacidade do fornecedor como relevante para suas decises de compra. A capacidade do fornecedor foi concebida sob o aspecto dimensional (ferramentas de grande porte), da complexidade do ferramental, e da qualidade do produto fornecido e do atendimento prestado, o que se reflete em credibilidade e reputao das empresas. Com base nesses critrios de valor acima identificados, as principais empresas automobilsticas instaladas no pas apontaram quais os fabricantes de moldes e estampos considerados por elas as mais destacadas. Na segunda fase da coleta de dados, j no mbito do primeiro objetivo especfico da pesquisa, as ferramentarias indicadas foram instadas a responder quais as suas percepes sobre as razes do destaque que lhes foi conferido. As respostas confirmaram o alinhamento das empresas fabricantes de moldes e estampos com a persecuo dos objetivos estratgicos de reduo de custos e de prazos, nos termos abordados pelas empresas automobilsticas. Sobre a capacidade dos fornecedores como razo para o destaque, ficou clara a referncia s habilidades destas empresas para o atingimento dos objetivos estratgicos de reduo de custos e prazos. Dessas anlises, cumpre destacar a diferena entre os objetivos estabelecidos e valorizados pelo cliente em sua dimenso competitiva e os meios disponveis para o seu alcance. Neste estudo foi possvel ilustrar essa relevante circunstncia sobre a

operacionalizao do valor (COFF, 2010), fazendo-se a diferena entre o que constitui o valor para o cliente e os meios para que ele fosse alcanado (GHEMAWAT; RIVKIN, 2006). Portanto, seja como fontes de vantagem competitiva (BARNEY, 2001) ou como direcionadores de valor (PORTER, 1985), as capacidades atribudas s empresas destacadas se apresentaram como meios para que estas se diferenciassem na entrega de moldes e estampos com custos e prazos adequados s necessidades de seus clientes. Nesse sentido, constatou-se que as empresas que apontaram suas capacidades de forma dissociada do objetivo estratgico de coloc-las a servio da reduo de custos e de prazos, foram as que, a despeito do destaque conferido, demonstraram menor clareza sobre a

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heterogeneidade, como diferenciao competitiva, e sobre a lucratividade, como possibilidade de apropriao do valor criado. No mais, sob a circunstncia de uma competio onde as relaes entre clientes e fornecedores so assimtricas, verificou-se que as capacidades apontadas pelas

automobilsticas estavam mais ligadas s habilidades mnimas necessrias para que as empresas detivessem paridade competitiva, j que conforme se disse, a qualidade estaria subentendida ou implcita no negcio (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007). Na anlise dos elementos que constituem a criao do valor, foi evidenciado que as estratgias das empresas esto mais concentradas na eficincia do processo com vistas reduo do custo econmico do que na incluso de benefcios que aumentem a disposio a pagar pelo cliente. Assim a vantagem dessas empresas tem se manifestado pela trajetria de gradativo crescimento dos negcios, com base num processo de aumento da oferta de capacidade disponvel aos seus clientes (PRIEM, 2007). Sobre o crescimento dessas empresas observou-se a ocorrncia de limites, o que faz com que as maiores ferramentarias brasileiras no tenham mais do que duzentos funcionrios, diferentemente das empresas asiticas, que chegam a contar com cerca de dois mil funcionrios. Verificou-se que a explicao para os limites ao crescimento dessas empresas deu-se por dois fatores. O primeiro deles foi declarado pelos entrevistados e est relacionado com a sazonalidade prpria do segmento. O segundo, embora no explicitado, tem relao com uma viso estratgica incongruente com a especificidade do setor. que o crescimento, embora tenha ocorrido timidamente, no foi um resultado deliberado das empresas. Suas aes visavam a lucratividade e no o crescimento. Ocorre que as dimenses competitivas dadas pelas automobilsticas claramente no lhes conferiam espao para aumentar a disposio a pagar por um prmio de preo, logo a orientao voltada para lucratividade e o resultado no deliberado de crescimento, demonstraram desalinhamento entre o possvel e o desejvel. Somam-se a esses fatores razes de ordem conjunturais como cmbio, tributao, encargos sociais, que surgiram no decorrer das entrevistas, mas que no foram considerados por no pertencerem ao escopo deste estudo.

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Acerca do destaque conferido s empresas estudadas ressalvou-se que a vantagem competitiva poderia ser considerada no contexto do mercado nacional do segmento ferramenteiro, j que em alcance mundial, as empresas brasileiras no se encontram nem mesmo preparadas para concorrer com as maiores ferramentarias do mundo, ante as limitaes de escala, e consequente desvantagem em custo e prazo. Assim firma-se ser a vantagem competitiva um conceito relativo e dependente da definio e delimitao do mercado sobre o qual as empresas postas comparabilidade sero avaliadas. Neste sentido, considerando-se o alcance global do mercado de moldes para a indstria automobilstica, verificou-se que o nico fator que beneficiaria as empresas nacionais seria a localidade, entendida como a proximidade dessas empresas com seus clientes. Diante disso, surge a questo sobre qual o nvel de impacto do local sobre a deciso de compra das montadoras, considerando os fatores do aumento da demanda e tipo da ferramenta (se provisria ou definitiva), considerados relevantes para explorar oportunidades de aumento de criao de valor pelas ferramentarias nacionais. Em resposta ao segundo objetivo do presente estudo, verificou-se que os recursos e capacidades, que sustentam a vantagem competitiva das empresas entrevistadas, so a estrutura tecnolgica, a equipe de profissionais e os proprietrios dessas empresas. Os recursos, de natureza tangvel (WERNERFELT, 1984) se desdobraram em capacidades, de natureza intangvel, as quais constituem as efetivas fontes da vantagem competitiva (BOWMAN; AMBROSINI, 2000): o oferecimento de um processo confivel, o conhecimento de processo de conformao ou, o know-how bem como a experincia e envolvimento dos proprietrios, responsveis diretos pela operao das empresas. Evidenciou-se uma noo mais subjetiva dos recursos, associados no apenas ao aspecto fsico, mas ao conhecimento e julgamento empreendedor que deles se pode obter (KRAAIJENBRINK, SPENDER, GROEN, 2010). Os recursos foram analisados sob do modelo de Barney (1991) que afirma a necessidade dos atributos de valor, raridade, imitabilidade imperfeita e aproveitamento pela organizao, para que sejam efetivas fontes de vantagem competitiva. Com relao ao terceiro objetivo da pesquisa, constatou-se a existncia da assimetria na relao entre as empresas automobilsticas e seus fornecedores de moldes e estampos, caracterizando-se o oligopsnio diante do fenmeno da concentrao do nmero de compradores do setor automobilstico.

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A oferta inelstica por parte dos fornecedores foi relativizada ante a constatao de que o aumento da demanda de ferramentas diminua o poder das montadoras de barganhar por reduo de preos quando considerados os limites de atuao das empresas no contexto nacional. Por outro lado, considerando-se o mercado global, percebeu-se que o poder de compra das automobilsticas foi resgatado. Tambm foi visto que as empresas automobilsticas conferem diferente valor localidade conforme se tratem de ferramentas provisrias ou definitivas. Fato curioso que, no intento se de compreender como as empresas faziam a gesto dos seus recursos determinantes de sua vantagem competitiva, considerando-se a situao de oligopsnio incorrida, verificou-se que os recursos ou capacidades referidas pelos entrevistados no foram as mesmas indicadas como fonte de seus destaques. Foram citadas estratgias de diversificao das atividades, do tipo de processo e de segmento atendido como prtica para diminuir a dependncia do setor automobilstico. Mencionou-se tambm a capacidade desenvolvida pelos proprietrios para explorar oportunidades decorrentes de oportunismo e falha de coordenao causada pela indstria automobilstica. Alm disso, em todas as empresas foi enfatizada a gesto econmico-financeira como condio para que as ferramentarias estivessem melhores preparadas para a negociao com as montadoras e para manuteno da operao em perodos de baixa demanda. Como contrapartida constatou-se o comprometimento pelas empresas dos lucros realizados, em forma de reinvestimento na operao. Por fim acentuou-se a dedicao e esforo pessoal dos proprietrios das empresas como condio essencial para o sucesso dos negcios. Constatou-se, portanto, que as estratgias utilizadas para apropriao do valor criado esto concentradas na capacidade empreendedora e ao empresria dos donos das empresas, cuja dedicao serve em ltima anlise aos prprios interesses dos clientes, uma vez que a apropriao do valor criado assume a funo de sustentabilidade das empresas, na forma de solidez econmico-financeira e de capacidade de atualizao tecnolgica. Sendo assim, verificou-se que em situao de poder assimtrico a apropriao do valor uma funo da criao do valor, possibilitando a sobrevivncia, o crescimento e a vantagem competitiva da empresa. Sob o prisma da teoria da governana da cadeia de valor global (GEREFFI, 2004) ficou constatado que a vantagem competitiva est subsumida nos limites de coordenao e

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poder estabelecidos pelas companhias do tipo producer-driven, cuja variao se d entre as estruturas do tipo cativo e relacional, a depender da capacidade dos fornecedores de moldes e estampos de interagir e influenciar na formulao dos processos e no poder de negociao com os seus clientes. Retomando-se as questes suscitadas nas consideraes iniciais, e que deram ensejo ao presente trabalho, pode-se afirmar que umas das idias marcantes que talvez contribuam para o avanamento das pesquisas nesta rea a de que a vantagem competitiva notada nas empresas pesquisadas remete para a idia de que tais empresas so relevantes no contexto do segmento ferramenteiro e na concepo de seus clientes. Essa relevncia, embora no possa ser necessariamente traduzida em desempenho, o primeiro passo para o entendimento de diferenciao pelo valor, a partir do qual se pode pensar em formas de compatibilizar a relevncia para o cliente com a satisfao dos interesses dos demais stakeholders, com meno especial aos proprietrios do capital investidos nestas empresas. Por consequncia, longe de se estigmatizar a relao assimtrica com clientes detentores de alto poder de barganha, aqui representado pela indstria automobilstica, verifica-se que empresas relevantes jogam a regras estabelecidas pela realidade do mercado, identificam ameaas e oportunidades e direcionam seus recursos para a gerao de valor, incorrendo em vantagem competitiva, no obstante o relativo sacrifcio apropriao do valor criado.

6.1. LIMITAES DESTA PESQUISA

Uma das limitaes da pesquisa foi a considerao do depoimento dos gestores ligados indstria automobilstica como sendo a voz da empresa que representavam. Por outro lado, em termos de validade e confiabilidade, tomou-se o cuidado de buscar a percepo de profissionais altamente graduados, ligados a cargos de alta direo e diretamente ligados a reas de desenvolvimento de novos negcios e relacionamento com o segmento de moldes e estampos. No mais, as empresas selecionadas representam mais de setenta por cento da participao do mercado dos veculos automotores leves e de caminho, o que confere ampla legitimidade aos dados levantados.

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Sobre o critrio de heterogeneidade utilizado para identificao das empresas consideradas destacadas, reconhece-se tambm a limitao no uso de critrio subjetivo para a escolha das empresas destacadas, feitas pelos profissionais das quatro principais empresas automobilsticas que operam no pas. Por outro lado, teve-se em conta a relativa facilidade na identificao de poucas empresas em meio a um segmento representado por cerca de mil firmas de micro, pequeno e mdio porte, alm do fato de sua totalidade estar constituda sob capital fechado e sem disponibilidade de informaes que pudessem revelar as mais destacadas sob critrios mais objetivos.

6.2. RECOMENDAES PARA CONTINUIDADE DA PESQUISA

Como oportunidade para pesquisas futuras observa-se grande espao para trabalhos de natureza quantitativa visando confirmar as relaes entre os objetivos estratgicos e os recursos apontados na pesquisa como determinantes da vantagem competitiva destas empresas, incluindo a determinao do nvel de influncia de cada um dos recursos sobre a vantagem, alem das relaes entre os recursos, do ponto de vista de suas comunalidades. As relaes entre os recursos tecnolgicos e os humanos, bem como o impacto da tecnologia sobre os recursos humanos, ambos considerados fontes da vantagem competitiva, tambm se mostra um campo frtil na investigao sobre os processos de formao dos recursos, sua dinmica e possveis interaes e efeitos sobre o desempenho da empresa. Verifica-se ainda que, sendo a definio da vantagem competitiva pela heterogeneidade na criao de valor, o que implica na sua distino com a idia de desempenho (COLLIS, MONTEGOMERY, 1995; POWELL, 2001), oferece oportunidades para pesquisas sobre a relao entre vantagem competitiva e o desempenho, especialmente na busca do entendimento de suas causas e efeitos. Por fim, viu-se neste trabalho uma forte indicao de que a sazonalidade, a sensibilidade demanda, a ocupao e o local so grandes direcionadores para a criao de valor das ferramentarias nacionais. No entanto, para que a compreenso dessas questes possa avanar, faz-se necessrio adotar uma viso relacional da vantagem competitiva. Neste aspecto, tem-se a colocao de Dyer e Singh (1998) no sentido de que, tanto as abordagens da RBV quanto do modelo S-C-P, empregadas para explicar as fontes de vantagem competitiva, no consideraram o relevante fato de que as vantagens (ou

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desvantagens) de uma firma individual esto frequentemente ligadas a uma rede de relacionamentos na qual a firma est imersa. De igual modo, Gulati, Nohria e Zaheer (2000), afirmam haver benefcios em se considerar as empresas como conectadas umas com as outras em mltiplas redes por onde fluem informaes e recursos. Essas ligaes as unem em relacionamentos complexos que so ao mesmo tempo competitivos e cooperativos. De qualquer forma, tem-se neste estudo a tentativa de contribuio sobre o entendimento da vantagem competitiva e seus limites em ambientes adversos, os direcionadores existentes, sua relao com os recursos desenvolvidos pelas empresas, a associao ente criao e valor e suas interaes como conseqncia do mercado de oligopsnio.

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Apndice 1 Matriz de Amarrao

Problema de Pesquisa Objetivo Geral
Objetivos especficos Objetivo 01 Identificar junto aos fabricantes de moldes e estampos, a sua percepo sobre a posio de destaque que detm pela perspectiva dos gestores que coordenam a cadeia de valor da indstria automobilstica

Que fontes de vantagens competitivas tm possibilitado o destaque de algumas firmas brasileiras fabricantes de moldes e estampos em um mercado caracterizado como de oligopsnio? Identificar os recursos e capacidades de firmas brasileiras de fabricao de moldes e estampos da cadeia de valor da indstria automobilstica, que lhes possibilitam alcanar posio de vantagem competitiva sob atuao de mercado de oligopsnio.
Referencial Terico Bolwijn e Kumpe (1990); Dietl, Royer e Stratmann (2009) Dimenses competitivas da indstria da manufatura e,em especial da indstria automobilstica. Arndt; Kierzkowski, 2001 apud Gereffi, 2004) Fragmentao dos processos produtivos dando novo papel aos fornecedores da cadeia de valor. Peteraf e Barney (2003) Vantagem Competitiva a capacidade de criar mais valor econmico que o valor criado pelo competidor marginal em um determinado mercado de produtos Bowman e Ambrosini (2000) a percepo de valor se aplica a todos os fornecimento e no apenas aos ligados ao consumidor final Questes 1) Quais os principais desafios na competio pelos mercados enfrentados pela indstria automobilstica das ltimas dcadas? 2) Que importncia tem o mercado de moldes e estampos dentro desse contexto? 3) De que modo os desafios competitivos tm afetado os negcios com as empresas do ramo ferramenteiro? 4) Qual o share dos moldes e estampos na formao do custo total do projeto de desenvolvimento de um novo veculo. 5) Qual a estimativa de horizontalizao dos processos dedicados construo de moldes e estampos no mercado automobilstico nesta corporao? Tem informao sobre o que ocorre no setor? 6) Esta empresa considera a idia de que mais barato fazer do que comprar no caso de moldes e estampos? 7) Custos de transao (contrato, gerenciamento, informaes, contingncia, risco) justificam fazer ferramenta ao invs de compr-la? 8) Fabricar moldes e estampos uma tarefa que envolve competncias que devem ser protegidas no interior da organizao? 9) Quais ferramentarias se destacam no segmento de moldes e quais os motivos para essa diferenciao para cada uma delas? 10) Se essas empresas destacadas desaparecessem do mercado o setor automobilstico iria sentir a sua falta? Por que? 11) Caso a sada dessas empresas do mercado no afete o fornecimento de moldes e ferramentas, como explicar o destaque que lhes dado? 12) O destaque conferido a essas empresas significa a possibilidade de alguma influncia (ou participao) da parte delas sobre a o projeto e processo de construo do molde ou ferramenta? 13) Como se d o processo de formao de preo dos produtos e/ou servios junto aos fornecedores de moldes e estampos? 4. Categorias

1. Escala, Novos Produtos, Freqncia, Internacionaliza o e Custos

2. Tempo, Ocupao e Localidade

3. Qualidade e Estrutura

Preo, Prazo, Qualidade e a Criao de Valor para o Cliente

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Bradenburger e Stuart (1996) valor a diferena entre a disposio a pagar pelo cliente e o custo de oportunidade do fornecedor. Peteraf e Barney (2003) Valor econmico a diferena entre os benefcios percebidos e obtidos pelos adquirentes de produtos e servios e o custo econmico da firma que os fornece. Ghemawat e Rivkin (2006) em mercados intermedirios h pouco espao para explorar a mxima disposio a pagar

Questes para as Ferramentarias Sua empresa foi apontada por clientes da indstria automobilstica como um dos fornecedores destacados no segmento de construo de moldes e/ou estampos. 1) Na sua percepo, a que se deve esse destaque? 2) Que produtos e/ou servios fornece s montadoras objeto desse destaque? 3) O destaque conferido sua empresa permite praticar preos superiores ao que praticado pela concorrncia? Caso afirmativo, o maior preo justificado por quais benefcios entregues aos clientes? Em no sendo o caso, o destaque da empresa est baseado em que fatores?

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Objetivo 02 Caracterizar, do ponto de vista dos fabricantes de moldes e estampos em destaque, os recursos e capacidades por eles desenvolvidos como determinantes de sua vantagem competitiva;

Penrose (1959), Nelson e Winter (1982), Wernerfelt (1984), Barney (1991, 1995, 1996) - recursos so ativos tangveis ou intangveis, controlados ou desenvolvidos pelas firmas, classificados como recursos fsicos, financeiros, humanos e intelectuais, os quais, dotados de diferentes formas pelas empresas, causam diferentes desempenhos entre elas Foss, Foss e Klein (2007) valor do recurso envolve subjetivismo, gerao de conhecimento e julgamento empreendedor Barney e Clark (2007) enquanto recursos valiosos so responsveis pela gerao de valor econmico, ser a raridade desses recursos valiosos que gerar a diferenciao de valor econmico (BARNEY, CLARK, 2007). Barney e Clark (2007) - As condies histricas nicas so circunstncias pelas quais os recursos foram adquiridos e que impedem outra maneira de aquisio exceo do momento e da circunstncia especfica em que foi feita Lippman e Rumelt, 1982) Ambiguidade causal ocorre quando a associao entre os recursos controlados pela firma e a vantagem competitiva sustentvel dessa firma no compreendida ou compreendida imperfeitamente Besanko et al (2004) complexidade social est ligada s relaes interpessoais dos participantes de uma empresa Barney e Hesterly (2008) Capacidade Organizacional implica se a empresa est organizada para explorar ao mximo o potencial competitivo de seus recursos Barney (1991, 2001) Modelo VRIO recursos valiosos, raros, difceis de imitar e explorados pela organizao

4) Quais recursos entende serem estratgicos para a vantagem competitiva de sua empresa? Considerar recursos estratgicos como ativos tangveis ou intangveis, controlados pela empresa, que geram desempenhos diferentes daqueles da concorrncia, e Vantagem Competitiva como a gerao de maior valor econmico que o gerado pela concorrncia em um determinado mercado. Valor econmico seria a diferena entre a percepo de ganhos com um produto pelo cliente e o que custa para ser produzido. 5) Como ele foi adquirido ou desenvolvido pela sua empresa? 6) Como voc o classificaria, tangvel ou intangvel? 7) Por que ele valioso, ou seja, como ele gera os benefcios percebidos pelo cliente sobre os produtos e/ou servios? 8) Ele um recurso raro, isto , controlado apenas pela sua empresa ou por um pequeno nmero de concorrentes? 9) A raridade est no recurso em si ou na maneira como ele usado? 10) Esse recurso suficientemente flexvel para ser mudado/adaptado/reconfigurado quando for necessrio adequar os produtos e/ou servios demanda dos clientes? 11) Existe alguma condio histria pela qual o recurso foi desenvolvido e que dificultaria a sua cpia ou duplicao pela concorrncia? 12) A qualidade do produto e/ou servio pode ser avaliada antes de ser comprado e utilizado? 13) difcil para os concorrentes entenderem o efeito positivo do recurso na gerao da vantagem competitiva dele resultante? 14) O recurso envolve relaes mltiplas entre funcionrios de diferentes nveis de especializao e habilidades, reas e nveis hierrquicos distintos, e os dirigentes da empresa? 15) A empresa mantm estrutura e processos especficos para explorar o potencial desse recurso? Poderia descrev-los sucintamente?

5. Recursos

Determinantes da Vantagem Competitiva 6. Valor e Raridade dos Recursos

7. Imitabilidade

Imperfeita e a Questo Organizacional

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Objetivo 03 Compreender a gesto desses recursos e capacidades, tendo em vista a existncia do oligopsnio nas estruturas de governana da cadeia de valor global da indstria automobilstica.

Bradenburger e Stuart (1996) A questo seguinte sobre como o valor criado detemrinar como ele dividido entre os participantes da cadeia, o que se d pela apropriao do valor. A diferena entre o benefcio percebido pelo cliente e o preo a parte do valor capturada pelo cliente ou excedente. A diferena entre preo e custo a lucratividade. O poder de barganha dos participantes que ir determinar a diviso do valor. Lippman e Rumelt, 2003 - A barganha influenciada pelas condies de mercado, presses de oferta e demanda, assimetria de informao e conhecimento, capacidade e estratgias de negociao. Lustgarten (1975) Oligopsnio caracterstica do mercado que revela o poder dos compradores sobre os vendedores na determinao de preos ou servios transacionados. Pindyck e Rubinfeld (2006) so fontes do oligopsnio a curva de oferta ascendente (inelasticidade), o nmero de compradores e sua interao. Gereffi et al (2005): As estruturas de governana que os lderes das cadeias de valor global exercem sobre os fornecedores so do tipo: Mercado transaes transitrias; facilidade na prospeco e substituio de fornecedores e compradores. Critrio: preo Modular Fornecedor segue especificaes do comprador mas assume responsabilidade pela tecnologia do processo.). Relacional existe dependncia mtua entre as partes, pois h complexidade das informaes e dificuldade na codificao. Cativo Fornecedores menos capacitados, dependentes economicamente de compradores.

16) Os produtos da sua empresa so vendidos para outros mercados, alm daquele das montadoras? Quais? O fato de sua empresa vender para poucos clientes, no caso das montadoras, as estratgias de atuao para se buscar e manter a vantagem competitiva neste mercado so diferentes? Em que sentido? 17) Como esses recursos estratgicos so tratados para aumentar o benefcio percebido e a disposio dos seus clientes a pagar pelos produtos e/ou servios que fornece? 18) E como esses recursos so utilizados para reduzir o que custa para ser produzido? 19) Qual o foco das estratgias de conquista e manuteno dos clientes montadoras: a) satisfazer o cliente melhor que os concorrentes, b) conseguir maior retorno econmicofinanceiro do que os outros ou c) ambas as coisas ou adotam outro foco? Qual tem sido a experincia da sua empresa? 20) Parafraseando o dito popular de que um bom negcio aquele que gera valor para ambas as partes (ferramenteiras e montadoras), a sua empresa tem conseguido obter lucros considerados satisfatrios pelos proprietrios? Comparado com outros mercados, esses lucros so maiores, menores ou equivalentes? Caso sejam menores, o que tem feito a empresa continuar fornecendo para as montadoras? 21) De que maneira a empresa

8. Gesto de

Recursos sob Poder de Oligopsnio

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Apndice 2 Quadro dos Temas das Montadoras MONTADORA M1

Cdigos

Entrevistas Hoje volume, n? As montadoras que esto competindo entre si na ponta, as quatro grandes, acho que elas esto lutando... o preo mais ou menos uma coisa estabelecida e no diverge muito do veculo, com a composio do veculo, assim como as peas, assim como matria prima, insumos, investimentos necessrios, peas. O mercado j deixou isso mais ou menos claro, no foge muito. O mercado hoje, na minha percepo, pede um bom produto, moderno, atualizado, boa imagem, que a qualidade. Isso todo mundo quer. Depois que seja num preo acessvel, e que tenha um bom poder de revenda. Acho que a deciso do cliente leva em conta isso. E a pr montadora o grande desafio tudo isso mais o volume. Pois a tendncia do mercado automotivo crescer. Estamos trabalhando com foco de crescimento. Todas as montadoras tambm esto. Ciclo de vida do produto impacta nos negcios, pois faz com que a montadora tenha que trabalhar um pouco mais rpido com os lanamentos para poder acompanhar. A estratgia da companhia est um pouco alinhada com isso mas a M1 um pouco conservadora ela no vai lanar cada ano uma coisa diferente sem testar o mercado, sem que seja testado em um outro mercado, sem aval da matriz, mesmo tenho aqui uma peculiaridade no Brasil, para as necessidades e diretrizes que a M1s tem eu acho que hoje est adequado. Talvez se comparar com outra montadora seja diferente, n? Mas o conservadorismo impede um pouco de se fazer alguma coisas diferente disso. No estratgia da companhia. Capacidade ociosa est se restringindo. Tanto os fornecedores quanto a prpria M1. Ns estamos pensando seriamente nisso, em ampliao da capacidade. H trs anos atrs o foco era outro, era custo, qualidade. Fala em ciclo de vida mais rpido, mas no adianta pensar em tudo isso e no conseguir fabricar. O consumidor no aceita ficar trs meses para esperar o produto chegar.

Temas (1) Competio da indstria automobilstica por escala (2) O preo dos automveis estabelecido pelo mercado (3) Os clientes das automobilsticas desejam um bom produto, moderno e atualizado (4) Os clientes das automobilsticas desejam preo acessvel (5) Os clientes desejam carros com bom poder de revenda (6) O grande desafio da montadora o volume (7) As automobilsticas tm que lanar novos produtos com maior freqncia (8) As montadoras precisam ampliar sua capacidade de fabricao (9) O consumidor no aceita esperar a entrega do produto comprado

DESAFIOS COMPETITIVOS NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA (1)

158

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO FAZER X COMPRAR (6,7,8)

Quanto aos desafios competitivas e sua relao com a tendncia de terceirizar moldes e estampos, eu vejo uma relao em partes, em partes, com a estratgia n? A terceirizao, eu vejo que, do jeito que ela feita aqui na companhia, ela no simplesmente a transferncia da compra para um terceiro. Lgico que ns no fabricamos ferramentas ns fabricamos carros. Ento a especialidade da companhia tem que ser em veculos. Agora, ela para fazer isso criou um corpo tcnico, onde ns trabalhamos, que define todas as regras, define os requisitos mnimos pra essa terceirizao em termos tcnicos, em termos de custo, pra que atenda as expectativas, e ela acompanha. Na verdade o investimento do veculo em ferramental, moldes e estampos gigantesco. Esse volume de dinheiro no pode ser simplesmente obtido num leilo e a quem tiver o melhor preo ganha e vamo que vamo e vamo conseguir o melhor prazo. Ento na verdade uma juno de prazo, de custo, mas sobretudo de aspectos tcnicos nessa deciso. Se isso est alinhado com estratgia, est alinhado porque, bvio, voc tem mais agilidade terceirizando, voc tem abrangncia maior do que fazer, tudo aqui internamente. Cada vez mais se v a tendncia de terceirizar e deixar de lado a verticalizao que at uns anos atrs era muito forte. A ferramentaria da M1 bastante considerada. uma deciso complexa. Tem vantagens e desvantagens. A flexibilidade de se ter uma ferramentaria interna, e fabricar moldes aqui, ns j vivenciamos isso, ela muito grande. Rapidamente, as modificaes, a qual ns em todos projetos aqui da M1, comum terem perto da fase do lanamento, voc trata com mais rapidez, todos os problemas so tratados internamente, voc trabalha com antecipao, trabalhava, n? As linhas gerais do projeto j dava pr formar, seu ferramental, dimenses e tal. Porm o custo... no nosso caso foi uma deciso de custo. Porque mais alto. Ento, valeria mais a pena investir numa mo de obra especializada para administrar essa terceirizao, tcnicos que validam os projetos, o conceito do ferramental antes de coloclo no mercado, do que deixar aqui dentro. Essa foi a deciso da companhia. Pr ns uma tendncia. Assim como tambm l fora uma tendncia.

(10) A terceirizao no simplesmente a transferncia da compra para um terceiro (11) Ns no fabricamos ferramentas; ns fabricamos carros (12) Ns definimos todas as regras e requisitos mnimos para terceirizao, em termos tcnicos e de custo (13) O investimento em ferramental gigantesco (14) A flexibilidade de se ter uma ferramentaria interna muito grande

(15) H muitas modificaes nos ferramentais antes da fase do lanamento do produto. Por isso necessrio trabalhar com antecipao e ter rapidez . (16) O custo de se ter uma ferramentaria interna mais alto

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO COMPRAR DE QUEM E POR QUE (9)

Isso que precisa tomar cuidado. Ns aqui estamos tomando um cuidado nessa deciso de no ser apenas um aspecto comercial, ser feito por um frum que avalia alm da competncia da ferramentaria que est pleiteando fazer o negcio, como vai ser gerenciado esses ferramentais. O relacionamento da M1 com as empresas igualitrio, mas desde que tenham competncias mnimas para fazer o trabalho. A gente no trata as empresas todas iguais porque no so todas iguais qualitativamente. Aqui existe um ranking, uma lista de homologao onde o fornecedor quando cota j sabe que tem que trabalhar, por exemplo, peas de grande porte, prachoque ou painel, a tem que trabalhar com aquelas cinco. A gente d uma margem de escolha mas dentro desse escopo. Dentro dessas escolhidas todas tem tratamento igualitrio. Sobre a ferramenta ser uma commodity, acho que depende muito da aplicao. Existe peas que ainda tem um caminho para seguir. Outras peas bsicas, de mdio porte. Qualquer lugar vai fazer. s voc dar os dados tcnicos de entrada corretos que vai sair bom. Mas as complexas (painel, revestimento de porta, pra-choque...) esse grupo no bem assim. No qualquer lugar que vai fazer, esse grupo distingue pelo aspecto tcnico qualitativo, no qualquer uma que vai fazer. Muito poucas no Brasil tm esse porte para fazer.

(17) A automobilstica leva em conta a competncia da ferramentaria para que ela possa participar da concorrncia (18) As ferramentarias no so tratadas da mesma forma, pois h diferenas qualitativas entre elas (19) Nem todas as ferramentas so commodities pois h casos de alta complexidade (20) Poucas empresas no Brasil esto preparadas tecnicamente para fabricar ferramentas complexas (21) H diferentes critrios de seleo das ferramentarias conforme a complexidade dos moldes e/ou ferramentas

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COMO SE D A RELAO COM AS EMPRESAS DE DESTAQUE (10,11,12,13)

Sobre o poder de compra, lgico... isso te d mais chance...voc pode cotar inclusive fora do pas. Ns temos parceiros na China, na Europa, e no sul da Brasil, aqui, onde tem bastantes ferramentarias competentes para fazer ferramentas, mas d para trabalhar um pouco nessa, n, cotao de uma forma mais justa. Se quiser uma ferramenta mais barata muito fcil, s voc baixar o seu nvel de exigncia. Vai vir um monte de cotao mais simples , dos nossos veculos, praticamente tudo projetado aqui dentro, voc tem um nmero grande de modificaes, de adaptaes, ao curso do desenvolvimento, mesmo depois de pronta a ferramenta. Imagina no comeo, quando ainda est se definindo. Essas revises tem que acontecer assim seno no funciona. Voc pode fazer uma pea plstica de uma maneira ou de outra. O produto, fisicamente o mesmo, mas um vai ter uma durabilidade de 10 anos e outro de 5 anos. Um vai quebrar com risco maior e outro vai ser mais robusto. Um vai ter um aspecto de qualidade melhor outros no. Ento tem vrios pontos que voc pode abordar Hoje se faz muita simulao antes de comear. Vc tem o modelo 3D pronto ele te simula tudo como tem que ser. Uma ferramentaria, qualquer ferramentaria tem acesso a essas informaes. Voc pode no ter o recurso mas pode comprar esse recurso. Fica fcil voc fazer uma simulao bem preliminar antes de fazer e errar menos no final. A tentativa e erro ainda est diminuindo, mas ainda tem bastante, tem bastante coisa que voc s vai saber l no tryout, coisa que o projetista pensou uma coisa, o simulador mostrou outra condio de funcionamento, mas a ... a minoria.

(22) As automobilsticas tm poder de compra sobre as ferramentarias. (23) As automobilsticas fazem cotao de ferramentas em empresas fora do pas (24) No Brasil existem ferramentarias competentes (25) Simultaneamente ao processo de construo das ferramentas ocorrem muitas modificaes no produto e no projeto (26) Podem haver diferentes processos para se obter a pea a partir de uma ferramenta (27) Os processos de construo de ferramentas so simulados (28) Os recursos tecnolgicos de simulao esto disseminados (29) Ainda h incertezas no processo de construo que s no teste final sero resolvidas

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MONTADORA M2
Cdigos Entrevistas ...concentrao do mercado de automveis e de que maneira esse processo tem ocorrido... esse processo tem ocorrido de uma maneira acelerada, porque o mercado de automveis pega uma curva ascendente por dez anos, depois ele vem em uma curva descendente, ele d aquele pique. E o que faz, hoje, o mercado acelerar a competitividade de preo e modelos diferentes no mercado. Ento, tem crescido muito, tem os seus pontos fortes e os seus pontos fracos, as ameaas das outras montadoras que esto chegando no Brasil. Ento, essas ameaas fazem com que a empresa tenha que reduzir os seus custos internos para poder ter uma competitividade melhor no mercado. .. a diversificao de mercado muito grande, as empresas cada vez lanando modelos mais novos DESAFIOS COMPETITIVOS NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA (1) ... a competitividade muito alta ...do desenvolvimento do produto, isso tambm tem...? Ns comeamos com cinco anos, cada carro antigamente era lanado a cada cinco anos. Hoje, ns passamos a um ano e oito meses, no mximo dois anos j est se mudando o ciclo do carro. ...ento se voc, hoje, dormir no mercado e no lanar novos produtos a um certo tempo, o comprador l de fora, o mercado est cobrando isso. E o que est acontecendo? As outras empresas que esto vindo de fora, esto trazendo mercadoria nova, novidade. Ento, se as nossas montadoras hoje, no acordarem para isso. ...se voc tem s uma linha de produtividade que passa s um carro, se voc tem uma gama de vrios produtos, voc tem que ter quatro, cinco linhas. O que a M2 hoje faz assim: -Olha, o meu consumo interno, a minha renda interna menor do que das outras montadoras. Por qu? A mesma linha que passa cinco carros, ento, eu no teria que fazer uma linha especfica para cada carro. Ento, o que ela faz? Ela vai modularizando linha por linha, pintura tudo, para tentar chegar a um custo interno, para poder baratear o prprio carro, para ter uma competitividade no mercado fora. Com o mercado aquecido todas as montadoras esto desenvolvendo novos produtos. (5) (1) Temas A entrada de novas montadoras no mercado brasileiro pressiona a empresa para reduo de custos Diversificao no mercado de automveis pressiona o aumento do nmero de lanamentos de novos veculos. Antes um carro era lanado a cada 5 anos, hoje so de 1 ano e 8 meses a 2 anos para mudana do ciclo do carro. Empresas de fora esto trazendo novidade para o mercado local Nossa empresa utiliza a modularizao das linhas de montagem para fabricar diferentes modelos com uma linha s.

(2)

(3)

(4)

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CONSEQUNCIAS DA COMPETITIVIDADE DO SETOR AUTOMOBILSTICO PARA O SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS (2, 3, 4)

ele comea a focar o qu? Diminuio dos custos do projeto. Ou seja, ele pega um projeto que muito alto e comea a baixar o projeto. H reao em cadeia competitividade. Tanto que o que a gente faz quando procura parceria de estampo? que ele tambm consiga abaixar os custos internos dele, os custos de transformao dele, para que ele possa ser competitivo. Ento, esse lucro que aumentou ento, ele pode ser atribudo a essa forma nova de gesto da cadeia de suprimentos? (Sim.) Quer dizer, isso se d ao sacrifcio dos fornecedores, de certa forma? Tambm. (Tambm? E o que mais, ento?) Fora o sacrifcio interno, dentro da fbrica. Voc pega o budget, por exemplo, construtivo interno de uma fbrica, por exemplo, cada ano ele vai abaixando. Voc tem hoje, US$ 1 milho para o budget das prensas. Ento, se naquele ano voc tem um budget, vai s fechando esse [palavra inaudvel] para voc, j passa para US$ 800 mil, em vez de US$ 1 milho. No outro ano consecutivo voc vai apertando, at ele chegar em um ponto de equilbrio, que d para voc ter entre manuteno, que AM e a PM, que a manuteno autnoma mais a preventiva e o ponto de equilbrio. Com o prazo curto, hoje, porque a gente tem, hoje, 18 meses na construo do estampo e antigamente a gente tinha em torno de 60 meses. De 60 meses ns passamos para 18 meses, ou seja, praticamente quase dois anos de desenvolvimento, sendo que os outros quatro meses, outros seis meses para completar os dois anos j entrega de ferramental, incio de produo e tudo mais. Ento, o que aconteceu? A gente comeou a fazer os parceiros.

(6) (7)

Nossa empresa foca na diminuio dos custos do projeto de novos produtos Ns procuramos parceiros que consigam reduzir os custos internos, de transformao, para que ele possa ser competitivo O budget construtivo da empresa automobilstica est abaixando a cada ano Hoje so 18 meses para construir os estampos. Antes tnhamos 60 meses. Por isso a necessidade de parceiros.

(8)

(9)

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO FAZER X COMPRAR (6,7,8)

a GM tinha uma ferramentaria interna, que era uma das maiores at da Amrica Latina. E a M2 o que fez? Nessa poca em que ela fez essa fuso, ns lanamos o Idea e lanamos o Dobl. E nessa poca que lanamos o Idea e o Dobl a M4 pegou 75% do ferramental para ser feito dentro de casa. Como desenvolvimento de produto at que no atrapalhou muito, porque a M2 nessa parte no passou para a M4, ela conteve essa parte de desenvolvimento de produto, porque acaba sendo uma coisa muito sigilosa. E como ainda a parceria estava s em aes, ainda no estava no desenvolvimento de produto, a M2 no quis revelar alguns projetos para a M4. Mas em matria de ferramenta afetou muito, porque os fornecedores do Brasil, nessa poca, tanto do Brasil quanto de fora, no pegaram quase que servio nenhum. Porque a M4, como era parceria, tinha ferramentaria interna, estava ociosa, fechou um acordo com a M2 e levou tudo. Ento, o mercado para os fornecedores diminuiu? (Na poca da fuso sim.) Na poca da fuso sim? Que a estrutura da M4 absorveu uma boa parte do ferramental? Absorveu quase tudo. A tendncia hoje, de terceirizao, tanto de molde, de estampo e produo, hoje em dia, na concepo de montadora passar para terceiros. (E por qu?) Porque no o core business, hoje, de uma montadora, estampar, cortar chapa, fazer estampo e produo. O que as montadoras querem fazer hoje? Elas querem fazer o que o mercado asitico faz. Eu entrego estampagem para as empresas que so especficas para estampagem e estampo, para quem especfico em estampagem, possui estampo. Entrego, o cara me entrega o produto pronto, acabado e eu s ponho na linha de... Porque hoje voc fazer isso interno, voc tem que ter uma rea muito grande, o nmero de pessoas muito alto, voc tem que partir desde a engenharia, desde a modelao, desde a fundio. Ento, o que acontece? O core business, hoje, das montadoras, montar carro. de 1998 para c ns comeamos a terceirizar tudo no Brasil, nada fora. Porque o nmero de pessoas muito grande. Hoje, por exemplo, como acompanhamento de estampos, antigamente a gente tinha aqui dentro duzentas pessoas. Hoje eu tenho 12 pessoas acompanhando. Vale pena terceirizar. Porque o custo de acompanhamento, hoje, de um projeto, eu colocando pessoas no fornecedor, viagem, mesmo que seja internacional, despesas auxiliares e tal, representa 1% do valor de um projeto.

(10) Houve um projeto em que as

ferramentarias no levaram nenhum servio, porque outra montadora, que era parceira, absorveu todo o trabalho para sua ferramentaria interna

(11) Ferramentaria no o core business da

montadora. O core business da montadora montar carro.

(12) Antes nos tnhamos 200 pessoas

acompanhando estampos. Hoje temos 12 pessoas.

(13) O custo de acompanhamento dos

projetos junto aos fornecedores de 1% do custo do projeto.

162

No passado no, no passado se via somente assim, o menor custo de um fornecedor para se entregar um molde

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO COMPRAR DE QUEM E POR QUE (9)

A gente procura j um fornecedor que tenha uma unidade, j tem galpo adequado, com os equipamentos prximos do que a gente precisa instalado, porque ele j no tem mais o custo de transformao alto. O custo de transformao vai ser baixo, eu vou pagar s o custo de transformao, matria-prima e custo de transformao, maquinrio e depreciao do maquinrio no e mais o custo baixo de transformao. Se eu entrego para ele a chapa j, por exemplo, uma pea estampada, se eu consigo entregar para ele a chapa que vai por trabalho, o custo de transformao mais baixo do que se eu comprar dele a chapa tambm. Ento, feita uma pesquisa de mercado de cada produto que a gente pe em cada fornecedor. No, a molde e estampo o que acontece? A gente olha e j vem mais o preo... Porque molde e estampo o que acontece? Cada fornecedor que voc leva um molde e estampo, ele faz um oramento para voc, baseado em cima do mercado, s que tem uns que gostam de extrapolar isso. Ento, voc pega hoje um fornecedor por fornecedor, voc chega a ter at 40% de diferena de um oramento para outro fornecedor. Mas a mesma coisa, a mesma modalidade que a gente faz hoje com produto estampado, fornecedor que entrega pea estampada, a gente faz com o fornecedor. A gente vai crescendo junto com eles, at tornar um parceiro. (A capacitao dele. Entendi.) No, e hoje voc tem que ter esse parceiro. Se voc no tem essa relao montadora, com o seu fornecedor como parceiro, muito complicado. Preo e o segundo deles tempo. Quando voc chega em um fornecedor, se voc no tiver como parceiro, o tempo dele para construo j est todo absorvido por outra montadora. Ele no tem um espao dentro do produtivo dele. Foi isso que eu comentei antes, para voc fazer, hoje, o que a gente tem buscado no mercado no um fornecedor de ferramenta e sim um parceiro , o cara chama o pessoal da M2, fala: -Isso aqui no pode ser assim, tem que ser assim. Vamos tentar mudar o produto. Ele redesenha o produto para a gente novamente, a gente traz interno e a gente faz as mudanas. Quando assim, no muito brusca, sem passar pela engenharia de produto, se so muitas mudanas bruscas, a gente passa para a engenharia de produto para elas serem mudadas. E tem surgido muitas novidades nesse meio entre fornecedor e cliente, bastante interessante. , desde que ele tenha uma equipe boa de engenharia, com um software adequado para poder alterar, a gente tem feito essa capacitao dos fornecedores. tem surgido muita coisa com essa potencializao do fornecedor, para o desenvolvimento tanto de peas, quanto o produto, hoje, para a gente na fbrica. Hoje, quem mexe com projeto de estampagem est desenvolvendo mais, est comprando novos softwares no mercado, est colocando mais gente na rea de projetos. Voc consegue aumentar o nmero, dividindo operaes por funcionrio. O cara tinha antigamente cinco funcionrios dentro da rea de projetos, que faziam os projetinhos das ferramentas. Hoje costuma ter dez pessoas e cada pessoa daquela ali faz uma operao. Ento, quer dizer, antigamente voc tinha uma pessoa que fazia todas as operaes do processo. Agora no, hoje voc tem cada uma que faz uma operao do processo e tem um revisor para todas elas. , o cara tem uma prensa de 650 toneladas, eu jamais posso entregar para ele um estampo de mil. Hoje a gente classifica o fornecedor de que forma? A rea que ele tem para trabalhar, a organizao dele. Ento, a gente pega assim, os pontos fortes e os pontos fracos do fornecedor. Os pontos fortes dele: ele tem uma boa engenharia? Ento, beleza, ele tem j um conceitual com a M2, na planilha da M2. Ele tem uma boa estrutura de usinagem? Ok. Ele tem uma boa rea de bancada e uma boa rea de prensa? Ento, se ele tem, vamos supor, esses itens, quatro itens fortes, eu vou pegar esses quatro itens fortes e vou classificar com esse fornecedor, falar: -Esse fornecedor ns podemos potencializlo para porta, paralama, cap e teto.

(14) No passado se considerava o menor

custo. Hoje, no. O fornecedor que tem uma estrutura adequada.

(15) As diferenas entre os oramentos dos

fornecedores chegam a 40%

(16) Hoje o fornecedor tem que ser parceiro. (17) Parceria significa o fornecedor
disponibilizar sua capacidade para atender a automobilstica nos momentos de overload.

(18) O fornecedor pode propor melhorias no

processo idealizado pela montadora.Tem surgido muitas novidades nesse meio entre fornecedor e cliente.

(19) Fornecedor avaliado pela sua

capacidade instalada, pelo tamanho das ferramentas que capaz de produzir e pela organizao.

(20) Ns potencializamos o fornecedor de

acordo com as caractersticas de cada empresa e orientamos o investimento necessrio para ele se tornar um parceiro de negcios com nossa montadora

163

COMO SE D A RELAO COM AS EMPRESAS DE DESTAQUE (10,11,12,13)

Se um outro fornecedor, que eu for potencializ-lo, no tiver esses trs itens aqui, que for forte em dois e fraco em dois, eu j vou dar peas para ele no to peas relacionadas complexidade, peas que referem a um processo mais especfico do carro, que seriam as partes mveis, para esse fornecedor. Eu dou as partes internas para ele. E a gente, na medida do possvel, fala para aquele cara: -Olha, para voc chegar a ser um fornecedor, um parceiro forte com a M2, voc tem que potencializar a sua fbrica. O que est faltando para a sua fbrica hoje? Por exemplo, uma sala metrolgica. A sua sala pequena, tem que ser maior. Futuramente voc compra uma sala, uma mesa maior de controle. Passa uns anos o cara compra, quer dizer, eu posso colocar para aquele cara um produto maior, porque ele j me oferece uma qualidade melhor. Hoje ns temos, no Brasil ns temos a F1, que ao longo dos anos, para voc ter ideia, quando a F1 comeou a trabalhar com a gente ela no tinha qualidade, no tinha preo, no tinha prensa. E, hoje, comprou maquinrio, est comprando prensa, desenvolveu o galpo, a rea de engenharia deles era muito fraca, hoje muito forte. A F2 outro parceiro tambm. E a F4. Mas existe uma atividade muito forte de gerenciamento?De gerenciamento sim, de acompanhamento. Nesse acompanhamento o que a gente faz? A gente faz o acompanhamento desde a fase do projeto, vai para a modelao, liberao de modelo de isopor, depois fundio, depois as usinagens em 2D. J na usinagem 3D a gente j comea a ter uma outra equipe acompanhando 100% o andamento. , eu me preocupo mais com a qualidade. Mas, em competitividade de fornecedor, a gente olha tudo, se o cara tem uma sala metrolgica, se ele tem prensa para poder ajustar o ferramental, entregar o ferramental de uma boa qualidade. Se ele no tem, o que a gente faz? -Olha, vamos comear a te dar alguns produtos menores, voc vai fazendo e voc vai se potencializando. Na medida em que voc for se potencializando, eu vou te dando mais produtos para voc poder crescer. Quando voc faz um parceiro, voc comea a fazer alguns parceiros, igual as montadoras tm procurado, hoje, eu vejo isso, a gente est fazendo isso, o que acontece? Voc tem pessoas que esto com responsabilidade, entregaram o seu processo, so interessadas. A gente traz eles aqui para mostrar o nosso processo aqui dentro, para ter uma boa viso de como construir os moldes. Ento, voc cria um parceiro, liga para o cara e fala: -Eu preciso que voc faa isso para mim. O cara nem faz: -Legal, depois eu te mando um oramento. Ele j pega e faz. Por qu? um parceiro. At voc negociar isso com compras, mandar oramento, negociar com outro, voc perde tempo muito rpido. Ento, a gente est tentando encurtar esses caminhos. O processo para se fazer isso, ela prefere pegar os parceiros, potencializar os parceiros dela e desenvolver essa parceria e falar com o cara: -Olha, voc vai ter sempre produto M2, desde que voc me traga com tempo, qualidade e competitividade nos preos. Porque com o parceiro voc consegue fazer um treinamento com o pessoal, o crescimento do pessoal interno, comea a mostrar as exigncias que voc tem no projeto que tem que ser respeitado, o que as montadoras esperam. E mais uma coisa, esse pessoal passa a entender como se fosse pertencer ao processo das montadoras. Porque quando voc vai conversar com o pessoal, o pessoal j sabe: -No, para a M2 no pode ser assim, para a M4 no pode ser assim, esse projeto tem que ser assim. (J ficam familiarizados?) J fica familiarizado e muito mais fcil voc trabalhar. Antigamente a gente passava para a ferramentaria e os caras construam o estampo de acordo com o que era determinado. Se mais para frente dava algum problema no produto, defeito, o cara simplesmente falava assim: -Olha, hoje a gente no vai pular nisso porque est construdo conforme o projeto. Ento, o cara se isentava daquela culpa de a pea no estar boa, de o produto no estar bom Que a gente torna a falar na parceria, no companheirismo. Hoje, quando voc faz isso, o camarada comea a desenvolver um projeto, apesar de que mudou muito, hoje tudo eletrnico, tem simulao de vrias formas, o cara v que aquele projeto que foi pedido, aquela pea, da forma que est se criando ela vai ter algumas complicaes internas na montagem. Hoje essa dependncia mtua, no passado no era no, hoje ela . (Hoje vocs ento, admitem que existe essa participao recproca?) Sim, existe.

(21) Existe um acompanhamento sobre o

desenvolvimento do fornecedor.

(22) O desenvolvimento do fornecedor

ocorre pela oferta de novos negcios como moeda de troca pelo bom resultado gerado nos negcios anteriores com a montadora.

(23) O fornecedor assume compromissos de

investimentos e ampliao da capacidade instalada para continuar atendendo a automobilstica.

(24) A montadora valoriza a capacidade de

pronto atendimento, suprimindo at mesmo as fases de negociao, por conta da relao de parceria que desenvolve com o fornecedor.

(25) A parceria gera ao fornecedor a

expectativa de que a Automobilstica manter a ocupao de sua capacidade instalada.

(26) A automobilstica trata o fornecedor

como se fosse pertencer ao processo das montadoras.

(27) A automobilstica envolve o

fornecedor nos seus processos, conferindo-lhe participao e transferindo-lhe responsabilidade.

(28) H uma dependncia mtua entre

fornecedor e automobilstica.

(29) No processo comercial, as montadoras

impem suas condies.

(30) O ganho do fornecedor est no

aumento da eficincia dos materiais e processos construtivos, em relao ao escopo tcnico definido pela automobilstica.

(31) A automobilstica no arrocha o

fornecedor ao mximo porque ele vai trabalhar com risco.

(32) A automobilstica detalha todos os

custos internos de cada fornecedor

(33) A automobilstica usa as planilhas dos

custos internos de seus fornecedores para negociar e questionar as disparidades de preos de cada etapa do

164

Hoje a gente deixaria assim, 70% de liberdade para ele, a gente s ficaria com 30%, somente para algumas observaes e validao. (E a responsabilidade tambm acaba...?) Acaba sendo dele. (Sendo dele tambm?) . grau de liberdade entre as partes em um processo comercial na definio dos prazos, formao de preos, abertura de detalhamento de custos, essa parte? Bom, essa parte um pouco mais fechada, essa parte a M2, as montadoras no gostam muito de deixar a cargo do fornecedor. Normalmente as montadoras chegam e impem, falam: -Olha, eu tenho um produto, esse produto para mim tem que sair a tanto. Voc tem que fazer isso, isso e isso. se o cara quiser falar comigo: -Reinaldo, olha, voc est gastando 300 toneladas para fazer essa ferramenta. Essa ferramenta d para fazer com 200 toneladas. Ele pode fazer com 200 toneladas, ele pode mexer. Se ele falar para mim: -Voc est usando um GG70L aqui no cruzador e voc poderia estar usando um GG50 S que a gente faz, assegurar a margem da montadora, mas tambm faz aquela situao: a gente no aperta o fornecedor ao mximo, porque ele vai trabalhar com o risco. Porque o que no pode fazer o seguinte: voc falar para ele: -Olha, voc me fez um oramento, que ficou em alguns milhes, mas est fora do meu oramento, eu no consigo chegar nesse oramento. O fornecedor apertar um pouquinho, chegar na margem de risco para ele, trabalhar na margem de risco e no meio do projeto ele falar assim: -Olha, no d mais para fazer a margem da construo de estampo. E abortar o projeto no meio do caminho. uma situao complicada. Ento, a M2 faz o qu? Ela desmembra todos os custos internos de cada fornecedor. Ela tem uma planilha de custos internos de cada fornecedor. Que onde ela me fala assim, eu posso falar para o fornecedor: -Olha, o seu custo interno de um projeto est mais caro do que eu pegar um projeto l de fora, de uma empresa l de fora. Ento, o que a gente faz? aquela parceria que a gente faz a potencializao do fornecedor. prefervel voc fechar a sua modelao e potencializar o seu cara l fora, porque fica mais barato. (E replicar a mesma relao com o fornecedor?) Exatamente. Por que a gente no constri estampo hoje, aqui dentro da M2? Por causa disso, porque o custo interno maior do que eu comprar l fora. parte tcnica no pode interferir na parte contratual, caso haja uma intercorrncia? No, s vezes, acaba interferindo sim. Porque s vezes entre alguma modificao, que s vezes o comprador no entende os valores e a gente tem que entrar no meio. Mostra as planilhas para ele, que realmente tem que ser um valor diferenciado do que ele est querendo. Sim. aquele negcio, quando a gente faz a parceria, a gente fala com alguns fornecedores: -Voc um parceiro M2, no significa que voc vai trabalhar s com a M2. Voc pode trabalhar com as outras montadoras, no tem problema nenhum, mas voc ponha as pessoas dedicadas no processo da M2. Nesse ponto a gente cobra. No significa garantia de fornecimento?No, a garantia de fornecimento o seguinte: se ele cumprir os prazos, qualidade e estiver atendendo, a M2 busca parceria e fala com ele: -Olha, se voc continuar nesse nvel, voc sempre vai ter produto. (Mas isso no plano apenas do negocial, no existe um compromisso?) No, no existe um compromisso. O que a M2 est fazendo agora o seguinte: est desenvolvendo a parceria j em algumas reas, por exemplo, de montagem, de peas de montagem. E agora vamos desenvolver a parceria na rea de estampagem. Ns vamos pegar um parceiro forte, esse parceiro vai fechar uma tabela de preo, tabela de custo interno e a M2 vai falar: -Voc o parceiro M2 construo. Voc vai pegar esses tipos de peas que vo ser feitas. Desse tipo de peas que voc est pegando para ser feito, voc sempre vai t-las na M2, todos os modelos de carros que foram lanados voc vai pegar isso. Ento, seria um fornecedor qualificado, aprovado, fixo M2, um parceiro M2.

processo de construo.

(34) A automobilstica no constri

estampos internamente porque o custo interno maior do que o de seus fornecedores.

165

MONTADORA M3
Cdigos Entrevistas Temas

na indstria automobilstica, na rea tem, talvez, seus primeiros

60 ou 70 anos sem ter grandes mudanas

(1) Setor automobilstico baseado nas suas

primeiras sete dcadas, em glrias que viraram passado

ela comea no processo de mudana mais intensiva, h trs

dcadas, mais agressiva na dcada passada

(2) Setor automobilstico no se preparou para

a mudana de percepo do consumidor

tem realidades que chocam, hoje, no setor automotivo, que um

setor baseado nas suas primeiras sete dcadas, cheio de glrias que viraram passado

(3) Setor automobilstico no se preparou para

a capacidade dos outros de fazerem as mesmas coisas.

Dessas vivncias de glrias, ele talvez no estivesse preparado

para uma mudana to grande de percepo do consumidor, mais do que isto, da capacidade dos outros fazerem as mesmas coisas

(4) O consumidor mudou sua forma de

valorizar

E essa transformao se deu pelo qu? mudana de perfil do

consumidor.

(5) O conhecimento mudou. Hoje pode ser

obtido. Aquilo que era know-how que alguns tinham, hoje est disseminado.

O consumidor mudou por uma nova estrutura econmica e social, por uma matriz energtica diferenciada. indstria automotiva? Os preos passaram a ser decrescentes, e o consumidor mudou a sua forma de valorizar.

(6) O nmero de players menor do que foi no

passado.

Fora a questo tecnolgica ou energtica, o que mais afetou a E por que ele mudou? O eixo da capacidade de industrializao
DESAFIOS COMPETITIVOS NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA foi totalmente alterado. Com a saturao, hoje, automotiva, tanto no hemisfrio Norte, do lado americano e do lado europeu, voc j tem propores de, em alguns pases, um veculo por habitante. Alguns lugares, j chegando a 1.2, 1.3 por habitante. Sem falar das consequncias do trnsito nas grandes cidades. Ou seja, esses mercados esto saturados.

(7) No h coordenao do mercado nas

atividades produtivas para lanamento de novos veculos. A base de fornecedores sobrecarregada e tem que conviver com perodos cclicos de overload seguidos de ociosidade.

A indstria vive somente da reposio. Voc obrigado a retirar

e repor. Isso te d sempre um limite. O mercado sempre vai ser do mesmo tamanho.

Para expanso, o que a indstria automotiva j fez? No final dos

anos 1950, 1960, 1970, a indstria automotiva no tinha saturao, mas j tinha atingido os seus mercados internos, comeou no processo de exportao, da Europa para o mundo, dos Estados Unidos para o mundo. (1)

Os anos 1970, com a crise oriunda primeira crise do petrleo, j

comeou a MUDar. Ns j vimos a insero da indstria automobilstica japonesa, que comeou a suprir o seu mercado e ser um modelo exportador.

A indstria japonesa foi modelo predominante nos anos 1980,

1990, como revoluo,

Quando a gente chega nessa dcada, o que acontece na indstria

automotiva? Os mercados, ainda de demanda, que so os pases em potencial desenvolvimento: China, ndia, Brasil, Rssia.

Junto com isso, um novo cenrio de moeda mundial, onde

ningum quer importar, todo mundo quer fazer local, ou quer, se possvel, exportar.

S que o conhecimento tambm MUDou. Conhecimento, hoje,

pode ser obtido. Aquilo que era o know-how que alguns tinham, hoje, ele est disseminado.

. S que tudo isso est passando por uma transformao muito

grande, o nmero de players menor do que foi no passado, est MUDando a origem do detentor de capital desses players. Alguns dizem que j fizeram a consolidao necessria, alguns dizem que ainda tem mais consolidao pela frente.

E o setor automotivo, a gente brinca e diz o seguinte: -Ele um

bando de invejosos. Quando algum vai MUDar um veculo, lanar um veculo, todo mundo vai fazer o mesmo com a sua linha. Para isso, os japoneses so mais inteligentes. Pega aqui, as duas japonesas mais fortes no Brasil. Um ano, a Toyota que MUDa a linha, depois a Honda que MUDa a linha. E assim eles fazem no Japo. E como fazemos ns no mundo ocidental? Se o meu concorrente vai MUDar, MUDa todo mundo junto. Sobrecarrega a base. Exatamente, voc sobrecarrega a base.

166

[A nova estrutura econmica e social e a matriz energtica

diferenciada,...] impacta em todo o modelo que voc pensar, e vai impactar mais no futuro, ainda.

(8)

... a operao da indstria automotiva, na busca de custos, foi

MUDando. E, quem tinha modelos totalmente insourcing, ela foi dando maior papel para a sua cadeia de fornecedores (9)

A operao da indstria automobilstica, na busca de custos, foi mudando, e quem tinha modelos totalmente insourcing, foi dando maior papel para a cadeia de fornecedores. A transferncia de papel para a base de fornecedores torna design, especificao tcnica, tudo muito parecido, o que mata a identidade dos produtos O desenvolvimento da indstria automobilstica em pases como Brasil, China, Russia, se d pela maturidade dos mercados tradicionais, pelo potencial de demanda nos novos mercados, e pela necessidade de um mercado de reposio para a indstria local. O veculo passou a ser uma commodity de comparao.

Quando voc d papel para a cadeia de fornecedores, voc j

pega alguns players do mercado, onde ele, hoje, somente um para 100 mil. Quem desenvolve o fornecedor, quem supre o fornecedor. CONSEQUNCIAS DA COMPETITIVIDADE DO SETOR AUTOMOBILSTICO PARA O SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS (10)

No h grandes diferenciais, porque as solues tcnicas no so

dadas mais por uma empresa individualmente. Elas so dadas pelo conceito da base do fornecedor, ou pela base de desenvolvimento que, hoje, comprada

E, dificilmente, voc vai comprar o desenvolvimento de um

grande escritrio de engenharia que d uma soluo especfica para o cliente A, outra para o cliente B, outra para o cliente C. O que ele vai partir do seguinte, de um conhecimento bsico e uma adaptao necessidade de cada cliente. S que, na essncia, tudo igual. Por isso que o design est muito parecido, as especificaes tcnicas so muito parecidas. E, com isso, voc est matando a identidade

(11)

Essa MUDana de setor automotivo levou MUDana na cadeia de fornecimento. Primeiro, eles levaram o fornecedor a ser mais importante, ele desenvolver, ele responder pelo fornecimento de sistemas. E essa questo da primeira fase, de tentar se produzir em um pas e atender aos outros, esse modelo era interessante. Voc tinha uma montadora centralizada, ou que era em um pas europeu, ou que era nos Estados Unidos, e l ela comprava, l ela desenvolvia suas ferramentas e abastecia outros mercados. reposio de pelas de desgate, automaticamente, nos outros mercados, voc j comeava a exigir uma indstria local para peas de reposio

(2, 3, 4)

mercado automotivo, o automvel uma mquina, ele precisa de

acontecia naturalmente o surgimento de fonte de abastecimento.

E isso provocou a segunda fase da indstria automotiva, que era voc j comear a produzir nos locais

entra a questo dos meios de produo, das ferramentas, dos

moldes, dos dispositivos. Em um primeiro momento, ele entra na figura dos copistas. Ele copia a pea final, faz a chamada engenharia reversa e comea a desenvolver no mercado que se chama de paralelo. A, quando chega a montadora no pas, voc j comea a desenvolver em um base de fornecimento, que de partes, que de ferramenta e dispositivo, com stander para suprir uma montadora.

Quando surge essa questo de voc suprir para fornecer a uma

montadora, voc eleva a um desenvolvimento local e puxa a tcnica. Nesse momento, o custo ainda no um parmetro, porque voc est olhando muito aquele mercado. Ao momento que aquele mercado comea a ser atrativo, voc eleva dois fatores. A, voc, dentro daquele mercado, j quer produzir para atend-lo e, de fato, atender outros, e os que esto de fora comeam a ver atratividade naquele no mercado. A, o fator econmico comea a ser um importante fator de deciso

quando voc chega a um produto final, que muito embora ele se

destine ao mercado local, ele tem a caracterstica de precificao de commodity, voc passa a ter problema. Se voc trabalha com commodity, independente do seu custo de extrao, o petrleo vai ser l, cinquenta e poucos dlares o barril. Independente do seu custo de produo. A, Voc diz: -E com o automvel, a mesma coisa? Passou a ser. Junto com essa reformulao de negcio tambm, cada vez mais, o veculo passou a ser uma commodity de comparao. E, como ele passou a ser uma commodity de comparao, at porque, no mundo, voc tem sempre aqueles que querem vender para um mercado que no dele, e a, fora mais o parmetro de comparao

Ns estamos vivendo at um momento muito rico no Brasil, em

(12)

O desafio tentar chegar em um custo

167

funo disso. Em funo da nossa valorizao de moeda, olha o volume de veculos importados. Eles j so 14% do mercado. Olha o preo que eles chegam aqui. S por uma questo: Efeito moeda.

idntico ou melhor ao que voc tem no contexto de comparao global.

(13) (14)

, o desafio tentar chegar em um custo idntico e, se possvel,

melhor do que voc tem no contexto de comparao global. E a, no s o produto final, que o automvel. Para chegar a ele, voc tem toda a estrutura de custo

A comparao com o custo global no atinge s o produto final, automvel, mas toda a estrutura de custo para fabric-lo. Hoje para poder ganhar tempo em um projeto voc inicia a execuo da ferramenta sem uma soluo final de design. Desenvolvimento da ferramenta e do projeto so simultneos O setor automobilstico, pela escala brasileira, dificilmente vai sustentar um parque de ferramentarias saudvel

Porque voc executar uma ferramenta distncia...Customizado,

no ? Alm de ser customizado, no tem... Hoje, para poder ganhar tempo em um projeto, voc inicia, j, a execuo da ferramenta sem uma soluo final de design. O ideal seria, como foi h muito tempo atrs, voc tinha o frozen[?], ou seja, voc j terminava tudo e dizia: -Agora no MUDo mais nada. Voc usava mais modelao, toda a tua fase de teste, try out, voc ia com modelao, quando voc entrava na soluo final, ia para a ferramenta. Hoje, voc j faz, simultaneamente, o desenvolvimento da ferramenta e do projeto. Ento as MUDanas vo acontecendo simultaneamente.

(15) (16)

S que o setor automotivo, pela escala brasileira, dificilmente vai

conseguir sustentar um parque de ferramentaria saudvel. Eu acho que tem que ter as ferramentarias que se juntam a um todo. E tenho a impresso, como eu falei, voc tem setores que no so olhados com muita dedicao, mas so grandes demandadores de ferramenta, que so os eletrodomsticos e as embalagens. E que vai passando batido.

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO FAZER X COMPRAR (6,7,8)

E, se olharmos o ferramental como algo dentro da estrutura de custo do veculo e, talvez, no como crtica, mas como questo de entendimento, talvez, as empresas dedicadas fabricao de ferramenta no conseguem se situar dessa forma, de entender que, na verdade, ela no vende uma ferramenta. Na verdade, o que eles vendem uma coisa que integrante no custo final do veculo, de uma geladeira ou de uma televiso. Eles no se comparam assim. O grande problema que a gente tem visto ... ele compara o custo de produo dele, o capital dedicado, custo de mo de obra, hora mquina. S que esse no o drive. O drive : No final, o produto que vai ser obtido pode pagar quanto por essa ferramenta? E isso o que o setor, na minha opinio, no conseguiu entender ainda. Talvez nem tenha disponibilidade dessa informao. Como essa questo do insource? A, voc tem dois modelos diferentes de montadores. Voc tem aquele que tem o alto grau de verticalizao e tem as mais horizontais possveis. As que so horizontais, dificilmente MUDaro seu modelo de negcio. Hoje, a mais vertical do setor automotivo, das tradicionais s antigas, eu acho que nenhuma totalmente vertical. Falam, mas, no fim, tm muito insource. Das novas, talvez a PSA seja a mais horizontal, mais montadora. E mesmo a Renault tem um ndice de fabricao interno altssimo. E se voc tem, entre as fabricaes internas, se voc decide que vai ter estamparia, voc no faz estamparia sem ferramentaria. Ento voc, automaticamente, vai ser detentor de algumas ferramentas. Ento, no campo ferramentaria, o Brasil tem uma boa reputao, tm bons, mas tem uma capacidade limitada. Inclusive nos momentos de vale de mercado, o Brasil at exporta essas ferramentas de estampagem.

(17)

Empresas dedicadas fabricao de ferramenta no conseguem entender que, na verdade, elas no vendem uma ferramenta, mas algo que integrante no custo final do veculo, de uma geladeira ou de uma televiso. Eles no se comparam assim. Ferramentarias comparam seus custos de produo com o capital dedicado, com o custo de mo de obra e com hora mquina e o drive no essas mas sim quanto o produto que vai ser obtido pode pagar pela ferramenta. Na rea de ferramentaria o Brasil tem uma boa reputao, tm boas empresas mas uma capacidade limitada. Inclusive nos momentos de vale de mercado, o Brasil at exporta essas ferramentas de estampagem.

(18)

(19)

o que a indstria automotiva, hoje, tem capilaridade, ela tem

comparabilidade em qualquer lugar

(20)

, a Colmbia, hoje, na Amrica Latina, est se desenvolvendo

como polo automotivo. Ento, ela est saindo da fase do copista, j est recebendo as montadoras. Ento, nesse momento, custo, l no problema. O problema atender aquele mercado. Daqui a cinco anos, de l eles j querem atender o Equador, j querem atender o Peru. E a, comea a comparao de custo.

A indstria automobilstica tem capilaridade e comparabilidade em qualquer lugar do mundo.

E o custo, a, comea a ser, que o grande dilema no s da

indstria automotiva, mas mundialmente, como fazer a parametrizao de custo com valias diferentes? E a, talvez seja um dos grandes problemas que voc tem na base dos

168

fornecedores, inclusive de ferramenta. A valia se d no valor da moeda e nos custos de cada local. Se ns pensarmos na valia da moeda, todo mundo, no final do dia, cozinha com a mesma gua. O quilo do ao, que um importante insumo da indstria de ferramentas, o parmetro dele muito parecido no mundo inteiro. O ao est a, entre US$ 600,00 e US$ 800,00 a tonelada. Depende da liga, depende do que for. S que esses US$ 600,00, US$ 700,00, em cada economia, tem uma valia totalmente diferente. E a, ns perdemos o parmetro dos ltimos anos, que era nossa referncia. Mas o dlar o dlar. E, nos ltimos dez anos, o dlar no mais o dlar. CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO COMPRAR DE QUEM E POR QUE (9)

voc coloca o fator dos custos puramente locais: Energia eltrica,

ou qualquer outra e mo de obra. Ele passa a valer mais ou menos em funo de uma referncia cambial. Ns vivemos no Brasil uma coisa muito interessante. Ns temos uma das mos de obra mais caras do mundo e no estamos recebendo mais, mas nossa moeda est valendo mais. Quando eu vou comparar um produto aqui feito, esse produto est com preos absurdos. E, para quem est vivendo s essa economia, no MUDou nada. Para quem compra em real, para quem gasta em real, para quem vive em real, tanto faz a qualidade de qualquer moeda. Na competio global, no.

(21) No adianta nada eu poder comprar a

mquina que algum, no outro pas, tem. Eu tenho a ocupao que ele tem? E a, uma coisa que, no Brasil, ainda no muito bem trabalhada, custo de ociosidade.

(22) No Brasil avanamos bastante no controle

do custo da no qualidade.

(23) Existe uma baixa ocupao de alguns

equipamentos.

Ento, como ele olha o executado, ele comea a sofrer o qu?

Pelo parmetro de comparao. E a, o seguinte: Mas, como ele consegue fazer? Porque a especificao tcnica a mesma. Voc especifica o mesmo ao para caixaria, especifica o mesmo ao, ou qualquer outro material, para as cavidades, para as salincias da ferramenta. E a, comea a ter um monte de fatores que impedem de voc ser to competitivo como outros l fora. O primeiro deles, os meios de produo, as mquinas. As mquinas esto disponveis para todos comprarem. Todos podem comprar as mesmas mquinas. S que, em cada local que est situado o comprador, ele vai ter um custo diferenciado.

(24) A questo laboral, por mais automatizado

que seja o processo, muita alta.

(25) Os concorrentes internacionais tm mais

escala porque eles tm investimentos em tecnologia e processos.

(26) As boas ferramentarias brasileiras esto

firmadas em cima de tradio.

(27) No h um grande investimento em

engenharia de desenvolvimento de ferramentas no Brasil.

Junto com essa questo da mquina, a, vem a questo da escala.

No adianta nada eu poder comprar a mquina que algum, no outro pas, tem. Eu tenho a ocupao que ele tem? E a, uma coisa que, no Brasil, ainda no muito bem trabalhada, custo de ociosidade

(28) O custo das ferramentarias estrangeiras

menor por causa da ocupao e da capacidade.

(29) A indstria automotiva, premida por uma

nova realidade de mercado, vai buscar no o menor custo mas o menor tempo.

A, voc comea a entrar em uma coisa que o Brasil avanou

muito, mas a trancos e barrancos, que era o custo da qualidade. Quanto custa voc perder uma pea? Quanto custa voc perder um bloco para uma ferramenta? Nisso, avanamos bastante

(30) As ferramentarias nacionais de ponta no

conseguem atender porque existe um ciclo de alta tomada de ferramentas seguido por uma queda.

ainda continuamos com o custo de capital alto, continuamos com

uma baixa ocupao de alguns equipamentos.

(31) No exterior as ferramentarias italianas e

alems, por exemplo,procuram manter uma ocupao sempre. A estratgia maior deles combinar a busca da eficincia com tcnica e ocupao de mquina que d um bom preo final.

entra a questo laboral que, por mais automatizado que seja, no

segmento de ferramenta, alto ainda.

Se compararmos o que o nosso worker leva para casa, ele leva

menos do que um europeu. Se comparar o que ele custa para a empresa, ele custa, hoje, quase 50% mais que um europeu. E, na ferramenta, voc tem isso de custo

(32) Existe uma diluio dos custos entre as

ferramentarias europias. Uma complementao.

nem o material muito bem o custo da ferramenta que,

normalmente, o encomendante da ferramenta pode at comprar o material que ele no tem

(33) No Brasil a concorrncia rouba o pessoal

um do outro e no se faz investimentos em tecnologia de processo. Nada.

na ferramenta, comea a ser o que a grande diferena que os

outros que tm o custo capital menor, tm mais escala. E por que eles tm mais escala? A, tambm a grande questo, o investimento em tecnologia e processo; que, no Brasil, voc tem boas histrias de boas modelaes, de boas ferramentarias firmadas em cima de tradio. Voc no tem o grande investimento em engenharia em desenvolvimento de ferramentas.

O que, l fora, voc j tem isso melhor. Ento, a concorrncia

no igual, o custo no igual, por ocupao e capacidade. A indstria automotiva, premida por uma nova realidade de mercado, vai buscar o qu? Onde ... No o menor custo, mas tempo. A, no Brasil, comea o efeito Tostines, que ningum sabe se fresquinho porque vende mais, ou vende mais porque fresquinho.

a, aquelas de ponta que ns temos, no conseguem atender. E a,

169

voc vai para fora. Porque ele ciclo. Voc tem um ciclo que vai ter alta tomada de ferramenta, e depois voc vai ter uma queda. L fora, o que eles acabam fazendo? Se mantm principalmente as ferramentarias italianas, as alems que, mesmo sofrendo com o euro, eles procuram manter uma ocupao sempre. A estratgia maior deles a busca da eficincia. Eles tm uma combinao de tcnica e ocupao de mquina que d um bom preo final, porque o labour[?] deles penalizante. Voc consegue realizar, dependendo do que for, em algumas ferramentas, a Itlia muito boa para isso, uns 50% do tempo. Existe tambm uma espcie de competio, mas com cooperao. Existe diluio entre eles. Complementao. E aqui no. Aqui uma concorrncia que um rouba o pessoal do outro. E voc tem, na base, muitas reclamaes de empresas que, por outro lado, voc pergunta: Quanto elas investem em tecnologia de processo? Nada.

S que, do lado automotivo, voc diz o seguinte: -Algum gosta

de comprar fora? No, ningum gosta.

(34) As automobilsticas no preferem comprar

ferramentas no mercado externo, pois gerenciar distancia extremamente complexo.

Para gerenciar isso distncia, extremamente complexo.

Ento, isto muito melhor, quando voc faz e algum est do teu lado, comunicao. Ento, ningum gosta de comprar uma ferramenta na Coria, ningum gosta nem mesmo na Europa. , realmente, por questo de formulao econmica e, muitas vezes, capacidade disponvel.

(35) As razes de se comprar no exterior por

formulao econmica e por capacidade disponvel.

Nesse momento, no mercado brasileiro, se voc quiser uma

ferramenta de injeo de pea plstica de grande porte, no tem capacidade, hoje. Voc, obrigatoriamente, tem que ir para fora. Comprar ferramenta fora tambm complexo

(36) S se conhece o desempenho da ferramenta

quando ela entra em uso. So necessrios ajustes finais. A distncia torna mais difcil o processo de validao das ferramentas.

A ferramenta, voc vai conhecer a performance dela entrando em

uso. Voc precisa de ajustes finais. distncia, tudo muito mais difcil. Ou seja, tem sim, um lado que voc at pagaria um over price local, porque o custo final seria melhor. Ento, a indstria automotiva, salvo raras excees, no compara preo com preo. Ela compara total cost com total cost. E o Brasil tem perdido em relao a isto. Salvo algumas excees, ferramenta de fundio, no Brasil, competitiva, como a fundio tambm competitiva.

(37) A indstria automobilstica se dispe a

pagar um overprice local porque o custo final seria melhor.

(38) A indstria automotiva no compara preo

com preo mas custo total com custo total.

(39) As ferramentarias de destaque so

identificadas por especializao e pela capacidade de fazer ferramentas de grande porte.

Voc tem algumas ferramentarias globais que esto aqui,

integradas, funcionam relativamente bem, mas pararam. Houve alguns investimentos a, na dcada passada. Essa dcada aqui, eu no vi nenhum grande investimento em ferramentaria.

(40) O Brasil tem algumas vantagens que

precisam ser exploradas, e uma delas o fato de estar muito prxima ao local.

(41) Voc conta nos dedos os pases que

conseguem ter o custo que o Brasil poderia ter por ter uma acearia local.

por especializao. Voc pega injeo de plstico, Moldes

uma ferramentaria de primeira linha, voc tem a Modelao F3, ferramentaria de primeira linha. Voc tem, aqui na Argentina, como que chama? So ferramentarias que tm capacidade grande. Deixa eu perguntar para o Plsticos, seno, minha cabea vai ficando...

(42) O pnalti logstico impactante para o

negcios.

(43) Boas ferramentarias indicadas tem polticas

de preo firmadas. Existe flexibilidade comercial mas no rompem com sua poltica, pois ela vende um diferencial: cumpridora de prazo e todos sabem que a ferramenta entra em funcionamento.

O Brasil tem algumas vantagens que precisam ser exploradas.

Hoje, voc vai pegar um bloco de ao para desbastar e virar uma ferramenta, voc conta nos dedos os pases que conseguem ter ao custo que o Brasil poderia ter por ter uma acearia local.

esse campo precisa ser explorado, que onde a nossa vantagem

est muito prxima ao local. Porque, hoje, voc pensa o seguinte, quando voc est falando de alguns locais que tm um processo bastante avanado, mas ele tem um pnalti logstico de ficar levando os blocos para transformao de um lado para outro, e a logstica uma coisa cada vez mais cara.

O que contratado no caro. Ento, eu digo, voc tem toda

uma questo da tua posio de mercado. Ns vemos parte das ferramentarias que eu citei o nome, vou pegar a Belga, por exemplo, ela tem uma poltica de preo. Tem uma flexibilidade comercial? Tem, mas parou por a. E tem competidores? Tem. Eu sei que ela diz o seguinte: -Cliente, independente da tua vontade... Porque ela vende um diferencial. Ela diz: -Eu cumpro prazo. Voc sabe que a ferramenta entra em funcionamento.

Se um est vendendo R$ 1,00 e algum est vendendo a R$ 0,20,

ele vai comprar a R$ 0,20, mesmo sabendo que aquele cara vai quebrar. O dia que ele quebrar eu compro do outro. Quem est fazendo o jogo errado? o cliente ou o vendedor?

170

Voc evita quanto tempo? Eu volto para a praa dos pipoqueiros.

Voc consegue o decreto do municpio dizendo que, naquela praa, s pode ter seis carrinhos de pipoca, no pode ter dez. Legal. No primeiro momento, todo mundo: -Ufa. O que acontece? No pode ter naquela praa? Ele pe a 100 metros de l, faz um preo melhor e o cliente vai, no tem jeito. Essa forma de resolver mediante... As protees tcnicas so inteligentes. S que, no setor de ferramenta, no consegue se aplicar. Ento, voc tem um protecionismo muito bem feito. A Alemanha expert em protecionismo. Voc normatiza.

Ainda pensando no setor automotivo, muitas vezes, a montadora

tem que suprir a inteligncia para a confeco dos meios. E a empresa supridora da ferramenta mera fornecedora de transformao. O que, l fora, voc j tem isso melhor. Ento, a concorrncia no igual, o custo no igual, por ocupao e capacidade

(44) Muitas vezes a montadora tem que suprir a

inteligncia para a confeco dos meios. A empresa supridora da ferramenta mera fornecedora de transformao.

(45) Quando o fornecedor fornece a soluo o

poder est com ele.

Quando o fornecedor fornece a soluo, o poder est com ele. Que no o caso de ferramentarias, mas o caso de algumas que
compram ferramentaria. Se voc pegar, hoje, a ferramentaria de estampados, principalmente estampados de pele, board [palavra inaudvel] vehicle, esse, a montadora est diretamente envolvida. Ento, o que acontece? aspecto final, aparncia, se a montadora no tem uma estamparia interna, ela tem uma grande estamparia que trabalha para ela. A, vai uma Delga, vai uma Usiparts, vai diferentes grandes estamparias. E, quem negocia e compra ferramenta no o fornecedor, diretamente a montadora. A, voc pega dentro do meu segmento de estampados, pega as peas estruturais. Ento, voc vai pegar as peas do automvel de assoalho, ou vai pegar, no caso de caminhes e nibus, as long members, as longarinas. Este, o teu fornecedor te fornece soluo final, a pea estrutural. Ele encomenda a ferramenta e ele tem poder para isso. Porque so estamparias pesadas, uma Macson, uma Delga, uma Dana.

(46) Fornecedores de conjuntos finais de partes

do automvel demandam muitas ferramentas, e negociam com vrias montadoras, o que lhes d mais poder do que se fosse uma montadora sozinha.

(47) O nmero de players que ns temos e a

forma desses players pensarem destrutiva para o setor. O mercado tem que se ajustar.

COMO SE D A RELAO COM AS EMPRESAS DE DESTAQUE (10,11,12,13)

Voc tem um fornecedor que j d o painel para a montadora

pronto, com todos os medidores, com todos os chicotes, ele que encomenda todas as ferramentas envolvidas no painel. Que, alis, uma das ferramentas mais caras do veculo. Ento, o poder est com ele. Por que o poder est com ele? Porque ele no negocia de uma montadora. Se voc for pegar um Visteon, se for pegar uma Conti, ele trabalha com algumas montadoras que representam milhares de veculos. Ento, ele tem mais poder, inclusive, do que se a montadora fosse sozinha.

Quer dizer, a montadora, algumas vezes, tem coisa que ela no

tem muito poder, no.

A lgica do comprador diz o seguinte: -A mxima possibilidade

que tem, no meio do caminho, o pessoal tcnico acompanhar, ver que esto desandando, tiro de l e levo para outro lugar. Mesmo que ele tiver que pagar mais caro para o outro acertar, o que eu ganhei aqui foi bom.

quem faz esse jogo no o comprador, o vendedor que

submete. Para poder equilibrar esse mercado, o que voc tem que ter? Talvez, o que j est acontecendo, processo normal de depurao de alguns players. O nmero de players que ns temos e a forma desses players pensarem, ela destrutiva para o setor. Ento, o mercado tem que se ajustar. aquele negcio est na praa, tinha um pipoqueiro, a chegou outro. Ok, para um ele ganhava muito, chegou dois, passa a dividir o mercado, daqui a pouco, est com dez carrinhos de pipoca. Todos vo sobreviver? (No.) O que eles vo ter que fazer? Se diferenciar, estabelecer... E os prprios precisam excluir os que no esto bons. No isso? ( isso mesmo.) S que, para ele ser excludo, porque o cliente acaba excluindo, mas o cliente perverso, ento, ele destri.

171

MONTADORA M4
CONSEQUNCIAS DA COMPETITIVIDADE DO SETOR AUTOMOBILSTICO PARA O SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS (2, 3, 4) ns no estamos ligados diretamente a aspectos produtivos do veculo, diretamente. Ento, ns fornecemos o insumo. Ou seja, fornecemos as ferramentas de estampagem, moldes e injeo o segmento de ferramentaria um segmento sazonal. Na minha viso, o que impede as empresas de avanarem, de criarem uma estrutura robusta. esse custo de ociosidade pesadssimo dentro da nossa indstria.

(3) O segmento ferramenteiro sazonal, e isso

impede as empresas de avanarem e criarem uma estrutura robusta.

(4) O custo de ociosidade pesadssimo dentro

da nossa indstria.

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO FAZER X COMPRAR (6,7,8)

ns no consideramos muito verticalizada. Os processos da ferramenta, ns, por uma deficincia do mercado local, mantemos internamente. se voc olhar a parte construtiva da ferramenta, o modelo de isopor de polietileno para fundio: 100% outsourcing ns estamos muito de olho no recurso da indstria local. Porque ns percebemos que a indstria local no acompanhou o nvel tecnolgico que ns requeremos. Ento, ns gostaramos... Ns incentivamos... Isso seria uma condio muito favorvel a ns, se nossos fornecedores tivessem um nvel de tecnologia que ns temos hoje. No tm. Voc sempre tem uma anlise econmica de make or buy, para ver se aquele item mais barato internamente ou fora. Ns, s vezes, pagamos at mais caro, em determinado perodo onde voc tem um overload momentneo para algumas atividades se eu gerar um recurso interno, eu vou ter um vale em seguida e no vou poder. Vou fazer o que com a minha mo-de-obra, com o meu recurso? Ento, a gente avalia sempre isso ns no fabricamos, na nossa ferramentaria, peas de pequeno porte. ns ainda consideramos estratgica a operao de ferramentaria para peas de grande porte. Porque a nica alternativa, por exemplo, de eu fazer uma lateral externa, uma ferramenta para estampar uma lateral externa de grande porte, a nica alternativa que eu teria comprar isso no mercado externo. Ento, ficaria 100% dependente do mercado externo. A gente ainda v algum risco nessa operao. ns estamos justificando a continuidade do negcio em funo de uma carncia muito grande que ns encontramos nos nossos fornecedores. Ns estamos limitados com poucos fornecedores que tm capacidade, capability, de te oferecer um produto, um ferramental de alta qualidade em funo de uma falta no mercado de ferramentarias, de empresas, que conseguem ter o mesmo padro nosso. Eu nunca comprei uma ferramenta completa no mercado local. E as vezes que eles participaram, no ganharam a concorrncia e perderam. Na ltima, foi para Coria.

(5) (6) (7)

Mantemos uma alta verticalizao por uma questo de ineficincia do mercado local. As ferramentarias no acompanharam o nvel tecnolgico que ns requeremos. Seria favorvel para a automobilstica se os fornecedores tivessem a tecnologia que ns temos, mas eles no tm. Ns nos dispomos a pagar mais caro em determinado perodo onde se tm um overload para algumas atividades. No fabricamos internamente peas de pequeno porte. mercado externo.

(8)

(9)

(10) arriscado ficar altamente dependente do (11) Manter uma ferramentaria interna para peas
de grande porte estratgico.

(12) H poucos fornecedores capacitados para

fornecer ferramental de alta qualidade.

172

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO COMPRAR DE QUEM E POR QUE (9)

ns olhamos o fator econmico com certeza, porque ele envolve custos diretamente. Mas no condio mandatria para ns, tambm. Ns avaliamos capacidade tcnica. Se um cara tem um excelente preo, mas se no tiver capacidade tcnica e capacidade de resposta de cumprir os prazos exigidos, no leva servio s por causa de preo. o ambiente de mercado nacional sofrvel. o business de ferramentaria tem que passar por um processo de automao e de processo to grande que, para reduzir, h necessidade da mo-de-obra depende; voc depende do operador. E, a, existe o qu? Investimento em softwares que vo te prever a conformao da pea com preciso. Voc vai ter que investir em equipamentos de ultra high speedy e de preciso muito acima do que voc tem. Diminuir nvel de acabamento manual nas peas, ajustes. Enfim, o que acontece. A indstria de ferramentaria dependente, hoje, dessa mo-de-obra Quando voc compra uma ferramenta e voc paga mais caro pela ferramenta, o que voc espera receber daquele produto? Alta qualidade, que no vai te dar problema. Uma ferramenta, um insumo que voc no vai ter problema no seu veculo individual. Certo? Ento, eu sempre digo que ns, quando ns definimos o core, a partir do momento que... Qualquer ferramentaria isso: -Olha, eu vou me especializar nessa... Eu fao uma srie de atividades, mas a minha especialidade essa.

(13) A capacidade tecnolgica e o tempo so mais

determinantes que o fator econmico na deciso de compra de uma ferramenta.

(14) Ferramentaria necessita de automao no

processo para reduo da dependncia da mo de obra e aumento da qualidade e preciso nos produtos.

(15) O que se espera de uma ferramenta que ela

funcione quando estiver na linha de produo.

(16) Nas atividades de ferramentaria preciso se

especializar.

173

Apndice 3 Quadro dos Temas das Ferramentarias FERRAMENTARIA F1 Cdigos

Razes para o destaque das ferramentarias (1, 2)

Entrevistas
Qualidade dos nossos produtos e servios. O foco principal nos nossos clientes ainda a nossa qualidade nos nossos estampos, a qualidade dos servios. O nosso ps-venda bastante atuante, os negcios no iniciam no pedido, mas sim, na nossa viso, quando a ferramenta produz bastante dentro das expectativas do cliente. Se fosse classificar o nosso tipo de estampos e processos, ns somos experts em ferramentas progressivas. ns no temos uma rea de vendas. Ns no temos uma rea atuante de vendas que saia no mercado todo dia busca de trabalho. Nossos trabalhos vm at a F1 atravs de indicaes, histrico de indicaes, histrico de fornecimento, fidelizao de cliente, atravs dos fornecimentos passados. o destaque conferido F1 no permite praticar preos superiores ao que praticado pela concorrncia os nossos preos esto mais achatados, os clientes focam principalmente o preo.

Temas
(11) Qualidade dos produtos e servios a razo do destaque. (12) Os negcios ocorrem porque a ferramenta produz em conformidade com as expectativas dos clientes. (13) Empresa no tem rea comercial e recebe os trabalhos por indicaes e histrico de fornecimento.

Destaque e o aumento da disposio do cliente a pagar (3)

(14) Destaque no permite praticar preos superiores ao que praticado pela concorrncia. (15) Os preos so cada vez mais achatados e determinantes para a escolha do fornecedor.

(16) Qualidade justifica a escolha Nossa qualidade consegue fazer com que os clientes ainda estejam no pela empresa, mesmo que os mercado nacional. Mesmo com preo achatado ns ainda temos um custo preos seja superiores aos um pouco mais alto que os importados. importados. E o que suporta a qualidade a nossa tecnologia de informtica, ns investimos muito em tecnologia de informtica, nos softwares de aplicao a nossa rea de trabalho, o conhecimento de processos. Ns temos bastante conhecimento do processo de conformao. a atualizao dos nossos equipamentos de fbrica, na parte de usinagem, de metrologia, de validao dos nossos produtos, ns estamos extremamente atualizados, acompanhamos o tempo conhecimento de processos (17) Recursos que embasam o destaque so recursos tecnolgicos utilizados no processos, que so extremamente atualizados, e o conhecimento especializado em processos de conformao.

Recursos que embasam o destaque das empresas (4, 6)

Valor do Recurso (7)

O conhecimento dos processos gera o processo de fabricao da ferramenta como o mtodo de fabricao da pea, ele nos leva a um nvel (19) A diminuio ou eliminao de de qualidade do produto final e no cometer erros no momento de entrega erros fundamental para o das ferramentas. Falta uma ou outra etapa no processo que venha cumprimento de prazos de prejudicar muito o prazo final. fabricao. O parque de mquinas nos d visibilidade, de confiana, de reao, de (20) A estrutura tecnolgica prpria cuidar daquilo que voc tem que fazer com qualidade d visibilidade e confiana ao cliente (21) A estrutura tecnolgica possibilita capacidade de reao s intercorrncias durante o processo.

(18) O conhecimento de processo possibilita a eliminao de erros na fase final da entrega das ferramentas,

Raridade do Recurso (8, 9, 10) Imobilidade do Recurso (5, 11 a 14)

Um pequeno nmero de concorrentes detm esse conhecimento de processo os nossos recursos foram adquiridos com resultado do trabalho, todo o nosso caixa, todos os nossos investimentos foram feitos com base no nosso caixa e atravs de financiamentos ao longo prazo Existe aqui alguns funcionrios que detm bastante conhecimento. No caso da sada deles, ele levaria parte desses conhecimentos. Porque ns dividimos as reas aqui, muito bem divididas. Ento, ele no levaria

(22) O conhecimento em processo de conformao dominado por um pequeno nmero de concorrentes (23) O conhecimento em processo de conformao disseminado por alguns funcionrios, mas nenhum domina o processo como um todo. (24) O conhecimento em processo de conformao no transfervel,

174

como um todo, ele levaria parte do conhecimento. ns j percebemos que algumas pessoas que saram da F1 e foram para outras empresas, e ele no evoluiu bem nesse sentido

mas desenvolvido como resultado cumulativo da experincia vivida dentro da empresa.

(25) O conhecimento dinmico, esse recurso tem que se renovar todo dia, cada pea um desafio pois cada trabalho um desafio diferente. Ele no esttico. E um recurso cumulativo de experincia. E diferente. as pessoas precisam ter percepo. Ns podemos fazer uma ruela de cinco ou seis modos diferentes. Cada um tem a sua aplicao, tem que estar (26) A vantagem no est enxergando a sua aplicao. E na F1 dividimos bem para quem passar propriamente no conhecimento esse recurso, esse conhecimento. de processo mas na sua aplicabilidade. a vantagem no est propriamente no conhecimento de processo, mas na (27) Nossos concorrentes no sua aplicabilidade. entendem como nossa empresa Muitas vezes no se entende porque ns conseguimos fazer alguns consegue fazer alguns trabalhos, trabalhos, porque pegamos algum servio, ou, s vezes, o nmero de diante do volume de ferramentas ferramentas que ns pegamos. Eu tenho informaes que o pessoal no que aceitamos fazer. Ns entende o porqu, os nossos concorrentes. entendemos. (28) O volume de trabalhos que conseguimos realizar atribudo eu no sei o porqu disso, porque eles no entendem o que isso. A pela concorrncia quantidade percepo dos nossos concorrentes, que ns pegamos trabalho por causa de equipamentos que dispomos, do nosso parque de mquinas. Mas, hoje, eu posso te falar que, se ns no mas mesmo sem elas teramos o tivssemos o parque de mquinas que ns temos, ns tivssemos s um mesmo volume, pois faramos a galpo para montar as ferramentas e fizssemos todas as usinagens fora, usinagem fora. tudo fora, ns teramos o mesmo volume de trabalho. (29) O conhecimento do processo de ns entendemos, ns temos conscincia disso. Quanto disseminao do recurso conhecimento de processo ele vai at o projeto. Do projeto para frente execuo. conformao disseminado entre profissionais da rea de projeto. Fora desse setor, o conhecimento operacional ou de execuo.

Recurso e a questo organizacional (15)

esse recurso do conhecimento est vinculado ao processo organizacional e na maneira da gesto. A gente tem uma gesto bastante aberta com os funcionrios e procuramos lanar uma ideia, ter uma ideia e colocar disposio de todos para comentrios e fazer um trabalho de busca da melhor ideia de 70% no automobilstico e 30% linha branca. O cenrio o mesmo. De uma concorrncia muito grande. Hoje, a gente enxerga um cenrio grande. Os erros que ns cometamos no passado com relao a prazos, gesto dentro da fbrica, ns no podemos mais cometer. E a gente enxerga o cenrio que, se ns no formos mais produtivos, com um custo menor de fabricao, ns no vamos sobreviver

(30) O conhecimento do processo de conformao est vinculado ao processo organizacional e na maneira da gesto que aberta e compartilhada na busca da soluo das melhores prticas do processo construtivo. (31) No diferenas entre o cenrio competitivo da indstria automobilstica e da cadeia de eletrodomsticos. (32) A concorrncia muito grande e sem um custo menor de fabricao a empresa no ir sobreviver.

Gesto do Recurso e oligopsnio concentrao de clientes (16)

Recursos e a gerao de valor (17, 18)

(33) H um grande espao para um H um grande espao de maior produtividade. Hoje, no trip custo, aumento da produtividade dentro qualidade e prazo de entrega, eu diria que a F1 tem um p firme na da empresa. qualidade. Mas os outros dois no tm o p firme. A questo de prazo algo que ns temos trabalhado bastante aqui, para resolvermos isso. Creio (34) Dentre os requisitos de custo, qualidade e prazo, a empresa tem que quando ns resolvermos o problema de prazo, o de custo se vantagens em qualidade. aproxima. (35) A empresa entende que quando conseguir melhorar os problemas de prazo, o de custo se aproxima. Sim. Mas no algo assim, muito significativo. algo muito prximo ao seu target. No. Ns estamos procurando minimizar perda de erros de processo. (36) A disposio do cliente a pagar por um benefcio percebido existe mas no significativa, pois muito prximo aos targets estabelecidos.

Recursos e apropriao de valor (19, 20)

No momento do mercado atual, o nosso propsito manter as contas em (37) A eficincia em custo traduzida ordem, sem pensar na lucratividade. At porque houve um choque de pela empresa por minimizao custo muito grande e ns no estamos preocupados com a concorrncia de perdas por erros de processo. local. Ns estamos preocupados com a concorrncia internacional. Nosso (38) A empresa no busca a foco minimizar os nossos custos, para que a gente possa ser um lucratividade mas em fornecedor global. O nosso foco esse. A nossa viso a mdio e longo atendimento ao cliente, visando prazo essa. sobreviver ao processo de Nosso foco atender o cliente. Sabemos que ganhar dinheiro nos depurao do segmento que j

175

prximos trs, cinco anos, vai ser muito difcil, como j foi no passado. ocorre no mercado. Vai ser muito difcil. Ento, o nosso foco, hoje, a sobrevivncia, sem (39) A empresa foca a concorrncia pensar em ganhar dinheiro. E, para sobreviver, ns vamos estar atendendo internacional. cliente para ter o retorno do trabalho para a nossa empresa. (40) O mercado de ferramentaria de pouca atratividade e de grande O nosso mercado de ferramentaria, com certeza, o lucro que ns estamos risco. tendo hoje no deve ser maior do que qualquer outro mercado Esse mercado (de ferramentaria) de pouca atratividade e de grande risco. (41) As poucas ferramentarias que sobrarem no Brasil sero grandes e fortes.

ns temos investimentos feitos aqui na empresa. E, como ns s usamos (42) A empresa busca agregar recursos internos, ns no temos recursos externos, ns precisamos pelo produtividade qualidade j menos concluir, saudar todos esses recursos, todos os investimentos conquistada. feitos. E, como eu disse, ns acreditamos que esse cenrio vai mudar, que no futuro a gente vai ter oportunidade de ter ganhos maiores. At porque eu percebo que as ferramentarias que so mais frgeis ao mercado no vo resistir ou j no esto resistindo. Sobraro poucas no Brasil. E as que sobrarem sero grandes e fortes. o nosso forte qualidade, suportado isso. O prximo passo nosso produtividade. Dentro da ferramentaria, uma gesto objetiva.

176

FERRAMENTARIA F2 Cdigos
Razes para o destaque das ferramentarias (1, 2)

Entrevistas
nesse mercado de ferramentaria, para atender a necessidade diretamente da montadora, existem muito poucas empresas no Brasil em condio de fornecer o tipo de trabalho. deve ter uma meia dvida de empresas no Brasil que tem capacidade tcnica e fsica para poder produzir esse tipo de ferramentao pela escassez de ferramentaria desse porte no mercado. ns fornecemos ferramentas estampos. No fazemos molde de injeo, s fazemos estampos. E o carro-chefe ferramenta (2)

Temas
So poucas as empresas com condies de atender as automobilsticas no segmento de moldes e estampos. A escassez na capacidade de atendimento de natureza tcnica e fsica, por razo de complexidade e porte das ferramentas.

(3)

Destaque e o aumento da disposio do cliente a pagar (3)

(4) o destaque conferido F2 no permite praticar preos superiores ao praticado pelas concorrentes Isso acontece algumas vezes quando o mercado est saturado e existe uma necessidade muito grande da aquisio daquele produto. E, a, voc muda o lado da mesa para a negociao. A, a necessidade do nosso cliente que justifica essa varivel. Mas raro. mdia, uma concorrncia e o menor preo que leva mesmo. Por mais que a gente tente mostrar para o nosso cliente que os investimentos feitos na empresa, tudo aquilo que ns podemos oferecer ao nosso cliente, poderia ter um valor agregado maior no produto final, isso no levado em considerao. Eu acho que pode no ser explicitado. Porque muitos dos nossos clientes, s no trabalham com a gente, mesmo aqueles que tm interesse, sabendo da competncia, da capacidade tcnica e tudo mais... O fator predominante o preo. Quando o preo no atinge, realmente ns s vamos fazer se o mercado estiver saturado. o mercado est aquecido em funo dos desenvolvimentos da indstria automobilstica. Ns temos, no momento, desenvolvimentos da M4, da Toyota, da Honda, M2 alguma coisa; o nosso caso, hoje. E Ford tem muita coisa. E sobrou muito para o mercado interno. o nosso comprador, a montadora ou o sistemista, tem um caderno de encargos e ele cobra muito das ferramentarias. S que a cobrana feita at o momento que o preo no melhor do que a necessidade. (7)

O destaque da empresa no lhe permite praticar preos superiores aos da concorrncia. O aumento da disposio a pagar ocorre mais por aumento de demanda e consequente aumento do poder de negociao do que pela percepo de benefcio. O fator preo o que determina a vitria na concorrncia. Os investimentos feitos na empresa bem como os benefcios de valor agregado no so levados em contato diante de uma proposta de preo mais baixo. S ganha pedido por preo superior se o mercado estiver saturado. A demanda no segmento de moldes e estampos automobilsticos uma funo dos desenvolvimento de novos veculos. O mercado interno fica com o excedente do que encomendado primeiramente no mercado externo. As exigncias das montadoras sobre as ferramentarias so muito elevadas. Uma das maiores dificuldades das ferramentarias a fatal de mo de obra especializada. A deficincia de mo de obra suprida pela atuao direta dos proprietrios na administrao da empresa. O acompanhamento de todo o desenvolvimento das ferramentas pelos proprietrios uma das razes para a vantagem competitiva da empresa. Os proprietrios detm conhecimento tcnico sobre o processo de construo do ferramental e tm formao na rea de gesto. O embasamento tcnico e de gesto so diferenciais para a empresa. A empresa detm conhecimento especializado em processo de construo e utiliza para

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Recursos que embasam o destaque das empresas (4, 6)

Comeando pelas dificuldades que a gente tem, no daquilo que fomenta. Hoje, a grande dificuldade que eu acho que a F2 enfrenta e todas as ferramentarias mo-de-obra especializada. o que F2 faz para suprir essa deficincia? Ns temos, a, o corpo diretivo da empresa que fica in loco, full time. Ou seja, ns nos dedicados empresa, fazemos o acompanhamento de todo desenvolvimento, de toda construo e a gente consegue detectar as falhas. E a ao imediata. Se ns estivssemos alheios aos problemas de desenvolvimento e de construo ferramental, com certeza no seramos to competitivos como somos e no estaramos inseridos no mercado como estamos. uma administrao familiar: tem as falhas de toda administrao familiar; mas ainda o que est fomentando a empresa. Como os scios so administradores formados, tambm tem essa situao. A maior parte das empresas formada por ferramenteiros ou enfim. Ento, no tem um embasamento tcnico para isso. (Para a gesto?) Para a gesto. Ento, hoje, a empresa gerida por dois administradores. Tanto comercialmente como tecnicamente, industrial. Ento, talvez isso seja um dos diferencias que a F2 tem. A F2 tem alguns profissionais no seu quadro que tem uma definio de processo muito bom. Ou seja, ns oferecemos aos nossos clientes, por algumas vezes, processo produtivo da pea com alguma otimizao de

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operaes, de coisas desse tipo, tentando reduzir o custo operacional da pea, o custo final ou com economia de matria prima e tudo mais ns oferecemos um processo confivel, ns temos uma estrutura de tryout importante para o mercado. Ns temos, hoje, prensa de 1.000 toneladas com mesa de 4.200 de cumprimento. E so diferenciais que, no mercado, se tiver mais uma empresa com essa caracterstica, muito. Ns diversificamos o processo produtivo do ferramental para tentar otimizar isso de uma maneira mais ampla. oferecer para o cliente aquilo que ele realmente comprou. Que uma das caractersticas que o mercado como um todo no observa. Ele te comprou uma ferramenta para executar a pea X: ele tem que receber aquela ferramenta com qualidade e condies para produzir a pea X a F2 intransigente em alguns aspectos que so de direito. Mas aquilo que voc vendeu, voc tem que assumir. voc comprou, voc recebe. Independente de quanto isso me custe. Ento, esse seria, eu acho, que o principal ponto em que a F2 vende. alguns dos nossos clientes nos acham um pouco radicais para tratar do assunto tcnico. Ento, essa conotao de radical, de intransigncia ns temos. Mas, por qu? Porque a nica maneira que voc tem de garantir alguma coisa fazendo do jeito que voc realmente sabe e do jeito que voc acredita muitas vezes, o nosso cliente nos procura com um processo de fabricao e ns questionamos o processo. E o cliente, s vezes, no gosta desse questionamento, porque quem est do outro lado tambm um profissional. E todo profissional acha que ele o melhor. a nossa fbrica aberta ao nosso cliente e tudo aquilo que ns temos de bom ele v e o que temos de ruim, tambm ele v. Ento, a gente no oculta. Ento, o cliente fica muito tranquilo trabalhando com a F2. Tem um problema de prazo, normalmente, mas no contexto geral uma transparncia muito grande com o cliente. E isso nos ajuda bastante, tambm, no relacionamento. a F2 est frente de algumas ferramentarias na sistemtica produtiva. E isso ns entendemos, porque ns temos um processo prprio que, hoje, algumas empresas esto se adequando. M1, a M4 e outras que no conseguiam trabalhar da maneira que ns trabalhamos. Tentaram e no conseguiram. Ns j estamos com um processo que ns utilizamos h uns sete anos, mais ou menos. E no comeo foi muito difcil implementar, porque estava na cultura do ferramenteiro que tinha que ser diferente. so adequaes que a gente v do processo para otimizar usinagem inovao, ento, seria uma competncia, uma habilidade da F2, tambm, que a diferencia? Inovao um nome. Voc no pode oferecer tanta coisa teoricamente boa e chegar no final, o resultado negativo (22) (21) (17) (18)

otimizar as operaes e o custo operacional da pea final, gerando benefcios ao cliente. A empresa oferece um processo confivel aos seus clientes. A empresa tem uma estrutura para try-out considerada importante e rara no mercado. A empresa diversifica o processo produtivo visando otimiz-lo. O diferencial da empresa est em oferecer ao cliente aquilo que ele realmente comprou e essa caracterstica o mercado como um todo no observa. Quando o cliente compra uma ferramenta para executar uma determinada pea em condies e quantidades determinadas, a empresa garante o funcionamento da ferramenta nas condies acordadas. A empresa, ao se responsabilizar pelo resultado do produto / servio, nem sempre aceita o processo idealizado pelo cliente. A empresa tem uma postura tcnica intransigente para alguns clientes. A empresa transparente na gesto do processo de construo de ferramentais, o que gera confiana e favorece o relacionamento com os clientes. A empresa est frente de concorrentes e de clientes em sua sistemtica produtiva. A empresa adota inovaes no processo visando otimizao constante nos processos de usinagem e mudana na cultura na sistemtica de trabalho do ferramenteiro.

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Valor do Recurso (7)

(26) o meu cliente s no vai comprar de mim se eu no fechar no preo com ele. Porque se eu chegar no preo, ele tem preferncia em fechar comigo. Ento, eu s no vendo se eu no chegar no preo do meu cliente. E, s vezes, acontece de vender at no chegando Ele nunca vai colocar aqui por conta das preferncias, porque ele no tem nem essa condio. (Nem tem essa liberdade.) Nem tem essa liberdade. Mas se eu conseguir negociar preo, ele tem preferncia em colocar aqui. Isso sabido. tudo isso que novo, normalmente agride um pouco. At o nosso prprio cliente no concorda com algumas coisas. A gente tenta vender isso. Ns conseguimos convencer algumas empresas como, na poca, Brastemp Multibrs, a mudar a sistemtica de trabalho. Vamos supor, as cunhas que eles faziam era com placas de ao, ao, tudo. Ns colocamos na cabea deles que eles teriam que fazer aquilo com bronze grafitado que era melhor. Tem um custo operacional maior, mas agrega resultado final. Ento, compensa ele fazer melhor. Ento, o caderno de encargos da Brastemp, na poca, j comeou a incluir esse tipo de coisa. A GM comeou a fazer agora e diz que o processe dela. E quem veio aqui sabe que foi assim: que a M4 veio aqui antes. A M1 veio aqui e no consegue fazer at hoje. Falou que no d certo. E ns usamos o mesmo fornecedor que eles e d certo para ns (28)

A empresa a preferida pela sua qualidade, mas pode ser preterida se no atingir o preo estabelecido pelo cliente. Os profissionais que negociam em nome do cliente no tm liberdade para decidir por uma ferramentaria mais capacitada se os preos no seguirem os objetivos das Automobilsticas. A empresa atua ao ponto de conseguir mudanas na sistemtica de trabalho do cliente.

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Raridade do Recurso (8, 9, 10)

(29) pelo que a gente ouve, poucas empresas praticam esse tipo de poltica. Existem outras, mas so poucas E quando tem, no sabe utilizar. Esse outro fator: saber tirar o mximo da ferramenta que voc tem. a que voc consegue gerar alguma coisa diferente. a F2 tem, por hbito, ser pioneira em algumas situaes. lgico que certificao ISO 9.001 ns fomos a primeira ferramentaria certificada no Brasil, h alguns anos atrs. Depois de ns vieram outras. No sei quantas, hoje, tem, mas vieram outras. Simulador de repuxo: a primeira ferramentaria a ter o simulador de repuxo. O resto do mercado comprava (31)

O sistema de trabalho praticado pela empresa no disseminado na concorrncia. Quando concorrentes tm acesso ao sistema de trabalho da empresa e procuram copiar, no sabem utilizar. A empresa considerada pioneira em certificao de sistemas de qualidade numa ferramentaria e na obteno de softwares de simuladores de repuxo.

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Imobilidade do Recurso (5, 11 a 14)

A concorrncia vamos usar o termo concorrncia para poder imitar, teria que usar o mesmo parmetro, que o interesse em fazer isso. Quando ns recebemos funcionrios dos concorrentes, ns ouvimos as crticas do que feito de pior. Ningum diz o que eles fazem de melhor. s a crtica do que pior. Ento, eu acho que essa imitabilidade s no ocorre de uma maneira mais ampla por conta disso o multiplicador, que so os colaboradores, funcionrios, poderiam melhorar muito, mas eles no tm o interesse nisso Se voc montar uma filial e voc no tiver as pessoas-chave para poder fazer isso acontecer que existem as pessoas-chaves realmente voc no consegue Para voc fazer essa imitao ou buscar esse diferencial, tem um custo para isso. Esse custo financeiro, moral. Voc precisa mudar a cabea do grupo de trabalho, voc tem que estar firme. para implementar uma srie de modificaes foi muito trabalhoso Existe um controle, que a maior parte das ferramentarias no tem. Existe todo um trabalho por trs, sempre tentando melhorar tudo aquilo que ns vemos dos concorrentes ou que os nossos clientes solicitam, que ns visualizamos que uma melhora, ns agregamos. a persistncia que fomentou tudo isso. E, hoje, voc no consegue voltar mais. Ns no sabemos mais trabalhar diferente. hoje ela faz parte da cultura da empresa ns mudamos, j, muitas coisas da M2 e mudamos como norma. Por qu? Porque ns oferecemos alguma coisa melhor. A M2 pedia, l, extrator pneumtico Sankyo. Era um monstro, custava uma fortuna e tal. A, ns vimos que a Festo tinha um de prateleira que era muito melhor e muito mais barato. Ento, ns apresentamos para a M2 e ela aceitou que fosse colocado.

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A cultura dos funcionrios que transitam pelas empresas concorrentes a da crtica ao que no deu certo, mas no se disseminam as boas prticas, o que favoreceria todo mercado. A ferramentaria precisa de pessoas chaves para fazer as coisas acontecerem. Mesmo uma ferramentaria em situao de vantagem competitiva no consegue facilmente reproduzir os fatores de sucesso de uma unidade para sua filial. A empresa mantm controle sobre a sistemtica de melhoria constantes do processo

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Recurso e a questo organizacional (15)

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Recursos e a gerao de valor (17, 18)

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A empresa modificou a normatizao do processo construtivo das montadoras oferecendo solues melhores. Nem todas as automobilsticas so suscetveis as mudanas

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E eles so suscetveis a essas mudanas. Tem alguns que no, porque tem aquela condio da radicalidade, o cara radical. Ento, quando eu te digo que no verdade absoluta que a montadora ensina porque... Realmente, quando eles precisam de um fornecedor, eles precisam de um fornecedor que atende s necessidades Ento, voc vira um montador de ferramenta com a avaliao deles. Ento, so condies distintas. Dessa maneira sim, ns vamos dizer que eles que comandam ns fazemos projetos, desenvolvimento de novos processos, discute, constri, sugere modificaes no caderno de encargos, opes relevantes de qualidade para dar uma longevidade maior no ferramental. Enfim, so coisas que ns, F2, fazemos. Por isso que no verdade absoluta. gente tenta reduzir o preo justamente em funo desse avanamento. Hoje, sabido que os nossos preos esto sendo reduzidos pela necessidade do mercado e por aquilo que ns estamos ganhando. E ns continuamos tendo alguma margem mesmo reduzindo. Ou seja, ns estamos trabalhando para ser competitivo.

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propostas pela seu fornecedor. A montadora no apenas supre as capacidades dos fornecedores mas recebe deles tecnologia e sugestes, para melhoria da sua normatizao. De uma maneira geral, quem comanda a relao so as automobilsticas. Os preos das ferramentas esto sendo reduzidos pela necessidade do mercado e pelo que as ferramentarias esto ganhando. Por meio da otimizao e melhoria constante do processo construtivo a empresa consegue reduzir os preos a manter suas margens.

Recursos e apropriao de valor (19, 20)

Eu acho que a satisfao do cliente e o retorno financeiro esto exatamente no mesmo nvel. Porque se ele no tiver satisfao, eu no consigo ter retorno. E trabalhar para perder eu no vou. Esse um ponto que a gente no pratica. Ou seja, eu no preciso por um trabalho na fbrica para perder dinheiro: eu preciso por para ganhar. Para perder dinheiro, eu no fao nada, eu fecho a fbrica. Isso uma unidade de negcio. Ento, o retorno financeiro importantssimo, mas eu tenho que satisfazer o meu cliente para manter isso. Mas como voc tem uma projeo de ganho e essa projeo est dentro de um patamar, ns estamos sempre um pouco daquilo que o projetado, mas muito acima de alguns casos. Ento, eu acho que ela satisfatria, porque a empresa investe, tal e est crescendo. Ento, eu diria que a coisa est satisfatria. no importa, para mim, a quantidade de trabalho que eu ponho na fbrica. Eu no quero por R$ 60 milhes/ano de faturamento para ganhar 5%. Eu preciso colocar R$ 20 milhes e ganhar 20%. Ento, eu vou trabalhar muito menos e ganhar igual ao cara que vai trabalhar para caramba para ganhar a mesma coisa todas as empresas exigem que a ferramentaria tenha a prensa, tenha sistema de qualidade, tenha certificao ISO e tudo mais que tenha direito. Essa a primeira exigncia em uma concorrncia. Depois que o preo aberto, a gente percebe que as empresas que vo pegando os servios pedidos so aquelas que no tm nada dos recursos solicitados. uma questo pura e simples de preo. o mercado vai saturando nessas empresas; elas vo perdendo capacidade produtiva. E aonde acaba sobrando para ns, vamos dizer assim, tirando aquilo que realmente ns temos condio de fazer e elas no tm. E, a, ns conseguimos, vai, pegar vamos usar o termo as migalhas. Que, no final, as migalhas so melhores do que aquilo que, teoricamente, seria a compra. um pouco de, eu posso dizer assim, tcnica de trabalho esperar o mercado saturar para voc poder ter, talvez, o trabalho em uma condio financeira melhor. Hoje, melhor voc esperar do que pegar o primeiro que aparece. Essa a maior barreira que ns enfrentamos. Que , s vezes, ns sermos chamados para uma negociao porque existe interesse em fazer o trabalho com a gente. S que o preo-base, o target referenciado pelo menor preo, vamos dizer assim. Ento, a, nesse momento, esquece tudo aquilo que a empresa investiu e quanto custa, realmente, essa empresa para trabalhar. E a nica comparao que eles fazem o preo final. a gente no consegue, realmente, praticar alguns preos. Enquanto tivermos condio de estar fazendo no Brasil e o mercado esteja saturado, provavelmente a gente continue trabalhando. hoje, a poltica das montadoras uma poltica global. E o importante preo. E, hoje, o fator preo o que define o mercado. No tem outra condio. Eu no fecho um trabalho para o meu cliente se eu no tiver uma

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Satisfao do cliente e retorno financeiro esto no mesmo nvel. A empresa no trabalha sem retorno financeiro, mas precisa satisfazer o cliente para obter o retorno. Os ganhos so satisfatrios porque a empresa investe e est crescendo. A escala no prioritria, mas a margem de lucratividade sobre negcios realizados.

Vantagem Competitiva e poder de barganha (21)

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A capacidade dos fornecedores requisito mnimo feito a todas as empresas que desejam concorrer no segmento. A diferenciao d-se pelo preo. Numa concorrncia a seleo das empresas por capacidade no se d equitativamente. As melhores ferramentarias captam negcios que os seus concorrentes homologados no foram capazes de atender e negociam condies melhores. A empresa tem como estratgia aguardar a saturao do mercado para negociar em condies financeiras mais vantajosas. A poltica das empresas automobilsticas global e o importante o preo. A empresa no visualiza custo de oportunidades pois no sabe fazer outra coisa. O fato da empresa no ter passivos favorece seu poder de negociao. A empresa reinveste o ganha no negcio.

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margem mnima. Eu tenho o meu ponto de equilbrio e eu no quero nem trabalhar no ponto de equilbrio. O ponto de equilbrio zero. Ento, eu preciso de alguma coisa. E se eu fechar muito pouco acima do ponto de equilbrio, eu vou tentar melhorar. Se eu perder dinheiro, faz parte do negcio. Mas no que eu faa isso propositalmente. Tem dia que o seu cliente te deixe em um estado psicolgico to ruim, te exige tanto. investir em um outro negcio difcil, porque ns s sabemos fazer isso. O grande problema das empresas, no geral, o passivo. A F2 uma empresa que no tem passivo. Ento, um diferencial do mercado, muito grande. Ento, ela no tendo passivo, ela no est sujeita a algumas imposies. eu entro em uma concorrncia: se eu tenho margem para negociao e o meu cliente me d abertura para negociar, eu tenho o meu limite de negociao. A partir daquilo, eu no vou at hoje no aconteceu da F2 ficar sem trabalho e tambm no aconteceu de ter que vender o almoo para comprar a janta. um diferencial muito importante. atpico no mercado. E isso em funo de uma poltica que ns fazemos. O que se ganha na empresa se reverte para a empresa. uma viso empresarial boa, ruim: no sei, no importa. Mas ela importante para voc ter condio de fazer um bom negcio. O cara pegou mais barato do que o meu custo. Isso uma necessidade que ele tem de por algum dinheiro l independente de quanto ele vai pagar l frente. Ns administramos o momento de se fechar o trabalho, que estratgico. o ltimo trabalho que ns pegamos de um cliente, a, o prazo era apertado e tudo, fechamos no preo que ns queramos, apesar de ser um cliente que arrocha muito, porque ele falou: -O mercado est saturado, no tem quem possa fazer., -Mas eu fao. Ento, eu tenho que atender o prazo dele, a qualidade e tudo mais. (Tem estrutura para isso.) Mas o valor agregado melhor. Ento, eu acho que esse ponto importante: voc saber esperar para comer frio e cozidinho e no cru e quente.

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FERRAMENTARIA F3 Cdigos
Razes para o destaque das ferramentarias (1, 2)

Entrevistas
Histrico de fornecimento com qualidade. a gente tem um histrico de comprometimento, cumprimento de prazos, cumprimento da qualidade esperada pelo cliente e a gente d garantia do nosso servio. A engenharia est desenvolvendo um novo motor de caminho, a gente fornece, eles mandam um desenho para a gente e a gente fornece j diretamente a pea. E atende o que eles vo testar l, suspenso, motor, alguma coisa do motor, para depois, futuramente, venha a fazer a pea definitiva e vir fazer o molde tambm. A gente acaba tendo at uma vantagem, que a pessoa volta com a gente para fazer o molde tambm que a gente j desenvolveu tudo, o prottipo -Olha, no estou conseguindo tirar essa pea. O outro concorrente no consegue chegar no prazo o sistema completo de fundio. ( o sistema completo de fundio?) Isso. Quem compra isso tem uma mquina que j sai na pea por gravidade, que conhecido como coquilha esse processo e fundio de gravidade em coquilha. Mas a gente monta um sistema completo de fundio, j tem extrao, cavaletes, um sistema completo, j sai a pea pronta para o cliente, com cilindros hidrulicos acionados por sistema hidrulico, j vai tudo prontinho para o cliente Talvez a gente at no tenha tanto lucro de uma situao dessas, extrema, que acaba fazendo mais hora extra para atender o cliente. Mas, no montante geral, a gente acaba posicionando na mente do nosso cliente que a gente tem qualidade e tem comprometimento. E acaba ganhando em outros servios, que a gente faz mais rpido, mais tranquilamente e consegue tirar um lucro maior. o destaque conferido F3, permite que se possa praticar preos superiores ao que praticado pela concorrncia. A gente tem o apelo das estruturas, que a gente tem aqui, quantidade de funcionrios, a parte fabril. A gente tem o histrico de atendimento com qualidade, o nosso atendimento, o nosso prazo, o cumprimento da solicitao do cliente no prazo solicitado pelo cliente ou no prazo que ns falamos que conseguiramos atender. E isso, um trabalho de 18 anos que a gente vem fazendo e vem procurando dar o nosso melhor de sempre, atendendo o nosso cliente final, o nosso cliente. A gente percebe que quanto mais passa o tempo mais difcil voc diferenciar, porque tudo vai se igualando, virando commodities e tal. (Isso.) A gente percebe que a diferenciao tambm est nos detalhes. ? A gente tem alguns detalhes que a gente faz, que a gente sabe que concorrentes confiveis fazem, mas a gente que inovou nos detalhes. eu fao a ferramenta e fao um book. O book um manual tcnico de manufatura. Vai para um cliente, ele tem toda a ferramenta em mos. Consta o CD com o projeto, a composio desse projeto e do ferramental, a imagem do tridimensional do modelo, fotografias do ferramental, para o cliente ver que o ferramental est pronto, est feito, planilhas de desenvolvimento do ferramental, check-list completo daquele ferramental, cronograma, relatrios de inspeo, certificados de matrias-prima, tratamento trmico etc. A vem uma propaganda da nossa empresa, que um catlogo nosso, e vem todos os contatos tambm que a pessoa pode precisar falar com a gente e ele encontra quem ele quer ali nos contatos. Eu acho que esse atendimento exclusivo que a gente d para todo mundo que vem aqui. o cliente se sente mais confiante. A gente torna o nosso trabalho melhor visto. A gente v que o ps-venda o principal. A comunicao aberta e imediata para o cliente. tem uma parte comercial que muito focada em atender o cliente e a gente tem uma parte industrial que tambm muito focada em cumprir prazos, cumprir para atender ao cliente. A gente se destaca do setor de fundio por gravidade que tanto pode ser em areia quanto por coquilha. Atravs dessa coquilha a gente tem o know how do sistema completo de fundio, que uma mquina j, (3) (2) (1)

Temas
histrico de comprometimento, cumprimento de prazos, cumprimento da qualidade esperada pelo cliente e a gente d garantia do nosso servio.

Destaque e o aumento da disposio do cliente a pagar (3)

O destaque permite que se possa praticar preos superiores ao praticado pela concorrncia.

Recursos que embasam o destaque das empresas (4, 6)

A diferenciao est cada vez mais difcil e hoje ela est nos detalhes. A empresa investe no atendimento e no relacionamento exclusivo para se diferenciar. Para cada projeto feito um book que um manual tcnico de manufatura. A empresa prospecta novos projetos e tem metas para aumento da carteira de clientes.

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que a gente j especificou anteriormente. a gente soube que eles iam desenvolver diversos projetos no Brasil, como desenvolveram. Ento, a gente j foi prospectar eles l e conseguimos alguns desenvolvimentos com eles. Ns estamos na era da informao, qualquer informao que eu souber de mercado, sempre ser vantajoso. A gente tem meta de trs novos clientes por ano. Voc soluciona um problema que o cliente tem em curto prazo, s vezes essa soluo que voc faz, voc at tem prejuzo, mas a longo prazo voc vai ser a primeira ligao do cliente, ele vai lembrar de voc e qualquer nova oportunidade que aparecer ele vai falar: Modelao F3, liga para eles. Lgico, a gente deve ter concorrentes que tem know how em outros itens, que devem ter detalhes tambm em outros itens. Mas, com certeza, em alguns desses detalhes eles veem a raridade na nossa empresa e acaba por diferenciar A gente tem concorrentes que so maiores e que no foram mencionados pela montadora que voc perguntou. (Isso.) A gente percebe que talvez no seja o tamanho, nem o servio que voc faz, tambm muito do que o cliente vai lembrar de voc muito pela imagem, pelo seu atendimento. A gente, s vezes, fica perdido para saber o que a gente tem de bom que diferencia. Eu acho que um ramo bem complexo, mas bom a gente fazer esses estudos que a gente acaba entendendo melhor o nosso prprio negcio. A gente tem uma dependncia do fator humano sim, do fator... Do know how industrial. Esses lucros existem, mas eles so menores que antigamente Antigamente voc tinha poucos concorrentes, hoje voc tem muitos concorrentes. o lucro existe, porque seno ningum se mantm O mercado est muito preo, preo. A gente acredita que se a gente entrar nessa a, a gente no dure, porque a montadora, principalmente, ela s quer preo e preo Ns lidamos com a oscilao do mercado com planejamento de capital de giro. A gente guarda capital de giro aqui voc tem que ter um mix na sua empresa, voc tem que ter uma organizao aqui para voc mostrar para o cliente e no s mostrar para o cliente, voc tem que ter uma organizao para melhorar o seu processo produtivo no geral. Voc tem que ter um atendimento bom, tem que ter um bom relacionamento com o cliente. Tem o fato de voc tambm poder surpreender esse cliente, que a estratgia no prazo, pe um prazo um pouquinho maior, mas depois entrega antes. Voc acaba por surpreender o cliente. que ter um aperfeioamento constante do seu processo, investir tambm em diferenciao para o cliente. E reduzir custos internos E a veio a crise e a gente acabou usando recurso prprio, graas a Deus, no emprestamos nada de banco, para se segurar na crise. (Entendi.) Voc entendeu? Ento aquele vermelho da crise ainda est impactando hoje nos nossos negcios. (Entendi.) S que a empresa tinha um dinheiro guardado para investir em novas mquinas e a veio a crise, para voc entender A gente forma o nosso preo. Quando a gente no consegue atenderr, a gente fala: -No consigo chegar no seu preo. Infelizmente. a gente v que o mercado automobilstico compra mais do que esse mercado de mquinas A gente tem que satisfazer o cliente e a gente tem que buscar melhorias econmicas internamente Com certeza a gente fica um pouco na mo deles O mercado de ferramentais oscila muito. Tem meses que eu no tenho como pegar mais nada, por exemplo, que eu estou lotado, est terceirizando algumas coisas. Mas tambm tem meses que eu estou com as mquinas paradas. (17) (14) Empresa faz proviso de contingncias com recursos prprios (13) A empresa busca surpreender o cliente antecipando prazos de entrega. (10) (11) (12) (8) (9) (7) A poltica de atendimento especfica da empresa e tem mais impacto para diferenciao do que o servio em si ou o porte da empresa.

Valor do Recurso (7)

Raridade do Recurso (8, 9, 10)

Imobilidade do Recurso (5, 11 a 14) No sabemos ao certo porque somos diferenciados. Nossa vantagem est baseada no fator humano associado com o know how industrial Os lucros so menores e a concorrncia aumentou. O mercado est muito focado em preo. A empresa gerencia a oscilao do mercado com planejamento de capital de giro.

Gesto do Recurso e oligopsnio concentrao de clientes (16)

Recursos e a gerao de valor (17, 18)

Recursos e apropriao de valor (19, 20)

Vantagem Competitiva e poder de arganha (21)

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Empresa estabelece limites na negociao, nunca inferiores ao seu ponto de equilbrio A empresa se considera na mo das montadoras porque a demanda desse segmento maior, o que ocupa a capacidade instalada da empresa e aumenta o poder de negociao das montadoras. O mercado automobilstico de moldes e estampos muito sazonal.

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FERRAMENTARIA F4 Cdigos
Razes para o destaque das ferramentarias (1, 2)

Entrevistas
ns temos uma empresa completa, onde a gente comea um projeto de ferramentas, desde a parte de plano de mtodo, desenvolvimento de processo, projeto, modelao, usinagem e try out, at a finalizao da ferramenta. Que um ponto positivo para ns frente a outras empresas que hora tem projeto, hora no tem modelao, hora tem s ferramentaria. Ento, essa uma das vantagens que eu acho que a gente acaba se destacando mais no mercado. o destaque esse conjunto de ter tudo em casa, todas as atividades em casa.

Temas (1) A empresa tem um estrutura completamente hierarquizada e no depende de terceiros para fabricao de estampos.

Destaque e o aumento da disposio do cliente a pagar (3)

difcil at de se falar, porque isso depende muito da demanda do mercado. s vezes, voc tem muito servio, precisa trabalhar em hora extra, e, s vezes, os prprios clientes preferem at pagar um pouco mais para ter esse conjunto da F4, do grupo Tak, preferem at pagar um pouco mais do que para uma empresa de menor porte, de menores capacidades. Um overprice se justifica pela qualidade e o prazo de entrega que hoje est sendo primordial para as indstrias automobilsticas.

(2) O aumento da disposio a pagar est ligado ao aumento da demanda do mercado (3) O aumento da disposio a pagar est ligado qualidade superior e cumprimento de prazo de entrega.

Recursos que embasam o destaque das empresas (4, 6)

so os meios de trabalho que a gente tem, tambm. Eu entendo que esse um dos recursos importantes que ns temos aqui. Por exemplo, na parte de software para trabalhar com projeto. Ns temos todos os tipos de software que atende todas as montadoras. Na parte de ferramentaria, ns temos prensas. Vamos dizer assim, so poucas prensas, mas so prensas que atendem o mercado, so prensas grandes, com capacidade, mquinas de usinagem e, tambm, o recurso humano que o mais importante. Ns temos um pessoal bastante experiente, a maioria deles oriundo j de empresas montadoras. ns acabamos nos destacando perante o mercado, porque ns temos todas essas atividades dentro da empresa: desenvolvimento, projeto, modelao, ferramentaria, estampagem, medio. Muitas empresas tm a ferramentaria, mas no tem um projeto, por exemplo. No tem uma rea de projeto, ele compra o projeto de outras empresas. Ele no tem modelao, ele compra o modelo de outras empresas. Ele tem projeto, mas no tem desenvolvimento, no tem um departamento fazendo desenvolvimento de produto, processo, planos de mtodos, estratgias de trabalho. Ento, esse um diferencial nosso: partir da necessidade do cliente por um desenho de produto, a gente faz o desenvolvimento todo por processo at chegar a entregar a ferramenta para ele, estampando pea por peas aprovadas A nossa vantagem no mercado essa, ns temos todos os segmentos. As outras atividades todas so feitas internamente, esse o nosso ponto de destaque.

(4) So recursos que geram vantagem competitiva o conjunto de equipamentos, softwares e profissionais experientes que do empresa a possibilidade de atender as montadoras com ferramentas de grande porte, na qualidade e prazos requeridos pelos clientes. (5) O fato de ter uma estrutura para manter todas as atividades que envolvem a construo de ferramentas dentro da empresa ( desenvolvimento, projeto, modelao, ferramentaria, estampagem, medio) um recurso que gera vantagem competitiva.

Valor do Recurso (7)

ele valioso porque ns podemos fazer das duas formas os trabalhos. Ou voc faz o trabalho vendendo o ferramental inteiro ou eu fao vendendo por parte, tambm. Ento, eventualmente, a demanda do mercado est sendo mais projeto, a ferramentaria est num pico baixo, ento eu vendo s o projeto, s o modelo. s vezes, eu vendo s a usinagem, ento esse tambm um recurso que a gente tem. Eu tenho at injeo de plstico de peas seriadas, ento tambm ajuda. uma coisa que vai alavancando o outro dentro do processo. Eu acho que um recurso utilizado pelas empresas, sim. Pelo menos das empresas, vamos dizer do porte hoje da gente. Ento, as concorrentes do mesmo porte, maiores, so as que tm os mesmos recursos. Eu diria que ns estamos, assim, h quase um nvel como se estivesse trabalhando dentro da montadora, um setor completo dentro de uma montadora automobilstica. so quatro ou cinco, duas, trs esse um recurso para estar atendendo, realmente, as demandas A gente est com um trabalho todo interno desde processos at a finalizao do ferramental, porm, como estratgia, quando isso no ocorre, quando ns no pegamos o processo todo para continuar, a gente, por estratgia, no vou ficar demitindo o pessoal. Ento, para utilizar o pessoal, conseguir manter, conseguir manter o nvel econmico e lucrativo a gente ataca por setor.

(6) A empresa vende o seu produto final (estampo) e os servios relativos a cada etapa do processo de construo, individualmente, como estratgia de diversificao, adaptao demanda do mercado e ocupao da capacidade instalada. (7) Somente empresas do mesmo porte, que so poucas, detm esses recursos. (8) Os recursos tecnolgicos so sempre atualizados pela empresa (9) Os recursos esto disponveis a qualquer empresa, mas a imagem da empresa, construda ao longo dos anos, algo raro.

Raridade do Recurso (8, 9, 10)

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A estratgia sempre estar em contato com os clientes. No adianta voc ficar esperando, mesmo que voc esteja com a casa cheia, o nosso trabalho alm de ser sazonal, um trabalho por uma empreitada. Ele no um trabalho de produo que voc comea a produzir, fecha os olhos e voc tem que cinco anos de produo, no isso. Cada projeto dura seis, oito, dez meses, um ano, um ano e meio. Ento, a cada incio de projeto, j tem que imaginar que voc j tem um fim,j tem que ter uma estratgia para j bolar o prximo incio. No pode esperar chegar ao fim da tarefa ou no fim da empreitada para comear um novo trabalho. estar sempre se atualizando na parte tcnica informtica. Eu falo como a gente depende muito de softwares, tm muitas inovaes, mquinas novas. Ento, habilitar o pessoal para trabalhar com isso uma estratgia que a gente tem que retomar, mesmo, para estar sempre aprimorando, sempre procurando aprimorar mais o dia a dia em todos os setores. No vejo que tem um recurso que o concorrente no possa chegar. Eu acho que o mercado est aberto. Eu acho que isso da possvel com qualquer empresa. difcil uma empresa, mesmo que tenha habilidades, milhes de recursos, mas se ela no tiver uma imagem do que j fez no passado, muito difcil Imobilidade do Recurso (5, 11 a 14) ns tambm j fizemos parte dessa indstria automobilstica, trabalhando l, somos oriundos de l - pelo conhecimento e pelo conhecimento do pessoal, tambm, da empresa que se desenvolveu bastante. Eu no sei se nossa viso compartilhada, mas ela conhecida. A gente participa, realmente, principalmente a parte da gerncia, a parte da diretoria vem participando com a gente tem que participar e os funcionrios todos tm que participar porque eu acho que dentro de uma estrutura, a gente deve pensar como eu sempre pensei: se est melhorando para ele, vai melhorar para mim tambm. Ento, essa a ideia que a gente coloca para todos dentro da empresa. Recurso e a questo organizacional (15) Recursos e a gerao de valor (17, 18) Ns temos como eu disse, todo mundo participa desse processo e a cada evento ou a cada empreitada, cada trabalho que feito discutido nesse trabalho antes, durante e depois para saber onde ns acertamos, erramos e o que ns podemos melhorar no prximo trabalho. Pagar mais difcil, a gente j no est conseguindo pagar o que deve. A tendncia do mercado, vamos dizer assim, com essa globalizao, inclusive, no a gente conseguir pagar mais, mas voc tem que procurar recursos ou meio para voc conseguir dinheiro no processo. Voc vai vender uma mquina, por exemplo, o valor da mquina voc no vai conseguir ganhar mais aquela mquina. Ento, voc tem que ganhar no processo, fazer a mquina de uma forma mais fcil, mais rpida, para voc ganhar no processo e aumentar a sua lucratividade. O custo [palavra inaudvel] bastante importante, mas vale salientar que quando voc tem todo o processo ainda feito em casa, voc tem o acompanhamento total e o controle total dele. medida que eu coloco alguma coisa para ser feito fora ou algum faz o trabalho fora, ele j tem algumas restries. qualquer dvida que ocorra durante o processo, isso j no vai resolver na hora ou o seu fornecedor vai ter que vir at aqui ou voc vai ter que ir at l ou voc vai desprender um tempo em computador. Quando voc estiver em casa, esse problema ou essa dvida sanada mais rapidamente. Ento, voc estando com todos esses recursos em casa, obviamente, voc acaba ganhando tempo, que hoje primordial, praticamente, para todos os tipos de produto fabricao do produto. quanto voc coloca o produto no mercado melhor, se eu comear a terceirar vamos uma coisa para c outra para l obviamente, eu vou ter uma logstica maior do que se eu estivesse com tudo internamente Recursos e apropriao de valor (19, 20) O objetivo de voc trabalhar ganhar dinheiro, ningum trabalha porque quer, porque gosta. mas para voc ganhar dinheiro voc tem que satisfazer o cliente porque no s voc pensar em ganhar dinheiro e entregar, quevoc vai entregar duas ou trs vezes, depois voc no entrega mais. voc tem que satisfazer o cliente das duas formas: fornecendo com qualidade e com custo.E, obviamente, como eu j falei atrs, dentro do tempo necessrio que o cliente est (17) A satisfao de cliente um meio para se conseguir o fim principal que o de ganhar dinheiro. Portanto as duas coisas andam juntas. (12) A viso da empresa compartilhada dentro da organizao. (10) Os proprietrios so oriundos da indstria automobilstica e tm conhecimento tcnico e relacional que favorecem os seus negcios (11) Os recursos e as estratgias utilizadas pela empresa so conhecidas no mercado.

(13) Com a globalizao do mercado, no se consegue um overprice, mas o valor est na capacidade de se fazer com menos, atravs da otimizao do processo. (14) O fato de ter uma estrutura interna para realizao de todas as etapas do processo de construo permite empresa maior acompanhamento. (15) A vantagem da estrutura interna est na capacidade de reao s intercorrncias durante o processo, o que ocorre com freqncia em desenvolvimento de ferramentas. (16) A terceirizao do processo gera problemas e custos logsticos.

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pedindo. Vantagem Competitiva e poder de barganha (21) O objetivo sempre a gente estar reduzindo custos e prazos. Ento, tem realmente... Os clientes tem procurado essa reduo, tem esse poder de barganha, porm, com a estrutura que ns temos a gente tem um limite e, para esse limite, tem que ter tambm um certo respaldo para falar. como estratgia para a gente isso, procurar... Voc ramificar as atividades que eu j deixo de servir um conjunto,vou servir por partes, por departamento. Ento, diversificar o conjunto, vamos dizer assim. Eu falo diversificar o conjunto porque a gente j um conjunto completo de fornecimento. Ento, eu vou diversificar todas as reas, eu vou comear a vender parte por parte. O cara pode ter muito poder de barganha, mas depende da demanda. quando o mercado era menor no era to globalizado a lucratividade era maior. Hoje, a concorrncia est maior para todo mundo, ento, obviamente, quando aumenta a concorrncia, diminui os lucros. abertura do mercado global, aumento do mercado em si, aumento da produtividade que vai trazendo mais concorrentes Esse mercado, na verdade, um mercado que vem crescendo muito. Se voc pegar o volume de produo de automveis, a quantidade de automveis, marcas, modelos de automveis que voc tinha h 20 anos atrs e pegar hoje,voc vai ver que isso cresceu, assim, de uma forma at desproporcional.a cada dia que voc v, uma empresa nova, com um carro novo, um modelo novo, um sistema novo, colocam um carro menor, s vezes um carro maior, mais econmico, um ciclo de vida do carro menor para estar sempre produzindo mais (18) Os clientes tem buscado reduo constante dos preos e dos prazos e tem um poder de barganha para isso. (19) A empresa se esfora para acompanhar a tendncia de preos e prazos decrescentes mas estabelece um limite para isso. (20) A empresa minimizar o poder de barganha do cliente com a diversificao da atividades vendendo o servio em partes, ao invs da ferramenta toda. (21) O poder de barganha uma funo da demanda.

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FERRAMENTARIA F5 Cdigos
Razes para o destaque das ferramentarias (1, 2)

Entrevistas
pela qualidade dos nossos trabalhos uma das primeiras empresas a investir em mquinas de higher speed, mquinas apropriadas para ter uma melhor condio de trabalho. a gente comeou a viajar para Taiwan. Por que Taiwan? Porque era uma forma, como a gente no tinha muito recurso para comprar mquinas europias, a gente encontrou aquele mercado como um mercado, assim, com um potencial de entregar mquinas de um porte bom com custo bem menor. a gente comeou a se destacar em qualidade, com mais a mo de obra especializada, que ns temos aqui na nossa regio organizao e limpeza, o cumprimento de prazo, isso muito importante. Ento, a gente uma empresa de p no cho, com recursos prprios no precisa estar captando trabalho para pegar entrada, para gerar recursos para outras coisas no, isso tranqilo a F5 vista como, perante as montadoras, como uma empresa que se eu tiver algum trabalho, alguma pea mais qualificada, essa pea vai para a F5

TEMAS (20) empresa se diferencia pela qualidade dos trabalhos que foi alcanada devido ao pioneirismo em investimento de equipamentos de alta velocidade e preciso (21) Empresa tecnolgico globais buscou padro dos concorrentes

(22) A mo de obra especializada diferenciada e reconhecida pelos clientes (23) A empresa fez investimentos com recursos prprios (24) Empresa referenciada para trabalhos de alta complexidade

Destaque e o aumento da disposio do cliente a pagar (3)

mas a F5 est um pouquinho mais cara. No, mas essa pea complexa, vale a pena lanar para a F5. isso que eu vejo, inclusive os nossos clientes falam. Hoje, a gente est brigando com o mundo inteiro, hoje voc est brigando com o Canad, Estados Unidos, Europa, Coria, China. E a uma concorrncia meia desleal, hoje no adianta eu dizer... Vamos dizer, o pessoal da M1: -Eu vou mandar l F5, porque tem mais qualidade. Posso pagar mais caro? Mas tem a Itlia, tem Portugal, tem Canad, Estados Unidos. A voc no tem como brigar com esses caras a, porque eles tm muito mais facilidades, tem equipamentos, outra economia. Claro que tem vantagens fazer aqui Se tiver alterao, modificao, uma melhoria, um ajuste, est aqui. temos aqui, inclusive a nossa regio hoje tem uma injetora de 2.700 toneladas, que uma parceria que fizemos, para captar esses moldes grandes tambm, porque ns estvamos perdendo muito, porque no tinha uma mquina para fazer a injeo. (Esse injetor compartilhado?) compartilhado entre trs empresas, que so as maiores a que praticam esses moldes grandes ns temos uma linha de crdito, que tem alguns clientes que esto optando fazer aqui no Brasil, porque tem linhas de crditos aqui que beneficia. a nvel de China, Coria, eles tm empresas com uma estrutura muito maior que a nossa. Hoje, voc pega no Brasil a maior ferramentaria talvez no passe de 200 funcionrios. Se ns formos falar de Coria e China, tu pegas empresa com 2.000 funcionrios. Ento, eles tm uma capacidade muito maior quanto questo de prazo. sabe que as montadoras s vezes precisam a pea pronta, uma pea rpida. Para qu? Para comear a fazer os testes dela, e a que eles so geis. para ferramentas provisrias a China talvez seja mais competitiva?Seja mais competitiva que ns. Tem escala. Eles tm uma empresa com 2.000 funcionrios. Hoje, que nem eu te falei, o mximo 200 funcionrios. S que eles mandando fazer fora, eles acabam aceitando uma situao de no fazer a modificao. s vezes, eles precisam fazer essa modificao, porque o produto no ficou legal. S que devido esse problema da distncia, acaba no sendo feito essa modificao. quando feito aqui no Brasil, com certeza se tiver que fazer alteraes, vo fazer

(25) No contexto nacional h aumento da disposio a pagar para projetos mais complexos devido a confiana na empresa (26) No contexto global a maior disposio a pagar no existe (27) H vantagens de se fazer ferramentas no Brasil quando a necessidade de acompanhamento e modificao de produto crtica. (28) H vantagem na importao para ferramentas provisrias devido reduo de prazo oferecida pelas concorrentes asiticas.

Recursos que embasam o

pela questo de prazo. A F5 tinha muito respeitado, se o cliente quer... Ele (29) A Empresa tem profissionais diferenciados que so chaves sabe que ele precisa tal ms a pea, na F5 ele vai ter, porque a gente

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destaque das empresas (4, 6)

responsvel. Outra questo a questo qualidade F5 tem alguns profissionais diferenciados. (Perfeito.) Que so o qu? Esses caras chave dentro da empresa ns temos projeto diferenciado, eu tenho pessoal nas bancadas que so muito diferenciados, eu tenho pessoal a nas mquinas, operador de mquina, na programao, que o pessoal que faz a diferena. Entendeu? (Entendi.) E so pessoas o qu? Que j esto h anos na F5. o nosso cliente sabe: -Bom, mas dentro da F5 tem aquele fulano de tal que faz a diferena, tem aquele cara no projeto que faz aquela diferena. eu e meu scio, a gente saiu de dentro de ferramentaria. a gente sempre teve a viso, essa viso de trabalhar honestamente, de trabalhar certo, de no fazer o bastanto. vamos pegar menos trabalho, mas vamos entregar com qualidade. Voc tem que pegar as coisas certas. a competio que eles tm uma... Cara, dentro das montadoras, cara uma alucinao, uma guerra. Voc sabe, a concorrncia hoje...ento, um querendo lanar na frente do outro cara e isso a gera muito... vai no lanamento, demorava trs, quatro anos. Claro que o mercado mudou totalmente, s que existem os atropelos a que causam assim uma... Entendeu? uma desorganizao na cadeia toda, at chegar ao automvel final, muito grande. Porque, s vezes, colocado molde fora Temos que mudar isso, isso e isso. Ela no chega para mim: -F5 voc tem a... Agora eu tenho que fazer isso aqui. Quando que eu posso encaixar? No... Entendeu? E como que fica a organizao dentro da minha empresa? eu acabo atrasando do seguinte, do outro e assim vai. Porque no existe aquele negcio de eu chegar para o meu cliente: -No, voc quer modificao? Beleza. Agora vou ter que ver como que vai se encaixar dentro da minha empresa, aqui o meu cronograma. Eu vou poder fazer isso aqui. A disse: -No existe isso a. uma coisa que a gente no tem como lidar com a impreviso do cliente. O mercado o seguinte: oito ou oitenta. ns estvamos fazendo em mdia por funcionrio 80 horas extras. Isso foi o qu? Outubro, novembro, dezembro, janeiro; Pois agora eu estou com o meu pessoal aqui dando frias em cima de frias. Por qu? No tenho trabalho. Mas por que voc no cresce? Matrizaria no d para crescer muito, porque voc tem que ver as horas boas e as horas ruins. Ento voc imagina em uma hora dessas eu estar com 500 funcionrios. A no d. (Perfeito.) Ento voc tem que trabalhar, tem todas essas variveis. Sabe, matrizaria no um negcio que voc fabrica e voc vende para o mercado. Voc no pode estocar nada.

(30) Essa diferenciao pela equipe de profissionais reconhecida pelos clientes (31) A empresa tem um poltica de cumprimento de contrato. (32) A empresa sabe escolher o projeto certo na hora certa e no busca escala. (33) Os scios tem histrico profissional em ferramentaria. (34) A competio na indstria automobilstica acirrada e no h coordenao entre os lanamentos, o que deixa o mercado de desenvolvimento de novos veculos sazonal (35) H uma desorganizao na cadeia de desenvolvimento de novos veculos o que gera impreviso para os fornecedores. (36) Os clientes interferem no cronograma de fabricao e impem alteraes no meio do processo causando atrasos na carteira do cliente. (37) A ferramentaria no tem como controlar a impreviso do cliente. (38) A empresa no pode visar crescimento pois no tem como sustentar a estrutura ante o elevado custo de ociosidade e sazonalidade.

Raridade do Recurso (8, 9, 10)

tem as peas-chave e os nossos concorrentes tambm tm as peas-chave. Talvez a F5, pelo fato de tal, que na frente de repente tem algumas pessoas mais do que outros. Agora, esses valores, cada vez esto se achando menos no mercado, cada vez mais... Que tanto que todos esses talentos que eu tenho aqui dentro da empresa so pessoas acima de 45 anos. . Sem sombra de dvida esses talentos requerem, assim, um tratamento especial. Uma, porque eles so muito assediados Porque a gente sabe que so pessoas que aonde ele der s um estalo a, tem 500 empresas querendo eles.

(39) Os profissionais talentosos esto cada vez mais escassos e disputados no mercado (40) necessrio um tratamento especial com esses profissionais

Imobilidade do Recurso (5, 11 a 14)

a F5 foi uma das pioneiras em comear a investir pesado em mquinas de alta velocidade, alta rotao, para conseguir um acabamento mais fino. ns comeamos investir em alta velocidade em spindle de 50 mil RPM para conseguir eliminar eletroeroso, deixar o acabamento melhor, superfcie melhor. S que com isso, meus clientes vinham aqui e viam isso, acabavam indo em outros a, fazendo outras ferramentas A faz a diferena da minha pessoa, porque no adianta s equipamento. Mas tem alguns casos que o equipamento vai representar 70%.

(41) A empresa pioneira em investimento de mquinas de alta velocidade e alta rotao, o que aumentou a qualidade (acabamento) das ferramentas. (42) Os profissionais de alta qualificao tm dificuldade de transmitir seus conhecimentos e experincia aos demais colegas O investimento em equipamentos de alta tecnologia se d para diminuir a dependncia da mo de obra especializada

Ferramentaria uma coisa totalmente diferente de qualquer outra empresa (43) um segmento, assim, que talentos no est se encontrando mais, os talentos que voc tem dentro da sua empresa no est fcil voc passar... Fazer esse talento, ensinar o colega dele, est difcil. mas geralmente uma pessoa que talentosa, ela tem dificuldade de

(44) A empresa conta com recursos

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ensinar, ela tem dificuldade. o que ns temos em busca hoje na ferramentaria? Ns tentarmos se equipar de equipamentos e no depender tanto do talento humano. Que o qu? compra de software, que hoje voc tem um software a que est cada vez eliminando mais da capacidade do operador Eu acho que na nossa regio o que tem na ponta a hoje tanto aqui como nos meus concorrentes a, dois, trs a que ns temos, ns temos o que tem de melhor no mundo. Talvez a gente no tenha a quantidade que eles tm. Recurso e a questo organizacional (15)

tecnolgicos de padro mundial, mas no na escala dos concorrentes internacionais.

(45) A empresa reconhece ainda ter Eu confesso que tem algumas pessoas que hoje se sarem da F5, ela vai dependncia elevada de uns poucos balanar e balana mesmo, porque no tem outras pessoas para colocar no profissionais detentores do lugar. conhecimento do processo de a gente conseguir uma produtividade e qualidade sem depender tanto do construo operador. (46) O sucesso da empresa est em Tudo bem, no est aparecendo gente. Mas tudo bem, est aparecendo grande parte baseado na dedicao mquinas, est aparecendo software, est aparecendo tudo que est pessoal dos proprietrios que comeando a facilitar, que no est dependendo tanto da mo humana. dedicam todo o seu tempo e Estamos baseados nessa busca de tecnologia para poder suprir a falta de recursos ao negcios mo de obra. (47) Todo o resultado obtido pela voc percebeu que todas as ferramentarias antigas fecharam, quebraram. o restante fechou, todas quebraram. Toda a ferramentaria movida, eu acho, pelo sonho, pelo teso dos donos. Entendeu? S que cara, o trabalho em ferramentaria rduo e aquilo ali vai te minando, minando, voc vai perdendo o seu gs, voc vai perdendo o seu gs e vai perdendo o seu gs e chega em um determinado ponto de dizer assim: Gente, cansei. Cansei, eu no quero mais isso. A gente tem uma empresa que eu no posso controlar a produtividade. Matrizaria voc no tem meio de controlar nada de produtividade, nada. Sabe que tanto eu posso colocar uma pea l que o cara vai demorar dez horas, como 50 horas. Como que voc vai l cobrar esse trabalho? Ento, um trabalho cansativo, que voc tem que estar aqui 24 horas por dia. matrizaria ficou dois, trs anos sem investir, j era. So Paulo foi a pioneira em ferramentaria. Mas o que aconteceu? Os caras cansaram, cansaram, foram cansando. Acabou o sonho, fechou. O que est acontecendo em Joinville? Joinville h cinco anos atrs parecia que ia derrubar, eliminar Caxias. S que os caras foram cansando, cansando, cansando, e hoje... Sabe? Esto desanimados, j no esto mais investindo, j esto pensando mais no lazer deles do que na empresa. empresa reinvestido na forma de equipamentos tecnolgicos de ltima gerao. (48) A ferramentaria exige constante atualizao tecnolgica sob pena de obsolescncia em espao de dois a trs anos.

Gesto do Recurso e oligopsnio concentrao de clientes (16)

linha branca. (Linha branca?) . Que um segmento, eu acho que muito (49) A linha branca um segmento mais justo para trabalhar do que as mais justo do que trabalhar para uma montadora em termos financeiros, automobilsticas, mas no tem em termos de organizao seria muito melhor trabalhar com a linha escala. branca. voc sabe que uma linha branca no tem o poder de trabalho que tem uma automobilstica. que na linha branca so duas, trs empresas que (50) Uma estratgia para se lidar com o mandam no Brasil, e duas delas, hoje, praticamente, fazem todas as poder das automobilsticas ferramentas l fora. Ento, eram clientes que a gente tinha, que hoje no diversificar os processos, tem mais. oferecendo moldes e estampos ao mercado. voc tem sempre que diversificar, voc no pode ficar s na mo da montadora no. (51) Uma empresa nunca pode ficar totalmente dependente das Nunca faa da sua empresa ficar na dependente de uma montadora. automobilsticas sob pena de Nunca. Por qu? Porque ela te quebra, ela te quebra. A partir do momento quebrar. que voc ficar dependente de uma montadora, ela te quebra. Ela comea a ter o domnio e voc imagina uma estrutura grande e voc ficar (52) A empresa declara que embora dependendo de uma montadora. tenha sido apontada como destacada, na verdade, vem Alguns trabalhos esto deixando aqui mais para dar uma ajuda para ns perdendo competitividade por A nossa empresa vem perdendo tambm gs, por causa disso a, que voc causa da concorrncia global. no sabe, para voc investir tem que ter recurso. E cada vez ns estamos perdendo mais. A linha branca mais parceira, mais coerente nos preos. Entendeu? Como so estruturas menores.

Recursos e a gerao de valor (17, 18)

dono de ferramentaria tem que pensar o seguinte, sempre fazer a coisa boa, no interessa se voc vai ganhar o dinheiro, ganhar nesse produto ou no. Porque no adianta, ferramenta um negcio que voc no sabe quanto realmente vai custar, voc calcula X, voc pode ganhar como perder. Por qu? que nem eu te falei: -Voc nunca sabe uma mquina se vai dez horas ou vai cem horas. (Tem uma incerteza?) Voc tem uma incerteza mesmo perdendo dinheiro ns no podemos deixar o foco da qualidade.

(53) A empresa adota a qualidade deve ser O atendimento a

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Recursos e apropriao de valor (19, 20) Vantagem Competitiva e poder de barganha (21)

Eu acho que ns nunca tivemos problemas financeiros. Mas volto a dizer, (54) A empresa nunca teve problemas financeiros mas todo o resultado do eu e meu scio, a gente investe 100% dentro da F5. (Entendi.) Entendeu? negcio reinvestido. No temos casa na praia, no temos... 100% o pensamento em F5. (Entendi.) S que isso a vai cansar um dia. claro que qualidade conta muito, qualidade conta bastante, mas a gente tem que trabalhar, hoje, preo. No adianta, hoje est tudo muito nivelado, no adianta, em alguns casos, no adianta: -Por ser na F5 que conta o preo. Ento, ns temos que trabalhar em cima de custo. (55) Vantagem em qualidade condio de sobrevivncia no mercado ou de desempate quando os concorrentes esto nivelados no preo

Existe um diretor desse projeto. (Sim.) Um gerente para esse projeto. Ele (56) O poder do cliente coloca a empresa na busca constante de tem X de grana para fazer esse projeto. Ento, ele tem que fazer esse reduo de custos com melhoria da projeto com esse dinheiro. O que vai acontecer depois com essas qualidade ferramentas que vo acontecer no cabe a ele. O interessante ele colocar o projeto rodando. Ento, o negcio dele o qu? comprar barato. (57) A busca intensiva por reduo de custo acaba comprometendo a No interessa se depois l na produo vai funcionar ou no vai, isso no qualidade da ferramenta, que s cabe mais a ele, isso a j passou a alada para outro cara, na produo ser evidenciada quando estiver em outro cara. Interessante que ele tinha X para fazer esse projeto e ele vai produo e quando os gestores do fazer com X. projeto (automobilsticas) no o diferencial da F5, alm de tudo isso, que ns mexemos com estampo, estiverem mais envolvidos. ferramentas de corte, estampo, repuxo. Isso me d uma condio de, tipo assim, de: -Bom, no dar tanto em injeo e eu vou um pouquinho para estampo eu no preciso ficar com tanta fome para cair na mo da montadora, eu posso me dar ao luxo. Eu acho que montaram uma concorrncia muito violenta dessas montadoras. (Ok.) Entendeu? um negcio canibal, cara, dessas montadoras. Entendeu? Eu no sei. Esses caras, eu acho que por muito custo de produtividade, de custo, baixar custo. Cara, eles abrem uma reunio, a primeira palavra : Bom, a reunio hoje comea com uma reduo de 5%. A voc pega a cadeia dos transformadores de injeo, cara, quantos caras j faliram, quantos transformadores j faliram. Em matria de montadora no existe nada de parceiro com as . eu acho que ainda o sonho dos donos que alimenta isso a,...

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FERRAMENTARIA F6 Cdigos
Razes para o destaque das ferramentarias (1, 2) Destaque e o aumento da disposio do cliente a pagar (3) A gente atua mais ou menos na mesma faixa que os nossos concorrentes diretos Em moldes de injeo, que so moldes de maior tecnologia, sim. Em moldes de para-choque, de painel, o nosso preo, o preo da Belga, da F5, Assis Moldes so muito semelhantes. Hoje, nas montadoras, exigir uma qualidade, a qualidade um ponto que est implcito no negcio. Ento no se discute. O molde tem que ter a qualidade. Hoje, existe um caderno de encargos e tem que fabricar o molde conforme o caderno de encargos. Se ns fabricarmos esse molde aqui ou na Belga, o molde ser o mesmo molde. -Eu quero molde assim, eu quero pino extrator dessa marca, eu quero cmera quente dessa marca, eu quero que o ao seja esse. O diferencial est na qualidade de execuo do molde e eu considero que todas as empresas tm a mesma qualidade (6) A empresa encontra-se em paridade competitiva com seus concorrentes diretos (7) A qualidade gera aumento de disposio a pagar porque est implcita no negcio (8) Os requisitos de qualidade esto contidos no caderno de encargos exigidos pelas montadoras. (9) O padro tcnico do molde fabricado pela empresa o mesmo que o do concorrente, se fosse ele o escolhido para o projeto.

Entrevistas
a gente tem nossa qualidade reconhecida dentro da automobilstica. E os nossos moldes de alta complexidade tambm so reconhecidos, a gente especialista em molde de bi-injeo, tri-injeo em moldes parachoque e painel que no tem muitos que fazem no Brasil

Temas
(5) A empresa reconhecida pela capacidade de construo de moldes de alta complexidade

Recursos que embasam o destaque das empresas (4, 6)

Hoje ns temos mquinas de grande porte, mquinas de cinco eixos, eletroeroso e dois cabeotes. Isso nos d um lead time, a gente consegue buscar em um tempo muito curto a fabricao de um molde comparando com os demais do mercado. A gente trabalha com softwares de primeira linha que Unigrafic a gente tem uma agilidade muito grande na parte de engenharia. No mximo em cinco anos voc tem que repor seu equipamento, fica defasado, tem que buscar. o segredo de qualquer ferramentaria so as pessoas. O equipamento uma condio necessria. Eu considero muito mais importante, vamos supor, a equipe, porque ns j fizemos moldes aqui sem o equipamento que a gente tem hoje, com a mesma complexidade que tem hoje, com um tempo muito maior, demorava 100 dias para fazer um molde, hoje eu fao em 60. O mesmo molde que eu fazia l atrs, com a mesma qualidade. S demorava mais tempo. Eu diria que o grande sucesso dessas empresas est aonde no arrojo do proprietrio de investir e de investir numa equipe. Ou seja, de investir economicamente num equipamento e ter a coragem de... Porque muitas vezes se coloca o equipamento aqui, se d uma entrada no equipamento, a maioria das vezes. E se acredita que aquele equipamento vai trazer mais negcios, que ele vai girar, que ele vai pagar aquele investimento este arrojo de alguns, eu acho que um dos grandes motivos. E o outro saber que ferramentaria uma equipe e contratar a equipe para isso. Ento, eu acho que a diferena est a. Se voc pegar as equipes so muitos fortes. Todas tm, mais ou menos, o mesmo equipamento.

(10) A empresa se diferencia pelo conjunto de recursos tecnolgicos que possui, o que lhe possibilita atendimento de moldes de grande porte e diminuio do tempo de fabricao. (11) A empresa se diferencia pela constante atualizao tecnolgica de seus recursos e pelo aproveitamento dos mesmos por profissionais de alto desempenho. (12) A empresa, sem os recursos tecnolgicos, fazia ferramentas de mesma complexidade que as feitas com emprego de tais recursos, mas o prazo de entrega era maior. (13) O sucesso da empresa est no arrojo do proprietrio em investir nos recursos tecnolgicos e na montagem da sua equipe de trabalho. (14) Nas empresas diferenciadas as equipes so muito fortes e todas tem mais ou mesmo os mesmos equipamentos.

Valor do Recurso (7)

o nosso cliente vem aqui. Se ns no tivermos esse equipamento, primeiro que a gente no faz molde o recurso que o cliente enxerga o equipamento. O cliente tem que enxergar, ele tem que levar uma mquina da [nome inaudvel], se no tem uma mquina rpida, voc no tem prazo. Ento, o que o cliente v? V se vai ter condio tcnica, se vai ter condio de prazo, se vai entregar um bom produto. Sem esse investimento, ele vem aqui, ele olha: -Bom, primeiro que no vai entregar no prazo, segundo tecnicamente no tem condio. Voc j nem corre. a nossa rotatividade baixssima, o nosso cliente veio aqui h cinco anos

(15) O valor dos equipamentos, ou recursos tecnolgicos, est na sua tangibilidade e imagem de segurana e solidez transmitida ao cliente. (16) A disponibilidade dos equipamentos gera a presuno de capacidade de atendimento no prazo e na qualidade que o recurso possibilita ofertar ao cliente.

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atrs, ele vem hoje, ele vai tratar com as mesmas pessoas. o acompanhamento do nosso cliente, ele abastecido com fotos e cronogramas semanalmente. Semanalmente ele recebe um cronograma com fotos da evoluo dos trabalhos, ao por ao. Ento, isso d segurana a ele. Ele enxerga isso como um ponto positivo, quando eles compram no Brasil, eles tm de ter uma vantagem para no comprar l fora. Porque l fora eles tm de acompanhar, eles tm de mandar gente pra l.

(17) A rotatividade dos profissionais que integram a equipe de trabalho da empresa muito baixa e isso cria vnculos entre os profissionais e os tcnicos do cliente que acompanham o projeto, o que resulta em segurana como valor percebido pelo cliente. (18) A empresa gera, para o cliente, informaes peridicas e documentadas sobre todos os estgios de avanamento do processo (19) A proximidade para o acompanhamento do projeto um diferencial competitivo para as empresas nacionais

Raridade do Recurso (8, 9, 10)

elas so iguais, todas elas trabalham com mquinas de ponta, com mquinas de primeiro mundo, mquinas rpidas, mquinas de cinco eixos. Agora, se eu for pegar o mercado, 90% das demais no tm esse tipo de equipamento. Isso uma vantagem perante as demais. Estas quatro tm que se manter, porque a estrutura muito pesada, a estrutura de funcionrios para obter muito caro. O equipamento que est que na China, nos Estados Unidos e est no Japo so os mesmos que ns temos aqui. Poucas ferramentarias do mercado tm mquinas desse porte. So feitas reunies para todos ficarem a par da atividade que vai ser feita, como vai ser feito, quando vai ser feito. Isso tambm o cliente participa, ele informado dessas atividades. Hoje, tem de se integrar o mximo possvel. Quer dizer, essas equipes por sua vez faz reunies com a sua equipe. Mas a parte que comum da empresa, na verdade, so seis supervisores de todas as reas. o mercado mais difcil que eu tenho trabalhado de montadoras. O recebimento pior, ele te pressiona mais, o preo no o melhor. Mas, ele nos mantm, ele gira, ele tem muitos moldes girando e assim por diante A gente atua muito mais forte, comercialmente, fora das montadoras do que com as montadoras. A montadora vem a ns

(20) Entre as ferramentarias de ponta os diferenciais competitivos so os mesmos. (21) O custo para manuteno da estrutura de mquinas e da equipe de funcionrios muito alta e no so todas os competidores que conseguem essa situao.

Recurso e a questo organizacional (15)

(22) O processo construtivo compartilhado entre todos os integrantes da equipe de trabalho.

Gesto do Recurso e oligopsnio concentrao de clientes (16) (23) O mercado automobilstico o mais difcil de se trabalhar, devido s altas exigncias e presso por preos baixos (24) O mercado automobilstico quem sustenta a estrutura das ferramentarias (25) A empresa no faz tanto esforo comercial para ter os servios das automobilsticas que procuram as ferramentarias. (26) A empresa dedica-se comercialmente a prospectar trabalhos fora da cadeia automobilstica Recursos e a gerao de valor (17, 18) Todo o investimento que se faz para reduzirmos o nosso custo interno. Aquilo que ns fazamos em 20 horas, entra um equipamento para a gente tentar fazer em 12. A que est a vantagem. A montadora no vai pagar nada a mais por isso. Como que a gente sobrevive? Em eficincia. Teve de buscar eficincia dentro de fbrica. Primeiro, o cliente tem de estar satisfeito ou ele no vai nos dar o trabalho. Isso um ponto fundamental. E o objetivo da empresa buscar o lucro. Ento, este investimento que feito justamente para te manter o teu cliente, a sua equipe, aumentar a sua produtividade. em 10 anos como a gente comentou antes. A empresa, hoje, est... No buscou capital, ou seja, no buscou financiamento. Ela investiu com capital prprio nesse perodo. Aumentou, saiu a de 25 funcionrios para 100 funcionrios que tem hoje. O quadro de mquinas com a capacidade de produo aumentou na faixa a de 700% em 10 anos se o nosso cliente est nos dando trabalho, a gente subentende que ele esteja satisfeito. E se conseguiu investir a esse ponto, sinal tambm que a empresa est ganhando. (27) Os recursos da empresa que geram vantagem competitiva esto exclusivamente voltados para a busca da eficincia e da diminuio do custo de fabricao. (28) A satisfao do cliente condio para existncia dos negcios, a partir da qual a empresa atua eficientemente para buscar o lucro. (29) Os recursos tecnolgicos visam atender o cliente em suas exigncias de prazo e qualidade ao mesmo tempo em que aumenta a produtividade e a eficincia no processo.

Recursos e apropriao de valor (19, 20)

192

(30) A empresa observa o crescimento baseado em investimento com capital prprio e entende que o valor criado foi apropriado. (31) A existncia de demanda associada com a capacidade de reinvestimento entendida pela empresa como evidncias de satisfao do cliente e realizao de lucro. Vantagem Competitiva e poder de barganha (21) eu tenho esse molde l fora por tanto, voc tem que me fazer por tanto ou eu vou mandar fazer l fora. Mas no bem assim. Mas eu quero dizer o termo exatamente esse, eles vm e te ameaa. Voc ter de saber at onde voc pode chegar. o cliente vem aqui hoje e te sempre joga a China na cara. (32) A empresa convive com presses crescentes da competitividade das firmas asiticas mas estabelece seu limite para negociao (33) O poder de barganha do cliente est baseado nas ofertas das empresas asiticas

Apndice 4 Quadro de Categorizao

Cdigos
DESAFIOS COMPETITIVOS NA IND. AUTOMOB. (1)

Temas M1

Temas M2

Temas M3

Temas M4

CATEGORIAS

(10) Competio da indstria automobilstica por escala.

(1)

(8) As automobilsticas tm que

lanar novos produtos com maior freqncia. (2)

Diversificao no mercado de automveis pressiona o aumento do nmero de lanamentos de novos veculos Antes um carro era lanado a cada 5 anos, hoje so de 1 ano e 8 meses a 2 anos para mudana do ciclo do carro.

(1) O conhecimento mudou. Hoje pode

ser obtido. Aquilo que era knowhow que alguns tinham, hoje est disseminado.

(2) O nmero de players menor do

que foi no passado.

194
(10) Ns procuramos parceiros que consigam reduzir os custos internos, de transformao, para que ele possa ser competitivo. (11) O budget construtivo da empresa automobilstica est abaixando a cada ano. (12) Hoje so 18 meses para construir os estampos. Antes tnhamos 60 meses. Por isso a necessidade de parceiros.

(8) No h coordenao do mercado nas

atividades produtivas para lanamento de novos veculos. A base de fornecedores sobrecarregada e tem que conviver com perodos cclicos de overload seguidos de ociosidade.

(17) O segmento
ferramenteiro sazonal, e isso impede as empresas de avanarem e criarem uma estrutura robusta.

CONSEQUNCIAS PARA O SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS (2, 3, 4)

ESCALA, NOVOS PRODUTOS, FREQUNCIA, INTERNACIONALIZAO E CUSTOS

(18) O custo de ociosidade

pesadssimo dentro da nossa indstria.

(9) A operao da indstria

automobilstica, na busca de custos, foi mudando, e quem tinha modelos totalmente insourcing, foi dando maior papel para a cadeia de fornecedores. (8) O desenvolvimento da indstria automobilstica em pases como Brasil, China, Russia, se d pela maturidade dos mercados tradicionais, pelo potencial de demanda nos novos mercados, e pela necessidade de um mercado de reposio para a indstria local.

(13) O veculo passou a ser uma

commodity de comparao.

(48) O desafio tentar chegar em um

custo idntico ou melhor ao que voc tem no contexto de comparao global.

(49) A comparao com o custo global

no atinge s o produto final, automvel, mas toda a estrutura de custo para fabric-lo.

195
(16) O investimento em
CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO FAZER X COMPRAR (6,7,8) ferramental gigantesco.

(35) Antes nos tnhamos 200

pessoas acompanhando estampos. Hoje temos 12 pessoas.

(50) Hoje para poder ganhar tempo em

um projeto voc inicia a execuo da ferramenta sem uma soluo final de design.

(17) A flexibilidade de se ter

uma ferramentaria interna muito grande.

(36) O custo de acompanhamento

dos projetos junto aos fornecedores de 1% do custo do projeto.

(18) Empresas dedicadas fabricao de

ferramenta no conseguem entender que, na verdade, elas no vendem uma ferramenta, mas algo que integrante no custo final do veculo, de uma geladeira ou de uma televiso. Eles no se comparam assim.

(18) H muitas modificaes nos

ferramentais antes da fase do lanamento do produto. Por isso necessrio trabalhar com antecipao e ter rapidez.

(19) O custo de se ter uma

ferramentaria interna mais alto.

(19) Ferramentarias comparam seus

custos de produo com o capital dedicado, com o custo de mo de obra e com hora mquina e o drive no esse mas sim quanto o produto que vai ser obtido pode pagar pela ferramenta.

(20) Na rea de ferramentaria o Brasil

tem uma boa reputao, tm boas empresas mas uma capacidade limitada. Inclusive nos momentos de vale de mercado, o Brasil at exporta essas ferramentas de estampagem.

TEMPO, OCUPAO E LOCALIDADE

(21) A indstria automobilstica tem

capilaridade e comparabilidade em qualquer lugar do mundo.

196
(21) H diferentes critrios de
seleo das ferramentarias conforme a complexidade dos moldes e/ou ferramentas. (18) No passado se considerava o menor custo. Hoje, no. O fornecedor que tem uma estrutura adequada. (16) Hoje o fornecedor tem que ser parceiro. (17) Parceria significa o fornecedor disponibilizar sua capacidade para atender a automobilstica nos momentos de overload. (18) O fornecedor pode propor melhorias no processo idealizado pela montadora.Tem surgido muitas novidades nesse meio entre fornecedor e cliente. (19) Fornecedor avaliado pela sua capacidade instalada, pelo tamanho das ferramentas que capaz de produzir e pela organizao. (20) Ns potencializamos o fornecedor de acordo com as caractersticas de cada empresa e orientamos o investimento necessrio para ele se tornar um parceiro de negcios com nossa montadora.

(22) No adianta nada eu poder comprar

a mquina que algum, no outro pas, tem. Eu tenho a ocupao que ele tem? E a, uma coisa que, no Brasil, ainda no muito bem trabalhada, custo de ociosidade.

(19) Mantemos uma alta

verticalizao por uma questo de ineficincia do mercado local.

(20) As ferramentarias no
acompanharam o nvel tecnolgico que ns requeremos.

(27) Existe uma baixa ocupao de

alguns equipamentos. (25) Os concorrentes internacionais tm mais escala porque eles tm investimentos em tecnologia e processos. (26) As boas ferramentarias brasileiras esto firmadas em cima de tradio. (31) O custo das ferramentarias estrangeiras menor por causa da ocupao e da capacidade. (32) A indstria automotiva, premida por uma nova realidade de mercado, vai buscar no o menor custo mas o menor tempo.

(21) Seria favorvel para a

automobilstica se os fornecedores tivessem a tecnologia que ns temos, mas eles no tm.

CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO COMPRAR DE QUEM E POR QUE (9)

(22) Ns nos dispomos a

pagar mais caro em determinado perodo onde se tm um overload para algumas atividades. (8) arriscado ficar altamente dependente do mercado externo. (9) Manter uma ferramentaria interna para peas de grande porte estratgico. (10) H poucos fornecedores capacitados para fornecer ferramental de alta qualidade. (11) A capacidade tecnolgica e o tempo so mais determinantes que o fator econmico na deciso de compra de uma ferramenta. (12) Ferramentaria necessita de automao no processo para reduo da dependncia da mo de obra e aumento da qualidade e preciso nos produtos. (13) O que se espera de uma ferramenta que ela funcione quando estiver na linha de produo.

(31) As ferramentarias nacionais de

ponta no conseguem atender porque existe um ciclo de alta tomada de ferramentas seguido por uma queda.

(32) No exterior as ferramentarias

italianas e alems, por exemplo,procuram manter uma ocupao sempre. A estratgia maior deles combinar a busca da eficincia com tcnica e ocupao de mquina que d um bom preo final.

(35) Existe uma diluio dos custos entre

as ferramentarias europias. Uma complementao. (33) No Brasil a concorrncia rouba o pessoal um do outro e no se faz investimentos em tecnologia de processo.

197
(37) As automobilsticas no preferem
comprar ferramentas no mercado externo, pois gerenciar distancia extremamente complexo.

(38) A razo de se comprar no exterior

por formulao econmica.

(39) Outra razo de se comprar no

exterior a capacidade disponvel.

QUALIDADE E ESTRUTURA

(40) S se conhece o desempenho da

ferramenta quando ela entra em uso. So necessrios ajustes finais.

(41) A distncia torna mais difcil o

processo de validao das ferramentas.

(42) A indstria automobilstica se

dispe a pagar um overprice local porque o custo final seria melhor.

(43) A indstria automotiva no compara

preo com preo mas custo total com custo total.

(44) As ferramentarias de destaque so

identificadas por especializao e pela capacidade de fazer ferramentas de grande porte.

(45) O Brasil tem algumas vantagens que

precisam ser exploradas, e uma delas o fato de estar muito prxima ao local.

(46) Voc conta nos dedos os pases que

conseguem ter o custo que o Brasil poderia ter por ter uma acearia local.

(47) O pnalti logstico impactante para

o negcios.

(48) Boas ferramentarias indicadas tem

polticas de preo firmadas. Existe flexibilidade comercial mas no rompem com sua poltica, pois ela vende um diferencial: cumpridora de prazo e todos sabem que a ferramenta entra em funcionamento.

198
(22) As automobilsticas tm
poder de compra sobre as ferramentarias.

(30) O desenvolvimento do
fornecedor ocorre pela oferta de novos negcios como moeda de troca pelo bom resultado gerado nos negcios anteriores com a montadora.

(49) Muitas vezes a montadora tem que

suprir a inteligncia para a confeco dos meios. A empresa supridora da ferramenta mera fornecedora de transformao.

(23) As automobilsticas fazem

cotao de ferramentas em empresas fora do pas.

(50) Quando o fornecedor fornece a

soluo o poder est com ele.

(24)

No Brasil existem ferramentarias competentes. processo de construo das ferramentas ocorrem muitas modificaes no produto e no projeto.

(31) O fornecedor assume

compromissos de investimentos e ampliao da capacidade instalada para continuar atendendo a automobilstica.

(51) Fornecedores de conjuntos finais

de partes do automvel demandam muitas ferramentas, e negociam com vrias montadoras, o que lhes d mais poder do que se fosse uma montadora sozinha

(25) Simultaneamente ao

RELAO COM AS EMPRESAS DE DESTAQUE (10,11,12,13)

(32) A montadora valoriza a

capacidade de pronto atendimento, suprimindo at mesmo as fases de negociao, por conta da relao de parceria que desenvolve com o fornecedor.

(26) Podem haver diferentes

processos para se obter a pea a partir de uma ferramenta

(27) Os processos de construo

de ferramentas so simulados

(28) Os recursos tecnolgicos de

simulao esto disseminados.

(33) A parceria gera ao

fornecedor a expectativa de que a Automobilstica manter a ocupao de sua capacidade instalada.

(29) Ainda h incertezas no

processo de construo que s no teste final sero resolvidas.

(34) A automobilstica trata o

fornecedor como se fosse pertencer ao processo das montadoras.

(35) A automobilstica envolve o

fornecedor nos seus processos, conferindo-lhe participao e transferindolhe responsabilidade.

(36) H uma dependncia mtua

entre fornecedor e automobilstica.

(37) No processo comercial, as

montadoras impem suas condies.

(36) A automobilstica usa as

planilhas dos custos internos de seus fornecedores para negociar e questionar as disparidades de preos de cada etapa do processo de construo.

199

Cdigos
Razes para o destaque das ferramentarias (1, 2)

Temas F1
(2) Qualidade dos produtos e servios a razo do destaque. (3) Os negcios ocorrem porque a ferramenta produz em conformidade com as expectativas dos clientes. (4) Empresa no tem rea comercial e recebe os trabalhos por indicaes e histrico de fornecimento.

Temas F2
(55) So poucas as empresas com condies de atender as automobilsticas no segmento de moldes e estampos. (56) A escassez na capacidade de atendimento de natureza tcnica e fsica, por razo de complexidade e porte das ferramentas.

Temas F3
(18) histrico de comprometiment o, cumprimento de prazos, cumprimento da qualidade esperada pelo cliente e a gente d garantia do nosso servio.

Temas F4
(22) A empresa tem um estrutura completamente hierarquizada e no depende de terceiros para fabricao de estampos.

Temas F5
(2) empresa se diferencia pela qualidade dos trabalhos que foi alcanada devido ao pioneirismo em investimento de equipamentos de alta velocidade e preciso (3) Empresa buscou padro tecnolgico dos concorrentes globais (4) A mo de obra especializada diferenciada e reconhecida pelos clientes (5) A empresa fez investimentos com recursos prprios

Temas F6
(34) A empresa reconhecida pela capacidade de construo de moldes de alta complexidade

CATEGORIAS

PREO, PRAZO, QUALIDADE E A CRIAO DE VALOR PARA O CLIENTE

Destaque e o aumento da disposio do cliente a pagar (3)

(5) Destaque no permite praticar preos superiores ao que praticado pela concorrncia. (6) Os preos so cada vez mais achatados e determinantes para a escolha do fornecedor.

(57) O destaque da empresa no lhe permite praticar preos superiores aos da concorrncia. (58) O aumento da disposio a pagar ocorre mais por aumento de demanda e consequente aumento do poder de negociao do que pela percepo de benefcio.

(23) O aumento da disposio a pagar est ligado ao aumento da demanda do mercado (24) O aumento da disposio a pagar est ligado qualidade superior e cumprimento de prazo de entrega.

(6) No contexto nacional h aumento da disposio a pagar para projetos mais complexos devido a confiana na empresa (7) No contexto global a maior disposio a pagar no existe (8) H vantagens de se fazer ferramentas no Brasil quando a necessidade de acompanhamento e modificao de

(35) A empresa encontra-se em paridade competitiva com seus concorrentes diretos (36) A qualidade no gera aumento de disposio a pagar porque est implcita no negcio (37) Os requisitos de qualidade esto contidos no caderno de encargos exigidos

200
(59) O fator preo o que determina a vitria na concorrncia. (60) Os investimentos feitos na empresa bem como os benefcios de valor agregado no so levados em contato diante de uma proposta de preo mais baixo. (61) S ganha pedido por preo superior se o mercado estiver saturado. (62) A demanda no segmento de moldes e estampos automobilsticos uma funo dos desenvolvimento de novos veculos. (63) O mercado interno fica com o excedente do que encomendado primeiramente no mercado externo. (64) As exigncias das montadoras sobre as ferramentarias so muito elevadas. Recursos que embasam o destaque das empresas (4, 6) (7) Recursos que embasam o destaque so recursos tecnolgicos utilizados nos processos, que so extremamente (65) Uma das maiores dificuldades das ferramentarias a falta de mo de obra especializada. (66) A deficincia de mo de obra suprida pela atuao direta dos (3) A diferenciao est cada vez mais difcil e hoje ela est nos detalhes. A empresa investe no atendimento e no relacionamento (25) So recursos que geram vantagem competitiva o conjunto de equipamentos, softwares e profissionais experientes que do empresa a (10) A Empresa tem profissionais diferenciados que so chaves (11) Essa diferenciao pela equipe de profissionais reconhecida pelos (39) A empresa se diferencia pelo conjunto de recursos tecnolgicos que possui, o que lhe possibilita atendimento de moldes de grande produto crtica. (9) H vantagem na importao para ferramentas provisrias devido reduo de prazo oferecida pelas concorrentes asiticas. pelas montadoras. (38) O padro tcnico do molde fabricado pela empresa o mesmo que o do concorrente, se fosse ele o escolhido para o projeto.

(4)

201
atualizados, e o conhecimento especializado em processos de conformao. proprietrios administrao empresa. na da (5) exclusivo para se diferenciar. Para cada projeto feito um book que um manual tcnico de manufatura. A empresa prospecta novos projetos e tem metas para aumento da carteira de clientes. possibilidade de atender as montadoras com ferramentas de grande porte, na qualidade e prazos requeridos pelos clientes. (26) O fato de ter uma estrutura para manter todas as atividades que envolvem a construo de ferramentas dentro da empresa (desenvolvimento, projeto, modelao, ferramentaria, estampagem, medio) um recurso que gera vantagem competitiva. clientes (12) A empresa tem um poltica de cumprimento de contrato. (13) A empresa sabe escolher o projeto certo na hora certa e no busca escala. (14) Os scios tem histrico profissional em ferramentaria. (15) A competio na indstria automobilstica acirrada e no h coordenao entre os lanamentos, o que deixa o mercado de desenvolvimento de novos veculos sazonal (16) H uma desorganizao na cadeia de desenvolvimento de novos veculos o que gera impreviso para os fornecedores. (17) Os clientes interferem no cronograma de fabricao e impem alteraes no meio do processo causando atrasos na carteira do cliente. (18) A ferramentaria porte e diminuio do tempo de fabricao. (40) A empresa se diferencia pela constante atualizao tecnolgica de seus recursos e pelo aproveitamento dos mesmos por profissionais de alto desempenho. 5. RECURSOS DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA

(67) O acompanhamento de todo o desenvolvimento das ferramentas pelos proprietrios uma das razes para a vantagem competitiva da empresa. (68) Os proprietrios, que ficam em tempo integral na operao, detm conhecimento tcnico sobre o processo de construo do ferramental e tm formao na rea de gesto. O embasamento tcnico e de gesto so diferenciais para a empresa. (69) A empresa detm conhecimento especializado em processo de construo e utiliza para otimizar as operaes e o custo operacional da pea final, gerando benefcios ao cliente. (70) A empresa oferece um processo confivel aos seus clientes. (71) A empresa tem

(6)

(41) A empresa, sem os recursos tecnolgicos, fazia ferramentas de mesma complexidade que as feitas com emprego de tais recursos, mas o prazo de entrega era maior. (42) O sucesso da empresa est no arrojo do proprietrio em investir nos recursos tecnolgicos e na montagem da sua equipe de trabalho. (43) Nas empresas diferenciadas as equipes so muito fortes e todas tem mais ou mesmo os mesmos equipamentos.

202
uma estrutura para try-out considerada importante e rara no mercado. (72) A empresa diversifica o processo produtivo visando otimiz-lo. (73) O diferencial da empresa est em oferecer ao cliente aquilo que ele realmente comprou e essa caracterstica o mercado como um todo no observa. (74) Quando o cliente compra uma ferramenta para executar uma determinada pea em condies e quantidades determinadas, a empresa garante o funcionamento da ferramenta nas condies acordadas. (75) A empresa, ao se responsabilizar pelo resultado do produto / servio, nem sempre aceita o processo idealizado pelo cliente. A empresa tem uma postura tcnica intransigente para alguns clientes. (76) A empresa no tem como controlar a impreviso do cliente. (19) A empresa no pode visar crescimento pois no tem como sustentar a estrutura ante o elevado custo de ociosidade e sazonalidade.

203
transparente na gesto do processo de construo de ferramentais, o que gera confiana e favorece o relacionamento com os clientes. (77) A empresa est frente de concorrentes e de clientes em sua sistemtica produtiva. (78) A empresa adota inovaes no processo visando otimizao constante nos processos de usinagem e mudana na cultura na sistemtica de trabalho do ferramenteiro. Valor do Recurso (7) (8) O conhecimento de processo possibilita a eliminao de erros na fase final da entrega das ferramentas, (9) A diminuio eliminao erros fundamental para cumprimento prazos fabricao. ou de o de de (79) A empresa a preferida pela sua qualidade, mas pode ser preterida se no atingir o preo estabelecido pelo cliente. (80) Os profissionais que negociam em nome do cliente no tm liberdade para decidir por uma ferramentaria mais capacitada se os preos no seguirem os objetivos das Automobilsticas. (81) A empresa atua ao (27) A empresa vende o seu produto final (estampo) e os servios relativos a cada etapa do processo de construo, individualmente, como estratgia de diversificao, adaptao demanda do mercado e ocupao da capacidade instalada. (20) Os profissionais talentosos esto cada vez mais escassos e disputados no mercado (21) necessrio um tratamento especial com esses profissionais (44) O valor dos equipamentos, ou recursos tecnolgicos, est na sua tangibilidade e imagem de segurana e solidez transmitida ao cliente. (45) A disponibilidade dos equipamentos gera a presuno de capacidade de atendimento no prazo e na qualidade que o recurso possibilita ofertar ao cliente.

6.

VALOR E RARIDADE DOS RECURSOS

(10) A estrutura tecnolgica prpria d visibilidade e

204
confiana cliente ao ponto de conseguir mudanas na sistemtica de trabalho do cliente. (46) A rotatividade dos profissionais que integram a equipe de trabalho da empresa muito baixa e isso cria vnculos entre os profissionais e os tcnicos do cliente que acompanham o projeto, o que resulta em segurana como valor percebido pelo cliente.

(11) A estrutura tecnolgica possibilita capacidade de reao s intercorrncias durante o processo.

(47) A empresa gera, para o cliente, informaes peridicas e documentadas sobre todos os estgios de avanamento do processo (48) A proximidade para o acompanhamento do projeto um diferencial competitivo para as empresas nacionais Raridade do Recurso (8, 9, 10) (12) O conhecimento em processo de conformao dominado por um pequeno nmero de concorrentes (82) O sistema de trabalho praticado pela empresa no disseminado na concorrncia. (83) Quando concorrentes tm acesso ao sistema de trabalho da empresa e procuram copiar, no sabem utilizar. (7) A poltica de atendimento especfica da empresa e tem mais impacto para diferenciao do que o servio em si ou o porte da empresa. (28) Somente empresas do mesmo porte, que so poucas, detm esses recursos. (29) Os recursos tecnolgicos so sempre atualizados pela empresa. (30) Os recursos esto disponveis a qualquer empresa, mas a imagem da (22) A empresa pioneira em investimento de mquinas de alta velocidade e alta rotao, o que aumentou a qualidade (acabamento) das ferramentas. (23) Os profissionais de alta (49) Entre as ferramentarias de ponta os diferenciais competitivos so os mesmos. (50) O custo para manuteno da estrutura de mquinas e da equipe de funcionrios

205
(84) A empresa considerada pioneira em certificao de sistemas de qualidade numa ferramentaria e na obteno de softwares de simuladores de repuxo. empresa, construda ao longo dos anos, algo raro. qualificao tm dificuldade de transmitir seus conhecimentos e experincia aos demais colegas (24) O investimento em equipamentos de alta tecnologia se d para diminuir a dependncia da mo de obra especializada (25) A empresa conta com recursos tecnolgicos de padro mundial, mas no na escala dos concorrentes internacionais. Imobilidade do Recurso (5, 11 a 14) (13) O conhecimento em processo de conformao disseminado por alguns funcionrios, mas nenhum domina o processo como um todo. (14) O conhecimento em processo de conformao no transfervel, mas desenvolvido como resultado cumulativo da experincia vivida dentro da empresa. (17) Nossos concorrentes no entendem como (85) A cultura dos funcionrios que transitam pelas empresas concorrentes a da crtica ao que no deu certo, mas no se disseminam as boas prticas, o que favoreceria todo mercado. (86) A ferramentaria precisa de pessoas chaves para fazer as coisas acontecerem. (87) Mesmo uma ferramentaria em situao de vantagem competitiva no consegue facilmente reproduzir os (8) No sabemos ao certo porque somos diferenciados. Nossa vantagem est baseada no fator humano associado com o know how industrial (31) Os proprietrios so oriundos da indstria automobilstica e tm conhecimento tcnico e relacional que favorecem os seus negcios (32) Os recursos e as estratgias utilizadas pela empresa so conhecidas no mercado. (26) A empresa reconhece ainda ter dependncia elevada de uns poucos profissionais detentores do conhecimento do processo de construo (27) O sucesso da empresa est em grande parte baseado na dedicao pessoal dos proprietrios que dedicam todo o seu tempo e recursos ao negcios (28) Todo o resultado obtido pela empresa reinvestido na muito alta e no so todas os competidores que conseguem essa situao.

(9)

7.

IMITABILIDADE IMPERFEITA E A QUESTO ORGANIZACIONA L

206
nossa empresa consegue fazer alguns trabalhos, diante do volume de ferramentas que aceitamos fazer. Ns entendemos. (19) O conhecimento do processo de conformao disseminado entre profissionais da rea de projeto. Fora desse setor, o conhecimento operacional ou de execuo. Recurso e a questo organizacional (15) (20) O conhecimento do processo de conformao est vinculado ao processo organizacional e na maneira da gesto que aberta e compartilhada na busca da soluo das melhores prticas do processo construtivo. (22) A concorrncia muito grande e sem um custo menor de fabricao a empresa no ir sobreviver. (88) A empresa mantm controle sobre a sistemtica de melhoria constantes do processo (33) A viso da empresa compartilhada dentro da organizao. fatores de sucesso de uma unidade para sua filial. forma de equipamentos tecnolgicos de ltima gerao. (29) A ferramentaria exige constante atualizao tecnolgica sob pena de obsolescncia em espao de dois a trs anos.

(51) O processo construtivo compartilhado entre todos os integrantes da equipe de trabalho.

Gesto do Recurso e oligopsnio concentrao de clientes (16)

(10) Os lucros so menores e a concorrncia aumentou. (11) O mercado est muito focado em preo. (12) A empresa gerencia a oscilao do

(30) A linha branca um segmento mais justo para trabalhar do que as automobilsticas, mas no tem escala. (31) Uma estratgia para se lidar com o poder das

(52) O mercado automobilstico o mais difcil de se trabalhar, devido s altas exigncias e presso por preos baixos (53) O mercado automobilstico quem sustenta a

8.

GESTO DOS RECURSOS SOB PODER DE OLIGOPSNIO

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mercado com planejamento de capital de giro. automobilsticas diversificar os processos, oferecendo moldes e estampos ao mercado. (32) Uma empresa nunca pode ficar totalmente dependente das automobilsticas sob pena de quebrar. (33) A empresa declara que embora tenha sido apontada como destacada, na verdade, vem perdendo competitividade por causa da concorrncia global. Recursos e a gerao de valor (17, 18) (23) H um grande espao para um aumento da produtividade dentro da empresa. (24) Dentre os requisitos de custo, qualidade e prazo, a empresa tem vantagens em qualidade. (25) A empresa entende que quando conseguir melhorar os problemas de prazo, o de custo (89) A empresa modificou a normatizao do processo construtivo das montadoras oferecendo solues melhores. (90) Nem todas as automobilsticas so suscetveis as mudanas propostas pela seu fornecedor. (91) A montadora no apenas supre as capacidades dos fornecedores mas recebe deles tecnologia e (13) A empresa busca surpreender o cliente antecipando prazos de entrega. (34) Com a globalizao do mercado, no se consegue um overprice, mas o valor est na capacidade de se fazer com menos, atravs da otimizao do processo. (35) O fato de ter uma estrutura interna para realizao de todas as etapas do processo de construo permite empresa maior acompanhamento. (36) A vantagem da estrutura interna est (34) A empresa adota a qualidade como condio de paridade competitiva e vai buscar a diferenciao na eficincia em custos. estrutura das ferramentarias (54) A empresa no faz tanto esforo comercial para ter os servios das automobilsticas que procuram as ferramentarias. (55) A empresa dedicase comercialmente a prospectar trabalhos fora da cadeia automobilstica

(56) Os recursos da empresa que geram vantagem competitiva esto exclusivamente voltados para a busca da eficincia e da diminuio do custo de fabricao.

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se aproxima. sugestes, para melhoria da sua normatizao. (92) De uma maneira geral, quem comanda a relao so as automobilsticas. (93) Os preos das ferramentas esto sendo reduzidos pela necessidade do mercado e pelo que as ferramentarias esto ganhando. (94) Por meio da otimizao e melhoria constante do processo construtivo a empresa consegue reduzir os preos a manter suas margens. Recursos e apropriao de valor (19, 20) (26) A disposio do cliente a pagar por um benefcio percebido existe mas no significativa, pois muito prximo aos targets estabelecidos. (27) A eficincia em custo traduzida pela empresa por minimizao de perdas por erros de processo. (28) A empresa no busca a lucratividade mas em (95) Satisfao do cliente e retorno financeiro esto no mesmo nvel. (96) A empresa no trabalha sem retorno financeiro, mas precisa satisfazer o cliente para obter o retorno. (97) Os ganhos so satisfatrios porque a empresa investe e est crescendo. (98) A escala no prioritria, mas a margem de (14) Empresa faz proviso de contingncias com recursos prprios (38) A satisfao de cliente um meio para se conseguir o fim principal que o de ganhar dinheiro. Portanto as duas coisas andam juntas. (35) A empresa nunca teve problemas financeiros mas todo o resultado do negcio reinvestido. (57) A satisfao do cliente condio para existncia dos negcios, a partir da qual a empresa atua eficientemente para buscar o lucro. Os recursos tecnolgicos visam atender o cliente em suas exigncias de prazo e qualidade ao mesmo tempo em que aumenta a produtividade e a eficincia no processo. 11 Vantagem Competitiva e a Apropriao de valor. A questo da apropriao de valor Satisfao de cliente versus retorno econmico financeiro na capacidade de reao s intercorrncias durante o processo, o que ocorre com freqncia em desenvolvimento de ferramentas. (37) A terceirizao do processo gera problemas e custos logsticos.

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atendimento ao cliente, visando sobreviver ao processo de depurao do segmento que j ocorre no mercado. (29) A empresa foca a concorrncia internacional. (30) O mercado de ferramentaria de pouca atratividade e de grande risco. (31) As poucas ferramentarias que sobrarem no Brasil sero grandes e fortes. (32) A empresa busca agregar produtividade qualidade j conquistada. Vantagem Competitiva e poder de barganha (21) (99) A capacidade dos fornecedores requisito mnimo feito a todas as empresas que desejam concorrer no segmento. (100) A diferenciao d-se pelo preo. (101) Numa concorrncia a seleo das empresas por capacidade no se d equitativamente. (102) As melhores ferramentarias (15) Empresa estabelece limites na negociao, nunca inferiores ao seu ponto de equilbrio A empresa se considera na mo das montadoras porque a demanda desse segmento maior, o que ocupa a capacidade instalada da empresa e aumenta o poder (39) Os clientes tem buscado reduo constante dos preos e dos prazos e tem um poder de barganha para isso. (40) A empresa se esfora para acompanhar a tendncia de preos e prazos decrescentes mas estabelece um limite para isso. (41) A empresa minimizar o poder de barganha do cliente com a diversificao da (36) Vantagem em qualidade condio de sobrevivncia no mercado ou de desempate quando os concorrentes esto nivelados no preo (37) O poder do cliente coloca a empresa na busca constante de reduo de custos com melhoria da qualidade (38) A busca intensiva (30) A empresa convive com presses crescentes da competitividade das firmas asiticas mas estabelece seu limite para negociao O poder de barganha do cliente est baseado nas ofertas das empresas asiticas lucratividade sobre negcios realizados. (59) A empresa observa o crescimento baseado em investimento com capital prprio e entende que o valor criado foi apropriado. A existncia de demanda associada com a capacidade de reinvestimento entendida pela empresa como evidncias de satisfao do cliente e realizao de lucro.

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12. Gesto dos recursos em mercado de oligopsnio. Evidncias de relaes assimtricas entre clientes e fornecedores Efeitos sobre o processo de criao de valor Estratgias para atuar com vantagem competitiva em condies de oligopsnio

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captam negcios que os seus concorrentes homologados no foram capazes de atender e negociam condies melhores. (103) A empresa tem como estratgia aguardar a saturao do mercado para negociar em condies financeiras mais vantajosas. (104) A poltica das empresas automobilsticas global e o importante o preo. de negociao das montadoras. (17) O mercado automobilstico de moldes e estampos muito sazonal. atividades vendendo o servio em partes, ao invs da ferramenta toda. (42) O poder de barganha uma funo da demanda. por reduo de custo acaba comprometendo a qualidade da ferramenta, que s ser evidenciada quando estiver em produo e quando os gestores do projeto (automobilsticas) no estiverem mais envolvidos.

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O fato da empresa no ter passivos favorece seu poder de negociao. A empresa reinveste o que ganha no negcio.

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